INTR-ODUCERE

Leclia de fafd va fi dedicataprezentdrii principalelor aspecte pe care le presupune evaluarea lesurselor umane dintr-o companie: evaluarea posturilor si evaluarea performantelor individua e. in procesul de evaluare, in fuirctie de gradul de autonomie manifestat, veli intdlni mai multe tipuri de funclionari. Important este sd aveti o atihrdine adecvatd fafa de fiecare angajatinparte.

UAREA PERFORMAI\TEI PROF'E SIONALE II{DIVIT}UALE

Evaluarea performanfel.o; profesionale reprezintd un proces foarte irnportant penhu

companie. Principalul motiv pentru care se folosegte un sistem de evaluare a personalului il constituie identifi carea performanlelor angaj alilor, a capacrtd[Ii acestora, prin aceasta urrnarindu-se remunerarea echitabild a lor qi identifrcarea celor cu potenlial de promovare. De asemenea, printr-o evaluare obiectivd, se pot identif,rca necesitafile de insfiuire gi perfectionare profesio nala, angala\ii avdnd apoi po sibilitatea de a- gi imbunatdli performanlele profe sionale.
In procesul de evaluare, sunt intAlnite diverse

de

stiluli de
le --del"eldna__gc1[rnile, se autonomie. PlecAnd cie la

aceste aprecieri, intAlnim:

funclionari cu autonomie moderata; func{ionali cu autonomie putemica. autonomie foarte redusd

I

e poate spjtneAQ te,

eprivegt{motivdia,)
Competenfa acestri angajat este redusa. El nu poate indeplini o activitate, nu poate atinge un obiectiv sau rezolva o problema pentru ca nu are cunostinlele teoretice

informaliile, ideile si cunostinJele sd-i vina din afard qi mai ales de la conducdtor. Nu ;tie sd-qi foloseasca cunogtinfele de baza san experientele anterioare pentru arealuaactivitatea. Trebuie sd i se spund pennanent ce are de ficut si la nernoie sa i se arate,

sau practice necesare. Accepta ca

in nUlggmtetrreg@;

cauza este slab6 sau chiar foarte slabd.

El nu vrea sa-si

asume rdspunderea, nu doreste acest lucru, pentru cd:

de speranla.

Angajatul poate refuza activitatea, misiunea, obiectivui pentru cd i se par prea dificile, El riscante, neconforme obiqnuinlelor gi tradiliilor. -+ poate adopta o atitudine de reticenta. in finai, poate accepta, dar nu face nimic concret.

Exerci{iul

Anahza\t cu atentie companiile , organiza\lile cu care ati intlat in contact in ultima perioada. AJi intAlnit persoane cu un comportament similar celui descris anterior? Care credeti cd ar fi soluliile necesare pentru a spori motivalea qi competenta acestora?

aut0nornia slabd

inmulte situalii nu-dejsetiljnsd

lor este redus6; ei aqteapta idei, explicalii, informalii de la conducdtor. Pun intlebari, se intereseaza de acliunile practice. Vor sa stie cum saprocedeze ?n anumite situatii sau de ce trebuie s6 actioneze ca atale. $tiu gi sunt capabili sd-qi foloseasca c uno qtinf el e de b aza, precum s i experienlele anterio are.

Motivalia, in acest caz,estemedie. AngajatLll face dovada,,bunavointei globale". El este deschis si se intereseaza de activitdli qi proiecte, dar fbra a fi activ. Are nevoie de ajutor, stimulente, incurajari. Accept[ raspunderea, insa doar condilionat;
ar accepta-o daca:

conducatorul ar fi mai implicat; solu{iile ar fi utai simple;

ar

fi mai competent;

i s-ar oferi mai multe mijloace;

iar fi luate alte raspunderi.

Exemplu
Doamna Popescu lucreaza de pulin timp in departamentLrl cle grafic[ computerizata al unei agenlii de publicitate. in urmd cu cAteva saptamdni, s-a pus in disculie rcalizarcaunei noi sigle pentru un client important. Degi iniqial a fost incdntatd"de ideea de a participa la acest nou proiect, venind chiar cu cAteva sugestii intelesante, foarte curdnd arenuntat a se mai implica. Motirrul? Este qi aqa desful de ocupatd cu alte 1ucr6ri, nu crecle ca are toate cunostinqele necesare gi, inplus, se pare cd qeful de departament stabileste in permanen![ alte prioritili, fbra sa acorde o prea mare impoftan{d acestei lucrari.

aut0nomia moderatil

gajatul;tie ce are deJdcut, dore;te sd yealizeze diferite sarcini qipune condiliipentru desfbsurarea ?n condilii optime a activitaqii.

In situaf,a 4g!gt

Competen{aangajattlui este in aceasta situalie medie, pdna la foarte mare: el are cunogtinlele teoretice gi piactice necesare indeplinirii activitatii. in situa{ia in care
nu are aceste cunoqtinte, el qtie sursele de unde le poate ob{ine. Competenla lui este adesea mai importantd, decdta gefului; el poate imbundtdli metodele, poate depdgi standardele stabilite, poate deschide noi cdi. El are in permanenlh idei, proiecte, sugestii, propuneri noi, insa nu Jine seama de incidenta ideilor sale asupra med.iului,

deoarece ii lipsesc viziunea de sintezd si experienta. Ceea ce il caracterizeazd,in mod deosebit este faptul ca igi doreEte foarte mult sa reuseasca in activitate a ce i-a fost incredinfata.

in cazurl autonomiei moderate, motivatia angajatului poate fi:

medie: angajatului ii lipseqte tncrederea in el si nu wea sd-si asume rdspunderea; doreste un sprijin de la conducdtor sipune condi{ii sub forma unei cereri de
asistenla;

putemica: colaboratorul are mare incredere in el qi o idee pozitiva despre capacitatile sale. Activitatea saeste transformatd intr-o ,,problemd personala", fiind activ gi inheprinzdtor. Are idei legate de rezolvarea practica a problemelor carc apar si pune condilii sub forrna unei solicitari de rnijloace gi libertate de actiune. Motivafia acestui angajatnu este condi{ionata.
autor!ornie

in cazul unei
avdnd o

puternicd

angajatul se compoltf, ca un profesionist, in detinerea cunoqtin{elor teoretice qi practice necesate.El;tie ce q.re defdcut si dore;te sd realizeze toate sarcinile carci-au fost repartizate.

experi

In ceea ce priveqte competenfel e, angajatulgtie de unde sd ob{inA informatiile necesare qi apeleazd chiar la conducator pentru aspecte precise. Actiunile sale sunt analizate

intr-rur mod critic, fiind situate intotdeauna intr-un context. qtiind in acelagi timp s a- gi mdreascd compete4lele.

i;i

fixeaza subobiective,

Sintetic, gradul de motivart aangajatrlti ce se bucurd de o autonomie puternica in muncd se concretizeazl in urmatoarele: ' '
angajatul posedd o motivatie solida, fiind activ, dinamic, interesat;
are o bunE imagine despre sine gi nu se indoieste de capacitateasa de a reuEi; gtie sd se autorecompensoze;

transmite motivalia si interesul sau,penf,u

acti;itai;j

investeste in activitate numai energia necesard unei bune reahzdria sarcinilor ce-i revin qi nimic mai mult, avflnd qi aite centre de interes.

Exerciliul2
A]i'alizuti cu atentie comportamentul a doud persoane apropiate a caror activitate se caracterizeazd,prinlr-o autonomie modelatd, respectiv putemica. Care suntprincipalele deosebiri/similitudini privind competen{ele gi motivaliile manifestate?

Reactiile fa{d de diversele grade'de auto;rornie

Ya prezentam in continuare cAteva sugestii privincl reacjiile adecvate pe
car'e

conducerea trebuie sa le aiba fala de angaja\i, plecAird de la'gradeie de autonomie manifestate in activitatea lor.

Autonomie foarte redusa

Autonomie moderath

.
o

acordarea u4or indicalii precise pe etape; mobilizarea persoanelor, explicAndu-li-se obiectivele; insolirea tuturor indicaliilor de explica{ii qi

.
.
.

ajutor in evolufie prin congtientizarea forfelor gi lipsurilor lor'; conducdtolul trebuie sd adopto o atitudine dlobiective de atins ; folosirea ne gocierii,iliberldtii individuale in laport cu obiectivele generale ale grupului;
p afiicip aliv

sfahl'i; . ajutol in rezolvarea problemelor, depistarea blocajelor; . impaltirea avantajelol participdrii.

exploatale4 valorificarea pnuctelor forle pentru a-i determina sd aibd rnai multd
incredere, autonomie.

Autonomie slabd

Autonomie puternicd

. . .

evalllalea in comun a cuuoqtinlelor necesare

gi a celor existente;

. actiuni indleptate spre:

- acordaiea rdsptmderii; - delegarea amrmitor activitdli;
- rapoflare; - infonnarc. pentru a.i face sA avanseze: - sa fie incurajafi;

identificaea necesitatilor legate de pregdtit'e; oferirea mijloacelor de acces la cunogtin[e

plx1:

- participare la stagii de pregdtile; - colaborare cu persoane competente in punerea la dispozijie a informa,tiilol sub fotmd de sintezd; - raspuns la intreb[ri; - anlenarea tn deschidelea unui stagiu pe care il vor finaliza; - informa{ii legate de noii sosi{i qi de vechii

- sa-qi accepte grcselile.

. penlru

a-i face sa evolueze:

- sa fie tempelati ori cle cAte ori este cazul; - sd fie invalali sa lucreze rnai bine in
echipa.

colegi; mare disponibilitate a conducerii thF de

acesle persoane.

Exercitiul3
suntefi directorul economic al unei societati comerciale. Unul dintre angajatii din departarnentul dumneavoastra va cere de pr.ea multe ori sprijinul, ii lipseqte increderea fi1 sine si nu vrea sa-si asume responsabilitali de unul singur. PlecAnd de la tabelul anterior, specificali care al.trebui sa fie atitudinea durnneavoastra fa{6 de acest angajat.
Sd presupunem ca

Codul de conduitd al inspectorului de resurse umane

Codul de conduitd al inspectorului de resurse utl't(ul.e se consti,tuie dintr-un set de reguli de comportatnent individual;i organizational, care expritna o pctrte din cultura finnei pe linia formarii ;i folosit,ii forlei de mrtncd tn relaliile interne si extente ale activitdlii Jirntei, in funclie de specfficul activitdtii acesteia.

scopul

Codul de conduitd al inspectorului de resrn'se umane reprezinta un mijloc de fomare,

anizatii. Scopul lui este de a schimbare a culturii gl$rilul

sau organizatiei.

elaborarea

particip6 la elaborare. Codul de conduitd trebuie alcdtuit in mod coerent cu elementele arhitecturii organrzattei. Se actuahzeaza permanent, in raport cu schimbarile dirimediul extern si intem.
Pentru formularea acestui cod se folosesc:
persoana I singular sau plural;

Este elaboratinfazade constituire a echipei, grupului sau organizaliei. Tofi membrii

timpulprezent;
afumatii, nunegatii; diatezaactiva; indicativ, nu condilional.

modul de structurare

in

ceea ce priveste

,ooout de structura?e

a acestui cod,

vor fi

ar.,gte

in vedere

urmdtoarele aspecte:

comunicarea:

Raspnndern solicitarilor telefonice ale partenerilor in cel mult 24 de ore.

tn cel mult 24 de oretransmitem partenerilor informatiile relevante solicitate.

curtoazia:
asa cunl.

ii tratampepalteneli

rlorim

sa

fim trata\rlarandul nostru.

Nu vorbim la telefon afunci cAnd avem programata o intAlnire cu un beneficiar, viitor partener.
Respectdm cu strictete programul de intAlniri.

o
ii

cooperarea:

tratam pe beneficiari ca parteneri.

Transmitem partenerilor toate informafiile de care au nevoie in luarea deciziei.

urmarim

sa

oblinem cdgtigul maxim, atat pentru noi, cat qi pentru parteneri.

costurile:
sd

Umdrim

reducem costurile, prin masuri organizatorice care scad la minimum

c1e

costurile rnateriale gi costurile salariale,

Urmarim sa fuinizam, pe linia selectdlii gi formarii forJei servicii la tarife minime.

munca, cele mai bune

L L

Eliminam toate activitdlile inutile, care cresc nejustificat costurile. Cerem acceptul partenerului inainte de a angaja chelhrieli.

"

angajamentul:

Propunem ternene realiste qi le respectam cu strictete. Termindm lucrarile, pe cAt posibil, inainte de termenul stabilit.

Dacdnuputemrespectatennenul stabilit, informampartenerul, ii explicarn situalia qi stabilirn un nou termen. Dacd hrtdrzierea ni se datoreaza, fie celem Scuze qi incercam sd compensdm
intdrzierea.

competenJa:

inv6!6m continuu din experienla gi din rela{iile cu colegii ;i partenerii. Monitorizdm permanent schimbarile cadrului legislativ. Urmam cursuri de perfeclionare in vederea cregterii propriei competenle.

atentia acordatS:
sa

Ascuitam cu atentie qi inceicdm

N e intere
s

inlelegem probiemele partenerului.

azdbunastarea p artenerului.

Interesul partenerului este gi propriul nostru interes.

Oferim partenemlui toate explicaliile pe care acesta le solicitl.

ufilitatea

in funcfie de etapa de evolulie

a activitafli unei companii, codul de conduitd al

inspectorului de resurse umane are diferite utititd{i'

in fazadeformare:

" o -

formarea spiritului de echipa; focalizarea asupra misiunii qi obiectivelor.

in fazadedezvoltare:
formareaidentitdlii;
abordarea conflictelor.

in fazadeflinctionare:
integrareanoilor angaja\i;.
adaptareala schimbareamediului;
conservarea identitatii.

Froceduri de evaluare a posturilor

in
veclerea ocuphrii,
evalueazl"

postll, ca element primar al structurii organtzatorice, se in funclie de criteriile de ocupare, de cerintele acestr-ria. Pentru fiecare

post se stabilesc standarde de performan{a,eare se regdsesc.in fiecare criteriu. Aceste standarde reflectd rep artizareaechitabila a salcinilor intre posturi.

Criteriile de evaluare a posturilsx

evaluare
a

sunt ufinatoarele;

I.
tU. IV.

pregatirea profes ionala impusa ocupantului po stului;

necesard.executd.rii operaliilor specifice postului;

11. experienta

dificultatea operatiilor specifice postului;

responsabilitatea implicata de post;
sfera de rela{ii (de a intra in relafii, de a rEspunde).

V.

Pentru fiecare criteriu de evaluare, se stabilesc ponderi in procente, in functie de irnportanla ;i complexitatea acestora in corelare cu cerintele posfului, astfel inc6t pe total suma ponderilor sa reprezinte 100%.

Fiecarui criteriu ii corespunde un conlinut ce-l defineste, determinat de cerintele postului, dupa cum urmeazd, incontjnuare. Pentru criteriul

vom avea

1. 2.

ptsggrt,uedahozd, adica cea corespunzatoare sflrdiilor absolvite, potrivit

prevederilor legale, gi anume qcoala genelald, medie-liceald, medie postliceald, superioara de scurtd durata, superioard de lungd durata; calificarea tehnica, economicd sau de alta ate fi medie sau superioard, pelfectionari sau specializari periodice necesarepentru mentinerea competentei pe post.

criteriul

II

Pentru

criteriulll

vom avea:

. 2. 3' (
i

experienta in munca; experienla in specialitatea cerutd de post,'

ecifice Postului,

Pentru criteriul

III vom avea 1. conxplsxj!4sgp_Q_tlului, 2. gradul de autonomie in qn{iutte; 3. efortul intelectual 4.t;
:

at;

5.

teriul IV

Pentru criteriul

IV

vom avea'.

1.

responsabilitatea de condttcere;i coordonare de structuri, echipe sauproiecte;

responsabilitatea

riteriulV

Pentru criteriul V
1.

ea I de

tructu.ri

lor interne ;

2. J.

solicitare din partea structurilor externe

l-o_!igi!qre-djnp,-q11!g-q-99-ls!"enilar.pi/-saw

srgdh]

d_e"

subieelilorsetticiilor oferite

de organiz.a.lie.

Peritru fiecare din cele cinci criterii, in funcfie de conlinutul lor prevdzut anterior, se vor stabili penfu fiecare post calificative cuprinse intre 1 qi 5 puncte, calculAndu-se, in

funclie de ponderile procentuale alocate criteriilor, rm prurctaj minim si maxitn, dupa care se calculeaza media punctajului.

Criteriile de evaluare a postului, precum qi con{inutul acestora sunt sintetizatein Anexa 1, ele fiind aceleagi pentru orice post clin strucfura organrzatoricd a unei societlli comerciale.
Punctajul total miriim qi punctajul total maxim se vor opera, impreuna cu punctajul mediu calculat ca o medie aritmeticd simpla, in fiqa posfului prevdzuta in Anexa 2,

ln func1ie

nivelul cerut salariatului pentm acoperirea cerintelor postului, ponderea fiecdrui criteriu din cele cinci criterii mentionate va fi diferita.
de complexitatea postului, de

Exemplu
Pentru un post ce necesita rur func{ionar economic de nivei mediu-liceal, ponderile celor cinci criterii pot fi:

criteriul I
criteriul II
criteriul

60%

20%
20%,

IIi

criteriul IV

0%

criteriul V

0% \

--

criteriile lV qi V nu aduc poncleri

TOTAL :

lOO%

Pentru un post ce necesitd un economist cu pregatire superioara de hmg[ durata, ponderile celor cinci criterii pot fi:

criteriul I
criteriul II
criteriul

25%

25% 30% r5%

s%

lll

criteriul IV

criteriul V

TOTAL

I00Vo

Exemplu
Daca ludm ca exemplu posful de inspector resurse umane gi analizam criteriile ca ponderi prin con(inutul lor, o variantd ar fi urmdtoarea:

criteriul
criteriul

I :

70Yu (pregdtire medie liceald si pregdtire de specialitate nivel rnediu sau superior)

cle

II : criteriul III :
criteriul

l\Yo(experienfain specialitate)
(diversitatea operafiilor sau lucr[rilor de efectuat gi gradul de airtonomie al salariatului)
30%o

IY :

40o/o (responsabilitatea

pregdtirii unor decizii qi pdstrarea

confiden{ialialii)

criteriul Y :

I\Yo (gradul

de solicitare a structLrilorinteme si acetafenilor)

TOTAL
Exercitiul4

I00Yo

Care considerali ca sunt ponderile celor cinci criterii de evaluare pentru posturile de secretard si de functionar intr-o institutie bancatd?

Varialiaponderilorpentru fiecare criteriu este determinata de sarcinile concrete ale fiecdrui post, de complexitatea reali zdrtilor,deci fiecdrui post, respectiv funcliei pe post, ii vor corespunde ponderi diferite sau egale daca sunt functii similare cu responsabilitali gi competente egale.
flsa postuhli Un

mod
cap

este prezentatin Anexa 2. Acesta cuprinde:

denumireasocietdtii;
compartimentul;

denumireaposfului; gradul sau pregdtirea profesionah a ocupantului postului;

nivelul postului (determinat de cerintele de pregdtire aie ocupantulli

postului);

pruictajulpostului:

a)

rninim

b) rnaxim c) mediu capitolul

ll:

descrierea poshrlui (prin care se vor avea in vedere criteriile de evaluare a

postului prevdzute sintetic in Anexa 1),

capitolul

ill:

descrierea activitdtilor corespunzdtoarc postului (sarcinile specifice ale postului ce se cer a fi acoperite de ocupantul acestuia).

I I

Pentru a determina punctajul minim, maxim gi mediu al postului, vom calcula ponderea alocatd fiecarui criteriu in corelafie cu calificativul acordat de la 1 la 5 puncte.

Postul in sine reprezintd un ansantblu de operalii satt activitdli prin care se realizeazd total sau parlial o anumitd procedurd specificd atribuliilor s o ci eti[lii"c omerci ale.
Postul se caracterizeazdin principal prin func{ia ocupantului postului. Evaluarea posturilor se face pebaza celor cinci criterii, carereptezintd cerinlele de ocupare ale acestora. Criteriile de evaluare se vorinscrie deci in capitolul IV al figei postului (Anexa 2) cu calificativul acordat in intervalul de la 1 la 5 puncte. Punctajul pentru fiecare criteriu se calculeazd prin inmullilea prnctului acordat cu ponderea stabilit[
pentru fiecare criteriu.

formule de calcul

Formulele de

calcul

ale punctajului minirn minim, respectiv maxim, pentrn

fiecaLe post sunt:

Pnn

(pm,, c,) + (pmr t cr) + (pm, * c.) +... + (pm, " c')

unde:

Pn,,,
C,

: Punctajul total minim pmr .. . pm" : nota minimd acordatd fiecarui calificativ/criteriu

...Co :

ponderea stabilitd pentru fiecare criteriu de evaluare a postului exprimata in procente

Prr:(pM, t cr)

+ bM2

cr) + (pM, * c,) +

... + ftrMn x c,,)

unde:

Po,

:
.

punctaj total maxim

pM,

.. pM,,

: nota rnaximd acordatl fiecbrui caiificativicriterlr

ponderea stabilitd pentru f,recale criteriu de evaluare a postului, exprimata in procente

C,

...Cn :

Exemplu
PlecAnd de la exemplul prezentat in Anexa 2, modul de calcul al punctajului

minim, respectiv maxim pentru postul de inspector resurse umane este

urmatorul:

Pon: QxI0%)+(3 x I0%)+(3 x 30%)+(4x 40%)+(2xI0o/"): :0,2+ 0,3 + 0,9 + 1,6 + 0,2:3,2 (punctaj total minim)
PpM:(3 x 10%)+(4 x 10%)+(5 x 30%)+(5 x 40%)+(3 x 10%): : 0,3 + 0,4 + 1,5 + 2,0 + 0,3 :4,5.(punctaj total rnaxim)
P*"di.,

(3,2 + 4,5)12: 3,85

Punctajul mediu, ca medie aitmeticaapunctajului minim gi maxim, va determina ierarhizareatuhror posturilor din societatea comerciald respectiva.
Aceastd ierarhtzareajutd qi determin[ nivelurile salariale mai mari sau mai mici, iar

conducerile societa{ilor bomerciale vor putea determina o structurd de posturi echitabild qi acceptabilapentruun fond de salarii rezonabii inraport cu sarcinile ce se prevdd aserealizain rnod curent in societatea comerciala.
Penflu exemplificare, vom determina punctajul minirn, maxim si mediu pentru postul

de inspectol lesufse umane din exemplul prezentat anterior (vezi Anexa 2

cornpletatd). complexitatea lui, ii corespund standarde de performanla

indicatori de performantd

iecarui post, indiferent

c1e

determinate prin

rumdtoril indicatori de performantd:

Cantitate: se cuantifica volumul lucrarilor exprirnate in unitali de mdsurd .pecffiADerafiilor sau activitatilor executate intr-un anumit post, cum ar fi:

numar de dosare solulionate; numdr de apeluri telefonice la care s-a raspuns; numdr de cereri rezolvate; num6r de angajdli efectuate; numdr de plecdri rczolvate.
se

Calitate:

masoara nivelul completitudinii gi cor-ectitLrdinii solu{iilor prezentate

specifice posfului, cum ar

fi

J.

numar de corectii operate de qeful direct; numar de contestalii gi reclamalii primite; gradul de satisfacJie abeneficiarilor serviciilor oferite (mhsurate sisternatic
sau prin sondaj).
a

Costuri: se rndsoara interesul angajat+rlui pentru a limita coshrile de filrcfionale ;le Frjcietatii cornerciale, urmarindu-se raportui dintle voiumul de activitate qi conturile implicate, cum ar fi:

4.

numdr de convorbiri telefonice; numdr de deplasari; numdr de recrutdri gi selectdri de personal.

se masoard

Timp:

timpii

de executie a iucrdrilor, in special pentru

lucrarile la

enynrGt6t

stabili norme de timp, cum ar fi:

negocierile salariale anuale; intoemirea conttactLllui coiectiv de munca;

diversc sitr.ratii statistice.

5.

Utilizarea resurselor:

se apreciaza capacitatea

angajatului de a utiliza eficient

:

rHurffiejjffii'dispbzilia

postului, cum ar fi

6.

echipamentedebilotica;
programe de calculator pentm fisierele de personal; programe de calculatorpentr-u calcul salarii
Ei

costuri totale salariale.

Modderealizare: seapreciazacapacitateaangajatuluidease integrainefortul eolecrif,d@fls ddeehipa din care face parte qi modul in carepune la dispozilia colectivului toate cunoqtinlele qi experienla pe care o deline prin pregatirea lui
profesionala si vechimea in muncd pe poshrl respectiv.

Procedura eyaludrii perforrnantelor profesionale individuale

in paralel cu evaluarea standardelor de performan!1
posfurilor, al'e loc in cadrul societafii comerciale gi evaluareaperformanlelorprofesionale individuale ale fiecdnri salariat ce ocupd aceste posturi.
a

Evaluarea, de reguld, este anual6, anterioard negocierilor salariale qi cuprinde urmdtoarele elemente de referinfa:
figa poshrlui intocmita conformAnexei 2;

criteriile de evaluare a performanfei profesionale individual

e.

criterii de
evaluare

Aceste criterii de evaluare

sunt urmdtoarele:

gradul de indeplinire a standardelor de performanla;

asunarea responsabilitatji; adecvarea
1a

complexitatea muncii;

initiativa si creativitatea.

gradul de Gradul de indeplinire a standardelor ele performant6 reprezintd.rcntJtatele indeplinire a mlsurate ale muncii la nivelurile descrise in figa postului. Penhu mdsurarea muncii standardelor de pot fi avute in vedere qi modul de utilizare aresurselor, precum si modul de utilizare

perforrnanta

activite{ii.

asumarea
responsabilitdlii

Conform oriteriului asumarii responsnbititdtii, pentru activitatea de conducere este necesard evaluarea urmatoarelol aspecte :

nivelul

Ei

riscul decizional;

rnodul de comunicare;

lucrulin echipd;
comportamenful managerial.

Confonn acesfui criteriu, activitatea de execulie impiicd evaluarea: intensitalii implicdrii in executarea atribuliilor de serviciu;

rapiditalii interventiilor;
comportamentului la presiuni exterioale si interioare.' adecvarea la cornplexitatea

Adecvarea la complexitatea muncii se exprimd prin nivelul activitd{ii de

conceptie, anahza, sintez6 qi rutind: activitatea de conceptie s e caracte nzeaza prtn:

muncii

interpretarea unui volum mare de informa{ii; construirea de alternative/opliuni; evaluarea efectelor;i a consecintelor;

integrareaopliunilor.
s

activitatea de anahza

e caracteri zeaza

prin:

identificarea influenlelor si a determinalilor;

identificarea formplelor de descriere analtzate.

proceselor, fenomenelor

;i stdrilor

activitatea de sintezd se c aracteri zeazd prrn',

construirea modelelor, fenomenelor si/sau proceselor studiate;

identificarea fluxurilor informafionale; proiectaleainstrumentelor de monitorizare.

activitatea de rutind se caracterizeazaprin:

gradul ridicat de repetitiv ltate a operafiilor; executarea de operalii strict reglementate.

initiativa si creatiyitatea

Urmdreste evaluarea performanlei profesionalein caz;r;rlin care angajatul propune sau are ini$iativa unor solulii noi, precum si in cazul in care acesta se remarca prin

creativitate, propune schimbarea unor reglementari, procese in domeniul sdu de actlitate.

Conlinutul acestui criteriu de evaluare irnplicd:

unor tehnologii, a unor

in cazul propunerilor de solulii noi:

r -

motivarea ideilor;

evalnareaconsecintelor;
efectuarea de sfudii cu aplicabilitate in context nereglementat.

in cazul plopunerii unor schimbari:

dimensionaLea schimbarilor;

evaluarea consecintelor schimbdrilor; efectuarea de studii cu aplicabilitate in context nereglementat.

Cele patru cliterii sunt cuprinse in Anexa 3, unde pentru frecarc criteriu, in func{ie de ponderile lui in evaluarea performanlei individuale, se atribuie punctele de la 1 la 5, conform calificativelor de apreciere:

exceplional:5 puncte
foarte

bine:4

puncte

bine:3

puncte

satisfbcdtor

:2puncte

nesatisfbcatot: 1 punct Exemplu Ve{i gasi in Anexa 3 un exemplu pentru evaluarea profesionala a unui inspector de resurse um arre catqin urma calculului confonn celol patru criterii de evaluare a performanlelor profesionale individuale, a oblinut un punctaj
de 4,4 puncte.

Punctajul total a fost calculat dupaurmdtoarea formula:

P,0

(p,xC,) + furrCr) + (pr*Cr) + @uxC+) : (5x50%) + (4x25%') + (4x15%) + (3x10%) :2,5 + 1,0 + 0,6 r 0,3 :4,4 p

in care: pr ... p 4

pbnctajul acordat fiecanr.i calificativ

C, .., Co : pondere stabilitd pentru fiecare cliteriu de evaluare a performanlei profesionale individuale, exprim ata in Yo. Desigur ca, in functie de sarcinile stabilite prin fiqa postului, procentele ca ponderi penhu fiecare criteriupot fi altele decflt cele luate in exemplu. Fiqa de evaluare (Anexa 3) se semneazd de cahe salariat qi conducdtor, iar un exemplal apar{ine salariatului.

Din punct de veddre psihologic, inspectorul de lesurse umane va tirrde an de an spre punctajul maxim, iar exemplarul martor al anului in curs devine pentnr el un stimulent in anul viitor. De regul6, fiqele de evaluare se intocmesc pentru toate functiile de administratie (funclii tehnice, economice, de specialitate Ei administrativ- TESA), de catre gefii de compartimente, insusite de directorii executivi canivel ierarhic superiori gi aprobate cie directorul general al societalii
comerciale

in funcjie de punctajul obfinut, nivelurile salariale ale angajalilor societdlilor

comerciale, in urma evaluarii performan{elor profesionale, se maresc, se mentin
sau scad.

fimtrebdri recnpitutative ta lecrtin

autonornie slaba?

cnm puteti cuacteriza competentele 9i motivalia unei persoane cu

ce reactii trebuie
puternica?
i_

sa aiba conducerea fa{a

de angaja\iicu autonomie

care este scopul codului de conduita al inspectorurui de resurse

umane?

i-)
I I
L

Care sunt criteriile de evaluare

Ce cuprinde fi sa postului?

posturilor?

Ce determindpunctajul mediu si cum se calculeazd acesta?

cale sunt indicatorii standardelor de perform antaaleposturilor? Care sunt elembntele de referinla
pro fesionale individuale?
I

in

evaluarea performanlelor

Enumerati criteriile de evaluare a performanlelor profesionale

j i
..

individuale
muncii?

in ce consta criteriul legat de adecvarea activitllii la complexitatea

i
i'

t'
I

I I

l
I I

UL f,HCT
2.1 Autono mia angaja{ilorpoate

T2

_ autonomie foarte reclusd; _ autonorrie slaba;

autonomiemoderata; autonornieputernica.

fi

2.2 pincipalele
umane

,. ,.'::ff;lein

analb,acodurui

de conduitd ar

inspe*o'urui

de resurse

ce este;

-_ cumse elaboreaza;

_ curn se strucfureazd; _ care esteutilitatealui.

2,3 Criteriile

_ pregatireaprofesionaldirnpusd surt: _ experienfat

<

de evaluare

aposhrilor

-,

dincu'a,..

;#.

.,i,,i;:u:,:ffi

;';:i;;*;*h#y;ilig"
ffi l,o. ",u,n "'oo

r",ui;

2"4 criteriile

de evaruare.aperformanferorprofesio'are

-_ gradul de indeplinire

asumar.earesponsab

a standardelr lrdeperformanfa;

individuare srurt:

ilitd[ii;
nru,cii;

adecvarealac

- inifiativa r, ..;ffn::tea

SPTN{SU
LECTIA
Exerci,tiul
1

I-,A EXER.CITII

l:

L
!

Doar depanatoml este singurul care diplomd eliberata in condiliile legii).

de functionare, deoarece

enhu autorizare (detine o ire profesio nalaautorizat

Exercitiul

2:

L
Exercitiul3: Exercitiul4: Exercitiul5: Exercitiul6:
I

Regiile autonome se constituie inramurile strategice ale economiei nalionale; la fel ca gi societa{ile comerciale, se hotar.Ari ale guvemului sau alte organisme ale adminis ambele cazuri, o r gantzareagi funcf ionarea regiilor/societalilor este stabilitd de organele de conducere ale acestora, angajaJii au contracte individuale de munca; activitatealor se bucura de sprijinul statului, prin diverse pdrghii economice.
Societate pe acliuni sau societate cu rdspunclere limitata.

I-

LECTIA
Exercitiul

l:

Soluiii: acbrdareaunorindica{ii foarteprecise, sprijinin solutionarea problemelot ce apar, eiplicarea obiectivelor si a uuuritu.l"lo1. participdrii la rcahzar eaacestora.

Exercifiul2:

Exercitiul3:
ExerciSul4:

Este vorba de un angajat ce manifestl o autonomie foarte redusd. Jinefi cont de tabelul prezentat in lectie.

secretard

I :50o/o - criteriul II :30% - criteriul III : I0o/,

- criteriul

-criteriullV=
-criteriul

5%

V: 5% F fuiictionar intr-o institutie bancara n .

r : - criteriul ll : - criteriul III:

- criteri'l

60%o

20Vo

20%
0%

criteriullV:0%
-criteriul

V:

TEMA PENT ACASA 1 $[

Urm6nd exemplul din leclie referitor la evaiuarea postului qi a performanlei profesionale individuale, varugdm saintocmifi fiqe de evaluare pentruurmdtoarele posturi qi funclii:
1. funcfionar economic in domeniul financiar contabil;

2.

economist in domeniul salarizdrii.

Ponderile criteriilor pentru posturi gi funclii ie veJi stabili dumneavoastra, iar punctajul

ilveli calculain funciie

de aceste ponderi.

Folosili Anexele 2 qi 3 ca exemplu pentru formularele necompletate din tema

dumneavoastr6. Formulele de calcul gi remitatele aplicarii lor se vor h'ece la subsolul anexelor, cu explicaliile necesare in{elegerii calculului'

CRITERII DB EVALUARE
CRITERII
1. Plegdtirea profesionala impusa ocupanflrlui
postului
[.

A POSTUR.ILOR
CONTINUT
studiilor absolvite, potrivit

1. Pregatire

a de baza (corespunzatoar.e

lrevederilor legale): 1,1.1. qcoala generala L.1.2. medie - liceala t.1.3, rnedie postliceala 1.1.4. superioarE de scurt[ durata 1,1.5. superioard. de lunga durata 1.2. Pregatilea de specialitate: 1.2.1, calificare telmic6, econornicd sau de alta specialitate necesard lostului (medie, superioara) 1.2.2. peffec\ionari (specializAri) periodic e neces are pentru
nentinerea competentei pe post

2.

Expelientd. necesara executarii operatiilor specifice poshrlui

2.1. Experien{a in munca 2.2. Expeiettta in speciaiitatea cerutd de post 2.3. Perioada necesaLd inilierii in vederea executarii opera{iilor
specifice postului 3.1. Complexitateapostului, in sensnl diversitdlii opera{iilor de
efectuat

3. Dificultatea opera{iilor specifice poslului

3.2. Gradul
postului

de autonomie in actiune 3.3. Efortul intelectual caracteristic efectualii operaliilor specifi ce

4.

Responsabilitatea implicata de post

3.4. Necesitatea unot aptitudini deosebite 3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute 4.1. Responsabilitatea de conducere, coordonare stluchrri, echipe,
proiecte
4.

2.

Responsabilitatea plegatirii unol decizii, pastral.ea

confidentialitdtii

5. Sfera de lelalii (de a intla in relafii, de a raspunde)

5.1. Gradul de solicitare din partea strtictulilor interne 5.2. Gradul de solicitare din partea structuriior.externe or.sanizatiei 5.3. Gradul de solicitare din paltea cetatenilor qi/sau subieclilor.
serviciilor oferite de organizati

I -

Model de completare a unei Fiqe

postului

fI$A POSTIILUI nr.......

Capitolul I
Denumirea Societ6lii Comerciale: Conrpartimenfisl: Resurs e wnane Denumilea postului: Insp ector r esurs e Lurlane Gradul profesional al ocupantului postului: - debutant -

Nivelul postului: Pregatire medie - Iiceald Si calificare de specialita.te ru studii medii

Punctajul

postului:

a)

rninim: maxim:

3,20 3,85

b)
c)

mediu: 4,50

Capitolul II
DESCRIEREA POSTULUI : X)

x)

Se

vor avea in vedere criteriile de evaluare a postului pt-evdzute in Anexa ru.

gi alte

critelii si eletnente stabilite de conducdtorul compartimentului.

Capitolul III
DESCzuEREA ACTIVITATILOR CORESPLI'{ZATOARE POSTULLN

Cortfonn sarcinil.or dispuse de cottdtrcere

Capitolul IV

Criterii

de evaluare a postului

Pondere

(%)

Calificativ (de la I la 5) mlIlIm lnaxlm

-1

Punctai rezultat

I
1. Plegdtirea profesionald impusa ocupanhrlui postului

4
-i 4 5 J
3

5:2x3
02 o1
0,9 1,6

6=2x4
0,3

.10

2
3

2. Experien\a necesara executArii operaliilor snecifice nostului 3. Dificultatea operatiilor specifice posflrlui 4. Responsabilitatea imolicatd de post 5, Sfera de lelaJii (de a intra in relalii, de a
rdspunde)

I0
30 40

04
1,5

4 2

2,0

I0

02

03
4,5 3,85

Punctai total: Medie =

32

P0,,,: (2,

+ (3x l0%) + (3x 30%") + (4x 40%o) + (2x l0%o) = 0,2 + 0,3 + 0,9 + 1,6 + 0,2 : 3,2 (punctaj total minitn)
10%o)

Prr= (3, l0%) + (4x l0%o) + (5x 30%o) + (5x 40o.Q + Qx l0%o) = : 0,3 + 0,4 + 1,5 + 2,0 + 0,3 : 4,5 (punctaj total maxim)
P^"0,,: (3,2 +
4,5

) : 2:

3,85