Sunteți pe pagina 1din 18

Mediul international de afaceri Elemente ale mediului global de afaceri Cursul Nr.

Precizri metodologice:
Cursurile vor aborda problematica definitorie pentru evoluia mediului internaional de afaceri la confluen cu noile schimbri de paradigm; Disciplina se va finaliza cu un examen scris a crui pondere va fi de 50% din nota final; Activiti aplicative atestate - 50% din nota finala din care: 15% recenzia, pe baz de template standard, a unui articol din BID; 20% evaluarea raspunsului la un studiu de caz remis la seminarii; 15% participarea activa la activitile aplicative Disciplina se poate promova doar dac punctajul la examen este de minimum 40;

Determinanii mediului internaional de afaceri: Politici, Economici, Socio-culturali.


Tehnologici, Legali,Etici, ambientali

Globalizarea:
Poate fi considerat cea mai nalt form de internaionalizare a activitii economice; Nu este un obiectiv n sine ci un proces de tranziie; Este un proces prin care distanele geografice au un rol tot mai mic n dezvoltarea raporturilor economice, politice i sociale; Factorii promotori ai globalizrii sunt: Expansiunea ideologiilor liberale; Progresul noilor tehnologii; Revoluia informaional; Globalizarea sistemelor de producie; Expansiunea STN

Trsturile mediului global:


Structura multipolar a sistemului economic i comercial global; Apariia i creterea n importan a noilor concureni redutabili care provoac scala avantajelor competitive; Sfidrile lansate de noile paradigme tehno-industriale care fac ca dezvoltarea industrial a viitorului s se sprijine pe concentrrile tehnologice formate n jurul IT, biotehnologiilor i tiinei noilor materiale i produse; Perfecionarea managementului cunoaterii i a celui al resurselor umane; Dezvoltarea sustenabil; Strategii de asumare a noilor avantaje competitive: Specific proprietii- deriv din mrimea firmei(genereaz economii de scar) i din proprietatea asupra activelor imobilizate; Specific localizrii- abilitatea de a obine input-uri de cea mai bun calitate, preuri sczute, politici guvernamentale favorabile,factori infrastructurali, o distribuie spaial a pieelor; Internalizat- tranzaciile intracorporaie se dovedesc mai atractive dect cele cu terii

Elemente definitorii ale mediului global de afaceri:


Globalizarea presupune n primul rnd liberalizarea fluxurilor economice la nivel internaional; Globalizarea presupune reducerea intervenionismului statal; Globalizarea nu este fezabil n absena unui proces de integrare; Globalizarea presupune redefinirea fundamentelor specializrii internaionale; Globalizarea determin redefinirea fundamentelor competitivitii internaionale;

Curs Nr.2 Mediul international de afaceri Abordare teoretic


Axe de abordare:
n afaceri, concurena te va muca dac fugi de ea i te va nghii dac stai pe loc Un cal nu alearg la fel de repede ca atunci cnd are de ajuns din urm i de ntrecut ali cai Sintagma afaceri internationale se refer la o mare varietate de activiti; Derularea afacerilor se face sub influena factorilor PESTLE; n raport cu sistemul ntreprindere, mediul de afaceri se structureaz pe dou niveluri: general i specific.

Mediul specific:
Reunete factorii i influenele cu impact direct i durabil asupra fiecrei organizaii n parte; Din aceast categorie de elemente de mediu fac parte: Furnizorii Clienii Concurenii Instituiile financiar-bancare Structurile de pia specifice sectoarele abordate Structurile asociative care afecteaz direct organizaia

Mediul general- factori:


Reglementri administrative i legislative Norme de etic a afacerilor i coduri de conduit comercial Tehnologii Ecosistemul Parametrii de referin ai funcionrii sistemului macroeconomic, Corelaiile macroeconomice de baz, dezechilibrele i strile de criz Factorii culturali Mediul international

Diversitate tipologic:
La nivel de firm se delimiteaz trei meta-funciuni generice: Autontreinere i autoreproducere Relaionare cu alte entiti Transformarea ca efect al propriei funcionri Relaia organizaie-mediu este complet i dinamic: Firma se individualizeaz i se delimiteaz prin raportare direct la mediul su Fiind un sistem deschis, firma dezvolt o interfa sensibil cu mediul Mediul reprezint spaiul de afirmare a autonomiei firmei i cadrul de manifestare a comportamentului su.

Dimensiunile mediului de afaceri al companiei:

Caracteristici ale mediului de afaceri:


Dematerializarea activitilor economice Internaionalizarea mediului de afaceri Intensificarea caracterului concurenial al mediului de afaceri

Activele intangibile se caracterizeaz prin: (Horaiu Dragomirescu)


Au o existen discret i relativ volatil ca urmare a caracterului lor imaterial; Ca regul, aceste active nu pot avea utiliti dedicate, previzibile i facil controlabile, dar ofer oportunitatea unor aciuni multiple, de cele mai multe ori impredictibile. Punerea lor selectiv n aciune necesit opiuni bazate pe nalt expertiz; Utilizarea activelor intangibile reprezint o surs de autonomie pentru actorii individuali i colectivi implicai i, totodat, favorizeaz comportamentele de tip auto-organizaional; Utilizarea acestor active necesit competene specializate n domeniul tehnologiei informaiei i al managementului cunoaterii, precum i tehnologii i proceduri din ce n ce mai sofisticate; Dei, n anumite circumstane, activele intangibile pot fi capitalizate i multe dintre ele chiar fac obiectul tranzacionrii, valoarea lor economic nu este una intrinsec, ci este una care se bazeaz pe recunoaterea acestora de ctre actorii societali interesai; bun parte dintre activele intangibile se formeaz n afara organizaiei care le utilizeaz i opereaz, n mic msur, sub controlul acesteia; Activele intangibile genereaz, n egal msur, avantaje competitive dar i vulnerabiliti pentru entitile care le dein.

Tipologia mediului de afaceri:


Mediul static Variaia strilor i parametrilor de referin are loc preponderent pe latura lor cantitativ Variaiile sunt locale i conjuncturale iar impactul lor asupra situaiei d ansamblu este redus Variaiile fiind discrete, sunt relativ greu de perceput de ctre actorii economici prin natura sa nu genereaz o cerere semnificativ de informaie extern Mediul dinamic Variaiile strilor i parametrilor de referin se nscriu pe traiectorii, de regul, ineriale i sunt rezultatul unor factori determinani, cu aciune stabil n timp Punctele de inflexiune sunt absente sau intervin sporadic Variaiile sunt previzibile i perceptibile distinct Mediul genereaz o cerere semnificativ de informaie din exterior, care s permit reacii adecvate de adaptare Mediul turbulent Variaiile strilor i parametrilor de referin sunt frecvente i de mare anvergur Transformrile sunt contradictorii i necoordonate Evoluiile sunt sesizabile dar impredictibile pentru actorii economici genereaz reprezentri incoerente ale traiectoriilor de evoluie i factorilor lor determinani, precum i un aflux dezordonat de mesaje din mediul extern Genereaz i propag asupra acgenilor economici efectele perturbatoare, iar corelaiile de echilibru i tendinele de dinamic sunt alterate provocandu-se frecvent stri de criz

Relaia manager-mediu:

Neglijarea sau subestimarea supravegherii mediului se traduce n:


Viziuni incomplete i superficiale asupra mediului general i specific Demersuri sporadice de observare a mediului de afaceri Gestionarea defectuoas a informaiilor despre mediu Incapacitatea de a recepta complexitatea i incertitudinea de la nivelul mediului

Insuficiena demersului de supraveghere a mediului conduce la:


Ratarea unor oportuniti Ignorarea unor ameninri Comiterea unor erori de orientare strategic n deciziile de restructurare Autolimitarea potenialului de nvare i de schimbare Pierderea parial sau total de ctre mangeri a controlului asupra performanelor i evoluiei propriei firme

Comportamentul firmelor n raport cu MA:


Comportament reactiv Comportament proactive

Comportamentul reactiv limite:


Decalaj de timp mai mare ce apare n ce privete elaborarea reaciilor fa de tendinele de mediu Adaptare dificil i inadecvat la mesajele pieei Riscul adoptrii unor reacii distorsionate fa de strile de mediu Stri de criz pe care le pot produce mediul economic, tehnic, social, etc. Opiunile firmei sunt preponderent de natur tactic nu strategic

Comportamentul reactiv-condiii:
Pentru firm, strile de mediu sunt date Firmele i construiesc comportamentul ca rspuns la stimulii venii din mediu Mediul nu poate fi influena notabil de ctre firm Reaciile firmei sunt consecine derivate din strile de mediu Condiiile de mediu se manifest ca restricii Reaciile de adaptare ale firmelor se bazeaz pe condiiile prezente nu pe cele viitoare

Comportamentul proactiv condiii:


Mediul extern cumuleaz efectele aciunii i interaciunii firmelor Firmele pot influena semnificativ strile i condiiile de mediu folosindu-se de autonomie i de iniiativ Aciunile firmelor se bazeaz pe proiecte i strategii de aciune, precednd i cauznd evoluiile mediului Firmele se manifest dinamic i constructiv, aciunile lor fiind orientate spre perspectiv.

Comportamentul proactiv efecte:


Oportuniti: Punerea n valoare a capacitii firmelor de a proiecta strategii de dezvoltare i procese de schimbare Extinderea posibilitilor de a obine i consolida avantaje competitive Sporirea viabilitii comapniei Promovarea inovaiei, iniiativei i schimbrii Vulnerabiliti: Riscuri sporite de eec Pericolul apariiei monopolului tehnologic Posibile discrepane ntre abordrile manageriale centrate pe control i cele antreprenoriale, centrate pe iniiativ i inovare

Provocri pentru companii i lideri n mediul international de afaceri Curs Nr. 4 Abordri conceptuale:
ncepnd cu anii 60, mediul organizaional a suferit numeroase transformri determinate de o mare diversitate de fore; Ca rspuns la aceste fore, organizaiile trebuie s adopte o nou paradigm s-i schimbe viziunea, s fie mai sensibile i mai adaptabile la cerinele i ateptrile partenerilor; Liderii de astzi se confrunt cu schimbri rapide i permanente; Cea mai dificil misiune a liderului este s navigheze printre obiective, de regul, conflictuale;

Nelinitile liderilor de mine sunt:


Strategiile competitorilor-18%; Managementul resurselor umane - 17,2%; Provocrile tehnologice - 13%; Modul n care pot induce creterea-12,5%; Gestionarea portofoliilor-12,3%; Cadrul legislativ-7%; Satisfacerea cererii-3,3%; Soluionarea diferendelor-2%; Alte provocri.

Provocri:
A trecut vremea curselor i a clreilor singuratici i a venit vremea parteneriatelor; Cheia avantajului competitiv const n capacitatea organizaiei de a crea arhitecturi care s creeze capital intelectual; Provocarea pentru noii lideri este de a nva s recunoasc i s utilizeze abilitile necaptate ale angajailor; Un lider are de fcut 3 lucruri: s selecteze oamenii potrivii,s aloce resursele i s rspndeasc rapid noile iniiative; nclinaia contemporan este spre ierarhii mai plate i spre lucrul n echip; Misiunea liderului este s recunoasc noile modele care apar i s poziioneze organizaia ca parte a unei fore care redefinete; n mediile de astzi, lanurile de valori se bazeaz mai ales pe resurse intangibile; n ultima vreme a prins contur conceptul de inteligen emoional; Sinteza cea mai sugestiv a timpurilor actuale este Doctrina lui Kotler.

Doctrina lui Kotler:


1965-1980- Atenie; intete; Trage; 1980-1995- Atenie; Trage; intete; 1995- Trage; Trage; Trage;

De ce sunt importani liderii?


Liderii conduc prin vremuri n schimbare; Ei determin direcia; Ei deplaseaz organizaia din locul unde se afl spre locul unde ar trebui s se afle; Liderii fac lucrurile s se ntmple; Ei modeleaz cultura organizaiei; Ei dispun de uneltele managementului modern; Liderii sunt fore motrice ale schimbrii; Ei privesc realitatea cu obiectivitate; Ei mobilizeaz resursele necesare; Ei i ncurajeaz pe ceilali s i urmeze

Ce nseamn leadership ul ?

Capacitatea i actul de a conduce-faptul de a influena aciunile sau opiniile cuiva; S mergi dincolo de cerinele formale ale funciei pentru a-i infl pe alii s se descopere plenar; S fii un negustor de sperane; S aib caliti care i deosebesc de ceilali;

Atribute eseniale ale liderilor n afaceri


Competene tehnice-cunotine n domeniul afacerilor i stpnirea deplin a domeniului n care activeaz; Abilitatea de a abstractiza-uurina de a gndi logic, strategic, schematic; Palmares - un trecut presrat cu realizri notabile; Abilitatea de a lucra cu oamenii - capacitatea de a comunica, motiva, delega; Fler - abilitatea de a identifica i cultiva talentul celorlali; Judecat-luarea de decizii dificile ntr-un timp scurt i n condiii de informaie imperfect; Caracter - calitile care i definesc identitatea.

10 secrete ale succesului:


1.Leadership-ul trebuie cultivat i hrnit pentru a se dezvolta; 2. Rolul fundamental al liderului este de a da oamenilor o direcie; 3. Viziunea trebuie s energizeze oamenii, s-i inspire; 4.Viziunea trebuie s fie bine vndut; 5. Singur viziunea nu este suficient; 6. Liderul trebuie s demonstreze n permanen; 7. Liderul trebuie s stabileasc ateptri nalte; 8. Liderul trebuie s delege i s sprijine; 9. Totul se bazeaz pe ncredere; 10. Toate aciunile trebuie s vizeze rezultate.

Atributele liderului din domeniul afacerilor:


ncrederea n sine i insuflarea acesteia i la colaboratori; Pasiunea pentru munca depus; Dragostea de oameni; Capacitatea de nsingurare; Tria de a recunoate c nimeni nu-i mulumete cnd lucrurile merg bine, dar toi te nvinovesc cnd merg prost

Provocrile la adresa liderilor:


Liderul trebuie s inspire o viziune mprtit; Dac ai putea inventa viitorul, ce viitor ai crea pentru organizaia mea i pentru mine? Care este visul meu profesional i intelectual? Care este agenda mea personal? Ce vreau s demonstrez? S modeleze drumul S i mputerniceasc pe ceilali s acioneze S provoace procese S ncurajeze inima

4 lucruri mici pe care le fac liderii mari:


Cnd fac o ofert de angajare tiu cum s vnd un post n cadrul organizaiei astfel nct s inspire i s motiveze; Un lider trebuie s aib n jurul su cel puin o persoan care poate s i pun chiar i cele mai dificile ntrebri ; Un lider i dezvolt cunotinele, abilitile i capacitatea de a-i nelege pe ceilali, pentru a menine relaii interpersonale eficiente; Un lider se autoevalueaz tot timpul, avnd n vedere mai multe criterii, personalitatea sa, stilul de gndire, valorile (Deborah Britt Roebuck Kennsaw State University)

O companie a identificat 9 atribute personale ale liderilor si: Carisma i farmecul personal; Respect pentru individ i problemele lui; Stimulare intelectual; Curaj; Responsabilitate; Flexibilitate; Integritate; Judecat; Respect pentru alii.

Adepii Leadership - ului adaptiv :


Gndesc i acioneaz pentru a exercita influene strategice asupra mediului; Sunt proactivi; Folosesc un stil de leadership care nu cunoate canoane; ntrein diversitatea i chiar divergena de opinii; Sunt capabili s recunoasc cnd greesc; Studiaz mediul cu atenie; Pot genera alternative inedite de aciune; Construiesc capacitatea de nvare, de transformare, de adaptare; Rmn contieni de ateptrile acionarilor; Sunt dornici s experimenteze; nva toat viaa; Preuiesc i ncurajeaz inovarea, schimbarea.

Stiluri i particulariti ale liderilor:


Nimeni nu poate fi original dac ncearc s imite pe cineva; Poi nv din experienele altora, ns n nic-un caz nu poi avea succes dac ncerci s fii ca ei; Oamenii au ncredere n tine atunci cnd eti original i autentic, nu o replic a altcuiva; Liderii autentici demonstreaz pasiune pentru obiectivele pe care le stabilesc; Liderii i pun valorile n practic i conduc att cu inima ct i cu mintea; Liderii se autodisciplineaz pentru a obine rezultatele pe care le doresc; Liderii tiu bine ce sunt; Liderii stabilesc relaii semnificative i de durat;

Cele 25 de lecii transmise de Jack Welsh:


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 14. 15. condu (lead); Condu ct mai puin; Structureaz-i viziunea; Simplific; Comportate ct mai puin formal; Energizeaz - i i pe alii; Confrunt-te cu realitatea; Promoveaz ali lideri; Creeaz o cultur autentic a nvrii permanente; 16. Valorific tot capitalul uman de care dispui; 17. F ca toi colaboratorii s joace n aceeai echip, 18. Consolideaz; 8. Percepe schimbarea ca pe o oportunitate; 9. Preia ideile bune de la oricine ar veni acestea; 10. Urmrete cu consecven obiectivele; 11. Minimizeaz birocraia; 12. Elimin graniele; 13. Pune pe primul loc valoarea; Cultiv ncrederea; Creeaz un climat atractiv pentru afaceri; Accept c poi ocupa i alt loc dect locul I; Preuiete calitatea; Focalizeaz-te pe inovare; nnoiete la viteza maxim; Comport-te ca i cnd ai fi o companie mic

19. 20. 21. 22. 23. 24. 25.

Lecii de via:
Drumul ctre un lidership autentic ncepe prin a-i nelege povestea de via; Dup cum spunea romancierul John Barth Povestea vieii tale nu este tot una cu viaa ta. Ea este ceea ce tu povesteti... n loc s se victimizeze adevraii lideri folosesc experienele (chiar traumatizante) pentru a da un sens vieii lor;(Ex.1 Daniel Vassela) Cum s ajungi s te cunoti pe tine Majoritatea ntreprinztorilor tineri se strduiesc s obin succese palpabile care s fie apreciate de ctre ceilali (bani, notorietate, putere, statut social sau performane economice punctuale); Principala provocare nu este s obii succesul ci s-l menii; Pentru ca un lider s se cunoasc pe sine are nevoie de curaj i de onestitate s nu ajungem ca Dumnezeu s-i dea omului ct poate duce Ex. 2 David Pottruck Cum pot fi puse n practic valorile i principiile Nu vei afla care i sunt valorile dac acestea nu vor fi testate sub presiune. Este uor s faci o list valorilor n care crezi i s trieti n conformit cu acestea cnd lucrurile merg bine cnd apar momentele de criz se testeaz valorile. Ex. 3 John Huntsman

Gsirea echilibrului ntre motivaiile intrinseci i extrinseci Deoarece liderii autentici trebuie s menin grade nalte de motivare i s pstreze un echilibru n viaa lor, este foarte important ca ei s neleag ce anume i motiveaz; Cheia succesului este echilibrul ntredorina de validare extern i motivaiile intrinseci care ofer un sentiment de mplinire personal(hedonistul i ascetul) Ex. 4. Debra Dunn Crearea unei echipe care s te susin Liderii puternici i alctuiesc echipe de succes care s-i ajute s se menin pe drumul cel bun; Trebuie s ai cel puin un coleg care i poat spune adevrul necosmetizat gol-golu Muli lideri au avut cel puin un mentor care le-a influenat cariera Ex. 5 i 6.... Gsirea unui echilibru n via Pentru a duce o via echilibrat trebuie s pui laolalt toate elementele sale componente(munc, familie, comunitate, prieteni etc.) astfel nct s fii acelai n toate mediile; n lidership nu se poart viei duble Ex.7 Cum s-i ajui pe alii s fie lideri Nite lideri autentici recunosc c activitatea de conducere nu ine doar de succesul lor personal sau de capacitatea de a avea subordonai loiali; Secretul unei bune organizaii este s aib lideri la toate nivelurile Ex. 8 Anne Mulcahy

Cum poi s devii lider


Managerul unei firme de brokeraj spunea tii ct de greu este s devii ef atunci cnd ai scpat lucrurile de sub control. Este greu de exprimat n cuvinte. Este acelai sentiment ca atunci cnd urmeaz s ai un copil. n ziua x-1 nc nu ai copilul. n ziua x deodat te trezeti c eti printe i se presupune c trebuie s tii totul despre cum s ai grij de copil

De ce este greu s conduci ?


Managerii nou numii constat c sarcina pe care o primesc este mai solicitant dect se ateptau; Managerii i dau seama c exist o deosebire ntre capabilitile pe care le au i cerinele pe care le implic noua funcie; n calitatea avut anterior, succesul depindea de experiena personal i de iniiativele luate. n calitatea de manager, individul este responsabil cu stabilirea i implementarea agendei pentru o ntreag echip. Ex.......

Idei greite pe care le au managerii despre rolul lor:


Managerii dispun de un grad ridicat de autoritate; Autoritatea decurge automat din poziia managerial; Managerii trebuie s i controleze subordonaii direci; Managerii trebuie s pun accent pe construirea unor relaii bune ntre angajai; Managerii trebuie s se asigure c lucrurile merg bine; Managerii nu trebuie s cear sprijin de la efii lor;

Etapele ce trebuie parcurse pentru a deveni un lider authentic:


Cine sunt persoanele i care sunt experienele care v-au marcat n primii ani de via ? Care sunt instrumentele pe care le folosii pentru a deveni contieni de propria valoare?cum suntei voi cu adevrat?care sunt momentele n care v spunei vou nsev/niv acesta sunt eu? Care sunt valorile la care inei cel mai mult? Care este sursa lor? S-au schimbat valorile semnificativ fa de cele din copilrie?Cum sunt influenate de valorile n care credei ? Care sunt motivaiile extrinseci?Care sunt motivaiile intrinseci? Cum gsii echilibrul dintre ele? Ce fel de echipe v susin?Cum v ajut echipa s devenii adevrai lideri? Cum ar trebui s v diversificai echipa pentru a v lrgi perspectiva? Este viaa voastr echilibrat? Putei fi aceeai persoan n toate ipostazele? Dac nu ce v reine? Ce nseamn s fii original? Suntei mai eficieni n calitate de lideri atunci cnd avei un comportament original? Care sunt paii pe care i facei n prezent, dar mine sau la anul, pentru a v dezvolta spiritul de lider ?

Calitile unei companii ctigtoare: Poziionarea privilegiat;Agilitatea; Disciplina; Concentrarea. 11 gafe n afaceri
Wall Mart Northwest Airline Mac Donalds General Motors; Banca Naional din Kazahstan Grecia Steve Wynn Productorul apei minerale Fiji Windows Live Search Lanul cafenelelor Starbucks Time Broad casting

Revoluie la nivelul mediului european de afaceri

Curs nr.5

Componente ale revoluiei actuale:


Globalizarea pieelor; Creterea vitezei cu care se realizeaz diseminarea activelor, ndeosebi a celor intangibile; Demantelarea ierarhiilor manageriale tradiionale; Prevalena economiie bazate pe cunoatere i inovare.

Globalizarea firmelor europene:


Se produce ca reacie la globalizarea preferinelor de consum,a produciei i a flucxurilor de capital intelectual; Nevoi globale alimenteaz produse i servicii globale; Cel mai mult conteaz consumatorul mediu preocupat de confort, coniven i rapiditate; Succesul se bazeaz pe locul ocupat n ierarhia sectoarelor n care firma opereaz; Externalizarea unora dintre activiti nu mai este doar o problem de opiune managerial ci devine un parametru esenial al competitivitii; Producia n strintate devine o nou form de economie de scar dar mai ales de gam;

Arhitectura corporativ:
n ultimii ani s-au maturizat noi idei cu privire la management i la structurile organizaionale; Se vorbete tot mai frecvent de firma ideal definit prin: Se specializeaz n zona competenelor sale Are relativ discrete liniile de demarcaie dintre pivot; compartimente; Se concentreaz pe promovarea unor brand-uri Are o arhitectur convergent; proprii; Este n egal msur new i now; Este o organizaie a nvrii; Dispune de o bun guvernan i se promoveaz valorile eticii corporative.

Radiografia excelenei n afaceri-criterii:


Calitatea general a managementului; Calitatea produselor i a serviciilor; Inovativitatea; Valoarea ca o investiie pe termen lung; Potenialul de a mobiliza resurse, Responsabilitatea fa de societate; Responsabilitatea fa de mediu; Folosirea optim a activelor companiei; Nivelul de internaionalizare.

Creativitatea i inovativitatea companiilor:


Conceptul de economie bazat pe creativitate i ia locul treptat celui de economie bazat pe cunoatere; Cunoaterea devine o marf i se delocalizeaz ctre pieele emergente cele mai dinamice; Pentru a concura cu acetia, companiile europene trebuie s se orienteze ctre conceperea i lansarea de noi produse bazate pe nelegeerea nuanelor culturii consumatorilor nainte ca acestea s fie manifestate; Se consacr conceptul CECOR; Condiia succesului stimularea creativitii; Care este soluia? Europenizarea cii americane sau promovarea unei ci autentic europene

Ci sigure ctre eec:


politic de pre superagresiv; Folosirea unor tactici manageriale inadecvate locaiei i culturii zonei; Neluarea n considerare a reglementrilor zonale cu privire la comerul engros sau endetaile; Subestimarea concurenei fcute de competitorii locali; Un management defectuos al relaiilor de munc.

Cele 4 principii ale succesului n afaceri:


Exploatare ca prioritate n raport cu explorarea; Diversificarea portofoliilor; nvarea din greelile trecuturlui; Pruden maxim n ce privete schimbarea;

Companii excelente versus companii foarte bune:


Excelente Siemens Nokia Allianz Legal&General Munech Re Royal Dutch Shell Glaxo / Smith Klein HSBC Lafarge Foarte bune AEG Ericsson Aachener und Munchener (A&M) Prudential Cologne Ro B.P. Wellcome Standard Morterel Cements Franais

Concluzii ale studiului:


S-a constatat c este preferabil valorificarea avantajelor comparative existente n locul inovrii; Cultura corporativ nu este principalul determinant al diferenierii; Sunt dificil de stabilit factorii care determin succesul;

Cultura organizaional n companiile international Curs Nr. 6


Conceptul de cultur organizationala:


un set de credine mprtite cea mai mare parte din personalul unei organizaii, referitoare la modul n care oamenii ar trebui s se comporte n procesul muncii i la cele mai importante scopuri i sarcini de realizat un ansamblu de valori, credine i sensuri majore mprtite de membrii unei organizaii un ansamblu de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente conturate n timp ntr-o organizaie, care predomin n cadrul su, condiionndu-i funcionalitatea i performanele

Corelaia cultur naional-cultur organizationala:


Culturile organizaionale aparin sociologiei, n timp ce culturile naionale aparin antropologiei; Culturile organizaionale se bazeaz pe practic, n timp ce culturile naionale se bazeaz pe valori; Culturile organizaionale se nva cnd suntem aduli, n timp ce culturile naionale au fost nsuite cnd eram copii; Culturile naionale se asimileaz n etapa pre-pubertii, n timp ce culturile organizaionale se asimileaz n etapa post-pubertii.

Caracteristici:
Este sinergic-reprezint mai mult dect suma componentelor sale; Este determinat istoric- reflect evoluia n timp a organizaiei; Este conectat la elemente de natur antropologic (simboluri, rituri); Este fundamentat social-este creat i pstrat de grupurile ce alctuiesc organizaia; Este relativ greu de modificat; D Roberts identific alte 3 niveluri: Nivelul exterior, de suprafa; Nivelul secund; Nivelul teriar.

Niveluri ale culturii organizaionale:


Geert Hofstede structureaz CO pe urmtoarele niveluri: Al credinelor i convingerilor; Al valorilor i atitudinilor; Al comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei.

Subculturile organizaionale:
Sunt delimitate, de regul, n funcie de apartenena organizatoric i de profesia salariailor; Subculturile organizaionale: Se contureaz la nivelul principalelor subdiviziuni organizatorice ale firmei; Sunt importante ndeosebi n firmele de dimensiuni medii i mari, cu activiti de mare complexitate i diversitate; Subculturile profesionale: Reflect specificul principalelor categorii de salariai; Sunt bine conturate i importante cnd exist muli salariai cu profesii nrudite; Reflect interesele i ateptrile specifice profesiunii implicate ntr-un anumit context organizational

Dimensiunile culturii organizaionale:


Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate; Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc; Orientarea cuprinztoare, centrat interorganizaional, n raport cu orientarea profesional intra i extraorganizaional; Orientarea de tip sistem deschis n raport cu orientarea de tip sistem nchis; Orientarea spre un control redus n raport cu cea spre un control intens; Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ (prescriptiv);

Variabile care determin cultura organizationala:


Cultura naional; Istoricul firmei; Natura proprietii asupra firmei; Managementul firmei; Salariaii din cadrul organizaiei; Mrimea firmei; Simbolurile; Normele comportamentale; Ritualurile i ceremoniile; Statutele i rolul personalului; Miturile organizaionale; Aa-zisul folclor organizaional; Intensivitatea tehnologic i domeniul n care opereaz firma; Situaia economic a organizaiei; Scopul i obiectivele organizaiei; Sistemul de management; Mediul legal n care acioneaz firma;

Modaliti de manifestare a culturii organizaionale:

Cele 10 comandamente de la American Bankers Insurance Group:


1) Niciodat nu vei avea necazuri pentru c ai fcut ceva, ci numai pentru c nua ai realizat nimic; ai dreptul s spui-am greit; 2) Tine-te de o parte de zona central de manifestare a concurenei i exceleaz n inovarea produselor i n marketing; 3) Pentru a obine profit trebuie s urmezi regula ABC: sistem de premiere adecvat, mai buna soluionare a reclamaiilor i finanare bazate pe bun sim ;Nu uita c ntr-un dolar sunt 100 de ceni; nva s-l multiplici pe fiecare; 4) Cea mai important persoan ntr-o companie este cea care a reuit s vnd produsele 5) Conducerea executiv are sarcina i responsabilitatea s ntrebe pe oricine despre orice; 6) Cnd faci o afacere pune-i ntrebarea: de ce sunt aa de norocos? 7) Devenind ef nu primeti autoritate ci responsabilitate; 8) Pentru a realiza operaiuni de calitate i la un cost redus ai nevoie de salariai productivi bine pregtii, loiali i puternic motivai; 9) Cele mai importante caliti personale sunt integritatea i perseverena; 10) Niciodat s nu acorzi sprijin cuiva incorect.

Normele comportamentale:
Normele formale - implementate prin reglementri oficiale de natur organizaional; Normele informale stabilesc modul de abordare i comportare n situaii curente

Ritualurile i ceremonialul:
Ritualuri de pasaj ( de trecere); Ritualuri de declasare; Ritualuri de mplinire( de performan);

Ritualuri de rennoire; Ritualuri de soluionare a unor stri conflictuale; Ritualuri de integrare;

Statutul i rolul personalului:


Cele dou elemente nu sunt considerate de toi specialitii componente ale CO; Statutul se refer la poziia ierarhic i prestigiul pe care un salariat le are n cadrul organizaiei; Statutul unui salariat are o tripl determinare: Funcional; Ierarhic; Personal sau informal

Istorioarele i miturile corporative:


Sunt deosebit de importante la companiile de tradiie i cu performane de top; Ele evideniaz anumite ateptri comune, partajate de toi, sau de o mare parte din salariai, sub form de evenimente derulate cndva n firm; Contribuie la definirea eroilor firmei; Istorioarele pot rspunde la anumite ntrebri i dileme cu care se confrunt salariaii la un moment dat;

Printre ntrebrile la care istorioarele ofer un rspuns regsim:


Ce trebuie fcut cnd un superior nu respect regulile organizaiei? Cadrele de conducere sunt i ele oameni? Poate orice salariat s avanseze n vrful ierarhiei? Ct de probabil este concedierea ntr-o anumit situaie dat? Cum va reaciona eful n cazul unei anumite atitudini? Cum se va descurca organizaia confruntat cu o anumit situaie conjunctural?

Funciile culturii organizaionale:


Funcia de integrare a salariailor n cadrul firmei; Funcia de direcionare a salariailor; Funcia de protecie a salariailor; Funcia de pstrare i transmitere a valorilor i tradiiilor organizaiei; Funcia de asigurare a unui cadru adecvat pentru dezvoltarea capacitii organizaionale;

Cultura organizaional la organizaiile de success:


n ultimii 10 ani, reducerea dimensiunilor, restructurarea, reorganizarea i retehnologizarea au afectat profund organizaiile; Studiile arat c dei oamenii rmn ataai de munca lor ei sunt mai puin ataai de patronii lor; Reducerea loialitii angajailor fa de firm este determinat n principal de lipsa de comunicare n interiorul companiei i de tipul de valori promovate de organizaii; succesiune de posturi la o succesiune de patroni este un scenariu tot mai des ntlnit; Se cultiv tot mai mult TQM;

Exemplu interesant- Lincoln Electric:


Starea de fapt atipic: Angajaii nu beneficiaz de concedii medicale sau de odihn pltite de firm; Trebuie s-i plteasc singuri asigurrile de sntate; Orele suplimentare nu sunt pltite i sunt obligatorii; Conducerea nu ia n considerare vechimea n munc la promovare; Conducerea nu beneficiaz de avantaje suplimentare; Cu toate acestea compania: Este cel mai mare productor mondial de echipamente de sudur cu arc i unul din marii productori de motoare electrice are profit n fiecare trimestru de peste 50 de ani i nu a concediat pe nimeni de peste 40 de ani fluctuaia personalului este foarte redus angajaii suntde peste dou ori mai productivi dect media sectoarial.

Curs Nr.7 8 Obinerea succesului n afaceri prin demonstrarea comportamentului etic Etica si responsabilitatea social Percepii despre oamenii de afaceri:
Partea goal a paharului Sunt mincinoi Prejudiciaz prin aciunile lor mediul nconjurtor Produc i vnd orice numai s obin profit Partea plin a paharului Opereaz cu onestitate Cred n valori perene Sunt coreci i integri Sunt modele de success

Cheia succesului:
S se adopte cele mai adecvate msuri ntr-un context dat S se exercite explicit un comportament etic S se alimenteze responsabilitatea social S se consacre reputaia c firma furnizeaz bunuri i servicii complexe i la timp care maximizeaz satisfacia consumatorilor O firm care dorete succesul pe termen lung nu o poate face fr s se bazeze pe: Etica n afaceri Standarde de calitate Valori morale

Forele care contribuie la conturarea unui comportament etic n afaceri sunt:


Individuale problema central a afacerilor este cum s satisfaci nevoile unui grup de oameni ntr-o manier care s fie: mulumitoare pentru salariai, satisfctoare pentru consumatori, profitabil pentru acionari i responsabil pentru societate Organizaionale Legale Societale

Indivizii se confrunt cu urmtoarele dileme etice:


Stadiul 1 Preconvenional indivizii sunt n cutarea intereselor proprii iar regulile sunt respectate doar de teama unor penalizri sau pentru recompensare Stadiul 2 Convenional se iau n considerare interesele i ateptrile celorlali cnd se adopt deciziile. Regulile sunt respectate ca urmare a apartenenei la un colectiv. Stadiul 3 Postconvenional- indivizii urmresc propriile principii pentru a rezolva dilemele etice. Se iau n considerare interesele personale, de grup i sociale. Cele mai comune dileme etice sunt: Onestitate i integritate Loialitate versus ncredere Conflictul de interese Furnizarea de informaii ctre teri

Brbaii rezolv dilemele etice folosind urmtoarele principii:


Respect n primul rnd drepturile celorlali Se ntreab ce este just i ce nu Preuiesc caracterul decisiv al problemelor Adopt decizii cu coeficient redus de ambiguitate Caut soluii care sunt n mod obiectiv corecte Se bazeaz pe reguli Sunt condui de logic Accept relativ uor autoritatea altora

Femeile: Respect mai degrab simmintele Se ntreab cine va fi afectat de decizia respectiv Evit se fie judectori Caut mai uor compromisul Caut acele soluii care minimizeaz efectele negative Se bazeaz mai mult pe comunicare Sunt ghidate de emoii Provoac autoritate.

Niveluri etice ale culturii corporative: Preocuparea pentru etic Angajaii trebuie sprijinii s identifice problemele de natur etic S fie orientai cu privire la modul n care firma ateapt s se comporte Raionarea etic deriv din faptul c exist zone gri n care indivizii trebuie s aleag alternativa i consecinele ei Acionarea etic Leadership-ul etic- conductorii nu trebuie doar s vorbeasc despre etic ci s o i demonstreze prin aciunile lor. Responsabilitatea social a companiilor: Acceptarea de ctre manageri a obligaiei de a considera profitul, satisfacia consumatorilor i binele societal ca valori la fel de importante pentru performanele firmei n mod tradiional, performanele companiilor au fost apreciate prin prisma contribuiei lor la dezvoltarea economic i prin locurile de munc pe care le creau n prezent conteaz: Oportunitile egale la nagajare Respectarea diversitii culturale a anagajailor Responsabilitatea fa de ambient Locuri de munc sigure pentru sntatea angajailor Oferirea de produse sigure n exploatare Responsabilitatea social: Fa de public n general Fa de consumatori Fa de salariai

Curs Nr.9 Mediul legal, tehnologic i politic international


I. II. III. IV. V. VI. Probleme de dezbatere Sisteme legale n practica internaional Legislaia din ara de origine a companiei; diverse tipuri de restricii Legislaia din rile gazd; interferene Mecanisme de soluionare a eventualelor diferende Climatul tehnologic internaional Riscuri de natur politic

I.
o o o o o

Sisteme legale n practica international


Sistemul anglo-saxon (common law) Dreptul intern (statutory Laws) Dreptul civil Dreptul religios Dreptul birocratic

II.
o o o o o

Legislaia din ara de origine a companiei tipuri de restricii


Sanciunile comerciale Embargoul Responsabilitatea pentru produsele livrate Extrateritorialitatea Reglementarea practicilor neloiale

III.
o o o o o

Legislaia din rile gazd

Aspecte de natura proprietii Naionalizarea Exproprierea Confiscarea Privatizarea Restricii privitoare la deinerea unor participaii Drepturile de proprietate intelectual

Impactul companiilor multinaionale asupra rilor gazd


Efecte economice Efecte politice Efecte culturale

Evaluarea impactului CTN


Aducerea de capital Crearea de locuri de munc Transferul de tehnologie Utilizarea unor furnizori locali Noi oportuniti de export Dezvoltarea infrastructurii Creterea productivitii i a calitii activitii subcontractanilor Noi metode de management i o nou cultur organizaional mbuntirea standardelor ambientale

Reglementarea diferendelor o Care legislaie este aplicabil n caz de diferende? o n care dintre ri se vor rezolva problemele? o Prin ce modaliti s se rezolve nenelegerile? o Cum se vor pune n aplicare soluiile la care s-a ajuns?

IV.
o o o o o o o o o

Soluionarea diferendelor

Pe cale amiabil sau prin consultri-recomandabil Prin folosirea unor mediatori-cea mai bun alternativ Prin apelarea la arbitrajele comerciale-definitiv, clar dar costisitoare La Curtea de Justiie-se recomand evitarea

V.

Mediul tehnologic international

Investiiile Strine Directe Transferul de tehnologie Proprietatea intelectual Protejarea cunotinelor, a mrcilor i a denumirilor de origine Pirateria economic

Tipuri de riscuri
Riscuri politice Confiscarea Exproprierea Internalizarea Riscuri economice Controlul asupra cursului de schimb Legislaia cu privire la coninutul local Restricii de import Controlul preurilor i fiscalitatea imprevizibil Riscuri tehnologice Riscuri socio-culturale

VI.
o o o o

Riscurile politice

Schimbri radicale ale strii de fapt Elemente de incertitudine Implicarea puternic a factorului politic Acestea pot afecta serios profitabilitatea companiilor

Evaluarea riscurilor specifice unei ri gazd


o o o o o o o o o o o o o o Stabilitatea politic Stabilitatea social Dinamica creterii economice Convertibilitatea monedei Productivitatea muncii o o o Accesul la sursele de capital i securitatea mprumuturilor Riscurile de naionalizare Dezechilibrele din balana de pli

n funcie de natura climatului din ara partener sunt necesare urmtoarele:


nelegerea adevratului coninut al conceptului de negociere Atenie la ambiiile partenerului Respectarea protocolului care se impune Folosirea unei abordri personalizate i sociale Argumentele s fie solide i bazate pe fapte Atenie la factorul timp Construirea ncrederii Atenie mrit la comunicarea nonverbal Cunoaterea momentului cnd discuiile trebuie s nceteze.

Cnd negociem trebuie:


o o o o o o o S cunoatem membrii celeilalte echipe i poziia lor S tim s ascultm i s observm S urmm minuios agenda de negocieri S punem ntrebri cnd este cazul S lum notie S avem permanent mai multe alternative S inem seama de faptul c timpul nu este totdeauna esenial n raport cu ctigurile

Curs Nr 10 Management strategic internaional Probleme de abordat


1) 2) 3) 4) 5) Provocrile managementului strategic internaional; Alternative strategice de baz aflate la dispoziia firmelor; Componentele unei strategii internaionale; Procesul derulatoriu al managementului strategic internaional; Nivelurile unei strategii internaionale.

1. Provocrile managementului strategic international


o Managementul strategic internaional este un proces dinamic, complex i multivalent de programare menit s permit formularea i implementarea celor mai fezabile strategii care s permit unei companii s concureze cu succes pe pieele externe devenite tot mai complexe; Procesul de dezvoltare a unei strategii internaionale este cunoscut mai bine ca proces de planificare strategic; Planificarea strategic este, de regul, n responsabilitatea managerilor de top de la sediul central al corporaiei sau a celor mai bine plasai manageri de la nivelul filialelor; Strategiile internaionale reprezint elaborate complexe care permit atingerea de ctre firme a obiectivelor lor fundamentale

o o o

Pentru elaborarea i adaptarea celei mai adecvate strategii managerii trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri: o Ce produse i/sau servicii intenioneaz firma s realizeze i s comercializeze? o Unde i cum i propune s realizeze aceste produse sau servicii? o Unde i prin ce metode le va vinde? o De unde i cum va procura resursele necesare? o Cum i propune s-i depeasc concurenii? Managerii care elaboreaz o strategie intern/extern trebuie s opereze cu: o Un guvern mai multe guverne o O moned mai multe monede o Un sistem contabil mai multe sisteme o Un sistem politic mai multe sist.politice o Un sistem legal multiple sisteme legale o O singur cultur o varietate de culturi Firmele internaionale trebuie s valorifice urmtoarele surse de avantaje competitive: o Eficiena global- eficiena localizrii, economiile de scar, economiile de gam. o Flexibilitatea ntre piee; o Efectul de nvare Obs. Este dificil ca toate acestea s fie valorificate simultan.

2. Alternative strategice
o o o o o a. Strategia etnocentric firm i folosete competenele pivot sau avantajele competitive de care dispune probate pe plan intern la fel i pe pieele externe pe care ncearc s ptrund; Decidenii apreciaz c ceea ce s-a dovedit de succes la intern va merge la fel i pe alte piee. b. Strategia multiar Compania este privit ca o colecie de filiale care opereaz relativ independent, fiecare fiind focalizat pe o anumit pia; Fiecare filial are posibilitatea s adapteze produsele, campaniile de marketing i tehnicile de comercializare pentru a rspunde cel mai bine specificului pieei; Aceast abordare este eficace atunci cnd. Sunt diferene evidente ntre piee Efectele de economie de scar n producie, distribuie i comercializare sunt reduse Costurile de coordonare ntre companie i sucursale sunt ridicate Companiile, de regul deleg considerabile abiliti decizionale managerilor de filial c. Strategia global companie global consider ntregul mapamond ca o singur pia; Obiectivul principal este crearea de produse sau servicii standardizate care se vor adresa la fel tuturor consumatorilor; Se prezum c consumatorii sunt asemntori indiferent de naionalitate,

o o o o

o o o o o

Preocuparea principal este obinerea economiei de scar; Procesul decizional seconcentreaz la cartierul general. d. Strategia transnaional Combin avantajele eficienei globale cu beneficiile responsabilitii locale, Compania poate opta s centralizeze anumite funcii ale managementului (C-D, funcia financiar) i s delege alte funcii (marketing, MRU); Pentru a obine o reea independent de operaiuni, firme acord o atenie considerabil coordonrii i integrrii activitilor filialelor.

3. Componentele unei strategii international


o o a. Competenele distinctive Se rspunde la ntrebarea- Ce facem noi evident mai bine dect concurenii notrii Avantajele competitive pot fi: Tehnologii de ultim or Reele de distribuie flexibile i performante Practici manageriale valoroase Mrci de prestigiu, denumiri comerciale sau o mare notorietate a companiei. b. Gama operaiunilor Rspunde la ntrebarea unde ar trebui s ne dezvoltm afacerile Gama de operaiuni poate fi definit n termeni de: Regiune geografic Piee sau nie de pia Competene distinctive c. Diseminarea resurselor Rspunde la ntrebarea- ct de eficient pot fi alocate resursele de care dispunem Resursele de care dispune o companie sunt limitate Nu este recomandabil s se rspund la primul impuls Aceast parte a planificrii strategice stabilete prioritile pentru firmele cu resurse relativ limitate. d. Sinergia Rspunde la ntrebarea- n ce mod diferite elemente ale afacerii se pot potena reciproc Scopul sinergiei este s se creeze o stare de fapt n care ntregul este mai mare dect suma prilor sale.

o o

o o o o o o

5. Nivelurile unei strategii international


o Strategia corporativ Strategia unui singur tip de afacere Strategia diversificrii omogene Strategia diversificrii eterogene Strategia de afaceri Diferenierea Leadership-ul prin costuri totale Strategia de focalizare Strategiile funcionale