CONTENIDO

Introduccin ................................................................................................ 3 Primer Captulo .......................................................................................... 4 Marco Histrico 1.1 Origen, historia y evolucin .......................................................... 4 1.2 Principales representantes ........................................................... 6 Segundo Captulo....................................................................................... 9 Desarrollo de la doctrina 2.1 Supuestos .................................................................................... 9 2.2 Principios, reglas y criterios ........................................................ 11 2.3 Contenido principal ..................................................................... 14 2.4 Caractersticas ........................................................................... 21 2.5 Aporte fundamental y aplicaciones ............................................ 24

2.6 Modelos y esquemas.................................................................. 25 Bibliografa ............................................................................................... 29

INTRODUCCION

La Administracin Humanista es una teora que rompe los esquemas planteados por la antigua Administracin Clsica. Busca darle mayor importancia a la persona y su relacin con el entorno de trabajo. Su enfoque puede parecer subjetivo para la poca en que tuvo lugar, sin embargo en la actualidad, muchos de sus postulados y aportes son aplicados en la

organizacin como un plan de socializacin dentro de la empresa, el cual busca integrar a las personas y que se sientan satisfechas en lo que realizan. En ese sentido, surgen los conceptos de necesidades y expectativas del trabajador, hoy se las toma en cuenta diseando programas de capacitacin que le otorgan mayor fortaleza y confianza para que pueda desempear

eficazmente su trabajo y se sienta parte importante del grupo.

PRIMER CAPTULO Marco Histrico

1.1 Origen, historia y evolucin

El enfoque humanstico aparece con la teora de las relaciones humanas en los estados unidos, a partir de la dcada de los aos treinta. Su nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias sociales, principalmente de la psicologa, y en particular la psicologa de trabajo, surgida en la primera dcada del siglo XX. Las cuatro principales causas del surgimiento de la teora de las relaciones humanas son: 1. Necesidad de humanizar y democratizar la administracin. Liberndola de los conceptos rgidos y mecanicistas de la teora clsica y adecundola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la teora de las relaciones humanas se convirti en un movimiento tpicamente estadounidense dirigido a la democratizacin de los conceptos administrativos.
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2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicacin a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la teora clsica. 3. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica kurt lewin fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton mayo es considerado el fundador de la escuela: Dewey, indirectamente y Lewin de manera ms directa, contribuyeron bastante a su concepcin. De igual modo, fue fundamental la sociologa de Pareto, a pesar de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los estados unidos en esa poca. 4. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la colaboracin de Elton mayo, pusieron en jaque los principales postulados de la teora clsica de la administracin.

La

perspectiva

humanista

de

la

administracin

ha

evolucionado

histricamente, pero el hito de su inicio se ubica en la dcada de 1930, con races en los aos veinte, principalmente gracias a las contribuciones pioneras de Mary Parker, Chester Barnard y Elton Mayo. Los estudiosos caracterizan dicha fase en razn de los movimientos que han llamado el `enfoque en el elemento humano (psicologa) y el `enfoque en el comportamiento colectivo (sociologa)1

DA SILVA, Reinaldo, TEORIAS DE LA ADMINISTRACION, pp. 184

1.2 Principales representantes

Las personas que contribuyeron al desarrollo de la teora humanista de la administracin son principalmente:

George Elton Mayo

Fue un terico social, socilogo y psiclogo industrial especializado en teora de las

organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas. Su inters primordial fue estudiar, en el trabajador, los efectos psicolgicos que podan producir las condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe cooperacin del trabajador en los

proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados. Conocido por sus estudios de organizacin del comportamiento que incluye los estudios de Hawthorne o Hawthorne Studies de 'la lgica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lgica del coste y la eficiencia' de los directivos que podra conducir a conflictos dentro de las organizaciones. Mayo afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requiere la integracin de varias perspectivas.

Kurt Lewin

Se interes en la investigacin de la psicologa de los grupos y las relaciones interpersonales. Lewin quera concentrarse en los deseos y las metas en s, estudindolos en relacin con la personalidad. Quera un sistema terico para predecir la conducta motivada de un individuo particular y hall la respuesta en el concepto de espacio vital. El espacio vital puede definirse como la totalidad de los hechos que determinan la conducta de un individuo dado, en un momento determinado. Se lo representa conceptualmente como un espacio bidimensional en el cual se mueve el individuo. Por ejemplo: en el caso de un joven que quiere un trabajo en una empresa multinacional y cree tener mritos para ocuparlo; pero que siempre que se presenta la oportunidad de la entrevista de admisin encuentra una excusa para no presentarse Despus que esto le ocurre varias veces, su familia

comienza a sospechar que existe algo que le impide buscar un puesto administrativo, quizs la falta de confianza en s mismo, profundamente arraigada, o sus dudas inconscientes sobre su propia capacidad. Lewin afirma que en este caso existe una barrera en su espacio vital entre l mismo y la meta de un trabajo administrativo. Sin embargo, este joven insiste en que quiere ese puesto y que lo solicitar en cuanto se presente la oportunidad adecuada. Segn lo que esta persona dice no percibe ninguna barrera importante entre l y la meta del puesto administrativo, pero segn lo que hace vemos que s percibe dicha barrera porque acta como si all estuviera.2

www.psicologia.laguia2000.com, Kurt Lewin y la Teora del Campo -Parte II

John Dewey

Fue un filsofo, psiclogo y pedagogo estadounidense. Asimismo, fue, durante la primera mitad del siglo XX, la figura ms representativa de la pedagoga progresista en EE.UU. Aunque se le conoce mejor por sus escritos sobre educacin, Dewey

tambin escribi influyentes tratados sobre arte, la lgica, tica y la democracia, en donde su postura se basaba en que slo se podra alcanzar la plena democracia a travs de la educacin y la sociedad civil. En este sentido, abogaba por una opinin pblica plenamente informada mediante la comunicacin efectiva entre ciudadanos, expertos y polticos, con stos ltimos siendo plenamente responsables ante la ciudadana por las polticas adoptadas. El concepto principal relacionado con la teora del conocimiento es "experiencia". Dewey mantiene una concepcin enteramente dinmica de la persona. Lo que l propone es la reconstruccin de las prcticas morales y sociales, y tambin de las creencias. Mantiene una posicin crtica respecto a la sociedad industrial, y una distancia enorme respecto del marxismo.

SEGUNDO CAPITULO Desarrollo de la Doctrina

2.1 Supuestos
Para explicar los supuestos de la teora humanista de la administracin debemos considerar la descripcin de las siguientes teoras. Teora de la motivacin La administracin cientfica de Taylor y de sus seguidores se basada en la conceptuacin del Homo-economicus la cual dice que el hombre es motivado por el dinero y las recompensas salariales y materiales de trabajo basndose en la teora de la motivacin. El experimento de Hawthorne demostr que el dinero no es el nico factor decisivo en la satisfaccin del trabajador en la situacin laboral. Elton Mayo se bas en la motivacin, opuesta a la del de homo-economicus de los clsicos.

Teora del campo de lewin

El 1935 Kurt Lewin ya se refera, en sus investigaciones sobre el comportamiento social, al importante papel que cumple la motivacin. Para
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explicar mejor la motivacin del comportamiento, elabor la teora de campo, basada en dos supuestos fundamentales. a) El comportamiento humano se deriva de la totalidad de hechos coexistentes. b) Estos hechos coexistentes tienen la caracterstica de un campo dinmico.

El comportamiento humano no depende slo del pasado, o del futuro, sino del campo dinmico actual.

Teoras de rasgos de personalidad

Son las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Estas teoras, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas. Las teoras basadas en los rasgos de personalidad del lder recibieron la influencia de la llamada teora del Gran Hombre, sustentada por Carlyle en 1910 o para explicar que el progreso del mundo es producto de las realizaciones personales de algunos hombres sobre salientes en la historia de la humanidad.

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2.2 Principios, reglas y criterios

Se orient principalmente hacia dos aspectos bsicos que ocuparon otras tantas etapas de su desarrollo: Anlisis del trabajo y adaptacin del trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto meramente productivo. El objetivo de la psicologa del trabajo o psicologa industrial, para la mayora era la verificacin de las caractersticas humanas que exiga cada tarea por parte de su ejecutante, y la seleccin cientfica de los empleados, basada en esas caractersticas. Esta seleccin cientfica se basaba en pruebas. Durante esta etapa los temas predominantes en la psicologa industrial eran la seleccin de personal, la orientacin profesional, los mtodos de aprendizaje y de trabajo, la fisiologa del trabajo y el estudio de los accidentes y la fatiga

Adaptacin del trabajo al trabajador. Esta segunda etapa se caracteriza por la creciente atencin dirigida hacia los aspectos individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en teora. Los temas predominantes en esta segunda etapa eran el estudio de la personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de la motivacin y de los incentivos de trabajo, del liderazgo, de las comunicaciones, de las relaciones interpersonales y sociales dentro de la organizacin.

Las reglas se orientan hacia la obtencin de buenas relaciones y la capacidad de influir en los dems: REGLA 1. No critique, no condene ni se queje REGLA 2. Demuestre aprecio honrado y sincero REGLA 3. Despierte en los dems un deseo vehemente

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Seis maneras de agradar a los dems REGLA 1. Intersese sinceramente por los dems. REGLA 2. Sonra. REGLA 3. Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido

ms dulce e importante en cualquier idioma. REGLA 4. Sea un buen oyente. REGLA 5. Hable siempre de lo que interese a los dems. REGLA 6. Haga que la otra persona se sienta importante y hgalo

sinceramente. Logre que los dems piensen como usted REGLA 1. La nica forma de salir ganando en una discusin es

evitndola. REGLA 2. Demuestre respeto por las opiniones ajenas. REGLA 3. Si usted est equivocado, admtalo rpida y enfticamente. REGLA 4. Empiece en forma amigable. REGLA 5. Consiga que la otra persona diga "S, s", inmediatamente. REGLA 6. Permita que la otra persona sea quien hable ms. REGLA 7.Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella. REGLA 8. Trate honradamente de ver las cosas desde el punto de vista

de la otra persona. REGLA 9. Muestre simpata por las ideas y deseos de la otra persona. REGLA 10. Apele a los motivos ms nobles. REGLA 11. Dramatice sus ideas. REGLA 12. Lance, con tacto, un reto amable.

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Figura 2.1 Criterios del liderazgo segn la administracin humanista

www.todomonografias.com , ADMINISTRACION Y TIPOS DE LIDERAZGO

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2.3 Contenido principal

La teora de las relaciones humanas muestra la opresin del hombre a causa del impetuoso desarrollo de la civilizacin industrializada ya que los mtodos de trabajo buscaban la eficiencia y no la cooperacin. Elton Mayo fundador de este enfoque define los siguientes puntos de vista: El trabajo es una actividad tpicamente grupal. Las normas grupales tiene mayor influencia que los incentivos salariales y materiales en el nivel de produccin. Los factores decisivos de la productividad son la actitud del empleado y la naturaleza del grupo social. El operario no funciona como individuo aislado, sino como grupo social. Las personas somos seres sociales por naturaleza as que buscamos vnculos informales de camaradera y amistad en cualquier mbito, pero los cambios tecnolgicos no deben romper estos vnculos ni nuestro espritu gregario. La tarea bsica de la administracin es formar una lite capaz de comprender y comunicar. Los gerentes deben ser lderes democrticos, persuasivos y simpticos con todo su personal, el administrador en lugar de tratar que los empleados entiendan la lgica de la administracin de la empresa, debe percibir las limitaciones de esa lgica y entender a los trabajadores. Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social. Nuestra capacidad e colaborar con los otros se estaba deteriorando. Es necesaria la forma de una elite social capaz de recobrar la cooperacin. El ser humano est motivado por la necesidad de estar junto, de ser reconocido. Se opone a la afirmacin de Taylor de que el hombre es un homo economicus y su motivacin bsica es el dinero. Lo que buscan es que lo traten como lo que es una persona. La civilizacin industrializada trae como consecuencia la

desintegracin de los grupos. La familia, grupos informales, religin, etc. se estn desintegrando por la industrializacin y es entonces que la fbrica nace como un nuevo hogar, que brinda seguridad emocional a los empleados.
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Implicaciones de La Teora de Las Relaciones Humanas Con la llegada de las relaciones humanas, se incluy en nuestro lenguaje administrativo la motivacin, el liderazgo, la comunicacin, la organizacin informal, la dinmica de grupo, etc. Los antiguos principios de la administracin basados en la jerarqua y el poder fueron criticados con dureza. Se dio un lugar importante en la organizacin al psiclogo y la sociologa. El Homo Economicus cede el lugar al Hombre Social. El nfasis en las tareas y en la estructura es sustituido por el nfasis en las personas. Con la teora de las relaciones humanas se tuvo la concepcin de un hombre social, basado en los siguientes aspectos: 1. Los trabajadores tienen sentimientos, deseos, temores, es decir son criaturas muy complejas, y su comportamiento en la empresa es debido a muchos factores emocionales. 2. La motivacin de las personas viene de la bsqueda de la satisfaccin de sus necesidades en los grupos sociales en que interactan. 3. El comportamiento de los subordinados tiene mucho que ver con el

desempeo del lder este debe influir en ellos para que se logre un compromiso con los objetivos de la organizacin. 4. Las normas del grupo cumplen la funcin de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros, estos pueden ser positivos como estmulos y aceptacin social, pero tambin pueden ser negativos como burlas, rechazo del grupo.

Influencia de la motivacin humana La motivacin personal no tiene auge en los grupos ni en las personas debido a que su autoestima es muy pobre o nula en los empleados u obreros y esto se debe a que las personas encargadas de la motivacin no son entusiastas porque al trabajador ya no se le motiva con dinero, urge motivarlos en cuanto a su autoestima personal, romper con vicios de los de mayor antigedad pues una fruta podrida echa a perder a las dems, debemos hacer una buena seleccin de nuestro personal y romper con todo mito y vicio existente, darle un

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enfoque ms profesional a la empresa y en general a todo ente social y esta es tarea de los administradores en empresas modernas. Segn Mayo y su experiencia, el hombre es motivado no por estmulos econmicos y salariales, sino por recompensas sociales, simblicas y no materiales. Se pas a estudiar la influencia de la motivacin en el comportamiento de las personas.

Las Necesidades Humanas Bsicas La teora de las relaciones humanas constat la existencia de ciertas necesidades humanas fundamentales. Se verific que el comportamiento humano est determinado por causas que, muchas veces, escapan al propio entendimiento y control del hombre. Estas se llaman necesidades o motivos: son fuerzas conscientes o inconscientes que llevan al individuo a un determinado comportamiento. La motivacin se refiere al comportamiento causado por necesidades internas del individuo, el cual se orienta hacia los objetivos que pueden satisfacer tales necesidades. Los tres niveles o estadios de motivacin corresponden a las necesidades fisiolgicas, psicolgicas y de autorrealizacin.

Necesidades fisiolgicas Son las necesidades vitales o vegetativas, relacionadas con la supervivencia del individuo. Son innatas e instintivas. Las principales son: alimentacin, sueo, actividad fsica, satisfaccin sexual, abrigo y proteccin contra los elementos y seguridad fsica contra los peligros.

Necesidades psicolgicas

Son necesidades exclusivas del hombre, aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida. Representan un patrn ms elevado y complejo de necesidades, siendo rara vez satisfechas a plenitud. Estas son: la necesidad de
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seguridad intima, la necesidad de participacin, la necesidad de autoconfianza, la necesidad de afecto.

Necesidades de autorrealizacin

Son producto de la educacin y de la cultura. Rara vez son satisfechas a plenitud, pues el hombre cada vez va buscando ms satisfaccin y mayores metas. Es la sntesis de las dems necesidades, es el impulso de cada individuo a realizar su propio potencial y estar en continuo desarrollo.

Ciclo Motivacional El organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico hasta que un estmulo rompa o cree una necesidad, la cual provoca un estado de tensin que sustituye el anterior estado de equilibrio. La tensin genera un comportamiento o accin capaz de satisfacer la necesidad. Si esta se satisface, el organismo vuelve a su estado de equilibrio hasta que aparezca otro estimulo.

Frustracin y Compensacin Toda necesidad que no se satisface dentro de un tiempo razonable pasa a ser motivo de frustracin, la cual puede originar ciertos comportamientos como: desorganizacin del comportamiento, agresividad, reacciones emocionales (ansiedad, afliccin, nerviosismo intenso, insomnio, etc.), apata y desinters por alcanzar los objetivos, por esto es necesario evitar la frustracin en el comportamiento de las personas. Pero el ciclo motivacional puede tener otra solucin: la compensacin o transferencia, esta se presenta cuando la persona intenta satisfacer una necesidad (imposible de satisfacer) mediante la satisfaccin de otra, en este caso la satisfaccin de otra necesidad soslaya la frustracin. En consecuencia toda necesidad humana puede ser satisfecha, frustrada o compensada.

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Liderazgo La teora clsica se enfocaba nicamente en la autoridad formal al reconocer slo la direccin de los niveles jerrquicos superiores sobre los niveles inferiores, en aspectos relacionados con las actividades y funciones del cargo, el experimento de Hawthorne tuvo el mrito, entre otros, de demostrar la existencia de lderes informales que encarnaban las normas y expectativas del grupo. La teora clsica no se preocup virtualmente por el liderazgo y sus implicaciones. La teora de las relaciones humanas constat la enorme influencia del liderazgo en el comportamiento de las personas. El liderazgo es el acto de ejercer influencia en una persona o grupo de personas para lograr objetivos, es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de los departamentos. Teoras sobre el liderazgo A. Teoras de rasgo de personalidad

Son las teoras ms antiguas respecto del liderazgo. Un rasgo es una cualidad o caracterstica distintiva de la personalidad. Estas teoras, el lder posee algunos rasgos especficos de personalidad que lo distinguen de las dems personas. Las teoras de rasgos presentan algunas limitaciones: No ponderan la importancia relativa de cada una de las diversas caractersticas y rasgos de personalidad que destacan los aspectos del liderazgo. Olvidan la influencia y reaccin de los subordinados en los resultados del liderazgo. Nos distinguen entre los rasgos pertinentes para lograr cierto tipo de objetivos. Ignoran por completo la situacin en que se ejerce el liderazgo

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B. Teoras de estilos de liderazgo

Estudian las maneras y estilos de comportamiento adoptados por el lder. Los tres estilos del liderazgo son: Liderazgo autocrtico.- El lder fija las directrices sin participacin del grupo, a medida que se requieren el lder determina los pasos a seguir y las tcnicas que utilizarn en la ejecucin de las tareas de modo imprevisible para el grupo. El lder es dominante. Elogia y critica el trabajo "individual" de cada miembro. Liderazgo liberal.- Libertad completa en las decisiones grupales o individuales; participacin mnima del lder. La divisin de las tareas y la eleccin de los compaeros quedan a cargo del grupo. Absoluta falta de la participacin del lder. El lder no hace ningn intento de evaluar o regular el curo de los acontecimientos. Liderazgo democrtico.- Las directrices son debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico al lder cuando es necesario. El lder busca ser un miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas. Es objetivo y se limita a los hechos en sus crticas y elogios.

C. Teoras situacionales del liderazgo Buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto mucho ms amplio que las teoras expuestas anteriormente, mediante la adecuacin del comportamiento del lder acorde a las circunstancias de la situacin.

Comunicacin Es el intercambio de informacin entre los individuos; constituye uno de los pilares fundamentales de la experiencia humana y la organizacin social. Codifica el mensaje (cdigo) lo enva en forma de seal (ondas sonoras, letras
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impresas, smbolos), a travs de determinado canal (aire, alambres, papel) a un receptor que lo decodifica e interpreta su significado. La comunicacin tiene dos propsitos: - Proporcionar la informacin y explicacin necesarias para que las personas puedan desempear sus tareas. - Proporcionar las actitudes necesarias que promuevan la motivacin la motivacin, la cooperacin y la satisfaccin en los cargos.

Redes de Comunicacin Patrones o canales de comunicacin alternativos para enviar un mensaje a otra persona. Los autores de de la teora de las relaciones humanas intentaron encontrar la mejor manera para comunicar, pero la manera ms eficaz de comunicar mensajes depende de factores situacionales.

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2.4 Caractersticas
La Administracin Humanista es un enfoque que surge tiempo despus de los postulados de Taylor y Fayol. Considera, en gran medida, las necesidades del trabajador y otros factores que influyen en l, como el espacio, las motivaciones, etc. Estas son las caractersticas que ms destacan: Fue un movimiento de reaccin y oposicin a la Teora Clsica de la Administracin. El experimento de Hawthorne, proporcion un esbozo de los principios bsicos de la teora humanista de la administracin, por medio de estos principios rescatamos las siguientes caractersticas: Pone nfasis en la capacidad social del trabajador, en las normas sociales y las expectativas grupales como factores que determinan la eficiencia. Permite que se d una integracin del trabajador con el grupo, ya que depende de ellos y de los cambios que sucedan. Da lugar a las recompensas y las sanciones sociales, como variables que afectan al trabajador abiertamente o en privado. Para la teora de las Relaciones Humanas, la motivacin econmica es secundaria en la determinacin del rendimiento del trabajador. Segn esta teora, lo que motiva a las personas es la necesidad de reconocimiento, de aceptacin social y de participacin en las actividades de los grupos sociales con los que conviven3 Los humanistas se preocuparon en los aspectos informales de la organizacin (como grupos informales, comportamiento social de los empleados, creencias, actitudes, motivacin, etc.) Los grupos informales constituyen la organizacin humana de la empresa que con frecuencia est en contraposicin con la organizacin formal de la direccin. Protagonismo de las relaciones humanas fruto de la interaccin social. Importancia del contenido del cargo y oposicin a la especializacin.

Ibd., pp. 91

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nfasis en los aspectos emocionales del trabajador.4 nfasis en el elemento humano y en las motivaciones de todo gnero y naturaleza, no solo en la motivacin econmica y la tcnica; dichas motivaciones impulsan, estimulan e influyen en el elemento humano, sobre todo las que tienen su origen en el medio sociocultural, dentro y fuera del entorno laboral.5

4 5

Ibd., pp.92 DA SILVA, Op. cit., pp. 184

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Tabla 4.1 Comparacin entre la Teora Clsica y la Teora de las Relaciones humanas

TEORIA CLASICA
Trata a la organizacin como mquina

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Trata a la organizacin como grupos de personas

Pone nfasis en las tareas o en la tecnologa Inspirada en sistemas de ingeniera Autoridad centralizada Lneas claras de autoridad Especializacin y competencia tcnica Acentuada divisin del trabajo

Pone nfasis en las personas

Inspirada en sistemas de psicologa Delega autoridad Autonoma del empleado Confianza y apertura Hace nfasis en la relaciones entre las personas

Confianza en la reglas y en los reglamentos Clara separacin entre lnea y personal

Confianza en las personas

Dinmica grupal e interpersonal.

CHIAVENATO, Idalberto, INTRODUCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION, pp. 95

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2.5 Aporte fundamental y aplicaciones

A pesar de las crticas, la escuela de las relaciones humanas abri nuevos espacios a la teora administrativa en dos orientaciones bien definidas. La primera es la evaluacin humana: el xito de las empresas depende directamente de las personas. Hoy se reconoce que la manera en que la empresa trata y administra a las personas es el secreto del xito y la competividad. En la actualidad, las organizaciones exitosas acogen esta herencia del enfoque humanstico. La segunda orientacin es el nuevo papel del administrador, que debe saber comunicar, liderar, motivar y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente autocrtico e impositivo para ganar la aceptacin de las personas y su compromiso con la organizacin. Con estos aportes se ha estructurado las nuevas funciones del administrador como lder y gestor de la transformacin de la organizacin y el compromiso, mediante las siguientes aplicaciones: Desarrollo de la confianza en las personas; mediante los programas que difunden el respeto y la dignidad dentro de la empresa. El estmulo del cambio; al romper los hbitos existentes en la cultura organizacional de las empresas y como estrategia frente a la diversidad del mercado y la competencia. Evaluacin de las importancias y prioridades; mediante la generacin de sistemas que desarrollan la capacidad y competencia distintiva para la organizacin y encaminndola a esa direccin. Mejoramiento del espacio de trabajo, el ambiente fsico y el acceso a beneficios dentro de la empresa.

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2.6 Modelos y esquemas

EL EXPERIMENTO DE HAWTHORNE En 1927, el Consejo Nacional de Investigacin inici una experiencia de una fbrica, en el barrio de Hawthorne, con la finalidad de determinar la relacin entre la intensidad de la iluminacin y la eficiencia de las obreras, con base en la produccin. 1. Primera fase (iluminacin y productividad)

Se expusieron a dos grupos a distintas condiciones al primer grupo se lo puso con luz fija quienes siguieron con la misma produccin pero al segundo grupo se lo acondicion con una luz que iba variando con la intensidad del tiempo lo que ocurri que su intensidad de trabajo este en proporcin a la luz. Para comprobar si esto era verdad se volvi a acondicionar luz fija, pero a las obreras se les dijo que segua con las variaciones, lo que facilit comprobar la teora, el factor psicolgico influye, debido a que las obreras continuaban disminuyendo y aumentando la produccin segn creyeran era la intensidad. 2. Segunda fase (laboratorio de montaje de rels)

Se seleccionaron seis jvenes de nivel medio, ni expertas ni novatas; cinco montaban los rels y la sexta suministraba las piezas necesarias para hacer un trabajo continuo (estas fueron informadas que se someteran a un experimento con ciertos cambios) estaban ubicadas en una sala con un supervisor igual que las otras, pero adems con un observador quien aseguraba el espritu de cooperacin de las jvenes. Estas fueron sometidas a 12 periodos: Periodo 1: Se tomaron los datos de la produccin de cada obrera en condiciones normales, sin que ella supiera, estos datos fueron utilizados para compararlos con los otros periodos Periodo 2: Se aislaron en la sala de experimento manteniendo las condiciones de trabajo normales.

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Periodo 3: se hizo una modificacin en el sistema de pagos, se les pagaba por trabajo en grupo, es decir que no influa en el salario individual. Aument la produccin. Periodo 4: Se incluyeron cinco minutos de descanso en la maana y cinco en la tarde. Aument la produccin. Periodo 5: El tiempo de descanso fue aumentado a diez minutos. Aument la produccin. Periodo 6: Se dieron 3 descansos de 5 minutos en la maana y otros 3 en la tarde. La produccin no aument y hubo quejas por interrupcin del ritmo de trabajo. Periodo 7: se pas a 2 intervalos de 10 minutos. Durante uno de ellos se serva un refrigerio ligero. La produccin aument. Periodo 8: el grupo experimental comenz a trabajar hasta las 4:30 p.m., como el grupo de control. Aument la produccin. Periodo 9: el trabajo del grupo experimental terminaba a las 4 p.m. La produccin permaneci estable. Periodo 10: el grupo experimental volvi a trabajar hasta las 5 p.m. La produccin aument. Periodo 11: se estableci una semana de 5 das. La produccin aument. Periodo 12: se quitaron todos los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobacin de las jvenes. Este periodo duro 12 semanas, verificndose, que la produccin diaria y la semanal alcanzaron un ndice jams logrado anteriormente. Las condiciones fsicas de trabajo en los periodos 7, 10 y 12 fueron equivalentes, la produccin aument. En el 11, los investigadores percibieron que los resultados no eran los esperados. Haba un factor que no poda ser explicado. Las variaciones efectuadas en la sala de pruebas no llegaron a afectar el ritmo de trabajo de las jvenes. El problema se convirti, en saber

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con cules factores correlacionar las modificaciones en el ritmo de produccin de las jvenes. La experiencia, llev a algunas conclusiones: a. Las jvenes manifestaban que les gustaba trabajar en la sala de pruebas

porque era divertido, y la supervisin flexible les permita trabajar con ms libertad y menos ansiedad. b. El ambiente amistoso y sin presiones permita conversar, lo que

aumentaba la satisfaccin en el trabajo. c. No haba temor al supervisor. A pesar de existir mayor supervisin en la

sala de pruebas que en el departamento, la caracterstica y el objetivo de la supervisin eran diferentes y las jvenes lo saban muy bien. Sentan que participaban de una experiencia y que deban producir resultados, que deban redundar en beneficio de las dems compaeras de trabajo. d. Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las jvenes se

preocupan por las otras, acelerando su produccin cuando alguna compaera se mostraba cansada. "Hay cierta relacin entre la productividad y la calidad de supervisin". 3. Tercera fase (programa de entrevistas)

Las obreras mostraron su incomodidad con el supervisor, y a la vez el gusto por trabajar en la sala de pruebas, lo que abri la posibilidad de hacer entrevistas a los trabajadores, iniciando con un formato rgido, pero luego siendo como una conversacin en donde el obrero habla sin que se le hagan preguntas, en esta fase se manifestaron las organizaciones informales para protegerse contra lo que consideraban amenazas; por lo tanto tenan sus propios estndares de produccin y normas dentro de la organizacin obrera, las cuales al ser infringidas eran castigadas y se consideraba al obrero implicado como saboteador. La conclusin inmediata de esta fase del experimento es que, las actitudes de la gente en el trabajo son importantes y merecen consideracin.
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4.

Cuarta fase (sala de observaciones de montaje de terminales)

Al tomarse un grupo de obreros y ubicarlos en una sala experimental con las condiciones normales se les informo que su salario solo aumentara si la produccin as lo haca; pero los obreros utilizaron artimaas, disminuyeron su produccin y cuando la volvieron a estabilizar exigiran aumento en el salario.

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BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto 2006

INTRODUCCION A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACION, 7 Edicin, McGraw-Hill Interamericana, Mxico.

DA SILVA, Reinaldo 2002

TEORIAS DE LA ADMINISTRACION, Cengage Learning Editores

www.psicologia.laguia2000.com, Kurt Lewin y la Teora del Campo -Parte II

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