Sunteți pe pagina 1din 73

Universitatea "Alexandru Ioan Cuza" din Iai, Extensiunea Bli

Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Specializarea tiine Economice

Seminarele
la

MANAGEMENT
A studentului grupei-4

Bucatari Igor

Bli, 2012

Cuprins:
Tema I: ESENTA SI CONTINUTUL MANAGEMENTULUI ......................................................................... 4 1. Esena i definiiile managementului.Misiunea istoric a managementului. ....................................... 4 2. Obiectul managementului i coninutul lui ........................................................................................... 5 3. Metodele de cercetare n management. .............................................................................................. 6 4. Tangena managementului cu alte tiine ............................................................................................ 8 Tema II:EVOLUIA CONCEPTUAL A MANAGEMENTULUI ................................................................... 9 1. Bazele ideologice ale managementului................................................................................................. 9 2. Apariia primelor teorii ale managementului industrial ....................................................................... 9 3. Formarea colii managementului tiinific ..........................................................................................10 4. coala clasic administrativ de conducere ........................................................................................12 5. coala relaiilor umane i a concepiilor democratice de conducere .................................................13 6. coala tiinei conducerii (teoria cantitativ)......................................................................................15 Tema III : ORGANIZATIA, MANAGERII, ROLURILE SI NIVELELE DE CONDUCERE ................................... 16 1.Organizaia: tipologia i caracteristicile sale de baz. ..........................................................................16 2.Managerii, rolurile i nivelele de conducere ........................................................................................19 3. Factorii interni de influen asupra activitii organizaiei. ................................................................20 4.Factorii externi de influen asupra activitii organizaiei. ................................................................22 5.Compartimentele succesului ................................................................................................................24 Tema IV : SISTEMUL SI FUNCTIILE DE CONDUCERE IN ORGANIZATIE .................................................. 25 1.Teoria sistemelor i aplicarea ei n teoria organizaiei.........................................................................25 2.Procesul de conducere in organizatie ..................................................................................................27 3.Functiile de conducere si clasificarea lor .............................................................................................29 4. Functiia de planificare .........................................................................................................................30 5. Funcia de organizare ca proces i ca structur. Tipuri de structuri organizatorice i aria de control. .................................................................................................................................................................31 6. Funcia de control: tipuri, forme, schemde efectuare ......................................................................35 7. Reglementarea funciilor de conducere n organizaie. ......................................................................37 Tema V: FUNCTIA DE MOTIVARE IN CONDUCERE ............................................................................. 37 1.Esena, necesitatea i tipurile de motivare ..........................................................................................37 2. Teoriile motivaionale de coninut (bazate pe necesiti). Teoria lui A.Maslow. ............................40 3. Motivarea dup MacClelland i Herzberg ...........................................................................................42 4. Teoriile procesuale ale motivrii. Modelul Porter-Lawler. .................................................................44

Tema 6: METODE DE CONDUCERE IN ORGANIZATIE .......................................................................... 45 1.Esena, specificul i clasificarea metodelor de conducere n organizaie. ...........................................45 2.Metodele economice de conducere ....................................................................................................47 3. Metodele administrative de conducere ..............................................................................................50 4. Metodele social-psihologice de conducere..........................................................................................51 Tema 7: STILURILE DE CONDUCERE SI LEADERISMUL ........................................................................ 52 1.Abordri ale leaderismului n conducere. ............................................................................................52 2. Clasificri ale stilurilor de conducere.Teoria X i teoria Y a lui D.MacGregore. ..................................53 3.Stilurile de conducere dupa Lichert si Lewin........................................................................................55 4. Stilurile de conducere dup Blaik i Muton. .......................................................................................57 5.Abordarea calescop a lui Mitchell i House ....................................................................................59 Tema 8 : CONFLICTUL IN MANAGEMENT .......................................................................................... 60 1. Esena, definiia i funcionalitatea conflictului n conducere. ...........................................................60 2. Tipurile de conflicte .............................................................................................................................61 3. Sursele conflictelor ..............................................................................................................................62 4. Metodele de soluionare a conflictelor...............................................................................................63 5. Stresul organizaional..........................................................................................................................65 Tema 9: DECIZIILE DE CONDUCERE ................................................................................................... 67 1.Esena i etapele procesului decizional nmanagement ......................................................................67 2. Tipurile de decizii de conducere..........................................................................................................68 3. Metodele de adoptare a deciziilor de conducere. ..............................................................................70 4.Controlul asupra realizrii deciziilor de conducere ..............................................................................72

Tema I: ESENTA SI CONTINUTUL MANAGEMENTULUI


1. Esena i definiiile managementului.Misiunea istoric a managementului.

2. Obiectul managementului i coninutul lui 3. Metodele de cercetare n management. 4. Tangena managementului cu alte tiine.

1. Esena i definiiile managementului.Misiunea istoric a managementului.


Management, este un termen englezesc, cu semantic deosebit de complex, care desemneaz tiina conducerii organizaiilor socio-economice i conducerea tiinific a acestora. Managementul ca stiinta:

Managementul este stiinta despre legile,legitatile,principiile,metodele,functiile de conducere in organizatie Managementul ca arta: Deprinderi deosebite in adresarea cu oamenii, calitati de administrator, lider, sociabilitate, responsabilitate,intelect Managementul ca tip de activitate:

Este procesul de conducere nemijlocit a organizaiei n scopul atingerii obiectivelor ei. Managementul este activitatea practica ce combina 3 elemente: Idei Lucruri Oameni

Managementul este activitatea practica ce combina 4 tipuri de resurse Materiale Financiare Umane Informationale

Managementul ca grup de persoane

Managementul este organul de conducere, care gestioneaz activitatea unei organizaii, firme, ntreprinderi, deci totalitatea celor care exercit procese de management dar nu de execuie. Managementul este, in esenta, procesul de coordonare a resurselor umane informationale, materiale si financiare in vederea realizarii scopurilor organizatiei. Obiectul managementului il constituie organizatiile de orice fel, inclusiv organizatiile militare.

Insemnatatea managementului este argumentata prin faptul ca de eficienta conducerii depinde eficienta organizatiei si al fiecarul lucrator al ei in parte Misiunea istorica a managementului consta in necesitatea de a da omenirii legile universale si veridice de conducere care ar permite satisfacerea celor 5 necesitati de baza ale indivizilor 1. 2. 3. 4. 5. Fiziologice Securitate Sociale Stima si respect Autorealizare

2. Obiectul managementului i coninutul lui


Managementul, ca stiinta, are un domeniu de referinta, are principii proprii, opereaza cu metode si tehnici specifice pentru atingerea unor obiective organizationale si are un obiect de studiu distinct. Obiectul managementului sunt totalitateea relatiilor exitsente in cadrul organizatiei ce apar si se dezvolta in procesul de conducere. Trebuie de facut insa distinctie intre obiectul condus si obiectul specific de studiu al managementului. Obiectul condus este reprezentat de ansamblu persoanelor si/sau subdiviziunilor organizatorice ale unei organizatii care se afla in sfera de influienta a subiectului conducator. Obiectul specific de studiu al managementului consta in studierea relatiilor de conducere care iau nastere in cadrul procesului de management ale respectivei organizatii cu scopul aplicarii celor mai adecvate sisteme,metode si tehnici de management menita sa asigure cresterea eficacitatii activitatilor desfasurate.

n mod concret, obiectul de studiu al stiintei managementului lconstituie analiza proceselor si relatiilor de management din cadrul organizatiilor si cercetarea mediului ambiant economic, social si cultural n care aceste organizatii actioneaza. Ca urmare a acestui studiu, se descopera principiile, regulile si celelalte elemente de esenta care explica continutul si dinamica managementului. La nivel macroeconomic, tiina managerial are ca obiect de studiu ansamblulproblemelor referitoare la mobilizarea maxim a resurselor materiale, umane i financiareexistente, formarea, repartizarea i folosirea forei de munc, organizarea relaiilor economiceexistente, definirea structurilor organizatorice, utilizarea eficient a prghiilor financiare ieconomice. La nivel microeconomic tiina managerial are ca obiect de studiu relaiile de optimizaredintre factorii interni, dintre diferiii factori interni i externi care determin producia, relaiile dintreunitile de producie sau dintre unitile economice, relaiile umane, etc

3. Metodele de cercetare n management.


In calitate de metode de baza de studiere a stiintei manageriale evidentiem: a) Metode sistemica-presupune precautarea intreprinderii din punct de vedere a intregului,format din subsisteme numite subdiviziuni ce interactioneaza si introduc caracteristicile sale in caracterul intreprinderii. b) Metoda situationala-constituie o metoda de cercetare a managementului prin studierea experientei sintetizata in situatii anterioare,si care pot evidentia modalitati concrete pe baza carora sau obtinut succese sau insuccese c) Metoda grafica-transpunerea unor fenomene in grafice d) Metoda simularii consta n imitarea sau reproduce-rea cu ajutorul unor modele, a "comportarii" sistemice, de regula, a unor societati comerciale sau regii autonome precum si a unor sectoare de activitate, cu scopul aprofundarii cunoasterii functionarii lor si, pe aceasta baza, al elaborarii de decizii. Simularea implica un ansamblu de metode, instrumente si procese folosite pentru reproducerea si modelarea sistemelor manageriale abordate e) Metode de modelare:

Modelarea : construirea i folosirea de scheme sintetice, abstracte i simplificatoare care pot fi folosite n demonstrarea enunurilor i care pot fi extinse n studiul altor fenomene sau fapte dect cele considerate n explicaiile anterioare ale respectivei teorii ; un model este format din elemente, relaii i condiii. Analiza: Metod tiinific de cercetare a fenomenelor, bazat pe descompunerea lor n prile componente;examinarea amnunit a unei probleme; identificare, determinare a compoziiei unei substane Inducia: demersul de la premise individuale la concluzii generale; prin abstractizaretiinific,construcie de modele pentru a parcurge drumul de la ipotez la lege (generalizare) i teorie; Deducia: obinerea (deducerea) de propoziii (enunuri) adevrate din alte enunuri (propoziii) adevrate, pe baze logice Abordarea cantitativ este raional i recurge la msurare, cuantificare, exprimare cifric i abstractizare i dezvoltare formal. Abordarea calitativ : interpretare, explicaie naturalist, comprehensiune. Generalizarea prin trecerea de la individual la general, prin recurs la inducie; se realizeaz prin colectarea de fapte diferite sau de materiale empirice (cazuri, experiene personale, relatri, texte sau date etc.) din analiza crora se poate obine descrierea momentelor obinuite sau a acelora deosebite privind starea sau evoluia entitilor n cauz.

f) Metode sociologice:
Tehnica Chestionarul Ancheta Obiectivul general Cerine Avantaje -poate fi complet anonim; -uor de comparat i analizat; -poate urmri un numr mare de oameni; -ofer multe date.

Obinerea rapid a -este impersonal; unui numr mare de informaii de la -necesit experi n sampling; subieci -redactarea poate conine rspunsuri eronate (cu biasuri)

Observaia

Asigurarea unei -este complex; -poate fi adaptat la evenimente; informaii complete asupra -poate influena comportarea participanilor; unui proces -poate fi costisitoare.

Interviul

Asigurarea unei -poate solicita mult timp; -asigur o informaie complet i profund; nelegeri complete -asigur o flexibilitate. a unor impresii sau -poate fi costisitor; experiene -poate fi dificil de analizat i de comparat i conine bias. Asigur nelegerea unui fapt (fenomen) n profunzime prin discuii n grup -tehnica este dificil la un -poate asigura o informaie n timp scurt; numr mare de subieci; -poate asigura cheia informaiei. -rspunsurile pot fi dificil de analizat; -necesit anumite faciliti pentru siguran;

Grupul int

Studiul de caz

Asigur nelegerea -necesit un timp relativ scurt -sistem legat de o persoan, un grup, o experienei altora pentru colectarea datelor; activitate, un proces etc.; prin examinare -asigur o informare mai mult -mijloc sigur de descriere a experienei altora. n adncime dect n lrgime.

4. Tangena managementului cu alte tiine


Managementul, fiind o disciplina complexa,multifunctionala,priveste cunoasterea si dirijarea unei intreprinderi mai intii de toate din punct de vedere sistemic,avind o serie de ramificatii structurale. Managementul integraza un complex de teze teoretice si tehnici din multe alte stiinte. Statisticile,sunt probabil prima stiinta care a fost utilizata in management.Dezvoltarea metodelor statisticii si influienta lor asupra managementului trebuie puse in legatura progresele teoriei probabilitatilor si ale statisticii matematice. O extinsa aplicabilitate are in management teoria probabilitatilor.Aceasta are ca obiect de studiu evenimentele aleatoare si probabilitatea lor.In management,teoria probabilitatilor reprezinta un instrument de optimizare a deciziilor intr-un univers incert.In loc de a simula posibilul si de a vedea consecintele,se evalueaza pentru fiecare factor aleator legile care dirijeaza sansele sale de a lua o anumita valoare. Teoria probabilitatilor se aplica in special Teoria probabilitatilor se aplica n special la volumul stocurilor, la studierea oportunitatii investitiilor, la proportionarea echipamentelor de vnzare sau de ntretinere etc Ramura a matematicilor aplicate, analiza economica are numeroase aplicatii n management.Ea se bazeaza pe elaborarea modelelor matematice care vizeaza luarea n considerare a legilor realitatii economice.La apeleaza la numeroase metode de utilizare a modelelor: analiza valorii totale, analiza sensibilitatii, analiza limitei etc. Una din ramurile cele mai productive ale stiintei managementului este programarea matematica. De regula, cu ajutorul programarii matematice managerul rezolva probleme de tipul: distribuirea geografica cea mai economica a centrelor de productie, a depozitelor de stocare, a punctelor de vnzare, a programelor optimale de fabricatie si livrare, planificarea fabricatiei sau stocajul cel mai eficient. Teoria grafurilor reprezinta un alt instrument pe care matematicile aplicate l ofera managementului. Teoria grafurilor reprezinta un alt instrument pe care matematicile aplicate l ofera managementului. Cu ajutorul teoriei grafurilor se rezolva o serie de probleme de organizare manageriala, de planificare cum sunt: organizarea si conducerea executarii unui obiect de constructii-montaj, elaborarea unui plan optim de transport al produselor de la producator la utilizator, alocarea resurselor, elaborarea organigramelor. O deosebita contributie la constituirea stiintei mana-gementului o au psihologia si sociologia. Psihologia, de pilda, contribuie la mbogatirea teoriei si practicii managementului. Cu ajutorul anumitor dimensiuni si metode de analiza psihologia diferentiaza si clasifica tipurile de manageri, caracteristicile de comportament ale acestora n activitatile desfasurate. O influenta majora exercita asupra managementului si sociologia. Cu ajutorul ei managerul poate studia legatura complexa si actiunea reciproca dintre procesele manageriale si conditiile economico-sociale ale regiei autonome sau societatii comerciale. Relatii strnse exista ntre management si logica. Ca stiinta a formelor, legilor si operatilor gndirii logice, ea este ndreptata nu numai spre corectitudinea formala, ci si catre gndirea corecta, ceea ce i permite sa reprezinte o metoda de cautare de noi rezultate n trecerea de la cunoscut la necunoscut. Studierea si folosirea logicii n management prezinta o importanta deosebita. Avem n vedere, n primul rnd, cunoasterea teoretica a proble-melor puse de stiinta logicii si, n al doilea rnd, latura practica, respectiv a rezolvarii problemelor ce apar n procesul managerial si n care logica ne ajuta la perfectionarea propriei noastre gndiri logice.

Tema II:EVOLUIA CONCEPTUAL A MANAGEMENTULUI


1. Consecinele istorice ale managementului. 2. Apariia primelor teorii ale managementului industrial. 3. Formarea colii managementului tiinific. 4. coala clasic administrativ i doctrina ei. 5. coala relaiilor umane i a democraiei n conducere. 6. Teoriile cantitative n conducere (coala tiinei conducerii).

1. Bazele ideologice ale managementului


Bazele ideologice ale managementului au fost puse la mijl.sec.XYIII de ctre Adam Smith, care sublinia, c tendina fireasc a oamenilor de a-i mbunti condiiile de trai poate s aduc societatea la nflorire. A.Smit presupunea c existena deplin a libertii circulaiei de mrfuri, banilor, capitalului i a forei de munc va permite ca resursele societii s fie folosite mai raional. El sublinia o libertate deplin n vederea pmntului. n lucrarea sa Avuia Naiunilor A.Smit considera c statul este chemat s ndeplineasc trei funcii generale: 1. Aprarea societii de ameninarea dumanului extern; 2. Meninerea ordinii i securitii interioare; 3. ndeplinirea unor funcii ce au pentru societate o importan vital, dar din punct de vedere economic puin efective (ocrotirea sntii, nvmntul, cultura, etc.); Aceste idei despre activitatea liber, despre rolul pieii i funciile statului au stat la baza ideologiei managementului. Pe parcursul dezvoltrii societii capitaliste oamenii au nceput s neleag ct de important este munca liber activ. Natura corporativ a managementului este legat de crearea

ntreprinderilor mari. Primele au aprut n domeniul comerului nc la nceputul sec.XYII. Aceste ntreprinderi mari se bazau nu pe proprietatea personal a unei persoane, ci pe capitalul acionar (concerne, companii, societai pe actiuni).

2. Apariia primelor teorii ale managementului industrial


Apariia primelor teorii ale managementului industrial numr mai mult de 100 ani, nectnd la faptul, c primele ncercri de organizare tiinific a managementului au fost fcute n Anglia la inceputul sec.XIX. La mijl.sec.XIX economitii au nceput s neleag rolul principal al conducerii i conductorior in organizarea efectiv a produciei. Au nceput s se gndeasc i la calitatea managementului.

Punctul de plecare a dezvoltrii industriale a managementului este socotit anul 1886, cnd inginerul american Henry Robinson TOWNE la Reuniunea Societii Americane de inginerie mecanic a prezentat raportul su ntitulat Inginerul considerat ca un economist. n raport el cerea cu insisten un schimb de experien ntre directorii uzinelor diferitelor companii. La aceast reuniune Societatea American de inginerie mecanic a furnizat datele care au servit ca baz pentru o tiin a administraiei. H.Towne timp de peste 48 ani a fost cofondator i preedinte la Yale & Towne Manufacturing. De pe aceast poziie a contribuit cu insisten la recunoaterea lui F.Taylor i a metodelor sale. H.Towne i-a adus contirbuia la dezvoltarea organizrii i conducerii tiinifice. Merit a fi reinut teoria sa despre conducerea ntreprinderii ca un domeniu de studiu separat. n permanen a subliniat necesitatea completrii pregtirii inginerilor cu problemele economice ale ntreprinderilor n care activeaz. A fost un nnoitor, n felul su, ntre altele meritnd s fie reinute tentativele sale de ameliorare a sistemului de remunerare cu bucata. La nceput de cale managementul se baza pe stilul autocrat de conducere.

3. Formarea colii managementului tiinific

Apariia i dezvoltarea primei coli de management, ce a primit o rspndire larg n toat lumea sub denumirea de Management tiinific a coincis cu sosirea sec.XX. La baza ei a stat Frederick Winslow Taylor (18561915). Prin experienele sale el s-a struit s demonstreze, c metodele tiinifice de organizare a muncii elaborate de el i principiile managementului tiinific formulate n baza lor vor produce o adevrat revoluie n producia contemporan, nlocuind astfel metodele autoritare de conducere prin metode mai raionale tiinifice. Sistemul lui Taylor avea la baz realizarea principiului divizrii muncii n munc executiv i expeditiv (de conducere). Dup prerea lui Taylor, administraia este chemat s ndeplineasc urmtoarele sarcini:

1.

S elaboreze prin metode tiinifice fiecare element al muncii,

nlocuind metodele primitive anterioare; 2. S efectueze specializarea funciilor, adic fiecare muncitor s

ndeplineasc acele lucrri pentru care este capabil; 3. 4. 5. S normalizeze condiiile de lucru n organizaie; S dea instruciuni concrete fiecrui lucrtor; Pe baze tiinifice s nfptuiasc selectarea, pregtire i S asigure colaborarea ntre administraie i muncitori; S asigure diviziunea mai adnc a muncii ntre muncitori i

perfecionarea muncitorilor; 6. 7.

administratori n aa fel, ca primii s se ocupe numai de lucrul executiv, iar cei din urm de lucrul expeditiv i supravegherea. n acest scop el a propus instituirea sistemului de stat major. 8. S in evidena tuturor lucrrilor ; Ca elevi ai lui Taylor sunt considerai Henry Laurence Gantt i soii Gilbreth. Gantt s-a preocupat de elaborarea salariului premial bazat pe 2 trepte: pe scar minimal pentru cei ce nu ndeplinesc norma de lucru i pe scar maximal pentru cei ce o ndeplinesc sau suprandeplinesc; a alctuit scheme, hri pentru planificarea produciei, care sunt cunoscute i azi sub denumirea de graficele lui Gantt. Soii Gilbreth au cercetat problemele lucrului fizic n procesul de producie i au propus ntroducerea pe scar larg n conducere a metodelor i instrumentelor contemporane de masurare a muncii

(cronometrarea, etc). coala managementului tiinific a avut o rspndire larg n toat lumea i a fost recunoscut pe larg ca un domeniu sinestttor de cercetri tiinifice. Pentru prima dat savanii au vzut, c metodele i procedeele folosite n tiin s i tehnic pot fi aplicate n practica conducerii pentru atingerea scopurilor ntreprinderi

4. coala clasic administrativ de conducere

Apariia colii clasice administrative de management este legat de numele administratorului i omului de afaceri Henri Fayol (1841-1925). Dup

aprecierea specialitilor americani Fayol a fost cea mai mare personalitate n management pn la mijlocul sec.XX. Henri Fayol, inginer i geolog francez, a condus numeroase ntreprinderi miniere, afirmndu-se ca principal exponent i promotor al micrii europene de management al ntreprinderilor. Iniial a fost adversar al lui Taylor, ns, la sfritul vieii, la Congresul de la Bruxelles din anul 1925 a declarat, c cei ce vor s gseasc vre-o contradicie ntre nvtura sa i cea taylorist comit o eroare. Principala sa oper Administration industrielle et generale. Prevoyance, organization, comandament, coordination, controle, Paris, 1916. H.Fayol a abordat problemele organizrii manageriale dintr-un punct de vedere larg. Spre deosebire de ali teoreticieni, Fayol a privit managementul nu numai din punctul de vedere al organismului material, ci i prin prisma organismului social. Punctul de vedere fayolian privitor la aspectul materalizat includea totalitatea mijloacelor i a obiectelor muncii, a muncii, iar prin organismul social el nelegea organizarea relaiilor dintre oameni i procesul de munc. Meritul lui Fayol const n faptul, c a ncercat s analizeze i s trateze ntreprinderea n ntreaga sa complexitate tehnic i social-economic. La fel a clasificat, pentru prima dat, operaiile manageriale n ase grupe (vor fi precautate mai detailat n tema Sistemul i funciile de conducere). Preceptele manageriale ale lui H.Fayol au constituit prima ncercare serioas de aplicare a metodei tiinifice la studiul funcionrii unei ntreprinderi i la elaborarea unei doctrine. Contribuia valoroas a lui H.Fayol poate fi sintetizat n felul urmtor:

1. Pe baza unei analize temeinice a organizrii i managementului ntreprinderii, a formulat funciile acesteia i diviziunea muncii la nivelul conducerii; 2. A determinat funciile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla; 3. A definit importana relativ a capacitilor, care constituie valoarea personalului ntreprinderii; 4. A pus bazele principiilor generale de administrare a ntreprinderii, printre care: diviziunea muncii, putere i responsabilitate, disciplin, unitatea dispoziiei, subordonarea intereselor individuale celor comune, unitatea direciei (dezvoltrii), premierea personal, centralizare, subordonare ierarhic, ordine, adevr, stabilitatea componenei personalului, iniiativ, suflet corporativ (unitate); 5. A stabilit caracteristicile i trsturile generale ale managerilor eficieni. Conform clasificrii colilor de management dup Hodge i Johson primele dou coli de management cea a managementului tiinific i cea clasic administrativ reprezint conceptul clasic al managementului. n afar de F.Taylor, H.Gantt, soii Gilbreth, H.Fayol ca reprezentani ai conceptului managementului clasic i putem meniona pe H.Emerson, H.Ford. Ei au efectuat cercetrile sale independent unii de alii, fr coordonare sau program comun. ns n lucrrile lor exist puncte tangente, ceea ce a creat premise pentru crearea colii clasice a managementului. Scopul ei l constituia elaborarea principiilor clasice universale de conducere, bazate pe observaiile proprii i implimentate n raionalizarea procesului de producie.
5. coala relaiilor umane i a concepiilor democratice de conducere

Teoria factorului uman n management este ca un rspuns la incapacitatea primelor dou coli de management de a accentua prioritatea factorului uman n conducere. Fondatori ai acestei coli sunt considerai Mary Parker Follet i

George Elton Mayo. Follet a fost prima, care a determinat managementul ca asigurarea ndeplinirii lucrrilor prin intermediul altor persoane. Profesor la Universitatea Harvard, E.Mayo a naintat teoria relaiilor umane n conducere. Esena acestei teorii const n faptul, c nsi lucrrile au o importan minor n comparaie cu starea psihologic i social a muncitorului n procesul de producie. Reieind din acest concept, problemele conducerii produciei trebuie s fie privite prin prisma relaiilor umane, innd cont de factorii social-psihologici. Doctrina relaiilor umane accentuaz atenia asupra factorilor, ce nu au fost evideniai de Taylor: emoiile muncitorilor, comportamentul, dispoziia, necesitile sociale i psihologice etc. Elemente importante ale sistemului relaiilor umane sunt: sistemul legturilor reciproce i a informaiilor; sistemul de discuii-mrturisiri cu muncitorii; participarea muncitorilor la procesul de adoptare a deciziilor; organizarea grupurilor neformale i conducerea lor. Participnd la experimentele din Hawthorne la Western Electric Company mpreun cu echipa sa de la Universitatea Harvard, E.Mayo i-a aprobat ipoteza, conform creia norma realizat este determinat nu de capacitile fizice ale muncitorului, ci de tensiunile grupului n care acesta lucreaz. Cercetrile au fost iniiate de inginerul George A.Pennock i colaboratorii si. Ele au nceput n 1924 i s-au referit iniial la efectele iluminatului (form i intensitate) asupra productivitii muncii i au durat trei ani. S-au obinut unele rezultate neateptate i greu de neles. Pentru lmurirea lor, uzina s-a adresat unui grup de specialiti de la Universitatea Harvard, condus de Elton Mayo. Investigaiile grupului Harvard au nceput n 1927 i au durat, cu unele ntreruperi pn n 1938 i au primit denumirea de experimentul Hawthorne. Experimentul efectuat a dus la concluzia, c valoarea stimulatorie nu era

generat de iluminat, ci de factori psihosociali, ca atenia care se acord muncii, interesul general manifestat de ea, stimularea moral a muncitorilor, deteptarea interesului lor pentru de munc, a ambiiei de a-i demonstra capacitatea, munca n echipe, dar mai ales relaiile neoficiale, informale ntre oameni, care fiind dezoficializate, devin umanizante. Meritul lui Elton Mayo const n faptul, c a deschis noi perspective studierii proceselor umane din ntreprindere, insistnd pe atitudinea managerului fa de salariai. Recomand managerilor s dovedeasc nelegerea fenomenelor sociale i capacitatea de a soluiona problemele umane tot att de bine ca i pe cele tehnice. El a deschis astfel studiului o imens zon nou care fusese puin abordat anterior i, deci, foarte puine principii de management au fost trasate. Principalele lucrri ale lui Elton Mayo sunt: The Human Problems of an Industrial Civilization, Boston
6. coala tiinei conducerii (teoria cantitativ)

Aceast coal adapteaz instrumentarul matematico-statistic la cerinele practicii sociale. Pe aceast cale analizele i soluiile manageriale -i amplific substanial caracterul aplicativ, cptnd un plus de precizie i rigurozitate. Are loc nu numai o extindere a folosirii aparatului matematic i statistic, dar i o utilizare din ce n ce mai larg a calculatorului electronic. Se folosesc n mod frecvent teoria cifrelor, teoria firelor de ateptare, analiza combinatorie, programarea liniar. Ele se utilizeaz, n principal, n tratarea funciilor de previziune i organizare managerial. A fost depit perioada iniial, cnd studiile organizate de ctre reprezentanii colii cantitative erau orientate n majoritatea lor pentru abordarea activitilor de producie. n ultimii ani se constat, c centrul de greutate al acestor preocupri a fost deplasat spre studiul problemelor comerciale, din domeniul cercetrii i dezvoltrii i a altor activiti importante din viaa ntreprinderii.

Ca reprezentani de seam ai colii cantitative a managementului reinem pe: A.Kaufman, J.Starr, P.Goronzy, E.Kamenitzer, C.Afanasiev, Kornay .a. Meritul acestei coli const n faptul, c asigur o fundamentare superioar deciziilor i aciunilor manageriale i contribuie la scientifizarea managementului microeconomic. n acelai timp, trebuie de vorbit i despre limitele acestei coli care, abordnd cu preponderen aspectele de natur cantitativ, mpiedic luarea n considerare a elementelor calitative i nu ofer posibilitatea tratrii adecvate a tuturor funciilor manageriale. Tema III : ORGANIZATIA, MANAGERII, ROLURILE SI NIVELELE DE CONDUCERE
1.Organizaia: tipologia i caracteristicile sale de baz.
Conditiile pentru a forma o organizatie sunt:
1. Existena unui grup din cel puin 2 oameni.

2. Un scop comun care este acceptat de acest grup. 3. Un sistem comun de dirijare, control i stimulare. Unind aceste trei cerine, vom avea definiia organizaiei. Organizaia reprezint un grup de oameni, activitatea crora este coordonat contient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Definiia dat este caracteristic pentru organizaiile formale. n afar de organizaii formale, exist i organizaii neformale. Organizaiile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i regulamentelor, dar pe baza relaiilor umane. Organizaiile neformale apar n cadrul unor organizaii formale i sunt foarte importante Definirea intreprinderii: - din punct de vedere juridic este privit ca subiect de drept - din punct de vedere al tiinelor umane - ntreprinderea este privit ca o structur de grupuri i indivizi - din punct de vedere economic - ntreprinderea poate fi definit att n sens larg ct i n sens restrns. n sens larg - ntreprinderea este: o unitate fizic i juridic, dotat cu un patrimoniu, care-i permite s fie un cadru de decizie autonom, s produc i s-i asume riscurile produciei, s contacteze relaii economice i financiare cu terii.

n sens restrns - ntreprinderea este: Rol: Rolul ntreprinderii n circuitul economic al unei ri este exercitat prin ndeplinirea unui dublu rol: - crearea de valori adugate i obinere de profit (rol economic) - existena unui context social (rol social) Dirijarea unei organizaii este imposibil, dac ea se nfptuiete pe baza dogmelor, definiiilor. Conductorul trebuie s mbine nelegerea conceptului general cu mulimea de variante care le propune piaa. Una din cele mai nsemnate caracteristici a organizaiei este legtura reciproc cu mediul nconjurtor. Organizaia n activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concurene, sindicate etc. o form de producie prin care n cadrul aceluiai patrimoniu se combin preurile diverilor factori de producie adui, n vederea vnzrii pe pia a unui bun sau serviciu pentru a obine ca diferen ntre dou serii de preuri (preul de cost i preul de vnzare) cel mai mare ctig bnesc posibil.

Factorii principali ai mediul ambiant: - condiiile economice; - consumatori; - sindicate; - actele guvernamentale; - legislaia; - organizaiile concurente; - sistemul de valori ale societii; - opinia social; - tehnica i tehnologia

TIPOLOGIE: I. Dup forma de proprietate exist:


Intreprinderea

Particulara Individuala 1.Cooperativa 2.Societate comerciala In asociatie

De stat Regie autonoma Companie nationala Particulara

Mixta Autohtona

1.Subordonata autoritatilor centrale 2.Subordonata autoritatilor locale

II. n funcie de gradul de mrime (cu referire la numrul de angajai, cifr de afaceri, mrimea capitalului sau a profitului) pot exista: 1) ntreprinderi mari 2) ntreprinderi mici i mijlocii III. n funcie de apartenena naional sunt: 1) ntreprinderi naionale 2) ntreprinderi multinaionale IV. Dup natura activitii ntreprinderii, pot fi: 1) ntreprinderi de producie (industriale, agricole, de construcii etc.) 2) ntreprinderi de prestri servicii (comerciale, bancare, de transport, consultan, etc.). V. n funcie de gradul de continuitate a procesului de activitate avem: 1) ntreprinderi cu funcionare continu 2) ntreprinderi cu funcionare sezonier

VI. n raport cu gradul de mecanizare i automatizare, pot fi: 1) 2) 3) 4) ntreprinderi cu activitate manual ntreprinderi cu activitate semimecanizat ntreprinderi cu activitate mecanizat ntreprinderi cu activitate automatizat

2.Managerii, rolurile i nivelele de conducere.


O caracteristica esentiala a relatiilor manageriale consta in manifestarea lor prin intermediul relatiilor interpersonale. De fapt munca manageriala este munca cu oamenii. Cel mai direct si frecvent se manifeste aceast latura a managementului in cadrul grupurilor de munca. Cadrele de conducere treb sa aibe o serie de calitati, cunostinte, si comportamente specifice, cum ar fi: capacitatea de a intelege natura umana, sesizarea simtamintelor subordonatilor, aptitudinea de a comunica, recunoasterea inevitabilitatii erorilor umane, intuziasm si energie contagioasa subalternilor. Concomitent si subordonatii treb sa intruneasca anumite calitati: cunostinte, deprindeeri, aptitudini si comportamente profesionale. Personalitatea managerului poate influena asupra caracterului interpretrii rolului, dar nu a coninutului.
tiina managerial evideniaz 10 roluri,

Roluri: 1. DE REPREZENTARE - reprezinta compania n relatiile cu furnizorii - reprezinta interesele personalului n relatia cu conducerea firmei; - reprezinta interesele firmei n relatiile cu personalul angajat. 2. LIDER - stabileste rolurile personalului - coordoneaza activitatile

3. CONTACTOR DE PERSOANE - se ocupa de adaptarea si integrarea noilor angajati la locul de munca; - contacteaza si dezvolta relatii cu furnizorii 4. MONITOR - monitorizeaza activitatea personalului - monitorizeaza sistemul de relatii de munca. 5. DISEMINATOR DE INFORMATII - ofera informatii de specialitate tuturor celorlalti manageri ai companiei; - pregateste echipa manageriala a companiei informeaza echipa manageriala cu privire la stadiul de derulare aactivitatilor 6. PURTATOR DE CUVINT - n relatiile cu conducerea companiei formuleaza si exprima opinii n numele tuturor angajatilor 7. NTREPRINZATOR - stabileste obiective - stabileste modalitatile de atingere a obiectivelor; - elaboreaza planul strategic 8. MNUITOR DE DISFUNCTIONALITATI - identifica principalele disfunctionalitati aparute si propune solutii n vederea remedierii acestora; 9. ALOCATOR DE RESURSE - elaboreaza proiectul de buget; - analizeaza executia bugetului.

10 NEGOCIATOR - identifica si solutioneaza eventualele situatii conflictuale Nivelurile de dirijare. n organizaie munca managerial este divizat. Una din formele diviziunii are caracter orizontal: amplasarea managerilor funcionali: managerul seciei financiare, managerul seciei de producie, managerul seciei de marketing. Pentru a obine succes, diviziunea orizontal trebuie s fie coordonat. Managerii superiori coordoneaz lucrul managerilor nivelului mediu, care la rndul lor coordoneaz lucrul managerilorinferiori, ce controleaz lucrul muncitorilor. Astfel de diviziune se numete vertical, i formeaz nivelurile dirijrii. Dup nivelurile manageriale, managerii pot fi divizai n 3 grupe. 1. Managerii inferiori. 2. Managerii medii. 3. Managerii superiori.

3. Factorii interni de influen asupra activitii organizaiei.


Factorii interni sunt totalitatea fenomenelor si evenimentelor care au loc in interiorul organizatiei si creaza specificul activitatii ei.Factorii interni sunt rezultate ale deciziilor de conducere. La factorii mediului intern atribuim:

- scop - structur - sarcini - tehnologie - oameni


Conform definiiei, organizaia reprezint un grup de oameni cu scopuri comune. Organizaia poate fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor. Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s-l obin grupa, lucrnd mpreun, sau este o form de existen final a organizaiei. Scopurile sunt relevate i stabilite de ctre managerii superiori. Scopurile n dependen de organizaie sunt foarte multilaterale. Organizaia care se ocup cu businessul, este concentrat asupra producerii mrfurilor sau prestrii serviciilor n anumite limite specifice, ca cheltuielile i profitul obinut. Aceast sarcin este reflectat n aa scopuri ca rentabilitatea i productivitatea. Organizaiile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele sunt limitate financiar. Organizaiile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie s formuleze scopurile n aa domenii ca: cptarea anumitei pri pe pia, elaborarea produciei noi, calitatea serviciilor, pregtirea i alegerea managerilor, rspunderea social.

Scopurile subdiviziunilor. n subdiviziuni, ca i n organizaie, este necesar de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este micorarea pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate s aib ca scop micorarea plngerilor cu 20%. Scopurile n subdiviziuni asemntoare din diferite organizaii pot fi mai identice dect scopurile diferitelor subdiviziuni n aceeai organizaie. Structura organizaiei este o corelaie logic dintre nivelurile de management i domeniile funcionale, construit aa, ca s permit mai efectiv s fie realizate scopurile organizaiei. Pot fi evideniai 2 factori principali care acioneaz asupra structurii: 1) diviziunea muncii specializate 2) sfera controlului Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este repartizat nu haotic, dar este nfptuit de specialitii funcionali - n marketing, planificare etc. Diviziunea muncii manageriale ntre experi de marketing, finane, producie este evident n firmele contemporane. Alegerea domeniilor de funcionare determin structura de baz a organizaiei i arat activitatea ei succesiv. n organizaie este important cum se nfptuiete diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, contient ne d ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea formal la fiecare nivel, managerul superior poate s aib n supunerea sa civa manageri medii care, reprezint domeniile funcionale. Astfel managerul subdiviziunii producie n supunerea sa poate s aib 10 manageri inferiori, pe conductorii schimburilor i zonelor funcionale. Numrul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera controlului este un aspect important n organizaie. Dac managerului se supun muli oameni, sfera controlului e destul de larg, iar structura organizaiei este plat. Structura, nalt i plat, joac rolul su n procesul coordonrii lucrului specializat. Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate printr-o anumit metod ntr-o anumit perioad de timp. Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucrtorului, ci postului. Pe baza hotrrii managerilor superiori cu privire la structur, fiecare post are sarcinile sale (instruciunile de post). Sarcinile se mpart n trei categorii: - lucrul cu oamenii - lucrul cu mijloacele (maini, instrumente, materie prim) - lucrul cu informaia. Tehnologia. Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concret folosit ca mijloc de transformare a materiei prime n marf. Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transformrile tuturor componenilor n marf. Influena acestei mrimi variabile asupra managementului este determinat de ctre trei factori principali: - revoluia industrial; - standardizarea i mecanizarea - folosirea conveierului n sectorul producie.

Interdependena factorilor interni ai organizaiei


Tehnologia

Oamenii

Scop

Structura

Sarcina

Un alt factor principal al organizaiei sunt oamenii. Managerul realizeaz scopurile firmei numai prin oameni Comportarea omului n societate i la lucru este rezultatul corelaiilor ntre caracteristicile individuale i mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele: - capaciti - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n mare msur depinde de potenialul intelectual i fizic - predispoziie i talent - necesiti (starea psihologic, senzaia fiziologic) - ateptare (se bazeaz pe experiena i aprecierea situaiei reale) - imaginaie (imaginarea contient intelectual a stimulentelor prin senzaii) - comportarea, punctul de vedere - valorile - influena mediului asupra personalitii i comportrii sale - grupe - formale i neformale - liderii Capacitatea organizationala este influentata de urmatorii factori interni:

4.Factorii externi de influen asupra activitii organizaiei.


Factorii externi influenteaza activitatea intreprinderii in doua moduri: - direct, (achizitionarea unor utilaje sau ehipamente cu anumite performante tehnico-economice) - indirect, prin crearea cadrului economic, tehnologic, social, politic, demografic si culutral al intreprinderii.

Factorul fizico-natural o condiii climaterice i de relief o a surselor de energie o a zonelor industriale o a mijloacelor de comunicaii (drumuri, autostrzi, porturi, aeroporturi etc.) o dpdv ecologic: nivelul de poluare, folosirea tehnologiilor nepoluante o efectul antropologic: urmare a aciunilor umane Factorul cultural o ansamblu de cunotine i valori prezente n societate ntr-un anumit moment istoric o (n sens larg) o complexitate de multiple aspecte ale cunoaterii, care s determine identitatea i specificitatea ntreprinderii o valorile unei anumite societi influeneaz asupra modului de a fi a ntreprinderii n conformitate cu activitatea sa: atitudinea subiectivitii sociale sindicatele, partidele politice, administraia public etc. Factorul social-demografic o - Factorii de natur social: structura social a populaiei, raportul dintre populaia rural i cea urban sau ponderea fiecreia n totalul populaiei, ocrotirea sntii (numrul de medici la 1000 locuitori), educaia (ponderea cheltuielilor cu nvmntul n PIB) etc. o - Factorii demografici: numrul i structura populaiei pe vrste, sexe i socio-profesional, ponderea populaiei active, dimensiunea medie a unei familii, nivelul natalitii i a mortalitii, durata medie de via i sperana de via la natere etc.

Factori de natur politico-legislativ o regimul politic o ansamblul reglementrilor juridice Factorul tehnologic o inovaiile industriale o nivelul tehnic al utilajelor, echipamentelor, instalaiilor, aparaturii achiziionate din ar sau importate o tehnologiile furnizate firmei prin cercetrile ntreprinse n organizaii specializate o licenele cumprate o nivelul de dezvoltare al cercetrii documentare o capacitatea de inovare a institutelor de cercetare sau a unitilor de nvmnt superior o gradul de infuzare cu tehnologie de vrf a ramurii respective

Factor economic o tipul sistemului economic (intervenia statului n economie) o poziia internaional a rii (piaa intern i internaional) o situaia economic (produsul intern brut, balana plilor, nivelul inflaiei, puterea de cumprare a populaiei, ritmul de dezvoltare economic etc.

5.Compartimentele succesului
1). Supravieuire. Dorina de-a obine succes este caracteristic pentru toate organizaiile. Organizaia se consider c este vivace, numai dac i-a atins scopul. Unele organizaii se desfiineaz dac ele au atins scopurile iniiale, ns de obicei supravieuirea, existena ct mai lung este scopul organizaiei. De exemplu, Biserica catolic exist de 2000 ani, organizaiile statale - de secole n ir. ns, pentru a rmne puternici, pentru a supravieui, mai multe organizaii sunt nevoite s-i schimbe scopurile, n conformitate cu schimbarea necesitilor mediului ambiant. Toate organizaiile care exist pentru business i schimb scopurile de dragul consumatorilor. 2). Eficacitate i consecven. Pentru a supravieui, organizaia trebuie s fie efectiv i rezultativ. Dup P. Drucher organizaia devine rezultativ n caz dac elaboreaz corect ceea ce cere piaa, dar efectiv-cnd elaboreaz corect ceea ce dorete piaa. 3). Productivitatea. Eficacitatea firmei n mare msur depinde de productivitate. Productivitatea se cere mbinat cu indici calitativi. n general, productivitatea nu este dect raportul dintre numrul de produse intrate i cel de produse elaborate. Cu ct mai productiv este organizaia cu att ea e i mai efectiv. Aa, dac secia de marketing ridic volumul realizrii ne cheltuind resurse suplimentare, crete productivitatea sa. Iar dac creterea productivitii duce la micorarea calitii - eficiena sa scade. Productivitatea la toate nivelurile organizaiei este un factor important pentru ca organizaia s supraveueasc n lupta de concuren. 4). Realizarea practic. Decizia adoptat este numai o idee, un gnd. Scopul dirijrii - este nfptuirea ei ntr-un lucru concret. Decizia succesiv este aceea care-i realizat n practic, transformat n aciune cu un rezultat efectiv. Metodele dirijrii orientate spre succes. Metode i formule universale ale succesului nu pot fi. ns pe baza analizei practicii i teoriei managementului, putem evidenia cteva principii ale dirijrii cu succes: a) Generalizarea. Pe baza analizei informaiei, se descoper factorii principali, care au influen asupra activitii firmei. Construirea model, pentru analiza legturilor directe i indirecte, influenei mediului nconjurtor. b) Necesitatea folosirii "situaiei". Acest principiu permite a ndeplini funciile de dirijare pornind de la situaii concrete. Organizaiile difer una de alta, aceste diferene se numesc variabile situaionale, care pot fi externe i interne. Interne sunt caracteristicile organizaiei sau mediul intern al organizaiei - scopul, resursele, mrimea, diviziunea vertical, orizontal, oamenii.

Aceste variabile pot fi controlate i dirijate cu ajutorul deciziilor manageriale. Cele mai principale variabile externe care influeneaz asupra organizaiei sunt: - concurenii; - factorii sociali; - reglarea de stat. Aceste variabile sunt destul de flexibile i nu pot fi dirijate n mod direct de ctre firm. c) Metode permanente nu exist; o consecin important a dezvoltrii dinamice este aceea, c managerul nu poate fi convins c metoda pe care o folosete o s fie mereu efectiv. n dependen de situaia creat e necesar de ales i metoda potrivit.

Tema IV : SISTEMUL SI FUNCTIILE DE CONDUCERE IN ORGANIZATIE


1.Teoria sistemelor i aplicarea ei n teoria organizaiei.
DEFINIII

Noiunea de sistem provine din limba greac de la cuvntul systema care nseamn: - a plasa, - a aduga, - a reuni diferite elemente ntr-un tot organiza Sistem: un grup de elemente care formeaz un ntreg, care interacioneaz i funcioneaz n scopul realizrii unui obiectiv comun

Sistem de producie un ansamblu de elemente caracterizate prin interconexiune i interaciune, capabil s realizeze, sub aciunea a diveri stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performane n vederea desfurrii unei activiti de producie ELEMENTE DE BAZ: Intrarea - totalitatea elementelor necesare funcionrii unui sistem Procesul de transformare (stare) - ansamblul de variabile ale cror valori la un moment dat determin comportarea ulterioar a sistemului Ieirea - totalitatea elementelor rezultate

Conceptual un sistem are urmtoarele caracteristici: - are un set de obiective interconectate; - are un mod organizat de aciune; - are o totalitate organizat de cunotine; - are mrimi i concepii. In principal exist dou tipuri mari de sisteme: sisteme naturale sisteme create de om

Ca sistem ntreprinderea este format dintr-un ansamblu de elemente n interaciune, avnd relaii cu ambientul i fiind orientat ctre rezolvarea unui obiectiv. ntreprinderea ca sistem prezint o serie de caracteristici: - are un caracter complex reunete un tot unitar de factori ntre care se stabilesc multiple legturi conferind funcionalitate ntreprinderii;

- are un caracter dinamic ntreprinderea i adapteaz necontenit activitatea sa sub impulsul progresului tehnico-tiinific, fiind receptiv la influenele din interior i din exterior;

- are un caracter probabilistic deoarece ansamblul ntreprinderii este supus unor factori aleatori care-i perturb echilibrul;

- are stabilitate dispunnd de mijloace materiale i financiare proprii, personal permanent de execuie i conducere, ntreprinderea este capabil s-i menin funcionarea ntre anumite limite;

- are un caracter cu reglare proprie permite ntreprinderii s-i organizeze singur activitatea, respectiv s se autoconduc, autofinaneze, autogestioneze i n felul acesta s se integreze n ansamblul economiei naionale; - are o finalitate se concretizeaz n realizarea obiectivelor stabilite, prin fabricarea unor produse sau executarea unor lucrri/servicii, ceea ce presupune integralitatea elementelor componente i a obiectivelor pariale ale unitii.

2.Procesul de conducere in organizatie


Definirea conducerii Procesul de management const ntr-un ansamblu de aciuni prin care managerul individual sau de grup prevede, organizeaz, coordoneaz, ia decizii icontroleaz activitatea salariailor n vederea realizrii obiectivelor ntreprinderii.

Coninutul procesului de management poate fi abordat din mai multe puncte devedere: a) sub aspect metodologic, procesul managerial const n succesiunea urmtoarelor etape: -definirea scopului, adic a strii dorite sistemului - analiza situaiei actuale, adic nelegerea strii sistemului n prezent - determinarea problemei, respectiv a contradiciei dintre situaia actual i scopul propus - adoptarea deciziei prin care se ncearc rezolvarea contradiciei b) din punct de vedere economic, procesul managerial cuprinde etape logice care vizeazcorelaia nevoi-resurse i anume: - determinarea necesitilor ntreprinderii - analiza resurselor disponibile - repartizarea resurselor - folosirea resurselor n vederea satisfacerii nevoilo c) din punct de vedere social, procesul managerial const n implicarea omului n toatesegmentele activitii dintr-o ntreprindere n ntregul proces de atragere i administrare aresurselor; d) din punct de vedere informaional, procesul de management vizeaz parcurgereaurmtoarelor etape: - cercetarea informaiilor disponibile - completarea informaiilor utile - prelucrarea informaiilor - transmiterea informaiilor

e) sub aspect organizaional, procesul de management include totalitatea regulilor defuncionare a ntreprinderii, aflate n vigoare la un moment dat, care confer raionalitateaciunilor omului i anume: - ansamblul reglementrilor i normelor - totalitatea metodelor de instruire- principiile de stabilire a rspunderii - ansamblul relaiilor de cooperare ntre diverse verigi ale organizaiei

f) din punct de vedere funcional, procesul de management include: - previziunea -n cadrul creia activitile de management sunt orientate n sensulaprecierii activitii viitoare a agentului economic; - organizarea -n cadrul creia este cuprins ansamblul tuturor activitilor ce stabilesc procesele de munc, gruparea lor pe compartimente; - coordonarea -are menirea de a asigura adaptarea agentului economic la condiiileexistente pe pia n orice moment al existenei acestuia; - decizia -n realizarea acestei funcii managerul avnd un rol foarte important n a seface neles prin diferite metode de ctre subaltern - controlul -const n ansamblul aciunilor prin care se verific performaneleagentului economic, sau ale diferitelor compartimente ale acestuia n orice moment, ncomparaie cu ceea ce a fost prevzut a se realize n practic, aceste abordri ale activitii de conducere sunt dificil de identificatdistinct, dintr-un punct de vedere sau altul. Aceasta, deoarece procesul de management areun caracter complex care se manifest prin multiple ntreptrunderi ale zonei economiculuicu socialul, juridicul, informaionalul etc. Cu alte cuvinte, orice proces de management se manifest dup anumite reguli comune, dar difer de la o firm la alta, fiind mai mult sau mai puin eficient. Aceast diversitate se explic pede o parte n funcie de factorii obiectivi care influeneaz ntreprinderea (resurseledisponibile, informaia cunoscut, calitatea factorului uman etc.) iar pe de alt parte nfuncie de abilitatea ntreprinztorului de a face fa conjuncturii, respectiv schimbrilor din mediul de afaceri al ntreprinderii. Managementul ca proces urmrete atingerea unor obiective (scopuri) utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii, timp. Resursele sunt considerate inputuri (intrri) n proces, iar obiectivele outputuri (ieiri), succesul unei bune conduceri (management) fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri, care indic productivitatea organizaiei. Eficienta conducerii se bazeaza pe ce rezulta din structurarea si corelarea optima a functiilor conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea si functiile sale, cea mai utila este tocmai perspectiva eficientei, in temeiul careia sunt ordonate activitatile vitale ale conducerii

3.Functiile de conducere si clasificarea lor


Managementul unei uniti economice graviteaz n jurul unor activiti pe caretrebuie s le nfptuiasc i care, de fapt, se sintetizeaz n funciile(atributele) sale.Formarea acestor funcii ine de nceputurile tiinei managementului i aparine lui Henri Fayol. El a delimitat cinci funcii al managementului care prin coninutul lor, n general, i pstreaz i azi valabilitatea: - previziune, - organizare, - comand, - coordonare, - control

n literatura de specialitate funciile managementului sunt definite ca eforturi de gndire i aciune raional, specifice activitii de management,care declaneaz unciclu logic de desfurare a evenimentelor viitoare, de pregtire, previziune i organizarea mijloacelor existente, de cunoatere iinfluenare a oamenilor Din aceast definiie rezult c procesul de management are un caracter ciclic, carencepe cu definirea scopului propus, se continu cu precizarea obiectivelor pe un anumittermen, se stabilesc sarcinile pentru componenii uniti i se ncheie cu analiza ndepliniriilor. n procesul de desfurare a fiecrui ciclu de management se efectueaz, ntr-osuccesiune logic, anumite operaii, care sunt sistematizate pe etape i reprezintconinutul celor cinci funcii ale managementului. Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n scopul de a identifica anticipativele problemele care vor interveni n activitatea unitii,din interiorul i/sau din afara ei Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului.Aportul su se manifest n cea ce privete realizarea obiectivelor rezultate ca urmare amanifestrii funciei de previziune. Mai mult, are menirea s indice cum s fac unitateaeconomic pentru a atinge obiectivele prestabilite Funcia de coordonare decurge din necesitatea de a face ca toate eforturile, toateactivitile care se desfoar n diferite locuri i nivele ierarhice dintr-o unitate economics fie ndreptate spre realizarea obiectivelor prestabilite. Funciei de antrenare-motivaie presupune atragerea personalului la realizarea obiectivelor unitii. Ct de important este aceast funcie se relev din faptul c, aa dup cum este cunoscut, n general, fr participarea forei de munc atingereaobiectivelor prestabilite este practic imposibil

Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care seurmrete n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau cele ale diferitelor standard

4. Functiia de planificare
Functia de planificare presupune proiectarea si estimarea viitoarei evolutii a firmei, incluznd toate activitatile care conduc la definirea obiectivelor si la determinarea cursurilor de actiune adecvate care sa faca posibila atingerea obiectivelor stabilite. Functia de planificare raspunde la ntrebarile CE, CUM, si CND se va realiza si CINE este responsabil. Planificarea este functia manageriala de start - kilometrul zero pentru management. nainte ca un manager sa organizeze, sa coordoneze si sa controleze el trebuie sa aiba un plan, altfel, activitatile ulterioare (celelalte functii manageriale) nu au scop sau directie. Ceea ce de fapt se realizeaza n continuare sunt deciziile stabilite n planificare

Avantajele planificarii: forteaza managerii sa gndeasca n perspectiva si sa fixeze obiective clare; creaza unitatea de viziune si focalizeaza eforturile tuturor angajatilor catre actiuni convergente;

conduce la dezvoltarea standardelor de performanta care permit un control managerial mult mai eficace; planificarea permite organizatiei sa fie mai bine pregatita pentru situatii neasteptate, adica este un instrument de adaptare la schimbare. Elementele planificarii: functia de planificare solicita managerilor sa ia decizii n legatura cu urmatoarele elemente fundamentale: obiectivele formularea actiunilor ce trebuie urmate- strategii resursele necesare implementarea

Obiectivele strategice precizeaza pozitia concurentiala de pe piata pe care firma urmareste s-o obtina si specifica tintele de performanta pe care managementul doreste sa le atinga n urmarirea misiunii. Deci, unele obiective se refera la pozitia externa a firmei n timp ce altele se refera la aspectele interne de performanta si rezultate financiare. Actiunile ce trebuie urmate, denumite strategii sunt reprezentate de modalitatile prin care managementul considera ca pot fi realizate obiectivele. Punerea in aplicare a strategiilor nu se poate realiza fara un nivel adecvat de resurse, adica de capital, forta de munca si mijloace materiale. Sarcina managementului in acest caz este de a prognoza si asigura nivelul adecvat de resurse si a aloca riguros aceste resurse pe fiecare activitate astfel incat sa se poata realiza strategiile si obiectivele stabilite Implementarea planului trebuie adaptata conditiilor generale ale organizatiei, naturii strategiei si cantitatii schimbarii strategice implicate, abilitatilor, stilului si metodelor manageriale proprii Succesul n afaceri depinde de felul n care managementul stie sa raspunda ct mai bine factorilor de mediu, incertitudinii si instabilitatii acestora. Aceasta presupune realizarea procesului de planificare strategica.

n teoria i practica managementului se folosete i noiunea de planificare strategic. Planificarea strategic reprezint o totalitate de aciuni i decizii ale managerilor, care dau o posibilitate de a elabora strategii specifice pentru organizaie n vederea atingerii scopurilor. Planificarea strategic - totalitatea de aciuni i decizii pentru atingerea scopurilor Strategia - este un plan complex pentru formarea cruia managementul trebuie s cunoasc urmtoarele principii: 1. Strategia este formulat i elaborat de managerii superiori. Realizarea ei este prerogativa tuturor nivelelor manageriale. 2. Planul strategic se elaboreaz drept perspectiv firmei. 3. Planul strategic trebuie s se bazeze pe cercetri minuioase, profunde i pe date factologice. Firma trebuie s adune informaii despre: ramur, peii, concuren. 4. Planul strategic trebuie s fie elaborat nu numai ca un program integral, dar i ca un program mobil, flexibil. Strategiile pot fi clasificate dupa scopul si nivelul de aplicare: strategii la nivel de afacere si strategii la nivel de corporatie (organizatie) a) Strategiile la nivel de afacere cuprind actiunile ce trebuie urmate pentru a atinge obiectivele referitoare la modul n care organizatia sa concureze n acel domeniu de activitate (ramura). Exista trei tipuri generale de strategii la nivel de afacere: Strategia celui mai mic cost, urmareste crearea avantajului concurential prin realizarea unor costuri mici de fabricatie, crend astfel posibilitatea de oferire de produse/servicii la cel mai mic prt Strategia de diferentiere, este orientata catre realizarea unor elemente definitorii si unice ofertei de produse/servicii care sa le deosebeasca de cele ale concurentei; Strategia de concentrare sau strategia specializarii, urmareste servirea unei nise de piata, fie prin diferentiere, fie prin cel mai mic cost. b) Strategiile la nivel de corporatie cuprind actiunile ce trebuie urmate de organizatie privind atingerea obiectivelor legate de afacerile/domeniile de activitate pe care sa le abordeze si cum va aloca resursele ntre aceste afaceri. H.Fayol analizeaz funcia de planificare n felul urmtor: "A conduce nseamn a prognoza, a planifica din timp", i "...planul este n acelai timp rezultatul prognozat i direciile de aciune, i metodele ce se vor folosi". .

5. Funcia de organizare ca proces i ca structur. Tipuri de structuri organizatorice i aria de control.


Firmele trebuie sa-si organizeze activitatea astfel nct sa obtina cele mai bune rezultate Functia de organizare reprez ansamblul proceselor de management prin intermediul carora se stabilesc si delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componenetle lor (miscari, timpu, operatii, lucrari, sarcini, etc), precum si gruparea acestora pe posturi, formatii de munca, compartimente si atribuirea lor resurselor umane, coprespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, in vederea realiz in cat mai bune conditii a obiectivelor previzionate

Scopul organizrii Necesitatea

Proiectarea n meninerea mediului intern adecvat desfurrii eficiente a activitilor.

Desfurarea eficient a proceselor de munc este posibil ntr-un complex de condiii care pot fi obinute prin organizare: repartizarea sarcinilor de munc; precizarea relaiilor de subordonare; asigurarea circuitelor de comunicare; asigurarea conditiilor tehnice.

n funcie de coninut organizarea are dou forme principale: 1. Organizarea procesual. 2. Organizarea structural. Ca obiect managerial organizarea procesual const n descompunerea proceselor de munc n elemente, adica n timpi, operaii, micri, nsoite de analiza acestora n vederea regruprii lor. Deci organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de munc, a proceselor necesare realizrii obiectivelor firmei Organizarea structural const n gruparea funciilor, activitilor, atribuiilor i sarcinilor n funcie de anumite criterii i repartizarea acestora n scopul realizrii lor n subdiviziuni organizatorice pe grupuri de angajai. Rezultatul organizrii structurale reprezint serviciile, seciile, birourile, adic structura organizatoric a ntreprinderii

Structura organizatoric este ansamblul personalului, subdiviziunilor organizatorice i


relaiilor dintre ele. n cadrul structurii organizatorice deosebim: -structura managerial( de conducere), reunete ansamblul persoanelor compartimentelor i relaiilor dintre ele care asigur desfurarea proceselor manageriale i de execuie -structura de producie este alctuit din ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor prin care se asigur realizarea direct a produselor i serviciilor

Componentele de baz ale structurii organizatorice snt:


1. Postul- totalitatea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui salariat spre execuie la un anumit loc de munc.

2. Funcia- totalitatea posturilor ce prezint caracterisitci asemntoare din punct de vedere


al ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitii 3. Compartimentul- totalitatea persoanelor ce desfoar activiti relativ omogene ce solicit cunotine specializte ntr-un domeniu amplasate ntr-un spaiu anumit i subordonai unui singur manager 4. Nivelul ierarhic- este ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf 5. Sfera de autoritate- indic numrul de persoane direct gestionate de un manager 6. Relaiile organizatorice- identific ansamblul legturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementari oficiale

Tipuri:
1.Structura de tip liniar.
MS ML Ex

7. MS-manager superior 8. ML-manager liniar 9. Ex-executant

ML Ex

Acest tip de strucutr este ntlnit n organizaiile mici. eful fiecrui compartiment execut toate atribuiile i funciile. De obicei are un numr limitat de compartimente poate numai unul singur: Avantaje: Este respectat principiul unitii n dispoziie. Executantul e supus unui singur manager. Delimitarea clar a autoritii i responsabilitii. Este simpl i necostisitoare. Dezavantaje: Necesit conductori polivaleni. Paralelism n activitate. Lipsa de specializare. Viabilitate mic n condiii de dinamism. 2. Structura de tip funcional.

MP-manager producie
MS

MC manager comercial
MP MC
MFC

MF manager finane
Ex.

CEx. Ex. Ex. Ex. Ex.

Relaii liniare

Relaii funcionale

Avantaje: Manageri specializai. Decizii funadamentate. Dezavantaje: Posibilitatea apariiei dispoziiilor contadictorii. Problema stabilirii prioritilor. Nu se respect rpincipiul unitii n dispoziie. n forma pur structura dat nu exist. 3.Structur liniar -funcional.
MS MP MC MF

Ex.

Ex. Ex.

Ex. Ex.

Ex.

Caracteristic structurii date este c distribuirea structurii i sarcinilor este n competena managerilor liniari, iar dirijarea cu procesele atingerii sarcinilor n limitele resurselor alocate se impune din partea managerilor funcionali. Astfel executanii primesc decizii i poart rspindere n faa managerilor liniari, dar aplic cunotinele celor funcionali. Astfel strucutra dat pstreaz principiul unitii n dispoziie i competen n specializare. 4.Structura de tip divizional. Dup principiul geografic. Dup principiul de produs. Dup principiul pe grup de consumatori. Toate structurile pot fi caracterizate dup nivelul de centralizare sau descentralizare. Organizaia n care conductorul de nivel superior i pstreaz partea cea mai mare de mputerniciri se numete centralizat. Descentralizat este acea organizaie unde mputernicirile snt distribuite la niveluri inferioare. 5.Structura de reea

constructor

productor

Compania broker
compania ce duce evidena contabil i financiar

distribuitor

Structura de reea presupune c organizaia transmite n baz de contract funciunile ei de baz la companii specializate. n calitate de intermediar servete organizaia broker. Acest ti de structur este adecvat operaiilor internaionale.

Aria de control (ponderea ierarhica)

- numrul de posturi subordonate unui coordonator (manager);


- numrul de compartimente aflate pe acelai nivel ierarhic coordonate de -un compartiment situat pe nivelul superior. (nivel ierarhic distana fa de vrful piramidei manageriale)

Stabilirea ariei de control

Dei prin stabilirea ariei de control se dimensioneaz compartimentele i se determin numrul de niveluri ierarhice ale organizaiei, nu exist nc metode numerice pentru calculare.

6. Funcia de control: tipuri, forme, schemde efectuare


Controlul const n msurarea i corectarea performanelor nregistrate n activitatea subordonailor, n scopul asigurrii ndeplinirilor obiectivelor i planurilor stabilite. Controlul managerial este procesul prin care managementul unei organizatii se asigura ca membrii ei se comporta si actioneaza n conformitate cu planurile, structura si regulile organizatiei. De regula oamenii reactioneaza negativ la auzul termenului de control, asociindu-l cu constrngerea, manipularea, fortarea sau intentia vadita de a descoperi nereguli. Scopul controlului este sa determine daca oamenii si diferitele componente ale sistemului, care alcatuiesc firma sau organizatia respectiva, fac CE trebuie si CUM trebuie; cu alte cuvinte, determina daca si cum se realizeaza un progres spre indeplinirea obiectivelor si a sarcinilor stabilite (planificate) a se realiza. Necesitatea controlului deriva din necesitatea folosirii rationale a resurselor, pentru ca acestea nu se gasesc din abundenta (bani, forta de munca, timp, mijloace de munca, informatii, resurse materiale). Este motivul pentru care organizatia planifica marimea rezultatelor, generate prin combinarea resurselor disponibile. Procesul de control cuprinde urmatoarea succesiune de actiuni:

Tipurile de control:
1.n raport cu coninutul i obiectivele avem:

Control tehnic, vizeaz verificarea utilizrii resurselor, a mijloacelor tehnice, a tehnologiilor i calitii lucrrilor efectuate. Control economic se refer la folosirea eficient a mijloacelor fixe i circulante n procesul de producie. Control financiar. El este legat de cel economic i vizeaz gospodrirea raional a fondurilor materiale i bneti, prevenirea i depistarea abaterilor de la disciplina financiar, pstrarea integritii patrimoniului.

2.Dup aria de efectuare avem:


Control total. Control parial sau prin sondaj.

3.n raport cu momentul efecturii avem:

Control preventiv, se realizeaz nainte de a ncepe activitatea preconizat. Sarcina lui const n analiza pregtirii organizatorice a activitii planificate, adica se verific existena disponibilitii de resurse umane, materiale, financiare i informaionale. Control concomitent( operativ) vizeaz evenimentele ce se desfoar n timpul aciunii. Se axeaz pe operaiile n curs, pentru a verifica dac procesul de lucru se desfoar corect conform planului. Controlul posterior sau final, se efectuiaz dup ncheereaaciunii i se concentreaz pe rezultatele finale. Este legat de aprecierea ndeplinirii de ctre organizaie a planurilor i presupune analiza att a rezultatelor ct i puctelor tari i slabe.

4.n raport cu poziia managerului avem:

control extern este controlul efectuat de ctre manager asupra rezultatelor muncii subalternilor. Controlul extern se bazeaz pe presupunerea c oamenii i ndeplinesc mai bine obligaiile cnd snt controlai de ctre conductor. Controlul intern sau autocontrolul. Se practic de ctre angajai asupra activitilor proprii. Astfel ei singuri identific problema i caut soluiile necesare.

Metode de control
o Din ora in ora o Zilnic o Saptamanal o Lunar o Trimestrial o Semestrial

o PERMANENTE o PERIODICE

o OCAZIONALE

Principii ale controlului:


1) controlul trebuie s fie chibzuit i cumpnit (nu e raional de cheltuit 100 de lei, pentru al pedepsi pe un lucrtor care a adus pagub de 25 lei.); 2) controlul trebuie efectuat la timp; 3) controlul e necesar s fie operativ; 4) controlul e necesar s fie permanent.

7. Reglementarea funciilor de conducere n organizaie.


Reglementarea funciilor de conducere n organizaie are la baza elaborarea a 3 acte cu character normative(la nivel de intreprindere)\. 1. Regulamentul de ordine interioara(cadrul munccii) 2. Regulamentul privind activitatea subdiviziunilor intreprinderii-in baza acestui regulament se documenteaza activitatea subdiviziunii.Se elaboreaza in baza regulamentului de ordine interioara pentru fiecare subdiviziune din cadrul intreprinderii Contine urmatoarele elemente: Dispozitii generale Obligatiuni Drepturi si imputerniciri Responsabilitati 3. Fisa de post-se elaboreaza pentru fiecare post separate.Contine aceleasi parti component obligatorii ca si Regulamentul privind activitatea subdiviziunilor intreprinderii,insa pentru activitatea postului respectiv

Tema V: FUNCTIA DE MOTIVARE IN CONDUCERE


1.Esena, necesitatea i tipurile de motivare
O problem deosebit de important n derularea activitii de fiecare zi a omului o reprezintmotivarea pe care el o resimte n legtur cu ceea ce face sau urmeaza s ntreprind Motivaia e un proces de orientare a stimulentelor, cu un scop (scop) anumit. nc n 1914 Taylor a menionat c salariul bun i cheltuielile mici constituie baza unei conduceri eficiente.

Pentru a atinge aceste scopuri - creterea salariului i micorarea cheltuielilor el propunea urmtoarele principii: o fiecrui lucrtor trebuie s i se dea numai asemenea sarcini, pe care el e n stare s le ndeplineasc; o fiecare lucrtor trebuie stimulat pentru a atinge o productivitate maxim; o lucrtorului, care lucreaz mai bine ca un lucrtor mediu, s i se mreasc leafa cu 80-100% fa de leafa medie. Taylor susinea idea c lucrtorul mediu are tendina de delsare n munc, nu dorete s-i foloseasc n procesul de producere la maximum potenialul su fizic i intelectual. Pentru a nltura aceast tendin, Taylor a propus introducerea n procesul de lucru a normei de producere. Taylor a propus dou variante de norme: - normative raionale i optimale ale operaiilor i procedurilor n procesul de lucru; - normative de timp - ct timp e necesar pentru a ndeplini corect un lucru. Pe baza acestor normative Taylor a propus folosirea la stimularea muncitorilor a plii n acord - salariul n acord - ce a permis ridicarea interesrii lucrtorilor n calitatea i cantitatea lucrului efectuat. n afar de mrimea salariului, motivaia lucrtorului depinde ntr-o mare msur i de cerinele fiecrui lucrtor. Specialistul Maslow a clasificat cerinele, care l fac pe om s lucreze,(fiziologice,securitate,apartenenta sociala,stima,autoreglare).Toate aceste cerine

menionate acioneaz n acelai timp, simultan. Satisfacerea n procesul de lucru a cerinelor menionate permite de a obine satisfacia de pe urma muncii prestate. n procesul de munc acioneaz urmtorii factori, care au fost sistematizai de F.Gertsberg:

1) succesele de munc i rezultatele muncii; 2) recunoaterea de ctre colegi, conductor, subalterni a meritelor obinute; 3) procesul de munc propriu-zis (condiiile de lucru); 4) gradul, msur de rspundere pentru munca ncredinat; 5) posibilitatea micrii pe scara ierarhic; 6) posibilitatea de ai mri, ridica, nivelul profesional.

Tot F.Gertsberg a sistematizat i factorii care diminueaz satisfacia lucrtorului, (nerespectarea i ignorarea lor) i anume: 1) garania lucrului, postului ocupat; 2) statutul social; 3) politica firmei fa de lucrtori; 4) condiiile de lucru; 5) atitudinea efului, conductorului fa de lucrtori; 6) nclinaiile personale; 7) relaiile cu colegii; 8) salariul, stimulentele materiale. Fiecare din factorii menionai, n cazul cnd nu sunt respectai, pot s micoreze i nivelul de satisfacie fa de lucru, firmele tind s asigure la maximum pentru angajai respectarea optim a acestor factori. Sunt posibile attea tipuri de motivaie dup cte strategii de motivaie se pot justifica n realitate. Au existat numeroase ncercri de a le clarifica, motivaii: pozitive, de angajare i negare, de abinere, de respingere, de evitare.

1. n raport de nevoia resimit de ctre executant de a realiza sau nu sarcina pe care o are,motivaia poate fi:

intrinsec - n care persoana urmrete o activitate (sau chiar mai multe) strict cognitiv, cnd aciunile ntreprinse sunt pentru tine. Ex. cnd faci o munc cu plcere. . extrinsec - n care persoana urmrete, prin activitile depuse: prestigiu, notorietate, faim, bani, statut, poziie, etc...

2. n raport de tipul factorilor motivaionali folosii de ctre cei care motiveaz personalul,motivaia poate fi:

Motivaia pozitiv const n amplificarea recompenselor inclusiv a satisfaciilor personale, pe masur ce persoanle i intensific eforturile pentru ndeplinirea unei sarcini iobinerea rezultatelor superioare. Motivaia negativ const n ameninarea cu sanciuni n cazul neparticiprii persoanelor cu un efort susinut la realizarea sarcinilor ce-i revin

3. O alt clasificare a motivaiei poate fi : motivarea financiar-reprezentat de a rsplti angajatul bnete i a le acorda altefaciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei prin iniiativ i efort motivarea non financiar- nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine, mai mult,mai eficient, fra s fie vorba de stimulente financiare Motivaiile mai pot fi mprite n: coercitive de constrngere, disciplinare stimulative de cointeresare, n acest context motivaiile pot fi : favorabile i nefavorabile realizrii obiectivelor.

2. Teoriile motivaionale de coninut (bazate pe necesiti). Teoria lui A.Maslow.


Psihologul Abraham H. Maslow n 1940 a afirmat c oamenii ncearc s-i satisfac anumite nevoi, ce pot fi structurate ierarhic n funcie de importana lor. Piramida nevoilor lui Maslow cuprinde cinci nivele: Nevoile fiziologice Nevoile de securitate sau de siguran Nevoile de apartenen la grup nevoile de autorealizare Nevoi de stim

Nevoile fiziologice (hran, mbrcminte, ap, aer) se afl la baza ierarhiei lui Maslow, fiind considerate nevoi primare deoarece ele asigur existena uman. n ntreprindere nevoile fiziologice sunt n general satisfcute prin salarii corespunztoare i prin mediul de munc, care cuprinde: iluminare corespunztoare, temperatur optim, ventilaie, confort etc. Nevoile de securitate sau de siguran sunt importante pentru motivarea persoanelor numai dup ce nevoile primare au fost satisfcute la un nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Exemple: un spaiu de locuit, dorina de a avea haine, lipsa grijilor n privina banilor, sigurana locului de munc.

Nevoile de apartenen la grup sunt corelate cu procesele sociale, acestea include: dorina de dragoste, afeciune i nevoia de a fi acceptat ca partener, ca membru al unui grup. Aceste nevoi pot fi satisfcute prin existena unor relaii de prietenie, colaborare la nivelul locului de munc precum i prin existena unor relaii pozitive cu familia i comunitatea unde triesc indivizii. Managerii vor insista ca subordonaii s caute activiti n afara orelor de program (activiti sportive, culturale), s participe la elaborarea de decizii colective (de grup).

Nevoi de stim i consideraie se refer la sentimentele personale ale indivizilor privind realizrile i recunoaterea prestaiei lor de ctre ceilali. Managerii pot satisface aceste nevoi prin promovarea unor diferite modaliti de rsplat i apreciere simbolice cum sunt: aprecierea muncii individului fcut n particular sau n public, acordarea de diferite titluri i distincii. n vrful ierarhiei lui Maslow se afl nevoile de autorealizare acestea reflect eforturile acelor angajai care din experiena lor i a celorlali capt abiliti suplimentare pentru rezolvarea problemelor organizaiei. Nevoile de autoreglare sunt cele mai greu de acoperit de ctre manageri. S-a afirmat c aceste nevoi nu pot fi satisfcute dect de individ n sine. Managerii pot crea un climat n care autorealizarea s fie posibil, de exemplu: un manager poate s le acorde angajailor ansa de a participa la luarea deciziilor privind munca lor sau poate s le ofere oportunitatea de a nva noi lucruri despre munca lor sau despre organizaia din care fac parte. Aceste cinci categorii de nevoi se gsesc ntr-un proces de subordonare una alteia. Un individ caut mai nti s-i satisfac nevoile fiziologice, dar atta timp ct ele rmn nesatisfcute, individul are ca i obiectiv doar satisfacerea lor. Cnd aceste nevoi vor fi acoperite, individul urc o treapt n ierarhie i va fi interesat de sigurana i securitatea sa. Acest proces continu pn ce

individul va atinge nevoia de autorealizare sa autoperfecionare, care se consider c nu poate fi niciodat satisfcut n ntregime. Conceptul lui Maslow de ierarhizare a nevoilor are o structur logic i a fost acceptat de muli manageri. Cercetrile au scos la iveal anumite lipsuri i defecte ale teoriei. S-a demonstrat c uneori nu apar toate cele cinci categorii de nevoi la nivelul unui individ, sau c uneori nu este respectat aceeai relaie de subordine dintre ele.

3. Motivarea dup MacClelland i Herzberg


Frederick Herzberg i-a elaborat teoria dup ce a intervievat 200 de contabili i ingineri din Pittsburg. El le-a cerut s menioneze situaiile cnd au fost satisfcui de ceea ce au muncit i au fost foarte motivai pentru a muncii i situaiile cnd au fost nesatisfcui i nemotivai n munc. El a identificat diferii factori asociai cu satisfacia i motivarea i ali factori asociai cu insatisfacia i lipsa motivaiei, dar a concluzionat c doi factori aflai n opoziie nu vor conduce neaprat unul la motivare i altul la lipsa motivrii. Conform listei ntocmite, F.Herzberg a observat c factorii care motiveaz n munc (i care au fost numii ,,factori motivaionali) au o strns legtur cu coninutul muncii prestate, pe cnd factorii ce ne motiveaz n munc (numii factori de igien) sunt foarte mult influenai de mediul de munc. Herzberg a afirmat c exist dou niveluri n cadrul procesului de motivare a personalului. Mai nti, managerii trebuie s se asigure c factorii de igien nu vor avea o influen negativ. Este vorba de: banii primii pentru munca depus, sigurana locului de munc, condiii de munc adecvate, supravegherea i controlul adecvate, relaiile interpersonale. Prin promovarea unor factori de igien adecvai, managerul nu va stimula motivaia, dar cel puin se vor asigura c nu vor afecta negativ. factorii de igien pot afecta numai n mod negativ motivaia. n al doilea rnd, managerii trebuie s acorde angajailor oportunitatea de a intra n legtur cu factorii motivaionali: recunoaterea meritelor, acordarea de responsabiliti, dorina de a realiza ceva, munca n sine. Aceti factori influeneaz n mod sensibil att pozitiv ct i negativ motivarea. F.Herzberg afirm c locurile de munc pot fi astfel proiectate nct s motiveze oamenii. Criticile aduse teoriei lui Herzberg sunt: eantionul studiat nu este reprezentativ, nu a putut fi explicat n totalitate comportamentul celor 200 de intervievai. Cercetrile efectuate asupra altor eantioane au obinut rezultate diferite.

Teoria achiziiei succeselor a lui McClelland i Atkinson


Conform acestei teorii, organizatia nteleasa ca loc de desfasurare a activitatii profesionale ofera satisfacerea a 3 tipuri de nevoi: 1. nevoia de putere 2. nevoia de afiliere 3. nevoia de realizare Indivizii la care se manifesta dominant nevoia de putere sunt motivati deocuparea n organizatie a unei pozitii ct mai nalte si mai autoritare, fiind stimulati sprerealizarea tuturor activitatilor ce conduc la atingerea acestui obiectiv Indivizii dominati de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivati prinfaptul ca munca le ofera contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este maiindicat sa nu aiba locuri de munca izolate. Indivizii cu nevoi de realizare dominante prezinta urmatoarele caracteristici: manifesta o nevoie de realizare constanta; cauta sarcini care sa le solicite asumarea responsabilitatii; prefera sarcinile provocatoare, fara a fi nsa prea dificile, sarcini pecare le pot stapni si ndeplini (nu-si asuma niciodata scopuri imposibil de atins); cauta n permanenta sa cunoasca feed-back-ul (raspunsul) larezultatul muncii lor; sunt mai putin interesati de nevoile sociale sau de afiliere Cei doi cercetatori au supus nevoia de realizare unui proces de formalizare, plecnd de la ipoteza ca forta motivationala de producere a unui act este o functie a produselor dintre puterea motivului, probabilitatea subiectiva ca actul va avea dreptconsecinta obtinerea stimulentului (expectanta sau asteptare) si valoarea stimulentului. Implicatiile cercetarilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri.Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi. Cei care sunt puternic motivati de realizare pot fi cei mai buni n cazul posturilor care necesitaefectuarea unor sarcini si atingerea unor obiective clare. n schimb, pentru posturi carecer capacitati puternice de conducere si supraveghere nu este recomandat acest tip deindivid, ci unul care este motivat de nevoia de a influenta oameni si evenimente si nu de andeplini sarcini.

4. teoriile procesuale ale motivrii. Modelul Porter-Lawler.

Aceste teorii ncearc s descrie i s analizeze modul n care factorii personali interacioneaz i influeneaz comportamentul. Dou din cele mai cunoscute teorii de proces sunt: -teoria ateptrii -teoria echitii Teoria ateptrii n motivaie are numeroase forme. Aceast teorie afirm c motivaia n munc este influenat de doi factori: ct de mult ne dorim ceva i ce suntem dispui s facem pentru a obine ceea ce ne dorim. Teoria ateptrii n motivaie susine c un individ va atepta s se iveasc acea oportunitate care consider c I se potrivete din punct de vedere al postului i al salariului.
Aceast teorie a fost elaborat de Victor Vroom, i are la baz patru considerente:

Comportamentul individului este influenat de o combinaie de factori din mediu (controlul, reglementrile) i din interiorul individului (nevoi, calificare, abilitate) Membrii organizaiei decid propriul lor comportament n organizaie. Persoane diferite au nevoi i obiective diferite. Membrii organizaiei aleg acel tip de comportament care consider c i va conduce la obiectivul dorit.

Deci, teoria ateptrii analizeaz motivarea muncii i este determinat de ncrederea persoanelor privind relaiile ,,efort-performane i variaia dorit a rezultatelor n munc asociate cu diferite niveluri de performan. Teoria echitii. Dup ce nevoile au stimulat procesul decizional i individul i-a ales modalitatea de aciune care consider el c-I va satisface ateptrile, persoana n cauz va ncerca s afle echitatea, dreptatea i obiectivitatea rezultatelor obinute. Aceste analize fac obiectivul teoriei echitii n motivare, teorie dezvoltat de J.Stacy Adams. El afirm c oamenii ncearc s gseasc echitate social n recompensele pe care le primesc ca urmare a performanei pe care o aduc. Echitatea poate fi definit ca fiind credina unui individ conform creia, modul n care el este tratat este acelai cu modul n care sunt tratate celelalte persoane. Conform acestei teorii, rezultatele pe care trebuie s le aib prestarea unei munci sunt: plata unei sume de bani, promovarea relaiilor sociale, recompensele, recunoaterea meritelor. Individul obine toate acestea prin experien, educaie, loialitate, timpul pe care l consum, efort. Teoria sugereaz

c indivizii pun n raport ceea ce ofer i ceea ce primesc n schimbul muncii i apoi compar acest raport cu al celorlali angajai. Psihologii americani Porter Si Lowler introduc, in urma cercetarilor intreprinse, cateva elemente suplimentare in modelul Vroom(Teoria ateptrii) In anul 1968 L.Porter si E.Lawler precizeaza faptul ca efortul cheltuit nu conduce automat si direct la performanta . Aceasta este mediate de trasaturile de personalitate, de abilitatile individului , de modul in care este perceput rolul sau in organizatie, Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai curand un efect si nu o cauza a performantei . potrivit conceptiei lor , performanta este cea care conduce la satisfactia in munca . Variabilele care intervin in acest model sunt: Valoarea recompensei - similara valentei din modelul lui

Vroom. Valoarea unei recompense depinde de intensitatea cu care este dorita Perceptia efortului si probabilitatea recompensei Efortul Abilitatea si trasaturile de personalitate Perceptia rolului Performanta Recompensele - sunt rezultatele dorite . Ele pot fi intrinseci( interne individului si care

include sensul realizarilor , sentimental responsabilitatii ) si extrinseci (provenite din mediul organizational , salarii, conditii de munca ) Satisfactia - nu este considerate acelasi lucru cu motivatia

Tema 6: METODE DE CONDUCERE IN ORGANIZATIE


1.Esena, specificul i clasificarea metodelor de conducere n organizaie. 2. Metodele economice de conducere. 3. Metodele administrative de conducere. 4. Metodele social-psihologice de conducere.

1.Esena, specificul i clasificarea metodelor de conducere n organizaie.


Metoda de conducere (management) reprezint un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee i instrumente care indic maniera n care se desfoar anumite funcii ale conducerii, asigurnd, totodat, rezolvarea concret a problemelor ce decurg din aceste funcii, n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor sistemului.

n condiiile perfecionrii mecanismelor economice, a democratizrii relaiilor de producie, evidenierii factorului uman crete semnificaia aplicrii raionale a metodelor de management. Noiunea de metod provine de la grecescul methodos, care nsemn cale de aciune, mod de aciune. Metodele de management mai sunt definite ca o totalitate de procedee ce au drept scop interaciunea cu subordonaii i grupurile de munc din cadrul ntreprinderii i orientarea activitii acestora spre realizarea optim a sarcinilor trasate. Ele se bazeaz pe principiile managementului i trebuie s reflecte coninutul legilor i legitilor economice. Metodele manageriale sunt strns legate de scopuri, dup cum i scopul primordial al conducerii este alegerea corect a metodelor. Metodele manageriale sunt foarte variate, fiind necesar distincia acestora n funcie de diverse criterii: coninut, direcionare, forma organizatoric, arealul de aciune etc. Coninutul metodelor de management este condiionat de faptul c managementul propriu - zis reprezint o activitate prin care se satisfac cerinele i legitile pieei. Direcionarea metodelor se efectueaz spre angajai i firme. Din punct de vedere al coninutului i direcionrii se pot distinge urmtoarele metode de management: administrative, economice, socio-psihologice Metodele se deosebesc nu doar dup coninut, ci i prin interesele abordate. Metodele economice se realizeaz prin abordarea intereselor economice ale subiecilor, metodele social psihologice au drept obiect de influen convingerile, interesele sociale i morale ale oamenilor. Prin intermediul metodelor administrative se afecteaz interesele economice, sociale i morale. Dup arealul de implicare a funciilor manageriale, se evideniaz metode generale i particulare. Metodele generale realizeaz toate funciile manageriale, iar cele particulare doar unele din ele. Dup nivelul de aciune, se delimiteaz metode aplicate la nivel de stat, regiune, raion, ntreprindere, subdiviziune structural. Dup durata aciunii, se deosebesc metode cu influen ndelungat, medie i scurt. Dup forma de organizare, ele se pot clasifica astfel: unitare, colegiale, combinate.

Metodele de management

Administrative

Economice

Socio-psihologice

Formarea structurii manageriale Adoptarea normelor i normativelor administrative Emiterea ordinelor, dispoziiilor Selectarea i ncadrarea personalului Elaborarea standardelor organizaiei, regulamentelor, fielor de post etc.

Analiza tehnico - economic

Analiza social a grupului de munc

Argumentarea tehnico economic

Planificarea social

Planificarea

Promovarea unui management participativ

Stimularea material

Dezvoltarea social a colectivului Influenarea psihologic a angajailor, crearea i meninerea unui climat psihologic favorabil n grupul de munc

Formarea preurilor

Prghii economice (preuri, impozite, credite, costuri, penaliti etc.)

Stimularea iniiativei i responsabilitii

2.Metodele economice de conducere


Metodele economice de management reprezint modalitile de aciune asupra oamenilor, n baza relaiilor i intereselor economice ale lor.Cu alte cuvinte reprezinta un ansamblu de mijloace i instrumente orientate spre un scop acional de creare a unor condiii favorabile pentru dezvoltarea i funcionarea ntreprinderii, bazate pe relaiile economice i interesele materiale ale lucrtorilor i colectivelor de munc. Trebuie de menionat c, spre deosebire de cele administrative, metodele economice prezint o aciune indirect asupra sistemului de management.

Metodelor economice n management li se ofer o poziie prioritar datorit faptului c relaiile n management sunt determinate, n primul rnd, de relaiile economice, necesitile obiective i interesele economice ale oamenilor, care stau la baza lor. Printre cele mai semnificative prghii economice, aplicate n management att la nivel macroeconomic ct i la cel microeconomic putem evidenia: prognozarea i planificarea, analiza economica i diagnoza, motivarea economic i stimularea material, preul, creditul, sistemul fiscal i altele

a) Prognozrii i planificrii n sistemul metodelor economice de management le revine un


rol deosebit.Atenia sporit, acordat acestora este argumentat prin faptul c prin intermediul lor se elaboreaz programul de atribuire a sarcinilor la diverse niveluri de conducere. n calitate de metod economic, prognozarea i planificarea sunt chemate s asigure organizarea tiinific a conducerii: distribuirea competenelor funcionale ale conductorilor i specialitilor, pregtirea i reciclarea personalului managerial, elaborarea tehnologiilor manageriale i a coninutului propriu zis al managementului. Prognoza constituie o ipotez a dezvoltrii economice pe o perioad ndelungat. Planul este un program fundamentat tiinific de funcionare a sistemului pe o anumit perioad de timp. b) Esena analizei economice const n descompunerea sistemului sau a fenomenului n pri

componente, n elemente mai simple. Analiza economic reprezint un studiu comparativ al elementelor sistemului att n spaiu ct i n timp. Analizei, spre exemplu, pot fi supuse activitile sau fenomenele din punct de vedere economic al consumului de resurse i al rezultatelor obinute. c) Diagnoza reprezint rezultatul unei examenri detaliate a sistemului de management, identificarea motivelor care au generat situaia i stabilirea msurilor adecvate care ar schimba-o spre bine. Diagnoza este o prghie economic util n procesul de management fiindc ofer rspunsuri la astfel de ntrebri cum ar fi:

1) Care este starea actual a sistemelului de management? 2) Ce dorim s obinem? 3) De ce posibiliti dispunem pentru a realiza trecerea de la ceea ce este la ceea ce am dori s fie? Diagnoza ofer informaiile necesare nelegerii strii reale, permite o reflecie critic asupra proceselor de management, sugereaz soluii pentru proiectarea n perspectiv a aciunilor i alegerea cilor i mijloacelor pentru atingerea obiectivelor propuse. d) Motivarea economic reprezint motivarea realizat prin mijloacele clasice, ce vizeaz satisfacerea aspiraiilor i ateptrilor de ordin economic ale salariailor. Principalele motivaii utilizate sunt: salariile, primele, participrile la profit, gratificaiile, penalizrile la salarii, imputri financiare n caz de erori i/sau lipsuri n gestionarea resurselor firmei, amenzi pentru svrirea de abateri etc. e) Stimularea material reprezint o alt metod economic cu implicaii majore asupra eficacitii i eficienei managementului. Ea se realizeaz prin motivarea economic a angajailor n vederea realizrii la un nivel optim a obiectivelor firmei. n acest context, vom efectua o incursiune n conceptul i esena motivrii economice

f) Preul este expresia valoric a produsului i a serviciilor prestate. Cu ajutorul preurilor se


estimeaz cheltuielile i rezultatele activitii economice a firmelor. Stabilirea preurilor de vnzare al produselor i serviciilor este una din cele mai delicate decizii ale firmelor, deoarece acestea influeneaz direct interesele productorilor i consumatorilor, oferta i cererea. n calitate de prghie economic, sunt deosebit de semnificative pentru firm i preurile la care se achiziioneaz bunurile i serviciile necesare pentru activitatea sa g) Creditul reprezint un mprumut bnesc sau material cu condiia restituirii. Funciile de baz ale creditului sunt: nlesnete sporirea capitalului real al firmei; Contribuie la concentrarea ntreprinderilor; Accelereaz tranzaciile comerciale; Sporete viteza de rotaie a monedei i dimensionarea ei; Exercit o influen benefic asupra consumului etc.

3. Metodele administrative de conducere.


Metodele administrative de management reprezint un sistem de aciuni i mijloace cu influen organizaional i dispozitiv, bazate pe subordonare, responsabilitate, autoritate, disciplin. Autoritatea este definit ca capacitatea i posibilitatea de a influena activitatea de munc i comportamentul uman. Aciunea administrativ poart un caracter imperativ. Ignorarea documentelor administrative, ordinelor, dispoziiilor implic responsabilitate administrativ, material .a. Metodele administrative de management trebuie s se bazeze pe cerinele legilor economice, legitile pieei, pe analize economice aprofundate a activitii de producie doar astfel se asigur fundamentarea lor tiinific. n cadrul metodelor administrative distingem metode cu aciune organizaional i dispoziional a) Metodele cu aciune organizaional reprezint un sistem de mijloace i procedee de creare i raionalizare a sistemelor organizaionale, prin intermediul reglementrii activitii acestora, proiectrii structurilor organizatorice, reglementrii competenelor managerilor i specialitilor, normrii activitii acestor sisteme, elaborrii instruciunilor i recomandrilor pentru funcionarea lor. Metodele organizaionale de baz includ: reglementarea organizaional ce creeaz baza gestionrii economice, prin intermediul legilor, statutelor, regulamentelor etc.

Normarea organizaional reprezint influena asupra organizaiei i activitii aparatului managerial prin intermediul diverselor normative instructarea metodic cu ajutorul diverselor instruciuni, indicaii, recomandaii, se asigur organizarea tiinific i perfecionarea continu a sistemului de management, ct i a componentelor sale.

b) Metodele cu aciune operativ dispoziional asigur funcionalitatea ntreprinderii i componentelor sale i se operaionalizeaz prin directive, hotrri, ordine, dispoziii, indicaii verbale, decizii, edine operative etc.

Directivele desemneaz direciile prioritare ale activitii, cile de soluionare a unor sarcini complexe. Coninutul directivelor se reflect n ordine, dispoziii, indicaii verbale. Ordinul este o dispoziie scris dat de conducerea unei uniti prin care se cere uneia sau mai multor persoane ncadrate s efectueze anumite aciuni, pe o perioad determinat, necesare bunului mers al activitii de ansamblu a unitii economice, realizrii unor obiective precise, n afara sarcinilor curente de munc.

Dispoziia este o prevedere obligatorie cuprins ntr-o lege sau ntr-un regulament; msur sau hotrre luat de un organ ierarhic superior i obligatoriu pentru organul n subordine. n vederea sporirii eficacitii metodelor cu aciune operativ dispozitiv, la soluionarea problemelor operative cu caracter economic sau social se apeleaz la forme colegiale, cum ar fi edinele operative. edina reprezint reuniunea mai multor persoane sub coordonarea unui manager n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional sau decizional. Avantajele edinelor sunt multiple, cele mai evidente fiind: un numr mai mare de alternative decizionale, stimularea creativitii personalului, creterea responsabilitii pentru calitatea realizrii deciziei, consolidarea colectivului etc. Necesitatea obiectiv a metodelor organizaional dispoziionale de management este indiscutabil, n virtutea faptului c acestea reprezint o component indispensabil a disciplinei de munc. Respectarea ntocmai a disciplinei se prezint ca o legitate a funcionrii sistemelor mari tehnico ecologice i sociale, a securitii i dezvoltrii societii.

4. Metodele social-psihologice de conducere.


Metodele social-psihologice sunt desemnate ca un complex de mijloace de influen asupra sistemului dirijat prin intermediul sporirii contiinei lucrtorilor, formrii colectivului i personalitii, perfecionrii stimulrii morale i implementrii bazelor democratice n conducere. Metodele social-psihologice de management mai pot fi desemnate ca un complex de mijloace i procedee de influen asupra grupului prin intermediul individualizrii comunicrii i sarcinilor, n baza delimitrii structurii psihologice a fiecrui membru i stimulrii feedbackului, orientndu-le spre realizarea maxim a stilului managerial participativ i avnd drept criteriu de apreciere calitativ climatul social-psihologic i cantitativ randamentul Delimitnd din complexul metodelor social-psihologice de conducere n calitate de elemente de baz: particularitile personalitii, relaiile interpersonale, comunicarea managerial, contientizm necesitatea unei instruiri complexe a managerului, prezena culturii i eticii manageriale, precum i a abilitilor i aptitudinilor multilaterale, care vor contribui la modelarea stilului participativ, orientndu-l spre crearea climatului socialpsihologic favorabil n colectivul condus i obinerea unor indicatori economici nali.

n acest context, se axeaz la psihologia personalitii, n calitate de baz teoretic i practic, urmtoarele atribuii ale conductorului: studierea structurii psihologice a fiecrui membru al colectivului; evidenierea particularitilor individuale ale oamenilor i corelarea lor optim cu sarcina de munc; crearea condiiilor pentru manifestarea fiecruia ca personalitate; abordarea individual n comunicare etc. stabilirea i meninerea unor relaii interpersonale binevoitoare, orientndu-le spre o unitate a intereselor, susinere i ajutor reciproc; organizarea comunicrii interactive; evitarea conflictelor, iar atunci cnd apar gsirea mijloacelor i soluiilor optime de rezolvare; ncadrarea maxim a oamenilor n procesul decizional etc

Bazndu-se pe sociopsihologie, conductorul aplic urmtoarele metode:

Cunoaterea particularitilor individuale ale fiecrui subaltern este o atribuie managerial important: aceasta ofer informaie pentru individualizarea comunicrii, gsirea cilor i modalitilor optime de interaciune cu fiecare om, evidenierea unor trsturi specifice i crearea condiiilor pentru ca fiecare s-i simt importana i s-i satisfac aspiraiile.

Tema 7: STILURILE DE CONDUCERE SI LEADERISMUL


1. Abordri ale leaderismului n conducere. 2. Clasificri ale stilurilor de conducere.Teoria X i teoria Y a lui D.MacGregore. 3. Stilurile de conducere dup Lichert i Levin. 4. Stilurile de conducere dup Blaik i Muton. 5. Stilul de conducere cale-scop dup Mitchel i Haus.

1.Abordri ale leaderismului n conducere.


Leadershipul poate fi definit ca abilitatea unei persoane de a exercita un tip de influenta prin intermediul comunicarii asupra altor persoane, orientandu-le spre indeplinirea anumitor obiective. Acesta apare ori de cate ori un grup de oameni isi unesc si armonizeaza eforturile in vederea realizarii unui obiectiv comun

Teoria liderului ncearc s evidenieze care caracteristici ale liderului se dovedesc a cele mai eciente i de ce. Savanii-behavioriti au folosit trei abordri ale stabilirii factorilor care determin rolul liderului ecient: abordarea de pe poziia calitilor personale, abordarea comportamental i cea situaional.

Abordarea de pe poziia calitilor personale n anii 40 ai secolului trecut, nvaii au nceput s studieze legtura dintre calitile personale i rolul de lider. Cu prere de ru, n poda nume roaselor cercetri efectuate, ei n-au ajuns la o prere comun despre comple-tul de caliti speciceunuiliderputernic.n anul 1948, R. M. Stogdill a stabilit c liderii, de regul, se deosebesc prin intelect, tendin spre cunotine,siguran, responsabilitate, activitate i statut social-economic. Totodat, el a ajuns la concluzia c omul nu devine conductor doar datorit faptului c dispune de un complet de caliti personale i c structura calitilor personale ale conductorului trebuie s e n corelaie cu trsturile personale,activitatea i sarcinile subalternilor si. Abordarea comportamental Aceast abordare a pus baza clasicrii stilurilor de conducere sau stilurilor de comportare.Potrivit abordrii comportamentale, ecacitatea liderului este determinat nu de calitile sale personale, ci mai degrab de modul su de comportare cu subalternii. Neajunsul acestui punct de vedere const n tendina de a porni de la presupunerea c exist un anumit stil optim de conducere. Mai trziu ns savanii au ajuns la concluzia c ecacitatea stilului depinde de situaia concret i cnd situaia se schimb, se modic i stilul de dirijare.
Abordarea situaional Att calitile personale, ct i comportamentul snt componente esenialeale succesului, ns exist i ali

factori adugtori care inueneaz ecacitatea dirijrii. Aceti factori situaionali includ necesitile i calitile personale ale subalternilor, caracterul sarcinii, cerinele i inuena mediului, informaia disponibil etc. Conform acestei abordri, conductorul-lider trebuie s tie a se comporta n mod diferit n funcie de situaia creat.

2. Clasificri ale stilurilor de conducere.Teoria X i teoria Y a lui D.MacGregore.


Stilul de conducere este o manier obinuit de comportare a conductorului cu subalternii cu scopul de a inuena asupra lor i a-i ndemna spre atingerea scopului organizaiei. Astfel, stilul poate autocratic i liberal sau,altfel spus, orientat asupra lucrului i orientat asupra omului. Conducerea autocratic Liderul autocratic n conducere este autoritar. Conductorul autocratic dispune de sucient putere pentru a-i impune voina sa executorului. Dup cum s-a menionat n alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria X , potrivit creia:

1. Oamenii nu iubesc munca i cu orice ocazie o ocolesc. 2. Oamenii nu au ambiie i tind s scape de responsabilitate, prefernd s e condui. 3. Cel mai mult oamenii i doresc s eaprai. 4. Pentru a-i impune pe oameni s munceasc, trebuie folosite constrngerea, controlul i ameninarea cu pedeapsa.Un conductor cu adevrat democratic nu-i impune voina sa subalternilor. Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y , conform creia: 1. Munca este un proces natural. Dac condiiile snt satisfctoare, oa-menii nu numai c-i vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tindespre ea. 2. Dac oamenii snt iniiai n scopurile organizaiei, ei vor folosi auto-conducerea i autocontrolul. 3. Participarea este o funcie a recompensei legate de atingerea scopu-lui. 4. Capacitatea de a rezolva n mod creator problemele se ntlnete des,ns potenialul intelectual al omului mediu se folosete doar parial. n concluzie putem meniona urmtoarele: conducerea autocratic se caracterizeaz printr-un grad nalt de putere individual a conductorului,care determin toate strategiile grupului/colectivului; mputernicirile nu sedeleag.

Conducerea democratic se caracterizeaz prin mprirea puterii i participarea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentreaz, cise repartizeaz. n organizaia unde domin stilul democratic exist un nivel nalt de descentralizare a mputernicirilor. Subalternii iau parte activ la adoptarea deciziilor i dispun de libertate n rezolvarea problemelor.

Conducerea liberal se caracterizeaz prin participarea minimal a conductorului; colectivul dispune de o libertate deplin pentru a lua decizii. n stilul liberal (de dirijare) subalternilor li se ofer libertate deplin n determinarea scopurilor lor i controlul asupra lucrului personal. Aceste trei stiluri, demonstrnd att laturile pozitive, ct i cele negative,au servit drept cauz pentru cercetrile de mai departe n vederea stabiliriialtor stiluri de dirijare, ce ar avea mai puine neajunsuri Conducerea orientat asupra lucrului i a omului Conductorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grij, n primul rnd, de a proiecta i a elabora sistemul de recompensare pentru a mri productivitatea muncii.Preocuparea principal a conductorului orientat asupra omului snt oamenii. Prin perfecionarea relaiilor interumane se mrete productivitatea muncii. Un asemenea conductor ine cont de necesitile subalternilor, le ajut la rezolvarea problemelor i la creterea profesional.

Factorii care determin tipul i stilul de management sunt 1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat de management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar 2. Personalitatea cadrului de conducere 3. Potenialul i personalitatea subalternilor 4. Natura proceselor de munc n colectiv. 5. Cultura firmei.

3.Stilurile de conducere dupa Lichert si Lewin


Intr-o analiza critica a stilurilor de conducere, Rensis Likert identifica patru categorii pe care le denumeste sisteme. Acestea sunt urmatoarele: 1. Sistemul exploatator autoritar in care managerul ia deciziile de unul singur si le transmite subordonatilor. Comunicarea este deficitara, munca in echipa este inexistenta iar conducerea se bazeaza pe un sistem de pedepse si amenintari. Productivitatea este la nivel minim, angajatii depunand doar efortul strict necesar pentru a-si mentine locul de munca. 2. Sistemul autoritar binevoitor conducerea este autocrata dar liderii se consulta cu specialistii de nivel apropiat. Sistemul se bazeaza de asemenea pe pedepse, iar productivitatea este necorespunzatoare. 3. Sistemul consultativ obiectivele sunt fixate in mod democratic. Comunicarea functioneaza in ambele directii si este incurajata munca in echipa. Productivitatea este buna. 4. Sistemul participativ este sistemul ideal propus de Rensis Likert dupa analiza critica a situatiei actuale. Propunerea se refera la integrarea ierarhica a grupurilor de munca, de la nivelul doi in jos conducatorii fiind in acelasi timp subordonati in grupul superior si lideri in cadrul propriilor grupuri; in acest mod informatia circula mult mai repede si mai corect iar conducerea este una democratica. Productivitatea creste la cel mai inalt nivel. Likert efectueaza si studii asupra spiritului de echipa si marimii optime a grupurilor de munca. El defineste spiritul de echipa prin intensitatea legaturilor dintre membri echipei si atractivitatea acesteia fata de persoane din exterior. Modelul situaional de conducere al lui Fiedler Acest model evideniaz trei factori care inueneaz comportamentul conductorului: 1. Relaiile dintre conductor i membrii colectivului, care presupun loialitatea subalternilor, ncrederea n liderul lor. 2. Structura sarcinii, care presupune caracterul obinuit al sarcinii, cla-ritatea formulrii i structurizrii ei.

3. mputernicirile de serviciu, volumul puterii legale, care-i permite conductorului s utilizeze recompensarea, precum i nivelul de sus-inere a liderului de ctre organizaie.

Clasificarea stilurilor de conducere dupa K. Lewin cuprinde: Stilul autocratic- in care conducatorul ia singur majoritatea covarsitoare a deciziilor,determina in amanunt activitatea subordonatilor, le fixeaza sarcinile de munca si metodele delucru. Stilul este eficace, dar genereaza tensiuni, frustrari, nemultumiri, apatie si chiar rezistentadin partea subordonatilor. Este indicat in situatiile de criza, incordate, in care timpul, calitatea sifondurile banesti angajate sunt factorii determinant Stilul democratic- in care conducatorul isi implica larg subordonatii individual sau in grup,in fixarea obiectivelor de atins, stabilirea strategiilor de urmat, evaluarea performantelor realizate. Stilul este eficace, asigura stabilirea unor relatii de buna colaborare leader subordonati si a unui climat socioafectiv placut, precum si independenta de actiune a membrilor grupului; Stilul permisiv in care conducatorul lasa subordonatilor sai intreaga libertate dedecizie si de actiune, le furnizeaza unele informatii suplimentare si nu se intereseaza dedesfasurarea activitatii acestora. Stilul conduce la inregistrarea unei eficiente regresive aactivitatii grupului (din cauza faptului ca se lucreaza la intamplare, fara angajarea profunda inmunca a subordonatilor) si favorizeaza, la inceput, instalarea unei atmosfere destinse de lucru.Un leader nu practica in exclusivitate un singur stil de conducere si ca nici un stil nu este potrivit pentru toate situatiile cu care se confrunta un conducator. in consecinta, cea mai realista abordarea stilului de conducere consta in considerarea acestuia ca fiind dependent de situatia in care seexercita, de personalitatea conducatorului si de capacitatea subordonatilor sai, ceea ce vadetermina acelasi leader sa utilizeze diferite stiluri de conducere.

4. Stilurile de conducere dup Blaik i Muton.


Majoritatea specialitilor au ajuns la concluzia c exist dou dimensiuni definitorii ale stilului managerial centrarea pe sarcin i centrarea pe relaiile umane. Cea mai cunoscut i rspndit tipologie care a inut cont de aceste dou dimensiuni este cea elaborat de Robert R. Blake i Jane S. Mouton n 1964 care, plecnd de la premisa amintit anterior au propus o gril managerial ce evideniaz mai multe stiluri de conducere (fig. 3.3). Axa vertical indic interesul pentru relaiile umane, iar axa orizontal centrarea pe sarcin a managerului. Din interaciunea valorilor acestor dou dimensiuni, apar mai multe stiluri de conducere. Dei, practic, se pot stabili mult mai multe stiluri de conducere, autorii i-au concentrat atenia doar asupra a cinci stiluri comportamentale: a) Stilul de tip 1.9. se caracterizeaz prin interes mare pentru producie i interes slab pentru relaiile umane;ntre efi i subordonai sunt relaii de autoritate, ascultare i supunere, conductorul face totul ca ideile sale s fie acceptate, comunic puin cu subordonaii, i mai ales pentru a transmite ordinele; b) Stilul de tip 9.1. se caracterizeaz prin interes mare pentru calitatea relaiilor umane i interes sczut pentru producie, managerul asigur un climat bun n organizaie, urmrete obinerea satisfaciei personalului, dar manifest loialitate parial i superficial pentru organizaie, cutnd scuze pentru rezultatele insuficiente; c) Stilul de tip 1.1. se caracterizeaz prin interes sczut pentru ambele dimensiuni luate n calcul; conductorul, n acest caz, manifest izolare fa de superiorii i subordonaii si, nu se implic n problemele de decizie, fiind orientat spre autoconservare, pasivitate; d) Stilul de tip 5.5. se caracterizeaz prin interes moderat att pentru dimensiunea sarcin, ct i pentru dimensiunea relaii umane; managerul ce practic acest stil caut soluii de echilibrare, de compromis, adopt prerea majoritii, ncearc s amne, s motiveze personalul, s obin un maximum de eficacitate cu un minimum de conflict, nu favorizeaz spiritul de iniiativ, este conformist, face apel la reguli, la tradiii; e) Stilul de tip 9.9. se caracterizeaz prin interes mare att pentru calitatea relaiilor umane, ct i pentru sarcin; managerul este, n acest caz, unul centrat pe grup, obinnd participarea membrilor organizaiei, fcndu-i s neleag, s adere; manifest spirit creator, promoveaz iniiative, fiind astfel, un adevrat lider ;

Centrarea pe relaiile umane

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

9.1

Stil populist

Stil centrat pe grup

9.0

Stil mediu oscilant

5.5

1.1 2

Stil sectuit

Stil centrat pe sarcin

1.9

9 Centrarea pe sarcin

Fig. 3.3. Grila managerial (dup Zlate, M., 2004)

n legtur cu aceast tipologie poate fi din nou adus n discuie limita separrii a cinci stiluri pure de conducere, neglijnd combinaii valorice de tipul 5.7., 4.8., 9.3. etc. Practica din domeniul educaional a demonstrat, de asemenea, c exist un stil dominant (utilizat cu cea mai mare frecven) i un stil (sau mai multe) de rezerv, folosit/e atunci cnd stilul dominant este inaccesibil. Aceast tipologie d natere la mai multe ntrebri de tipul: Ce stil este preferabil? Care dintre stiluri este real, folosit cu cea mai mare frecven? Ce stil este/ nu este posibil? Etc. Preferabil ar fi stilul 9.9., dar este el oare posibil? Unii autori consider c un manager nu poate realiza maximal ambele dimensiuni, dar sunt alii care cred c o astfel de combinaie este posibil. ntrebarea persist, n ciuda argumentelor aduse de-a lungul timpului n favoarea uneia sau alteia dintre teze. Trebuie amintit i faptul c trei ani mai trziu, Blake i Mouton i-au revizuit tipologia, adugnd o a treia dimensiune cu valori cuprinse ntre 1 i 9 referitoare l consistena sau profunzimea unui stil. Dac sub influena unor situaii conflictuale, managerul i schimv rapid stilul, nseamn c stilul lui era superficial, inconsistent. Dac, dimpotriv, el i menine stilul, n ciuda dificultilor i a pericolelor situaiei, nseamn c stilul era profund, puternic. Mult mai trziu, n 1991, Blake mpreun cu McCanse au introdus nc dou stiluri de tip 9.9.: paternalist (n care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sanciunile pentru nesupunere) i oportunist (n care grupul depune eforturi pentru a obine avantaje maxime de la el nsui) (Zlate, M., 2008).

5.Abordarea calescop a lui Mitchell i House


Acesta este un model situaional, n multe privine analogic cu cel al lui Fiedler.Termenul cale scop se refer la aa noiuni ale teoriei ateptrilor (ex- pectaiilor) ca efortproductivitate, productivitaterezultate (recompens) i valoarea recompensei percepute de ctre subaltern. Aceast abordare ncearc s lmureasc aciunea pe care o are comportamentul conductorului asupra motivaiei, satisfaciei i productivitii muncii subalternului. Astfel, conductorul poate determina subalternii s ating scopurile organizaiei acionnd asupra cilor de realizare a acestor scopuri. 1. Explicarea celor ce se ateapt de la subaltern. 2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor. 3. Acordarea sprijinului i nlturarea obstacolelor. 4. Crearea unor asemenea necesiti ale subalternilor care ar decom- petena conductorului i pe care acesta le-ar putea satisface. 5. Satisfacerea necesitilor angajailor atunci cnd obiectivul esteatins.

Ce trebuie s cunoasc orice lider

Momentul-cheie pentru ecare lider este nelegerea faptului c liderismul este o activitate a tuturor membrilor grupului pentru atingerea scopului comun. Liderismul adevrat, orientat asupra oamenilor, nseamn c ecare membru al grupului, i nu doar conductorul, poate s e lider. Exist cteva componente ale liderismului, bazndu-se pe care ecare membru al unui colectiv poate s devin lider. Acestea snt urmtoarele: 1. Liderismul ncepe de la sine. Pentru a avea o imagine corect a pro- priilor posibiliti, ncepe cu autoanaliza. Rspunde la ntrebrile: Ce cunoti despre sine? De ce ai ales anume aceast organizaie? Ce deprinderi practice doreti s capei? Care este aportul tu? Care snt planurile de perspectiv ale organizaiei? 2. Liderismul presupune participarea tuturor membrilor grupului. Deoarece liderismul este un proces colectiv, trebuie s cunoti i s ii minte toi membrii grupului tu. Trebuie s tii care snt dorinele lor cu privire la sfera de activitate a organizaiei; ce fel de oameni snt ei; de ce au venit anume naceast organizaie; care ar aportul lor la cauza comun. 3. Liderismul presupune o interaciune pozitiv. Atmosfera n organizaia dumneavoastr depinde de nivelul relaiilor din grup, de nivelul compatibilitii. Studiaz atmosfera din grup, ncearc s ai pe ce se bazeaz relaiile dintre membrii lui pe egalitate, nelegere reciproc, responsabilitate colectiv? Cum snt primii noii membri ai grupului cu bucurie, indiferen sau ur? Un lider bun acord atenie tuturor membrilor colectivului. El se strduie s-i atrag pe alii, dar nu s domine asupra lor; creeaz o atmosferan care pot activa mpreun att veteranii, ct i cei nou-venii.

4. Liderismul se bazeaz pe organizaie. O bun organizaie susine in-teraciunea pozitiv a tuturor membrilor colectivului i le creeaz condiii pentru a ndeplini sarcinile stabilite. Un lider de succes trebuie s e gata s-i perfecioneze lucrul n grup,dac observ c oamenii snt dezamgii i nu pot munci. Totodat, liderul nu trebuie s ia asupra sa tot lucrul, ci s aib grij ca ecare s se ocupe de sarcina sa. 5.Liderismul este orientat spre viitor. Care snt perspectivele creteri iorganizaiei? Ce viitor ai dori pentru ea? Ce doresc ali membri ai colectivului? Ct timp ai jertt pentru discuii privind viitorul organizaiei? Liderii buni snt insisteni atunci cnd se confrunt cu nereuite. Ei continu s se concentreze asupra scopurilor lor, lucreaz cu asiduitate i manifest rbdare cnd e necesar.

Tema 8 : CONFLICTUL IN MANAGEMENT


1. Esena, definiia i funcionalitatea conflictului n conducere.

2. Tipurile de conflicte. 3. Sursele conflictelor. 4. Metodele de soluionare a conflictelor.


5. Stresul organizaional.

1. Esena, definiia i funcionalitatea conflictului n conducere.


Conflictul este o stare tensionala, o nenelegere care apare atunci cnd dou sau mai multe pri trebuie s intre n interaciune pentru a ndeplini o sarcina, a lua o decizie sau a soluiona o problema i: - interesele prilor sunt diferite. - aciunea unei pri determina reacia negativa la cealalt, - prile se critica reciproc cnd nu pot soluiona ceva. Conflictele nu ntotdeauna snt dorite, binevenite n colectiv, ns n unele cazuri cu ajutorul lor poate fi luat o decizie optim, n acestcaz conflictul este numit funcional, iar cnd el micoreaz eficiena lucrului disfuncional. In opinia lui H.Stern, conflictul reprezinta un punct de vedere comportamental ca o forma de opozitie care este centrata pe adversar Baza conflictului o reprezinta incompatibilitatea scopurilor, intentiilor sau valorilor partilor care se confrunta. Conflictul a fost descris ca o stare tensionala care apare atunci cand doua sau mai multe parti ale organizatiei intra in interactiune pentru a lua o decizie, a realiza un obiectiv sau a solutiona o problema si : interesele partilor sant diferite, actiunile unei parti determina reactii negative intr-o alta parte si partile incapabile sa solutioneze controversa, se critica reciproc.Generalizand, conflictul este starea tensionata generata de interferenta dintre doua sau mai multe probleme majore.

2. Tipurile de conflicte
O prima tipologie a conflictelor este oferita de natura partilor aflate n conflict. Se mai poate vorbi si de conflicte de structura, generate si care se desfasoara n structure de roluri, de putere ierarhica a unei organizatii. Alta distinctie importanta se face ntre conflictele rationale si cele irationale, acestea din urma fiind conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte neconstientizate.

Dup efectul asupra organizaiei: a. Conflict funcional este o confruntare dintre idei, tensiune creativ care are efecte pozitive asupra organizaiei. Este o confruntare dintre prerile diferitor pri la modul de realizare a obiectivelor. b. Conflict disfuncional conflict dintre persoane, la baz stau sentimentele i emoiile de antipatie. Are efecte negative asupra organizaiei.

Dup sfera de cuprindere:

a) Conflict intrapersonal b) Conflicte interpersonale c) Conflicte dintre grupuri

In funcie de durata i modul de evoluie:

a) Conflict spontan b) Conflict acut c) Conflict cronic

Dup modul de repartiie a ctigului

a) Conflict simetric- cnd ctigurile i pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ). b) Conflictul nesimetric- cnd valoarea ctigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de ordin calitativ).

Din punct de vedere al cauzelor apariiei

a) Conflictul obiectivelor - prile implicate n conflict vd n mod diferit situaia obiectului n viitor b) Conflictul opiniilor sunt divergene privitor la modul de atingere al obiectivelor c) Conflictul emotiv se manifest atunci cnd difer sentimentele care stau la baza relaiilor dintre pri ca personaliti.

Din punct de vedere al intensitii: a) Criza se manifest n general prin reacii violente, hotrri nenegociate (i uneori nenegociabile). n timpul crizei, oamenii se las de obicei dominai de sentimente. b) Tensiunea tensiunea interioar distorsioneaz imaginea realitii sau imaginea altei persoane i aciunile sale. Relaia este afectat de atitudini negative i idei preconcepute i fixe c) Nenelegerea provine din faptul c oamenii uit foarte des s-i verifice percepiile i se neleg greit unii cu alii, trgnd concluzii eronate. Cauza este comunicarea defectuoas. d) Incidentul este acea mic problem, care, dei de obicei perfect rezolvabil pe loc prin comunicare, atunci cnd este neglijat i evitat duce n mod frecvent la nenelegere. e) Disconfortul este sentimentul intuitiv c ceva nu este n ordine.

3. Sursele conflictelor
1) Comunicarea defectuoas oferirea de informaii insuficiente sau incomplete, folosirea de mijloace sau canale de comunicare inadecvate, folosirea unui limbaj neadecvat interlocutorului (fie el ca form ori coninut), sunt exemple de poteniale cauze de conflict. Dac cei antrenai ntr-un asemenea conflict doresc s coopereze pentru gsirea unei soluii, ei pot ncepe prin a schimba n mod deschis i corect, informaii relevante. 2) Sistemele de valori dezacordurile pot viza aspecte etice, limitele i modalitile n care trebuie exercitat puterea, etc. Una dintre soluii este ca prile implicate s ajung s recunoasc i s accepte diferenele, adoptnd soluii de aciune n care s se evite punctele nevralgice. 3) Existena unor scopuri diferite nu ntotdeauna indivizii sau grupurile cad de acord asupra a ceea ce trebuie fcut. Uneori problemele apar la alctuirea listei de prioriti, alteori scopurile pot fi total diferite. Devine periculos atunci cnd indivizi sau grupuri au o agend ascuns, scopuri nedeclarate, de multe ori diferite de cele ale organizaiei, pe care le urmresc n detrimentul acesteia. 4) Stilurile manageriale i ambiguitile organizaionale unii manageri alimenteaz conflicte inter-personale tocmai pentru a-i ntri poziia (dezbin i conduce!). Managerii autoritari care i simt poziiile ameninate tiu c dac grupul pe care l conduc este fragmentat va deveni mai uor de condus. Incoerena sistemului managerial, inconsecvena msurilor luate, necunoaterea i nerespectarea ierarhiei, neparticiparea tuturor nivelelor la luarea deciziilor (delegarea absolut i necontrolat), inexistena unui sistem coerent de apreciere a performanei i de motivare sunt toate posibile cauze de conflict. 5) Resurse limitate limitarea oricrei resurse poate da natere la conflict: timpul, banii, resursele materiale, cele umane i informaia (despre care am amintit deja). Problema nu este ca resursele s fie nelimitate i la dispoziia tuturor, ci s ajung pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirea sarcinilor. Limitarea resurselor face altceva dect s stimuleze concurena neloial, superficialitatea, suspiciunea etc. De cele mai multe ori, problema nu este lipsa de resurse, ci planificarea defectuoas: fie c au fost stabilite obiective prea ambiioase, fie c nu au fost prevzute anumite situaii.

6) Dependen departamental reciproc atunci cnd dou sau mai multe departamente, colective, compartimente sau proiecte depind unele de altele, conflictul structural este de neevitat. Relaiile dintre departamentele unei organizaii sunt determinate de reaciile unora la necesitile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informaii, de corecta evaluarea a performanelor i eforturile fiecruia, de atitudinea membrilor unui departament fa de alte departamente i membrii acestora. Acest gen de situaii este cu att mai dificil cu ct departamente diferite au i scopuri, obiective i metode de lucru diferite. 7)Diferene intergrup de statut social faptul c membrii unui grup au un statut profesional considerat n exterior mai bun fa de cel al membrilor (de acelai nivel socio-profesional) din alt grup, constituie o important cauz de conflict.

4. Metodele de soluionare a conflictelor


Se cunosc cteva metode de rezolvare (soluionare) a conflictelor, care pot fi divizate n 2 grupe mari: Structurale Interpersonale. I. Metodele structurale - includ aa metode ca: - explicarea cerinelor, ndatoririlor de lucru; - folosirea mecanismelor de coordonare, cooperare, integrare; - stabilirea scopului (elului) comun; - folosirea sistemului de stimulare. Explicarea cerinelor - cea mai eficient resurs pentru prentmpinarea conflictului ne funcional, lucrtorilor li se explic ce se ateapt de la ei (instruciunea de post), sistema de obligaii i drepturi, regulile, care trebuie s fie respectate. Mecanismele de coordonare - dac 2 subalterni au unele dificulti, preri diametral opuse - ei se adreseaz conductorului, iar el hotrte, decizia sa este obligatorie, n afar de aceasta, exist folosirea mijloacelor de integrare, formarea unor subdiviziuni care pot soluiona conflictul (secia de merceologie i organizare - marketing). Scopuri comune - realizarea lor necesit o munc n comun a tuturor subdiviziunilor, lucrtorilor; ne ndeplinirea unora din ele nu permite realizarea elului comun. Stimularea (cointeresarea) - persoanele care lucreaz cel mai mult pentru atingerea elurilor comune trebuie s fie evideniate i apreciate - salariu suplimentar, avansarea n post, recunoaterea de ctre colegi. II. Metode interpersonale: 1) eschivarea, abaterea; 2) atenuarea; 3) forarea, constrngerea; 4) compromisul; 5) rezolvarea problemei. 1)Eschivarea - cnd lucrtorul ncearc s ocoleasc, s fug de conflicte, s nu nimereasc n ele, s nu fie atras n discuia care poate provoca un conflict.

2) Atenuarea - purtarea unuia fa de altul dup principiul - suntem o echip cu un el comun. Persoanele caut s localizeze conflictul, s-i micoreze importana. Prile pot s se liniteasc, ns problema rmne i poate izbucni din nou. 3) Forarea - pentru rezolvarea conflictului unii conductori pot folosi autoritatea lor, puterea i influena lor, i impun pe participani s accepte varianta lor. Metoda poate fi folosit numai cnd conductorul are mijloace destule. Neajunsurile - lucrtorii nu sunt convini, ci impui, nu ntotdeauna propunerea e convenabil pentru ambele pri. Ca rezultat - poate aprea un nou conflict - subalternii se unesc contra conductorului. 4) Compromisul - participani accept propunerea "inamicului" cednd ceva de la sine, pn la o limit anumit, foarte mult se preuiete aceast metod la nivelul superior. Un dezavantaj - folosirea prea deas a acestei metode, mai cu seam la etapa timpurie a conflictului, nu permite determinarea i analiza cauzelor, nu permite relevarea alternativelor. Prile se mpac numai cu un singur el - s nu se certe, accept cea ce este, dar nu cea ce ar putea s fie. 5) Rezolvarea problemei - cnd se recunosc prerile diametral opuse, elul de a nelege cauzele conflictului i cutarea variantelor convenabile pentru ambele pri. Principalul e c fiecare om are prerea sa, care, de regul, nu coincide cu prerea altora, divergenele pot fi nlturate cu ajutorul dialogului, nu al emoiilor. Se caut rezolvarea optim mpreun cu toi participanii la conflict. Pentru aceasta teoria propune: 1) Apreciai problema aprut n dependen de scopuri i nu n dependen de variante ale rezolvrii. 2) Dup aceasta apreciai cile posibile de rezolvare convenabil pentru toi. 3) Concentrativ atenia asupra problemei i nu asupra personalitii participanilor. 4) Creai o atmosfer de ncredere reciproc, un schimb de informaie eficient. 5) Nu permitei "inamicilor" s fie agresivi, s recurg la ameninri. Metodele structurale i interpersonale au o mare importan n momentele cnd n activitatea ntreprinderii au loc unele schimbri n funcionare, dezvoltare, (scop, structur, probleme, tehnologie, politica social a firmei). - Scopul - pentru a nvinge n lupta pe pia, fiecare firm are periodic nevoie s-i modernizeze, schimbe obiectivele sale, n primul rnd cnd unele din ele au fost deja atinse, realizate. - Structura - n majoritatea cazurilor cnd se schimb obiectivul, au loc i modificri eseniale n structur: formarea (lichidarea) unor secii, subdiviziunii speciale. Apar noi funcii, posturi, oameni noi, se schimb sistema informaional, de control etc. - Tehnologia i problemele - introducerea unor noi maini, utilaje, schimbri n normele de lucru, procese i operai, n primul rnd se schimb structura organizatoric i a lucrtorilor (calitativ i funcional). Pentru a efectua schimbri eseniale n funcionarea firmei, e necesar de a nvinge unele greuti i anume: mpotrivirea lucrtorilor; pricinile acestei opoziii rezistente pot fi: a) starea ne determinat, de nesiguran a lucrtorilor; b) senzaia, perceperea unor pierderi, convingerea c metodele noi nu vor da nimic bun "e bine aa cum este". Conducerea trebuie s cunoasc aceste cauze, ca s fie gata de a le ocoli, de a le preveni nainte ca ele s apar. Aciuni prin intermediul grupurilor ne formale, pentru aceasta se folosesc

aa metode, ca: transmiterea informaiei, discutarea i analizarea ei n subdiviziuni, grupe, secii, convorbiri, discuii, ntlniri cu lucrtorii, dri de seam.

5. Stresul organizaional.
Stresul e un fenomen, un eveniment foarte des ntlnit n viaa colectivelor i a persoanelor. Stresul este un fenomen fizic, natural n viaa i existena oamenilor n procesul de conducere, activitatea managerului e caracterizat de o ncordare mare, emoional, fiziologic i psihologic. Fiziologic stresul influeneaz - apar unele boli de inim, astm, hipertensiune etc. Psihologic - iritare, lipsa poftei de mncare, alte dereglri. Stresul poate fi cauzat de aa factori: 1) Organizatorici - apariia stresului din cauza c unii lucrtori sunt prea ncrcai cu lucru, fiind obligai s fac mai mult dect sunt n stare; cerine ne echitabile. Stresul apare i din cauza lipsei de lucru - angajaii nu sunt preuii, nu sunt recunoscui de ctre efi i colegi. 2) Conflictul rolului (funciei ndeplinite) - cnd fa de subaltern conductorul formuleaz cerine contradictorii: s execute simultan cteva lucruri: - s munceasc repede, calitativ, fr mari cheltuieli; - s asigure o nalt productivitate i calitate, iar cheltuielile s fie mici; - un ef cere ndeplinirea unui lucru, altul - cu totul altceva. 3) Nedeterminarea, ne definirea, nencrederea subalternului n lucrul su, n necesitatea ndeplinirii lui. 4) ndeplinirea unui lucru care nu-i permite lucrtorului s-i manifeste din plin potenialul su, nclinaiile personale. 5) Condiiile ne satisfctoare de lucru - zgomot, temperatura nefavorabil etc. 6) Viaa personal a fiecrui lucrtor - moartea unui om apropiat, o boal, ieirea la pensie, cstoria, probleme financiare, relaiile cu prietenii etc. Metode de dirijare a stresului: 1) n activitatea de conducere trebuie s avei unele prioriti: - ce e cel mai important, mai esenial - de ndeplinit n primul rnd, dup aceasta rezolvarea altor probleme. 2) nvai s spunei "nu!" cnd simii c sarcina e peste msur de grea, explicai conductorului c nelegei nsemntatea lucrului suplimentar, dup aceasta amintii-i c ndeplinii la momentul actual alt porunc, propunei-i ca el s aleag ce-i mai important. 3) Mult depinde de capacitatea dumneavoastr de a lucra cu conductorul - acceptai problemele lui, explicai-i greutile dumneavoastr, mergei la cooperare i nu la confruntare, convingei-l de importana lucrului dumneavoastr, de suprancrcarea i neputina ndeplinirii unui lucru suplimentar.

4) Nu le permitei efilor s v de-a cerine-ordine contradictorii, nu v strduii degeaba, nu ncercai s le ndeplinii, propunei-i ca el nsui s decid care-i sarcina principal, ns nu ncercai s manifestai agresiune. 5) Anunai conductorul, c nu nelegei ce se cere de la dumneavoastr, de aceea vrei s concretizai, avei unele propuneri cu privire la problem. 6) ncercai s discutai cu conductorul despre lucrul dumneavoastr, mai ales despre cauzele, factorii influena crora nu permite s primii o satisfacie de la lucru, convingei-l c suntei n stare s ndeplinii un lucru mai important. 7) Cutai i rezervai n regimul dumneavoastr de lucru pauze de odihn i recreaie. Ieii la vreme de la lucru, n unele cazuri abandonai-l chiar. Aflndu-v n calitate de conductor, tratai pe subalterni cu urmtoarele metode (pentru a-i ocoli de stres): 1) Studiai i apreciai calitile, capacitile i aptitudinile personale, individuale ale subalternilor, ntotdeauna cutai s le dai misiuni care ar corespunde potenialului lor, delegaile o parte din drepturile dumneavoastr, dac suntei convins c le vor folosi raional. 2) Nu-i pedepsii pe subalterni, dac ei nu pot ndeplini un lucru suplimentar, dac au argumente convingtoare. 3) Folosii pe deplin aa resurs ca informaia, concretizai drepturile i obligaiile fiecrui subaltern n parte. 4) Practicai acel stil de conducere, care corespunde condiiilor de azi, curente. 5) Stimulai subalternii pentru lucrul calitativ. 6) Dezvoltai la subalterni capacitile i calitile lor, discutai cu ei problemele lor de serviciu. Stilul de via i stresul se afl ntr-o dependena reciproc, aa pot fi menionate persoanele care activeaz n condiiile unui stres "cronic": - nimeresc permanent n situaie de stres; - cu greu nving greutile aprute n via; - ndeplinesc un lucru monoton, ne interesant, ne apreciat; - permanent se afl n criz de timp; - se nelinitesc n ateptarea schimbrilor viitoare; - au unele deprinderi duntoare - fumeaz, nu practic sportul, lucrul fizic etc.; - practic un mod de via monoton - numai lucru; - nu folosesc i nu accept gluma, umorul; - stresul, greutile le primesc "nchis" i sunt pasivi, nu se mpotrivesc, nu ncearc "s le nving". Personalitatea ce poate ocoli i dirija stresul: - tie a-l evita i accept numai "stresul de creaie"; - cunoate i folosete ci de ocolire, de recreare; - caut s nu nimereasc n condiii, care pot crea stresul, i stimeaz prietenii, conductorul; - nu permite conductorului s-i ncredineze misiuni de lucru ne interesante, monotone, ne apreciate; - folosete timpul raional, cu pauze; - schimbrile le folosete n folosul su; - se strdui s-i menin o bun form fizic; - nu uit i de alte aspecte ale vieii (sportul, hobby etc.); - accept gluma, umorul;

- tot potenialul su e orientat spre nvingerea greutilor.

Tema 9: DECIZIILE DE CONDUCERE


1. Esena i etapele procesului decizional nmanagement. 2. Tipurile de decizii de conducere. 3. Metodele de adoptare a deciziilor de conducere. 4. Controlul asupra realizrii deciziilor de conducere.

1.Esena i etapele procesului decizional nmanagement


Decizia : A decide nseamn a alege dintr-o mulime de variante de aciune, innd cont de anumite criterii, pe cea care este considerat cea mai avantajoas pentru atingerea unor obiective. Decizia de management: Decizia de management reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune, din mai multe posibile, n vederea realizrii unor obiective, a carei aplicare influeneaz activitatea i/sau comportamentul a cel puin unei alte persoane dect decidentul. Procesul decizional: este un ansamblu de activiti pe care le desfoar un individ i/sau un grup, confruntai cu un eveniment care genereaz mai multe variante de aciune, obiectivul activitii fiind alegerea unei variante care corespunde sistemului de valori al individului i/sau grupului Elementele procesului decizional snt: Decidentul individul sau mulimea de indivizi care urmeaz s aleag varianta cea mai avantajoas din mulimea posibil; Alternativele mulimea variantelor decizionale. Criteriile de decizie puncte de vedere a decidentului n baza crora se stabilesc alternativele i se selecteaz varianta optim. Stri ale naturii ( mediul ambiant) sunt situaii concrete care fac ca fiecrei alternative s corespund o anumit consecin Obiectivele consecinele propuse care vor fi realizate. Mulimea consecinelor ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu i fiecrei stri a condiiilor prin aplicarea variantelor decizionale.

Etapele procesului decizional:

1. Identificarea si definirea problemei ce semnifica recunoasterea situatiei care impune luarea deciziei si determinarea obiectivelor urmarite prin aceasta;

2. Precizarea corespunzatoare a obiectivului prin stabilirea corelatiei intre obiectivele de ansamblu ale intreprinderii si problema data astfel ca obiectivul stabilit trebuie sa fie real, mobilizator si stimulator. 3. Stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale. In aceasta etapa creativitatea tinde sa joace un rol foarte important in luarea deciziei. Esential in aceasta etapa este adunarea principalelor informatii ce caracterizeaza fiecare curs prelabil de actiune si ordonarea lor logica. In acest scop se intocmesc liste cuprinzand elemente necesare evaluarii alternativelor identificate, evidentiind in acelasi timp limitele, avantajele si dezavantajele fiecarei alternative.

4. Alegerea celei mai convenabile dintre alternative, adica a deciziei. In prealabil trebuie stabilite criteriile de evaluare a fiecarei variante posibile si de aceea pentru adaptarea deciziei, se cere folosirea modalitatilor participative de luare a deciziei.

5. Aplicarea deciziei necesita luarea in prealabil a unui ansamblu de masuri sistematizate sub forma unui plan de actiune si pregatirea climatului psihosocial in cazul in care decizia antreneaza schimbari radicale in activitatea agentilor economici.

6. Evaluarea rezultatelor obtinute determina masura in care obiectivele fixate au fost indeplinite si se stabilesc cauzele care au generat eventualele abateri. Procesul decizional poate consideratunsetdecunotine i practici profesionale n vederea claricrii logice a problematicii deciziei.

2. Tipurile de decizii de conducere

Dup importan:

a) Decizii strategice. b) Decizii tactice (realizarea unei probleme reale n practic). c) Operative sau curente nlturarea sau corectarea unor abateri i perturbaii.

Dup natura problemei avem:

d) decizii economice. e) Decizii tehnice. f) Decizii sociale. g) Decizii organizatorice.

Dup gradul de cunoatere a procesului studiat:

h) n condiii de certitudine. Cnd se manifest o singur stare a naturii pentru fiecare variant alternativ a crei probabilitate este egal cu unu. i) n condiii de risc. Cnd unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii cunoscndu-se probabilitatea de manifestare a lor: j) n condiii de incertitudine - unei alternative i corespund mai multe stri ale naturii dar nu se cunoate probabilitatea de manifestare a lor:

Dup numrul criteriilor:

k) Unicriteriale. l) Multicriteriale

Dup nivelul de creativitate necesar la adoptare:

m) Decizii programate cnd exist deja un anumit contur de aciune prin procedee, norme, politici reglementate i stabilite preventiv. Cnd apare o problem similar decizia se adopt n baza experienei anterioare. n) Decizii neprogramate snt decizii referitor la problemele de domenii importante ce nu se ncadreaz n anumite scheme. Aceste decizii nu sunt limitate de careva politici, norme ori reguli. Exist numai principii generale de orientare.. De obicei sunt adoptate n cazul unor probleme neprevzute. Se bazeaz pe creativitatea, iniiativa i raionamentul decidentului

Dup scopul urmrit.

a) Decizii de selectare a oportunitilor - decizii adoptate de managerul ce dorete s gseasc ci de primi i majora profitul la firm. Mai sunt numite i decizii de cercetare. b) Decizii de soluionare decizii adoptate ca rspuns la apariia unor anumite probleme concrete . Numrul mare al acestor decizii indic c firma are lacune n planificare i nu sunt prevzute toate consecinele. Este nevoie de perfecionat procesul de adoptare a deciziilor ce vizeaz activiti pe perioade ndelungate. Ex. o avarie. Sunt legate strns de deciziile de criz. c) Decizii organizaionale- sunt adoptate de manager n limitele formale ale puterii i autoritii formale, au spiritul de impersonalitate. De obicei acestea sunt decizii programate i adoptarea lor poate fi transmis subalternilor. d) Decizii personale adoptate de manager ca persoan particular i vizeaz satisfacerea intereselor de ordin personal.

Dup numrul persoanelor implicate n adoptare i nivelul de centralizare

a. decizii individuale b. decizii de grup c. decizii centralizate d. decizii decentralizate Avantajele deciziilor n grup 1.o viziune mai larg asupra problemei i analiz mai amnunit 2.mai multe cunotine, facte i alternative 3.pe parcursul discuiilor se concretizeaz problema i se minimizeaz incertitudinea posibilelor alternative 4.participarea la adoptarea deciziilor contribuie la creterea satisfaciei angajailor i o strduin mai nalt n realizarea deciziilor n practic Dezavantajele deciziilor n grup 1)ocup mult timp, n cazul cnd deciziile sunt programate este o irosire de resurse 2)deciziile de compromis pot s nu satisfac integral pe nimeni 3)mentalitatea de grup, normele de grup mpiedic la exprimarea prerilor i punctelor de vedere care difer mult de celelalte. 4)Lipsa responsabilului de decizia adoptat

3. Metodele de adoptare a deciziilor de conducere.


In procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizeaza metode si tehnici specializate si metode universale. Metodele si tehnicile specializate sunt destinate sa asigure ra-tionalizarea procesului de elaborare a deciziei n ansamblul sau si se utilizeaza n cazul situatiilor decizio-nale de mare complexitate si cu o periodicitate ridicata. Din aceasta categorie de metode fac parte: a) arborele decizional, ca tehnica de analiza a rezultatelor potentiale a unor decizii complexe, consta n proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui numar de evenimente viitoare ce pot afecta decizia, cea ce ofera o sesizare sinoptica a ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori privind rezultatul fiecarei decizii considerate; b) tabelul decizional, forma evoluata a scheme-lor bloc folosite de informaticieni, se utilizeaza n cazul unor decizii cu obiective sau conditii multiple, cu caracter repetativ si prezinta avantajul ca sporeste eficienta si operativitatea deciziilor; c) simularea decizionala, pe baza utilizarii computerului electronic, face po-sibila prevederea caracte-risticilor functionarii elementelor mana-geriale fara a lucra n sistemul real, ci n modelul acestuia.

Metodele universale se folosesc doar n unele faze ale procesu-lui decizional. Aceste metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic. Dintre acestea, metodele economice ocupa o pozitie dominanta, iar n cadrul acestora metodele bazate pe productivitatea muncii au mari valente de aplicare n fundamentarea stiintifica a deciziilor manageriale. Metodele utilizate n luarea deciziilor variaz n funcie de natura i complexitatea problemelor. Putem avea: metode tradiionale, care pun accent pe pesonalitatea i calitatea decidentului, pe experien, documentare i informare metode comparative, care au la baz principiul continuitii fenomenelor i compararea elementelor metode de optimizare, care vizeaz obinerea optimului economic i care se bazeaz pe instrumente matematice. Fazele de adoptare a deciziei: . Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse ntr-un proiect de act n baza unei confruntri de idei n cadrul creia se evideniaz avantajele i dezavantajele soluiilor preconizate. Forma organizatoric a dezbaterii n cadrul organelor colegiale este edina (adunare general, sesiune) care reprezint o reuniune de dou sau mai multe persoane ce alctuiesc mpreun un organ i a cror reunire are un anumit scop. Deliberarea - urmrete sistematizarea dezbaterii pentru a se ajunge la o concluzie. Libertatea exprimrii opiniei poate fi realizat prin metode tiinifice precum metoda Delphi, denumit i ancheta iterativ i metoda brainstorming, asaltul de idei ce urmrete obinerea ct mai multor preri. Normele ce asigur eficiena deliberrilor sunt: precizarea exact a ordanii de zi selecionarea judicioas a participanilor formularea clar i sintetic a problemei analizate stimularea emiterii de preri consemnarea exact a prerilor consemnate Votarea - reprezint operaiunea prin care se manifest cu efecte juridice voina organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voina pe care o cuprinde decizia se manifest n realizarea puterii de stat i se afl numai la nivelul persoanelor care au un drept de vot deliberativ i nu un drept de vor consultativ sau care sunt lipsite de acest drept.

4.Controlul asupra realizrii deciziilor de conducere

In efectuarea controlului modului de indeplinire a decizilor trebuie avut in vedere atat caracterul preventive cat si cel corectiv. Caracterul preventive al controlului vizeaza stabilirea unei evidente clare a parametrilor ce trebuie urmariti, a limitelor in care se pot incadra variatiile, responsabilitatile si procedurile. Carcaterul corectiv consta in identificarea deficientelor sau a nerealizarilor si luarea unor masuri oportune si concrete care sa duca la redresarea situatiei. Asigurarea unei eficiente ridicate a controlului realizarii deciziei presupune: - precizarea sau detalierea suplimentara a obiectivelor controlului -definirea cat mai completa a informatiilor necesare controlului pe dif niveluri ierarhice - stabilirea judicioasa a duratei si frecventei controlului -asigurarea unui character participative al controlului.