Diploma - WWW - Tocilar

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.
Conceptul de management public si functiile lui in institutiile publice
MOTO : Managementul reprezint utilizarea i coordonarea funciilor i persoanelor care ndeplinesc aceste funcii, astfel nct s se ating un scop determinat. Cunoaterea instrumentelor, precum contabilitatea, tehnicile de producie sau tiinele umane este utilizat de fapt, pentru a ajunge la concluziile i pentru a lua deciziile necesare de conducere. Paterson, T.T. Theorie du Management, Paris, Dunaud, 1969
INTRODUCERE Considernd c managementul poate modifica sistemul actual instituional din punct de vedere strategic i tactic, se poate ncepe aciunea prin reducerea rezistenei la schimbare, demonstrnd conservatorilor c influxul de funcionari tineri reprezint o necesitate care va consolida, n timp sistemul carierei n administraia public central i local. n contextul general economic, societatea actual are o reea de instituii publice cu profile diferite, asemntoare sau identice, care se nfiineaz, funcioneaz, se transform i dispar. Susinerea lor se realizeaz printr-o form raionalizat de organizare a activitilor, a crui scop principal l reprezint utilizarea ct mai corespunztoare a resurselor. Lucrarea de fa, structurat pe cinci capitole, i propune s defineasc cteva aspecte referitoare la managementul instituiilor publice centrale. Astfel, primul capitol conine informaii att despre managementul general, dar mai ales despre managementul public, prezentndu-se caracteristicile, tendinele, funciile i abordrile acestuia. n al doilea capitol sunt prezentate domenii ale managementului, cum ar fi managementul resurselor umane i managementul financiar adaptate serviciilor publice centrale. n capitolul trei se definete organizarea, sunt prezentate abordrile gndirii
Pagina 1 din 96
formaliste, se ofer informaii cu privire la sistemele de organizare a administraiei publice i la gestionarea i concesionarea serviciilor publice. n capitolul patru este descris ntreprinderea public, privatizarea n sectorul public i tendine de modernizare n ntreprinderea public. Capitolul cinci ce conine un studiu de caz, i propune s prezinte managementul desfurat n Primria Municipiului Vatra Dornei.
CAPITOLUL 1 INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PUBLIC 1.1.Conceptul de management nc de cnd a aprut, definiia managementului a suferit numeroase modificri cu scopul de a se ajunge la o definiie acceptat de toi autorii. n literatura de specialitate pot fi ntlnite numeroase definiii, cu mici diferene de la un autor la altul. Din punct de vedere istoric, managementul s-a individualizat ca o art, dar pe msura acumulrii experienei i a apariiei unor noi concepte i teorii, managementul a cptat caracteristicile unei tiine. Etimologic, termenul de management provine din latinescul manuss cu nelesul de mn, fiind o substantivizare a verbului maneggiare, sinonim cu verbul to manage, care se traduc prin: a dirija, a conduce, a coordona grupuri de oameni. Complexitatea semantic a termenului i-a determinat pe specialiti s-i atribuie mai multe sensuri, i anume: a) managementul constituie o tiin, un ansamblu organizat de concepte, principii, metode i tehnici prin care sunt analizate i explicate, n mod sistematic, fenomenele i procesele care se produc n conducerea organizaiilor; b) managementul este o activitate practic, component a diviziunii sociale a muncii, n afara creia este de neconceput dezvoltarea oricrei organizaii; c) managementul reprezint de asemenea o art, care const n miestria managerului de a aplica, la realitile diferitelor situaii, cu rezultate bune, n condiii de eficien, cunotinele tiinifice. Managementul ca proces
Pagina 2 din 96
Acesta urmrete atingerea unor obiective utiliznd resurse: oameni, materiale, spaii, timp. Resursele sunt considerate input-uri n proces, iar obiectivele output-uri, succesul unei bune conduceri fiind dat de raportul dintre ieiri i intrri, care indic productivitatea organizaii. Managementul ca disciplin Este un domeniu al tiinei cu principii, concepte i teorii proprii, iar scopul su este ca acestea s fie nvate i nelese pentru a fi aplicate cu succes. Arta conductorului nseamn priceperea de a transpune aceast teorie n practic. Managementul ca personal Termenul face referire la oamenii care, n diferite colective, sunt responsabili de coordonarea i conducerea organizaiei. Managerii sunt persoane individuale care conduc un anumit nivel ierarhic al organizaiei. Managementul ca mijloc de a face carier Managementul aplicat aduce un profit substanial organizaiei ,ca atare, persoanele implicate n acest proces au posibilitatea s-i arate calitile i s urce treptele ierarhice, chiar pn n vrful piramidei. Procesul de management presupune ca una sau mai multe persoane s coordoneze activitatea altor persoane, pentru a obine rezultate, care nu pot fi atinse de nici o persoan care acioneaz singur. Managerul Este persoana a crei activiti principale sunt o parte a procesului de conducere. El planific i ia decizii, organizeaz, conduce i controleaz resursele umane, financiare, fizice i informaionale. El se confrunt cu o varietate extraordinar de situaii, muncind chiar i 60ore/sptmn. Dup Theodore Roosevelt, Cel mai bun ef este acela care are perspicacitatea de a-i alege oameni capabili s lucreze pentru el i atta stpnire de sine nct s nu se amestece n treaba lor cnd lucreaz Se disting trei nivele de conducere: conducerea de nivel superior (top management), conducerea de nivel mediu (middle management) i conducerea de nivel inferior (low management). Figura nr. 1.1. Nivelele de management
Pagina 3 din 96
conducerea de nivel superior conducerea de nivel mediu
conducerea de nivel inferior Sursa: M. uurea, S.Mrginean, L.Florea, V.Bucur - Bazele managementului, Ed. Universitii Lucian Blaga din Sibiu, 1999, p.15 Celor trei nivele de conducere le corespund trei tipuri de manageri: ( managerii din vrf: sunt constituii dintr-un grup relativ mic de persoane care controleaz organizaia; ( managerii de la nivelul mediu: sunt un grup mai mare care include conductorii de fabrici, secii, divizii, etc; ( managerii la nivel inferior: care pot constitui un grup mai mare sau mai mic. Globalizarea afacerilor duce dup sine o seam de provocri pentru manageri. Disciplina fiscal, standardizarea procedurilor i extinderea activitilor n tot mai multe ri, silete companiile s gseasc rapid soluii pentru probleme complexe. Abilitile managerului Calitatea reprezint abilitatea de a ndeplini, n mod eficient i eficace, o anumit activitate. Cele mai importante dintre calitile unui manager sunt: Calitatea tehnic reprezint abilitatea de a folosi cunotinele, tehnicile i resursele disponibile n vederea realizrii cu succes a muncii. Un exemplu de rezolvare a problemelor cu succes l prezint firma productoare de medicamente Merck & Co.Inc.,care folosete cei mai buni specialiti n domeniu. Firma i-a atras prin salarii foarte bune, prin laboratoare dotate cu cea mai nalt tehnic, prin organizarea unui micro- i macroclimat corespunztor. Chiar preedintele acestei firme, Roy Vagelos, este doctor n medicin, deci un specialist care ntrunete calitile tehnice adecvate domeniului. Calitile tehnice, de executant, n domeniu, nu sunt obligatorii la managerii de orice nivel, ci mai ales la cei ce sunt apropiai, pe vertical, de locul transformrilor tehnice.
Pagina 4 din 96
Calitatea analitic presupune utilizarea abordrilor tiinifice i tehnice n rezolvarea unor probleme. Managerul trebuie s identifice factorii cheie i s neleag relaiile de interdependen dintre ei, s aib capacitatea de a diagnostica i evalua. Calitatea de luare a deciziei. Toi managerii trebuie s ia decizii, s aleag din mai multe variante pe aceea care s duc la o eficien maxim. Un exemplu semnificativ l reprezint unul din conductorii lui General Electric, John Welch, care, dnd dovad de caliti deosebite de analist i decident, n primii apte ani n funcia de conducere a reuit s aduc compania printre cele mai de succes din domeniu. Calitatea computerial. Managerii care dispun de aceast calitate au neles i tiu s foloseasc computerul i software-ul necesar muncii pe care o desfoar. Lucrnd rapid, calculatorul poate explora multe variante, ajutnd decidentul s-i micoreze riscul. Calitatea de a lucra cu oamenii. Abilitatea de a lucra cu oamenii, de a comunica cu ei, de a comunica cu ei, de a-i nelege, este deosebit de important pentru un manager. Aceast calitate este necesar la orice nivel al managementului, o relaie onest fiind absolut necesar ntre salariai i conductori. Calitatea de comunicare. Pentru obinerea performanei managerul trebuie s gseasc cele mai bune ci de comunicare cu alii, astfel nct s fie neles i ascultat. Calitatea conceptual const n abilitatea de a vedea organizaia n toat complexitatea sa, n a sesiza care pri din organizaie sunt n strns legtur i contribuie la atingerea obiectivelor generale ale firmei. Multe consilii de administraie combin calitatea analitic cu cea conceptual n planificarea pe termen lung pe care o fac. Karl Albrecht a spus despre manager, c cea mai important abilitate de supravieuire a managerului de azi este cea legat de relaiile umane, abilitatea de a nelege comportamentul uman i de a-l trata n mod inteligent. Scurt istoric nceputurile managementului se pierd n negura vremurilor. Omul a fcut management din totdeauna, pentru c de cnd exist i-a pus ntrebri asupra a ceea ce are de fcut i anume cum se face ceva. Conducerea, managementul a aprut odat cu societatea omeneasc. Cum era i firesc, i conducerea a evoluat odat cu omenirea, cu societatea, dar a avut o constant: orientarea oamenilor n cadrul unui efort organizat. Despre conducere exist dovezi c sa scris nainte cu peste 3000 de ani. Prima carte scris n acest domeniu aparine lui Xenofon i poart numele de Kiropaidaia, dup care au urmat altele n Grecia antic, Israel, etc. De asemenea, sunt documente care atest cum se
Pagina 5 din 96
exercita conducerea n vechile ceti greco-romane, referirile se fac la descrierile lui Plutarh, Tit-Liviu i alii. n evoluia sa, conceptul de management i-a mbogit coninutul de-a lungul unui proces de durat. Se tie c n vocabularul englez se utiliza termenul de management n sens de conducere, de administrare a afacerilor, dei managementul s-a nscut n Statele Unite ale Americii ctre finele secolului al XIX-lea, de unde apoi s-a extins n majoritatea rilor dezvoltate, mbrcnd forme de manifestare foarte variate. Paternitatea conceptului de management este atribuit n mod curent lui Frederick Taylor cu lucrarea Principiile managementului tiinific. O perioad relativ ndelungat urmaii acestuia, prin opiniile lor au evoluat spre mbuntiri organizatorice i tehnice. De la nceputul celui de-al doilea deceniu al secolului al IX-lea, managementul a dobndit elemente noi, specifice, n funcie de condiiile sociale concrete. Se reine contribuia lui Henry Fayol, care, prin lucrarea sa Administraia industrial i general, a definit atributele conducerii, a lmurit dependena managementului de interesele capitalului i alte pri ale conducerii. Managementul s-a nscut n ntreprinderile mici i mijlocii, n momentul cnd acestea s-au dezvoltat. Proprietarul, care lucra fiind i patron i manager, era depit de numrul mare de activiti, incluznd i producia i conducerea n acelai timp. 1 Deci conducerea a luat natere cnd mica ntreprindere s-a dezvoltat n aa msur, nct a depit forele proprietarului care ndeplinea totul singur sau cu cteva ajutoare. tiina managementului a fost mbogit n mod continuu prin aportul colii relaiilor umane, micrii cantitative, colii sistemelor sociale, colii neoclasice i al micrii sistematice, procesul fiind i astzi de mare actualitate. Se poate aprecia c, n prezent, n domeniul managementului s-a constituit un sistem teoretic i metodologic-aplicativ coerent, ce cuprinde concepte, principii, metode i tehnici bine articulate, care constituie pionii cadrului structural al unei adevrate metatiine a gndirii i practicii manageriale 2 Exist unii autori care consider c managementului modern i sunt caracteristice unele orientri cum ar fi: a) viziunea global : este determinat de micarea sistemelor, problemele manageriale trebuind abordate din dou planuri care se interfereaz, i anume: n interiorul organizaiei privit ca sistem; ntre organizaie i mediul extern.
1 2
E. Mihuleac - Bazele Managementului, Editura Romfel S.R.L., Bucureti, 1993, p.7. I. Nicola - Managementul Serviciilor Publice Locale, Editura All Beck, Bucureti, 2003, p.5.
Pagina 6 din 96
b) interdisciplinaritatea reprezint terenul de absorbie i integrare a unor elemente noi, aparinnd altor tiine, adaptate i utilizate n funcie de nevoile specifice ale conducerii organizaiilor socio-economice, administrative etc.; c) accentuarea caracterului previzional, fiind de neconceput evoluia oricrei organizaii fr o strategie bine definit, cu prefigurarea obiectivelor de atins, n funcie de care s se stabileasc toate elementele manageriale care s permit dezvoltarea preconizat; d) creterea dinamismului managerial, condiie impus de dinamismul mediului extern al organizaiilor; e) profesionalizarea funciei de manager. Realismul acestei cerine este evideniat de faptul c au proliferat n nvmntul superior facultile de management, precum i de numeroasele reuniuni care se organizeaz cu acest specific; f) universalitatea managementului. n ultimele decenii au aprut noi i noi ramuri ale managementului, astzi vorbindu-se n mod frecvent despre managementul agrar, managementul bancar, managementul financiar, n domeniul asigurrilor, a educaiei, dar i despre managementul dezvoltrii locale, managementul public, managementul serviciilor publice etc. Pentru a nelege mai bine managementul este necesar a aminti despre unele activiti i termeni coneci, cum ar fi: administrare a unei afaceri publice sau private, serviciu public, personalul dintr-un asemenea serviciu, avnd sens apropiat cu cel de gospodrire, crmuire, dirijare (a unui bun, societate) sau ansamblul de operaii n legtur cu controlul bunurilor ncredinate, administrarea referindu-se la lucruri. Teoria administrativ, aplicabil tuturor societilor comerciale, regiilor autonome, reprezint un important reper n istoria managementului. Alt termen conex este cel de gestiune economic sau financiar, care nseamn totalitatea bunurilor ncredinate uneia sau mai multor persoane, n vederea pstrrii sau mnuirii lor, deci administrarea de bunuri la ntreprinderi i instituii, ntrebuinarea limitat n gospodrirea unor bunuri. Un termen n jurul cruia s-au creat discuii, unii autori considerndu-l atribut al conducerii, este antrenarea, care pornete de la renunarea la conducerea autoritar, cu atitudini brutale de bruscare a salariailor, generatoare de stri conflictuale. Antrenarea presupune aciuni pentru instaurarea unui climat sntos, de ncredere, colaborare, promovarea iniiativei, corectitudinii i demnitii, ceea ce stimuleaz la munc i antreneaz oamenii din punct de vedere emoional i afectiv.
Pagina 7 din 96
Evoluia dezvoltrii gndirii manageriale poart, de multe ori, amprenta specificului naional potrivit tradiiilor i economiei, n cadrul creia toate aceste concepte teoretice trebuie s-i gseasc aplicarea. Managementul n Romnia Pornind de la constatarea c nu exist domeniu de activitate n care s nu fie implicat conducerea, cu sau fr sentimente, i resentimente, fr deziderate, interese sau ambiii, n Romnia managementul a fost i este socotit o cale pentru a ntri schimbrile sociale i economice, tehnologice i politice, inclusiv cele umane. Ca i n alte ri i la noi au existat preocupri n legtur cu practica i teoria manageriala. Asemenea preocupri justific i susin ideea c managementul nu se poate importa, precum o main oarecare, nici nainte i nici acum. nceputurile managementului n Romnia, au existat de timpuriu: de pild, nvturile lui Neagoe Basarab, domn al rii Romneti (1512-1521) ctre fiul su Teodosie, lucrare atribuit acestui domnitor, n care sunt descrise, sub form de sfaturi, multe aspecte privind conducerea, ca de exemplu, organizarea otii , trimiterea i primirea solilor, reguli de purtarea rzboaielor. Alte exemple din domeniul practicii manageriale, ntr-o ordine cronologic, sunt: adunrile obteti constituite n 1831, adunrile elective ale Conveniei din 1858, sistemul bicameral din Romnia introdus n 1866 cu aplicaii manageriale din domeniul parlamentar i guvernamental, lucrarea lui Emanoil Ion Nichifor Pravila comerial aprut n 1838 i considerat ca un manual de management preclasic. O parte nsemnat a gnditorilor romni au avut o contribuie la dezvoltarea managementului n Romnia i au dat dovad de originalitate i competen tiinific. Printre acetia putem enumera pe: Gh. Bariiu, P. S. Aurelian, B. P. Hajdeu, A. D. Xenopol i alii. nainte de ei au existat unele ncercri de gndire managerial, idei, concepii, teze referitoare la procesele i fenomenele manageriale, care au avut loc pe teritoriul romnesc, cum ar fi cele ale lui D. Cantemir, T. Diamant-Sceni, Nicolae Blcescu, C. Dobrogeanu Gherea, N. I. Angelescu, M. Manolescu, N. Iorga, N. Georgescu Roegen i alii. Preocuprile timpurii manifestate de Romnia n domeniul organizrii tiinifice a muncii i al conducerii i administrrii raionale a ntreprinderilor s-au accentuat vizibil pe parcursul perioadei interbelice, astfel:
Pagina 8 din 96
S-a nfiinat Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii, n 1927, care va sprijini i coordona eforturile de asimilare i dezvoltare a unor concepte n domeniul conducerii i administrrii ntreprinderilor. S-au experimentat metode i tehnici noi de organizare a muncii, att pentru muncitori ct i pentru personalul cu funcii de conducere. S-au tradus importante lucrri de management, s-a publicat Buletinul IROM. n 1925 a luat fiin Institutul de tiine Administrative a Romniei, pe lng care a funcionat un centru de pregtire profesional, acesta contribuind la promovarea unor discipline de organizare a muncii. Dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu instaurarea comunismului n Romnia, conform principiilor economiei centralizate, elemente ce simbolizeaz piaa, rolul firmei n economie, managementul la nivel de organizaie, au fost nlturate expres sau ignorate. A fost o perioad de regres n planul teoriei i al practicii managementului. n cea de-a doua jumtate a perioadei comuniste, ncepnd cu anii 70 i pn n decembrie 1989, Romnia a manifestat la nceputul perioadei o deschidere spre Occident, deschidere benefic n toate domeniile, inclusiv n management.3 ncepnd din 1990 i pn n prezent s-a creat un context diferit de cel anterior pentru dezvoltarea managementului n Romnia. Pe fondul materializrii procesului de reform din economia romneasc i-paralel cu implementarea noului sistem economic, se contureaz i ncepe s devin funcional noul tip de management, att la nivel macroeconomic ct i la nivel de firm. Privind managementul, este de evideniat responsabilitatea privind bunul mers al firmei, n condiiile de democraie, libertate i economie liber, stimulnd bunstarea general. Dialogul i tolerana nu pot fi transpuse n termenii presiunii i nici ai cedrilor facile, nu repede, ci cu calm i snge rece, moderaie i fermitate. Deciziile luate acum au implicaii n viitor, iar inovaia i spiritul ntreprinztor devin probleme de baz, iar pentru aceasta este nevoie de discernmnt, curaj, voin, tenacitate, rspundere, seriozitate i reconsiderare conceptual 4 1.2. Conceptul de management public
3 4
A. Burciu Management General, Editura Universitii Suceava, Suceava, 1999, p.39. E. Mihuleac Bazele Managementului, Editura Romfel S.R.L., Bucureti, 1993, p.38.
Pagina 9 din 96
n ultimele decenii ale secolului al XX-lea s-a realizat un transfer continuu de concepte, principii, metode, tehnici i instrumente manageriale din sectorul privat spre sectorul public, context n care tiina managementului a cunoscut un proces de atomizare. Avnd n vedere creterea rolului pe care l joac administraiile centrale i locale n gestionarea intereselor ceteneti, a prins contur o nou ramur a managementului, i anume managementul public. Oamenii politici, doctrinarii n drept i economie i funcionarii din administraie consider reforma administraiei publice ca fiind un proces continuu determinat de condiiile globale n permanent schimbare i de criza financiar care afecteaz lumea contemporan5 Administraiile sunt obligate s se modernizeze astfel nct structurile, instrumentele i funcionarii publici care i desfoar activitatea n administraia public s fie n msur s rezolve problemele statului dar i pe cele ale societii civile, ale colectivitilor locale. Managementul public central, nu se poate rezuma doar la gestionarea resurselor, ci trebuie s aib n vedere decalajul tot mai mare dintre resursele avute la dispoziie i resursele necesare pentru acoperirea volumului de sarcini publice. Calitatea procesului de management din instituiile publice este influenat n mod direct de nivelul de pregtire general i managerial a funcionarilor publici, iar managementul public contribuie decisiv la aceasta. Astzi, n literatura de specialitate, conceptele de administraie public, guvernare i management public sunt tot mai frecvent utilizate, chiar dac semnificaia lor este puin diferit de la o ar la alta. Independent de aceste diferenieri n plan teoretic, majoritatea specialitilor consider c managementului public i revine un rol determinant n evoluia ascendent a organizaiilor publice. n literatura de specialitate se apreciaz c managementul public ofer metode i tehnici pentru perfecionarea continu a proceselor de management din instituiile publice i a stilului de management al funcionarilor publici. Managementul public este abordat n sens dublu, astfel: - n sens larg, atunci cnd se are n vedere activitatea autoritilor publice din sfera celor trei puteri dintr-un stat (legislativ, executiv, judectoreasc), incluznd ntregul sector public; - n sens restrns, cnd managementul public va viza exclusiv organizarea i funcionarea eficient a sistemului administraiei publice.
I. Nicola - Managementul Serviciilor Publice Locale, Editura All Beck, Bucureti, 2003, p.13.
Pagina 10 din 96
Deoarece n administraia public este valabil aseriunea dup care managementul joac rolul hotrtor este util s se descifreze cteva din caracteristicile acestuia n domeniul administraiei publice, dup cum urmeaz6: - prima caracteristic a managementului o reprezint dimensiunea complex a actelor de conducere, care trebuie, n mod necesar, s armonizeze eficient elementele economice, sociale, administrative, ecologice i politice. n aceast situaie, managerii sunt obligai s aib constituite baze de date puternice care s ofere posibilitatea nu numai a furnizrii informaiilor, ct i a agregrii acestora, n raport cu obiectivele urmrite a se realiza; - caracterul accentuat normativ al aciunilor ntreprinse n cadrul administraiei publice las uneori marje reduse de micare a conductorilor, ceea ce presupune: o interpretare foarte corect a extensiei normative; o iniiativ deosebit de ampl i fundamentat n cadrul marjei pe care normativitatea o las la intervenia managerilor. - impactul foarte mare al opiunilor manageriale asupra populaiei creeaz necesitatea fundamentrii foarte atente a deciziilor i manifestarea unui profesionalism ridicat; - dificultatea definirii prioritilor creat, pe de o parte de stadiul la care se afl diferitele rezolvri ale unor probleme stringente, i pe de alt parte de diversitatea punctelor de vedere referitoare la abordarea i rezolvarea acestora, cerute de ceteni, de funcionarea eficient a diferitelor subsisteme. Managementul public este o disciplin specializat care studiaz procesele i relaiile de management stabilite n cadrul i n afara organizaiilor publice, n vederea formulrii de concepte i legiti care s asigure funcionarea eficace a acestora, n regim de putere public i pentru satisfacerea interesului general, prin prestarea de servicii publice. Managementul public n Romnia Managementul public n Romnia este ntr-o faz incipient, aceasta putnd fi depit printr-un program coerent de dezvoltare centrat pe urmtoarele direcii: promovarea unei culturi administrative i manageriale moderne; dezvoltarea unei comuniti profesionale puternice; - intervenii bine orientate i prin mijloace adecvate asupra managerilor actuali cu nalte funcii din administraia public.
Economie i administraie local, nr. 1, 2003.
Pagina 11 din 96
Aceste direcii principale axate pe urmtoarele elemente pot contribui la succesul strategiei de succes n administraia public romneasc: rolul nvmntului (de toate gradele); mass-media, cu rol n promovarea valorilor; o revist de specialitate; cri de management public; un premiu anual pentru cel mai bun colectiv din administraie; program articulat de dezvoltare instituional; - crearea unei Asociaii Naionale a colii de Management Public i tiina Administraiei; - crearea unei Asociaii profesionale a profesorilor n administraia public, rolul acesteia fiind acela de a unifica limbajul, de a atrage tineri. Un aspect total neglijat n acest moment n ara noastr este acela al consultanei specializate n conceperea, desfurarea i finalizarea pregtirii personalului din administraia public. n toate rile occidentale, n procesul pregtirii personalului este utilizat consultana specializat. Consultana trebuie orientat n direcia elaborrii programelor de pregtire i perfecionare. Ea are rolul de a orienta, de a oferi soluii practice, de a contribui efectiv la ntocmirea programelor de pregtire, perfecionare. n ceea ce privete necesitatea perfecionrii cadrelor din administraia public, se subliniaz c dezvoltarea n ritmuri alerte a societii umane, procesul de accelerare a istoriei, creterea vitezei de modificare a condiiilor de via i de mediu, reducerea spectaculoas a termenelor de rennoire a cunotinelor tehnico-tiinifice fundamentale i aplicative, determin n mod necesar modificarea structural a raportului ntre pregtirea de baz i pregtirea continu, cu toate noutile furnizate de tiin i practic. Administraia public din Romnia a parcurs n ultimii 10 ani un proces de profunde transformri sub toate aspectele: legislativ, alocarea resurselor bugetare, personal, organizare i funcionare etc., care ns nu au avut menirea de a realiza reforma ateptat de factorul politic i de cetean deopotriv. Ideea de reform a fost i este foarte frecvent vehiculat, dar adeseori se rezum la formulri generale, ineficiente, administraia public fiind ncorsetat considerabil n activitatea sa de aspectul formal, ns principala caren cu care se confrunt constnd n managementul deficitar.
Pagina 12 din 96
Din aceast cauz apare absolut necesar ca, pe termen scurt, prioritatea s o constituie promovarea managementului public n toate structurile organizatorice ale administraiei, ceea ce presupune ca accentul s cad pe factorul uman, mai precis pe calitatea acestuia, angajarea i promovarea resurselor umane trebuind s aib la baz exclusiv competena profesional. Un management public performant presupune personal cu o foarte bun pregtire general i o nou viziune asupra rolului organizaiilor publice n societatea romneasc. 1.2.1. Caracteristicile managementului public Managementului public i sunt specifice o serie de caractere care i confer individualitate i n acelai timp ne ajut s-i determinm i nelegem coninutul su. n literatura de specialitate au fost evideniate urmtoarele caracteristici ale managementului public: caracterul politic, caracterul integrator, caracterul complex, caracterul de diversitate i caracterul de sintez.
Figura nr.1.2. Caracteristicile managementului public
CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC
Caracter integrator
Caracter politic
Caracter de diversitate
Sursa: I. Nicola - Managementul Serviciilor Publice Locale, Editura All Beck, Bucureti, 2003, p.17. Caracter
complex Caracter de sintez
Caracterul politic Managementul public se afl sub influena factorului politic, realitatea atestat de modul de constituire al autoritilor care formeaz sistemul administraiei publice de atribuiile pe care le exercit aceste autoriti. n plan local i regional autoritile administraiei publice (consiliile locale, judeene i primrii) se aleg n mod democratic, pe baza propunerilor formulate de partidele politice.
Pagina 13 din 96
Programul de guvernare, dup ce este primit girul Parlamentului, este un act eminamente politic, n baza cruia Guvernul i va orienta managementul public. ntruct managementul public se realizeaz n plan central de ctre Guvern, iar n plan local de ctre consiliile locale, consiliile judeene i primari, este de necontestat caracterul politic al acestuia. Caracterul integrator Managementul public studiaz procesele i relaiile de management care se formeaz n cadrul administraiei publice, n scopul de a identifica soluiile de perfecionare i raionalizare a sistemului administrativ. Acest caracter este complementar celui de interdisciplinaritate, managementul public constituindu-se n terenul de integrare a elementelor de noutate furnizate de alte tiine precum: informatica, sociologia, matematica, tiinele economice, dreptul. n acelai timp managementul public romnesc trebuie s asigure pregtirea sistemului administrativ pentru integrarea n structurile Uniunii Europene. Faptul c aceast necesitate a fost contientizat rezult din art.2 al Legii nr.90/2001 privind organizarea i funcionarea Guvernului Romniei i a ministerelor, potrivit cruia Guvernul are rolul de a asigura funcionarea echilibrat i dezvoltarea sistemului naional economic i social, precum i racordarea acestuia la sistemul economic mondial n condiiile promovrii intereselor naionale. Caracterul de diversitate Aceast particularitate a managementului public i gsete explicaia i determinarea n diversitatea organizaiilor care constituie mpreun sistemul administraiei publice. Din analiza sistemului se pot distinge dou mari categorii: - autoritile cu competen general, care au atribuii de reglementare n toate domeniile vieii economico-sociale. Din aceast categorie fac parte urmtoarele: Guvernul, consiliile locale i cele judeene, etc. - autoritile cu competen special, au atribuii specifice unor domenii sau unor sectoare ale vieii economico-sociale, categorie din care fac parte: ministerele, alte organe de specialitate ale administraiei publice centrale i serviciile descentralizate ale acestora n teritoriu. Dup criteriul competenei teritoriale se pot distinge alte dou categorii de autoriti: - autoriti cu competen central, ale cror acte produc efecte pe ntreg teritoriul unei ri, cum sunt: Guvernul, ministere:
Pagina 14 din 96
- autoriti cu competen teritorial, care se limiteaz doar la o parte din teritoriul unei ri (jude, ora, localitate), pot s emit unele reglementri i s i desfoare activitatea pe teritoriul unde au fost numite. Aceast categorie include urmtoarele: consilii locale, consilii judeene, primarii i prefecii etc. Este evident faptul c managementul public necesit s-i metodele, tehnicile i instrumentarul n funcie de specificitatea subsistemului component. Caracterul complex Spre deosebire de activitatea celorlalte autoriti statale (Parlament sau instane judectoreti), activitatea desfurat de autoritile administraiei publice este deosebit de complex. n susinerea acestei informaii este elocvent art.38 din Legea nr.215/2001 a administraiei publice locale, publicat n Monitorul Oficial nr.204 din 23 aprilie 2001. Potrivit acestuia, consiliilor locale, autoriti deliberative ale administraiei publice locale, le revin competene deosebit de complexe i variate n diverse domenii ale vieii economicosociale, cum sunt: nvmntul, sntatea, investiiile, dezvoltarea local etc. Managementul public trebuie s-i acordeze metodele, tehnicile i instrumentele de lucru prelund elemente specifice ale managementului din nvmnt, cultur, sntate, protecie social. De aici reiese caracterul complex al managementului public i se explic n acelai timp c ritmul lent n care acesta se dezvolt. Caracterul de sintez Datorit diversitii activitii administraiei publice, managementul public trebuie si adapteze i s-i preia din alte domenii, metode i tehnici, a cror valoare au fost deja experimentat i care pot fi implementate de funcionarii publici, cu efecte benefice asupra activitii proprii. Funcionarii publici trebuie s realizeze o permanent adaptare i corelare a cunotinelor de drept, economie, statistic, sociologie etc. la particularitile i exigenele organizaiilor publice. Realiznd managementul la nivelul ntregii societi sau la nivelul colectivitilor locale, aceste autoriti, prin funcionarii publici, sunt obligate s culeag date i informaii, s realizeze sinteze care s constituie un suport fundamentat pentru luarea deciziilor. Acest caracter rezult din art.2 alin.3 al H.G. nr.8/2001 privind nfiinarea, organizarea i funcionarea Ministerului Administraiei Publice, potrivit cruia Ministerul Administraiei Publice, minister de sintez, asigur aplicarea strategiei i Programului
Pagina 15 din 96
Guvernului n domeniul administraiei publice locale i monitorizeaz, n numele Guvernului, elaborarea i aplicarea programelor de reform de ctre ministere i celelalte autoriti ale administraiei publice centrale.7 1.2.2. Tendine ale managementului public Odat conturat ca disciplin tiinific, managementul public a cunoscut i cunoate o permanent evoluie. n zilele noastre este utilizat n mod frecvent conceptul de Noul Management Public, n a crui concepie, se regsesc punctele de plecare a reformei statale i a colectivitilor locale. Acestea sunt urmtoarele: ( reducerea sarcinilor i activitilor statului i transmiterea acestora n competena administraiilor locale; crearea unui al treilea sector, pe lng cel public i cel privat, respectiv al parteneriatului public- privat; ( orientarea activitilor desfurate de administraia public spre pia i concuren; ( iniierea i intensificarea participrii cetenilor la activitile publice, corelat cu continuarea democratizrii instituiilor; ( debirocratizarea i descentralizarea activitilor statului i administraiilor publice; ( flexibilitatea conducerii financiare prin bugete globale i bugete proprii orientate spre eficien economic; ( introducerea unor criterii de productivitate i evaluare eficiente n ceea ce privete personalul; ( nelegerea politicii strategice, prin concentrarea asupra hotrrilor globale pe termen lung. Se observ c managementul public este o component a Noului Management Public care se concentreaz asupra domeniului intern al administraiei, rezultat din microeconomizarea sectorului public. n stadiul al cunoaterii, lund n considerare eterogenitatea administraiilor publice, este necesar a se pleca de la ideea unei teorii deschise a managementului public. Pentru Romnia, aceast cale este absolut necesar n perspectiva integrrii n structurile Uniunii Europene. Managementul public romnesc trebuie s fie orientat spre o reform care s vizeze cel puin patru planuri, astfel:
7
Monitorul Oficial, Partea I, nr.15 din 10 ianuarie 2001.
Pagina 16 din 96
( o schimbare n plan strategic, prin care s se redefineasc rolul i prestaiile statului, n raport cu colectivitile locale i organizaiile private; o schimbare n plan legislativ, care s asigure coeren i stabilitate legislaiei romneti, cerine formulate att de organismele internaionale, ct i de investitorii strini; ( o schimbare n plan organizaional, orientat spre reducerea ierarhiilor, simplificarea procedurilor administrative, creterea autonomiei locale, descentralizarea serviciilor publice i dezvoltarea parteneriatului public privat, inclusiv prin delegarea executrii unor sarcini publice ctre organismele neguvernamentale. ( o schimbare n plan cultural, a sistemului de valori i a modului de aciune a tuturor actorilor publici(aleii politici, funcionarii publici, clienii serviciilor publice). Ansamblul actorilor mediului politico administrativ este necesar s se angajeze ntr-un proces de nvare, ale crui mize prefigureaz profilul administraiei acestui mileniu, i anume o administraie n serviciul colectivitii, flexibil i performant, utiliznd eficient resursele alocate pentru atingerea obiectivelor i criteriilor de calitate a prestaiilor. 1.3. Abordri ale managementului public D.Rosenbloom, n lucrarea sa Public Administration Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector, susine c problematica managementului public poate fi tratat din trei perspective: politic, legal i managerial, ceea ce a condus la cele trei abordri majore. Abordarea politic Abordarea politic a fost explicat i susinut de Wallace Sayre, care considera c managementul public este n ultimul rnd o problem de teorie politic. Aceast abordare a atras observaiile lui Paul Appleby, care considera c administraia este un proces politic. n legtur cu aceast afirmaie, numeroi specialiti i-au concentrat atenia asupra gradului n care funcionarii publici cu funcii de conducere particip la politica public. Abordarea politic a managementului public pune accent pe valori ca: reprezentativitate, sensibilitate, receptivitate, care sunt eseniale pentru meninerea democraiei constituionale i pot fi integrate n managementul public. n acest context,
Pagina 17 din 96
abordarea politic, pune accentul pe avantajele pluralismului politic, reprezentat n managementul public. Abordarea legal Aceast abordare a fost uneori minimizat ca importan, n special de reprezentanii abordrii manageriale, dar n S.U.A. este definit ca una dintre cele mai importante abordri pentru nelegerea i definirea managementului public. n 1905, Frank Goodnow, a publicat lucrarea The Principles of the Administrative Law of the United States , n care a definit legea administrativ ca fiind acea parte a legii care influeneaz semnificativ organizaia i determin competena autoritilor care execut legea. Marshall Dimock scria c, pentru administratorul public, legea este ceva pozitiv i concret care precizeaz autoritatea acestuia. Termenul a fost folosit pentru a descrie un mandat, din trei puncte de vedere: care sunt ateptrile pe plan legislativ pe perioada derulrii mandatului; care sunt limitele de autoritate; care sunt drepturile individuale ale titularilor. Un alt aspect luat n considerare n aceast abordare este cel juridic, care implic i procedurile legale pe care le pot folosi administratorii publici pentru a fundamenta decizii. Abordarea legal a managementului public reunete trei valori. Prima se refer la procedura folosit pentru a desfura procesele administrative. A doua valoare se refer la drepturile individuale reale ale fiecrui funcionar public. Acestea sunt menionate ntr-o Cart a drepturilor i n alte amendamente. A treia valoare se refer la aspectele juridice care influeneaz rezultatele conflictelor aprute ntre persoanele private i de stat. nelegerea abordrii manageriale este condiionat de cunoaterea teoriei managementului tiinific i a abordrii birocratice. Teoria managementului tiinific Aceast teorie aparine lui Frederick Taylor, care a formulat 14 principii referitoare la managementul specific. El menioneaz rolul leadership-ului n cadrul organizaiei. Leadership-ul este un termen care poate fi definit n diferite moduri; este abilitatea conductorului de a influena alte persoane, de a le motiva pentru a servi realizrii unui obiectiv comun i a exercita funciile necesare succesului aciunilor de grup.
Pagina 18 din 96
Principalele caliti i aptitudini ale liderului sunt: Credina n posibilitile de succes; Abilitatea n comunicare; Fler; Energie; Capacitatea de raionament logic etc. A fost formulat ideea potrivit creia leder-ul adapteaz propriul stil de management la situaiile cu care se confrunt, iar aceasta este abordarea situaional a leadership-ului. Abordarea birocratic Aceast abordare se fundamenteaz pe teoria general asupra birocraiei formulat de Max Weber, care a elaborat un model tipizat pentru a caracteriza structura, procesele i comportamentul organizaiilor birocratice. Organizaiile birocratice se caracterizeaz prin: ( Formalism excesiv, att n elaborarea structurilor, ct i n ceea ce privete derularea proceselor de comunicare. Este preferat forma scris ntre persoanele care aparin acelorai birouri sau n altele diferite aflate n relaie. Documentele scrise sunt stocate ntr-un fiier, accesul la acestea este limitat deoarece constituie o surs real de putere, de autoritate; ( Insuficienta atenie acordat personalului, motiv pentru care exist o tendin de dezumanizare a managementului. Aceasta a fost considerat o realitate specific, deoarece organizaiile de acest tip abordeaz mai puin aspectele de resurse umane pe care le implic procesele de management i de execuie, n care personalul din cadrul organizaiilor respective este angajat; ( Respectarea strict a normelor contractuale, corespunztor regulilor formale scrise i nsuite, prin care se specific procedurile de lucru i se asigur regularitatea n relaiile cu subcontractanii; ( nalt formalizare n derularea proceselor de management i de execuie, care se desfoar conform unor reguli birocratice i cu respectarea autoritilor ierarhice. Oamenii accept structurile birocratice i deciziile fundamentale n cadrul lor ca pe o legitimitate bazat pe credina c acestea sunt raionale, susinute de legi i directive oficiale. Abordarea managerial Abordarea managerial are urmtoarele trsturi:
Pagina 19 din 96
nceputurile sale dateaz din secolul al XIX-lea cnd a fost aplicat pentru organizarea serviciilor publice; ( Susinea c rolul publicului trebuie diminuat ntruct genereaz ineficien; ( Promoveaz o organizaie de tip birocratic, orientat spre maximizarea ctigului; ( Subliniaz rolul coordonrii divizat pe principiile specializrii; ( Pune accentul pe valori ca eficien, economie i eficacitate n organizaiile de administraie public. Aceast abordare implic un nalt grad de formalizare a structurii i, n acest sens pentru fiecare angajat se precizeaz sarcinile, competenele i responsabilitile. Selecia angajailor se face n funcie de abilitile acestora, n timp ce alte aspecte, cum ar fi orientarea politic, rasa, sexul etc. pot fi neglijate. 8 Funciile managementului public Cunoaterea i exercitarea de ctre funcionarii publici a funciilor managementului public constituie un element esenial pentru eficiena instituiilor administrative. n literatura american de specialitate este cunoscut abordarea lui Luther Gulick i Lyndal Urwick. n lucrarea sa Papers on the Science of Administration , Luther Gulick a definit apte funcii distincte ale managementului public: Planificarea; Organizarea; Personal; Conducerea; Coordonarea; Raportarea; Elaborarea bugetului. n literatura de specialitate se consider c funciile managementului public sunt: previziune, organizare-coordonare, motivare, administrare, control-evaluare. 1. Funcia de previziune reprezint ansamblul proceselor de munc, prin intermediul crora se determin principalele obiective ale instituiilor publice, n general, mijloacele i resursele necesare realizrii lor. Activitatea de planificare contribuie la exercitarea de ctre managerii publici a funciei de previziune.
8
A. Androniceanu - Management public, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 31.
Pagina 20 din 96
n opinia specialitilor americani exist mai multe tipuri de previziuni, n funcie de sfera n care acestea se deruleaz: planificarea n sectorul public i/sau privat, planificare guvernamental n domeniul economic, planificare n domeniul vieii sociale, planificarea resurselor. Funcia de previziune se concretizeaz n formularea i implementarea de strategii, politici, programe i planuri de dezvoltare pentru sectorul public. Un exemplu concret de rezultat al exercitrii funciei de previziune de ctre managerii publici este elaborarea strategiei de reform n administraia public. Obiectivul principal urmrit n aceast etap const n continuarea procesului de reform n administraie, mbuntirea i perfecionarea cadrului organizatoric i juridic, asigurarea unei funcionri coerente i eficiente a tuturor autoritilor administraiei publice, colaborarea lor cu instituiile sociale interesate, guvernamentale i nonguvernamentale, n paralel cu creterea competenei profesionale a tuturor categoriilor de funcionari publici. 2. Funcia de organizare-coordonare desemneaz ansamblul proceselor de management prin intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor previzionate9 n cadrul administraiei statului, ndeplinirea obiectivelor de interes general este repartizat ntre administraia public central i administraia public local din judee, comune urbane i rurale, persoane juridice politico-teritoriale crora le revine sarcina de a organiza corespunztor activitile, n vederea satisfacerii interesului public general. n prezent, n toate statele se manifest o preocupare constant pentru organizarea i coordonarea activitii statale, n vederea realizrii obiectivelor sociale. Eficacitatea exercitrii acestei funcii se apreciaz dup rezultatele obinute, prin prisma eficienei activitii administrative, a efectului obinut n raport cu mijloacele utilizate pentru obinerea acestui rezultat. Organizarea i coordonarea proceselor de munc n administraie trebuie s aib un caracter realist i un temeinic fundament tiinific obinut printr-o profund i atent documentare social, tehnic etc. Eficiena rezultat din organizare i coordonare reprezint un considerabil progres pentru managementul public dintr-o ar orientat spre satisfacerea unor nevoi sociale reale.
O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 44.
Pagina 21 din 96
3. Funcia de motivare reunete ansamblul proceselor de munc prin care se determin personalul instituiei publice s contribuie la identificarea i satisfacerea interesului public, de baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz pentru realizarea obiectivelor. Prin exercitarea acestei funcii a managementului public se urmrete implicarea ct mai eficace a funcionarilor publici de execuie i de conducere de pe toate nivelurile ierarhice ale structurii administrative, pentru realizarea obiectivelor derivate din sistemul de interese publice. Principalele caracteristici ale motivrii sunt: complexitatea, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale ct i morale; diferenierea, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire s in seama de caracteristicile fiecrui funcionar public, ale fiecrui grup de munc din instituia public, astfel nct s se obin maximum de participare la determinarea i satisfacerea interesului public general; gradualitatea, respectiv satisfacerea succesiv a necesitilor funcionalilor, n funcie de aportul lor la realizarea serviciilor publice. 4. Funcia de administrare const ntr-un ansamblu de procese de munc prin care se asigur o gestionare riguroas a tuturor resurselor existente i atrase n vederea realizrii obiectivelor sistemului administrativ. Dac funcia de organizare presupune o dimensionare corespunztoare a activitilor i resurselor atrase n sectorul public, funcia de administrare se reduce la o riguroas gestionare a resurselor umane, materiale, informaionale i financiare n funcie de obiectivele previzionate. 5. Funcia de control-evaluare reprezint un ansamblu de procese de munc prin care se compar rezultatele cu obiectivele iniiale, se verific conformitatea aciunilor instituiilor publice cu reglementrile juridice n vigoare i cu misiunea angajailor si de a satisface interesul general cu respectarea drepturilor i libertilor fundamentale ale persoanelor li n final se determin abaterile de la situaiile normale n vederea eliminri lor. Exercitarea funciei de control se concretizeaz n: verificarea modului n care se execut deciziile administrative ale managerilor publici; corectarea unor decizii pentru ca ele s fie n concordan cu realitile sociale n continu schimbare;
Pagina 22 din 96
iniierea unor decizii n scopul soluionrii unor noi probleme care apar, ca urmare a schimbrilor pe plan social. Pentru exercitarea funciei de control sunt necesare mutaii semnificative n mentalitatea funcionarilor publici i n stilul de management al celor cu funcii de conducere. Funcionalitatea managementului public este determinat de modul n care funcionarii publici neleg s exercite cu nalt profesionalism cele cinci funcii. Eficacitatea managerilor publici este condiionat de abilitile lor manageriale manifestate n procesele de management cu ocazia exercitrii acestor funcii.
CAPITOLUL 2 DOMENII ALE MANAGEMENTULUI ADAPTATE SERVICIILOR PUBLICE CENTRALE 2.1. Managementul resurselor umane O investiie corespunztoare n resursele umane poate avea o eficien extrem de atractiv, dat fiind faptul c oamenii nu au doar brae de munc, ci au i inim i cap, la fel de implicate n activitate. Reuita oricrui demers al ntreprinderii i performana acesteia n general depind de tiina de a redescoperi indivizii i potenialurile acestora n ansamblul uman care muncete. n fond oamenii fac diferena.10 Managementul resurselor umane se constituie ntr-o ramur tnr a managementului, fiind consacrat pentru prima dat n S.U.A., cu precdere n perioada anilor 80, fcnd ca, n anul 1989, Societatea American pentru Administrarea Personalului s-i schimbe denumirea n Societatea pentru Managementul Resurselor Umane. Apoi managementul resurselor umane s-a dezvoltat, fiind practicat n toate rile cu economie de pia. Managementul resurselor umane este activitatea organizaional care permite folosirea eficient a angajailor pentru a atinge scopurile organizaionale i individuale. Resursele umane sunt definite ca totalitatea aptitudinilor fizice i intelectuale utilizate n procesul de producie i de prestri de servicii necesare existenei. Acestea se caracterizeaz prin raionalitate, activitate contient orientat spre un anumit scop, cu
10
Marketing Management, Vol. 3, 2004, p. 222.
Pagina 23 din 96
desfurarea activitilor n funcie de specific i condiii, grad de tehnicitate, profesionalism i exigen. Resursa uman se refer la faptul c orice individ poate crete i se poate dezvolta. Ar trebui s se pun accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie cum este capitalul fix sau mobil, ci sunt o surs de ctig pentru organizaie dac li se ofer oportunitile necesare. Acest lucru reprezint esena managementului resurselor umane, adic, cum s nvee managerii s creeze acele condiii ce vor permite angajailor s produc mai mult.11 Pentru asigurarea calitii, trebuie subliniate trei orientri importante ale activitii managementului resurselor umane. Acestea sunt: a)Managementul resurselor umane este orientat spre aciune: subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. b) Managementul resurselor umane este orientat spre individ: trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. c) Managementul resurselor umane este orientat spre viitor: ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni i bine motivai. Managementul resurselor umane trebuie s pun accentul pe eficiena i eficacitatea activitii unei organizaii. Eficiena poate s fie echivalat cu productivitate i se poate msura n profitul realizat n bani, iar eficacitatea nseamn productivitate, satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Unul din factorii de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc fiind managementul resurselor umane i modul n care acesta este aplicat. Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane pentru a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele: s ajute organizaia s i ating scopurile; s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc; s ofere organizaiei angajai bine pltii i motivai; s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc; s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat dintr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare; s comunice politicile de personal tuturor angajailor;
11
C. Iftimoaie, V. Vedina, T.G. Sandu, C. Urziceanu Administraia public local n Romnia n perspectiva integrrii europene, Editura Economic, Bucureti 2003, p.126.
Pagina 24 din 96
s ajute la meninerea eticii profesionale; s ajute la introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public. Toate aceste obiective formeaz un ntreg. Atunci cnd sunt atinse, activitatea de management a resurselor umane poate fi considerat eficient. Rolul managerului n managementul resurselor umane n epoca contemporan, majoritatea organizaiilor, inclusiv a serviciilor publice locale, funcioneaz pe baza filosofiei potrivit creia, angajaii reprezint cea mai important resurs aflat la dispoziia managerului. Se observ c, spre deosebire de resursele materiale i resursele financiare care sunt relativ determinate i limitate, resursele umane cunosc dimensiuni nelimitate. Dac n domeniul privat orice firm poate s vin cu orice fel de politici de personal, n domeniul administraiei publice libertatea este mai restrns, existnd legi, reguli care pun accentul mai mult pe uniformizare dect pe flexibilitate. Este necesar s fie proiectate trei strategii care s aduc reforma i n domeniul managementului resurselor umane. Acestea sunt: a) Modelul axat pe serviciile orientate spre client. Modelul presupune c departamentul va ndeplini aceleai funcii, dar o va face mai bine i mai rapid, contientiznd faptul c managerul organizaiei i angajaii si sunt clienii departamentului i se vor comporta ca atare. b) Modelul bazat pe dezvoltarea organizaional sau pe consulting. Acest model se concentreaz pe ceea ce face departamentul de personal. Membrii departamentului de personal ar trebui s-i asume noi funcii n interiorul organizaiei, devenind consultani interni. c) Modelul managementului strategic al resurselor umane. Acest model se concentreaz asupra poziiei departamentului de personal n organizaie, a puterii i a rolului su n cadrul politicilor organizaionale. Modelul susine c membrii departamentului de personal ar trebui s acioneze ca parte a echipei de management, fcnd legtura dintre resursa uman i scopurile instituiei. Managementul resurselor umane trebuie s se organizeze n jurul planului strategic al instituiei. Administraia public local se confrunt cu schimbri care au ca rezultat o stagnare sau chiar o reducere la nivelul efectivelor i care afecteaz organizarea muncii i
Pagina 25 din 96
competenele cerute de noile realiti n domeniul muncii depuse. La originea acestor transformri se pot identifica trei tipuri de factori : factori sociali externi administraiei publice, legai de evoluia mentalitilor i a cerinelor cetenilor ; factori sociali interni legai de aspiraiile i motivaiile funcionarilor, de creterea nivelului lor de calificare i pregtire profesional ; politica de modernizare a serviciului public datorat n principal : descentralizrii ; cerinelor europenizrii n domeniul serviciilor publice; dezvoltrii informatizrii serviciilor publice; evoluiei managementului resurselor umane. Funcionarii constituie un element important n ceea ce privete situaia efectivelor de personal pe termen mediu i lung. Este foarte important pentru administraia public local s anticipeze i s prevad, pe termen mediu i lung, avnd responsabilitatea de a se pregti n timp pentru situaiile i competenele ce vor aprea i care vor fi necesare n viitor. 2.1.1. Rolul i particularitile resurselor umane Aurel Manolescu, n lucrarea sa Managementul resurselor umane 12, prezint urmtoarele aspecte legate de rolul i particularitile resurselor umane: 1. Resursele umane reprezint organizaia Factorul uman reprezint o resurs comun, dar vital pentru evoluia prezent i viitoare a organizaiilor, care asigur crearea, supravieuirea, dezvoltarea i succesul competiional al acestora. Existena organizaiilor este legat de oameni, de calitile fizice i intelectuale ale acestora, de capacitatea lor de a crea i dezvolta organizaii. 2. Resursele umane reprezint una dintre cele mai importante investiii ale organizaiei Organizaiile, n special cele din sfera serviciilor publice, cheltuiesc sume semnificative cu resursele umane, reprezentnd salarii, cheltuieli cu angajarea, perfecionarea pregtirii profesionale, asigurrile de sntate, constituirea fondului de pensii, etc. Investiia
12
A. Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Coresi, Bucureti, 1999, p. 11-23.
Pagina 26 din 96
n resursele umane s-a dovedit a fi calea cea mai sigur de a garanta supravieuirea oricrei organizaii. ntr-o societate modern, capitalul uman are un rol determinant n strategia oricrei organizaii, depind importana capitalului financiar. Aceast teorie are aplicabilitate mai larg n cazul organizaiilor publice prestatoare de servicii, resursele umane avnd n cazul acestora un rol prioritar i determinant n atingerea obiectivelor, definirea i succesul strategiilor, asigurarea calitii serviciilor prestate. (. Resursele umane sunt unice Acest aspect deriv din faptul c, sub aspectul potenialului lor de cretere i dezvoltare, precum i n ceea ce privete capacitatea de a-i cunoate i nvinge propriile limite, resursele umane se adapteaz permanent pentru a putea face fa exigenelor prezente i viitoare. Resursele umane sunt elementul creator al organizaiei, pentru c se constituie n principala surs de natur s asigure adaptabilitatea acesteia la cerinele mediului extern. Sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluii i idei noi, originale i valoroase pentru orice organizaie de tip public sau privat. Factorul uman este elementul activ al organizaiei, deoarece potenialul, experiena i pasiunile oamenilor, iniiativele i perfecionarea lor contribuie n mod activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale. Resursele umane constituie elementul coordonator al organizaiei, fiind singurele capabile s armonizeze deciziile conducerii cu aciunile i funcionarea subsistemelor organizatorice n scopul atingerii obiectivelor previzionate. Pentru aceasta, managementul trebuie s asigure oamenii respectivi, s le dezvolte aptitudinile, s-i motiveze i s se asigure c vor continua s-i menin ataamentul fa de organizaie. 4. Deciziile din domeniul resurselor umane sunt unele dintre cele mai dificile decizii manageriale Deciziile manageriale n domeniul resurselor umane nu cunosc abloane, ci dimpotriv, ele difer de la o organizaie la alta, de la o ar la alta ele trebuind s gseasc soluii pentru anumite nevoi. Deciziile de a angaja mai muli oameni cu o anumit calificare i experien, de a perfeciona i promova personalul, de a acorda creteri salariale sau de a concedia i
Pagina 27 din 96
restructura, sunt deosebit de dificile, datorit efectelor directe sau indirecte pe care le genereaz. Pentru ca aceste decizii ale managementului resurselor umane s fie nediscriminatorii, este necesar s se aib n vedere respectarea cadrului legal, dar i a celor de valori acceptat social prin promovarea principiilor morale i etice fundamentale. 5. Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar pentru schimbarea mentalitilor, obiceiurilor, comportamentelor Schimbarea creeaz nesiguran, riscuri, genereaz costuri att economice ct i psihologice, de cele mai multe ori punctul de plecare constituindu-l necunoaterea i asumarea unei stri nefavorabile. Din nefericire, societatea romneasc aflat n tranziie nu i-a putut adapta rapid structurile la cerinele noului sistem, al economiei de pia, cu consecinele foarte cunoscute n plan economic i social. Pe lng crearea cadrului legislativ care s permit o schimbare organizatoric , managementul public n general i cel al resurselor umane, n special, trebuie s realizeze n mod inevitabil schimbrile de mentalitate i comportament impuse de sistemul de valori specific societilor moderne. 6. Eficacitatea utilizrii resurselor umane genereaz eficacitatea folosirii celorlalte resurse aflate la dispoziia organizaiilor Abordat ca sistem, n orice organizaie eficiena se msoar prin raportarea rezultatelor la efort: Eficiena = Intrri / Ieiri O alt definiie ne arat c eficiena este echivalent cu productivitatea i se msoar prin profitul realizat. Spre deosebire de eficien, eficacitatea organizaiei relev gradul de realizare al obiectivelor i se msoar prin compararea rezultatelor obinute fa de cele dorite, dup formula: Eficacitatea = Efectul ieirilor / Intrri Pentru a sprijini organizaiile s devin ct mai eficace, managementul resurselor umane trebuie s vizeze urmtoarele obiective: a) s sprijine organizaia n atingerea scopurilor pentru care a fost creat; b) s foloseasc n mod eficient capacitatea, abilitile i deprinderile factorului uman;
Pagina 28 din 96
c) s ofere organizaiei angajai bine pregtii din punct de vedere profesional; d) s asigure personalului motivaia necesar, de natur s sporeasc nivelul de satisfacie fa de locul de munc; e) s dezvolte i s menin o calitate corespunztoare a mediului de munc; f) s fac cunoscute politicile de personal tuturor angajailor; g) s ajute la meninerea eticii profesionale i la producerea schimbrilor cu caracter benefic pentru indivizi, grupuri, organizaii i ceteni n general. 2.1.2. Etapele de dezvoltare i obiectivele managementului resurselor umane Etapele cele mai utile pentru a nelege continua dezvoltare a managementului resurselor umane sunt urmtoarele: etapa empiric, etapa bunstrii sau a prosperitii, administrarea personalului, managementul personalului - faza de dezvoltare, managementul personalului - faza matur, managementul resurselor umane - prima faz i managementul resurselor umane a doua faz. 1. Etapa empiric Reprezint etapa timpurie a preocuprilor n domeniul resurselor umane care se deruleaz pn la sfritul secolului al XIX-lea, conturat nainte ca activitatea referitoare la personal s se constituie ntr-un domeniu distinct al managementului. Aceasta este etapa ntreprinztorului tradiional, n care proprietarul, ca unic deintor al capitalului are un dublu rol, de proprietar unic care n acelai timp rezolv toate sarcinile organizaiei, inclusiv funcia de organizare a muncii. 2. Etapa bunstrii sau a prosperitii Aceast etap se caracterizeaz printr-un proces de dedublare, n sensul c proprietarul conduce latura social-economic a organizaiei, problemele tehnicoorganizatorice fiind lsate pe seama unor specialiti denumii funcionari ai capitalului. Aceasta este perioada de ascensiune a capitalismului, care a determinat nu numai modificri n structura proceselor de munc, ci a condus i la intensificarea funciunii de personal prin utilizarea unor metode i tehnici specifice. De exemplu apar primele preocupri pentru mbuntirea condiiilor de munc precum i unele faciliti n favoarea angajailor. Funcionarii nsrcinai cu asigurarea acestor faciliti au aprut n timpul primului rzboi mondial n cadrul fabricilor de armament. Cu timpul , patronii devin tot mai contieni
Pagina 29 din 96
de necesitatea lurii n considerare a problemelor de personal, vzndu-se nevoii s introduc principiile bunstrii i educaiei printre obiectivele generale ale organizaiei. 3. Administrarea personalului Ca localizare n timp, aceast etap se situeaz ntre cele dou rzboaie mondiale i se caracterizeaz prin creterea dimensiunilor organizaiilor i a complexitii activitilor, cu implicaii directe asupra funciunii de personal. n aceast direcie au acionat urmtorii factori: a) dezvoltarea micrii sindicale i a legislaiei muncii din perioada anilor 30; b) angajarea unui numr tot mai mare de femei, ca urmare a recrutrii brbailor pentru cel de-al doilea rzboi mondial; c) tezele promovate de coala relaiilor umane, care puneau accentul pe nevoile sociale ale oamenilor. n aceste condiii s-au intensificat preocuprile pentru studiul factorilor de ambian, organizarea timpului de munc i odihn, ceea ce a determinat nfiinarea compartimentelor de personal n cadrul organizaiilor ele reprezentnd un progres real n dezvoltarea funciunii de personal. 4. Managementul personalului faza de dezvoltare Aceast etap este caracteristic perioadei celui de-al doilea rzboi mondial i a anilor 50 , cnd reconstrucia postbelic determin expansiunea organizaiilor, accelereaz schimbarea tehnologiilor i conduce la internaionalizarea economiilor naionale. Deficitul de for de munc specific perioadei a fcut ca recrutarea, salarizarea, relaiile cu partenerii sociali s constituie prioriti ale compartimentelor de personal, marcnd nceputurile administrrii moderne a personalului. Dei n aceast perioad compartimentele de personal au nceput s asigure ntreaga gam a activitilor specifice funciunii de personal, inclusiv perfecionarea angajailor, consultan i consiliere n legtur cu raporturile de munc, activitile de personal se desfurau la nivel tactic i foarte puin la nivelul obiectivelor strategice.
5. Managementul personalului faza matur
Pagina 30 din 96
Este etapa specific anilor 60 -70, care se caracterizeaz printr-o abordare mai complex a problematicii personalului, printr-o mai mare implicare a managerilor de personal, att n strategia resurselor umane, precum i n strategia general a organizaiei. Specialitii n domeniu apreciaz c are loc o adevrat maturizare a funciunii de personal, prin extinderea i aprofundarea activitilor din etapele anterioare. 6. Managementul resurselor umane prima faz Conceptul de management al resurselor umane apare pentru prima dat n anii 80, n universitile americane, specialitii n domeniu contientiznd necesitatea dezvoltrii culturii organizaionale, care are menirea de a asigura performane pe termen lung. Specific acestei perioade i sunt urmtoarele preocupri: a) acordarea unei atenii sporite implicrii angajailor n sistemul relaional al organizaiei; b) determinarea dimensiunii umane a schimbrii organizaionale; c) integrarea strategiilor din sfera resurselor umane n strategia global a organizaiei; d) tendina crescnd de a recompensa salariaii pe baza rezultatelor individuale, cu alte cuvinte de a lega plata de performan; e) ntocmirea planurilor de asigurare cu personal n funcie de aspectele demografice ale forei de munc. Toate aceste preocupri au condus la o nou restructurare a funciunii de personal prin includerea n cadrul acesteia a unor activiti cu caracter de noutate, printre care: planificarea i dezvoltarea carierei, motivarea personalului, salarizarea n funcie de performan, etc. 7. Managementul resurselor umane a doua faz nceputurile acestei etape se regsesc n anii 90, ca o reacie fa de cele mai neacceptate trsturi ale culturii organizaionale, fiind promovate avantajele muncii n echip. n aceast etap este relevant contribuia deosebit de important a activitilor de personal, a strategiilor i politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizaiei, precum i importana crescnd acordat pregtirii specialitilor n acest domeniu. n literatura de specialitate se apreciaz c, indiferent de tipul organizaiei, managementul resurselor umane vizeaz dou mari grupe de obiective: a) obiective strategice, care au rolul de a prefigura dezvoltarea pe termen lung a organizaiei i au n vedere organizarea i planificarea resurselor umane;
Pagina 31 din 96
b) obiective operaionale de natur tactic i administrativ, care au n vedere activitile ce asigur conducerea zilnic a grupurilor de munc. Managementul resurselor umane poate avea o contribuie decisiv la realizarea obiectivelor organizaiei, n primul rnd prin creterea eficienei sau eficacitii i micorarea riscurilor. 2.1.3. Particularitile managementului resurselor umane n serviciile publice de interes local Natura complex i deosebit de dificil a muncii de manager din domeniul resurselor umane sunt reflectate de schimbrile petrecute n ultimul secol la nivelul administraiilor locale din statele democratice prin creterea numrului i diversitii serviciilor publice furnizate de acestea cetenilor. Pe lng cele cinci funcii (previzionare, organizare, coordonare, antrenare i control), managerul din administraia local i serviciile publice subordonate acesteia se confrunt i trebuie s gseasc soluii i la alte probleme, cum ar fi: a) un cadru legal deseori rigid, care implic proceduri complicate i birocratism excesiv; b) bugete de venituri i cheltuieli adeseori austere; c) resursele umane, care trebuie s ndeplineasc condiiile de competen, precum i alte caliti specifice (corectitudine, solicitudine, toleran, calm, etc.) administraiei i serviciilor publice. Organizaiile, mai ales cele din sfera public, trebuie s respecte o serie de reglementri legale, restriciile fiind mai numeroase pentru administraie i serviciile publice, n comparaie cu organizaiile private. Bugetele de venituri i cheltuieli sunt mult mai restrictive i formalizate n administraie i serviciile publice aflate sub autoritatea acesteia, comparativ cu bugetele de venituri i cheltuieli ale organizaiei private. Primordial este faptul c, orice organizaie lucreaz cu oameni, iar angajaii din serviciile publice lucreaz pentru oameni, ceea ce implic o selecie riguroas a acestora. Organizaia nu are nici un sens fr oamenii cu care lucreaz, ale cror sarcini i relaii le definete. Managementul resurselor umane, nu reprezint doar o necesitate pentru organizaie, ci mult mai mult, el devenind instrumentul prin care se planific, coordoneaz, organizeaz i conduce organizaia. n serviciile publice de interes local, lucreaz dou categorii de personal, i anume:
Pagina 32 din 96
a) funcionarii publici, definii ca fiind persoanele numite ntr-o funcie public;13 b) personal angajat cu contract individual de munc, care nu are calitatea de funcionar public. Particularitile managementului resurselor umane specifice funcionarilor publici fac parte din categoria celor formale, ele rezultnd din diferite acte normative, dar n principal din Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcionarilor publici, modificat i completat prin Ordonana de urgen a Guvernului Romniei nr. 82 din 19 iunie 2000. Sunt relevante urmtoarele aspecte: 1) Legea reglementeaz statutul unei categorii distincte de resurse umane, denumite funcionari publici, totalitatea acestora constituind corpul funcionarilor publici. Aceast categorie de personal i desfoar activitatea n structurile centrale i locale ale administraiei publice, o bun parte prestnd serviciile publice. 2) unul din scopurile legii este acela de a consacra din punct de vedere formal o serie de activiti i concepte specifice managementului resurselor umane, ca de exemplu: Capitolul IV al legii nr. 188 are titlul Managementul funciilor publice i a funcionarilor publici. Articolul 21 stabilete, prin atribuiile Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici, i pe cele referitoare la stabilirea criteriilor pentru evaluarea activitii funcionarilor publici, elaborarea i punerea n aplicare a unor programe de pregtire i perfecionare a funcionarilor publici; 3) Pentru a putea participa la un concurs organizat n vederea ocuprii unui post vacant de funcionar public, potrivit articolului 50 coroborat cu articolul 6 din lege, concurenii trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s aib cetenia romn i domiciliul n Romnia; s cunoasc limba romn, scris i vorbit; s aib vrsta de 18 ani mplinii; s aib capacitatea deplin de exerciiu; s aib o stare de sntate corespunztoare funciei pentru care candideaz, atestat pe baz de examen medical de specialitate; s ndeplineasc condiiile de studii prevzute de lege pentru funcia public respectiv; s nu fi suferit vreo condamnare pentru svrirea unei infraciuni. Potrivit acestor dispoziii, din potenialii candidai care ar dori s ocupe postul vacant, vor fi recrutai doar cei care ndeplinesc aceste condiii, ceilali fiind respini.
13
Monitorul Oficial al Romniei , nr. 600 din 8 decembrie 1999 , art. 2 i 5 din Legea nr. 188/1999.
Pagina 33 din 96
4) Seleciei funcionarilor publici i s-a acordat n aceeai lege, un text explicit, din care se rein urmtoarele: a) intrarea n corpul funcionarilor publici se face numai pe baz de concurs, organizat de autoritatea sau instituia public interesat; b) concursul se organizeaz numai n limita posturilor rmase vacante; c) organizarea concursului trebuie dat publicitii cu 30 zile nainte de data concursului; d) intrarea n corpul funcionarilor publici de carier direct dup absolvirea studiilor se face numai pe o funcie public de debutant. Potrivit art. 49 alin. (5) din legea 188, condiiile de organizare i de desfurare a concursului, precum i condiiile de validare a rezultatelor acestuia, se stabilesc prin hotrre a Guvernului. Concursul const din dou probe, una scris i una oral, fiind considerai promovai la proba oral doar candidaii care au obinut la proba scris cel puin nota 7,00. Este declarat ctigtor concurentul care a obinut cea mai mare medie, rezultat din proba scris i oral. Activitatea de organizare i desfurare a concursului i stabilirea rezultatului este atributul unei comisii numite de ctre conductorul autoritii publice locale. 5) Ctigtorul concursului este numit n funcia public respectiv, pentru funcionarul public lund natere nite obligaii specifice, cum ar fi: a) trebuie s depun declaraia de avere, n care va consemna bunurile mobile, bunurile imobile, sumele de bani, aciunile la diferite societi comerciale, pe care le deine n proprietate; b) interdicia de a ocupa o alt funcie public, cu excepia calitii de cadru didactic; c) funcionarul public definitiv depune jurmntul de credin n faa conductorului autoritii sau instituiei publice i n prezena a doi martori. 6) Referitor la cariera de funcionar public, se impune remarcat faptul c, dup o perioad de peste 50 de ani, apare acest concept consacrat legislativ. Dei legiuitorul nu definete n mod explicit conceptul de carier, rezult c a fost avut n vedere un dublu sens al carierei, identificnd conceptul att cu avansarea, ct i cu profesia, sensuri consacrate n multitudinea definiiilor emise de specialiti n managementul resurselor umane. 7) Funcionarii publici au ndatorirea s-i perfecioneze pregtirea profesional, fie n cadrul autoritii sau instituiei publice, fie urmnd cursurile de perfecionare organizate n acest scop.
Pagina 34 din 96
n cazul n care cursurile de perfecionare sunt organizate n alt localitate dect cea de domiciliu, funcionarii publici beneficiaz i de drepturile de delegare. Important este faptul c rezultatele obinute la cursurile de perfecionare de ctre funcionarii publici vor fi avute n vedere la evaluarea anual a activitii acestora. 8) Activitatea funcionarilor publici se evalueaz anual, evaluarea performanelor profesionale individuale avnd un dublu scop: acordarea drepturilor salariale i avansarea n grad, clas sau categorie. Potrivit legii, la nceputul fiecrui an, conductorii de compartimente au obligaia de a comunica, n scris, fiecrui funcionar, criteriile de performan corespunztoare categoriei, clasei i gradului funciei publice ocupate. Anual, conductorii compartimentelor completeaz i noteaz n fia de evaluare performanele profesionale individuale obinute n ultimele 12 luni de ctre fiecare funcionar public subordonat. n urma evalurii performanei profesionale individuale, funcionarul public poate obine unul din urmtoarele calificative: excepional, foarte bun, bun, satisfctor, nesatisfctor. Funcionarul notat n ultimul an cu calificativul nesatisfctor sau satisfctor nu poate avansa n anul urmtor. n situaia n care, n ultimii doi ani, funcionarul public a fost notat cu calificativul nesatisfctor, conductorul instituiei publice va propune trecerea acestuia ntr-o funcie inferioar, iar dac propunerea nu este acceptat, se procedeaz la eliberarea din funcie. Este necesar ca activitilor privind managementul resurselor umane s li se acorde o importan maxim, ceea ce impune ca eful departamentului de resurse umane s fie direct subordonat managerului general. Acesta are obligaia de a cunoate, coordona i controla activitile specifice resurselor umane, urmrind stimularea cooperrii dintre toate compartimentele funcionale i departamentul de resurse umane al organizaiei.
2.2. Managementul financiar al administraiei publice locale Managementul financiar trebuie acordat n strns legtur cu managementul operaional al firmei. Concret, el este dat de procesele de luare a deciziilor financiare. Aceste decizii vizeaz fiecare din fazele procesului operaional din firm, n msura n care ele au implicaii n ce privete mrimea, ealonarea n timp i riscurile asociate profitului firmei.
Pagina 35 din 96
Doar n acest fel, managementul firmei poate fi contient de toate operaiile financiare ale acesteia i poate gestiona profiturile. Prin aceast component activ, managementul financiar al firmei trebuie s asigure controlul curent al echilibrului financiar prin intermediul celor dou funcii specifice lui: funcia de profitabilitate; funcia de lichiditate.14 Autonomia local, principiu fundamental dup care este organizat i funcioneaz administraia public local ar fi lipsit de coninut dac nu s-ar manifesta i sub aspect financiar. Autonomia local este o form de exprimare. Aceasta este asociat cu stabilirea unui statut distinct al colectivitilor locale, al autoritilor acestora, n raport cu administraia de stat i cu autoritile care exercit funciile acestuia n unitile administrativ teritoriale. n Romnia, principiul autonomiei locale este proclamat ca unul dintre principiile constituionale, menionat n mod clar n art. 120 din Constituia Romniei, modificat n anul 2003, pe baza cruia se ntemeiaz administraia public local n unitile administrativ teritoriale.15 Descentralizarea financiar presupune creterea gradului de responsabilitate al autoritilor administraiei publice, att a celor deliberative (consiliile locale i consiliile judeene) precum i a celor executive (primarii i preedinii consiliilor judeene) privind formarea, administrarea, utilizarea i controlul resurselor financiare ale unitilor administrativ-teritoriale, instituiilor i serviciilor publice de interes local. n prezent cadrul de reglementare al finanelor publice locale este format de o multitudine de acte normative, cele mai importante fiind: Constituia Romniei; Legea nr. 215/2003 legea administraiei publice locale16; Legea nr. 500/2002 privind finanele publice17; Legea nr. 189/1998 privind finanele publice locale18cu modificrile i completrile ulterioare; Ordonana Guvernului nr. 61/2002 privind colectarea creanelor bugetare19;
14 15
Tribuna economic, nr. 16, 2005. Marketing - Management, Anul XIV, Vol. 6, 2004. 16 Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 204 din 23 aprilie 2001. 17 Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 597 din 13 august 2002. 18 Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr.404 din 22 octombrie 1998. 19 Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 644 din 30 august 2002.
Pagina 36 din 96
Ordonana Guvernului nr. 119/1999 privind auitul intern i controlul financiar preventiv20; Ordonana nr. 36/2002 republicat, privind impozitele i taxele locale21. Se impune precizarea c n aplicarea acestor acte normative au fost adoptate de ctre Guvern o serie de hotrri, iar pe de alt parte, dispoziiile specifice cuprinse n acestea trebuie coroborate cu cele din legea anual a bugetului de stat. De asemenea, trebuie menionat faptul c potrivit competenelor conferite de legislaia n vigoare, consiliile locale i judeene adopt anual hotrri prin care stabilesc impozite i taxe locale i actualizeaz nivelul impozitelor i taxelor locale cu rata inflaiei, dac aceasta este mai mare de 5%. Din contextul reglementrilor legale precizate putem deduce c finanele publice locale reprezint totalitatea operaiunilor financiare, att la partea de venituri ct i la cea de cheltuieli, pe care le realizeaz, n limitele conferite de lege, o autoritate a administraiei publice locale. Problematica finanelor publice locale este riguros reglementat de Legea nr. 189/1998, care stabilete: a) structura cheltuielilor ce pot fi efectuate de ctre administraiile publice locale; b) regulile i procedurile de administrare a resurselor locale, astfel nct sumele provenite de la contribuabili, persoane fizice i juridice, s fie utilizate ct mai raional i eficient; c) responsabilitile autoritilor administraiei publice locale n ceea ce privete administrarea finanelor locale; d) ncurajarea responsabilitii financiare, planificarea pe termen scurt, mediu i lung i mbuntirea execuiei bugetare. Se poate aprecia c Legea finanelor publice locale reprezint o schimbare fundamental n ceea ce privete responsabilitile administraiei publice locale, prin creterea autonomiei financiare a acestora, ns aceasta trebuie n continuare mbuntit. Atribuiile autoritilor administraiei publice locale n ceea ce privete finanele publice locale reieite din Legea nr. 189/1998 se gsesc n strns corelaie cu cele stabilite de Legea administraiei publice locale nr. 215/2003 i care n principal sunt urmtoarele: a) atribuiile autoritii executive reprezentat de primar prevzute de art. 68 al legii, sunt urmtoarele:
20 21
Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 430 din 31 august 1999. Monitorul Oficial al Romniei, Partea I, nr. 670 din 10 septembrie 2002.
Pagina 37 din 96
- ntocmete proiectul bugetului local i contul de ncheiere a exerciiului bugetar i le supune aprobrii consiliului; - exercit funcia de ordonator principal de credite; - verific, din oficiu sau la cerere, ncasarea i cheltuirea sumelor din bugetul local i comunic consiliului local cele constatate; - rspunde de inventarierea i administrarea bunurilor care aparin domeniului public i domeniului privat al comunei sau oraului. b) atribuiile autoritilor deliberative, respectiv a consiliilor locale care sunt redate n art. 38 alin. (2) al legii, astfel: - aprob bugetul local, mprumuturile, virrile de credite i modul de utilizare a rezervei bugetare; - aprob contul de ncheiere a exerciiului bugetar; - stabilete impozite i taxe locale, precum i taxe speciale, n condiiile legii; - administreaz domeniul public i domeniul privat al comunei i oraului; - hotrte darea n administrare, concesionarea sau nchirierea bunurilor proprietate public a comunei sau oraului, precum i a serviciilor publice de interes local, n condiiile legii; - hotrte vnzarea, concesionarea sau nchirierea bunurilor proprietate privat a comunei sau oraului, n condiiile legii; - analizeaz i aprob, n condiiile legii, documentaiile de amenajare a teritoriului i urbanism a localitilor, stabilind mijloacele materiale i financiare necesare realizrii acestora; asigur condiiile materiale i financiare necesare bunei funcionri a instituiilor i serviciilor publice de educaie, sntate, cultur, tineret i sport, aprarea ordinii publice, aprarea mpotriva incendiilor i protecia civil, de sub autoritatea sa.
2.2.1. Bugetul de venituri i cheltuieli Bugetul de venituri i cheltuieli constituie un instrument managerial prin care se asigur, n expresie financiar, dimensionarea obiectivelor, cheltuielilor, veniturilor i rezultatelor la nivelul statului sau al unitilor administrativ-teritoriale, precum i evaluarea eficienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelul estimat al acestora.
Pagina 38 din 96
Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor organizaiei i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. n conformitate cu dispoziiile art. 1 alin. (2) din Legea nr. 500/2002, resursele financiare publice se constituie i se gestioneaz printr-un sistem unitar de bugete, i anume: - bugetul de stat; - bugetul asigurrilor sociale de stat; - bugetele fondurilor speciale; - bugetul trezoreriei statului; - bugetele instituiilor publice autonome; - bugetele instituiilor publice finanate integral sau parial din bugetul de stat, bugetul asigurrilor sociale de stat i bugetele fondurilor speciale, dup caz; - bugetele instituiilor publice finanate integral din venituri proprii; - bugetele fondurilor provenite din credite externe contractate sau garantate de stat i ale cror rambursare, dobnzi i alte costuri se asigur din fonduri publice; bugetele fondurilor externe nerambursabile. Structura bugetelor locale n Romnia n cadrul unui sistem ideal, ar trebui ca resursele financiare stabilite n cadrul bugetelor locale s poat acoperi n ntregime cheltuielile propuse, pentru a putea satisface nevoile i cerinele colectivitilor locale. Comisia European, ntr-un studiu recent, arat c responsabilitile i competenele autoritilor locale trebuie s fie corelate cu veniturile bugetelor locale, dar n realitate, nu exist nici o ar n care acest lucru s se realizeze pe deplin. De aceea, guvernele centrale trebuie s acorde colectivitilor locale o autonomie i o responsabilitate financiar mai mare. Toate statele membre ale UE se confrunt cu problema armonizrii a dou tendine divergente: - repartizarea ct mai echilibrat a veniturilor ntre diferitele niveluri ale administraiei publice locale; - controlul i reducerea cheltuielilor publice. Pentru o mai bun nelegere a modului de colectare a veniturilor la nivel local este relevant tabelul prezentnd situaia existent n rile membre ale UE i Romnia privind ponderea veniturilor proprii n totalul veniturilor bugetelor locale.22
22
C. Iftimoaie Relaii externe ale administraiei publice, Editura Economic, Bucureti, 2000.
Pagina 39 din 96
Tabelul nr. 1. Ponderea veniturilor proprii n totalul veniturilor bugetelor locale n rile membre UE i Romnia (%) Nr. ara Anul de Ponderea veniturilor proprii n totalul crt. referin veniturilor bugetelor locale (%) 1. Austria 1999 55 2. Belgia 1998 46 3. Danemarca 1998 73 4. Finlanda 1998 64 5. Frana 1999 63 6. Germania 1998 45 7. Grecia 1998 36 8. Irlanda 1998 42 9. Italia 1998 55 10. Luxembourg 1998 61 11. Marea Britanie 1998 32 12. Olanda 1999 24 13. Portugalia 1999 58 14. Spania 1998 56 15. Suedia 1999 82 16. Romnia 1998 27 Sursa: Comisia de Statistic a UE EUROSTAT 1999 i 2000 Din analiza tabelului 1, prezentat anterior, rezult faptul c n majoritatea rilor membre ale UE se acord o atenie deosebit asigurrii resurselor financiare din veniturile proprii ale administraiei publice locale, aceste venituri fiind considerate ca fiind principale surse de finanare la nivel local. n Romnia, ponderea veniturilor proprii n totalul veniturilor locale era, n anul 1999, de circa 27%, deci ponderea era destul de redus i nu erau resimite efectele modificrii Legii nr. 27 a impozitelor i taxelor locale i nici cele ale noii legi nr. 189/1998 a finanelor publice locale. Procentul veniturilor proprii n totalul veniturilor bugetelor locale din Romnia a cunoscut o cretere n special datorit modificrii legislaiei n domeniul finanelor locale, care prevede o descentralizare a ctorva surse de venituri n cadrul bugetelor locale. n categoria impozitului pe venitul personal global se ncadreaz urmtoarele tipuri de impozite23:
23
Monitorul Oficial al Romniei Legea nr. 189/1998 privind finanele publice locale.
Pagina 40 din 96
1. impozitul pe veniturile obinute din ctiguri n bani i natur, precum i pe veniturile obinute din premii; 2. impozitul pe veniturile persoanelor fizice nesalariate; 3. impozitul din nchirieri, subnchirieri, locaii de gestiune i arendri; 4. impozitul pe venituri obinute din drepturi de autor i cele cuvenite inventatorilor i inovatorilor. n Romnia, ponderea cheltuielilor publice locale n totalul PIB-ului a cunoscut, n ultimii ani, o reducere, de la circa 5% n 1994 la circa 3,3% n 2001, fapt ce denot preocuparea autoritilor locale din Romnia de a spori veniturile proprii astfel nct unele cheltuieli locale s se asigure din fonduri speciale de dezvoltare local. Se urmrete, n special, reducerea cheltuielilor publice locale, n special a cheltuielilor curente ale administraiei locale. n ciuda progreselor nregistrate n ultimii ani, prin adoptarea unei legislaii moderne n domeniul politicii bugetare de la nivel local care asigur autonomia financiar i descentralizarea activitilor, se constat c administraiile locale se confrunt cu o serie de probleme, cum ar fi24: 1. principiul autofinanrii nu funcioneaz la nivel local n Romnia, iar datorit nivelurilor de dezvoltare economic foarte diferite la nivel de orae exist discrepane mari n dezvoltarea la nivel local; 2. descentralizarea activitilor fr existena unor resurse financiare proprii; 3. contractarea de mprumuturi este dificil de realizat datorit faptului c nu exist nc o distincie clar ntre domeniul public i cel privat al administraiei locale; 4. lipsa unei strategii i a unei planificri pe termen lung; 5. nivelul redus al veniturilor proprii n totalul veniturilor bugetelor locale; 6. existena unui nivel redus al fondurilor speciale la nivel local; 7. transparen redus n luarea deciziilor la nivel local i participarea redus a cetenilor la luarea acestora.
2.2.2. Bugetul de stat Propunerea i adoptarea bugetului pentru anul 2005 a venit de la fostul Guvern, respectiv de la fostul partid de guvernare, fiind publicat n Monitorul Oficial sub form de
24
C. Iftimoaie, V.Vedina, T.G. Sandu, C.Urziceanu Administraia public local n Romnia n perspectiva integrrii europene, Editura Economic, Bucureti, 2003.
Pagina 41 din 96
Lege, pe care actualul Guvern trebuie s-l pun efectiv n aplicare, fr a putea face modificri semnificative pe capitolele mai importante pn la o rectificare de buget. Pentru a avea o viziune mai clar asupra bugetului de stat pe anul 2005, a impactului pe care-l va avea asupra economiei de pia din Romnia trebuie fcut o comparaie cu bugetele din perioada anilor 2001-2004, att din punct de vedere al evoluiei, ct i a ponderii ei . Pentru anul 2005 la capitolul venituri totale au fost alocate 357 279 605 milioane lei, cu 23,9652% mai mult dect la nivelul anului 2004, respectiv cu 233,4319% mai mare dect la nivelul anului 2001. Dac lum n considerare faptul c pentru anul 2005 se prognozeaz o rat a inflaiei de aproximativ 7% nseamn o cretere n termeni reali de 16,9652%25. Bugetul de stat la capitolul venituri totale n perioada anilor 2001-2005 a nregistrat o evoluie cresctoare continu, superioar n permanen ratei inflaiei anuale declarate de Institutul Naional de Statistic. Bugetul de stat din punct de vedere al eficienei economico-financiare a fost n perioada 2001-2005 deficitar, deoarece cheltuielile bugetare au fost mai mari dect veniturile bugetare, iar ponderea veniturilor bugetare din cheltuieli bugetare a fost cuprins ntre maxim 0,9212 la nivelul anului 2005 i minim 0,7502 la nivelul anului 2002, ceea ce nseamn un buget extrem de ineficient din punct de vedere al eficienei economico-financiare la nivelul anului 2002 i am putea spune acceptabil pentru anul 2005 innd cont de condiiile concrete din economia de pia din Romnia. n perioada 2001-2005, este de remarcat ponderea extrem de mare a taxei pe valoarea adugat din venitul total, ntre minim 32,5661% n anul 2001 i maxim 38,2097% n 2004, nregistrnd o tendin de scdere pentru anul 2005 la 35,4517% comparativ cu ponderea impozitului pe profit din venitul total care a nregistrat o evoluie oscilant de tipul creterescdere nregistrnd ponderea maxim din venitul total n anul 2002 de 18,4422%, respectiv ponderea minim de 16,3309 la nivelul anului 2003 i maxim 27,3481% pentru anul 2005. Punctul forte al bugetului de stat pe anul 2005 comparativ cu cel din anul 2004 o reprezint creterea veniturilor totale cu 23,9652% fa de cheltuielile totale care ar trebui s creasc cu numai 10,4367%, ceea ce se va materializa n diminuarea efectiv a deficitului bugetar, respectiv vom putea asista la creterea eficienei economico-financiare a bugetului de stat. n perioada anilor 2001-2005, cheltuielile curente au nregistrat o evoluie ascendent continu, iar ca pondere n totalul cheltuielilor bugetare au nregistrat o evoluie oscilant de
25
Economie i Administraie Local, nr. 2 din februarie 2005.
Pagina 42 din 96
tipul scdere-cretere, avnd ponderea minim de 79,5949% n anul 2003 i maxim de 85,8198% n anul 2001. Cheltuielile de personal au nregistrat o evoluie ascendent continu, iar ca pondere n totalul cheltuielilor bugetare, o evoluie oscilant de tipul cretere-scdere-cretere nregistrnd ponderea minim la nivelul anului 2003 de 14,8489%, respectiv cea maxim de 15,9065% n anul 2005, ceea ce nseamn c ne putem atepta ori la o cretere a numrului de funcionari publici, ori la creterea sistemului de salarizare a acestora n acest an. Bugetul de stat pe anul 2005 trebuie corelat cu politica noului Guvern, respectiv trebuie luate n considerare urmtoarele aspecte mai semnificative: Diminuarea impozitului pe salarii, respectiv diminuarea impozitului pe profit de la 25% la 16%, creeaz un surplus sigur de venit pentru persoanele angajate n sistemul bugetar, respectiv un surplus de venit n sectorul privat; Din cauza sistemului fiscal excesiv de mare, foarte muli angajatori pltesc pe stat de plat angajaii cu salariul minim pe economie, ncercnd s-i stimuleze prin alte mijloace inclusiv cu plata diferenei de salariu din ncasrile necontabilizate pe care le realizeaz; ( Creterea impozitului pe venituri n cazul microntreprinderilor de la 1,5% la 3%, mai exact posibilitatea de a opta pentru impozitul pe profit de 16% sau impozitul pe venit de 3% nu va asigura ncasri semnificative n plus la bugetul de stat; Bugetul pe anul 2005 n termeni reali reprezint suma total alocat la capitolul cheltuieli totale, care va putea fi cheltuit, din care trebuie sczute datoriile nepltite de vechiul Guvern, care au nceput s fie pltite de actualul Guvern; n situaia n care actualul Guvern va ncepe implementarea efectiv a programului de guvernare propus, sumele alocate la capitolul cheltuieli n multe situaii nu vor fi de ajuns; Surplusul de resurse financiare necesar pentru punerea n aplicare a programului de guvernare nu se poate baza deocamdat de rectificarea de buget din venituri suplimentare ncasate la bugetul de stat deoarece nu exist. Problema de fond a bugetului de stat n perioada anilor 2001-2004 a reprezentat-o deficitul bugetar care s-a creat ntre venituri i cheltuieli totale. Cauza principal a acestei situaii trebuie cutat n primul rnd n ponderea ridicat a economiei subterane, dar i n lacunele sistemului legislativ i fiscal extrem de permisiv. 2.2.3. Finanele serviciilor publice locale
Pagina 43 din 96
Instituiile i serviciile publice de interes local se nfiineaz de ctre consiliile locale, prin hotrre, n funcie de nevoile i resursele fiecrei colectiviti locale. Unele dintre acestea trebuie organizate n mod obligatoriu, potrivit legii, iar altele n mod facultativ, n funcie de specificul unitii administrativ-teritoriale. Finanarea cheltuielilor curente i de capital ale instituiilor i serviciilor publice de interes local se asigur astfel: a) integral din bugetul local, n funcie de subordonare; b) din venituri extrabugetare i din subvenii acordate de la bugetul local, n funcie de subordonare; c) integral din venituri extrabugetare. n cazul instituiilor i serviciilor publice finanate integral din bugetele locale, aceste sume vor fi vrsate bugetului local din care se finaneaz activitatea respectiv. Cu aceste sume se vor majora creditele bugetare ale bugetului local, iar fondurile respective vor fi afectate destinaiilor stabilite de transmitor. Veniturile proprii ale bugetelor instituiilor i serviciilor publice de interes local finanate parial din bugetele locale i a celor autofinanate pot proveni din: taxe, chirii, manifestri culturale, studii, proiecte, valorificri de produse, din activiti proprii sau anexe, prestri de servicii i altele. Excedentele rezultate din execuia bugetelor instituiilor i serviciilor publice de interes local finanate din venituri extrabugetare i subvenii acordate din bugetele locale se regularizeaz la sfritul anului cu bugetele locale, n limita sumelor primite de la acestea, dac legea nu prevede altfel. Soldurile rezultate din execuia bugetelor instituiilor i serviciilor publice de interes local, finanate integral din venituri extrabugetare, rmn la dispoziia acestora, urmnd a fi utilizate n anul urmtor cu aceeai destinaie. Ecuaia de cas a instituiilor i serviciilor publice de interes local se efectueaz prin unitile teritoriale ale trezoreriei statului, acestora fiindu-le interzis, prin art. 60 din Legea nr. 189/1998, s efectueze operaiuni de ncasri i pli prin bncile comerciale. Plile pentru investiiile instituiilor publice de interes local, indiferent de forma de finanare, se efectueaz pe baza listei de investiii i a fondurilor aprobate, cu respectarea dispoziiilor legale n materie. Consiliile locale, judeene i Consiliul General al Municipiului Bucureti, dup caz, pot aproba nfiinarea de activiti finanate integral din venituri extrabugetare pe lng unele instituii i servicii publice locale. n astfel de situaii, vor stabili i domeniul de activitate,
Pagina 44 din 96
categoriile de venituri, natura cheltuielilor, sistemul de organizare i funcionare a acestor activiti. Bugetele de venituri i cheltuieli pentru activitile finanate integral din venituri extrabugetare se ntocmesc o dat cu bugetul instituiei sau serviciului public de interes local de care aparin i se aprob o dat cu bugetul acestora. n situaia nerealizrii veniturilor prevzute pentru activitile extrabugetare, cheltuielile vor fi efectuate n aceste limite. Soldurile anuale rezultate din execuia acestor bugete se raporteaz n anul urmtor cu aceeai destinaie sau se preiau ca venit la bugetul local. Pentru a asigura funcionarea instituiilor i serviciilor publice locale, consiliile locale, judeene i Consiliul General al Municipiului Bucureti, dup caz, pot institui taxe speciale care vor fi achitate de utilizatorii acestor servicii. Cuantumul taxelor speciale se aprob anual i va fi dimensionat astfel nct s acopere sumele investite i cheltuielile curente ocazionate de ntreinerea i funcionarea serviciilor respective. Taxele speciale constituie venituri cu destinaie special ale bugetelor locale, fiind utilizate n scopurile pentru care au fost nfiinate. Serviciile publice de interes local care desfoar activiti de natur economic au obligaia calculrii, nregistrrii i recuperrii uzurii fizice i morale a mijloacelor fixe aferente acestor activiti, sumele reprezentnd amortizarea, utilizndu-se pentru realizarea de investiii n domeniul respectiv.
Pagina 45 din 96
CAPITOLUL 3 PRINCIPII DE ORGANIZARE I FUNCIONARE A SERVICIILOR PUBLICE 3.1. Noiunea de organizare Organizarea este etapa a doua a procesului managerial din administraia public i constituie momentul n care resursele administrativ-publice sunt alocate i folosite pentru realizarea n condiii eficiente a obiectivelor fixate. Termenul a organiza provine din limba francez (organiser) i nseamn a aciona metodic pentru asigurarea desfurrii eficiente a unor activiti. Originea acestui termen ns se afl n limba latin n cuvntul organum, care desemneaz o unitate morfologic din corpul unei fiine vii, care ndeplinete una sau mai multe funcii. Organizarea precizeaz locul i rolul funcionarului public. Fiecare trebuie s tie cine este, ce s fac, cine este responsabil i pentru ce rezultate. Ca proces, organizarea presupune gsirea unui echilibru ntre libertatea individului care lucreaz singur i restrngerea acestei liberti la confruntarea cu libertile personale ale celorlali indivizi din administraia public.26
Figura 3.1. Criterii i forme de organizare
Organizarea compartimentelor
Organizarea instituiei NIVELUL Organizarea domeniului Criterii de organizare

26
Organizarea sistemului Organizarea structurii
OBIECTUL I. Petrescu, E. Muscalu Tratat de management public, Editura Univ. Lucian Blaga, Sibiu, 2003, p.332.
Pagina 46 din 96
Organizarea proceselor Sursa: A. Androniceanu - Management public, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 69. Organizarea n managementul public reprezint un ansamblu de procese prin care se delimiteaz elementele componente ale sistemului, se precizeaz sarcinile i competenele care revin componentelor acestuia, precum i relaiile care se stabilesc ntre ele n cadrul i n afara sistemului. n funcie de nivelul la care se desfoar procesele se disting: Organizarea compartimentelor unei instituii din administraia public; Organizarea instituiei ca ntreg; Organizarea domeniului; Organizarea sistemului administraiei de stat. n funcie de obiectul organizrii, se delimiteaz: Organizarea structurii, care conine modul de reprezentare i dispunere a elementelor sistemului administrativ ca ansamblu de instituii. Organizarea proceselor, care const n stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor componentelor sistemului i a relaiilor dintre persoane, compartimente, dintre administraie i persoane din afara acesteia, n vederea desfurrii unor procese eficiente i satisfacerii cerinelor sociale. Organizarea n administraie are ca scop crearea condiiilor pentru ndeplinirea atribuiilor i realizarea sarcinilor care revin instituiilor i funcionarilor publici din cadrul sistemului administrativ. Frecvent apar situaii n care sarcinile de organizare ale unor componente ale administraiei depesc sfera atribuiilor acestora. De exemplu, Ministerul Justiiei, organ central al administraiei de stat, ndeplinete importante sarcini cu caracter organizatoric privind instanele de judecat, care formeaz o alt categorie a instituiilor de stat. Eficiena organizrii ns se apreciaz dup rezultatele acesteia i se regsete n eficiena activitii din administraia public. Amploarea i complexitatea organizrii sunt dependente de nivelul la care se realizeaz aceasta. Cu ct instituia din administraia public are o sfer mai larg de atribuii, competene i responsabiliti, cu att i organizarea acesteia este mai complex.
Pagina 47 din 96
3.1.1. Principalele abordri referitoare la organizarea instituiilor publice din administraie n plan istoric, exist trei abordri fundamentale ale gndirii formaliste referitoare la organizarea instituiilor administrativ-publice. Formalitii erau preocupai mai mult de managementul resurselor umane dect de modul de guvernare. Gndirea formalist a ignorat aproape complet impactul birocraiei asupra oamenilor, rolul ei n politic, influena acesteia asupra societii i limitele pn la care conjunctura internaional afecteaz birocraia. Abordarea lui Max Weber Weber pleac de la teza potrivit creia procesele administrative evolueaz n proporie geometric spre raionalismul tehnologic i susine c birocraia este un element major n aceast evoluie complex. Preocupat de modul n care birocraia afecteaz sistemele administrative n diferite ri, Weber emite cteva idei fundamentale n materie: cu ajutorul legilor i a regulilor administrative sunt conturate zonele de jurisdicie statice, iar cu ajutorul diviziunii muncii se organizeaz activitile i se distribuie atribuiile; managementul birocratic se bazeaz pe documente scrise, legi i acte normative, iar organizarea funcionarilor publici se fundamenteaz ierarhic n sensul c eful dispune i subordonatul execut; integrarea funcionarilor publici n sistemul administrativ se realizeaz cu ajutorul contractelor de munc, pe baza opiunii libere. Privitor la funcionarul public se fac urmtoarele precizri: munca este tratat la nivel de carier; este protejat de demiterea arbitrar, iar postul se ocup pe via; se asigur salariul, pensia i o indemnizaie corespunztoare poziiei n ierarhie. Weber considera c birocraia este superioar celorlalte forme de organizare i se poate compara cu nlocuirea omului de ctre main pentru muncile mecanice, ceea ce a avut ca efect creterea productivitii muncii. Dincolo de limitele majore, abordarea reprezint un punct de referin n evoluia tiinei i practicii managementului public.
Pagina 48 din 96
Abordarea lui Frederick Taylor Taylor i-a derulat cercetrile ntr-o perioad n care ineficiena, imoralitatea politic i exploatarea resurselor naturale ale Americii descriau o faz premergtoare problemei mai largi a eficienei naionale. n lucrarea sa Principiile Managementului tiinific, n 1911, Taylor a dorit s demonstreze c: - Pierderile SUA se datoreaz ineficienei zilnice n activitatea membrilor societii, n general; - Atenia redus acordat angajrii unui personal care s aib anumite caliti, cunotine, aptitudini i deprinderi limiteaz aplicarea managementului sistematic; - Fundamentul managementului sistematic l reprezint regulile, legile, principiile. Taylor a pornit de la ideea c activitatea uman poate fi msurat, analizat i controlat cu ajutorul unor tehnici analoage celor folosite cu succes pentru urmrirea desfurrii unor procese obinuite de munc. Pentru orice activitate, exist un mod de lucru optim, care poate fi descoperit printr-o analiz detaliat a coninutului postului respectiv i prin studii asupra duratei, numrului i tipului micrii. Frederick Taylor susinea c orice angajat trebuie selectat cu atenie i antrenat ntr-un proces continuu de perfecionare n condiiile unei stimulri financiare corespunztoare. Este necesar o pregtire special a personalului i o strns cooperare ntre management i execuie, n vederea realizrii obiectivelor sistemului, motiv pentru care el a propus standardele cooperrii. Ideile lui Taylor au fost criticate de angajaii din diferite instituii, de sindicate, manageri i de toi cei care respingeau punctul su de vedere asupra factorului uman considerat mecanicist. Potrivit abordrii lui Taylor, veniturile, programul de lucru se determinau pe baza managementului tiinific. Abordarea lui Henry Fayol nainte de a fi un manager de succes i un specialist de seam al managementului, Fayol a fost un bun inginer, care a reuit s reduc riscurile de incendiu n minele de crbuni din SUA. Aceast abordare se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: -definete funciile managementului (planificare-previziune, organizare, comunicare, coordonare i control ) cu aplicabilitate i n managementul public; -pune accentul pe structura organizatoric, insistnd pe autoritate, responsabilitate i pe interrelaia dintre acestea, cu aplicaie la nivelul managerilor;
Pagina 49 din 96
-formuleaz conceptul unitii de comand, potrivit cruia fiecare angajat primete ordine numai de la superiorul su ierarhic; -se concentreaz i pe probleme ale psihologiei umane, pe care le trateaz ca o parte component i necesar a organizaiei. 3.1.2. Specificitatea organizrii ca funcie managerial Administraia public este locul n care cultura i studiul sunt reprezentate la modul cel mai serios. Ea trebuie s fie deschis n timp, s-i diversifice activitile nct s ofere alternative viabile de soluionare a ntregii problematici de administraie public27. Prin organizare se creeaz sistemul, ntregul administraia public. Organizarea stabilete elementele ce o compun, variabilele care definesc aceste elemente i sistemul n ansamblu. Ca funcie managerial, organizarea cuprinde un ansamblu de procese prin care se divizeaz administraia public, stabilindu-se i delimitndu-se sarcinile corespunztoare, avnd n vedere resursele disponibile i utilizarea lor ct mai eficient. ntrebuinarea resurselor (umane, materiale, financiare i informaionale) necesit armonizare, raporturi i proporii corespunztoare, utilizarea unor structuri organizatorice judicioase, un sistem informaional adecvat.
Figura 3.2. Schema general a organizrii manageriale n administraia public
ORGANIZAREA MANAGERIAL Cercetare-
FUNCIUNEA dezvoltare
Prestaie ORGANIZAREA contabil PROCESUAL ( Personal ACTIVITATEA Financiar-
Comercial ATRIBUIA SARCINA

27
I. Petrescu, E. Muscalu Tratat de management public, Editura Univ. Lucian Blaga, Sibiu, 2003, p.335.
Pagina 50 din 96
( Funcia ( Compartimentul ( Nivelul ierarhic ( Relaii organizatorice ( Ierarhic (liniar) ORGANIZAREA STRUCTURAL ( Funcional ( Ierarhicfuncional
STRUCTURA ORGANIZATORIC
Postul
TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE
Organigrama ( Regulamentul de organizare i funcionare ( Fia postului ORGANIZAREA INFORMAL
DOCUMENTE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE
Sursa: I. Petrescu, E. Muscalu Tratat de management public, Editura Univ. Lucian Blaga, Sibiu, 2003, p.336. Teoreticienii organizrii (Douglas, McGregor, Ch. Barbard, R. Likert, H. Koontz, ODonnell etc.) au acordat o atenie deosebit problemelor ce privesc structura organizaiilor. n conformitate cu acetia, structurile n administraia public trebuie s fie dinamice, s corespund n cel mai nalt grad nevoilor administraiei publice moderne i fr dificulti la schimbrile complexe generate de mediul su. mplinirea dezideratului oblig un efort susinut, continuu, bazat pe utilizarea metodelor i tehnicilor de organizare modern. Organizarea, ca funcie managerial, trebuie tratat ca o form specific a practicii umane. Ea nu constituie un scop n sine, ci are ntotdeauna un obiect, n funcie de care capt un anumit coninut.
Pagina 51 din 96
Concretiznd la nivelul administraiei publice, organizarea poate fi privit ca determinare, enumerare i grupare a activitilor necesare, ce se regsesc nsumate ntr-un complex de msuri ce vizeaz realizarea obiectivului stabilit printr-o utilizare ct mai raional i mai eficient a resurselor materiale, financiare i umane ale firmei. Prin organizare se urmrete crearea relaiilor organizatorice capabile s asigure integritatea sistemului condus. Tot prin organizare se urmrete formarea sistemului conductor, capabil s influeneze n mod corespunztor sistemul condus n vederea ndeplinirii obiectivelor stabilite, cu ajutorul unor metode eficace. Modul de funcionare a serviciilor publice Cadrul de Autoevaluare a modului de Funcionare a serviciilor publice (CAF) este un instrument la dispoziia organizaiilor publice din ntreaga Europ care le ajut s-i nsueasc tehnicile de management prin calitate total i s-i mbunteasc performanele. Principalele obiective urmrite de ctre CAF sunt urmtoarele28: identific trsturile specifice ale organizaiilor din sectorul public; este un instrument de diagnostic pentru managerii preocupai de mbuntirea performanei organizaiei lor; este o punte de legtur ntre diferitele modele utilizate n management; faciliteaz studierea comparativ a performanelor ntre organizaiile din sectorul public. Utilizarea CAF permite o diagnosticare a organizaiei, iar reliefarea punctelor forte i slabe constituie o baz solid pentru efectuarea de recomandri i ntreprinderea unor aciuni de corecie sau mbuntire a activitilor. nfiinarea, organizarea, coordonarea i reglementarea serviciilor de administrare a domeniului public i privat constituie obligaia exclusiv a autoritilor administraiei publice locale, iar monitorizarea i controlul funcionrii i gestionrii acestora intr n atribuiile i responsabilitatea exclusiv a acestor autoriti.29 3.2. Sisteme de organizare a administraiei publice. Definirea conceptelor Sub aspectul organizrii politice a puterii, doctrina de drept public opereaz cu trei mari noiuni: statul unitar, statul federal i uniunea de state. Din punct de vedere
28 29
Economie i administraie local, nr. 11, 2002. Regulamentul cadru, aprobat de H.G. nr. 955/2004.
Pagina 52 din 96
administrativ, se poate vorbi de mai multe regimuri juridice, determinate de relaiile existente ntre puterea central i puterile locale, i anume: Un regim de centralizare administrativ; Un regim de desconcentrare administrativ; Un regim de descentralizare administrativ (autonomie local). Revoluia francez din anul 1789 i cele care i-au urmat n secolul al XIX-lea au deschis calea trecerii de la conducerea centralizat la descentralizarea administrativ a statelor europene. Aceast transformare reprezint transmiterea unei nsemnate pri din atribuiile, competenele i responsabilitile guvernului i a celorlalte organe ale administraiei publice centrale, ctre autoritile administraiei publice locale. ncepnd cu Declaraia francez a drepturilor omului i ceteanului i cu apariia teoriei separaiei puterilor n stat, care au condus la detaarea executivului de puterea legislativ i cea judectoreasc, s-a declanat procesul de constituire a unei administraii publice descentralizate. Bazele orientrii moderne a administraiei publice locale ns, au fost puse prin legile lui A.I. Cuza din 1864, respectiv prin Legea comunal nr. 394 din 1/13 aprilie 1864 i Legea pentru nfiinarea consiliilor judeene nr. 396 din 2/14 aprilie 1864. Prin cele dou legi, judeul i comuna au devenit circumscripii teritorial administrative, investite cu personalitate juridic, avnd atribuii cu caracter patrimonial i de putere public i erau administrate de consilii alese. Prin Legea pentru unificarea administrativ din anul 1925 s-a prevzut c reprezentantul puterii centrale n judee era prefectul, n plase, pretorul, iar n comune, notarul, toi acetia fiind salarizai de ctre stat, prevederi care atest centralismul administraiei. Prin legea administrativ din 14 august 1938 s-au nfiinat 10 inuturi, cuprinznd de la 4 pn la 10 judee fiecare. Potrivit art. 54 din lege, descentralizarea serviciilor ministeriale s-a fcut n circumscripii, care corespundeau inuturilor, fiecare minister avnd un serviciu exterior, care funciona pe lng rezidentul regal, iar acesta era reprezentantul Guvernului n inut i administratorul acestuia. Trecnd n revist evoluia reglementrilor legale privind organizarea administraiei, trebuie relevat faptul c principiile centralizrii, descentralizrii i desconcentrrii administraiei locale au constituit un permanent obiect de studiu al marilor doctrinari n dreptul administrativ n perioada interbelic.
Pagina 53 din 96
Analiznd centralizarea administrativ, profesorul Anibal Teodorescu arat c centralizarea este sistemul de administraie n care raportul de dependen ntre cele dou categorii de organe este att de strns, nct interesele judeene sau locale sunt conduse dup normele de reglementare venite de la centru, de ctre organele instituite , de ctre funcionari numii direct de puterea central i cu mijloacele financiare procurate de centru Abordnd aceeai chestiune, profesorul Paul Negulescu arat c atunci cnd un stat este astfel organizat nct satisfacerea intereselor locale sau speciale se face prin servicii publice, depinznd direct de puterea central i ai cror titulari sunt numii de dnsa, atunci se zice c statul este centralizat. Prin urmare, prin centralizare trebuie s nelegem regimul administrativ n care autoritile locale i speciale sunt numite de puterea central i depind direct de dnsa. Analiznd descentralizarea administrativ, profesorul A. Teodorescu, consider c este sistemul n care autoritile judeene sau locale au puterea de a veghea singure la satisfacerea intereselor lor, prin organe alese de administrai i cu mijloace financiare proprii. Profesorul Paul Negulescu definete desconcentrarea administrativ astfel: Cnd se acord unei autoriti locale sau speciale, ai crui titulari sunt numii de puterea central, dreptul de a lua anumite deciziuni, nu se poate zice c avem descentralizare, cu toate c s-ar putea acorda o oarecare autonomie acelei autoriti. n cazul acesta avem o diminuare a sistemului de centralizare. Aceast form micorat de centralizare poart numele de desconcentrare. Desconcentrarea administrativ este o form de diminuare a centralizrii administrative i nu un element al descentralizrii administrative. Ne aflm n prezena unei descentralizri administrative, numai n cazurile n care organele administraiei publice centrale ar transmite organelor administraiei publice locale alese, respectiv consiliilor locale i judeene i primarilor, o parte din atribuiile lor. Profesorul A. Iorgovan arat c autoritile descentralizate nu sunt dect cele care realizeaz autonomia local, autoriti alese de ceteni, adic consiliile locale, primarii i consiliile judeene. 3.2.1. Centralizarea administrativ Prin centralizare administrativ se nelege organizarea i funcionarea unui sistem administrativ n cadrul cruia exercitarea atribuiilor administrative este efectuat numai de organele statului.
Pagina 54 din 96
Acest sistem administrativ a cunoscut o lung istorie, fiind promovat de doctrinele etatiste, caracterizate prin elementul dominant pe care l acordau centralismului de stat n detrimentul iniiativei locale. Doctrinele etatiste s-au bucurat de o larg popularitate mai ales n cea de-a doua jumtate a secolului al XIX-lea, reuind s se impun n state europene importante ca Frana, Germania, Rusia etc. Cele mai importante variante ale doctrinelor etatiste au fost considerate30: a) doctrina socialismului de stat, reprezentat prin lucrrile lui Schumacher, care a jucat un rol important n Germania la sfritul secolului al XIX-lea; b) doctrina solidarist, al crui reprezentant de marc a fost Leon Bourgeois; c) doctrinele socialiste i comuniste. Un element comun al acestor doctrine const n teza potrivit creia activitatea izolat a unui individ este inferioar activitii sofisticate i coordonate a mai multora, combtnd astfel doctrina individualist, numit i liberal. Adepii acestor doctrine sunt susintori convini ai protecionismului de stat n domeniile strategice ale societii, militeaz pentru supravegherea continu a individului prin introducerea autorizrii prealabile, deci promoveaz limitarea drepturilor i libertilor ceteneti. Centralizarea administrativ ca sistem de organizare statal prezint urmtoarele caracteristici: a) statul este singura persoan moral de drept public politico-teritorial; b) interesul public era unic, cel al statului centralizat; c) organizarea administraiei se baza pe o ierarhie strict fa de centru; d) activitatea autoritilor locale este limitat, reprezentnd voina statului i nu a colectivitilor locale; e) statul exercita un riguros control ierarhic, putnd anula, modifica sau suspenda actele autoritilor locale. Esena managementului a fost, este i va fi preocuparea pentru raionalizarea procesului, valorificarea capitalului i sporirea eficienei activitii manageriale, adic minimizarea efortului n vederea maximizrii profitului. 3.2.2. Desconcentrarea administrativ
30
I. Nicola Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, 2003, p. 40.
Pagina 55 din 96
n cadrul organizrii administrative a unui stat nu poate fi vorba numai despre centralism sau descentralizare, ntre acestea existnd moduri de organizare intermediar. Prin desconcentrare se realizeaz un transfer de autoritate, care, dac nu este riguros stabilit, poate deranja viaa local mai mult dect sistemul centralizat, prin apropierea reprezentantului puterii centrale de colectivitatea local. Modul n care se realizeaz partajarea competenei ntre centru i autoritile administrative desconcentrate reflect gradul de desconcentrare administrativ. Structurile teritoriale desconcentrate au obligaia de a raporta centrului situaia din teritoriu i de a executa ordinele acestuia. Desconcentrarea poate mbrca dou forme31: a) pe vertical, sporindu-se competenele serviciilor exterioare ale ministerelor i/sau a celorlalte organe de ale administraiei centrale; b) pe orizontal, amplificndu-se n acest caz competenele conductorului serviciilor desconcentrate dintr-o circumscripie administrativ, cum ar fi prefectul, de exemplu. n concluzie, acest sistem de organizare administrativ menine o administraie unitar, autoritile desconcentrate putnd adapta la specificul local msurile i ordinele transmise de la centru. Totui, trebuie reinut un fapt esenial, i anume acela c desconcentrarea administrativ menine puterea ierarhic n detrimentul autonomiei locale.
3.2.3. Descentralizarea administrativ Principiul descentralizrii serviciilor publice se manifest prin transferarea serviciilor de la centru spre comunitile locale, cu scopul satisfacerii nevoilor sociale. Descentralizarea permite serviciilor publice s se administreze ele nsele, sub controlul statului, care le confer personalitate juridic, le permite constituirea unor autoriti proprii i le doteaz cu resursele necesare. Descentralizarea administrativ are urmtoarele implicaii: a) soluionarea mai rapid, n funcie de specificul i resursele locale, a problemelor din fiecare unitate administrativ-teritorial; b) serviciile publice locale sunt organizate, coordonate i conduse de autoritile locale n concordan cu nevoile locale; c) operativitatea deciziei, care nu mai necesit aprobri de la centru;
31
I. Nicola Managementul serviciilor publice locale, Editura All Beck, 2003, p. 42.
Pagina 56 din 96
d) resursele materiale, financiare i umane pot fi utilizate cu mai mare eficien i ghidate pentru a rspunde unor nevoi prioritare, pe care autoritile locale le cunosc i le simt mai bine dect autoritile centrale; e) aleii rspund n mod direct n faa corpului electoral; f) permite promovarea managementului participativ n gestionarea intereselor fiecrei colectiviti locale. Descentrarea administrativ i-a dovedit viabilitatea n toate statele cu democraie dezvoltat i economie de pia, motiv pentru care trebuie promovat i n sistemul de organizare al administraiei i serviciilor publice romneti. Descentralizarea administrativ prezint urmtoarele particulariti: a) statul nceteaz a mai fi singura colectivitate teritorial recunoscut i unica persoan juridic de drept public; b) colectivitile teritoriale locale, organizate potrivit legii sunt persoane morale de drept public politico-teritoriale, avnd capacitate de drept public i interese publice proprii, distincte de cele ale statului; c) colectivitile locale dispun de autoriti administrative proprii pentru satisfacerea intereselor publice, precum i de mijloace materiale, financiare i umane necesare; d) desemnarea prin vot universal a autoritilor reprezentative, crora colectivitatea local le va ncredina administrarea treburilor sale publice; e) exercitarea unui control de stat asupra legalitii activitii autoritilor locale autonome. n literatura de specialitate descentralizarea mbrac dou forme: descentralizare teritorial i descentralizare tehnic32. Descentralizarea teritorial presupune existena unor interese comune ale locuitorilor dintr-o poriune din teritoriul de stat (jude, ora, comun), interesele distincte fa de cele naionale i care se manifest n cele mai diverse domenii de activitate. Descentralizarea tehnic, ce const n descentralizarea serviciilor publice, presupune existena unor persoane morale de drept public care presteaz servicii publice de interes local, detaate din sfera serviciilor statale. Doctrina actual reine ideea potrivit creia descentralizarea teritorial const n repartizarea de afaceri administrative impus de diversitatea social i politic a rilor asupra ntregului teritoriu, n timp ce descentralizarea tehnic corespunde exigenelor unei repartizri armonioase a funciilor ntre diferite ramuri ale administraiei.
32
A. Iorgovan Drept administrativ Tratat elementar, Editura Actami, Bucureti, 1994, p. 214.
Pagina 57 din 96
Principiile descentralizrii teritoriale n opinia lui Duverger sunt: Principiul echitii prestrilor de servicii este impus de faptul c toi cetenii se bucur de aceleai drepturi i toi trebuie s beneficieze n aceeai msur de serviciile publice Principiul eficienei serviciului public presupune realizarea raportului optim ntre cost, cantitatea i calitatea serviciilor n condiiile satisfacerii nevoilor publice. Principiul continuitii semnific prestarea serviciului public permanent, fr ntreruperi. Principiul adaptabilitii const n necesitatea adaptrii serviciului public la provocrile mediului i la schimbarea nevoilor publice. Principiul neutralitii presupune funcionarea serviciului public cu scopul satisfacerii nevoilor sociale, i nu cu cel al satisfacerii unor interese particulare sau n detrimentul altora. Principiul cuantificrii permite cuantificarea serviciului public, evaluarea rapid a activitilor serviciului. Indiferent de form, autorii contemporani sunt unanimi n a aprecia descentralizarea ca o problem exclusiv de natur administrativ i nu politic, aceasta ntlnindu-se numai n situaia statelor federale. 3.3. Gestionarea i concesionarea serviciilor publice 3.3.1. Gestionarea serviciilor publice Gestionarea serviciilor publice, ca noiune, o ntlnim att n Legea administraiei publice locale (Legea nr. 69/1991), ct i n Carta European a Autonomiei Locale. Reglementrile legale au urmtorul coninut: Autonomia privete att organizarea i funcionarea administraiei publice locale, ct i gestionarea, sub propria responsabilitate, a intereselor colectivitilor pe care le reprezint (Legea nr. 69/1991). Prin autonomie local se nelege dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor administraiei publice locale de a soluiona i de a gestiona, n cadrul legii, n nume propriu i n interesul populaiei locale, o parte important a treburilor publice( Carta European a Autonomiei Locale). Cea de-a doua reglementare a impus modificarea primei reglementri prin Ordonana de Urgen nr. 22/1997, devenind: Autonomia local privete organizarea i funcionarea administraiei publice locale i reprezint dreptul i capacitatea efectiv a autoritilor administraiei publice locale de a rezolva i de a gestiona, n nume propriu i sub
Pagina 58 din 96
responsabilitatea lor, o parte important a treburilor publice n interesul colectivitilor locale pe care le reprezint. Termenul de gestiune acceptat ca administrare a patrimoniului sau a unor bunuri ale unei persoane de ctre reprezentantul ei sau totalitatea operaiilor efectuate de un gestionar privind primirea, pstrarea i eliberarea bunurilor materiale sau valorilor bneti dintr-o societate comercial sau instituie, trebuie difereniat, cel puin din punctul de vedere al coninutului activitilor, de termenul de management. Gestionarea serviciului public poate fi fcut de o persoan public (stat, comuniti locale, instituii) sau de o persoan privat fizic sau juridic. Literatura de specialitate descrie urmtoarele moduri de gestionare a serviciilor publice33: administrarea prin regii autonome sau instituii publice; contractul de concesionare; contractul de nchiriere; locaia de gestiune; contractul civil; contractul comercial. Ca forme de gestionare a serviciilor publice sunt cunoscute formele de gestiune direct, gestiune delegat, gestiune semidirect34. Gestiunea direct Gestiunea direct este reprezentat de situaii n care colectivitatea local, prin autoritile sale reprezentative, asigur ea nsi serviciul public sau l transfer unei instituii publice aflate n subordinea sa. Prin gestiune direct se nelege capacitatea de administrare a serviciului public sau de transferare unei instituii publice aflate n subordinea autoritii publice locale. Gestiunea delegat Gestiunea delegat reprezint procesul de ncredinare a administrrii serviciului public de ctre autoritatea administrativ unei ntreprinderi, de regul din sectorul privat. Gestiunea semidirect Gestiunea semidirect poate fi neleas ca un proces de administrare mixt a serviciului public, n sensul exploatrii n regie direct alturi de prestarea unei pri a serviciului public de ctre o ntreprindere exterioar.
33 34
A. Iorgovan Drept administrativ. Tratat elementar, Editura Proarcadia, vol. III, Bucureti, 1993, p. 69. M. Costea Introducere n administraia public, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 105.
Pagina 59 din 96
Autoritile administraiei publice locale, acionnd n beneficiul statului i al colectivitii locale, au posibilitatea s aleag forma de gestiune a serviciului public. n acest sens, ele au dreptul de a ncredina gestiunea unui serviciu public indiferent dac agentul este public sau privat . ncredinarea serviciului public unei persoane publice sau private trebuie s respecte transparena, ceea ce presupune publicitate, concuren. 3.3.2. Concesionarea serviciilor publice Aa cum reiese din lucrrile de specialitate, prin concesiune se nelege o convenie prin care o persoan public nsrcineaz cu prestarea unui serviciu public o ntreprindere privat care s asigure finanarea lucrrilor, exploatarea lor i care s fie remunerat din redevenele percepute de la usageri35. Gilles Lebreton, n lucrarea sa Droit administratif general, definete concesionarea serviciului public ca fiind actul administrativ prin care o persoan public, numit concedent, ncredineaz unei persoane private, numit concesionar, gestiunea serviciului public pe riscul su, recunoscndu-i dreptul de a percepe redevena de la beneficiarii serviciului. Legea privind regimul concesiunilor (Legea nr. 219/1998) are ca obiect reglementarea i organizarea regimului de concesionri pentru: a) bunurile proprietate public ori privat a Statului, judeului, oraului sau comunei; b) activitile i serviciile publice de interes naional i local. Concedentul nu poate fi dect o persoan public(Statul, colectiviti locale, alte instituii publice). Aceasta este: - regie autonom, atunci cnd transmite folosina asupra unor uniti productive sau activiti economice sau servicii; - autoritile administraiei publice, centrale i locale n cazul concesionrii terenurilor din patrimoniul lor sau al unitilor de producie pe care le-au avut n administrarea direct. Prin concesiune se instituie o modalitate de atragere de fonduri bugetare, deoarece redevena obinut prin concesionare se face venit la bugetul de stat sau la bugetele locale. Concesionarea unui bun, a unei activiti sau a unui serviciu public se realizeaz prin licitaie public sau prin negociere direct, conform prevederilor legii. Concesionarea se poate realiza prin licitaie public, ce poate fi licitaie public deschis, sau concesiunea prin licitaie public cu preselecie, precum i concesionarea prin negociere direct. Contractul de concesiune reprezint elementul esenial al delegrii gestiunii.
35
I. Alexandru, L. Matei Servicii publice, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 102.
Pagina 60 din 96
3.3.3. Asociere n participaiune Codul comercial

36
prevede: Asociaiunea n participaiune are loc atunci cnd un
comerciant sau o societate comercial acord uneia sau mai multor persoane ori societi o participaiune n beneficiile i pierderile uneia sau mai multor operaiuni sau chiar asupra ntregului lor comer. Codul comercial prevede condiii obligatorii pentru prile contractante, cum ar fi: ( persoana care se asociaz trebuie s aib calitatea de comerciant sau de societate comercial; ( asociaii s participe att la beneficii, ct i la pierderi; ( asocierea n participaiune este cunoscut numai de asociai i ca atare nu are nici firm, nici sediu, nici semntur sau capital social. Se disting o parte din incompatibilitile existente ntre prevederile Codului comercial i cele ale administraiei publice, privind asocierea n participaiune. Este vorba despre: ( calitatea de comerciant sau de societate comercial pe care autoritile administraiei publice nu o au; ( autoritile administraiei publice nu pot ncheia contracte care prevd clauze de pierderi sau condiii de risc, deoarece acestea ar trebui s fie din patrimoniul colectivitii locale; ( lipsa de publicitate i a nregistrrii la administraia financiar pentru plata impozitului pe profit constituie evaziune fiscal. Asocierea ntre autoritile administraiei publice i agenii economici din sectorul privat poate avea ca obiect al contractului de asociere, realizarea de lucrri sau servicii de interes public. Experiena rilor Europei Centrale i de Est demonstreaz c sistemul de asigurare a serviciilor publice locale variaz n funcie de tipul serviciului i de mrimea comunitii locale, individualizndu-se pentru fiecare ar. Parteneriatul ntre sectorul public i privat se constituie pe preocuprile comune i obiective, specifice ale partenerilor interesai deopotriv de realizarea consensului. Parteneriatul local este preocupat de creterea calitii serviciilor bunstrii sociale, scderea omajului i diversificarea activitilor economice. La nivelul comunitii locale, sunt ntlnite patru elemente intermediare, care influeneaz parteneriatul local:
36
t. Ionescu Jurisprudena romn la zi, Editura Imp. Naional, Bucureti, 1933, p. 211.
Pagina 61 din 96
1. schimbri majore n viaa viitorului antreprenor sau dezorganizarea economic major ntlnit la nivelul comunitii locale; 2. pregtirea de a participa ca parte a noilor antreprenori; 3. exemplele altor modele comportamentale antreprenoriale care inspir credibilitate, cu o puternic influen cultural sau psihologic; 4. posibilitatea de a obine resurse de pe pieele capabile pentru activitatea antreprenorului. Sfritul mileniului II este caracterizat de necesitatea dezvoltrii creaiei i inovaiei sociale, iar introducerea conducerii antreprenoriale n instituiile de servicii publice este sarcina acestei generaii.
Serviciul public n regie proprie i n regim de franchising Serviciile publice cu caracter exclusiv administrativ pe care autoritile administraiei publice le gestioneaz direct sunt considerate servicii gestionate n regie proprie. Aceste servicii nu au personalitate juridic iar gestionarea poate fi direct (pe baza finanrii publice) sau indirect (pe baza unei autonomii financiare). Sunt cunoscute i cazurile n care serviciile publice cu caracter industrial sau comercial pot fi gestionate n regie proprie (spaiul locativ). Autoritile administraiei publice locale pot gestiona servicii publice fr personalitate juridic, nfiinate la nivel local, n structura organizatoric a autoritilor locale sub forma departamentelor, direciilor, birourilor, serviciilor. Managementul acestora se caracterizeaz prin: ( managementul financiar-contabil este asigurat de cel al autoritii locale; ( un funcionar, angajat al primriei sau al consiliului judeean, subordonat direct primarului ori preedintelui consiliului judeean, asigur managementul serviciului public respectiv. Franchising-ul este o metod modern de a ncepe i desfura o activitate de producere i/sau comercializare pe cont propriu, ntr-un anumit spaiu, de bunuri sau servicii care au fost lansate anterior cu succes pe alte piee . Din punct de vedere juridic franchisingul este un contract ntre dou sau mai multe pri, avnd ca obiect acordarea unei concesiuni, prin care o parte, denumit franchisor, primete de la o alt parte, numit franchisie, dreptul de a exploata un pachet de drepturi de proprietatea intelectual asupra unor bunuri i/sau servicii, conform unui anumit plan general de afaceri elaborat de franchisor.
Pagina 62 din 96
Operaiunile de franchising pot fi evideniate astfel: 1. Distribuia n mod selectiv i limitat a unor bunuri sau servicii, prin folosirea numelui productorului sau a unei mrci; 2. Concesionarea ntregului sistem operaional; 3. Folosirea mrcii n cadrul procesului de producie derulat sub o licen. n cazul administraiei publice, contractul de franchising impune ca autoritile administraiei publice locale s stabileasc planul general de marketing n calitate de productoare de servicii publice, iar distribuia lor s fie realizat de sectorul privat. Avantajele unui astfel de contract sunt: ( creterea interesului pentru dezvoltarea parteneriatului sector public/sector privat, pentru cel de-al doilea, cu scopul penetrrii pe noi segmente de pia; ( scderea riscului sectorului public n ceea ce privete investiia n sectorul public, aceasta fiind fcut de sectorul privat; ( obligativitatea contractual a prii reprezentate de sectorul privat, referitoare la respectarea clauzelor i a normelor, funcionarea comercial, managementul investiiilor, plata redevenei (calculat n procente sau n cot fix) funcie de serviciile vndute. Serviciul public n locaiile de gestiune Teoria economic definete locaia de gestiune, prin expresia procedeu de transfer. Acest transfer are loc ntre dou pri, prin care una dintre pri, numit locator, pune la dispoziia celei de-a doua pri numit locatar, un fond de comer sau o entitate comercial, lipsit de autonomie economic, n scopul administrrii ct mai rentabile a acestuia de ctre locatar. n contraprestaie, locatarul are obligaia s plteasc locatorului o sum de bani determinat sau determinabil. Locaia de gestiune este un contract administrativ prin care o persoan public ncredineaz unei persoane private exploatarea unui bun din domeniul public sau a unei afaceri. Prin acest contract, titularul este remunerat direct de ctre administraia public, remuneraia fiind forfetar (pe baz de comision calculat asupra facturii). Gestiunea delegat unilateral a serviciilor publice Gestiunea delegat unilateral presupune existena unui act juridic unilateral prin care se administreaz prin delegare, unilateral, serviciul public. Astfel de forme sunt cunoscute n rile dezvoltate, unde autoritile administraiei publice locale dein capitalul majoritar n
Pagina 63 din 96
cadrul unei societi comerciale care urmeaz a fi privatizat prin act juridic unilateral. Se cedeaz cota majoritar de participare la capital celorlali acionari, urmnd ca serviciul public s funcioneze n regim privat. Hotrrea autoritii administraiei publice de privatizare a unui serviciu constituie actul delegrii. Delegarea unilateral poate fi nfptuit prin formarea unei asociaii comune n scopul realizrii unor lucrri de interes local, prin dispoziiile legii, asociaiilor, federaiilor, cooperativelor, prin hotrre de guvern sau ale societilor mixte, ca urmare a hotrrilor consiliului local. Exist posibilitatea delegrii serviciului public unei persoane juridice printr-un contract administrativ din punct de vedere juridic, n care sunt precizate drepturile i obligaiile prilor, autoritatea public avnd dreptul oricnd s rezilieze contractul cu prestatorul iniial i s-l continue cu un alt prestator. Privatizarea serviciilor publice poate fi realizat prin transformarea regiilor autonome n societi comerciale sau prin cesiunea aciunilor, n cazul societilor comerciale cu capital majoritar de stat. Succesul administrrii serviciului public prin metode de delegare oblig autoritile administraiei publice s stabileasc forma juridic a raporturilor dintre administraie i prestatorii de servicii i msurile asiguratorii pentru fiecare fapt contractant deci, regulile delegrii.
CAPITOLUL 4 NTREPRINDEREA PUBLIC 4.1. Caracteristica ntreprinderii verig de baz a economiei de pia Ampla i complexa dezvoltare ce caracterizeaz evoluia societii omeneti n ultimul secol se reflect i n apariia unui numr de ntreprinderi, care prezint o extrem varietate de nsuiri economice, tehnice, umane, juridice etc. ntreprinderea industrial se definete drept unitate de baz n cadrul industriei, n care personalul, prin utilizarea factorilor de producie, obine materii prime, produce bunuri materiale, anumite servicii, n condiiile realizrii unui anumit profit. Abordat ca un sistem, ntreprinderea prezint mai multe caracteristici: a) ntreprinderea este un sistem complex, deoarece include resurse umane, materiale i financiare, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate de elemente.
Pagina 64 din 96
b) ntreprinderea este un sistem socio-economic, n sensul c n cadrul su colectivele de oameni desfoar procese de munc generatoare de noi valori de ntrebuinare. Calitatea resurselor umane de a fi singurele productoare de noi valori le confer o poziie central n cadrul ntreprinderii industriale. c) ntreprinderea industrial este i un sistem planificat. Esena acestei trsturi o reprezint fundamentarea i desfurarea tuturor activitilor ntreprinderii pe baza planului su, al crui coninut este diferit n ntreprinderea de stat fa de cea privat. d) ntreprinderea este un sistem deschis. Aceasta se exprim prin fluxul de ntriri utilaje, materii prime, materiale, combustibil, energie electric, informaii destinate sistemelor din care face parte. e) ntreprinderea este un sistem organic adaptiv, adic se schimb permanent, sub influena factorilor endogeni i exogeni, adaptndu-se att la evoluia macrosistemelor din care face parte, ct i la cerinele generate de dinamica susinut a resurselor ncorporate. f) ntreprinderea este un sistem tehnico-material, n sensul c ntre mijloacele de munc, materii prime i materiale utilizate n cadrul su, exist anumite legturi, care se manifest prin dependena tehnologic dintre subdiviziunile sale. g) ntreprinderea este un sistem organizat. Se manifest n descompunerea ntreprinderii n elemente componente cu scopul recompunerii lor n elemente componente dup anumite criterii tehnice, economice i de personal. Astfel n cadrul unei uniti economice poate fi evideniat un ansamblu de activiti de baz: aprovizionare, producie, vnzare, transport. ntreprinderea social ntreprinderea social face parte din economia social, a crei importan este recunoscut n politicile Uniunii Europene. Economia social este ntlnit n aproape toate sectoarele economice. Unele organizaii din economia social activeaz pe o pia competitiv, n timp ce altele lucreaz mai aproape de sectorul public37. ntreprinderea social poate fi un scenariu viabil pentru rezolvarea problemelor sociale la nivelul comunitii locale. ntreprinderile sociale presupun aceleai cerine manageriale ca i n cazul celor mici i mijlocii, iar managerii trebuie s fie pregtii pentru a face fa diversitii activitii manageriale.
37
Economie i administraie local, nr.7, iulie, 2004, p. 29.
Pagina 65 din 96
Structura organizaional a ntreprinderilor sociale poate fi similar cu structura altor firme din aceeai industrie, n special cu a celor n care predomin munca n echip. O ntreprindere social, la fel ca oricare alt afacere, este un organism ce se dezvolt i evolueaz, trecnd printr-o serie de schimbri sau cicluri de via (Iniierea, Expansiunea, Consolidarea i Stagnarea, Regenerare sau Eec)38. 4.1.1. Tipologia ntreprinderilor Este deosebit de important cunoaterea diferitelor tipuri de ntreprinderi, ale cror particulariti reclam abordri difereniate din anumite puncte de vedere.
ntreprinderile pot fi clasificate astfel: n funcie de forma de proprietate deosebim: ntreprinderi de stat; ntreprinderi private; ntreprinderi cu proprietate mixt. ntreprinderile de stat au drept trstur definitorie posedarea ntregului su patrimoniu de ctre statul pe teritoriul creia se afl. nfiinarea i funcionarea ntreprinderilor de stat depinde n exclusivitate de voina factorilor decizionali, potrivit reglementrilor existente n fiecare ar. ntreprinderile private39 se caracterizeaz prin faptul c patrimoniul lor aparine unei persoane sau unui grup de persoane. Este primul tip de ntreprindere care a aprut nc din sclavagism. Trsturile economice eseniale ale ntreprinderilor private : iniiativa constituirii i funcionrii lor aparine integral ntreprinztorului respectiv; posedarea unui capital minim, este obligatorie; independena deplin n ceea ce privete direcionarea activitilor ntreprinderilor ; asumarea integral a riscurilor economice i sociale implicate de operaiunile firmei. n funcie de numrul posesorilor de capital, ntreprinderile private pot fi: individuale; de grup.
38 39
Economie i administraie local, nr.8, august, 2004, p. 26. A. Cotelnic Managementul unitilor economice, Complexul editorial-poligrafic al A.S.E.M., Chiinu, 1998, p. 18.
Pagina 66 din 96
ntreprinderea individual aparine unei singure persoane. Se folosete mai ales pentru ntreprinderile de dimensiuni mici i mijlocii. ntreprinderea de grup prezint drept caracteristic posesiunea asupra patrimoniului su din partea a cel puin dou persoane. Acest tip de ntreprindere poate fi de diverse forme, cum ar fi: a) ntreprinderea familial, al crui patrimoniu se afl n proprietatea membrilor unei familii. Cel mai adesea membrii familiei nu sunt numai proprietarii si, ci i lucrtori efectivi n cadrul acestora. b) ntreprinderea asociativ este nfiinat prin dorina i participarea n condiii egale a mai multor persoane, ce desfurau nainte activiti similare n calitate de mici productori. Fiecare membru are dreptul pe lng salariu i la o parte din venitul final corespunztor coteipri din capital i muncii depuse, potrivit unor proceduri stabilite la nfiinarea sa. ntreprinderile cu proprietate mixt sunt acele ntreprinderi ale cror patrimoniu aparine direct statului, parial persoanelor fizice sau juridice private. Dup divizarea ntreprinderilor, deosebim: sectorul primar (ntreprinderi agricole). Pentru acest sector este caracteristic nivelul mediu al progresului tehnic; sectorul secundar (ntreprinderi industriale). n acest sector progresul tehnic este ridicat; sectorul teriar (ntreprinderi de servicii i de distribuie) se dezvolt n strns legtur cu cel secundar i atrage din ce n ce mai muli lucrtori. Dup natura activitii se evideniaz: ntreprinderi agricole; ntreprinderi industriale; ntreprinderi de servicii (bnci, asigurri, transport); ntreprinderi de distribuie. n funcie de caracterul obiectului muncii supus prelucrrii, ntreprinderile se mpart n: Extractive; Prelucrtoare. ntreprinderile extractive se ocup cu extracia obiectelor muncii din natur (resurse). ntreprinderile prelucrtoare se ocup cu transformarea materiilor prime n produs finit. n raport cu destinaia economic i caracterul produciei finite:
Pagina 67 din 96
productoare de mijloace de producie ; productoare de bunuri de consum. n raport cu continuitatea procesului tehnologic: Cu procese tehnologice continue; Cu procese tehnologice discontinue. n funcie de timpul de lucru n cadrul anului calendaristic: ntreprinderi ce funcioneaz ntreg anul; ntreprinderi sezoniere. n raport cu nivelul de specializare: specializate; universale; mixte. n funcie de tipul produciei: cu producie individual; cu producie de serie (mic, mijlocie, mare); cu producie de mas. n funcie de metoda de organizare a produciei: ntreprinderi cu producia organizat n flux; ntreprinderi cu producia organizat pe obiecte; ntreprinderi cu producia organizat n unicate. n funcie de numrul personalului ncadrat n ntreprindere: microntreprinderi (cu numrul personalului de la 1 la 19 persoane); ntreprinderi mijlocii (cu numrul personalului ntre 20 i 75 persoane); ntreprinderi mari. n funcie de forma organizatorico-juridic, acceptat de ntreprindere, deosebim: ntreprindere individual (I); societate n nume colectiv (SNC); societate n comandit simpl (SCS); societate cu rspundere limitat (SRL); societate pe aciuni (SA); societate comercial (SC).
4.2. ntreprinderea public

Pagina 68 din 96
ntreprinderea public este o component important a sectorului public, dar o dat cu privatizarea, dimensiunea sectorului public a sczut. Sunt dou motive pentru a considera ntreprinderea public ca parte a managementului sectorului public40: - pentru argumentarea domeniului de activitate al guvernului, iar privatizarea ntreprinderilor publice are implicaii asupra sectorului public ca ntreg; - ntreprinderile publice genereaz probleme de management particulare, chiar n comparaie cu restul sectorului public, cele mai remarcabile fiind controlul i responsabilitatea organizaiilor guvernamentale. ntreprinderile publice au avut ntotdeauna probleme particulare de management: responsabilitatea, reglementarea, politici sociale i industriale, politici de investiii, control financiar. O ntreprindere public poate fi considerat un tip particular de autoritate: vinde bunuri i servicii publicului, veniturile revenindu-i n primul rnd ei. Cele mai multe ntreprinderi publice sunt n sectorul non-bugetar i funcioneaz cu o independen important. ntreprinderile publice furnizeaz multe servicii publice sau de utilitate public: telecomunicaii, electricitate, furnizare gaze, ap, canalizare, transport feroviar, aerian, maritim i transport public urban; servicii financiar-bancare i societi de asigurare, marketing agricol, etc. 4.2.1. Utiliti publice Utilitile publice furnizeaz servicii de interes public (ap, canalizare, electricitate, gaze i telecomunicaii) considerate eseniale pentru economie ca ntreg. Acest tip de servicii presupune existena unei reele pentru furnizarea serviciului, ceea ce conduce la dou trsturi: - conectarea gospodriei nseamn c exist o real tendin spre monopolul natural. Odat ce reeaua a fost stabilit, devine din ce n ce mai ieftin s adugm noi utilizatori; - natura esenial a utilitilor publice. Exist diferite argumente mpotriva conceptului de monopol natural i deci a proprietii utilitilor de ctre Guvern. Privatizarea a aprut n zonele cu monopol natural.
40
I. Alexandru Servicii publice. Abordarea juridico-administrativ. Management. Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.119.
Pagina 69 din 96
Din motive politice, nici un guvern nu se poate total disocia de utilitile publice, dei ar putea utiliza alte instrumente n afara proprietii. Interveniile cunoscute ale guvernelor sunt de tipul reglementrilor. 4.2.2. Transport public i pot Transportul public i pota sunt servicii eseniale ca utiliti publice, care, se confrunt cu concurena. Pota pentru scrisori este un serviciu esenial, dar n timp ce o livrare obinuit a scrisorilor poate avea tendine spre monopol natural, aceasta se confrunt cu concurena potei directe, a serviciilor curier, a potei prin fax i a potei electronice. Concurena n transportul public este din partea transportului privat. Serviciile de transport public ar putea fi considerate la fel de eseniale ca serviciile potale. Att transportul public, ct i serviciile potale au tendina de a avea venituri mici, dei exist diferene interesante ntre performanele sistemului feroviar (exemplu: Marea Britanie, Frana sau Germania). 4.2.3. Reglementarea Autoritile de reglementare reprezint o component a sectorului ntreprinderilor publice, n proprietatea i controlul Guvernului. Reglementarea este o caracteristic important a ntreprinderii publice. Utilitile publice pot avea o tendin spre monopol natural, susinut de sistemul legislativ. Reevaluarea efectelor mediului de reglementare reprezint o component a interesului public. n anii 80, succesul aparent al programului de privatizare al Marii Britanii a fost urmat de alte ri, care au vzut privatizarea ca o modalitate de concentrare pe activitile de baz i un mijloc facil de colectare a veniturilor. Privatizarea ntreprinderilor publice a devenit o micare internaional, nti n rile dezvoltate i apoi n rile n curs de dezvoltare prin vnzarea tuturor tipurilor de ntreprinderi. Ageniile internaionale, ca acea din Marea Britanie i Fondul Monetar Internaional au ncurajat privatizarea ca parte a oricrui program de asisten. Cuvntul privatizare poate nsemna41:
41
I. Alexandru Servicii publice. Abordarea juridico-administrativ. Management. Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 122.
Pagina 70 din 96
1. Transferul activelor publice ctre sectorul privat, acolo unde controlul unei activiti este transferat de la sectorul public la sectorul privat prin intermediul emiterii de aciuni; 2. Reducerea implicrii Guvernului n general: ca o reducere a produciei, dar i ca o reducere a furnizrii subveniilor sau reglementrilor, sau orice combinaie a celor patru instrumente de privatizare: impozitarea implic substituirea (parial) a taxelor utilizatorului; subcontractarea reprezint substituirea contractanilor privai; denaionalizarea reducerea domeniului de activitate a Guvernului care are ca forme vnzarea de ntreprinderi publice i abandonarea (parial) a funciilor necomerciale publice; liberalizarea nlturarea barierelor statutare asupra sectorului privat, care concureaz cu sectorul public. Aceste trsturi sunt importante existnd adesea o interconectare ntre vnzarea de aciuni i reducerea mediului de reglementare. Liberalizarea, prin reducerea regulamentelor, este o component critic a privatizrii, n timp ce subcontractarea i impozitarea se manifest n sectorul public. Exist numeroase motive pentru privatizarea ntreprinderilor publice: consideraii bugetare; diferene privind managementul; probleme de responsabilitate; noiuni de rol corect al Guvernului. Acestora li se opun punctele de vedere privind privatizarea ale unor specialiti. Unii spun c este benefic pentru economie ca ntreg, alii c pstrarea ntreprinderilor va conduce la beneficii economice pentru societate, n particular, pentru cei dezavantajai. 4.2.4. Corporaiile publice Corporaiile publice sunt corporaii stabilite printr-o lege special de ctre Guvern, pentru a desfura activiti solicitate de Stat. O corporaie public se nfiineaz atunci cnd activiti specifice sunt mai bine conduse ntr-o organizaie de tip ntreprindere cu profit, atunci cnd se vor obine performane mai bune dect ntr-o agenie guvernamental sau cnd se solicit o flexibilitate a managementului resurselor umane sau a managementului financiar mai mare dect cea posibil n cadrul ageniilor guvernamentale n conformitate cu legile i regulamentele.
Pagina 71 din 96
Legea care autorizeaz nfiinarea unei corporaii publice stipuleaz aspecte referitoare la obiectivele corporaiei, la scopul activitilor acesteia, la organizare, afaceri financiare i la controlul realizat de Guvern. Organizarea corporaiilor publice Fiecare corporaie public are un preedinte, un preedinte al Consiliului de administraie i un preedinte care reprezint corporaia i o conduce, fiind asistat de un anumit numr de directori. Legea care autorizeaz nfiinarea unei corporaii precizeaz, de asemenea procedura de numire a acestor persoane (de regul, preedintele, preedintele Consiliului de administraie i preedintele care reprezint corporaia sunt nominalizai de ctre minitri), titlul i numrul acestora. Unele corporaii au un comitet de conducere, un comitet de administraie i un comitet care funcioneaz n calitate de organism decizional. Alte corporaii au, de asemenea, un comitet operaional, un consilier i un comitet nsrcinat cu formularea de recomandri la cererea preedintelui care reprezint corporaia. Suplimentar, fiecare corporaie public are un numr de auditori nsrcinai cu realizarea activitilor de audit. Legea privind serviciul public naional nu se aplic funcionarilor i angajailor corporaiilor publice. Totui, cteodat, n funcie de activitatea lor, acetia sunt considerai angajai n serviciile publice. 4.3. Privatizarea n sectorul public. Argumente 4.3.1. Argumente economice Stimularea concurenei reprezint o parte atractiv a unui program de privatizare. n teorie, concurena ofer stimulente puternice pentru produse, servicii, pre, eficien. Atunci cnd se confrunt cu concurena, ntreprinderile publice care nu au funcionat n conformitate cu cerinele utilizatorilor sau au avut preuri mai mari, i vor pierde. Orice eec n domeniul performanelor va conduce la pierderea cotei de pia i la deteriorarea performanei.
Pagina 72 din 96
O concuren efectiv pe pieele deservite de ntreprinderile publice va reduce de asemenea necesitatea unui control al Guvernului, detaliat i costisitor, i a unor mecanisme de monitorizare42. Dac se dorete concuren, trebuie comparate diferitele instrumente ale privatizrii. Argumente economice pentru privatizare pot fi considerate: reducerea taxelor prin utilizarea veniturilor din vnzri; expunerea activitilor de pia, n condiii de concuren; reducerea cheltuielilor Guvernului i a cotei Guvernului; reduceri ale solicitrii de mprumutare a sectorului public. Concurena se poate introduce prin vnzare i nlturarea reglementrilor. Un exemplu poate fi British Telecom. A fost privatizat n 1984 cu reglementrile n vigoare, fr a se stabili o concuren efectiv. Numai un concurent Mercury a primit licen i aceasta, cu multe constrngeri privind operaiunile sale. Convertirea unui monopol public n unul privat nu mbuntete concurena i poate avea ca efect urmtorul aspect: schimbrile viitoare competitive vor fi mult mai greu de realizat. n opinia specialitilor Kay i Thompson: Privatizarea firmelor mari, dominante este posibil duntoare n absena unei concurene efective i nu vor rezulta beneficii din performanele economice. Privatizarea acestora va face s fie mult mai dificil introducerea unor stimulente competitive n viitor.43 n plus, acolo unde sunt probleme de adevrat monopol, ca n electricitate i telecomunicaii, acestea pot aprea n diferitele departamente ale ntreprinderii. De exemplu, realizarea unor reele de telefonie local i electricitate este foarte scump, deci sunt condiii de monopol natural. Chiar acolo unde reelele locale sunt prea scumpe pentru a le dubla, este posibil s se dea n franchis domenii particulare ctre ntreprinderile private. Rezultatul general: ntreprinderile publice pot s nu fie necesare chiar pentru monopoluri naturale, i chiar dac se creeaz un monopol privat, potenialul su de a abuza de puterea de monopol s-ar putea s nu fie mai ru dect monopolul public care l nlocuiete.
42
M. Dumitrescu, L. Matei, .a. Privatizarea. Succes al economiei moderne, Editura Eurounion, Oradea, 1993, p. 55-75. 43 J. A. Kay, D. J. Thompson Privatisation: a Policy in Search of Rationale, The Economic Journal 96, 1986, p. 29.
Pagina 73 din 96
Monopolurile private au nlocuit monopolurile publice, dar consumatorii nu au beneficiat i nici nu au fost beneficiari pentru industria care utilizeaz acele servicii ca resurse. Un alt argument economic pentru privatizare este reducerea subveniilor ncruciate. Acest aspect are loc acolo unde o ntreprindere variaz preurile sale astfel nct, pe ansamblu, activitile profitabile s subvenioneze pe cele neprofitabile, dar dorite. Privatizarea este vzut ca o modalitate de a tarifa serviciile n concordan cu costurile reale. Subveniile ncruciate sunt nedorite economic, deoarece costurile reale i ineficiena pot fi ascunse. Ele reprezint o modalitate nespecific de a sprijini pe cei dezavantajai ntrun anumit fel sau cu puncte politice tari. Se prefer alte mecanisme: transferuri de lichiditi, finanare direct de la buget. Reducerea mprumuturilor guvernamentale este un alt argument economic pentru privatizare. Reducerea Solicitrilor de mprumutare a Sectorului Public (PSBR) a fost un element important al programului Thacher i este important i pentru alte guverne. Costul economic al mprumutului este un motiv pentru privatizare. Pieele financiare prefer n general un PSBR mic. Reducerea PSBR ar duce la dobnzi mai mici i deci la sprijinirea economiei. Cel mai puternic dintre argumentele economice pentru privatizare este efectul benefic al concurenei, atunci nu vor aprea beneficii majore. 4.3.2. Argumente pentru eficiena managerial44 Managementul organizaiilor din sectorul privat i managementul organizaiilor din sectorul public se desfoar n medii diferite i adesea au obiective diferite. Deoarece ntreprinderile publice funcioneaz ntr-un mediu politic, se spune c managementul acestora este mai puin direcionat. Pentru operaiuni pe scar mic, exist cteva dovezi privind o mai mare eficien a sectorului privat. De exemplu: ca urmare a competiiei privind colectarea privat i public a deeurilor, a rezultat c exist o tendin, i anume contractanii privai sunt mult mai ieftini dect cei publici.
44
I. Alexandru Servicii publice. Abordarea juridico-administrativ. Management. Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 134.
Pagina 74 din 96
Susintorii privatizrii fac greeala s compare practicile managementului sectorului public cu o lume ideal a managementului privat. n acest ideal, managementul este controlat de acionari i este responsabil n faa acestora; angajaii simt c fac parte din ntreprindere, preul aciunii reflect valoarea ntreprinderii; sanciunea final pentru un management neperformant const n preluarea ntreprinderii. n unele cazuri, aceste opinii pot fi realiste, dar managerii din sectorul privat sunt adesea mpotriva prelurii riscurilor, dispreuiesc acionarii. Dovezile existente sugereaz c nu exist diferene msurabile ntre cele dou sectoare. Diferenele care exist sunt mai mult legate de mediul de reglementare dect de proprietate. Este evident c ntreprinderile publice n medii competitive pot fi la fel de eficiente ca ntreprinderile private. Unii susin c privatizarea confirm rolul limitat al Guvernului i superioritatea ntreprinderii private, iar alii susin c ntreprinderea public duce la realizarea unei societi mai drepte. Dac ne uitm din nou la diferitele tipuri de ntreprinderi publice, este clar c beneficiile vor aprea numai prin vnzarea ntreprinderilor care sunt n medii competitive. Pentru celelalte tipuri, de exemplu utilitile, beneficiile vor fi cele mai mari numai prin ncurajarea concurenei, prin intermediul eliminrii reglementrilor, schimbarea proprietii fiind mai puin important. Argumentele i dovezile pentru privatizare nu sunt puternice. Dar nu sunt nici argumente serioase i durabile ale celor care sunt n favoarea pstrrii ntreprinderii publice. Consolidarea i restructurarea marilor ntreprinderi industriale de stat vor mai dura mult timp n aproape toate statele asociate. Nici una dintre metodele de privatizare alese nu a reuit s rezolve convingtor aceste probleme. Investitorii strini au avut doar un rol instrumental n modernizarea structurilor industriale; angajaii au avut idei, dar nu i capital; iar fondurile de investiii create n cursul privatizrii prin cupoane au fost destinate n cea mai mare parte managementului investiional.
4.4. Tendine de modernizare n ntreprinderea public Nevoia de modernizare a administraiei publice este motivat de multiple planuri.
Pagina 75 din 96
n societile informaionale n curs de constituire cuvntul de ordine este integrarea pe scar larg n toate compartimentele societii a tehnologiilor informaionale moderne. n aceste condiii, modernizarea sistemului informaional al managementului public este o condiie pentru participarea cu succes la competiia natural dintre instituii, competiie n care ctig cel care opereaz n timp real cu nouti n materie de cunoatere, instruire i comunicare. Cei care definesc obiectivele sistemului informaional al managementului public nu trebuie s uite nici o clip faptul c tehnologiile informaionale pot amplifica o parte din abilitile omului, neputnd s le nlocuiasc pe cele mai importante. Dat fiind uriaul impact al comunicaiei prin internet asupra mediilor administraiei publice, prezentm o serie de consideraii pe marginea binomului internet managementul public. 4.4.1. Internetul ca instrument n ntreprinderea public Cu toate c se scrie i se vorbete n toate mediile enorm despre internet, majoritatea managerilor nu realizeaz impactul strategic asupra organizrii interne i asupra prezenei lor pe piaa competiional. nternetul cu toate serviciile sale fundamentale: pota electronic (e-mail) i World Wide Web (WWW), a creat un nou spaiu pentru afaceri. Acesta ofer organizaiilor dar i indivizilor canale alternative pentru schimbul de informaii, comunicare, distribuire a diferitelor tipuri de produse i servicii i iniiere de tranzacii formale de afaceri. Modelul dezvoltat pentru evidenierea posibilitilor internetului se numete modelul ICDT, dup numele celor 4 spaii virtuale create de internet: de Informaie, de Comunicare, de Distribuie, de Tranzacie. Spaiul virtual al informaiilor VIS este spaiul vizibilitii: el arat cine ce este, ce se gsete, ct cost, etc. Ofer acces flexibil vizitatorilor pentru a-i alege drumul prin pagini, dar rmne un canal de comunicaie ntr-un singur sens. Spaiul virtual al comunicaiilor VCS este spaiul interaciunii. El furnizeaz un loc pentru construirea de relaii i pentru schimbul de opinii i idei. Acest loc poate fi o singur linie de discuii, dar i un spaiu virtual 3D mai elaborat. Membrii respectivei comuniti virtuale pot comunica cu vitez mare, cost redus i depind tradiionalele constrngeri fizice i geografice. Spaiul virtual al distribuiei VDS este cel al schimbrii serviciilor. Exist limitri ale tipurilor de itemi ce se pot livra prin acest canal: numai ceea ce se poate digitiza.
Pagina 76 din 96
Spaiul virtual al tranzaciilor VTS este cel al comerului. Seamn cu o burs de aciuni n care nu se schimb bunuri sau servicii ci numai facturi, ordine de plat, comenzi. Modelul ICDT este generic i de aceea el se poate aplica att din punctul de vedere interior al instituiei (mbuntirea procesrilor informaionale interne i a comunicrii), ct i din punct de vedere exterior (cum mbuntete potenial internetul legturile externe ale instituiei de administraie public cu piaa i resursele). 4.4.2. Perfecionarea sistemului informaional managerial Necesitatea perfecionrii sistemului informaional al managementului public este pus n eviden de faptul c, n cadrul economiei de pia, supravieuirea i dezvoltarea reclam din partea managerilor obligativitatea de a parcurge, analiza, corela, interpreta i sintetiza corect informaiile cu privire la instituii i mediul n care acestea evolueaz, iar atunci cnd constat anumite rmneri n urm s ia msuri urgente de eliminare a carenelor. n procesul de perfecionare a sistemului informaional al administraiei publice rolul esenial revine managerului. Din acest motiv, managerul va depune eforturi pentru a cunoate tehnicile de informare economico-social. De asemenea apare necesar ca managerul s fie n msur s aprecieze sistemul informaional la justa lui valoare, convingndu-se c i este util la elaborarea de decizii, la exercitarea profesiunii de manager. n principal, procesul de perfecionare a sistemului informaional managerial are n vedere urmtoarele aspecte: necesarul de informaii la nivelul conducerii instituiei; procedeele de apreciere i clasificare a informaiilor; procedeele de organizare a fluxului de informaii n funcie de condiiile necesare, precum i n funcie de canalele folosite i metodele de culegere, prelucrare i transmitere a informaiilor; definirea elementelor organizaionale ale eficienei sistemului informaional managerial, pe care, abordate ca o component de baz a eficienei economice a instituiei. Pentru a aciona cu deplin competen este recomandabil ca managerul i funcionarul public s cunoasc deficienele care pot s apar n sistemul informaional managerial. Una din cele mai frecvente este: distorsiunea, respectiv modificarea parial neintenionat a coninutului, a mesajului unei informaii pe parcursul culegerii, transmiterii de la emitor la receptor, generat de diferenele de pregtire, folosirea de supori informaionali necorespunztori sau manipularea neglijent a managementului.
Pagina 77 din 96
Un moment important n aciunea de perfecionare a sistemului informaional managerial l reprezint delimitarea activitilor de perfecionare. n principal se urmrete: ordonarea i sistematizarea sistemului informaional managerial existent i elaborarea unor cataloage informaionale pentru funcionarul public; ( elaborarea de instruciuni pentru necesarul viitor de informaii, dup cum reiese din modelele matematico-economice, din cercetarea operaional i din proiectele de asigurare a actualizrii sistemului informaional managerial. Exist un numr destul de mare de metode de analiz a sistemului informaional, avnd ca scop perfecionarea acestuia. Dintre ele menionm: ( modelul informaional matricial, care se elaboreaz n conformitate cu schema de principiu a unui model matricial i conine informaii despre documente, itinerariile de circulaie, formarea indicatorilor, precum i aparatul care realizeaz funciile manageriale; metoda grafic const n descrierea grafic a itinerariilor parcurse de documente i este caracterizat de dou minusuri : imposibilitatea practic a reflectrii grafice a legturilor informaionale, ca urmare a numrului lor foarte mare i a complexitii acestora, a volumului mare de munc necesar pentru ntocmirea lor; imposibilitatea determinrii cantitative i calitative a msurilor de simplificare a documentelor. programarea liniar, cu urmtoarele elemente principale: evidenierea itinerariilor reale de circulaie a documentelor; elaborarea codurilor documentelor pentru prelucrarea ulterioar; determinarea numrului total de transmiteri ale documentelor; realizarea optimului teoretic al soluiei obinute; organizarea controlului periodic pentru fluxurile de documente n interiorul managementului instituiei. n aciunea de perfecionare a sistemului informaional rspunderi deosebite revin managerului. El este chemat s stabileasc obiectivele ntregii aciuni de perfecionare, s creeze cadrul organizatoric i psihosocial corespunztor cerinelor efecturii unei investigaii corecte i complete i s stimuleze sprijinirea studiului de perfecionare de ctre funcionarii publici. O atenie deosebit va acorda managerul evalurii rezultatelor studiului de perfecionare, iar dup aprobarea msurilor de perfecionare va controla i sprijini
Pagina 78 din 96
implementarea acestora la termenul preconizat, dispunnd anumite msuri de corecie acolo unde este necesar. 4.5. Viitorul ntreprinderii publice Viitorul ntreprinderii publice presupune, pe de o parte, creterea eficienei ntreprinderilor publice i a controlului public, iar pe de alt parte, asigurarea misiunii ntreprinderii publice, aceea de a satisface nevoia public. Exist dou opiuni pentru viitorul ntreprinderii publice, i anume: 1. mbuntirea sectorului, cu scopul creterii eficienei i controlului public, permindu-se ntreprinderilor o anumit independen i pstrndu-se beneficiile proprietii publice. Aspectele de proprietate conteaz mai puin dect proiectarea instituional i procesul de alocare a resurselor. Nu este necesar s privatizm ntreprinderile cu capital de stat, dar ar trebui s le facem autonome, supuse presiunilor competitive i disciplinei pieei. Trebuie s fie imune la interferenele politice prin alegerea managerilor potrivii, acordarea stimulentelor adecvate i s le permit s le influeneze i s realizeze rezultatele45 Reformele pot fi realizate, mbuntiri pot fi ntreprinse, n special referitor la responsabilitate i ntreprinderea public i poate continua activitatea. 2. Orice se face, ntreprinderea public este doar att, public i ntreprindere, cu probleme de ineficien i responsabilitate. Se poate urmri privatizarea acolo unde sunt: vnzri mari; informaii abundente; cost mic al deciziilor proaste; factori externi minimi; concurena este o norm. Este dificil s vedem un viitor pe termen lung pentru sectorul ntreprinderii publice n orice ar dezvoltat, n special pentru acele ntreprinderi care furnizeaz bunuri sau servicii pe o scar larg.
45
I. Alexandru Servicii publice. Abordarea juridico-administrativ. Management. Marketing, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.199.
Pagina 79 din 96
Reducerea sectorului ntreprinderilor publice n anii 80 i 90 ne determin s afirmm c vor exista ntreprinderi mai mici sau unele nfiinate n cooperare cu sectorul privat. Privatizarea ntreprinderilor publice n rile dezvoltate a aprut printr-un proces de teorie economic bazat pe elaborarea unei politici adecvate. Acelai proces apare acum n sectorul public de baz, unde rezultatele pot fi chiar mai semnificative dect au fost n sectorul ntreprinderilor publice. Carta European a Autonomiei Locale i Descentralizarea Serviciului Public. Aspecte generale Fiecare cetean european, indiferent de regimul constituional al rii sale de reedin, este nainte de toate resortisantul unei colectiviti locale care i permite s participe n mod efectiv la luarea de hotrri care privesc n mod direct viaa sa de toate zilele. De aceea Consiliul Europei, contient de importana autonomiei locale, a creat Congresul Puterilor Locale i Regionale ale Europei (CPLRE). Acest organ al Consiliului Europei, reprezentnd colectivitile teritoriale europene, i bazeaz activitatea pe Carta European a Autonomiei Locale, convenie internaional care angajeaz statele europene care au ratificat-o s respecte n mod obligatoriu un anumit numr de condiii, principii i practici. Congresul Puterilor Locale i Regionale ale Europei (CPLRE) Creat n 1994, CPLRE este organul Consiliului Europei care reprezint colectivitile locale i regionale. Obiectivul su principal este s apere i s promoveze autonomia politic, administrativ i financiar a colectivitilor teritoriale europene prin dezvoltarea unei democraii locale efective i prin aplicarea concret a principiului subsidiaritii de ctre autoritile centrale. CPLRE, care se reunete o dat pe an la Strasbourg, este compus din 572 de membri reprezentnd 200 000 de autoriti locale i regionale europene. CPLRE este laoriginea mai multor convenii europene, dintre care: Carta European a Autonomiei Locale, Convenia-cadru european asupra cooperrii transfrontaliere i Carta european a limbilor regionale i minoritare.
Pagina 80 din 96
Controlul aplicrii Cartei Congresul Puterilor Locale i Regionale ale Europei asigur, cu acordul Comitetului de Minitri, organul decizional al Consiliului Europei, desfurarea aplicrii Cartei Europene a Autonomiei Locale prin intermediul unui Grup de lucru specific asistat de un comitet european de experi independeni. Autoritile locale i regionale ale unui stat membru al Consiliului Europei pot, prin intermediul asociaiilor lor reprezentative i n anumite condiii, s sesizeze CPLRE pentru ca acesta s verifice dac dispoziiile Cartei sunt respectate. Serviciul public, din punct de vedere conceptual, a generat discuii la nivelul autoritilor Uniunii Europene Curtea de Justiie a Comunitii Europene. Delimitarea conceptual ntre serviciul public, serviciul universal i chiar serviciul european se face n contextul instrumentrii mecanismelor legislative, sociale i instituionale. Se redefinesc misiunile serviciilor publice, se redimensioneaz finanarea public i se previzioneaz nevoia public. Diferena ntre serviciile publice europene se stabilete la nivelul execuiei i al mijloacelor de conservare a acestora, indiferent de sectorul cruia i aparin, public sau privat.
CAPITOLUL 5 STUDIU DE CAZ: PRIMRIA MUNICIPIULUI VATRA DORNEI Primele izvoare scrise despre localitatea Dorna dateaz din 14 mai 1600. Dup anul 1775, Dorna intr sub stpnire austriac. Evoluia edilitar i urbanistic a localitii a fost puternic marcat de descoperirea uriaelor rezerve de ape minerale. Recunoaterea oficial a importanei izvoarelor minerale se datoreaz studiilor din anul 1805 ale doctorului Ignatziu Plusch. Din scrierile i rapoartele doctorului Plusch aflm c, n forma lor primar, bile se fceau cu ap scoas de bolnavi din fntna Izvorului "Ioan", situat la 200 de pai de drumul mprtesc. Prepararea bilor se fcea la domiciliul bolnavilor. Din acest motiv doctorul Plusch propune amenajarea staiunii pe proprietatea particular a numitului Cratzer, cu ajutorul tehnic i material al proprietarului minelor din Iacobeni, Manz de Mariense.
Pagina 81 din 96
Proiectul de amenajare al bilor propus de doctorul Plusch a fost aprobat prin Decretul administraiei din 17 ianuarie 1811, iar inginerul Buholzer a primit sarcina s construiasc o cldire cu ase czi de baie la care apa mineral era adus printr-o eav i continua s curg prin jgheaburi. O nou etap n dezvoltarea staiunii balneare s-a nregistrat n anul 1895. La aceast dat geologul Stur a ntreprins un studiu geologic al terenului pe care era amplasat staiunea Vatra Dornei. n baza acestui studiu s-a proiectat i dezvoltat staiunea dup 1895. n perioada 1896-1897, principalele obiective ale staiunii balneoclimaterice Vatra Dornei au fost terminate i inaugurate: Cazinoul Vatra Dornei, Palatul comunal, Palatul Naional, Izvorul "Ioan" , Izvorul Ferdinand i Izvorul Sentinela cldirea colii primare, Gara mare i Gara Bi, Biserica catolic i Templul evreiesc. Localitatea Vatra Dornei s-a dezvoltat ncepnd din secolul XVIII n jurul staiunii balneare i concomitent cu aceasta. Vatra Dornei a fost declarat ora al imperiului austro-ungar la 17 decembrie 1907. Petru Forfot, primar n perioada 1934-1937, i prezenta voievodului Mihai, devenit Regele Mihai I, stabilimentele staiunii balneare n urmtorii termeni: Publicul ce a vizitat aceast staiune n anii de dup rzboi a putut fi pe deplin satisfcut n ateptrile sale de ceea ce i se oferea. Bineneles c au existat i lipsuri n dezvoltarea staiunii. Lipsete canalizarea, apeductul, asfaltarea sau pavarea strzilor oraului etc. Aceste lucrri nu au putut fi executate pn acum, din cauz c au lipsit fondurile necesare. n timpul celui de-al doilea rzboi i n special n a doua sa parte anii 1943-1944 staiunea balnear a suferit nenumrate distrugeri. Ornduirea instalat dup 1945 a preluat bile prin actul naionalizrii de la 11 iunie 1948 i a nceput o vast campanie de refacere i modernizare a tuturor obiectivelor care constituiau averea staiunii. Imediat dup 1950 Vatra Dornei a intrat n exploatare la ntreaga capacitate i pn n 1989 a continuat s se dezvolte n toate planurile: medical, de agrement, de odihn, etc. n martie 1999, localitatea Vatra Dornei a devenit ora-staiune turistic de interes naional, pentru ca pe 7 iulie 2000 s fie declarat municipiu. Turismul dornean a continuat s se dezvolte i dup 1990, astzi turismul devenind component de baz a dezvoltrii localitii. Noiuni generale despre Primria Municipiului Vatra Dornei
Pagina 82 din 96
Art.1.1. Primria municipiului Vatra Dornei i desfoar activitatea n sediul situat n strada Mihai Eminescu, nr. 17, care este adresa oficial folosit n toate documentele elaborate n instituie. Aparatul propriu al Consiliului Local al Municipiului Vatra Dornei este organizat pe compartimente, potrivit structurii organizatorice stabilit prin Hotrre a Consiliului Local, i asigur ndeplinirea sarcinilor ce revin Primriei Municipiului Vatra Dornei, ca organ local al administraiei publice locale. n activitatea sa, pentru asigurarea condiiilor de executare a legilor, aparatul executiv al primriei rspunde de executarea lucrrilor potrivit atribuiilor stabilite n prezentul regulament, asigur aducerea la ndeplinire a actelor normative adoptate de Parlamentul i Guvernul Romniei, a ordinelor Prefectului judeului Suceava, a Hotrrilor Consiliului Local precum i a dispoziiilor Primarului Municipiului Vatra Dornei. Art.1.2. Compartimentele de lucru n nelesul prezentului regulament sunt direciile, serviciile, birourile i compartimentele independente, aflate n subordinea Primarului. Art.1.3. Legtura ntre diferitele compartimente ale Primriei Municipiului Vatra Dornei se face prin conductorii acestora. Legtura cu alte instituii sau cu conducerea ministerelor i a celorlalte organe ale administraiei de stat, prin reprezentani legali ai Primriei. Art.1.4. Conductorii compartimentelor de specialitate prezint, la cererea efului ierarhic superior, ori de cate ori este nevoie, rapoarte privind activitatea compartimentelor pe care le conduc. Art.1.5. Conductorii compartimentelor de specialitate vor colabora permanent n vederea ndeplinirii la timp i n mod corespunztor a sarcinilor ce le revin. Art.1.7. n funcie de specificul activitii fiecruia, i n scopul ndeplinirii atribuiilor ce le revin, compartimentele din cadrul aparatului propriu ntocmesc referate i proiecte de dispoziii pe care le prezint Primarului n vederea emiterii acestora. Art.1.8. Conductorii compartimentelor de specialitate, din dispoziia sau cu aprobarea Primarului Municipiului Vatra Dornei, vor putea stabili i alte sarcini dect cele prevzute n prezentul Regulament, pentru personalul din cadrul acestora. Aceste sarcini vor fi prezentate n scris i asumate sub semntur de ctre cei ndreptii s le aduc la ndeplinire. Primarul
Pagina 83 din 96
Primarul Constantin Huanu, viceprimarul Nicuor Marcel Cojocaru i secretarul Municipiului mpreuna cu aparatul propriu al consiliului local, constituie o structur funcional cu activitate permanent Primria, care aduce la ndeplinire hotrrile consiliului local i dispoziiile primarului, soluionnd problemele curente ale colectivitii locale. Primria este instituia publica, cu activitate permanent, care asigur ndeplinirea efectiva a hotrrilor consiliului local i care soluioneaz problemele curente ale colectivitilor locale respective. Consiliile locale i primarii funcioneaz n conformitate cu prevederile Constituiei i ale Legii administraiei publice locale nr.215/2001, republicat, ca autoriti administrative autonome, i rezolv, n nume propriu i sub responsabilitatea lor, o parte important a treburilor publice, n interesul colectivitilor locale pe care le reprezint. Atribuiile primarului au sporit, asigurndu-se preponderena n conducerea i administrarea problemelor locale. Astfel, primarul era eful poliiei comunale, era ofier de poliie judiciar i ofier de stare civil, avea dreptul de a emite autorizaii de construcii, de a numi i elibera din funcii pe funcionarii comunali, de a lua msurile prevzute de lege cu privire la desfurarea adunrilor publice, de a administra domeniul privat al comunei i de a o reprezenta n justiie. Primarul avea obligaii exprese n ceea ce privete publicitatea i executarea legilor i regulamentelor, precum i eliberarea unor acte i certificate care intereseaz pe ceteni n viata lor public i civil. Primarul ndeplinete urmtoarele atribuii principale: - asigur respectarea drepturilor i libertilor fundamentale ale cetenilor, a prevederilor Constituiei i punerea n practic a legilor rii, a decretelor preedintelui Romniei, a hotrrilor Guvernului, a actelor emise de ministere i de ctre alte autoriti ale administraiei publice centrale, ale hotrrilor consiliului judeean; - asigur executarea hotrrilor consiliului local. n situaia n care apreciaz c o hotrre este nelegal, n termen de 3 zile de la adoptare l sesizeaz pe prefect; - propune consiliului local consultarea populaiei, inclusiv prin referendum, cu privire la problemele locale de interes deosebit; - prezint consiliului, anual sau de cte ori este necesar, informri privind starea economica i social a comunei sau oraului precum i informri asupra modului de aducere la ndeplinire a hotrrilor consiliului local;
Pagina 84 din 96
- ntocmete proiectul bugetului local i al contului de ncheiere a exerciiului bugetar i le supune aprobrii consiliului; - exercit drepturile i asigur ndeplinirea obligaiilor ce revin comunei sau oraului, n calitate de persoan juridica civil; - exercit funcia de ordonator principal de credite; - verific ncasarea i cheltuirea sumelor din bugetul local i comunic consiliului cele constatate; - ia msuri pentru prevenirea i limitarea urmrilor catastrofelor, calamitilor, incendiilor, epidemiilor, mpreun cu organele specializate ale statului; - asigur ordinea public i linitea locuitorilor, prin intermediul gardienilor publici i cu ajutorul jandarmeriei, al poliiei, pompierilor i al aprrii civile, care au obligaia s rspund solicitrilor sale, n condiiile legii; - ndrum i supravegheaz activitatea gardienilor publici, conform angajamentelor contractuale; ia msurile prevzute de lege cu privire la desfurarea adunrilor publice; - ia msuri de interzicere sau de suspendare a spectacolelor, a reprezentaiilor sau a altor manifestri publice care contravin ordinii de drept ori atenteaz la bunele moravuri, la ordinea i linitea public; - controleaz cu sprijinul organelor de specialitate, igiena i salubritatea localurilor publice i ale produselor alimentare puse n vnzare ctre populaie; - ia msuri pentru prevenirea i combaterea pericolelor provocate de animale; - asigur elaborarea planului de urbanism i a documentaiilor de urbanism i amenajare a teritoriului i le supune aprobrii consiliului local, cu respectarea prevederilor legii; - asigur ntreinerea drumurilor publice din comun sau ora, implantarea semnelor de circulaie, desfurarea normala a traficului rutier i pietonal; - supravegheaz trgurile, pieele, oboarele, locurile i parcurile de distracii i ia msuri operative pentru buna funcionare a acestora; - conduce serviciile publice locale, asigur funcionarea serviciilor de stare civil i de autoritate tutelar i supravegheaz realizarea msurilor de asistent i ajutor social; - ndeplinete funcia de ofier de stare civil; - asigur repartizarea locuinelor sociale pe baza hotrrii consiliului local; - elaboreaz statul de funcii al personalului, propune structura organizatoric, numrul de personal i salarizarea acestuia i le supune spre aprobare consiliului local;
Pagina 85 din 96
- numete i elibereaz din funcie personalul din aparatul propriu al consiliului local, cu excepia secretarului; - propune consiliului local numirea i eliberarea din funcie a conductorilor agenilor economici i ai instituiilor publice de interes local, care se afl sub autoritatea consiliului local; - organizeaz evidena lucrrilor de construcii din localitate i pune la dispoziia autoritilor administraiei publice centrale rezultatele acestor evidene; controleaz activitatea personalului din aparatul propriu al consiliului local; - supravegheaz inventarierea i administrarea bunurilor care aparin comunei sau oraului; - ia msuri pentru controlul depozitrii deeurilor menajere, industriale sau de orice fel, pentru asigurarea igienizrii malurilor cursurilor de ap din raza comunei sau a oraului, precum i pentru decolmatarea vilor locale i a podeurilor pentru asigurarea scurgerii apelor mari; ndeplinete i alte atribuii prevzute de lege sau ncredinate de ctre consiliul local. Economia Municipiului Vatra Dornei Potenialul economic al oraului are ca trstur specific faptul c activitatea sa economic se bazeaz pe resursele zonei. Acestea pot fi: * resurse forestiere (dominate de conifere), n proporie de 37% din fondul forestier al judeului; * resurse de pajiti naturale de calitate superioar (graminee i leguminoase), ceea ce permite dezvoltarea zootehniei; * resurse de substane minerale utile (mangan, sulf, fier i alte substane); * resurse de ape minerale n exploatare, folosite n scop terapeutic n cur intern i extern n staiunea Vatra Dornei, precum i mbuteliate ca ape de mas i buturi rcoritoare cu caracter de unicat pe teritoriul judeului. Industria n Vatra Dornei, industria se bazeaz pe valorificarea resurselor proprii, ceea ce se reflect i n structurarea ei pe urmtoarele ramuri: industrializarea laptelui i a crnii,
Pagina 86 din 96
exploatarea resurselor miniere, industria lemnului, a construciilor de maini pentru exploatarea i prelucrarea lemnului, exploatarea zcmintelor de ape minerale carbogazoase. Agrementarea zonelor turistice din zona Dornelor ar putea reprezenta una din resursele inepuizabile ale zonei. Industria alimentar Potenialul economic al municipiului Vatra Dornei are ca trstur specific faptul c activitatea economic se ntemeiaz pe resursele zonei ntr-o proporie foarte ridicat. Prelucrarea laptelui este reprezentat de ntreprinderile Dorna Lactate, Dorna, Dorna Brnzeturi, Camy Lact, productori pe piaa intern a cacavalului, vaiter-ului i a diverselor preparate din lapte. Vatra Dornei este caracterizat de existena unui mare numr de izvoare cu ape minerale. Aa se explic numrul mare de ntreprinderi ce mbuteliaz ap mineral. Cele mai importante sunt: S.C. Coca Cola H.B.C., S.C. Bucovina Mineral Water SA, S.C. Cristalina S.A. Industria forestier Fiind nconjurat de pduri, Vatra Dornei i-a dezvoltat nc din vechime o industrie de exploatare i prelucrare a lemnului. La nceput lemnul a fost comercializat folosindu-se cile de ap, rurile Bistria i Dorna. Astzi, industria forestier din bazinul Dornelor se desfoar n dou faze: * Exploatarea i transportul materialului lemnos; * Prelucrarea primar a lemnului (cherestea). Municipiul Vatra Dornei exist i s-a dezvoltat n timp datorit turismului. Resursele de ap mineral cu proprieti terapeutice, turba i factorii naturali de cur au condus la dezvoltarea turismului balnear. Condiiile naturale, tradiiile istorice si culturale, pitorescul zonei, fondul cinegetic, precum si bogia si varietatea elementelor de arhitectura precum i folclorul, ofer multiple posibiliti de turism de agrement, n plus, trendul modernismului n domeniul turismului de aventur i-a fcut loc prin practicarea la Vatra Dornei a sporturilor extreme. Promovarea turismului
Pagina 87 din 96
Primria municipiului Vatra Dornei a nfiinat n anul 2000 Serviciul de Promovare i Dezvoltare a Turismului i Salvamont cu scopul realizrii unei promovri eficiente a ntregii staiuni, a tuturor componentelor turistice precum i pentru asigurarea securitii turitilor pe traseele montane i prtiile de schi din Vatra Dornei. Alte sarcini specifice serviciului de promovare a turismului sunt: identificarea structurilor de primire turistic aparinnd persoanelor fizice; crearea unei baze de date cuprinznd structurile de primire turistic aparinnd persoanelor fizice de pe raza municipiului Vatra Dornei; verificarea i constatarea la fiecare locuin n parte a condiiilor de confort, igien, i starea de ntreinere a cldirilor respective; interzicerea persoanelor particulare de a aborda turitii n spaii publice (gar, parcri, intersecii); eliberarea avizelor de funcionare pentru deintorii particulari de spaii pentru nchiriere; acordarea de asisten gratuit i punerea la dispoziia proprietarilor de structuri de primire turistice a documentaiei necesare omologrii i clasificrii de ctre Ministerul Turismului. Existena n Vatra Dornei a instituiilor CEFIDEC (Centrul de Formare i Inovaie pentru Dezvoltare Ecologic n Carpai) i FAMD (Federaia Agricultorilor de Munte Dorna), care au ca obiectiv principal formarea specialitilor din domeniul agriculturii montane, informarea agricultorilor i rspndirea cunotinelor despre specificitatea montan i protecia mediului n interiorul zonei de munte, elaborarea de proiecte i programe inovatoare privind dezvoltarea economic i social n aceast zon, constituie un ajutor n sprijinul agroturismului i a promovrii intereselor specifice zonei de munte. Turismul rural Se dorete o dezvoltare a sistemului de agrementare agroturistic, n sensul creterii numrului pensiunilor autorizate i a diversificrii ofertelor. Turismul rural (agroturismul) deine o pondere considerabil n Bucovina, fiind concentrat n jurul zonelor Vatra Dornei, Cmpulung Moldovenesc, Putna, Gura Humorului i n general n localitile nvecinate mnstirilor. Turismul rural din judeul Suceava beneficiaz de o calitate deosebit a peisajului natural, a aerului i a apelor, dar mai ales a vestitelor izvoare de ap mineral din Bazinul Dornelor i nu n ultimul rnd existena
Pagina 88 din 96
numeroaselor obiective turistice de factur religioas. Un element cheie este ospitalitatea oamenilor, aceast trstur fiind definitorie pentru bucovineni. Turism balnear Staiunea balneo-climateric Vatra Dornei are patru baze de tratament, cu secii de bi carbogazoase, mpachetri cu nmol, hidroterapie, sal de sport pentru medicin recuperatorie. Exist 6 izvoare pentru cura intern i peste 30 pentru cura extern (izvoare carbogazoase, bicarbonate, calcice, feruginoase, magneziene, uor sulfurate, oligometalice, atermale etc.). Staiunea Vatra Dornei deine o bogat tradiie n tratarea unor boli cu ajutorul apelor minerale. Apele minerale din staiune ct i cele din Bazinul Dornelor constituie materia prim pentru mii de proceduri care se efectueaz n modernele baze de tratament. Factori naturali: Apele minerale carbogazoase, hipotone, atermale, bicarbonatate sodice, calcice i magneziene, feruginoase; Mofete naturale de sond cu mare puritate i concentraie de CO2; Nmolul de turb din Tinovul Mare Poiana Stampei caracterizat ca turb oligotrof slab mineralizat, bine descompus cu coninut mare de coloizi organici i acizi humici; Ape minerale sulfuroase din zona Iacobeni; Bioclimat tonic, stimulent cu nuane de sedare. Concentraie mare de aeroioni negativi. Resursele O atenie special se acord gestionrii resurselor umane, financiare i materiale disponibile pentru dezvoltarea economic i a pieei muncii n zon. Pentru ndeplinirea acestei sarcini, este necesar s se cunoasc: - resursele existente; - alte resurse necesare; - cum pot fi atrase aceste resurse. Resursele existente n organizaia proprie, ct i n celelalte organizaii implicate, au fost stabilite n procesul de auditare a activitilor curente. Pe lng aceste resurse, trebuie stabilite costurile financiare necesare pentru elaborarea strategiei, precum i aciunile individuale necesare pentru elaborarea strategiei. n afar de resursele umane necesare implementrii proiectului, trebuie specificate
Pagina 89 din 96
detaliat i resursele materiale i financiare necesare. Odat stabilite resursele existente, trebuie cutate sursele de atragere a noilor resurse necesare, proces nu ntotdeauna uor. Majoritatea finanrilor provin din programe ale guvernului central sau din fonduri ale Comunitii Europene. Autoritile locale pot contribui cu bani i personal. Alte surse pot fi fundaiile independente, universitile si voluntarii. Resurse materiale (echipamente, cldiri etc.) i umane pot fi puse la dispoziie de sectorul privat. De asemenea, firmele private pot oferi finanare pentru programe specifice, de care sunt interesate. Este foarte important, pentru reuita strategiei de dezvoltare, s se identifice sursele disponibile pentru fiecare aciune propus n cadrul strategiei i modul de atragere a acestora. Obinerea finanrilor i a altor resurse necesit o munc susinut. Trebuie completate cereri de finanare, susinute prin lobby, interviuri sau vizite, trebuie redactate periodic rapoarte de monitorizare i evaluare, n care s se arate modul n care s-au folosit contribuiile primite. ntruct n competiia pentru obinerea de finanri i alte resurse sunt i ali concureni, cererile de finanare trebuie s fie foarte bine argumentate, s fie cunoscut specificul fiecrui proiect de finanare, ct i cile care pot fi folosite, cu succes, pentru atragerea de resurse suplimentare. Dezvoltarea infrastructurii de baz n cadrul Primriei Municipiului Vatra Dornei Acest proiect presupune construcia unui drum ocolitor pentru reducerea gradului de poluare din centrul populat al oraului, fluidizarea circulaiei rutiere, protejarea cldirilor monumente arhitecturale din zona central a oraului, reabilitarea i modernizarea sistemului de alimentare cu energie termic, reabilitarea aeroportului Floreni. Managerul de proiect este Consiliul Local al Municipiului Vatra Dornei, iar departamentul din cadrul primriei care rspunde de realizarea proiectului este Serviciul Urbanism. Creterea potenialului economic al zonei Se intenioneaz modernizarea pieei agroalimentare, construcia unui abator, a unei fabrici pentru valorificarea fructelor de pdure i a unei fabrici de mobil.
Pagina 90 din 96
Managerul de proiect este Consiliul Local al Municipiului Vatra Dornei, iar departamentul din cadrul primriei care rspunde de realizarea proiectului este Serviciul Dezvoltare Strategic i Integrare European. Acest proiect presupune: - utilizarea n mod durabil a resurselor capitalului natural din zona Vatra Dornei; - valorificarea bunurilor i serviciilor generate de capitalul natural din zona Vatra Dornei.
Regenerare urban Acest proiect urmrete consolidare i amenajarea Cazinoului balnear i repunerea n circuitul turistic i construcia unei cldiri pentru o coal. Managerul de proiect este Consiliul Local al Municipiului Vatra Dornei i are n vedere: - perfecionarea planului de urbanism general al localitii; - reabilitarea cldirilor cu valoare de patrimoniu i punerea n valoare a acestora; - reabilitarea urban prin refacerea i dezvoltarea centrului oraului, a cldirilor declarate monumente arhitecturale precum i redezvoltarea cldirilor prin reamenajarea faadelor i a funciunilor lor de baz sau redefinirea acestor funciuni; - stabilirea regulilor de utilizare raional a terenurilor pentru ca toate proiectele de dezvoltare s respecte planul de urbanism general, ca instrument de planificare spaial; Protecia mediului Se urmrete: - mbuntirea calitii apei; - managementul integrat al deeurilor urbane; - realizarea unor pepiniere de puiei; - reabilitarea parcului municipal. Acest lucru este posibil prin reabilitarea Staiei de tratare a apei i extinderea reelei de alimentare cu ap potabil, retehnologizarea Staiei de epurare a apelor uzate precum i reabilitarea i extinderea reelei de canalizare, asigurarea unui management integrat al deeurilor urbane n Municipiul Vatra Dornei i reabilitarea parcului municipal. ntrirea coeziunii sociale i reducerea srciei Se au n vedere, prin construcia unui spital, a unui cinematograf i a unui centru de consiliere a minorilor, urmtoarele aspecte:
Pagina 91 din 96
- dezvoltarea serviciilor de asisten social pentru persoanele aflate n dificultate (minori, persoane vrstnice, persoane cu handicap) - reorientarea profesional; - informarea copiilor i tinerilor i implicarea acestora n problematica localitii; - mbuntirea serviciilor de asisten medical; - modernizarea spaiilor destinate activitilor socio-culturale i sportive; - susinerea i promovarea festivalurilor tradiionale; - ntrirea coeziunii ntre administraia public i organizaiile non-guvernamentale, ntre toate serviciile descentralizate i ONG-uri pentru rezolvarea problemelor de interes comunitar; - asigurarea transparenei actului decizional pentru ncurajarea participrii cetenilor la dezvoltarea politicilor i la susinerea deciziilor locale. Promovarea i dezvoltarea turismului Dezvoltarea turismului n Municipiul Vatra Dornei, presupune: - refacerea i modernizarea infrastructurii hoteliere din Vatra Dornei; - promovarea prin marketing agresiv a municipiului Vatra Dornei ca furnizor de resurse i servicii turistice; - organizarea turismului de agrement: vntoare i pescuit; - reamenajarea zonelor de agrement din Vatra Dornei. - mrirea i modernizarea domeniului schiabil; - crearea infrastructurii necesare turismului. Pentru dezvoltarea turismului, Primria Municipiului Vatra Dornei, trebuie s se ocupe mai nti de amenajarea prtiei de schi Telescaun, creterea siguranei turitilor, reducerea factorilor de risc n zona montan, folosirea unui dispecerat integrat de alarmare i comunicare interactiv ntre unitile de intervenie (Poliie, Pompieri, Ambulana, Jandarmerie, Protecie Civil, Gardieni Publici, Salvamont), creterea eficienei activitii Serviciului de Dezvoltare i Promovare a Turismului i Salvamont Parcul de distracii Lunca Dornei i Runc i construirea unui patinoar artificial. Instituiile publice Toate instituiile exist i i desfoar activitatea n doua perioade de timp - cea de astzi si cea de mine. Viitorul se pregtete azi i, de aceea, managerii, n spe primarii,
Pagina 92 din 96
trebuie s organizeze att prezentul, ct i viitorul. n vremuri de schimbare, ei nu trebuie s presupun c viitorul va reprezenta o continuare a prezentului, ci trebuie s se organizeze ctre schimbare, perceput ca o ans, dar i ca ameninare. Administrarea i planificarea schimbrii trebuie s minimalizeze consecinele evenimentelor nedorite. Schimbarea poate fi planificat i gestionat, n ciuda gradului de incertitudine care exist, ntotdeauna, ntr-un proces evolutiv. n general, interiorul unei organizaii este caracterizat de activitate, structur, oameni, management, sistem informaional. Legturile sale cu mediul sunt realizate prin intermediul obiectivelor organizaiei, al valorilor pe care le afirm, al mijloacelor de care dispune i al strategiei pe care o adopt. Mediul n care se afl organizaia este ntr-o continu schimbare, iar performana organizaiei, n spe a administraiei, depinde, n mare msur de adaptabilitatea sa la modificarea mediului. Aceast adaptare se refer n special la caracteristicile interne ale organizaiei, deoarece legturile sale cu exteriorul sunt mai puin flexibile. Eficienta organizaiei depinde de eficiena membrilor, adic de eficiena conducerii sale. Sarcinile cele mai importante ale unui manager sunt rezolvarea problemelor i luarea deciziilor. Un primar competent va evita s se bazeze numai pe experiena i intuiia sa i va ncerca s analizeze, cu maximum de atenie, situaia n cazul n care dorete s fac o schimbare. n vederea schimbrii, trebuie inut cont de: - o participare larg, a tuturor actorilor, la analiza situaiei; - instruirea obligatorie a participanilor, pentru a asigura succesul analizei si crearea unor avantaje pe termen lung; - realizarea unei analize practice i directe, avnd ca scop dezvoltarea organizaiei, simultan cu dezvoltarea personal a indivizilor i a grupurilor. Funciile managerului Liderul trebuie s asigure coordonarea i direcionarea forelor care acioneaz la nivelul indivizilor, al grupului, al sarcinii. Dac una dintre aceste trei variabile iese din echilibrul necesar cu cele doua, este foarte probabil ca liderul s nregistreze un eec. Pe termen lung, un manager trebuie s stabileasc un "contact" cu grupul care s-i permit suficient flexibilitate n privina gradului de participare, n funcie de sarcin,
Pagina 93 din 96
timp, structur i cultura organizaiei. Pe termen scurt ns, exist trei forme de participare: - consultarea - liderul ascult prerea membrilor grupului, dar decizia o ia el nsui; - consimmntul - grupul poate refuza decizia luat de lider, atunci cnd consider c aceasta i lezeaz interesele; - consensul - grupul trebuie s convin asupra unei decizii agreate de toata lumea. Decizia cu privire la limitele delegrii de responsabiliti ctre colaboratori se ia n funcie de: - calitatea rezultatului; - atitudinea persoanei; - relaiile cu grupul; - timpul. Puterea este abilitatea de a-i influena pe alii, n timp ce autoritatea este dreptul de a folosi puterea. Ea reprezint puterea legitima sau acordat, care depinde din rolurile sau poziiile oficiale. Specialiti recunosc patru tipuri de putere: - puterea resurselor; - puterea poziiei; - puterea personal; - puterea expertului. n general, cel care deine resurse este investit cu autoritate, deci are putere. Managerii folosesc urmtoarele resurse pentru a-i influena pe ceilali: - plata; - alocarea sarcinilor; - nvoirile; - condiiile de lucru; - rapoartele ctre conducere.
Figura nr.5.1. Organigrama Primriei V. Dornei

CONSILIUL LOCAL AL MUNICIPIULUI VATRA DORNEI PRIMAR VICEPRIMAR
Serviciul Direcia autorizare, corp Serviciul urbanism, controlServiciul comercial Serviciul impozite impozite amenajarea i strategia Compartimentul patrimoniu public i i taxe teritoriului, dezvoltriitaxe Biroul urmrire al i privat i persoane persoane administrarea economice bugetarncasarejuridice amenzi municipiului fizice patrimoniului
SECRETAR MUNICIPAL
VICEPRIMAR
Serviciul Serviciul Starea contencios Civil administrativ, juridic
Direcia Direcia Pagina 94 din 96 Compartim. Serviciul Biroul Asisten Gospodrire Domeniului audit public investiii resurse Social Public Municipal umane intern
Compartim. Serviciul integrare protecia relaii european publice muncii
Direcia Economic Serviciul Comprt. cadastru, fond Biroul urbanism, nlesniri autorizare funciar fiscale construcii Compartimentul
Serviciul financiarcontabil transport public local Serviciul prelucrare automat a datelor
Sursa: Statutul Primriei Municipiului V. Dornei
Pagina 95 din 96
Dumnezeu ne-a hrzit cu bogii naturale de o calitate i o frumusee de invidiat. Este de datoria noastr, a generaiei prezente, ca prin modul de folosire a resurselor zonei s asigurm urmailor notri posibiliti de utilizare a bogiilor naturale existente. Strategia de dezvoltare a municipiului Vatra Dornei se definete prin dictonul "n Unire e Putere". Fr o colaborare strns a societii civile, administraia public, ageni economici, nu putem vorbi despre o dezvoltarea durabil a localitii. Numai mpreun vom face din oraul nostru Mndria Bucovinei. Dezvoltarea pe principii durabile este de interes major pentru comunitatea noastr, pentru ca mpreun s gndim o strategie de viitor, astfel nct oraul nostru sa devin o localitate cu o economie sustenabil. Huanu Constantin Primarul Municipiului Vatra Dornei
Pagina 96 din 96

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Diploma - WWW - Tocilar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Conceptul de management public si functiile lui in institutiile publice

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

conducerea de nivel superior conducerea de nivel mediu

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Economie i administraie local, nr. 1, 2003.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Figura nr.1.2. Caracteristicile managementului public

CARACTERISTICILE MANAGEMENTULUI PUBLIC

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Monitorul Oficial, Partea I, nr.15 din 10 ianuarie 2001.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

A. Androniceanu - Management public, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 31.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, Bucureti, 1997, p. 44.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Marketing Management, Vol. 3, 2004, p. 222.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

A. Manolescu - Managementul resurselor umane, Editura Coresi, Bucureti, 1999, p. 11-23.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

5. Managementul personalului faza matur

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Economie i Administraie Local, nr. 2 din februarie 2005.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Figura 3.1. Criterii i forme de organizare

Organizarea instituiei NIVELUL Organizarea domeniului Criterii de organizare

Organizarea sistemului Organizarea structurii

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate de utilizatori.