Program managerial privind creterea eficienei activitilor de cumprare Studiu de caz: SC ABO FARM SA

Universitatea Transilvania din Braov 2010

Cup rins
Introducere ............................................................................................................................... 3 Cap 1. 4 Cap 2. 2.1 2.2 2.3 Cap 3. 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 22 Cap 4. Concluzii................................................................................................................. 24 Prezentarea firmei .................................................................................................... Analiza activitilor logistice ale cumprrii la nivelul firmei ABO FARM SA ........... 6 Strategii referitoare la sursele de cumprare............................................................... 7 Relaiile cu furnizori .................................................................................................. 10 . Managementul bazei de furnizori .............................................................................. 11 Program managerial privind creterea eficienei activitilor de cumprare ........... 16 Obiectivele programului managerial: ........................................................................ 16 . Etapa 1. Pregtirea programului............................................................................... 16 . Etapa 2. Culegere de date despre piaa materiilor prime .......................................... 18 Etapa 3. Evaluarea furnizorilor existeni i viitori ....................................................... 19 Etapa 4. Negocierea contractelor .............................................................................. 21 Etapa 5. Evaluarea rezultatelor i introducerea noilor strategii de cumprare.......... 21 Etapa 6. Dezvoltarea i introducerea unui sistem de management al bazei de

furnizori ...............................................................................................................................

Bibliografie.............................................................................................................................. 28

Introducere
Logistica inseamn s ai obiectul potrivit, la locul potrivit, in momentul potrivit Logistics World n economia de pia contemporan logistica joac un rol vital n viaa firmelor. Este factorul fr care nu exist succes n afaceri, mai ales la nivel internaional datorit concurenei acerbe. n cadrul logisticii exist o arie care n ultimul timp a dobndit un nou statut n cadrul organizaiei, din punct de vedere conceptual i practic. Cumprarea era considerat anterior doar un ansamblu de activiti necesare, totui generatoare de cheltuieli, n prezent este asociat cu un centru de profit. Lund in considerare aceste idei i faptul c realizarea comerului internaional fr un suport logistic profesional este dificil, dac nu chiar imposibil, scopul proiectului este elaborarea unui plan managerial, care va eficientiza procesul de cumprare i pe termen lung va conduce la cretere economic la nivelul companiei ABO FARM SA. n cifre acest obiectiv nseamn identificarea unor modaliti de reducere a costurilor de cumprare cu 2% care se va reflecta direct n valoarea profitului, pentru aceeai valoare a vnzrilor, se va nregistra o cretere cu 31 % a profitului. (190.000 euro) Programul managerial elaborat este alctuit din 6 etape i se refer la evaluarea furnizorilor, nlocuirea furnizorilor slabi cu parteneri noi, negocierea contractelor noi i renegocierea celor vechi, dezvoltarea i introducerea unui sistem de management al bazei de furnizori. Cheltuielile programului managerial sunt reduse fa de ctigul care poate fi realizat n urma aplicrii acestuia. Compania n primul an va cheltui 92.500 euro pentru elaborarea i aplicarea programului, iar n anii urmtori 50.000 euro pentru meninerea acestui sistem de management al furnizorilor. Astfel ctigul realizat n primul an al lansrii programului va fi de 97.500 de euro. n afara ctigului material sunt urmrite i alte obiective, cum sunt: creterea calitii totale n cadrul companiei i dezvoltarea unui grup de furnizori stabil, loial i de ncredere.

Cap 1.

Prezentarea firmei

ABO FARM SA are ca activiti de baz creterea puilor de carne, abatorizarea puilor de carne, comercializarea crnii, producerea, sortarea i comercializarea oulor de consum i fabricarea respectiv comercializarea furajelor i a nutreurilor combinate. Misiunii societii este asigurarea produselor de calitate, cu ajutorul unui personal calificat. De asemenea obiectivul prioritareste dezvoltarea bazei tehnico-materiale, reabilitarea si modernizarea celei existente, printr-un program coerent si consecvent de investiii n paralel cu mrirea cotei de pia n condiiile unei reale protecii a mediului inconjurtor. Este o societate comercial, persoan juridic romn constituit ca societate pe aciuni, este condus de un consiliu de administrare, constituit din 5 membri ales de adunarea general pentru un mandat de 4 ani. ABO FARM SA face parte din grupul de firme ABO, prezent n patru ri (Ungaria, Slovacia, Ucraina i Romnia). Strategia firmei urmrete strategia ntregului Grup ABO i anume: de a realiza un grup de firme cu nume de marc remarcabil, cu o cot de pia hotrtoare n domeniul comerului cu cereale, industria de morrit, industria furajejr i de creterea animalelor, profitabil i cu o capacitate de producere de cash ridicat. Pentru a atinge obiectivele strategice n anul 2010 firma a propus urmtoarele: fermele de pui modernizate la nivel european n anii precedeni s fie utilizate la capacitatea maxim de producie (100%), paralel cu reducerea costurilor de producie; mrirea capacitii abatorului, iar pentru ridicarea gradului de utilizare a abatorului, peste producia proprie de pui vii s se integreze i ali cresctori de pui; creterea gradului de prelucrare a produselor de carne; direcionarea vnzrilor pe segmente de pia mai profitabile att a produselor de carne ct i a oulor; creterea n continuu a cotei de piaa furajer, continuarea ntririi brendului ABO pe piaa produselor avicole i furajere reducerea cheltuielilor de cumprare n producia furajelor. Cretera puilor de carne se efectueaz la dou ferme: 4

Activitatea firmei:

ferma de pui din Sfntu Gheorghe (Ferma 3) modernizat, cu tehnologie conform standardelor eurpene, cu capacitate de populare de 360.000 de pui pe serie - calculnd 5,9 serii pe an, capacitatea de producie fiind 2.124.000 de pui pe an;

ferma de pui din Ilieni (Ferma 7) modernizat, cu tehnologie conform standardelor eurpene, cu capacitate de populare de 160.000 de pui pe serie - calculnd 5,9 serii pe an, capacitatea de producie fiind 944.000 de pui pe an;

Astfel capacitatea total de producie a puilor de carne este de 3.068.000 de pui pe an. Furajarea puilor de carne se efectueaz cu nutreurile combinate produse n fabrica proprie de la Codlea. Abatorizarea i prelucrarea puilor de carne (tierea, oprirea, deplumarea, eviscerarea, splarea, zvntarea, tranarea i ambalarea eventual congelarea i depozitarea) se efectueaz la abatorul din municipiul Sfntu Gheorghe, modernizat cu o capacitate de 2.000 de pui/h. Producia de ou se realizez la ferma de gini outoare de la Sfntu Gheorghe (Ferma 6) ferma avnd o capacitate de cazare de 198.000 gini outoare i o producie anual ntre 39.000.000 42.000.000 buc. ou consum. Capacitatea de sortare fiind de 20.000 buc. ou/h. Furajarea ginilor outoare se efectuez cu nutreurile combinate produse n fabrica proprie de la Codlea. Producerea furajelor i a nutreurilor combinate are loc la fabrica de nutreuri combinate (FNC) din Codlea care are o capacitate de 16,5 t/h din furaje negranulate i 12 t/h furaje granulate. O parte din nutreurile produse se consum la fermele proprii i avnd capacitate suficient de producie cealalt parte se comercializeaz ctre teri.

Cap 2.

Analiza activitilor

logistice ale cumprrii la nivelul firmei ABO

FARM SA
Firma ABO FARM apeleaz att la surse interne ct i la surse externe n achiziionarea materiilor prime. Firma a evaluat oportunitatea de a-l cumpra principala materie prim, furajul de la furnizori externi sau de a-l realiza cu fore proprii. Cea mai avantajoas alegere a fost s-l realizeze cu fore proprii, n fabrica de furaje de la Codlea. Astfel jumtate din produsele fabricate sunt destinate fermelor proprii iar cealalt jumtate este livrat ctre teri. Din aceste vnzari, aproximativ 2000 to de furaj, firma poate s-i achite furnizorii de materii prime. Putem s concluzionm c produsul de cheie este furajul, care n cadrul firmei este att produs propriu ct i materie prim. Cheltuielile legate de acest produs sunt eseniale pentru profitabilitea firmei. n cadrul firmei achiziionarea materiilor prime pentru furaj este activitatea care hotrte succesul produselor realizate i n acelai timp costurile materiei prime pentru creterea psrilor. Tabel 2.1 Furnizorii i materiile prime livrate
Materie prima Procentual in produsul finit (general) Necesar lunar (to) Valoare necesarului lunar (ron) Nr.ul produselor in care este prezent

Furnizor

Porumb Grau

42 13

1984.34 616.77

1.131.076 333.057

12 12

Speranta SRL, Caraiman SRL, Fragamar SRL,DN Agrar SRL Speranta SRL, Caraiman SRL G&M GRUP IMPORT EXPORT SRL, TRIO GRUP INT ERNATIONAL SRL, A& C NUTRITION SRL AV EG SA SPE EDY SRL SPE EDY SRL G&M GRUP IMPORT EXPORT SRL PRO DEX GENE RAL SRL ABO M IX ZRT -UNGARIA ABO M IX ZRT -UNGARIA

Srot soia Carbonat de calciu Lizina Fosfat monocalcic Metionina Faina de peste Premixuri Faina de malai

28

1323.39

1.476.456

12

3.6 0.148 0.89 0.181 0.8 0.16 1.33

170.05 6.98 41.75 8.55 37.48 31.36 62.72

24.997 56.867 87.201 133.311 237.041 126.287 20.773

12 10 12 12 6 12 4

Faina de grau furajer Srot floarea soarelui Ulei brut floarea soareluri Coxidin Cycostat Myco AD Sare furajera Galipro

1.84

50.96

16.878

ABO M IX ZRT -UNGARIA PRO DEX GENERAL SRL, T RIO GRUP INT ERNATIONALE SRL, PRUTUL SA PRODMAR SRL, NOLES PROD COM SRL AL TIU SSRL ALAPIS R OMA NIA SRL A GR O E ERT SRL XP Baranga Com SRL alimentara AL TIU SSRL

1.35

63.50

21.591

2.78 0.083 0.017 0.045 0.0025 0.025

128.34 0.39 0.78 2.16 0.12 1.18

384.894 13.312 15.539 61.769 74 0

12 2 4 12 4 4

La o producie de 4500 de tone cheltuielile cu materii le prime sunt aproximativ 4.140.000 ron. n urmtoarele voi analiza activitatea de cumprare a materiilor prime, n care joac un rol esenial alegerea furnizorilor. Pentru orice firm, managementul eficient al bazei de furnizori condiioneaz ndeplinirea obiectivelor activitilor de cumprare. Materiile prime necesare producerii furjelor sunt achiziionate att din ar, ct i de la furnizori externi. O divizie a departamentului logistic se ocup cu negocierile i cu ncheierea contractelor, dar sunt i produse care sunt achiziionate pe plan local. Necesarul membrilor grupului este centralizat la firma mam, care astfel cumpr cantiti mai mari, avnd putere de negociere mai mare. Majoritatea contractelor ncheiate se refer la mai multe firme din grup. Centralizarea necesarului face posibil negocierea unor preuri mai avantajoase.

2.1 Strategii referitoare la sursele de cumprare nainte de a selecta firmele de la care ca achiziiona produsele necesare, orice organizaie trebuie s stabileasc strategia sa referitoare la sursele de cumprare. Pentru elaborarea strategiei, firmele consider diversele variante posibile, pe baza urmtoarelor criterii principale: numrul surselor unul, doi sau mai muli furnizori; proximitatea surselor furnizori locali sau furnizori aflai la distane mai mari; 7

mrimea surselor furnizori de dimensiuni mici sau furnizori de mare anvergur; piaa de provenien piaa romneasc sau piee externe. Sub aspectul numrului surselor, firma poate alege pentru fiecare produs n parte, fie un

furnizor unic, fie furnizori multipli. Strategia de cumprare dintr-o surs poziia de monopol a furnizorului pe pia.

unic este o

alegere efectuat de firm n mod deliberat i nu trebuie confundat cu situaia generat de n mod tradiional, abordarea recomandat a fost cumprarea din surse multiple, n cazul n care cantitatea necesar este suficient de mare. Noua orientare spre dezvoltarea unor relaii de parteneriat cu furnizorii, apelarea la metoda JIT, precum i managementul calitii totale sunt factori care au sporit importana aprovizionrii din surs unic. Alegerile sugerate de literatura de specialitate variaz ntre cumprarea din surse multiple pe termen scurt, asociat cu relaii de adversitate i cumprarea din surs unic, pe termen lung, n condiiile unor relaii de cooperare. Decizia nu este ntmpltoare i se bazeaz pe analiza avantajelor i dezavantajelor specifice sursei unice i surselor multiple, pe termen scurt i pe termen lung. Tendinele actuale favorizeaz reducerea numrului de furnizori. Totui, recomandrile de cumprare din surs unic, n condiiile unei relaii de parteneriat cu frunizorul, nu sunt ntotdeauna profitabile, datorit riscurilor pe care le implic dependena de sursa respectiv. ABO FARM SA urmrete aceast tendin modern privind numrul sureselor de cumprare. Compania ncearc s cumpr ct mai multe materii prime de la un singur furnizor, pentru creterii puterii de negiciere, dar n acelai timp este deschis la noi oferte i la parteneri de afeceri noi. Firma are obiective pe termen lung, i in alegerea surselor de cumprare tot aceste obiective sunt urmrite. Se constat c opiunile privind numrul furnizorilor, nu se departajeaz o singur variant, ca fiind cea mai avantajoas n toate situaiile. Nu exist o regul unic de stabilire a celui mai potrivit numr de furnizori. Varianta strategic aleas de fiecare firm depinde de numeroi factori, printre care condiiile specifice n care i desfoar activitatea pieei. n funcie de proximitatea surselor, firmele cumprtoare pot alege furnizori locali i/sau furnizori aflai la distane mai mari de firma cumprtoare i unitile ei de producie ori 8

comercializare. Caracterul local al unei surse este determinat de uurina transportului i comunicrii. Prin achiziionarea din surse locale, firmele cumprtoare, n special cele de dimensiuni mari, pot contribui la dezvoltarea economic a regiunilor n care i desfoar activitatea. Sprijinirea ofertei locale este o latur a responsabilitii sociale a firmelor cumprtoare. Totui alegerea surselor n funcie de proximitatea lor trebuie s ndeplineasc cerinele de profitabilitate ale organizaiei. ABO FARM cumpr materii prime att de la firme locale ct i de la firme aflate la distane mari, sau chiar din strintate. Din judeul Braov lucreaz cu mai muli comerciani de exemplu: de la Caraiman SRL Codlea cumpr prumb, de la Speedy SRL - Braov fosfat monocalcic i lizina, de la NBM SRL- ercaia formi etc. Dar anumite produse nu se gsesc in zona n care desfoare firma activitatea. De exemplu srotul de soia se poate obine numai din import i ajunge n ar prin transport maritim. Firmele care import acest material au sediul n Bucureti sau in judeele mai apropiate de portul de la Constana. Premixurile pentru furaj, fina de mlai i de gru sunt importate din Ungaria. Firmele din cadrul grupului, ABO MIX ZRT i ABO MILL ZRT le produc. Cumprarea acestor materii prime la preuri mai puin avantajoase este o condiie impus de HOLDING. Strategia aleas de ABO FARM privind proximitatea resurselor este una combinat : materiile prime care sunt disponibile n cantitile necesare n zon sunt achiziionate de aici, restul n funcie de pre i calitate de la ali furnizori mai mult sau mai puin ndeprtai. Mrimea furnizorilor este un alt criteriu care st la baza elaborrii strategiei referitoare la sursele de cumprare. Firma cumprtoare se poate orienta spre surse mici sau spre surse de dimensiuni mari. Adesea, furnizorii mici devin foarte dependeni de firma cumprtoare. Pentru a limita gradul de dependen, organizaia cumprtoare poate stabili un plafon ca procent din vnzrile furnizorului, n care se vor ncadra comenzile sale. Achiziionarea din surse de dimensiuni mult mai mari dect firma proprie poate avea inconveniente pentru cumprtor n privina puterii de negociere. Practica internaional a demonstrat c obinerea unor condiii mai favorabile de aprovizionare din partea unui anumit

furnizor este posibil n condiiile n care mai multe firme cumprtoare decid s colaboreze pentru procurarea n comun a mrfurilor necesare. ABO FARM are o producie lunar de peste 4000 tone de furaj, care presupune cantiti mari de materii prime. Aceste cantiti nu se pot achiziiona de la un singur furnizor mare. n anumite cazuri cum este Speranta El SRL, Caraiman SRL firma noastr cumpr peste 50 % din producia lor, astfel aceste furnizori sunt dependeni de activitatea noastr. Dar are avantajul c achiziionnd cantiti mari crete puterea de negociere a firmei. n procesul de elaborare a strategiei referitoare la sursele de cumprare, firma consider piaa de provenien, alturi de numrul, proximitatea i mrimea surselor. Alternativele strategice constau n surse de pe piaa intern i/sau de pe piee externe. ABO FARM SA import materii prime din Ungaria, de la firmele din drupul ABO HOLDING. Fina de mlai i fina de gru furajer sunt fabricate de ABO MILL ZRT, iar premixurile de ABO MIX ZRT. Principiul promovat de HOLDING este ca materiile prime care sunt fabricate de un membru al grupului, trebuie procurate de la el, indiferent de cheltuieli de livrare sau pre.

2.2

Relaiile cu furnizori n procesul de elaborare a strategiei de cumprare, este necesar stabilirea tipurilor de

relaii pe care firma client le va avea cu furnizorii. Relaia dintre ABO FARM i furnizori este de tip parteneriat, avnd urmtoarele caracteristici: obiectivul: cooperarea i comunicarea de interese dintre pri durata raliilor este pe termen lung accentul pe asigurarea calitii pe baza managementului calitii totale i principiul zero defecte reducerea numrului de furnizori, eventual sursa unic comunicarea foarte frecvent schimburi deschise de informaii, ntre echipe mutifuncionale ncredere reciproc ntre cumprtor i furnizor

10

Preul cel mai sczut nu este principalul aspect considerat de ABO FARM. Conteaz costul total de achiziie, care include costurile indirecte i cele ascunse, respectiv datorate suspendrii livrrilor i onorrii cu ntrziere a comenzilor. Tipul relaiei ntre ABO FARM i furnizorii lor este de tip parteneriat strategic, relaie pe termen lung, n care ambele pri investesc pentru profitul comun, urmrind ctigul reciproc. Parteneriatul are rezultate favorabile pentru ambele pri. Pentru cumprtor sunt importante urmtoarele avantaje: asigurarea unei caliti constante; continuitatea asigurrii produselor necesare, prin aranjamente de durat; posibilitatea planificrii unor mbuntiri pe termen lung, n locul negocierii unor avantaje pe termen scurt; accesul la tehnologia furnizorului; reducerea costurilor totale prin participarea la proiectarea produsului, utilizarea sistemului EDI, limitarea stocurilor, mbuntirea activitilor logistice; investiiile realizate de furnizor pentru ndeplinirea obiectivelor comune; facilitarea soluionrii problemelor printr-o comunicare continu i deschis.

2.3 Managementul bazei de furnizori Capacitatea unei firme de a onora exigenele clienilor depinde n mare msur de abilitatea sa de a crea i dezvolta o baz adecvat de furnizori. n esen, baza de furnizori reprezint totalitatea furnizorilor aprobai, la care firma apeleaz i a relaiilor cu acetia. Managementul bazei de furnizori are ca obiectiv meninerea sau dezvoltarea performanelor acestor resurse a organizaiei, n vederea ndeplinirii eficace i eficiente a necesitilor de cumprare ale firmei. n funcie de schimbrile survenite n poiltica i activitatea firmei proprii sau a furnizorilor, precum i de mutaiile din meniul extern, managementul bazei de furnizori presupune una sau mai multe dintre urmtoarele decizii majore: meninerea furnizorilor cu performane adecvate. renunarea la furnizorii necorespunztori.. selecia unor noi surse de cumprare. stabilirea, dezvoltarea i modificarea relaiilor cu furnizorii actuali. 11

Deciziile referitoare la baza de furnizori sunt adoptate n funcie de concluziile evalurii periodice a performanelor furnizorilor actuali. Obiectivul evalurii este de a verifica msura n care fiecare furnizor ndeplinete ateptrile de performan ale firmei cumprtoare. Pentru evaluare, specialitii n domeniul cumprrilor apeleaz la o serie de metode cantitative, de exemplu, la metoda criteriilor ponderate i metoda indicelui costurilor. Performanele furnizorilor companiei ABO FARM SA criteriilor ponderate. Metoda criteriilor ponderate permite o evaluare sistematic a furnizorilor. Etapele pe care le implic aplicarea acestei metode sunt urmtoarele: Definirea criteriilor. Pentru evaluarea furnizorilor, n cadrul companiei au fost stabilite urmtoarele criterii : Calitatea se ia n considerare calitatea produselor livrate, dar i calificrile firmei privind managementul calitii. Pre preul produselor comercializate de companie n comparaie cu preurile pieei. Promtitudinea livrarilor dac a respectat termenele de livrare, cantitile cerute Respectarea clauzelor contractuale se refer la respectarea clauzelor din contract, privind obligaiile furnizorului. Termen de plata este foarte important, lund n considerare c clientul principal, care cumpr 50 % din furaj, pltete la 90 de zile. Astfel valoarea materiilor prime numai dupa 3 luni este recuperat. Pentru ABO FARM termenele de plat ct mai lungi sunt favorabile. Incredere ncrederea firmei n furnizorul respectiv Siguranta financiara - furnizorul trebuie s fie stabil din punct de vedere financiar pentru onorarea comenzilor Vulnerabilitate rspunsul furnizorului la schimbrile pieei Flexibilatate se refer la disponibilitatea furnizorului de a face schimbri pentru pstrarea relaiei de parteneriat Relatia cu ABO FARM atitudinea general a furnizorului fa de compania ABO FARM Stabilirea importanei criteriilor. Se asociaz fiecrui criteriu, o pondere cuprins n intervalul (0% . . . .100%). Suma ponderile tuturor criteriilor trebuie s fie 100%. Importana criteriilor va fi aceeai, indiferent de furnizor. Pentru fiecare surs de 12 au fost evaluate prin metoda

cumprare, -

un anumit criteriu analizat va avea aceeai pondere n evaluarea

performanelor firmei, ca i pentru ceilali furnizori ai unui produs. Msurarea performanelor. Dup ce au fost stabilite criteriile i importana lor, urmeaz evaluarea performanelor efective ale furnizorului actual analizat sau ale furnizorilor comparai. Activitatea pozitiv este starea lui actual. Determinarea indicelui de performan. Indicele se calculeaz ca medie aritmetic a performanelor, n funcie de fiecare criteriu, ponderat cu coeficienii de importan ai criteriilor. Prin compararea valorilor indicilor calculai pentru un anumit furnizor, n diferite momente, se poate observa progresul sau comparativ a indicilor de performan regresul nregistrat. Analiza produs ai tuturor furnizorilor unui anumit furnizorului este evaluat din perspectiva fiecrui

criteriu. Fiecare criteriu poate fi masurat pe o scal de la 1 la 5, n funcie de ct de

permite determinarea ierarhiei lor i adoptarea msurilor necesare.

13

Tabel 2.2 Evaluare furnizorilor

Pondere (%) G&M TRIO PRODEX PRODMAR SPEEDY SPERANTA ALTIUS AGRO EXPERT AVEG PRUTUL ALAPIS CARAIMAN

Calitatea produselor Pret Promtitudinea livrarilor Respectarea clauzelor contractuale Termen de plata Incredere Siguranta financiara Vulnerabilitate Flexibilatate Relatia cu ABO FA RM

25% 25% 10%

5 4 5

4 4 5

2 4 4

5 5 5

5 3 4

4 3 5

5 4 5

5 4 4

5 4 4

4 5 1

4 4 4

4 5 5

7%

10% 4% 5% 6% 4% 4%

4 3 4 4 3 3

3 4 3 3 5 4

4 2 4 3 3 3

4 5 4 4 5 5

4 3 4 3 3 3

3 5 3 3 5 5

4 4 4 4 3 4

4 5 4 3 5 5

3 3 3 3 2 3

3 2 4 4 1 2

3 3 4 4 4 4

4 4 3 3 4 4

Punctaj

4.3

3.21

4.79

3.82

3.83

4.38

4.38

3.95

3.43

3.93

4.31

14

Media indicelui de performan este 4.0275. Furnizorii care din evaluare au ieit cu punctaj mai mare dect media sunt cei care au relaii bune cu ABO FARM i sunt n stare s satisfac cerinele companiei. Restul furnizorilot trebuie eliminate sau dezvoltat relaia cu ei. Topul furnizorilor: PRODMAR SRL 4,79 ALTIUS SRL, AGRO EXPERT SRL 4,38 CARAIMAN SRL 4,31 G&M GRUP IMPORT EXPORT SRL 4,3 TRIO GRUP INTERNATIONAL SRL 4 Restul furnizorilor au indici de performan sub medie.

15

Cap 3.

Program managerial privind creterea eficienei activitilor de

cumprare

3.1 Obiectivele programului managerial: Reducerea cheltuielilor de cumprare cu 2 %, care va avea ca efect creeterea profitului cu 31%. Eliminarea furnizorilor cu indici de performan sczut. Cutarea altor furnizori mai performani. Introducerea unui sistem de management a bazei de furnizori Aplicarea strategiilor moderne de cumprare.

3.2 Etapa 1. Pregtirea programului Stabilirea responsabililor din cadrul firmei Stabilirea bugetului programului

Angajaii implicai n acest proiect au importan deosebit. Ei sunt care selecteaz informaiile relevante despre furnizori i piaa furajelor. Aceste persoane trebuie alese din mai multe departamente ale firmei, fiecare cautnd informaii din domeniul n care lucreaz. Un rol important vor avea specialitii din departamentul de achiziii i logistic. Este recomandat ca leaderul echipei sa fie din aceste dou departamente, considernd c are cunotine ample despre furnizori. Tabel 3.1 Structura echipei care este responsabil de acest proiect:
Departament Financiar Nr. Persoane 3 Responsabilitati Evaluare furnizorilor din punct de vedere economico- financiar Dezvoltarea unei sisteme de analiz economico-financiar a furnizorilor care va fi integrat in managemental bazei de furnizori Analiza celor patru P-uri la nivelul firmelor, si crearea unui sistem de evaluare din punct de vedere marketing care poate fi aplicat tutoror partenerilor. Evaluarea furnizorilor si materiilor prime pe care le comercializeaz, negocierea contractelor, aplicarea sistemului de management al bazei de furnizori

Marketing

Aprovizionare

16

Logistic Technic

3 2

Analiza capacitii firmelor de a livra cantitaile cerute cu promtitudine, identificare cheltuielor de transport, asigurare i alte taxe Evaluarea furnizorilor in fucie de technologia folosit si verificarea parametrilor materiilor prime

Toate deciziile echipei trebuie aprobate de conducerea firmei.

Angajaii vor fi

selectai dup aptitudinile i rezultatelor profesionale. Fiecare departament va estima suma de bani pe care are nevoie pentru desfurarea proiectului. Departamentul financiar va centraliza rezultatele i va stabili sursa de finanare. Tabel 3.2 Estimarea bugetului pe etape:
Etape Denumire Obiective Stabilirea responsabililor Stabilirea bugetului Analiza materiilor prime existeni pe pia 2 Culegere de date despre piaa materiilor prime Identificare furnizorilor care le comercializeaz Culegere de date despre furnizori Evaluarea furnizorilor existeni a firmei Evaluarea furnizorilor existeni i viitori Evaluarea companiilor care pot fi poteniali furnizori al firmei Comparaia celor doua analize Decizia privind furnizorii care trebuie eliminate i nlocuite cu alii Iniierea renegocierii contractelor cu furnizorii care trebuie eliminate 4 Negocierea contractelor Iniierea negocierilor cu furnizorii noi Reducerea numrului de furnizori pe baza rezultatelor iniiale Finalizarea negocierilor Informarea angajailor firmei despre rezultate si instruirea lor despre noile strategii Accesul permanent la baze de date speciale, participare la trguri,expoziii, cheltuieli de transport, cazare etc. Instruirea angajailor despre acest sistem de management Cheltuieli cu trasportul persoanelor, diurna, cheltuieli de cazare 10,000 Costurile implicate Motivarea angajailor selectati prin prime sau creterea salariilor Costurile legate de analiza parametrilor chmice si biologice Accesul la baze de date speciale, costuri de comunicare Valoarea (euro) 20,000 5,000

Pregtirea programului

5,000

5 Evaluarea rezultatelor i introducerea noilor strategii de cumprare Dezvoltarea i introducerea unui sistem de management al bazei de furnizori Evalurea continu a furnizorilor, dezvoltarea unor relaii bazate pe ncredere cu furnizorii

500

50000 (anual)

2,000

17

Total program in primul an Costuri anuale dupa implemetarea programului

92,500 50,000

3.3 Etapa 2. Culegere de date despre piaa materiilor prime Analiza materiilor prime existeni pe pia Identificare furnizorilor care le comercializeaz Culegere de date despre furnizori

Cercetarea de pia din date primare i secundare , despre furziorii existei pe plan naional i internaional, va pune accent pe raport calitate pre, condiii de transport, livrare i termen de plat. Furnizorul fiecrui produs trebuie verificat din punct de vedere financiar, poziia lui pe pia, opiniile clienilor despre furnizorul respectiv, atitudinea firmei la clieni, cultura organizaional, techonoligia folosit etc. Datele culese se refer, n principal, la capacitatea vnztorului, nivelul tehnologic i performanele obinute. n funcie de obiectivele i strategia sa de cumprare, firma poate utiliza surse referitoare la piaa intern i/sau la piaa internaional. Profesionitii cumprrilor au la dispoziie numeroase surse primare i secundare: cataloagele proprii ale productorilor i comercianilor, anuarele de firme, sursele de tip Pagini Galbene, publicaiile de specialitate, bazele de date, trgurile i expoziiile, agenii de vnzri,agenii de cumprri, firmele specializate, furnizorii poteniali, alte surse: asociaiile patronale, organizaiile specializate (de exemplu, n Japonia exist JETRO Japanesse External Trade Organization), camerele de comer i industrie, asociaiile profesionale ale specialitilor dintr-un anumit domeniu, ataaii comerciali ai ambasadelor. Criteriile de selecie a furnizorilor se stabilesc n funcie de condiiile concrete i de obiectivele pe care le urmrete firma cumprtoare. Din acest motiv, pentru fiecare proces de selecie va fi stabilit o list specific de criterii. 1

Logistica internationala, MASAI AN II SEM. I , Lector univ. Dr. Marius Blescu, cap.3 pag.27

18

3.4 Etapa 3. Evaluarea furnizorilor existeni i viitori Se consider urmtoarele aspecte: Evaluarea furnizorilor existeni a firmei Evaluarea companiilor care pot fi poteniali furnizori al firmei Comparaia celor doua analize Decizia privind furnizorii care trebuie eliminate i nlocuite cu alii

Selectarea de parteneri impune considerarea unor criterii care s evalueze: performana pe termen lung; potenialul de inovare i perfecionare; gradul de implicare, deschidere i ncredere. n procesul de elaborare a chestionarelor de evaluare, pot fi urmrite urmtoarele aspecte2 caracteristice viziunii pe termen lung: aspecte financiare performana economic, stabilitatea financiar; strategia i cultura organizaional aspecte tehnologice facilitile de producie actuale, capacitile de producie viitoare, capacitatea de proiectare, viteza de dezvoltare; alte aspecte sigurana furnizorului, referinele de afaceri, baza de clieni a furnizorului. n cazul firmelor care doresc s fie nscrise n lista de furnizori aprobai, a organizaiei cumprtoare, este posibil obinerea de informaii suplimentare prin intermediul unui chestionar special elaborat. Pot fi solicitate date refritoare la: coordonatele generale ale firmei denumirea, adresa complet a sediului i a unitii de producie, numerele de telefon i fax, data nfiinrii, apartenena la un grup de firme, forma juridic a companiei, tipul de capital, cifra de afaceri din ultimii trei ani etc.; personalul firmei numele i responsabilitile directorului, numrul total de salariai, personalul administrativ i cel direct productiv etc.; experiena firmei date privind bunurile/serviciile care prezint firma cumprtoare, pentru bunuri/servicii;
2

interes pentru vnztoare,

precum respectivele

clienii

firmei

Lisa Ellram, The Supplier Selection Decision in Strategic Partnerships, n Journalof Purchasing and

19

Materials Management, Fall 1990, p. 8-14.

20

facilitile de care dispune unitile de producie, echipamentele, sistemul informatic, comunicaiile etc.

n procesul de evaluare, pentru a se asigura c furnizorul potenial are capacitatea de ai ndeplini exigenele, firma cumprtoare poate obine informaii din surse publicate sau nepublicate, refertioare n special la situaia financiar. Sursele la care poate recurge cumprtorul sunt: rapoartele de firm, bilanurile i referinele. n cazul n i managerialep pot fi obinute prin vizitarea direct a care furnizorul potenial este o firm productoare, informaii detaliate referitoare la aspectele tehnice unitilor sale de fabricaie. Un sondaj efectuat n SUA a demostrat c vizitelor la furnizori.1 Se recomand ca cercetarea de teren s fie efectuat de o echip a firmei cumprtoare. Fiecare membru al echipei va analiza furnizorul dintr-un anumit punct de vedere i va participa la adoptarea deciziei finale de aprobare sau respingere a furnizorului. n cazul n care firma cumprtoare organizeaz astfel de vizite n mod periodic, se poate realiza un chestionar care s includ principalele ntrebri necesare pentru fundamentarea deciziei i care s faciliteze nregistrarea informaiilor. Orice vizit la furnizor trebuie s fie pregtit n prealabil, pe baza unei cercetri de birou. Vizita ofer o confirmare a informaiilor deja obinute i permite obinerea de informaii suplimentare. Cu ocazia unei vizite la furnizor, sunt urmrite urmtoarele arii principale: atitudinea personalului ehipamentul de producie pegtirea personalului de supraveghere controlul calitii gospodria intern. competena personalului tehnic competena managementului 83%

dintre cele mai mari organizaii de cumprare desfoar audituri oficiale sub forma

Ca urmare a evalurii detaliate a furnizorilor calificai, firma cumprtoare stabilete lista furnizorilor aprobai. nceperea relaiei cu un anumit furnizor se va realiza probabil printr-o comand de prob. 20

3.5 Etapa 4. Negocierea contractelor Iniierea renegocierii contractelor cu furnizorii care trebuie eliminate Iniierea negocierilor cu furnizorii noi Reducerea numrului de furnizori pe baza rezultatelor iniiale Finalizarea negocierilor

Negocierea contractelor trebuie s focalizeze pe: negocierea unor preuri ct mai avantajoase att cu furnizorii actuali ct i cu furnizorii noi negocierea unor condiii de plat ct mai avantajoase includerea unor clauze de protecie a preurilor n contracte negocierea discounturilor in funcie de cantitatea comandat includere unor caluze referitoare la sanciunile n cazul nerespectrii termenelor de livrare.

3.6 Etapa 5. Evaluarea rezultatelor i introducerea noilor strategii de cumprare. Pentru reducerea costurilor i eficientizarea activitii de cumprare este recomandat introducerea urmtoarelor strategii: Cumprarea anticipat. Caracteristica distinctiv a acestei variante strategice este achiziionarea de produse n avans fa de cerinele curente ale firmei, pentru a valorifica o cumprtoare conjunctur favorabil a preurilor. Stocurile meninute de firma sunt mai mari dect cele specifice variantelor deja prezentate.

Argumentele care justific aplicarea strategiei se refere la : (i) reducerea costului mrfurilor, ca urmare a cumprrii lor la un pre mai mic dect cel din list sau a unei conjuncturi avantajoase a pieei; (ii) diminuarea cheltuielilor de transport, datorit consolidrii i scderii numrului transporturilor efcetuate; (iii) evitarea dificultilor legate de epuizarea stocurilor sau ntrzierea livrrilor de ctre furnizori. La prima vedere, este o strategie mult mai eficient dect cumprarea de pe o zi pe alta i cumprarea n funcie de cerinele curente. n realitate, decizia de a cumpra n mod anticipat trebuie s fie bine fundamentat, datorit costurilor totale pe care le implic. n 21

timp ce costul mrfurilor cumprate i costul de transport scad, costul stocurilor excesive poate fi exorbitant pentru firm. Este necesar considerarea imobilizrilor n stocuri i pierderile poteniale datorate uzurii fizice i morale a mrfurilor, precum i unei reorientri n afara firmei cumprtoare, care fac inutile stocurile de produse cumprate anticipat, care nu au fost utilizate. n plus, scderea preurilor pieei sau a cererii clienilor sporete inconvenientele acestei strategii. 3 Aceast strategie ar reduce semnificativ costurile materiilor prime, dar n acelai timp necesit investiii mai mari n stocuri. Pn acum compania ABO FARM a aplicat strategia cumprii de la o zi la alta, care a condus uneori la pierderi din cauza lipsei de materii prime i a preurilor mai puin avantajoase. Cu acest strategia compania elimin urmtoarele puncte slabe din achiziia materiilor prime: riscul producerii unor rupturi de stoc; costurile mari de transport datorit numrului mare de transporturi i lipsei posibilitilor de consolidare; Noua strategie permite valorificarea discounturilor oferite de furnizori n cazul comandrii unor cantiti mari de produse.

3.7 Etapa 6. Dezvoltarea i introducerea unui sistem de management al bazei de furnizori Obiectivele sistemului de management al bazei de furnizori: a. meninerea furnizorilor cu performane adecvate. Evaluare modului n care furnizorii selectai ndeplinesc cerinele firmei cumprtoare permite identificarea surselor ce realizeaz nivelul de performan dorit. n afar de criteriile refritoare la cantitate, calitate, costuri i termene de livrare, furnizorii sunt evaluai i n privina gradului de cooperare, flexibilitii n onorarea comenzilor speciale sau urgente ale firmei cliente etc. Sursele cu performane adecvate vor fi meninute n continuare n baza de furnizori. Firmele recompensate prin creterea ponderii lor n cumprrile firmei cliente. 22 furnizoare care au rezultate deosebite pot fi

Logistica internationala, MASAI AN II SEM. I , Lector univ. Dr. Marius Blescu, cap.3 pag.30

23

b. renunarea la furnizorii necorespunztori.

Unii dintre furnizorii aprobai au

performane nesatisfctoare i dovedesc un grad sczut de cooperare n rezolvarea problemelor. Identificarea unor aspecte negative n activitatea unui furnizor impune notificarea sa n privina decalajelor fa de cerinele firmei cumprtoare i de obligaiile contractuale. n funcie de reacia furnizorului, firma cumprtoare poate decide fie s colaboreze cu el, pentru nlturarea cauzelor generatoare ale problemelor constatate, fie s exclud sursa respectiv din lista furnizorilor aprobai, n cazul n care aceasta nu are posibilitatea sau intenia de a-i mbunti performanele. Exist i situaii n care firma renun la furnizori cu performane corespunztoare. Este cazul schimbrilor de natur strategic, la nivelul firmei cumprtoare, care fac inutile o serie de produse achiziionate de la furnizori cu performane adecvate. Ceea ce impune renunarea la firmele n cauz. c. selecia unor noi surse de cumprare. Necesitatea alegerii unor noi surse de cumprare survine n diverse situaii, de exemplu n cazul introducerii unui nou produs n gama oferit de firma cumprtoare, nlocuirii unei surse care urmeaz s fie exclus din baza de furnizori sau reducerii dependenei de un furnizor mic, pentru un anumit produs. d. stabilirea, dezvoltarea i modificarea relaiilor cu furnizorii actuali. Dezvoltarea pe termen lung a relaiilor cu furnizorii este o preocupare major a specialitilor n domeniul cumprrii. n cazul furnizorilor care dein o pondere important n cumprrile totale ale firmei, ale cror produse au o importan critic sau un grad nalt de complexitatea tehnic, reorientarea de la relaii tranzacionale, la relaii de parteneriat strategic poate avea efecte pozitive pentru ambele pri. Logisticienii trebuie s prevad totodat situaiile de ntrerupere a relaiilor cu un anumit furnizor, ceea ce impune adoptarea deciziilor care protejeaz interesele firmei cumprtoare. Aceste evaluri a furnizorilor trebuie aplicate n continuare la ABO FARM, pentru a asigura o activitate de cumprare eficient.

24

Cap 4.

Concluzii

Obiectivul principal al proiectului este creterea profitului firmei prin reducerea costurilor de cumprare. Pentru anul curent, ABO FARM SA i-a propus ca obiectiv, o valoare a vnzrilor de 86 milioane RON, n condiiile unei cost al cumprrii de 40 MILIOANE RON i unei rate a profitului (n raport cu vnzrile) de 3%.(2.580.000) Identificarea unor modaliti de reducere a costurilor de cumprare cu 2% (respectiv cu 800.000 ron) va reflecta economiile obinute direct n valoarea profitului. . Pentru aceeai valoare a vnzrilor, se va nregistra un profit de 3.380.000 (o cretere cu 31 % a profitului) i o rat a profitului de 4 %. n cazul n care firma ar fi ncercat s sporeasc profitul prin creterea vnzrilor, ar fi fost necesar o cretere valoric a acestora cu cca 27 milioane lei, implicit un efort considerabil de dezvoltare a sistemului de distribuie. n consecin, n situaia firmei noastre, scderea cu 2% (800.000 Ron) a costurilor de cumprare a avut un efect echivalent cu cel al creterii cu 31% (27 milioane ron) a vnzrilor Aportul cumprrii la profitul firmei este explicat de principiul prghiei, conform cruia reducerea, cu o valoare mic, a costurilor de cumprare are un efect mai mare asupra profitului, comparativ cu o mbuntire egal realizat n alte arii de costuri-vnzri ale firmei (de exemplu, reducerea cheltuielilor cu fora de munc, scderea cheltuielilor indirecte, creterea preului de vnzare, sporirea vnzrilor etc.). Impactul cumprrii asupra rezultatelor firmei este vizibil i n privina rentabilitii activelor. Ca urmare a reducerii preurilor de cumprare, se nregistreaz o scdere a valorii activelor firmei i o cretere semnificativ a rentabilitii activelor. Continund exemplul anterior, s considerm c obiectivul iniial de realizare a unor vnzri de 86.000.000 lei presupune stocuri de 12 milioane lei care constituie 30% din valoarea total de 40 milioane lei a activelor firmei, n condiiile unui numr mare de 7 roataii ale activelor, n perioada de analiz. Rentabilitatea activelor, calculat ca produs ntre rata profitului i numrul de rotaii ale activelor, trebuie s ating nivelul planificat de 21%. Scderea costurilor de cumprare cu 2% (800.000 lei) determin scderea 25

valorii stocurilor la 98% din valoare planificat, iar a valorii activelor totale la 99,4%. Astfel, numrul de rotaii ale activelor devine 7,30. Pentru o rat a profitului de 4%, rata rentabilitii activelor ajunge la 29,2%. Diminuarea cu doar 2% a preului de cumprare are ca rezultat creterea cu mult mai mare, respectiv 39% a rentabilitii activelor firmei. Se constat efectul multiplicator al scderii valorii cumprrilor asupra rentabilitii activelor. 4 Subiectul ptoiectului, ABO FARM SA, are ca activiti de baz creterea puilor de carne, abatorizarea puilor de carne, comercializarea crnii, producerea, sortarea i comercializarea oulor de consum i fabricarea respectiv comercializarea furajelor i a nutreurilor combinate. Programul managerial se refer la fabricarea i comercializarea furajelor. Acest element joac un rol destul de important n activitatea firmei. Furajul n acelai timp este i produs i materie prim. Ca produs aduce ctiguri semnificative firmei, de exemplu n 2009 valoarea produciei de furaj vndut a fost 13.000.000 Ron, iar la fermele de pui i gini outoare este folosit ca materie prim. Reducerea costurilor cumprrii este esenial in acest sector. Dup aderea Romniei n UE a crescut concurena pe piaa furajelor. Aceast competiie a dus la scderea brusc a profitabilitii sectorului furajer (de la 10-15% din cifra de afaceri la 25% din CA). Productorii ncerc s compenseze aceast pierdere prin reducerea cheltuielilor de producie, respectiv reducerea chletuielilor cu materii prime. Pentru fabricile de furaj integrate, cum este i ABO FARM, meninerea cheltuielilor de producie la un nivel redus este o condiie esenial de pstrare a poziiei pe pia. Materiile prime necesare producerii furjelor sunt achiziionate att din ar, ct i de la furnizori externi. O divizie a departamentului logistic se ocup cu negocierile i cu ncheierea contractelor, dar sunt i produse care sunt achiziionate pe plan local. Necesarul membrilor grupului este centralizat la firma mam, care astfel cumpr cantiti mai mari, avnd putere de negociere mai mare. Majoritatea contractelor ncheiate se refer la mai multe firme din grup. Centralizarea necesarului face posibil negocierea unor preuri mai avantajoase.
4

Logistica internationala, MASAI AN II SEM. I , Lector univ. Dr. Marius Blescu, cap.3 pag.7

26

Tipul relaiei ntre ABO FARM i furnizorii lor este de tip parteneriat strategic, relaie pe termen lung, n care ambele pri investesc pentru profitul comun, urmrnd ctigul reciproc. Pentru analiza actualului baz de furnizori am folosit metoda criteriilor ponderate. Pentru evaluarea furnizorilor, n cadrul companiei au fost stabilite urmtoarele criterii: calitate, pre, promtitudinea livrarilor, respectarea clauzelor contractual, termene de plata, ncrederea atitudinea firmei n furnizorul respectiv, sigurana pieei, financiar a partenerului, rspunsul furnizorului general la schimbrile flexibilatate, este

a furnizorului fa de compania ABO FARM.

Din evaluare a ieit c media indicelui de performan a furnizorilor

4.0275, din maxim 5 puncte. Din cele 12 parteneri analizai 5 au indici de performan acceptabile, adic peste medie. Restul furnizorilor (7) trebuie eliminate. Aceast evaluarea justific necesitatea unui program managerial care vizeaz renegocierea contractelor i inlocuirea furnizorilor cu indici de performan sczut. Programul managerial are urmtoarele obiective: Reducerea cheltuielilor de cumprare cu 2 %, care va avea ca efect creeterea profitului cu 31%. Eliminarea furnizorilor cu indici de performan sczut. Cutarea altor furnizori mai performani. Introducerea unui sistem de management a bazei de furnizori Aplicarea strategiilor moderne de cumprare.

Etapele programului: 1. Pregtirea programului 16 2. Culegere de date despre piaa materiilor prime 3. Evaluarea furnizorilor existeni i viitori 4. Negocierea contractelor 5. Evaluarea rezultatelor i introducerea noilor strategii de cumprare. 6. Dezvoltarea i introducerea unui sistem de management al bazei de furnizori Aplicarea acestor pai va avea ca rezultat reducerea costurilor de cumprare cu minim 2 % i un grup de furnizori performani. 27

Bugetul estimat al programului n primul an este de 92.500 euro, iar n anii urmtori cheltuieliule cu meninerea sitstemul de management introdus vor fi aproximativ 50.000 euro. n urma aplicrii programului profitul firmei va crete cu 190.000 euro. Putem s concluzionm c teoretic n primul an, de la lansarea programului, ABO FARM economisi 97.500 euro prin reducerea reducerea cheltuielilor ce materrile prime. Lng beneficiile materiale compania prin programul elaborat va obine i alte avantaje importante: creterea calitii totale n cadrul companiei, care include satisfacerea nevoilor clientilor n ceea ce priveste calitatea produselor sau serviciilor, livrarea n volumul cerut , la momentul si la locul dorit, la un cost ct mai mic, n conditiile unor relatii agreabile i eficiente cu acetia si a unui sistem administrativ fara erori, ncepnd cu elaborarea comenzii si pna la plata facturii; dezvoltarea unui grup de furnizori stabil, loial i de ncredere; prin reducerea numrului de surse de cumprare compania va obine putere de negociere mai mare, comunicare foarte frecvent, schimburi deschise de informaii, ncredere reciproc ntre ea i furnizori va

28

Bibliografie
1. Blan C,Logistica,ed.Uranus,Bucuresti,2004 2. Blescu M, Blescu S, :Restructurarea activitilor din domeniul distribuiei bunurilor de consum final, n condiiile integrrii Romniei n Uniunea European Ed. Universitatea Tehnic a Moldovei , Chiinu ,2005 3. Blescu M, Logistica internaional, MASAI AN II SEM. I 4. Costea C,Firma de comer in economia de pia, ed.Uranus,Bucuresti,2004 5. KotlerPh.,.Armstrong G, Saunders J,.Wong V : Principiile marketingului Ed. Teora, Bucureti , 1999. 6. Lefter C. (coordonat), Brtucu G, Ru C ,Chiu I i Blescu M : Marketing, vol.II , Reprografia Univ.Transilvania Braov, 2001

29