Sunteți pe pagina 1din 49

Confloctologia este una dintre cele mai tinere ramuri ale obiectului tiinific, dezvoltndu-se pe jonciunea mai multor

tiine n primul rnd sociologie i psihologie. Ea se distinge ca o direcie individual n sociologie la sfritul anilor 50 al sec. XX-lea, de unde a i primit denumirea de sociologia conflictului. Acest eveniment este legat de lucrrile lui R.Darendort (Germania) Clasele sociale i conflictele de clas n societatea industrial (1957), i A.Cozer (SUA) cu lucrarea Funcia conflictelor sociale (1956). n aceast perioad, situaia analogic este urmrit i n psihologie. Datorit cercetrilor: M.erif, D.Rapoport, R.Doz, L.Tomson, C.Tomas, M.Dorci, D. Scott etc. psihologia conflictului apare ca o direcie individual. Toate aceste cercetri, au dus la dezvoltarea conflictologiei practice. n anii 80 apar diverse centre conflictologice i anume n SUA i n alte ri ale lumii. Mai trziu, n 1986 n Australia din iniiativa OOH este creat centrul Internaional de permisiune a conflictelor. n Rusia, I centru de permisiune a conflictelor a fost creat n Sanct-Petersburg la nceputul anilor 90. Obiectul conflictologiei Conflictologia sistemul de tiine despre legitate n mecanismele apariiei i dezbaterea conflictelor, dar i despre principiile i tehnologiile de dirijare ale acestora. Conflictele sunt vechi de cnd lumea, ele sunt un fenomen universal care poate fi ntlnit la toate nivelele convieuirii umane. Nu prezena conflictelor este problematic, nu ea este cea care constituie o ameninare la adresa pcii, ci formele ei violente, care propag sisteme nedrepte, care avantajeaz doar una dintre prile implicate, nclinate spre preluarea puterii i spre impunerea propriilor interese i care cred c doar ele dein adevrul absolut. Asemenea atitudini pot degenera cu uurin n modele de gndire i de comportament orientate dup cucerirea total: pierderile suferite de una dintre pri sunt ctiguri pentru cealalt. Ctigtorul, prin asociere, este cel mai puternic, dreptatea stnd de partea lui. n uzul zilnic, conflictele sunt deseori asociate n mod automat cu certurile, cu conflictele de interese, cu puterea sau cu uzul de violen. Cercettoarea Ulrike C. Wasmuth a atras atenia asupra faptului c este important s considerm conflictele ca pe nite simple fapte sociale, i s nu le confundm cum formele sale mai avansate; conflictele nu trebuie s fie limitate prin prisma unor evaluri concrete i nu trebuie confundate cu cauzele lor. Conflictul, n viziunea lui Wasmuth este un fapt social la care particip cel puin dou pri (indivizi, grupe, state), care: (a). urmresc scopuri diferite, neconciliabile sau chiar acelai scop, dar care nu poate fi atins dect de o singur parte, i/sau (b). doresc s fac uz de mijloace disputate pentru a atinge un scop anume. Instrumentul care ne ajut s nelegem conflictele este analiza conflictului. O astfel de analiz nu ncearc s descopere doar cauzele i contextul izbucnirii conflictului, ea conine i prime msuri de soluionare, cercetnd att punctele comune ct i felul n care a fost tratat conflictul pn la momentul nceperii analizei. Dinamica conflictului modific de regul i comportamentul prilor implicate n acesta. Conflict - o form de interaciune social ntre dou sau mai multe subiecte (dintre doi indivizi, dintre dou sau mai multe grupri, luntric etc. ) generat de incompatibilitatea dorinelor, intereselor, valorilor sau reprezentrilor. Cu alte cuvinte, conflictul - este o situaie cnd dou sau mai multe situaii interacioneaz n aa mod, nct un pas nainte spre realizarea intereselor, valorilor, reprezentrilor, dorinelor unui subiect reprezint un pas napoi pentru un alt sau ali subieci. Practic este o relaie ntre subiecii sociali, ce se caracterizeaz n baza unor motive (trebuine, interese, scopuri, idealuri, convingeri) sau opinii, preri, priviri, note etc. Ce este tipic pentru conflicte? a).Comunicare

Comunicarea nu este deschis i sincer. Informaiile sunt insuficiente sau neltoare. Secretele sunt din ce n ce mai multe, iar atitudinea nesincer este tot mai prezent. Ameninrile i presiunile iau locul discuiilor libere. b).Percepie Divergenele de interese, opinii i convingeri valorice ies la iveal. Lucrurile care le despart prile sunt vzute mai clar dect cele care le leag. Gesturile de conciliere sunt interpretate ca fiind tentative de disimulare, inteniile acestuia sunt judecate ca fiind dumnoase i ru-intenionate, iar propriul comportament nu este vzut dect printr-o singur perspectiv, deformat. c).Atitudine ncrederea scade, nencrederea crete. Se dezvolt dumnii ascunse dar i deschise. Scade disponibilitatea de a acorda ajutor. Crete disponibilitatea d).Raportarea de a se folosi la i de a-l njosi pe cellalt. sarcini

Sarcinile nu mai sunt recunoscute de pri ca fiind o responsabilitate comun, care, pentru a fi eficiente, necesit o mprire a muncii, n care fiecare, dup puteri, contribuie n vederea ndeplinirii scopului comun. Fiecare ncearc s fac totul de unul singur: nici una dintre pri nu mai trebuie astfel s se bizuie pe cealalt, nu depinde cu nimic de cealalt, evitnd astfel pericolul de a fi exploatat. Conflictele sunt deseori percepute ca o lupt care trebuie ctigat. Ele dezvolt adesea o dinamic intern care ngreuneaz, dac nu chiar exclude, o reglementare panic, constructiv i nonviolent. Cercetrile destinate comportamentului oamenilor n situaii conflictuale au artat c majoritatea tinde s-i impun propriile interese insistnd asupra propriei poziii - asta chiar i acolo unde ncep s se arate insuccesele. Acest model comportamental este nsoit i de o limitare din ce n ce mai crescut a capacitii de percepie i de decizie. Conflictele ne influeneaz capacitatea de percepie i gndirea, scrie conductorui seminarelor privind conflictele, Friedrich Glasl, n asemenea msur nct, pe parcursul evenimentelor nu mai reuim s vedem lucrurile din jurul nostru aa cum sunt ele de fapt. Este ca i cnd privirea noastr s-ar nceoa din ce n ce mai mult; viziunea asupra propriei noastre persoane i a adversarilor notri, asupra problemelor i evenimentelor se ngusteaz, se deformeaz i devine unilateral. Gndurile i ideile noastre se las conduse de constrngeri de care nu suntem contieni pe deplin. Adevrata problem a conflictelor este pericolul permanent ca acestea s escaladeze: pe parcursul acestora se pune din ce n ce mai mult pre pe strategii de dobndire a puterii i pe uzul violenei. Conflictul devine astfel din ce n ce mai greu de controlat, pn cnd scap de sub control, trece pragul violenei, cauznd distrugere i suferin. Convieuirea este astfel ngreunat, dac nu chiar imposibil pe termen lung. Escaladarea conflictelor Escaladarea conflictelor este periculoas, pentru c * * * * * * * astfel, conflictele pot scpa de sub control; din ce n ce mai puine variante de aciune stau la dispoziie; violena este folosit din ce n ce mai mult; n prim-plan nu mai stau soluiile comune, ci victoria sau nfrngerea adversarului; are loc o personificare a conflictului; emoiile devin mai importante dect raiunea; distrugerea devine scopul principal al aciunii.

Friedrich Glasl a formulat nou etape ale escaladrii conflictelor (vezi caseta din dreapta), care descriu dinamica escaladrii. Obiectivul central din cadrul aplanrii constructive a conflictelor este de a confrunta escaladarea conflictelor cu etapele de de-escaladare, de a gsi rspunsuri i alternative pentru fiecare etap, de a reduce dimensiunile violenelor sau de a le elimina cu totul i de a inti cooperarea i soluiile prin negociere. n acest sens, o evaluare sensibil i realist a conflictului este la fel de important ca i planificarea contient a propriilor pai. Cele nou etape ale escaladrii conflictelor, dup Friedrich Glasl 1. nsprire: Punctele de vedere se calcific i se izbesc unele de celelalte. Contientizarea tensiunilor viitoare duce la ncrncenare. Cu toate acestea, mai exist nc convingerea c tensiunile pot fi rezolvate la masa discuiilor. Nu s-au format nc pri sau tabere rigide. 2. Dezbatere: Are loc o polarizare a gndurilor, sentimentelor i voinei. Apare gndirea pe criterii "alb-negru" i atitudinea de "superioritate-inferioritate". 3. Aciuni: Credina c nu mai ajut nici un fel de discuii crete n importan, urmrindu-se o strategie a faptelor deja fcute. Empatia cu cellalt se pierde, crete pericolul interpretrilor greite. 4. Images/Coaliii: Bursa zvonurilor este n fierbere, se construiesc stereotipuri i cliee. Prile se manevreaz reciproc n roluri negative i se combat. Are loc campania de strngere a susintorilor. 5. Pierderea bunului renume: Se ajunge la atacuri publice i directe (interzise), care vizeaz pierderea bunului renume de ctre adversar. 6. Strategii de ameninare: Ameninrile reciproce iau amploare. Se dau ultimatumuri, ceea ce amplific procesul de escaladare a conflictului. 7. Distrugeri limitate: Adversarul nu mai este vzut ca entitate uman. Se face apel la unele aciuni de distrugere limitat, ca rspuns "potrivit". Inversarea valorilor: stricciunile relativ mici sunt considerate deja a fi ctiguri. 8. Disipare: Distrugerea sistemului inamic constituie scopul principal. 9. mpreun n prpastie: Se ajunge la o confruntare total, fr cale de ntoarcere. Distrugerea adversarului cu preul autodistrugerii este i ea luat n considerare. Modelul aisbergului al dinamicii conflictelor Dinamica conflictelor a fost comparat de multe ori cu un aisberg. Modelul 'aisbergului' ne d de neles c doar o mic parte a conflictelor este vizibil la suprafa. ase eptimi dintr-un aisberg se afl sub ap, invizibile ele sunt cele care determin ns dimensiunea i comportamentul aisbergului. Modelul 'aisbergului' este folosit de multe ori pentru a arta c doar o parte din cele ce se ntmpl n cadrul unui conflict i din dinamica conflictului este accesibil n mod direct. Celelalte pri ale acestei dinamici trebuie mai mult ghicite. Conflictele au loc mereu la dou nivele: la nivel obiectual i la nivel psihosocial. Este important s cunoatem ambele nivele, s recunoatem felul n care aceste nivele se influeneaz reciproc, dar i s le difereniem.

* Nivelul obiectual: temele formulate, comportamentul sesizabil, faptele - acesta este vrful obiectual al aisbergului. * Nivelul psihosocial: temeri, nesigurane, dorine, sentimente, tabuuri etc. - toate acestea nu pot fi observate n mod direct, cu toate c sunt prezente masiv. De cele mai multe ori, toate acestea rmn nespuse, acionnd astfel n 'zona ascuns'. Deseori, nivelul psihosocial domin aciunile conflictuale. Cu ct escaladeaz un conflict mai mult, pe att crete i importana acestui nivel. De aceea este foarte important, ca pentru a nelege un conflict pe de-a ntregul, s nelegem i dinamica nivelului psihosocial. Contientizarea nivelului psihosocial, a dinamicii 'ascunse', nseamn aducerea n primplan a adevratului obiect al conflictului i, implicit, deschiderea cilor de negociere n vederea aplanrii acestuia. Exemplu de soluionare constructiv a conflictelor Soluionarea conflictelor n proximitatea mediului colar n acest capitol vom vorbi despre unele probleme

fundamentale cu care se confrunt procesul constructiv de soluionare a conflictelor. Percepie i interpretare Pentru a putea aplana conflictele, acestea trebuie mai nti percepute ca atare. nainte de orice aciune exist o situaie care este perceput i o interpretare (de cele mai multe ori subcontient) a acesteia. Pentru a arta c aceast interpretare este deseori prea grbit i marcat de prejudeci, c tindem s atribuim prea repede caliti, s formulm convingeri i intenii de aciune, acest proces de percepie i de interpretare trebuie adus la nivelul contient. Acest lucru poate fi fcut de exemplu cu ajutorul unor poveti ilustrate. Alternative de aciune Deseori, procesele constructive de soluionare a conflictelor eueaz din pricina lipsei alternativelor de aciune. Oamenii apeleaz adesea la violen i la comportamente asociale atunci cnd nu au la dispoziie alte variante de aciune sau cnd aceste variante nu promit prea mari succese. Prinii, educatorii i profesorii, dar i tinerii, se confrunt zilnic n practica pedagogic i didactic cu provocarea de a trebui s acioneze n situaii deloc clare. Dintr-un spectru larg de alternative, ei apeleaz deseori la modele comportamentale problematice (nclcarea normelor, uzul de for). O asemenea atitudine poate duce la nenelegeri fatale sau chiar la procese de escaladare. Trebuie s nelegem c pentru fiecare situaie exist ntotdeauna mai multe feluri n care putem aciona. Iar atunci cnd vom nelege acest lucru vom face i primul pas important pentru lrgirea propriului spectru de aciune. Acest lucru poate fi exemplificat prin unele scenarii. Soluionarea conflictelor de zi cu zi Conflictele zilnice pot fi aplanate de cele mai multe ori foarte rapid i fr complicaii atunci cnd sunt respectate anumite reguli. Aceste reguli trebuie introduse, discutate i aplicate. Regulile formulate de noi ca exemplu se refer la modul n care copiii i tinerii trebuie s se poarte atunci cnd se confrunt cu un conflict. O importan central revine, n cadrul aplanrii conflictelor, factorului comunicare. Comunicarea poate contribui nmod eficient la soluionarea conflictelor atunci cnd regulile fundamentale ale comunicrii sunt cunoscute. i pentru c comportamentul

n sfera comunicrii s-a construit timp de mai muli ani, aceste reguli trebuie exersate permanent. Atunci cnd conflictele tind s escaladeze este bine s implicm i o a tera parte. Peer Mediation la coal este o procedur important n acest sens. Ora de curs i structura colar

Alturi de Peer Mediation, trebuie s mai apar i alte elemente de soluionare a conflictelor n cadru colar. Aceste elemente vizeaz att comunicarea profesor-elev, ct i regulile de socializare, decursul orelor, precum i ntreaga structur colar. Aprofundare: Reguli pentru conflictele de zi cu zi nvai s v certai - 7 reguli pentru o ceart de succes Certurile nu creeaz mai mult distan ntre noi, de multe ori ele fac s ne apropiem cu adevrat pe baza ncrederii reciproce. ntr-o ceart ies la iveal latura sensibil a unei persoan i sentimentele ei cele mai profunde. i: certurile ne fac s ne cad mtile i s devenim aa cum suntem de fapt. Relaiile se pot ntri datorit acestui lucru. nelegerea i respectul reciproc sunt astfel stimulate. De aceea este important s nvm forme constructive de soluionare a conflictelor. 1. Discutarea imediat a problemei

Nu trebuie s atept prea mult atunci cnd sunt nervos. Voi vorbi despre problema aprut chiar atunci sau imediat dup aceea, cnd apare ocazia. 2. S vorbim la persoana ntia singular Cu ct voi vorbi mai mult, n cazul unui conflict, despre propriile mele sentimente, cu att mai bine m va cunoate i m va nelege cealalt persoan. Dac, ntr-un conflict, voi folosi mai degrab pronumele eu n loc de tu, voi vedea c mai exist i alte avantaje: voi vedea mai bine de ce parte m aflu i voi nelege ce vreau de fapt. Felul meu deschis de a fi l va stimula, n plus, i pe cellalt, s mi se deschid. 3. S nu ntrerupem discursul celuilalt l voi lsa pe interlocutorul mei s vorbeasc i l voi asculta cu atenie, fr s l ntrerup. Voi avea grij s dau atenie sentimentelor, nevoilor, intereselor pe care le exprim el/ea. Voi ncerca s aflu din cele spuse de el/ea care i sunt interesele, nevoile i sentimentele i s le respect. 4. S vorbim celuilalt n mod direct i s l privim n ochi Dac vreau s spun cuiva ceva, atunci i-o voi spune direct. Asta nseamn c nu m voi adresa ntregii grupe, atunci cnd de fapt m adresez unei singure persoane. 5. Gsirea unei perspective comune asupra problemei Despre ce ne certm? Ce cred eu? Care sunt cauzele care au dus la aceast problem? Ce crede partenerul meu de conflict? Este posibil s gsim o perspectiv comun asupra problemei?

6. Rmnerea la subiectul n discuie Voi rmne la problema care doresc s o rezolv. Nu voi permite ca partenerul meu de conflict s devieze de la aceast problem i s sar de la un subiect la altul. 7. Evitarea nvinuirilor

nvinuirile reciproce nu vor lmuri i nici nu vor soluiona problema, ele nu vor face dect s fortifice fronturile. Cele ase etape de soluionare a problemelor 1.Identificarea necesitilor. De ce ai nevoie (sau Ce vrei)? Toate persoanele implicate n conflict ar trebui s poat rspunde la aceast ntrebare fr s dea vina sau s i acuze pe ceilali 2. Definirea problemei "Care crezi c este problema noastr? ntreaga clas poate da o mn de ajutor la gsirea unui rspuns. Clasa trebuie s in seama de nevoile ambelor persoane i s nu dea vina pe nici una dintre ele. Persoanele implicate n conflict trebuie s fie de acord cu definiia dat. 3. Brainstorming gsirea mai multor posibiliti de soluionare a conflictului

"Cine poate s ne spun cum s-ar putea rezolva aceast problem?" Toi elevii pot propune o variant de rezolvare a problemei. Rspunsurile vor fi scrise - fr comentarii, fr formularea unui verdict sau a unei evaluri. Scopul acestei etape 4. este Evaluarea adunarea variantelor de a ct soluionare. mai "Ai multe fi de variante acord cu de aceast soluionare. variant?"

Fiecare dintre prile implicate n conflict va trebui s parcurg lista de alternative i s spun care sunt soluiile acceptabile. 5. Gsirea celei mai bune soluii "Suntei amndoi de acord cu aceast soluie? V rezolv problema? Trebuie s fim siguri c amndou prile sunt de acord i c i recunosc strdaniile depuse n vederea soluionrii conflictului. 6. Verificarea soluiei "Hai s vorbim n curnd ca s fim siguri c problema voastr s-a rezolvat cu adevrat." Trebuie redactat un plan de evaluare a variantei de soluionare. Evaluarea poate avea loc cteva minute mai trziu, peste o or, ziua sau sptmna urmtoare, n funcie de gravitatea conflictului i de vrsta persoanei implicate. Comunicarea, cheia soluionrii conflictelor O comunicare de succes este cheia soluionrii constructive a conflictelor. Cine vorbete, nu mpuc - aceasta este zicala la care putem reduce funcia comunicrii. n forma sa profesionalizat sau chiar ritualizat, comunicarea joac n toate procedurile de soluionare a conflictelor un rol deosebit de important. De aceea, medierea competenelor comunicative este un element central pentru educaia pentru pace. Atunci cnd exist un conflict, procesul de comunicare este bruiat sau foarte limitat. Trebuie s vedem aadar mai nti cum poate fi organizat comunicarea pentru a ajunge la o perspectiv comun asupra conflictului i la problemele care se afl la baza lui. Prima condiie n acest sens este voina de a aduga la propriul orizont perceptiv o nou concepie diferit i ncercarea de a nelege inteniile celuilalt. Ameninrile, nvinuirile, afirmrile nu-i au locul aici. Ele trebuie nlocuite cu modelele cooperative ale explicrii i nelegerii. n acest scop pot fi utile diverse mijloace ajuttoare: * Discuii preliminare / Discuii-cadru, care contribuie la nivelarea cilor, la stabilirea locurilor, a datelor, fr abordarea direct a conflictului.

* Un mediu diferit (neutru); acesta face ca nimeni s nu aib avantajul terenului propriu; un cadru extern modificat poate face posibile i unele raporturi modificate. * Reguli specifice, recunoscute: comunicarea nestructurat ntre partenerii (adversarii) dintr-un conflict poate degenera cu uurin ntr-o escaladare necontrolat. Aplicarea unor reguli stabilite de comun acord face posibil perpetuarea contactelor dintre participanii la conflict. * Tere: acestea sunt catalizatorii. Ele vegheaz ca regulile s fie respectate i ncearc s contribuie la aplanarea conflictului, fr a lua o poziie sau a se angaja n problemele specifice. Regulile comunicrii ne dau o mn de ajutor n cazul situaiilor de conflict *S vorbim despre noi nine, s vorbim la persoana I singular. *S rmnem obiectivi, s nu l jignim, rnim sau provocm pe cellalt. * S recunoatem nevoile celuilalt. *S rmnem la obiectul discuiei, s nu deviem. *S-l lsm pe cellalt s vorbeasc, s-l ascultm. *S cutm o soluie comun. *S ne inem de regulile stabilite. Trebuie s tim c cuvintele pot provoca att sentimente pozitive, ct i negative

Ce simi cnd cineva * * * * * i poruncete ceva (Termin imediat!) te ddcete (N-ai voie s faci aa ceva.) te nvinuiete (Faci atta glgie!). i spune ce faci (M provoci permanent.) te interogheaz (Unde ai fost ieri sear?) * te amenin (Dac nu termini imediat, atunci ...)

Ce este de ajutor, respectiv mai puin de ajutor, ntr-o discuie conflictual? S acionm n mod cooperant i pentru de- S acionm necooperant i pentru escaladarea escaladarea Salut Contact vizual Argumente i motivaii nelegerea celuilalt Putere de convingere ncercarea de a obine aprobarea celuilalt ntrebri Evidenierea propriei afectri Lsarea celuilalt s vorbeasc Evitarea cuvintelor jignitoare Limbaj corporal deschis Umor conflictului conflictului Lipsa salutului Lipsa contactului vizual Justificri nvinuirea celuilalt Evitarea anumitor subiecte Discutarea unor subiecte care nu l intereseaz pe cellalt ncercarea de a-l convinge pe cellalt Lipsa de interes ntreruperea discursului celuilalt Folosirea cuvintelor jignitoare Limbaj corporal nchis Lipsa umorului

Acordarea de timp suficient Luarea n serios a contra-argumentelor Delimitarea persoanei de cauz

Lipsa timpului Recunoaterea doar a propriei versiuni Atacuri la persoan

Limbajul corporal n conflict Un rol special la escaladarea conflictelor, dar i la aplanarea lor constructiv l are limbajul trupului. Acest limbaj nseamn, pe lng mimic i gesturi, modulaiile vocale precum i mbrcmintea i felul n care sunt decorate ncperile. Sociologul din Duisburg Siegfried Frey consider c la oameni nu cuvintele se afl n centrul procesului de comunicare, ci limbajul non-verbal. Acesta este neles n mod subcontient de receptor i este utilizat mai apoi ca baz pentru aciunile sale ulterioare. Strnsul minii ca ritual cotidian de politee i mpiedica pe strbunii notri de ex. s i foloseasc minile pentru a-i ataca adversarii. Semnalele-barier (de ex. ncruciarea minilor peste piept) protejeaz persoana de o apropiere prea mare, fiind percepute i ca semnal al distanei, n timp ce pumnii strni dovedesc mai degrab for de decizie i de aciune. Credibilitatea, concilierea i scuzele necesit o atitudine "deschis" a corpului pentru a fi recunoscute i acceptate ca atare. Mai ales aciunile simbolice joac (att n mediul privat ct i n cel public) un rol important la aplanarea conflictelor. Gesturile de umilin sau de conciliere semnaleaz faptul c faza de confruntare s-a ncheiat i c a nceput o nou faz a relaiilor. Limbajul corporal non-verbal are o importan crucial pentru soluionarea constructiv a conflictelor, pentru c, prin acestea, oamenii dau - n mod contient sau incontient - semnale cu rol de escaladare, dar i de de-escaladare. n tot cazul trebuie avut n vedere faptul c aceast comunicare non-verbal nu este universal, ci diferit de la o cultur la alta. Importana sa specific depinde de fiecare context cultural n parte. Clasificarea conflictelor Conflictele ce se caracterizeaz prin apariii social-psihologice complicate (complexe) se pot clasifica prin diverse indicii. Spre exemplu: Sfera 1. de apariie a Aspectele coninutului Economice Ideologice Sfera social Sfera familial Impetuozitatea conflictelor Caracteristica general La baz stau contradiciile economice La baz stau contradiciile vizuale Contradiciile sferelor sociale Contradiciile comportamentului familial Apare n baza personalitii Social-psihologice, ce se Conflicte neptoare Exprimri mediocre 3. Subiecii interaciune Interpersonalitatea conflitualitii Conflictele personalitate-grup conflictului de Conflicte interiorizate. disting prin agresivitate Apar prin prezena contradiciilor interioare Legate de anumite cauze, legate de caracterul episodic Ciocnirea de contradicii a motivelor conflictuale Subiecii conflictului au personaliti conflictului

2.

Durata conflictelor

puternice Subiecii conflictului pe de o parte, personalitatea, pe de alt parte grupa (microgrup) Subiecii conflictuali in de mici grupe

Intergrupe conflictuale

4.

Consecinele sociale

Conflicte constructive Conflicte distructive

sociale sau microgrupe Tinde contrazicerea obiectivelor ce duc la dezvoltarea organizaiei in de cauze subiective. Ele creeaz ncordare social i duc la distrugerea

5.

Obiectivul conflictului

sistemului social Conflicte realiste (obiective) Au un bun obiectiv precis Conflicte nerealiste Nu au obiectiv, sau avndu-l nu prezint (neobiective) interes pentru unul sau pentru ambii subieci al conflictului

Conflictul dintre subiecii participani ai unui anumit proces poate fi: - veritabil" - cnd ciocnirea intereselor are loc obiectiv, este contientizat de pri i nu depinde de vreun factor care poate fi uor modificat ntmpltor sau convenional" - atunci cnd relaiile conflictuale rezult din nite situai ntmpltoare, necontientizate de pri. Aceste relaii conflictuale pot s se aplaneze n cazul existenei unor alternative reale; - deplasat" - cnd cauzele contientizate ale conflictului se afla n legtura indirecta cu cauzele obiective ce stau la baza lui. Un astfel de conflict poate fi o expresie a adevratelor relaii de conflict, dar la moment au o form simbolic; - ..atribuit pe nedrept" - cnd relaiile de conflict sunt atribuite pe nedrept altor pri dect cele ce sunt intr-adevr antrenate n conflict. Acest lucru se face fie premeditat pentru a provoca ciocniri n grupul adversarilor, voalnd" astfel conflictul, sau nepremeditat. in lipsa unei informaii suficiente referitoare la conflictul existent; - ascuns" - atunci cnd relaiile de conflict ar trebui s aib loc, din cauze obiective, dar nu se actualizeaz - fals" - conflict ce nu are la baz motive obiective i care apare ca rezultat al presupunerilor eronatele sau confuziilor. Exista cteva tipuri de conflicte: - interiorizat, ce reflect lupta dintre motive, nzuine, interese personale, de o putere aproximativ egal; - interpersonal, caracterizat prin faptul, c participanii ncearc s realizeze n activitatea sa nite scopuri ce se exclud reciproc, n calitate de pri antrenate n conflict apar grupri sociale, ce urmresc nite scopuri incompatibile ce se exclud reciproc pe parcursul realizrii lor; - personal - grupal - apare in caz de incompatibilitate dintre comportamentul unei persoane i normele existente n grupul din care fac parte. Conform obiectivelor, conflictele sunt divizate n urmtoarele tipuri: - social-personale - apar att n relaiile dintre grupuri ct i ntre persoane aparte. La baza acestui tip sunt nclcrile din sfera relaiilor reciproce. La baza lor pot i urmtoarele motive: incompatibilitate psihologic, deci o respingere fr nici un motiv, instinctiv, necontientizat, a unui om de ctre alt om, provocnd unei sau ambelor pri o stare emoional neplcut. Forma motivelor ascunse poate fi luat de: lupta pentru ntietate, pentru influen, pentru prestigiu, pentru atenie, pentru popularitate etc. - Psihopedagogice - la baza lor sunt contradiciile ce apar pe parcursul procesului instructiv-educativ, n condiiile deficitului de armonizare a relaiilor formate n cadrul lui. - Conflictele sociale - conflictele sporadice, de situaie. - Conflictul psihologic are loc n afara relaiilor interpersonale, deci n interiorul personalitii. Conflictele mai pot fi clasificate conform reaciei la cele ntmplate: - conflicte cu desfurare rapid - caracterizate prin intensitate emoional i manifestri de atitudini negative la limit dintre adversari. Adesea asemenea conflicte au consecine grave i chiar tragice. Ele sunt condiionate, n fond, de particularitile de caracter i de sntate psihic a persoanelor implicate;

- conflicte acute de lung durat - apar n acele cazuri, cnd contradiciile nu au un caracter stabil, profund i de nempcat. Prile implicate dirijeaz metodic, contient i sigur reaciile i asemenea conflicte este foarte dificil; - conflictele voalate cu decurgere lent sunt caracteristice pentru contradiciile, de o acuitate medie, sau pentru ciocnirile, n cadrul cror e activ doar o singur parte, iar a doua parte urmnd s-i manifeste poziia la un moment potrivit sau se strduie s evite, n msura posibilitilor, o confruntare deschis. Soluionarea unor asemenea conflicte este dificil, depinde ntr-o foarte mare msur de iniiatorul conflictului.
:

aciunile sale.

Soluionarea unor

- Conflictele voalate cu decurgere rapid - sunt o form mai puin grav de ciocnire a contrariilor, el poate fi uor pronosticat doar n calitate de caz singular. Dac dup aceasta au mai avut loc asemenea conflicte, atunci prognoza poate fi nefavorabil. n dinamica desfurrii conflictului exist o serie de faze. 1. Faza presupunerii - are legtur cu apariia condiiilor, n cadrul cror pot aprea ciocniri de interese. Din aceste condiii fac parte: a) o stare ndelungat de existen a colectivului n afara oricrui conflict, cnd toat lumea se consider liber de orice obligaie pe orizontal sau pe vertical; la un moment dat, aprnd dorina de a cuta api ispitori, fiecare parte considernd c are dreptate, c este inculpat pe nedrept. Deci, n mod paradoxal, o dezvoltare fr conflict duce la un conflict..." b) oboseala cronic rezultat din supraeforturi ce conduc la stres, nervozitate, excitabilitate, reacii neadecvate la nite situaii simple i inofensive; c) insuficien senzorial-informaional, un deficit de informaie de importana vital, o lips ndelungat de impresii intense i tari. La baza celor expuse mai sus st suprasaturarea de cotidian. Lipsa informaiei necesare provoac zvonuri, bnuieli, ngrijorare (la adolesceni - pasionarea cu muzic roc, metal, predispunerea ctre stupefiante); d) diferenele de nivel de trai, de posibiliti, de capabilitate - toate aduc la un sentiment de invidie fa de omul ntreprinztor, capabil, energic i talentat. In acest context e foarte important ca n clas, n colectiv, n grup - nimeni s nu se simt marginalizat, de categorie inferioar; e) stilul de management al colectivului. 2. Faza de apariie a conflictului - ciocnirea intereselor diferitor grupri sau persoane aparte este posibil n cadrul a trei forme de baz: a) o ciocnire principal, cnd satisfacerea intereselor unei pri poate li realizat doar pe seama tirbirii intereselor celorlalte; b) Ciocnirea de interese ce vizeaz doar forma relaiilor dintre oameni, dar nu deranjeaz substanial necesitile lor materiale i spirituale; c) se creeaz o iluzie de ciocnire a intereselor, dar aceast aparen nu lezeaz interesele nimnui. 3. Faza de maturizare a conflictului - ciocnirea intereselor devine inevitabil, n cadrul acestei faze se formuleaz clar obiectivul psihologic al conflictului, materializndu-se n forme vizibile. Se materializeaz acea stare de pregtire de lupt ce pn la acest moment hiberna, provocnd un disconfort a crui surs mocnea undeva n ascunziurile sufletului nostru, scnteie necontientizat, starea ncordrii psihologice ridic la atac" sau cheam n retragere" de la sursa retririlor disconfortante. Martorii neimplicai n conflict pot s contientizeze mai uor maturizarea premiselor conflictului dect participanii implicai nemijlocit n el, colectivului, grupului.. deoarece martorii pot s-i permit luxul de a fi obiectivi i sunt mai puin copleii de aprecierile subiective. Despre maturizarea conflictului ne poate semnaliza atmosfera psihologic a

4. Faza de contientizare a conflictului - prile implicate n conflict ncep a contientiza, nu doar a intui ciocnirile de interese, aici sunt posibile o serie de variante: a) ambele pri ajung la contientizarea inoportunitii relaiilor conflictuale i sunt gata de a-i retrage cordial preteniile nainte: b) una din pri contientizeaz inevitabilitatea conflictului i, n urma analizei cumptate a tuturor circumstanelor i consecinelor, e dispus s cedeze; partea opus, continu desfurarea confruntrii, calificnd compromisul prii opuse ca o manifestare de slbiciune; c) ambele pri beligerante" ajung la concluzia c poziiile lor sunt absolut incompatibile i purced la mobilizarea forelor pentru soluionarea conflictului n favoarea sa. Cele mai rspndite tipuri de conflicte dintre profesor i elev sunt urmtoarele: - de activitate, rezultante din reuita elevului, calitatea executrii sarcinilor extracolare; - comportamentale, generate de faptele elevului, apar n rezultatul nclcrilor de ctre elev a regulilor de comportament n coal i n afara ei; - unele relaii, rezultate din sfera relaiilor emoional-personale, ce apar dintre elevi i profesori. Cauzele obiective ale apariiei conflictelor pe parcursul leciilor pot fi: a) obosire elevilor; b) conflictele de la lecia trecut; c) o lucrare de control de mare rspundere; d) o ceart ce a avut loc la recreaie; e) dispoziia profesorului; f) capacitatea sau incapacitatea pedagogului de a organiza activitatea n cadrul leciei; j) starea sntii i calitile personale. Uneori conflictul ia natere din nzuina pedagogului de a-i afirma poziia pedagogic, de asemenea din protestul elevului mpotriva unei sancionri nedrepte, din evaluarea neobiectiv a unei din faptele sau a activitile sale. Reacionnd corect la comportamentul adolescentului, pedagogul devine stpn pe situaie, instaurnd astfel regula i disciplina. Graba n aprecierea situaiilor conduce la comiterea greelilor, provoac indignarea elevilor, genereaz conflicte. Situaiile conflictuale din cadrul leciei, mai cu seam n clasele cu adolesceni, sunt calificate de majoritatea pedagogilor ca tipice i n firea lucrurilor. Pentru soluionarea lor, profesorul trebuie s fie capabil a organiza activitatea colectiv de instruire a elevilor de vrst adolescent, ntrind relaiile de conlucrare dintre ei. La o situaie de conflict se ajunge mai des cu un elev
CU

reuit sczut, dificil" la purtare. Nu se admite pedepsirea pentru purtare n

form de note rele la obiect - aceasta duce la un conflict personal de lung durat cu profesorul. In scopul depirii cu succes a unei situaii de conflict, ea trebuie se fie supus unei analize psihologice meticuloase. Scopul crei este o informare suficient pentru luarea unei decizii bine fundamentate psihologic adecvat situaiei create. O reacie subit din partea profesorului, genereaz un rspuns impulsiv al elevului, conduce la un schimb de uturi verbale", iar situaia capt dimensiuni conflictuale. Semnele de avertizare ale conflictului: - Criza, n caz de criz normele obinuite de comportament nceteaz de a mai fi favorabile, oamenii devin capabili de a cdea n extreme, uneori doar n imaginaie, alteori i n realitate; - confuzia e generat de faptul c o anumit stare de ncordare emoional a unui din participani, poate conduce la denaturarea percepiei. - Incidentele- Un fleac uneori poate conduce la o iritare, enervare temporar, incidentele se consum rapid;

- ncordarea -- stare ce denatureaz perceperea faptelor i aciunilor altei persoane, ncordarea devine o surs de nelinite continu, care adesea poate genera un conflict; - Disconfortul - o senzaie neclar de fric i nelinite, ce nu poate fi exprimat n cuvinte. Majoritatea conflictelor poart un caracter subiectiv, avnd la baz una din cauzele psihologice expuse mai jos: - cunoaterea insuficient a persoanei; - o nelegere greit a inteniilor sale; - o prere eronat despre prerile altei persoane; - o interpretare greit a motivelor efecturii anumitor fapte; - o apreciere imprecis dat atitudinii unei persoane fa de alta. Din punct de vedere psihologic, apariia unei sau mai multor din aceste cauze aduce la njosirea personalitii omului, ce genereaz o reacie ndreptit de suprare, ce provoac o reacie echivalent din partea jignitorului, astfel ajungnd la o situaie, cnd nici unul nici altul nu e n stare a nelege i percepe adevrata cauz a comportamentului dumnos. Factorii subiectivi ce influeneaz conflictul se ncadreaz n dou categorii: de caracter i de situaie. Din prima categorie tac parte calitile statornice ale persoanei, din categoria a doua, simul nemulumirii. Participanii la situaiile - agresivitatea de conflict recurg la diverse forme ale comportamentului de aprare: (se manifest n cadrul conflictelor pe vertical", deci elev-profesor, profesor-administraie etc.); ea oboseala, dispoziie rea, simul inutilitii,

poate fi orientat spre alte persoane i spre interiorul persoanei ce o manifest (adesea poate fi n form de autonjosire, autocondamnare); - protecia (atribuirea propriilor neajunsuri altor persoane, ntregii lumi, este o metod de degajare a surplusului de tensiune interioare); - fantezia (ce este imposibil de a realiza n realitate, se realizeaz n vis, n fantezie); - regresia (modificarea scopurilor, coborrea nivelului cerinelor, motivele comportamentului rmnnd aceleai); - nlocuirea scopului (ncordarea psihic e orientat spre alte sfere de activitate); - evitarea situaiei neplcute (persoana evit instinctiv o situaie n care a suferit cndva nfrngere sau care 1-a dezamgit), Procedura de aplanare a conflictelor const n urmtoarele: - a percepe situaia anume aa cum ea este n realitate; - evitarea concluziilor pripite; - s fie supuse analizei poziiile ambelor pri antagoniste, evitnd acuzrile reciproce; - a fi capabil de a se plasa n situaia prii adverse; - a nu permite rspndirea, amplificarea conflictului; - problemele s fie rezolvate de acei ce le-au creat; - manifestarea respectului fa de cei cu care intri n comunicare; - de a cuta compromisuri n orice situaie; - conflictul poate fi depit doar n cazul activitilor n comun i comunicrii nentrerupte dintre pri. Formele de baz ale ncheierilor de conflict sunt:soluionarea, reglementarea, potolirea, nlturarea, evoluarea n alt conflict.

Soluionarea conflictului const n activitatea n comun a tuturor participanilor ndreptat spre ncetarea oscilaiilor i soluionarea problemei ce a generat confruntarea. Soluionarea presupune ntreprinderea msurilor, din ambele pri, n vederea schimbrii condiiilor, n cadrul cror s-a conlucrat, pe un fga favorabil ambelor pri. Soluionarea conflictului cere schimbri n poziiile ambelor pri (sau mcar a unei). Adesea soluionarea se bazeaz pe schimbarea atitudinii oponenilor, unul fa de altul. Reglementarea conflictului difer de soluionarea lui prin faptul, c la nlturarea contradiciilor este implicat o ter parte. Implicarea terei pri e posibil att cu" ct i tar" acordul prilor antagoniste. O astfel de ncheiere a conflictului nu ntotdeauna e soldat cu nlturarea contradiciilor ce au fost la baza lui. Potolirea conflictului - este o ncetare temporar a confruntrilor, un armistiiu ce transform i n di c ii de baz din form evident n form ascuns, mocnind. Potolirea conflictului are loc, n fond, din urmtoarele motive: -epuizarea, din ambele pri, a resurselor necesare pentru lupt; -dispariia motivelor de lupt, scderea importanei obiectului conflictului; - reorientarea motivaiei oponenilor (apariia unor probleme mai importante dect implicarea n conflict). nlturarea conflictului presupune o astfel de influen asupra lui, din care rezult lichidarea elementelor structurale de baz ale conflictului, n pofida caracterului neconstructiv" al nlturrii, exista unele situaii care impun nite msuri rapide i decisive de presiune asupra conflictului (pericolul producerii unei agresiuni, pericol de moarte, deficit de timp i posibiliti materiale). nlturarea conflictului poate fi efectuat prin aplicarea urmtoarelor procedee: scoaterea unui participant din conflict; excluderea interaciunii participanilor, pe un termen lung; nlturarea obiectului conflictului. Evoluarea n alt conflict are loc n cazul, cnd n cadrul relaiilor dintre pri apare o contradicie nou, mai acut, producndu-se astfel o nlocuire a obiectului conflictului. Finalul conflictului este rezultatul luptei din punctul de vedere a strii prilor i atitudinii lor fa de obiectul conflictului. Eliminarea unei sau ambelor pri; ntreruperea conflictului fr a exclude posibilitatea de a-1 continua; Victoria unei din pri (nsuirea obiectului conflictului); mprirea obiectului conflictului (simetric sau asimetric); ncheierea unei nelegeri privind folosirea n comun a obiectului conflictului; Acordare unei din pri a unei compensaii pentru nsuirea obiectului de partea opus; Dezicerea de la obiectul conflictului produs de ambele pri. ntreruperea interaciunii conflictuale o prim i evident condiie a rezolvrii conflictului. Att timp ct fiecare parte depune eforturi ndreptate spre ntrirea poziiilor sale sau slbirea poziiilor prii adverse, conflictul nu are nici o ans de soluionare. Cutarea unui numitor comun (sau apropiat) n scopurile, interesele participanilor este un proces bilateral care presupune analiza, revizuirea att a propriilor scopuri i interese, ct i a intereselor prii adverse. Pe parcursul soluionrii conflictului, urmeaz a se concentra atenia asupra intereselor, dar nu i asupra personalitii oponentului. Pe parcursul soluionrii conflictului se nregistreaz o atitudine negativ constant i reciproc. Ea se manifest n preri, atitudini, emoii negative fa de partener. Pentru a purcede la soluionarea conflictului este necesar de a reduce din atitudinea negativ.

E foarte important de a nelege c problema ce a generat conflictul se va supune mai uor rezolvrii, rezultnd din eforturi comune, prin conlucrare. O analiz critic a propriilor poziii i aciuni, constituie o contribuie substanial n aceast direcie. Depistarea i recunoaterea propriilor greeli coboar nivelul perceperii negative a participantului, n al doilea rnd, trebuie s ne strduim neaprat de a nelege interesele prii adverse. A nelege nu nseamn a fi de acord sau a aproba. n schimb, acest lucru ne va lrgi reprezentrile referitoare la oponent, le va face mai obiective, n al treilea rnd, este oportun de a observa un punct constructiv de plecare n comportamentul sau poate chiar n inteniile oponentului. Nu exist oameni sau grupuri sociale absolut negative sau absolut pozitive. Fiecare are neaprat n sine ceva pozitiv, pe care trebuie s te bazezi pe parcursul soluionrii conflictului.

Cultura organizaional "n timp ce particularitatea unui individ transpare n personalitatea sa, individualitatea unei organizaii se manifest n cultura sa." (Eldrige i Crombie, 1974) Formarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la coal, apoi la locul de munc. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dobndit n familie i la coal. Formare cultural este influenat i de ceteni i autoriti, de credinele religioase, de ideologii i teorii tiinifice, pe de alt parte, formare cultural difer de la un grup la altul n funcie de clasa social, sex, generaie, organizaia de munc etc. Exist astfel diferene de la o naiune la alta, ntre subgrupurile etnice, lingvistice i religioase din cadrul naiunilor, dar i de la o organizaie la alta. 1. Definirea i evoluia conceptului de cultur Au fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organizaiile: a) Influena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organizaiei. b) Influena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod de gndire, etc.). c) Cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii socio-profesionale, mod de gndire etc.) care adesea determin apariia subculturilor. d) Cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt ntmpltoare. Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de forme de comportament nsuite de comunitile umane. Aceasta este accepiunea care va fi utilizat, n capitolul de fa, astfel: Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaiei. Pot exista desigur trsturi comune mai multor culturi organizaionale, se pot asemna, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt forme de comportament. Aceasta nseamn c elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale care dureaz i care se reproduc. Cultur organizaional, este un fenomen cultural de durat, care se poate modifica, dar mai degrab datorit unei evoluii lente dect unor rsturnri brute. Formele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi. Spre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este suportat, definit, explicitat prin organigrame i proceduri. La fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura naional aa i cultura organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se regsete n interiorul indivizilor n funcie de nivelele de contiin. Noiunea de nsuire este esenial. Este important s sesizm c este vorba de nsuirea unor elemente durabile. Dac 1000 de persoane se regsesc n acelai loc la aceeai or, chiar dac mpart aceleai emoii urmrind un spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. nsuirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i continu. Pe de alt parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de apartenen. n sfrit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrab consecine ale culturii. O cultur organizaional, induce anumite comportamente membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine, simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente componente de natur diferit. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen de asemenea cu culturile naionale.

Pentru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate romneasc (sau american, sau japonez). Evoluia conceptului de cultur organizaional Preocuprile pentru nelegerea acestui fenomen i au originile n cercetrile lui Mayo i Barnard n anii 30, dar cei care l transform n fenomen la mod sunt Peters i Waterman (1982) prin lucrarea lor devenit best-seller, In Search of Excellence. Definirea sa este considerat adesea vag dei n 1952 existau nregistrate 164 de definiii ale culturii2 aprute nainte ca acest subiect s devin unul de actualitate. Studierea culturii organizaiei a cptat o amploare tot mai mare o dat cu dezvoltarea societilor transnaionale, cu trecerea de la managementul general la managementul internaional i apoi la cel global. O definiie tradiional separ cultura ntr-o cultur obiectiv i o cultur subiectiv; prima face referire la aspectele materiale, produsele i faptele create de ctre o organizaie pentru a-i afirma personalitatea sau identitatea, a doua, fundamental, cuprinde sistemele de credine i ipoteze fundamentale care fiind mprtite de toi membrii unei organizaiei le permite s funcioneze mpreun. Pentru a defini cultura am putea rezuma reinnd c organizaia ARE, pe de o parte, o cultur i, pe de alt parte, ESTE o cultur. n primul caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori i norme fundamentale, de coduri i imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu piaa i al compromisului dintre conductori i ali actori din ntreprindere, totul admis de majoritatea personalului i tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale unor demersuri colective. n al doilea caz, cultura este sinonimul unei identiti culturale, unei personaliti de baz, unei configuraii profunde; ea nglobeaz nu numai expresiile simbolice, dar i ansamblul structurilor, ntr-un sens antropologic. Identitatea cultural, sau personalitatea ntreprinderii, poate fi divizat n trei subansamble culturale. Un prim subansamblu este acela al culturii meseriei, al structurilor productive. Intervin aici noiuni cum ar fi obiect i mediu tehnic, instrumente tehnico-comerciale. Este clar c toate acestea ating mai degrab problemele de inovare, dar cultura este cea care favorizeaz sau blocheaz aceast inovare. Al doilea subansamblu este cel al culturii organizator coordonatoare ce ine de putere i de mediul social: moduri de exprimare a autoritii, organizare ierarhic, proceduri de gestionare a informaiei etc. Al treilea subansamblu este cel al culturii financiare ce cuprinde raionalitatea eficient, obiective de optimizare, criterii de performan, raporturi ntre bani i rentabilitate. Cultura mai poate fi definit ca fiind ansamblul de ipoteze fundamentale pe care un grup dat le-a inventat, descoperit sau constituit pentru a-i rezolva problemele de adaptare la mediul su i de integrare intern. Pn n anii 70 teoreticienii organizrii ncercau mereu s arate c organizaiile sunt foarte dependente de mediul lor; aceast teorie sublinia necesitatea ca organizaiile s se adapteze la mediul lor i dificultile acestei adaptri. Prin noiunea de cultur a fost redat organizaiei dimensiunea sa uman; ea nu este numai o adunare de indivizi legai printro structur flotant n cadrul mediului, ci este i o comunitate marcat de o istorie, format din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicai n organizaie. n acest context Le Petit Larousse definete cultura ntreprinderii ca fiind ansamblul de tradiii de structur i savoir-faire care asigur un cod de comportament implicit i coeziunea intern a ntreprinderii. Noiunea de cultur permite astfel reafirmarea ntr-o perspectiv nou i fructuoas a rolului informalului fa de formal, a umanului fa de structur, a comportamentului i experienei fa de metode i raionalitate. 2. Componentele culturii organizaiei Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totui foarte diferite. Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din: a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. Fondatorii sunt importani prin: caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale); abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa etc.); principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, etc.);

Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu de emigrani ai crui prini aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte mult de mama sa care l-a nvat ce este bine s fac ntr-o afacere comercial, dar i c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan de supermagazine n cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de nalt calitate n sensul gusturilor consumatorilor; din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv n posturile cheie erau angajai membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizat. Dup moartea lui Jones ntreprinderea a trecut printr-o perioad foarte dificil i a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s integreze cultura ntreprinderii n specificul timpului respectiv. Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizaie. b) Istoria Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Istoria care intereseaz, este acea care explic mecanismele de funcionare ale colectivitii. Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la: o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului de marketing); o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor); structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii; structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.); conductori i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul funciei, ocupaie, tipul de carier efectuat etc.; strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare/ diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie. Dificultatea studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei ei, este generat: de ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tri total n prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. Intr-o ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. de existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale managementului, sau unor date inexacte; de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp. c) Ocupaia (profesia) Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical. Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care nseamn o posibil schimbare (diversificarea produciei, de exemplu). Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul nu se reduce la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea. Profesile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente). d) Valorile Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv. Dei poate prea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau execut. Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare operaional este, n acest caz, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare declarat. Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c: unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaiei; poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilor;

poate apare i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct i n mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pe cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. e) Semne, credine i simboluri, ipoteze Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate); semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (sunt semne); modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds - rou si negru); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observatory avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei. Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face; semnificaia limbajului. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele. Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de: detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenia observatorului; imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grille de observare; importana pe care o acordm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n profunzime. 3. Tipuri de culturi organizaionale umeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg perspectiv asupra diferenelor existente ntre interpretrile conceptului de cultur. Clasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel: A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de culturi): Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior. B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului, (clasificarea T. Deal i A. Kennedy) Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. ntlnim astfel de culturi: n departamente de poliie, chirurgi, firme de

consultan n management, industria divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz. Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. In aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o problem7. Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative. Tipuri de culturi, dup tolerana la risc i viteza de reacie Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (Clasificarea Quinn & McGrath), conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie. Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de culturi: Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea. eful este n mod cert implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa. Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente. n asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Valorile ce susin cultura ideologic sunt: adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social. Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul. Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri: Cultura putere (tip pnz de pianjen) are urmtoarele caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic; concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului. Este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectful procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora

le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului. Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Cultura sarcin (tip reea) are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i professional al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate. Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizi care tind spre cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare. E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele particulariti: Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un character puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesive; indivizii sunt considerai membri ai familiei; tatl este cel care dirijeaz orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a ntinde i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilali s-i piard obrazul. Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; indivizii sunt considerai resurse umane; evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor; principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel superior management prin descrierea postului; a critica nseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare a conflictelor. Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la punerea lui n practic; modul de gndire i formare este bazat pe problemetem, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerai specialiti i experi; evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau recunoaterea meritelor n funcie de performan management prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat. Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze; modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraie; indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie; evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii management prin entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea. F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) regsim patru tipuri de culturi organizaionale: Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un, grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei mai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionari sau management trainee. Culturi de tip club includ i Delta Airlines, majoritatea bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, armata etc.,. Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a devein experi ntr-un domeniu specific. Cineva angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze la producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i pe nelepciunea instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum, la mari productori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, i la multe companii productoare de produse electronice.

Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele angajailor. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau sigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o (13 H. Mintzberg, J. Quinn, R. James, op. cit., p. 67-84) evoluie ciclic (boom-decdere). Frecvent culturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grositi i firme de produse textile. Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortree. Unele companii pot fi o combinaie ntre cele patru, altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizaiei Apple care a nceput ca o echip de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie. 4. Formarea, funciile i utilitatea culturii organizaionale 4.1 Formarea culturii organizaionale Formarea culturii se realizeaz: a) Procesele sociodinamice Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc. Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic. Un grup ia natere datorit asemnrii indivizilor ntr-o situaie dat. Aceti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.). Reunii n grup i pui ntr-o situaie nou pentru ei, acetia vor fi obligai s renune (parial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligai s coopereze, ei trebuie s gseasc mijloace de supravieuire i muncind mpreun s resolve probleme cum ar fi: mprirea puterii i a autoritii; mprirea rolurilor i stabilirea relaiilor dintre pri; stabilirea gradului de deschidere ctre schimbare (fa de gradul de stabilitate); condiiile de supravieuire, de rezisten n timp, de dezvoltare a grupului i de integrare de noi membri. b) Rolul fondatorilor i conductorilor (procesele de leadership) Dac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuie predominant, acetia sunt fondatorii i leaderii care: dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au putere i/sau intervin la nceputul proceselor, iau decizii marcante i au puterea de a-i impune alegerea fcut. Sunt firete n atenia celorlali membri ai organizaiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inteniile, i astfel iau natere reguli i apar modelele. Chiar dac este contient sau nu leaderul este un exemplu n sensul c orice comportament al lui are o semnificaie pentru ceilali. Se ateapt ca leaderul s fie cel care acioneaz n situaii neclare: situaii noi, excepionale, grave. In sfrit, conductorul are puterea de a sanciona i selecta indivizii. Rezult din toate acestea c personalitatea conductorului i stilul su de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii. In acelai timp nu putem considera c aceast influen este unilateral, n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i membrii organizaiei reacioneaz la cultur. Elaborat de ctre conductor, cultura nu rmne o simpl descriere. Termenul de elaborat trebuie precizat c nu implic faptul c managerul i msoar toate aciunile sale n funcie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea c, uneori, comportamentul conductorului poate avea un impact asupra culturii mai mare dect a intenionat. c) Cultura i nvarea (procesele de nvare) n interaciunile cu mediul, crora le corespund i interaciuni n interiorul organizaiei, cultura, am vzut, joac un rol dinamic important, pentru c ea constituie un ansamblu de cunotine i informaii stocate sub forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). n acest ansamblu membrii gsesc tot ce este esenial din ceea ce ei au nevoie pentru a-i rezolva problemele i a-i desfura munca. n studierea formrii culturii rmne s ne ntrebm de ce i cum anumite elemente sunt nglobate n i prin cultur, n timp ce altele sunt ignorate, uitate sau nlturate. Aceast interpretare este rezultat din experien, care arat c n realitate informaiile pot s fie sau s nu fie stocate. Nu ne intereseaz acum dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raional sau nu. Este vorba numai de aciunile care au legtur direct cu organizaia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaii: sentimente (ce produc plcere, eliberare), percepii (de genul comparaiilor "A este ca i B", "B este diferit de C"), de legtur cauz efect ("dac A atunci B"), principii de aciune ("niciodat A", "ntotdeauna B"), etc. O organizaie tnr tie puine lucruri despre ea nsi i despre lumea care o nconjoar. Prin aciunile sale, prin experiena pe care o triete, prin interpretrile pe care le face, ea va acumula informaii, le va seleciona i va stoca ceea ce i se potrivete, ceea ce pare c va adduce rezultate pozitive sau conform ateptrilor, ceea ce este confirmat de realitate. Cultura se dezvolt astfel dup un proces de nvare i i va consolida o manier de nvare dup anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul su de nvare, i de istoria acumulat n relaiile sale cu mediul. Aceasta explic faptul c putem gsi asemnri ntre ntreprinderi care sunt plasate n contexte similare.

Cultura organizaiei poate, de altfel, s se formeze ntr-o cultur foarte vast de la care s preia elemente importante: cultura local sau cultura ocupaiei, de exemplu. n final toat evoluia semnificativ a culturii poate depinde i de structura de putere pe care se sprijin. In eventualitatea unei rsturnri de putere a grupului dominant aceasta va influena i procesul de nvare. n concluzie deintorii de putere din organizaie sunt purttorii de cuvnt ai culturii ntreprinderii. Acceptai de ea, ei au acceptat-o la rndul lor, mbogind-o cu credinele pe care ei le susin i antrennd mituri i obiceiuri ce se vor perpetua. 4.2 Funciile culturii organizaionale Cultura condiioneaz adesea aciunea avnd prin funciile sale efecte pe termen lung i scurt: astfel pe termen scurt cultura organizaional este un cod care permite membrilor organizaiei s neleag lumea care i nconjoar i s acioneze corect, iar pe termen lung cultura realizeaz o adaptare i o integrare dinamic, care regleaz raporturile organizaiei cu mediul su i relaiile interne dintre membri, asigurnd coerena intern i extern a organizaiei. Cultura d individului un fel de echipament mental care i permite s pun ordine n complexitatea care l nconjoar, s gseasc regulariti i deci s reduc incertitudinea cu care este confruntat. Acestechipament mental funcioneaz ca un cod ce condiioneaz indivizii i comportamentele lor, dndu-le elementele necesare pentru a discerne, pentru a aciona i pentru a judeca. A discerne. Primul efect al acestui cod este de a condiiona percepia indivizilor. Cultura semnaleaz: ce este important i ce nu este; ce trebuie s fie obiectul unei atenii vigilente i ce poate s fie observat numai cu un ochi; la ce ne putem atepta i ce trebuie s ne surprind; ce este normal i ce nu este. Percepia contribuie, de asemenea, la orientarea selectiv a ateniei indivizilor. Dar percepia nu nseamn numai detectare, ea este, de asemenea, o interpretare. Individul gsete n cultur grile de interpretare, sisteme explicative, teorii care i permit s neleag ce se petrece n jurul lui, n organizaie i n afara ei. Ca orice cod, codul culturii va fi judecat n funcie de adaptarea sa la realitatea pe care trebuie s o sesizeze. Cum se efectueaz aceast orientare a percepiei? Pentru nceput este mobilizat experiena acumulat de organizaie i este transmis tuturor membrilor si sub forme diverse: reguli implicite sau explicite, evocarea unor aciuni precedente, comparaii i analogii, nvminte trase din succese sau eecuri anterioare.Percepia mobilizeaz, de asemenea, reprezentri i imagini colective. Valorile i credinele din organizaie contribuie evident la orientarea percepiilor, nu numai retrospectiv, dar i prospectiv, alimentnd previziunile i anticiprile fcute de organizaie. A aciona. Al doilea efect al codificrii culturale este generat de comportamente, adic de a indica membrilor organizaiei cum s acioneze. La un prim nivel apare ca o programare prin care indivizii asociaz rspunsuri gata pregtite la problemele lor, deci percepia nsi ar fi codificat. Exemple de astfel de efecte de programare sunt numeroase n aspectele cotidiene ale vieii sociale din organizaie: maniera de a se mbrca, de a se exprima, de a se comporta. Deciziile curente pot fi condiionate de aceste obiceiuri: de exemplu care este ntrzierea tolerabil fa de o cerere a unui client? Dar aspectul cel mai interesant al culturii ca determinant de comportamente apare n cazul deciziilor neobinuite: cnd regulile normale i principiile de gestiune stabilite nu sunt aplicabile. Cum se va proceda n cazul unei contradicii (cererea unui client important este incompatibil cu o regul intern)? Dar n cazul unei situaii excepionale (caz neprevzut; absena unui responsabil abilitat; urgen)? Cultura conine informaii ntotdeauna disponibile, care sunt mai generale i suficient de abstracte pentru a se putea aplica unei mari diversiti de circumstane. Ea furnizeaz deci rspunsuri sau indicaii pentru a construi rspunsuri adaptate situaiilor neobinuite. Aceste informaii sunt stocate n credine, norme i tabuuri, dar i n istorii edificatoare, n coduri morale i n comportamente ale unor eroi ai organizaiei. Aceste istorii furnizeaz precedente, analogii, care pot ajuta la rezolvarea situaiilor problematice. A judeca. Cultura este o surs de legitimitate pentru comportamente i pentru indivizi. Comportamentele neregulate sau surprinztoare, abaterile, inovaiile, vor fi, de asemenea, confruntate cu informaiile stocate n cultur. Dac sunt legitime ele vor alimenta stocul precedent i istoriile i va contribui la precizarea credinelor i normelor: credinele inspir comportamente, care la rndul lor vor duce la precizarea unor credine. Similar, anumite cuvinte pot acoperi accepiuni foarte diferite, de aceea utilizarea lor este adesea generalizat. De exemplu, ce nelegem printr-un angajat dinamic? pn la ce punct vom accepta n organizaie c dinamismul este obinuit? Cultura ofer criterii de judecat care nu figureaz n descrierea posturilor, a fielor de evaluare sau a tabelelor de bord. Ea permite judecarea conformrii individului la cultur, la caracterele dorite; vor fi analizate diferenele i el va fi judecat dac comportamentul lui este tolerabil sau nu, dac este interesant sau nu. 4.3 Utilitatea cunoaterii i existenei culturii Cunoaterea culturii organizaionale, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau pri de organizaii ne vor fi utile la: Testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. Identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al achiziiilor. Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaionale n timp. Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le facem. nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc.

Prin faptul c exist ntr-o organizaie cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit: a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii. Necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie de cultur n situaii de genul: ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la msuri juridice i de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate s i schimbe orientrile; fuziunilor, participrilor i cooperrilor tot mai des ntlnite astzi; ntreprinderilor care s-au dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se vd ameninate de pericolul de a-i vedea personalul c nu se identific cu ntreprinderea; ntreprinderi care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant pn n acel moment etc. b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic. Urmtoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere: cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strategice realiste i realizabile. O cultur care posed o amprent specific constituie fundamentul unei afirmri pe termen lung. n cadrul unei reorientri strategice i a schimbrilor pe care ea le implic cultura organizaional joac un rol capital. n cadrul controlului sunt studiate modificrile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz printr-un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp. c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuziast i motivat. Cultura organizaiei creaz un context pozitiv i stabilete bazele unei nelegeri ce poate face din ntreprindere o ctigtoare. O cultur de ntreprindere forte ne va permite s evitm mcar o parte din problemele de organizare, de gestiune i control i deci cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conductorilor s ia decizii cu o mai mare siguran. d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei. Existena normelor culturale este baza identificrii i angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru viaa ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dac s-ar gndi foarte mult asupra manierei de aciune. Cultura ntreprinderii lor le d sigurana de care au nevoie n luarea deciziilor. Cnd fiecare tie ceea ce este i ceea ce convine, deciziile se iau uor i fr dubii. Ceea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii este acceptat de toi cu mare entuziasm. Cultura ntreprinderii ajut i la integrarea social i faciliteaz asimilarea noilor venii. Acetia urmeaz s fac cunotin cu cultura ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie integrai n ntreprindere i acceptai de toi. Cultura ntreprinderii face s se nasc un sentiment de securitate i apartenen la o comunitate. Cultura organizaiei creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se angajeaz. Ea asigur, ca i punct de reper, unitatea aciunii membrilor si. 5. Cultura organizaional variabil de management Diversitatea tot mai mare a lumii organizaionale, cuplat cu ritmul crescut al schimbrilor pe care le sufer mediu ambiant, aduc noi cerine i probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizaiei, iar acetia deseori nu sunt pregtii s fac fa n mod corespunztor situaiei. n cazul unui manager expatriat, de exemplu, marea lui problem sunt diferenele sau similaritile dintre ara de origine i cea a filialei; sau, ntr-o negociere, reprezentanii localnici au obiceiul s treac direct la afaceri, sau mai nti au loc o serie de activiti sociale? Poziia lor iniial este o ofert autentic sau doar o abatere nefireasc de la nivelul cu care vor fi de acord? Managerul trebuie s aib capacitatea de a se integra sau, cel puin, s poat lucra eficient n cadrul culturii locale. 5.2 Managementul culturii la nivel microeconomic Organizaiile i managementul au vzut n dezvoltarea culturii o perspectiv de soluionare a problemelor concrete, ce apruser n cadrul activitilor desfurate n anii 80. Succesul fenomenal al crii Preul excelenei popularizeaz noiunea de cultur i ptrunderea acestei noiuni n discursurile i practicile managerilor. Toate acestea au fcut din cultur o tem central a managementului. Pe lng faptul c devine un fenomen la mod i de aspectul su comercial, ideea de cultur ofer specialitilor i practicienilor din management o prghie suplimentar de aciune n cadrul organizaiilor. neleas ca o variabil de management, noiunea de cultur organizaional lmurete n zilele noastre probleme de adaptare strategic i de managementul resurselor umane, ca i evoluii economice, tehnologice i ale societii, dndu-le o anumit claritate. Unele organizaii sunt foarte contiente de cultura lor considernd-o ca pe un puternic instrument strategic, folosit pentru a orienta toate unitile i toi oamenii ctre eluri comune, pentru a mobiliza iniiativa salariailor, a asigura loialitatea i a uura comunicarea. Scopul este acela de a crea o cultur proprie i de a asigura nelegerea ei de ctre toi angajaii i aderarea total la aceast cultur. Valorile culturale specifice unei organizaii pot fi: misiunea i imaginea organizaiei (tehnologie de vrf, calitate superioar, mndria de a fi n fruntea sectorului, dorina de a menine standardul etic al serviciilor, spiritul inovator, tendina puternic spre iniiativ);

vechimea n munc i autoritatea (autoritatea inerent unei funcii sau persoane, respectul pentru experien i autoritate, vechimea n munc drept criteriu al autoritii); importana diverselor posturi i funcii de conducere (autoritatea serviciului de personal, importana funciilor diverilor vice - preedini, rolurile i autoritatea din cadrul sectorului de cercetare dezvoltare, ale celui de producie sau marketing); modul n care sunt tratai oamenii (atenia acordat oamenilor i nevoilor lor, tratamentul echitabil sau favoritismul, privilegiile, respectful pentru drepturile individuale, posibilitile de instruire i perfecionare, garantarea locului de munc, remuneraia echitabil, cum sunt motivai oamenii); Cultura organizaional rolul femeilor n conducere i n alte posturi (acceptarea femeilor n conducere i n alte posturi, posturi interzise femeilor sau rezervate pentru femei, respectul pentru cadrele de conducere femei, tratamentul egal, condiii speciale.); criteriile de selecie pentru posturile de conducere i supraveghere (vechimea n munc sau competena profesional, prioritatea acordat celor din interior, criterii etnice, de naionalitate sau de alt natur, influena relaiilor neoficiale i clicilor); organizarea muncii i disciplina (disciplina liber consimit n contrast cu cea impus, punctualitatea, utilizarea ceasurilor de pontaj, flexibilitatea n schimbarea rolurilor n munc, utilizarea unor noi forme de organizare a muncii); stilul de conducere i administrare (stilul autoritar, consultativ sau participativ, utilizarea unor comitete sau grupuri de probleme, exemplul personal al conductorilor, flexibilitatea i adaptabilitatea stilului); procesele de luare a deciziei (cine decide, cine trebuie s fie consultat, luarea deciziilor individual sau colectiv, necesitatea de a realiza un consens); circulaia informaiilor i gradul de accesibilitate al acestora (salariaii sunt amplu informai sau dimpotriv, foarte puin, informaiile sunt uor disponibile sau nu); tipare de comunicaie (preferina pentru comunicare oral sau scris, rigiditate sau flexibilitate n utilizarea unor canale de comunicaie stabilite, importana acordat aspectelor formale, accesul la cadrele de conducere superioare, utilizarea edinelor, cine este invitat i la ce edine, comportamentul practicat n desfurarea edinelor); contactele sociale (ce contacte sociale se stabilesc la lucru i dup orele de lucru, bariere i ci de inhibare existente, faciliti speciale ca bufete sau cluburi rezervate); modul de abordare a conflictelor (dorina de a evita conflictul i de a ajunge la un compromis, preferina pentru modalitile neoficiale sau oficiale, implicarea conducerii superioare); evaluarea performanei (oficial sau neoficial, confidenial sau public, de cine e realizat, cum se folosesc rezultatele); identificarea cu organizaia (n ce msur conducerea i personalul ader la obiectivele i politicile organizaiei, loialitate i integritate, spiritul de echip, n ce msur este agreabil s lucrezi n organizaie). In plus multe culturi organizaionale i dezvolt un vocabulary specializat i o gam larg de simboluri i ritualuri pe care membrii, personalul, trebuie s le utilizeze i s le respecte dac nu vor s fie considerai ca strini de ctre colegii lor. 5.3 Cultura organizaiei i managementul resurselor umane Brewster17, n 1993, a propus un model european de MRU care recunoate explicit diferenele instituionale dintre Europa i SUA n relaiile angajailor. Aceast distincie nu e desigur o propunere cu totul nou. Aa cum remarca Pieper18, naiunile industrializate din vest au dezvoltat abordri caracteristice ale MRU care ntr-adevr indic unele similariti, dar sunt diferite, deseori contradictorii din multe puncte de vedere . Se pare c n practic nu exist un singur concept universal de MRU. Pieper merge mai departe sugernd c dimensiunea crucial discriminatorie care conteaz pentru diferene este gradul n care culturile sunt n termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicaii severe asupra modurilor n care indivizii se ateapt s fie condui i asupra reaciei lor la practicile de management. Clark (1996) concluzioneaz c n cazul naiunilor europene exist 3 elemente comune de MRU care depesc graniele naionale: recunoaterea importanei Resurselor Umane ca surs a avantajului competitiv; delegarea responsabilitii pentru Resursele Umane ntreprinderii i/sau managerilor din domeniu; integrarea i consolidarea reciproc a strategiilor de Resurse Umane i a strategiei generale. n timp ce aceste 3 principii de baz pot fi aplicate ctorva naiuni europene, mediile sociale pe care ele le conin expun nc importante diferene culturale i instituionale. Dei exist dovada convergenei unor noiuni de MRU, a lega mediile de munc de practicile de MRU implic nelegerea contextelor culturale i instituionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternica cultur suedez colectivist inhib dezvoltarea unei orientri mai individualiste spre problemele de compensare i relaiile dintre angajai i conducere, n timp ce cultura feminin din Olanda descurajeaz angajaii olandezi n acceptarea practicilor dure de MRU. n Frana, prezena puternicilor angajai-proprietari restrnge descentralizarea funciilor MRU. Una dintre funciile MRU cele mai susceptibile la influen cultural i de aceea cel mai probabil s ridice resentimente cnd sunt ignorate aceste influene este evaluarea performanei. Odat cu expansiunea continu a organizaiilor globale i cererea concomitent pentru directori internaionali experimentai, angajarea corect de manageri i poteniali manageri strini devine o funcie important a MRU. nelegerea a ceea ce cuprinde o performan bun variaz nc de la o cultur la alta.

Aceste contraste dintre societi n funciile MRU pun adevrate probleme dezvoltrii unei abordri consistente a conducerii RU ntr-o organizaie global. Exist numeroase probleme implicate n cercetare pentru o politic internaional efectiv de MRU. Unul dintre determinanii importani ai politicii unei firme este orientarea managementului de la nivel superior. Exist 3 atitudini generale pe care o societate-mam le poate adopta n privina managementului internaional al RU: adaptivul, exportivul i integrativul (S. Taylor i colaboratorii). Firmele cu o abordare adaptiv sunt mai puin preocupate de consolidarea practicilor multiculturale i mai mult interesate de adaptarea la practicile locale. Organizaiile cu o atitudine exportiv fa de MRU accentueaz regulile i practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor. Abordarea integrativ implic o structur general consistent n interiorul creia sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societii-mam va fi influenat de ateptrile culturale ale rii de origine. Se va atepta, de exemplu, ca ntr-o ar unde universalismul este apreciat, o abordare exportiv s fie mult mai obinuit. Elemente de gestiune a resurselor umane La nivelul organizaiei se poate interveni asupra culturii i prin intermediul unor elemente de gestiune a resurselor umane: previziunea necesarului de personal; recrutarea i selecia cadrelor; integrarea personalului; promovarea personalului i gestiunea carierei; principiile i sistemele de gestiune a personalului. Previziunea necesarului de personal Previziunea ncadrrii cu personal este de importan strategic, i este indispensabil chiar dac este vorba de promovare intern (angajaii rmn fideli unei ntreprinderi n care tiu c au anse de promovare). Previziunea necesarului trebuie s se fac n raport cu nevoile strategice i culturale, dar i n funcie de potenialul i performanele profesionale ale resurselor umane existente i necesare. Alte aspecte precum vrsta, interesul, dorine, cerere i ofert pot fi luate, de asemenea, n considerare. Recrutarea i selecia cadrelor n msura n care este posibil este bine s se apeleze la recrutarea intern i numai cnd aceasta nu este posibil vom apela la recrutarea extern. Bunii colaboratori nu pot fi angajai dect ntr-o proporie limitat. Dac se va gndi pe termen lung se va putea realiza o selecie din vreme; a crete i a avansa ntr-o ntreprindere ofer o baz solid de motivaie i ncredere. Cadrele recrutate din interior ofer avantajul de a fi deja familiarizate cu cultura propriei ntreprinderi. Exist adesea bariere care mpiedic promovarea intern. Prin selecia cadrelor ntreprinderea pune bazele viitorului su. In acest domeniu este dificil s se revin asupra unor erori deja comise. Arthur Rock, celebrul fondator al McDonalds, recunoate gndindu-se la trecut c: "practic toate greelile pe care le-am fcut au venit de la faptul c mi-am ales greit colaboratorii". Trebuie alocat mult timp, lucru care adesea nu se face, pentru a determina de ce oameni avem nevoie, innd cont de contextual strategic i cultural; ar trebui fcut n final o alegere nu neaprat a candidatului remarcabil, ci a aceluia care se potrivete cel mai bine culturii existente i strategiei dorite. n ceea ce privesc posturile cheie esenial este dac persoanele respective se pot integra n familia ntreprinderii. Alegerea nu ine cont numai de aptitudinile tehnice, ci i de caracterul i starea de spirit a persoanei. Reciproc, cultura i mentalitatea ntreprinderii trebuiesc artate candidatului cu deschidere i realism. Integrarea personalului Primele experiene ntr-o ntreprindere l marcheaz pe orice nou colaborator. Primirea lui n organizaie poate fi privit att la nivel informal (valorile, reaciile i comportamentele pe care le observ), ct i formal (dac se organizeaz primirea sub forma unei luri n primire sau exist ceva anume organizat pentru ca noul venit s fie prezentat grupului cu care va colabora). In cadrul organizaiei Tandem, de exemplu, orice nou venit primete o carte a fondatorului Jim Trybig, n care sunt expuse convingerile fundamentale ale ntreprinderii. Promovarea personalului i gestiunea carierei Nu sunt rare cazurile n care o ntreprindere este prsit pentru c nu se ntrevede nici un curs de perfecionare, nici o posibilitate de promovare. Schimbrile ce pot interveni pe parcurs pot constitui de asemenea o posibilitate de formare continu (managementul proiectelor, rotaia posturilor, delegarea de responsabiliti suplimentare, lrgirea competenelor, perfecionri n strintate). Formarea continu ar trebui s se realizeze n funcie de strategie i de cultur, sensibiliznd angajaii prin discuii despre cultura ntreprinderii lor n cadrul unor seminarii speciale. 5.4 Cultura i motivarea angajailor Teoriile motivrii i practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi legate amndou de dimensiunea Individualism-Colectivism. n S.U.A. motivaiile cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitatea individului de a-i ndeplini obligaiile fa de sine. Termeni ca "automplinire" sau "respect de sine" se gsesc pe primele poziii ale listei de factori motivaionali. ntr-o societate mai colectivist, oamenii ncearc, n primul rnd, s-i ndeplineasc obligaiile fa de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar contiina colectiv ar putea fi direcionat i ctre obiective mai importante: instituia sau ara. Aceti oameni nu sunt preocupai de mplinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci de nevoia de a lsa o impresie pozitiv n relaiile cu ceilali membri ai grupului. n literatura american acest factor motivaional nu apare. n 1974 antropologul Ruth Benedict identific dou tipuri distincte de culturi: cultur de tip "ruine" i cultur de tip "vinovie", distincie similar cu "impresie asupra celorlali", respectiv "respect de sine". Alte dimensiuni relevante pentru motivaie sunt Evitarea incertitudinii i Masculinitate-Feminitate.

Tema dominant a culturii americane din ultimii 20 de ani este: oamenii sunt motivai fundamental de dorina de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocai i trebuie s li se diversifice munca, n cazul n care aceasta nu-i incit cu nimic. Pentru a sintetiza comentariile pe baza diagramei, desprindem patru grupe de ri, adic patru tipuri de motivaii: rile scandinave, rile de Jos i rile din Africa neagr au aceeai caracteristic cultural: indice sczut la Controlul incertitudinii cultur Feminin. Li se potrivete nainte de toate punerea n practic a unei motivri prin performane i prin calitatea relaiilor umane. Acestor ri le place s msoare performanele ca succese colective care respect calitatea relaiilor umane i a cadrului de via. S.U.A., Marea Britanie i fostele sale principale colonii au o cultur masculin, combinat cu un slab Control al incertituinii. Motivarea se face prin performane individuale, sub forma obinerii de bunuri materiale i a unei realizri personale. Aici regsim teoriile clasice ale lui Mc Clelland, Maslow i Herzberg. Japonia, rile germanofone, Grecia, cteva ri latine i rile arabe au o cultur Masculin combinat cu un Control puternic al incertitudinii. Aceste ri au nevoie de o motivare bazat pe sigurana personal, care poate fi gsit prin obinerea bogiei i prin munc intens. Aceste ri au realizat o puternic cretere economic n perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland). Frana, Spania, Portugalia, Yugoslavia i alte ri latine i asiatice au o cultur feminin, combinat cu un Control al incertitudinii puternic. Pentru acest grup de ri, caracteristice sunt motivaiile prin securitate i apartenen. i solidaritatea de grup este important, chiar n raport cu binele individual. GRUPUL I DINAMICA GRUPULUI Un grup exist atunci cnd sunt 2-3 sau mai multe persoane ce se afl n relaii de fa n fa, n relaii de interaciune i dependen reciproc, mediat de inplicarea ntr-o activitate comun pentru a atinge un obiectiv comun. Grupul dezvolt norme i valori care regleaz comportarea comun. Grupul reprezint cadrul firesc de via i de activitate a omului, nevoia se afiliere fiind unul din motivele fundamentale ale conduitei umane. Grupul este o unitate social constnd dintr-un numr de indivizi care se gsesc unii cu alii n relaii de status i de rol stabilite dup o perioad de timp i care posed un set de valori sau norme ce regleaz comportarea reciproc cel puin n problemele ce privesc grupul. Unicitatea grupului l constituie interrelaiile, mai exactdensitatea lor i scopul comun care au ca rezultant coeziunea colectiv. Grupul nu este pur i simplu un fenomen aditiv, un agregat de persoane aflat doar n relaii de proximitate fizic. n cadrul scopului comun apar obiective ajuttoare ansamblu. Realitatea psihosocial a grupului se manifest presiunile i influenele sale asupra membrilor n sistemul de recompense i penalizare care funcioneaz formal sau informal n perimetrul grupului i care selecioneaz comportamentele individuale. Relaiile reciproce se stabilesc att pe baza emoiilor ct i pe baz funcional ex: grup de studeni, profesori etc. n cadrul abordrii cognitiviste individul formeaz grupul i nu invers, accentul punndu-se pe individualitate. El este acela care se identific cu grupul, influeneaz asupra lui. Turner vorbete chiar de un proces de influen referenial. Acest concept presupune n principiu trei faze : 1) Individul se recunoate ca membru al unei categorii sociale distincte. Influen referenial- societatea este format din diferite categorii [ intelectuali, muncitori, rnime, etc. ; pe vrste: copii, tineri, vrstnici, etc.] Fiecare face parte din una dintre ele . 2) Pentru aceasta EL dispune de o reprezentare colectiv fixat n stereotip care determin modalitile comportrii acelei categorii < eu sunt student, dispun de anumite informaii; trebuie s frecventez orele bibliotecii>, toate acestea sunt norme. 3). Urmeaz influena referenial care se bazeaz pe autoatribuirea acestor caracteristici fixate n stereotip; < am intrat la facultate sunt student, cunosc normele >. n aceast a treia faz normele comportamentale le ndeplinesc, fiind membru al acestei categorii. Pe baza stereotipului se formeaz imaginea de sine, brbaii au un anumit comportament, rezultnd o aliniere sau o armonizare pe

femeile altul, nc de mici se nva fiecare cu comportamentul s, noi ne identificm cu grupul de care aparinem etc. Dac facem parte dintr-un grup avem tendina de a minimaliza valorile altui grup ( ne artm superioritatea ). Apartenena afectiv la un grup sau categorie social aduce cu sine dou aspecte: a). Grupul propriu este diferit de alte grupuri. b). Apar tendine de privilegiere a grupului propriu, creditul de pozitivitate este acordat acestuia. STATUSUL I ROL Status-ul este poziia social pe care o ocup o persoan n societate ex :mam, fiic, preedinte etc.. Rol este comportamentul pe care l efectueaz o persoan conform statutului. O persoan poate avea mai multe status-uri i conform lor mai multe roluri ex: fiic, student, mam coleg, prieten. Fiecrui Status i corespunde un anumit rol; cu ct statutul este mai mare cu att rolul este mai restrns i invers; cu ct statusul este mai mic cu att rolul este mai mare.EX: un vagabond sub copac reacie normal , preedintele sub un copac anormal . TIPOLOGII CURENTE Exist diferite tipuri de grupuri. n psihologia social se face distincia ntre grupul primar i grupul secundar. n cadrul grupului primar relaiile inter individuale sunt directe , aflndu-se n contact nemijlocit de fa n fa, membrii grupului ajung s se cunoasc destul de bine ntre ei i s poat stabili o relaie personal cu fiecare. Colectivul este o "colecie" de oameni care au un scop comun dar i relaii de oponen.(Artur Petrovschi psiholog rus). Mulimea reprezint o reuniune de indivizi, oarecare, indiferent de naionalitate, profesie sau sex; oricare ar fi ntmplrile care-i adun la un loc. Individul inclus n mulime dobndete prin simplul fapt al numrului crescut de oameni din care face parte un sentiment de putere invincibil care-i permite s cedeze unor instincte pe care singur i lear fi reprimat obligatoriu. Mulimea este jucria tuturor instigrilor din exterior i reflect variaiile nencetate ale acestora. Impulsurile pe care ea le sufer sunt destul de imperioase pentru ca interesul personal s fie eclipsat. Nimic nu este premeditat n actele mulimilor. Mulimile nu pot fi influenate de raionamente, iar dac exist sunt ntotdeauna de ordinul cel mai sczut. Ideile pe care mulimile le asociaz nu au dect aparena analogiei sau a succesiunii logice. Mulimile sunt ocate ndeosebi de latura miraculoas a lucrurilor. Miracolul i legendarul sunt adevrate suporturi ale civilizaiilor. Imaginaia popular a fost ntotdeauna baza puterii oamenilor de stat. n mulimi conductorul joac un rol considerabil , voina este nucleul n jurul cruia se formeaz i se identific opiniile. Conductorii nu sunt cel mai adesea oamenii de gndire ci oamenii de aciune. Mulimile ascult totdeauna de omul nzestrat cu o voin puternic. Indivizii reunii n mulime pierzndu-i orice voin ei se ndreapt din instinct spre acela spre care una. Mijloacele de impunere ale conductorilor n mulime sunt: afirmaia, repetiia, contagiunea. Dac opiniile propagate prin afirmaie, repetiie i contagiunea o mare putere este pentru c dobndesc acea putere misterioas numit prestigiu, admiraie, team; un fel de fascinaie pe care o exercit asupra spiritului nostru un individ, o oper, o doctrin. Mulimile pot fi: mulimi eterogene sau mulimi omogene. Cele eterogene mai sunt la rndul lor :anonime(mulimi din strad adic indivizi oarecare) i neanonime (adunri parlamentare). Mulimile omogene se mpart la rndul lor n: secte(politice ,religioase ), caste, clase. CLASIFICRI ALE GRUPURILOR Grup de apartenen este grupul n care persoana exist fizic, ex: familia, clasa de elevi i colectivul de munc.

Grupul de referin este grupul din care persoana mprumut valori, norme existente n grup. Grupuri formale sunt grupurile ce se formeaz n baza unui document, a unei legi. Grupuri neformale sunt grupurile ce se formeaz spontan avnd la baz anumite legi oficiale, documente. * ntru-n grup formal poate s se formeze i grupuri neformale. Grupuri difuze, persoanele ce se afl n acelai timp i spaiu dar nu au ntre ele relaii; oamenii de pe peronul unei gri. Grup primar numr redus de indivizi avnd fiecare o percepie individualizat asupra celorlali: relaii afective intense i solidaritate, difereniere de roluri ntre membri i construirea n comun a normelor i credinelor comune. Grup secundar sistem social sau subsistem bine structurat, dezvoltnd relaii funcionale n interiorul unui segment al realitii sociale, dup norme juridice, economice, politice. Asociaiile - persoanele ce se afl n relaii nemijlocite au conductori; exist o repartiie a rolurilor dar nu au activitate comun. Grupuri corporaii se bazeaz pe relaii de fa n fa i sunt specifice Europei de Vest. Grupuri colective scopul grupului nu trebuie s contravin ci s coincid cu scopurile societii. DIMENSIUNILE GRUPULUI Instrumental reprezint coordonarea membrilor ctre un scop comun i eficientizarea comunicrii n vederea fluidizrii informaiilor. Relaional- relateaz despre gestionarea obiectivelor i modul n care se articuleaz acestea cu ateptrile i disponibilitile membrilor, contribuind la dezvoltarea de relaii sociale care s convin actorilor sociali implicai. Contextual, locul pe carel ocup grupul ntr-un cadru socio-istoric, ntr-un anumit context dat. FUNCIILE GRUPULUI Dup Anne Ancelin Schtzenberg: de integrare. de securitate. de reglementare a relaiilor interindividuale. Dup Adrian Neculau: realizarea sarcinii. de comunicare. afectiv apreciativ. de influen. Dup Vera Aebischer i Dominique Oberle: integrare. schimbare difereniere reproducere a ideilor. PARAMETRII GRUPULUI Mrimea Compoziia grupului se refer la sex, statut social gradul de instruire, interese, atitudini etc.; n funcie de sarcini se pune problema compatibilitii membrilor sub diferite aspecte. FACTORII CE INFLUENEAZ GRUPUL Evideniem 3 situaii de relaii: a) individ individ b) individ grup c) grup A) Se caracterizeaz prin aceea c asupra individului inclus ntr-o activitate se duc observaii asupra calitii activitii de ctre un alt individ sau grup fr evaluare. Performanele persoanelor incluse n activitate rmn aceleai.

B) Se caracterizeaz prin aceea c asupra individului inclus ntr-o activitate se duc observaii asupra calitii activitii de ctre un alt individ sau grup dar cu evaluare . C) Activitatea este ndeplinit de toi membrii grupului; n acest caz performanele sunt nalte i chiar mai mari dect la a i b. DINAMICA GRUPULUI Dinamica grupurilor-ansamblul metodelor de aciune asupra indivizilor prin intermediul grupurilor, n vederea schimbrii, atitudinilor, sentimentelor, percepiilor de sine i de alii. Dinamic vine de la cuvntul grecesc care nseamn for dinamica grupurilor, forele care acioneaz n interiorul unui grup. Cercetarea dinamicii grupurilor studiaz cum aceste fore apar, se nasc, ce modificri ulterioare sufer, cum acioneaz ele, care sunt consecinele aciunii lor. Tehnologia dinamicii grupului const n utilizarea cunotinelor despre acest fenomen n vederea atingerii unui scop oarecare. Dinamica grupurilor este azi constituit din dou mari pri: A). Ansamblul fenomenelor psihosociale ce se produc n grupurile primare i legile care le reglementeaz. Aceste fenomene sunt: 1). Relaiile ce se stabilesc ntre mediul primar i mediul su. 2). influena exercitat de un grup primar asupra membrilor si pentru care constituie o realitate i o valoare, o influen generatoare de climat psihologic. 3). Viaa afectiv a grupului i evoluia sa n diverse circumstane. 4). Factorii coeziunii i disociaiei. B). Dinamica grupului ca ansamblul metodelor de aciune asupra personalitii prin grup i a metodelor de aciune acestor grupuri asupra grupurilor mai largi. Aici se includ: 1). Studiul proceselor de schimbare, < atitudini, sentimente, percepia de sine i de altul >, prin grup, adic a tehnicilor de manipulare a grupurilor. 2). Utilizarea metodelor de grup pentru tratarea tulburrilor de personalitate. 3). Studiul schimbrilor sociale prin grupurile mici. Kurt Lewin nelegea prin dinamic un ansamblu de schimbri adaptative care se produc n structura grupului prin aciunile ntreprinse de ctre o parte din grup avnd ca efect redistribuirea forelor n interiorul acestuia i reinstalarea ntr-un nou echilibru. Studierea relaiilor din cadrul grupului s-a fcut la nceput n condiii de laborator avnd la baz trei sintagme: 1). Action Research ( cercetare-aciune ) expresia poate desemna fie studiul raional, controlul efectului aciunii, fie gsirea celui mai bun comportament sau mod de aciune n vederea atingerii unui obiectiv, fie o intervenie la nivel global viznd organizarea unei strategii de aciune pentru a atinge scopurile propuse. 2). Plannend Change (schimbarea voluntar, planificat) accentul cade pe cooperarea actorilor sociali n identificarea problemelor pe centrarea asupra sarcinii i a realitii din interiorul sistemului, pe funciile educative i / sau terapeutice ale grupului pentru participanii la procesul de schimbare i pe rezolvareaefectiv a problemelor comune. 3). Trainning- group-ul aceasta nseamn c nevoile membrilor grupului cad pe faza de recunoatere, de integrare, de afirmare i statut social. Membrii grupului sunt invitai s realizeze ce se ntmpl , ce se poate face, urmrinduse ca prin discuii s se ajute reciproc, s se vad aa cum i vd alii, s neleag ce se ateapt din partea lor. Grupul este orientat spre formare reciproc, antrenament i nvare prin cooperare. CONDUCEREA PUTEREA

Mai muli autori tind s accepte diferenierea fcut nc din 1954 de Drucker, care, n lucrarea sa The Practice of Management, afirma c managementul nseamn s faci lucrurile cum trebuie, pe cnd conducerea nseamn a face ceea ce trebuie, n acelai spirit. Sau, aa cum argumenteaz ntr-un limbaj plastic S. Covey (1990), managementul este eficien n ascensiunea pe scara succesului; conducerea stabilete dac scara este aezat pe peretele potrivit". S ne nchipuim, continu autorul, un grup de oameni care i croiesc drum prin jungl cu unelte de tiat crengile. Ei, cei care taie pdurea, curind-o, sunt productorii, cei care rezolv problemele. Managerii se afl n spatele lor, ascuindu-le uneltele, scriind manuale de strategii i procedee, controlnd programele de ntrire a muchilor, prezentnd tehnologii mbuntite, stabilind timpul de lucru, precum i programele de compensaii pentru cei care mnuiesc uneltele. Conductorul este cel care se urc pe cel mai nalt copac, cerceteaz cu atenie mprejurimile i exclam: Drum greit ! ". Dar ce rspund att productorii ocupai i eficieni, ct i managerii? Taci. Progresm! " Cu alte cuvinte, suntem aa de ocupai cu tierea copacilor, nct nu mai vedem pdurea. Eficiena, remarc S. Covey, deseori chiar supravieuirea nu depind numai de cantitatea de efort cheltuit, ci i de investirea efortului pe drumul cel bun. Iar schimbrile care se produc n fiecare ramur industrial ca i n fiecare tip de profesie revendic importana conducerii n primul rnd i a managementului abia n al doilea rnd. Nici un succes al managementului nu poate compensa eecul conducerii. Dar conducerea este un lucru dificil, fiindc deseori suntem prini n paradigma managementului." A fi prins n paradigma managementului" nseamn, cu alte cuvinte, a te concentra mai ales pe aspectele punctuale, rutiniere, tehnice, de organizare i administrare, n defavoarea conducerii previzionale, prin care se identific i se formuleaz orizonturile de orientare i de concentrare a eforturilor. Ca atare, nu orice manager este i conductor. Este evident c definiiile prezentate mai sus accentueaz mai degrab diferenele dintre management i conducere. Acest tip de abordare implic, dup cum sugereaz pe bun dreptate John P. Kotter (1988), c managementul este diferit de leadership (conducere) prin aceea c este mai formal, mai tiinific i deci universal". Altfel spus, managementul se bazeaz pe un set de instrumente i tehnici explicite, determinate prin testri i raionamente analitice, ce pot fi folosite ca atare, n situaii destul de diferite, att n lumea afacerilor, ct i n sectorul public. Relaia dintre management i conducere este c, n cele mai multe situaii, ambele sunt necesare ntr-o anumit msur. Totui, n perioadele relativ stabile i favorabile, este de ateptat ca o combinaie de genul management puternicconducere limitat s funcioneze destul de bine. In schimb, n perioadele de dezordine i turbulen este necesar o conducere puternic, asociat cu un management limitat. In spiritul discuiei de mai sus, apare c managementul i conducerea sunt pe ct de diferite, pe att de inseparabile. Altfel spus, dei fiecare pornete de la o perspectiv diferit i se concentreaz pe lucruri diferite, nici managementul i nici conducerea nu pot fi exercitate ca activiti independente i strict delimitate una de cealalt. De altfel, cele mai multe definiii moderne ale managementului ncorporeaz anumite aspecte specifice conducerii, dup cum cele mai multe definiii ale conducerii accentueaz importana managementului. Iat, de exemplu, cum definete Peter Drucker conducerea: Conducerea nseamn nlarea privirii spre orizonturi mai nalte, ridicarea performanei unui om spre un standard mai nalt, construirea personalitii unui om dincolo de limitele normale. Nu exist nimic mai important care s pun temelia pentru o astfel de conducere dect un spirit al managementului care atest, prin practicile de zi cu zi ale organizrii, principii stricte de conduit i responsabilitate, standarde nalte de performan i respect pentru individ i munca sa" .Calitatea de membru al unui grup de conducere ' confer status, prestigiu i autoritate, dup cum implic i asumarea unor responsabiliti. Iar principala responsabilitate a managerilor ca grup de conducere vizeaz accentuarea eticii profesionale, o etic a crei regul de baz a fost formulat nc de acum 2.500 de ani de Hippocrate: primum non nocere (nainte de toate, s nu faci ru cu bun tiin). Asumarea cerinelor eticii profesionale este mai degrab raportabil la responsabilitate i nu la putere, respectiv la

necesitatea i capacitatea managerului de a nva s-i examineze faptele, cuvintele i comportamentul astfel nct s se asigure c nu nedreptete pe cineva n mod intenionat. Din aceast perspectiv, este evident c simpla deinere a unei poziii manageriale nu reprezint un temei suficient pentru considerarea managerului drept lider. Funciile conductorului Una din modalitile clasice de raportare la activitatea de conducere, definit prin preocuparea consecvent i rutinier de atingere a unor obiective, vizeaz identificarea i descrierea ( Fayol ) funciilor principale ale conducerii: 1) prevedere de aciune); 2) organizare (crearea structurii materiale i umane a ntreprinderii); 3) comand (sprijinirea activitii n rndul personalului); 4) coordonare (respectiv, unificarea i armonizarea tuturor activitilor i eforturilor ; 5) control (a observa dac totul se produce n conformitate cu regulile stabilite i ordinele statuate). J. Kotter identific, la rndul lui, patru procese-cheie ce se regsesc n centrul tuturor posibilelor descrieri i definiii ale funciilor conducerii moderne : 1) planificarea 2) bugetarea; 3) organizarea; 4) controlul. Conceptul de stil de conducere" se definete ca totalitatea particularitilor caracteristice activitii cadrelor de conducere, a modalitilor lor specifice de a gndi, simi i aciona, felul cum acetia intervin n munca persoanelor conduse, capacitatea de a se adapta la diferite situaii, utiliznd metode i tehnici adecvate. Stilul reflect modul cum conductorii exercit atribuiile ce le revin, rolul pe care i au n organizarea i conducerea muncii, n antrenarea i stimularea subalternilor n vederea realizrii obiectivelor stabilite. i, ntruct conductorul de la orice nivel este mai nti un evaluator al domeniului realitii conduse, el ndeplinete att funciile prospective (planificarea, programarea, organizarea), ct i pe cele de exercitare propriu-zis a conducerii (control, ndrumare, decizie) care se fundamenteaz necontenit pe informare (sistem informaional ascendent i descendent), analiz i diagnoz (definirea cu exactitate a strii optime a obiectivelor prestabilite). Stilul de conducere, prin realizarea acestor funcii menionate, vizeaz apropierea realitii conduse de modelul funcional ideal, model n care analiza prilor conduce la concluzia c acestea funcioneaz ca un tot unitar. Stilul autoritar este propriu conductorilor rigizi n respectarea regulamentelor i planurilor de lucru, conductorilor care adopt deciziile n mod unipersonal, fiind lipsii de sociabilitate, cu prejudeci, cu un comportament caracterizat prin cruzime, utiliznd metode de constrngere i crend o atmosfer de permanent tensiune i ncordare nervoas. Stilul autoritar poate fi consecina unor suprasolicitri sau a necesitii rezolvrii problemelor ce stau n faa unor conductori mai puin experimentai. Stilul democratic se caracterizeaz prin colaborare n munca de conducere, prin meninerea unui climat psihologic favorabil i a unor relaii umane ce permit performane ridicate prin participarea activ a colaboratorilor. Stilul permisiv, reprezentat printr-un ef de treab", se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea colectivului din subordine, angajare redus n munca de conducere i toleran fa de subalterni. Este ns agreat de subalterni, deoarece folosete mijloace pozitive de motivare. Totui, uneori este apreciat ca un conductor slab, care nu-i exprim clar prerile i cerinele. Nu sprijin colectivul condus n ndeplinirea sarcinilor de munc; el este numai un nregistrator i planificare (respectiv, examinarea viitorului i proiectarea unui plan

care nu impune disciplina n munc i n-o poate menine. Orice conductor trebuie s fie contient c adevrata autoritate este mai degrab aceea a competenei i n mai mic msur aceea a postului pe care-l ocup. Influena - abilitatea de a schimba comportamentul celorlali ntr-o anumit direcie -se exercit n domeniul puterii. Puterea reprezint potenialul sau capacitatea unei persoane de a exercita influen. Cu ct o persoan deine mai mult putere, cu att este mai larg teritoriul de manevr al acesteia i cu att mai sigur eficiena tacticilor de influen aplicate. Putei urmri fenomenul n experiena pe care o avei n grupuri de lucru. Se ntmpl uneori ca o persoan s se delimiteze ca un centru de influen (lider emergent) datorit entuziasmului, talentului, calitilor personale. Desemnarea oficial a aceleiai persoane ca lider al grupului i va spori influena n baza puterii conferite de poziia de autoritate n care a fost nvestit. Puterea are urmtoarele atribute: exist i poate fi exercitat fr ca x s tie; nu suscit neaprat reticen sau ostilitate din partea celui care i este supus; poate fi negativ. Puterea poate fi: de recompens, coercitiv, referenial, legitim i a expertului. Exist trei surse ale puterii: 1. Puterea poziiei - conferit de poziia sau funcia deinut de persoan n cadrul organizaiei. Autoritatea funciei oficiale ocupate ntr-un departament asigur legitimitatea aciunilor de influen asupra persoanelor din subordine (putere legitima). Unele funcii deinute n ierarhia organizaional asigur puterea datorit poziiei centrale, fiind legate de multe alte posturi i, n acelai timp, importante pentru realizarea sarcinilor aferente altor posturi. Poziiile care permit controlul asupra recompenselor i sanciunilor sunt de asemenea surse de putere (puterea de a recompensa, respectiv puterea de a constrnge). 2. Puterea personal - susinut de contactele interpersonale pe care persoana le-a cultivat de-a lungul timpului i care-i permit la un moment dat s exercite influen asupra celorlali. Acest tip de putere se bazeaz, de fapt, pe investiiile proiective i pe identificarea intei influenei cu liderul sau / i pe relaia de ataament ntre cele dou persoane (personalitatea carismatic sau puterea referentului 3. Puterea informaional - dat de informaie i alte resurse limitate (bani, relaii influente etc.) pe care liderul le deine. Pentru ca informaia liderului s asigure capacitatea acestuia de a controla comportamentul subordonailor, trebuie ca informaia respectiv s ntruneasc dou caracteristici: s nu poat fi substituit (liderul este unicul ei posesor) i s poat susine adaptarea subordonailor la incertitudine. Puterea are trei dimensiuni :- intensitate ( influen maxim ), - amplitudinea ( msura ei ), - ntinderea. Este important de reinut ideea c puterea este un fenomen interpersonal - se exercit n relaie cu cellalt. Prin urmare, eficiena strategiilor unui lider va depinde de disponibilitatea intei influenei de a rspunde n direcia comportamentului solicitat. Stilul de conducere este conceput ca o caracteristic relativ stabil a conduitei, i de aceea dificil de modelat sau modificat. O dat ce este identificat i neles stilul de conducere al unui lider, este nevoie ca: liderul s acioneze n situaii care se preteaz (potrivesc, armonizeaz) stilului su; organizaia s ajute managerii s-i armonizeze stilul de conducere cu diferitele situaii.

Succesul sau eecul unui lider ntr-o situaie depinde de msura n care stilul su de conducere este adecvat particularitilor ei, respectiv de msura n care reuete s controleze situaia. Controlul exercitat asupra situaiei poate fi intens, moderat sau redus -cu ct controlul exercitat de lider e mai mare, cu att situaia i este mai favorabil. Schmidt i Tannenbaum disting patru factori care influeneaz stilul de conducere adoptat de lider i susin practicarea unui stil flexibil de conducere, n raport cu starea real a acestor factori: - particularitile liderului - valori, convingeri etc.; de exemplu, un lider care consider c membrii echipei sale au un cuvnt de spus n adoptarea unei decizii i are ncredere n acetia va opta pentru un stil de conducere ce confer un grad mai mare de autonomie i autoritate subordonailor; - particularitile subordonailor - cunotine, abiliti etc.; subordonailor caracterizai prin competen, capacitate de a tolera ambiguitatea unei sarcini sau situaii, identificare cu obiectivele organizaiei li se poate oferi o mai mare libertate de decizie i aciune; - particularitile situaiei - cultura organizaiei, natura sarcinii, caracteristicile obiectivelor de atins etc.; de exemplu, o organizaie care valorizeaz i mizeaz pe contribuiile angajailor ei i va implica activ n luarea deciziilor i adoptarea direciilor de aciune; - presiunea timpului - dac aceasta impune o adoptare rapid a deciziei, nu mai exist condiii pentru a implica membrii echipei n analize i dezbateri. Grupurile de munc 1 Conceptul de grup n conducere i rolul lui Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun cunoatere i, pe aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective. Pe de alt parte, problematica grupurilor umane ocup o pondere deosebit deoarece acestea sunt: 1. componentele de baz ale structurilor organizatorice; 2. cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a personalitilor i de potenare a valenelor creative ale acestora. n aceste condiii, grupurile sunt elemente i verigi ale structurii care nu numai c mijlocesc raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental i necesar n care se constituie i se manifest active personalitatea uman, iar relaiile sociale care se dezvolt n interiorul acestora nu constituie doar condiiile externe ale procesului de formare a personalului, ci reprezint chiar esena ei. i totui, asimilarea i exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori, norme i modele comportamentale specifice organizaiei nu se realizeaz n mod automat, prin simpla lor existen n cultura organizaional a sistemului social care le promoveaz. Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar s fie ndeplinite dou condiii minimale: 1. individul s fac parte din grupuri n cadrul crora s se dezvolte relaii interpersonale specifice (decomunicare, socio-afective, de influen etc.); 2. grupurile de apartenen s se afle sub incidena unor organizaii care, prelund i ndeplinind anumite funcii ale sistemului social, ntr-o form explicit sau implicit, fac posibil transmiterea efectiv a sistemului de valori, norme i modele comportamentale pe care le promoveaz la nivelul membrilor ei. Existena unui grup este condiionat de:

-un numr redus de membri - face posibil percepia interpersonal direct i reciproc, ceea ce permite numeroase alte conexiuni interindividuale (informaionale, de atitudini etc.); -relaii afective foarte strnse (simpatie, antipatie etc.); -o foarte intim interdependen a membrilor grupului, nscut n contextul aciunilor comune i avnd la baz sentimentul de solidaritate al acestora; -diferenierea rolurilor ntre membrii grupului; -existena unor scopuri i valori comune, pe fondul crora se desfoar relaii interpersonale grupului. Indiferent de definiia acceptat, rolul grupurilor poate fi sintetizat astfel: realizeaz practic obiectivele organizaiilor din care fac parte; asigur cadrul necesar modelrii i structurrii personalitilor; ofer premisele satisfacerii unor trebuine specifice (de siguran, apartenen, recunoatere, autorealizare); constituie veriga prin intermediul creia membrii societii influeneaz societatea n conformitate cu nevoile, aspiraiile i valorile specifice lor. Clasificarea grupurilor Exist numeroase soluii pentru clasificarea grupurilor. Prezentm, n continuare, cteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor. Astfel, n funcie de: 1. tipul de relaii existente ntre indivizii care compun grupul (personale, afective, formale, contractuale) distingem: grupuri primare - orientate spre un sistem nchis de relaii interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu: familia); grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaii interpersonale n care relaiile afective nu mai joac nici pe departe acelai rol (de exemplu: grupurile de munc). 2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor: formale - grupuri instituionalizate care, implicit, funcioneaz n conformitate cu reguli i norme prevzute n regulamente, normative i chiar legi; sunt, de regul, grupurile (compartimente, colective etc.) din care este compus o organizaie; nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate pe ndeplinirea unor obiective imediate dup care, de regul, se dizolv; sunt mai flexibile i puin ncadrate n norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.); informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie n afara lor. n primul caz, reflect nevoile unei exprimri mai libere a unei pri din grupul de lucru, de exemplu, mai ales cnd normele sunt impuse imperativ i nu-i recompenseaz pe cei care le respect. 3. mrimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci cnd sunt sunt studiate grupurile: grupuri mari - poporul, naiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele mai cercetate "grupuri mari", mai ales de antropologie, psihologia colectivitilor i sociologia clasic a comunitilor; grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru, realizndu-se, prin intermediul lor, scopurile iniial stabilite ale organizaiei, pe baza unor norme i a activrii unor modele de comportament proprii grupului. 4. modul de interaciune ntre membri genereaz grupuri: ntre membrii

interactive -n care componenii grupului sunt direct i reciproc implicai n forme i tipuri de relaii extrem de variate; nominale - acestea presupun existena unor intermediari cu ajutorul crora se realizeaz schimburile, indiferent de forma lor, ntre membrii grupului. 5. durata existenei: permanente - nu necesit comentarii; temporare - de regul, au fost create pentru ndeplinirea unor obiective nepermanente. 6. motivul primar al crerii grupului. Din punct de vedere al demersului nostru reprezint cea mai interesant clasificare a grupurilor. Distingem urmtoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor: de comand, cu urmtoarele caracteristici: au n componen un superior i toi subordonaii si direci; relaiile dintre membri sunt definite prin structura organizatoric; sunt responsabile de ndeplinirea unei anumite sarcini sau activiti; de rsplata formal, respectiv sanciunea, se folosesc pentru a evidenia contribuia fiecrui individ la realizarea obiectivelor organizaiei. De sarcin, care are drept caracteristici; sunt, de obicei, mai mici dect precedentele; sunt alctuite din indivizi care trebuie, pentru a putea s realizeze o sarcin dat, s interacioneze; relaiile dintre membri sunt, de obicei, definite de organizaie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau subordonate, precum i diferite grade de responsabilitate i autoritate n organizaie; de obicei, cuprind indivizi care lucreaz ntr-o strns proximitate; durata de existen a grupului poate depinde de natura i complexitatea sarcinii de ndeplinit, n acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de analiz, marketing etc.). De prietenie, cu caracteristicile: se formeaz pe baza unor criterii sociale comune (vrst, etnie, idei, statut marital, sex); integrarea n grup este consecina satisfaciilor derivate din interaciunea de grup; apartenena la grup este informal i nu este definit prin structura organizatoric; grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organizaiei; structura grupului poate s nu semene cu cea a unei ierarhii formale organizaionale. De interese, ale cror caracteristici sunt: se bazeaz pe percepia c un interes sau o dorin comun pot fi mai bine i mai uor ndeplinite printr-o aciune de grup; se sprijin pe "fora celor muli"; obiectivul grupului este de a obine o anumit stare sau condiie n organizaie (salarii, condiii de munc etc.); pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale (sindicate). 2 Procesele de grup Pentru nelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, n prealabil, conceptele utilizate n descrierea proceselor de grup, respectiv: normele de grup i conformarea la ele, coeziunea de grup, rolurile i statu-sul i, n fine, gndirea de grup. 4.Grupurile de munc Dat fiind faptul c o bun parte din factorii menionai au fost tratai ne propunem s analizm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai relevani factori cu o puternic influen asupra eficienei prin: mrimea sa, caracteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor i stadiul de evoluie n care se afl grupul. A. Mrimea grupului Exist dou tendine conflictuale n ceea ce privete mrimea grupului:

a) cu ct grupul este mai mare, cu att este mai larg diversitatea talentelor, capacitilor i cunotinelor; b) cu ct grupul este mai mare, cu att ansele de aport ale unui individ la hotrrile grupului sunt mai reduse, ns ansele de participare nu se reduc n mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii vorbesc mai uor dect alii n grup. Pe de alt parte, studiile au demonstrat c, n cadrul unui grup, influena cea mai mare o au cei care particip la discuii ntr-o mare msur. Aceasta nseamn c, odat cu creterea numeric a grupului, structura influenei se va distorsiona n favoarea celor cu un prag nalt de participativitate, structur care s~ar putea s nu concorde cu distribuia real a cunotinelor sau a experienei. Aceast trstur comun a grupurilor, numit de specialiti "resurs neglijat", este format din componeni ale cror preri nu sunt niciodat exprimate sau luate n consideraie datorit nivelului lor redus de participare la discuii. De aici rezult importana mrimii grupului. Un grup format din 5-6 persoane pare a fi optim, totui pentru obinerea nivelului cerut de cunotine, experien i de reprezentare, mrimea grupului poate fi substanial mai mare; n acest caz ns, conductorul acestuia trebuie s fie deosebit de contient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuii i influena n grup. n grupurile de munc, mrimea tinde s fie legat de coeziunea acestora care, la rndul ei, este pozitiv legat de satisfacia membrilor. Grupurile de munc mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridicat i moral mai sczut. innd cont de toate considerentele de mai sus, se apreciaz c grupurile pot avea pn la maximum 20 membri. B. Caracteristicile membrilor grupului Cercetrile de specialitate au demonstrat, fr dubii, rolul deosebit pe care-l joac caracteristicile membrilor asupra eficienei cu care acioneaz grupul. Sunt de relevat cteva cerine privind alctuirea, din acest punct de vedere, a grupului. 1. Membrii grupului trebuie s posede caracteristicile i aptitudinile pe care le presupune activitatea desfurat att de grup, ct i de fiecare n parte 2. Grupul trebuie s fie n aa fel constituit nct s fie: omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor i convingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectiviti stabile, durabile n timp, i la satisfacie n rndul componenilor ca urmare a apartenenei la grup; eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de nelegere etc. Cu toate c grupurile astfel constituite tind s prezinte mai multe conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive. 3. Grupurile n care exist o mare difereniere a influenelor ntre membrii si au moralul mai ridicat i performane mai bune. S-a dovedit c echipele ai cror membri se consider la fel de influeni sunt mai puin satisfcute i obineau rezultate mai slabe dect echipele ai cror membri recunoteau c unii dintre ei erau mai influeni dect alii. 4. Cu ct scopul unui grup este mai complex, cu att se pune mai acut problema compatibilitii ntre membri. Pentru scopuri liniare, de rutin, caracteristicile indivizilor pot fi orict de eterogene, nepunndu-se problema compatibilitii ntre indivizi, care se poate obine pe mai multe ci: (1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependeni conduce la crearea de la nceput a unui grup compatibil; (2) - un grad nalt de afeciune ntre membrii grupului; (3) - existena consensului asupra persoanei liderului. C. Obiectivele individuale Firesc, atunci cnd toi membrii au aceleai obiective grupul va fi eficient. Practic ns, oamenii au, ca membri ai grupurilor, i obiective nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea s nu aib nimic comun cu obiectivele declarate,

publice, ale grupului); cele mai des ntlnite sunt: protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea efului; eliminarea unui oponent; realizarea unei anumite aliane; ascunderea erorilor anterioare. n cele mai multe situaii nu este posibil satisfacerea simultan a obiectivelor individuale i a celor de grup. Pentru a se obine rezultatul "optim" din combinarea celor dou seturi de obiective, fiecare individ trebuie: (a) s-i asume un risc i (b) s accepte un compromis ntre cele dou obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere. Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie s cad de acord cu privire la un obiectiv comun i, esenial, s aib ncredere unii n alii. Cele dou condiii se realizeaz numai dac indivizii au posibilitatea de a comunica ntre ei n legtur cu obiectivele i au avut posibilitatea de a verifica justificarea ncrederii reciproce n diverse circumstane anterioare. Sunt ns i dou situaii n care se ajunge la acelai rezultat, respectiv atunci cnd exist un aa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor, att de evident nct rezult clar avantajul concesiilor) i atunci cnd existnorme de grup clare i acceptate de toi. D. Stadiul de dezvoltare al grupului Grupurile au o evoluie caracteristic care se poate "decupa" n patru stadii. Cunoaterea etapei n care se afl grupul, diminuarea disfunciilor specifice fiecrei etape i utilizarea avantajelor lor sunt tot attea obligaii majore ale conducerii. Cele patru stadii (etape) sunt: Formarea. Grupul este n aceast perioad doar un numr de indivizi care poart numeroase discuii despre: scopul grupului; definiia i numele grupului; compoziia sa; structura de conducere etc. n acest stadiu, fiecare individ tinde si stabileasc identitatea n cadrul grupului, s fac o impresie favorabil, s-i asume roluri. Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o faz de conflict datorat consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii i altor roluri, asupra normelor de munc i de comportament care sunt contestate i reconsiderate. Depirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee i norme, mai realiste. Faza este deosebit de important pentru testarea normelor de ncredere ntre membrii grupului. Normarea. n aceast etap grupul i fixeaz norme i proceduri - cnd i cum se lucreaz, cum se adopt decizii, tipuri de comportament, gradul de transparen si de ncredere, n aceast faz au loc numeroase ncercri experimentale ale indivizilor prin care este testat "temperatura" grupului pentru a msura cel mai adecvat nivelul de angajare. Performana. Dup ce primele trei etape au fost parcurse cu succes, grupul se va afla la deplina maturitate i va fi cu adevrat productiv. Evident c o anumit performan se obine n toate fazele de dezvoltare,dar ea tinde s fie frnat de procesele de cretere i de planurile individuale ale membrilor, n acest fel se explic de ce activitatea autentic este mpiedicat de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor n cadrul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.

MANAGEMENT I MARKETING A. Previziunea Previziunea nseamn funcia managementului prin care se asigur activitatea de anticipare a viitorului. Realizarea activitii de previziune pornete de la cunoaterea resurselor disponibile, a rezultatelor activitii trecute, situaia actual i obiectivele urmrite.

Previziunea se realizeaz prin mai multe instrumente: diagnoz; prognoz; planificare i programare.

Diagnoza cuprinde ansamblul operaiunilor de diagnosticare a situaiei ntreprinderii n vederea cunoaterii strii sistemului la un moment dat. n acest sens se utilizeaz date statistice i informaionale din evidena contabil. Prognoza reprezint totalitatea operaiunilor de investigare n timp a activitii ntreprinderii n vederea anticiprii evoluiei viitoare a sistemului i fundamentrii deciziilor strategice. Planificarea reprezint varianta previziunii prin care se asigur ncadrarea activitii curente a ntreprinderii n tendinele de dezvoltare a acestuia i a economiei n general. Componentele planificrii sunt: - planul care este un instrument managerial prin care se stabilesc obiective, direcii de aciune i se asigur coordonarea activitilor din ntreprindere folosindu-se factorii de producie disponibili; - timpul este o variabil important a planificrii n funcie de care se asigur: - previziuni strategice (pe durat de 5-10 ani) care vizeaz aspecte eseniale cum ar fi retehnologizarea ntreprinderii sau utilizarea de noi metode de marketing; - previziuni pe durat medie (1-5 ani) care vizeaz obiective mai puin ample, care deriv din cele strategice; - previziuni tactice, de scurt durat (pe perioade mai mici de 1 an); - procesul de planificare care const ntr-un ansamblu de etape corelate ntre ele care urmresc elaborarea i aplicarea planurilor i obiectivelor organizaiei. n faza pregtitoare a procesului de planificare se formuleaz obiectivele i misiunea ntreprinderii, se stabilesc ipotezele i premisele mediului de afaceri. Faza planificrii propriu-zise se concretizeaz n elaborarea planurilor pe termen scurt, mediu i lung, respectndu-se corelaiile dintre acestea. n cadrul etapei planurilor de rezerv, orice agent economic elaboreaz o strategie de rezerv la care ar putea s apeleze n cazul unor schimbri de mediu care nu i mai permit aciunile lansate potrivit planurilor iniiale. Faza implementrii se refer la declanarea activitii n conformitate cu planurile elaborate. Faza revederii i propune compararea rezultatelor nregistrate cu misiunea ntreprinderii, i reluarea unui nou proces de planificare. Programarea reprezint modalitatea de previziune care const n succesiunea i intercondiionarea activitilor unui sistem economic n intervale scurte de timp (sptmni, mai multe zile, o zi sau pe or, pe schimb de lucru, etc.).

n practic, se ntlnesc muli manageri care evit previziunea activitii firmei, prefernd s lase piaa s se pronune dac accept sau nu o aciune sau produs. Iat cteva motive pentru care nu se face planificare microeconomic n cadrul unor ntreprinderi: este nevoie de prea mult timp pentru previziune i prea mult munc; managerul nu are cunotine despre cum s fac previziunea; viitorul intuit de manager este prea nesigur; decidenii au comportamente care susin c triesc pentru prezent; exist teama de eec n ceea ce privete relaia efort-efect al procesului de previziune. B. Organizarea Organizarea reprezint o funcie a managementului prin care se delimiteaz procesele de munc pe componente (operaii, lucrri, etc.) i se grupeaz pe formaii de lucru i compartimente de munc. Organizarea este considerat cea mai vizibil funcie a managemen-tului. Ea se manifest prin folosirea urmtoarelor instrumente manageriale: autoritatea; responsabilitatea; rspunderea; delegarea. Autoritatea reprezint dreptul i abilitatea managerului de a influena aciunile subordonailor si. n literatura de specialitate, se analizeaz autoritatea n strns legtur cu puterea pe care o exercit managerul. n acest sens, puterea exprim capacitatea conductorului de a convinge sau influena aciunile salariailor, adic de a-i determina pe alii s fac ceea ce vrei tu. n schimb, autoritatea const n abilitatea managerului de a convinge i de a da dispoziii pentru manifestarea unei aciuni, adic de a decide. Autoritatea se poate clasifica astfel: a). dup relaiile care o genereaz, exist: autoritate tradiional (ce apare ca o consecin a relaiilor generate de poziia n societate a indivizilor); autoritate charismatic (ce se manifest atunci cnd managerul dispune de caliti deosebite, aproape mistice); autoritate raional-legal (ce se observ la indivizii care ocup o anumit poziie sau rang oficial, ntr-o ntreprindere). b). dup natura ei exist:

autoritate profesional (care este o consecin a recunoaterii meritelor i rezultatelor nregistrate de un individ, nu neaprat manager); autoritate ierarhic (ce se manifest ca urmare a transmiterii unor sarcini de lucru unor subalterni care astfel, capt autoritate i rspund de executarea obligaiilor lor); autoritate funcional (ce apare n cadrul funciunilor ntreprinderii, adic la nivelul unor activiti omogene care sunt reglementate prin activitatea unui manager). Responsabilitatea const n obligaia membrilor unei organizaii de a realiza n cele mai bune condiii sarcinile care le revin. Un individ responsabil de o anumit activitate trebuie s fac eforturi pentru finalizarea ei manifestnd clar interesul i preocuparea pentru executarea acestei obligaii. Rspunderea const n obligativitatea indivizilor de a rspunde de realizarea sau nendeplinirea unor sarcini de serviciu, respectiv de a da socoteal n faa superiorilor si de stadiul lucrrii respective. Delegarea este un instrument al organizrii procesului de management prin care se permite trecerea temporar a autoritii sale unei alte persoane. Delegarea autoritii conduce automat i la delegarea responsabilitii, n timp ce rspunderea revine ambilor subieci, adic i managerului iniial i delegatului su. Delegarea reprezint o necesitate la o firm complex deoarece permite ncrcarea echilibrat cu sarcini a managerului i executanilor, printr-o distribuie raional a sarcinilor de lucru. n procesul organizrii se asigur aciuni de stabilire a structurii organizatorice a ntreprinderii, de creare a unui sistem informaional adecvat care s permit un flux de informaii rapide i complete, de identificare a atribuiilor i responsabilitilor salariailor care vor fi incluse n regulamentul de organizare i funcionare a ntreprinderii, de coordonare ntre activitatea de conducere i cea de execuie. C. Coordonarea Coordonarea reprezint sincronizarea aciunilor, deciziilor i activitilor dintr-o ntreprindere prin adaptarea ei la condiiile mediului de afaceri. Desigur, complexitatea vieii economice oblig ntreprinderea s fac fa unor perturbri ale funcionrii sale normale cum ar fi ntrzieri n primirea materiilor prime sau recepia unor materiale necorespunztoare din punct de vedere calitativ, rezilierea unor contracte etc. Toate acestea fac necesar adaptarea la dinamismul economic i confer ntreprinderii un caracter flexibil n ceea ce privete organizarea subsistemelor sale. De aceea, coordonarea activitilor poate contribui la evitarea unor dereglri n funcionarea firmei. Aceast corelare de activiti se realizeaz prin mai multe modaliti, ntre care: coordonarea prin politica de personal; coordonarea prin rapoarte privind rezultatele nregistrate; coordonarea prin instruciuni; coordonarea prin instruirea personalului de conducere, etc.

D. Antrenarea Antrenarea este funcia managementului care vizeaz aciunile concentrate asupra factorului uman n scopul determinrii acestuia s contribuie activ la realizarea sarcinilor i obiectivelor care i revin. Antrenarea cuprinde dou momente distincte: comanda i motivarea. Comanda reprezint aciunea managerului de influenare a salariailor i capt forma deciziei n managementul democratic. Comanda intervine atunci cnd se identific cei trei factori care o fac necesar: managerul cu autoritatea sa; executantul cu pregtirea i calificarea sa; sarcinile i obiectivele de ndeplinit. Comanda devine eficient atunci cnd se asigur cteva cerine ale sale: ordinele formulate s fie simple i directe, clare i oportune; ordinele s nu depeasc competena salariailor; ordinele s nu contravin principiilor managementului. Motivarea reprezint aciunea de antrenare a energiei creatoare a indivizilor pentru realizarea obiectivelor cu maxim de eficien. Exist numeroase studii cu privire la teoria motivaiei, dar punctul de plecare este ntotdeauna ordonarea nevoilor dup logica lui A. Maslow, adic n succesiunea urmtoare: nevoi fiziologice; nevoi de securitate; nevoia de contacte umane i afiliere la grup; nevoia de stim i respect; nevoia de autorealizare.

Desigur c n lipsa motivaiei muncii apare un comportament dezinteresat, o evitare a responsabilitii, o nstrinare a indivizilor de procesul muncii. Motivaiile pot fi: intrinseci i reprezint stimulente proprii individului sub forma contiinei sau plcerii de a muncii;

extrinseci i reprezint totalitatea determinanilor care influeneaz randamentul i interesul muncii unui

individ. Acetia pot fi pozitivi sub forma premiilor, primelor, prestigiului, laudelor, promovrilor etc., sau negativi sub forma sanciunilor, penalizrilor, retrogradrilor, criticilor etc. E. Controlul Controlul reprezint ansamblul activitilor prin care se compar performanele nregistrate de un agent economic sau diverse componente ale sale cu obiectivele propuse i se acioneaz pentru corelarea rezultatelor cu scopurile urmrite. Controlul eficient trebuie s se bazeze pe un flux de informaii corecte, precise i clare, s foloseasc metode de investigare simple, s fie oportun i s se deruleze cu costuri mici. n situaia n care verificarea rezultatelor dovedete atingerea scopurilor procesul de management se reia, dar dac exist o contradicie ntre acestea, se impune o intervenie ntr-una din variantele urmtoare: fie se reevalueaz obiectivele dac rezultatele depesc scopurile propuse; fie se mbuntesc performanele dac rezultatele obinute sunt inferioare scopurilor.

Controlul poate fi: a) b) c) n funcie de momentul realizrii: preventiv (se ncearc evitarea dereglrilor sistemelor organizaiei); feed back (se pune accent pe corectarea sistemelor economice): autocrectiv (problemele aprute se corecteaz automat); non-autocrectiv (problemele se rezolv prin intervenia managerului); n funcie de natura lui: ierarhic (se realizeaz de sus n jos); financiar (se verific utilizarea disponibilitilor bneti); bugetar (se utilizeaz declaraiile de rezultate anticipate); tehnic (se urmrete calitatea produselor i serviciilor); n funcie de subiectul care l lanseaz: direct (iniiat de manager); indirect (realizat de manager pe baza analizei rezultatelor obinute); autocontrol (realizat de executant).

Controlul ndeplinete urmtoarele funcii: funcia de evaluare a rezultatelor, n sensul c activitatea de control are ca punct de plecare estimarea situaiei

concrete a firmelor, cunoaterea performanelor sale cantitative i calitative; funcia recuperativ prin care se permite eliminarea dereglrilor din activitatea firmei odat ce au fost

descoperite neajunsurile; funcia preventiv care contribuie la evitarea unor dezechilibre dac se intervine naintea producerii unor

evenimente; funcia informativ care evideniaz rolul controlului n adoptarea deciziilor ulterioare; funcia stimulativ care tenteaz factorul uman s depun eforturi pentru ameliorarea activitii i rezultatelor

sale n scopul obinerii unor concluzii favorabile n urma controlului. Arta negocierii 1. Pregtirea pentru negocierile de afaceri. Crearea imaginii. 2. Formarea i dobndirea aptitudinilor de negociere. Tipurile de negociere. 3. Etica negocierilor. n sens larg, negocierea apare ca o form concentrat i interactiva de comunicare interuman n care dou sau mai multe pari aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolva o problem comun sau atinge un scop comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de mna, poate fi un consens tacit, o scrisoare de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune, dar mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. n raport cu zona de interes n care se poart negocieri, putem face distincie ntre mai multe forme specifice de negociere. Cea mai uzual este negocierea afacerilor sau comercial care se concretizeaz n contract, acte i acte de comer precum vnzarea-cumprarea, parteneriatul, nchirierea, concesiunea, franchising-ul etc. n cadrul acesteia, un loc special ocupa tehnicile de vnzare. Apoi, un spaiu larg ocup negocierile politice. Acestea pot fi negocieri interne, atunci cnd se poarta ntre partide i organizaii de nivel naional, dar pot fi i negocieri externe, atunci cnd sunt purtate ntre guverne i organizaii internaionale. Negocierile politice externe reprezint sfera diplomaiei. n sfrit, mai poate fi vorba de negocieri sindicale (patronat-sindicate), negocieri salariale i ale contractelor i conflictelor de munca, negocieri pe probleme de asisten i protecie social, negocieri parlamentare, juridice etc. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat, prin care dou sau mai multe pari cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un aranjament reciproc ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare, n mod principial i loial, sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor, ct i conflictul deschis. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri,

de munca sau diplomatice, n particular. Negocierea este inseparabil de comunicarea interuman i , n mod inevitabil, este bazat pe dialog. A negocia nseamn a comunica n sperana de a ajunge la un acord. Negocierea afacerilor este o form particular de negociere, centrat pe existena unui produs sau a unui serviciu, pe de o parte, i a unei nevoi de satisfcut, pe de alt parte. Acordul are caracter comercial i se poate concretiza ntr-un act de comer, o convenie, o comand, un contract de vnzare-cumprare, un parteneriat, un leasing etc. sau doar n modificarea unor clauze, a unor niveluri de pre, a unor condiii de calitate sau de livrare, transport etc. Dar unele negocieri pot fi caracterizate ca fiind divergente, una dintre pri sau amndou urmresc s ctige ct mai mult pe seama celeilalte i s cedeze ct mai puin posibil. n aceste condiii, procesul de negociere capt aspectul unui joc de rzboi. Chiar este o lupt, n sensul c prile aflate la masa tratativelor i confrunt forele, aruncnd n lupt artileria grea, sub form de sanciuni i ameninri cu form de sanciuni. Ca n orice lupt, procesul de negociere poate sfri printr-o victorie, n care ambele pri, chiar i aparent nvingtor, se retag pentru a-i jeli pierderile i obloji rnile. Este un joc n care ambele pri ncearc s ctige. Exist ns diverse convenii i reguli pe care prile, dei le adopt formal sau le recunosc n mod tacit, n focul luptei este posibil s le ncalce. n mod obinuit, o negociere are patru etape: 1. Pregtirea negocierilor: fixarea obiectivelor, definirea strategiei i strngerea datelor; 2. Deschiderea; 3. Desfurarea de tratative; 4. ncheierea. Pregtirea negocierilor Negocierile au loc ntr-un climat de incertitudine. Nici una din pri nu tie ct de solid este poziia adversarului, ce urmrete n realitate i pn unde este dispus s mearg. Prile aflate n tratative nu tiu n ce msur ceilali sunt dispui la concesii sau ct de ferme le sunt convingerile. ntr-o negociere obinuit pentru salari, sindicatele sau organismele reprezentative care prezint pretenii, i definesc trei elemente: inta pe care o urmresc; Nivelul minim (de cretere a salariilor) acceptabil; Nivelul de la care pornesc n formularea preteniilor s fie cel mai potrivit posibil pentru atingerea intei.

La rndul lor, angajatorii i definesc trei elemente nrudite: nelegerea pe care o vizeaz i la care vor s ajung; Nivelul maxim (de cretere a salariilor) pe care sunt dispui s-l accepte; Oferta de pornire n msur s ofere suficient teren de manevr pentru atingerea intei

Strategia Strategia pe care se bazeaz negocierea trebuie s fie clar, s conduc la realizarea soluiei int, iar nivelul maxim pe care negociatorul este dispus s-l accepte s fie poziia sa de repliere. Trebuie luate dou decizii: 1. n cazul sindicatului, care s fie etapele trecerii de la pretenia de pornire spre acordul final, iar n cazul angajatorului, de la oferta iniial la oferta de ncheiere. Acest lucru depinde de spaiul de manevr lsat de prile aflate n negociere; 2. Care s fie pachetul de negociere pe care angajatorul e dispus s-l utilizeze n negociere, ca rspuns la pachetul avansat de sindicate. Angajatorul trebuie s urmreasc asigurarea unor condiii care s faciliteze concesii reciproce pe parcursul negocierilor. Totodat, este foarte bine ca angajatorul s aib n rezerve anumite condiii pe care s le propun la un moment dat sindicatului n schimbul concesiilor pe care le-ar putea acorda. De exemplu, n schimbul majorrii ofertei, angajatorul poate cere ca intervalul de pn la intrarea n vigoare a deciziei convenite s fie mai lung. Msuri pregtitoare

Negociatorii s se pregteasc cu toat grija pentru negocieri. Ei trebuie s parcurg urmtorii pai: s alctuiasc o list cu argumente care vin n sprijinul poziiei lor. S treac pe list contra-argumentele pe care le-ar putea nainta cealalt parte. S-i procure datele necesare pentru susinerea poziiei. S-i formeze echipa de negociere echipa nu trebuie niciodat s aib mai puin de doi membri; pentru negocierile cu miz mai mare este nevoie de trei sau chiar mai muli membri: unul care s conduc echipa i s susin cea mai mare parte a discuiilor, unul care s ia notie i s furnizeze negociatorului ef informaiile care i trebuie n susinerea argumentelor, iar ceilali s in sub observaie echipa advers i s ndeplineasc alte roluri specifice n negocieri, potrivit mandatului primit. S-i instruiasc pe membrii echipei n legtur cu rolurile pe care le au, cu strategia i tactica aplicate n negocieri i, dac este cazul, s se formuleze i s le pun n circulaie declaraiile sau argumentele, pentru a le folosi conform cerinelor planului strategic. S fac o repetiie a rolurilor pe care trebuie s le ndeplineasc membrii echipei. Trebuie s li se cear

s susin n faa echipei aspectele pe care le vor aborda n tratative i s rspund la observaii; cineva poate s joace rolul atacatorulului, provocndu-l pe eful echipei sau pe ceilali membri s combat argumentele incomode i s dejoace stratagemele folosite n negocieri n aceast faz, pot avea loc contacte neoficiale cu unul sau mai muli dintre membrii celeilalte tabere, pentru a le sonda poziiile, n timp ce i ei procedeaz la fel. Acest sistem de avertizare timpurie poate influena prile s-i modifice ntructva poziiile sau preteniile iniiale, convingnd o parte fie de fermitatea celeilalte, fie de tria argumentelor pe care le va folosi. Deschiderea Pe parcursul negocierilor se pot folosi urmtoarele tactici de deschidere: manevr; Analizai atitudinile, punei ntrebri, observai comportamentul i, nainte de toate, ascultai cu toat Deschidei discuii n mod realist i avansai cu pruden; Atacai prerea advers ct timp poziia ei se menine neschimbat; nu-i anulai toate posibilitile de

atenia, pentru a evolua atuurile i slbiciunile celeilalte pri, tacticile folosite i msura n care ar putea s blufeze; Nu facei nici o concesie n aceast etap; Nu avansai propuneri sau explicaii care s v angajeze .

Desfurarea tratativelor Dup mutrile de deschidere, are loc faza principal a tratativelor, n care distana dintre poziiile iniiale se micoreaz, iar prile ncearc s se conving reciproc c se afl pe poziii suficient de solide pentru a-i determina pe adversari s ncheie ntr-un punct mai puin avantajos dect i propuse. Pot fi utilizate urmtoarele tactici: Formulai ntotdeauna propunerile la modul condiionat: dac facei acest lucru, atunci i noi vom lua n considerare s... nu uitai deci s folosii alternaia: dac... Nu facei niciodat concesii unilaterale: ori de cte ori oferii ceva, asigurai-v c i cealalt parte vine

cu o concesie Dac suntem de acord cu x, atunci fii i dvs. De acord cu y. ncheierea Negociai ntregul pachet: nu lsai cealalt parte s profite de negocieri, smulgnd avantaj dup avantaj. Meninei problemele deschise, pentru a stoarce maximum de foloase din schimbul reciproc de concesii.

Negociatorii trebuie s ncheie tratativele n momentul i n forma pe care le consider potrivite, n funcie de evaluarea pe care o fac soliditii argumentelor celorlali i hotrrii lor de a susine pn la capt. Tehnicile de ncheiere a negocierilor sunt mai multe: Oferii o concesie, de regul minor, privind pachetul de probleme, n schimbul ncheierii nelegerii n acest caz, concesia poate avea o formulare mai ferm dect n faza de tratative: Dac suntei de acord s ne nelegem la nivelul x, atunci sunt de acord cu y; ncheiai trgul, propunnd mprirea pe din dou a diferenei care v desparte, introducnd un element de

noutate, de exemplu extinderea perioadei de aplicare a nelegerii, acceptarea efecturii de pli retroactive, ealonarea majorrii salariilor sau semnarea unei declaraii comune privind intenia de a ntreprinde un anumit lucru n viitor (de exemplu aplicarea unui plan de cretere a productivitii muncii); Facei un rezumat al evoluiei la zi a tratativelor, accentund concesiile reciproce i punctul pn la care au

avut loc modificri de poziie, susinnd c s-a ajuns la o situaie limit; Exercitai presiuni ameninnd cu consecinele negative dac nu se convine asupra unei pretenii finale sau

nu se accept o ofert final; Oferii celeilalte pri posibilitatea de a opta ntre dou modaliti de aciune.

Angajatorul nu trebuie s fac oferte finale dect atunci cnd crede efectiv n ele. Dac, n realitate, nu este vorba de o ofert final i sindicatul o privete ca pe o cacealma, angajatorul este nevoit s mai fac i alte concesii, iar credibilitatea sa are de suferit. Firete, fiecare dintre pri trebuie s depun eforturi ca s-o determine pe cealalt s dezvluie n ce msur s-a apropiat de poziia final. ns negociatorii nu trebuie s cedeze presiunilor. Dac o parte evit un angajament clar, artnd astfel c nu pun pre pe un rezultat final, trebuie s se afirme ct mai ferm posibil c dorete s mearg mai departe de punctul n care s-a ajuns. Totui, n domeniul tratativelor, uzanele mai permit nc efectuarea unor manevre, pe baz dequid pro quo, chiar i dup atingerea poziiei finale. Aptitudini de negociere Principalele aptitudini necesare n negocieri sunt:

Capacitatea de analiz capacitatea de a evalua factorii cheie care influeneaz poziia i tacticile folosite n

negociere de cele dou pri i folosirea acestei evaluri pentru valorificarea tuturor elementelor i argumentelor ce pot fi aduse n sprijinul poziiei negociatorului sau pentru slbirea poziiei celeilalte pri;

Empatia talentul de a intra n pielea celeilalte pri, pentru a-i deslui nu numai speranele, dar i motivele

pentru care le nutrete, precum i gradul n care este decis s le mplineasc; Capacitatea de a planifica presupune elaborarea i aplicarea unor strategii i tehnici de negociere, ns cu

flexibilitatea necesar n privina procedeelor tactice, dac evoluia procesului de negociere o impune; Aptitudini interactive - capacitatea de a intra n relaii adecvate cu ceilali oameni, de a fi persuasiv fr a fi

dominant, de a aduce contra-argumentele potrivite fr ca adversarul s se simt umilit, de a arta respect pentru argumentele i prerile opuse cnd sunt valabile, chiar dac avei rezerve, de a rspunde promt la schimbrile de comportament i la reacii, astfel nct s valorificai orice ocazie pentru a avansa n direcia realizrii consensului (acesta fiind de fapt elul final);

Aptitudini de comunicare iscusina de a transmite informaii i argumente ntr-o menire clar, pozitiv i

logic, lund aminte le ce spune partea cealalt i reacionnd totdeauna corespunztor. Dobndirea aptitudinilor Aptitudinile pentru negociere se dobndesc odat cu experiena. Parial, ele pot fi nsuite la sala de clas, prin interpretarea de roluri i prin simulri, dar acestea nu pot s nlocuiasc niciodat participarea efectiv la masa de tratative a negociatorului, cnd, fa n fa cu partea advers, analizeaz pretenii i contra-oferte, exprim diverse puncte de vedere, se implic n confruntri, concepe i aplic tehnicile necesare pentru realizarea unei nelegeri

satisfctoare. Este folositor ca omul s nvee despre necesitatea punerii n practic a aptitudinilor nsuite mai sus, dar ele capt un sens concret doar n cursul negocierilor reale. Pentru cineva, cel mai potrivit mod de a nva s negocieze este s nceap ca asistent ntr-o echip de negociere, cu misiunea de a observa i de a face comentarii n legtur cu tacticile, abordrile i aptitudinile etalate de pri i treptat, s fac unele intervenii bine gndite. Un bun conductor de echip trebuie s aib grij s-i instruiasc colegul nceptor n negocieri i s analizeze caracteristicile fiecrei edine de tratative pentru a desprinde ce a mers bine i ce nu, precum i cauzele respective. n conflicte negociatorii doresc s creeze o stabilitate a valorilor i principiilor ce guverneaz ntregul proces al negocierii conflictelor. De aceea negociatorii au nevoie de etic cel puin din urmtoarele motive: deciziile trebuie luate pe temeiul unor poziii de ncredere; cei care negociaz fac parte din grupuri sau organizaii a cror imagine poate fi afectat n lipsa unor

preocupri de natur etic; profesionalismul n negocieri conduce la dobndirea unui statut recunoscut, iar practicarea unui

comportament etic i ntrete identitatea; etica are rolul de a oferi un ghid de orientare a comportamentului pentru rezolvarea conflictelor. OBIECTUL ETICII Funciile eticii: Etica are mai multe funcii: 1. Cognitiv (de cunoatere) - este funcia principal, deoarece celelalte funcii nu pot fi realizate adescent dect cu condiia realizrii ei. Aceast funcie se poate realiza pe 3 trepte succesive: Descriptiv - sistematizarea datelor vieii morale n funcie de anumite tipologii sau tipuri de atitudini morale, relaii morale sau virtui morale.

Analitico-sintetic - presupune o analiz a conexiunilor interne i externe ale diferitelor fenomene morale, pleac de la o analiz global i descoper toate componentele morale specifice. Explicativ - factorii care explic geneza, structura, tipurile, progresul moral i perspectivele acestui progres.

2. Normativ sau Axiologic (valorile) - este funcia care include un ir de modaliti de realizare a acestei funcii, cum ar fi. Neutralitatea sau obiectivismul tiinific, avnd pretenia c descrie i explic faptele pure fr s ecranizeze puritatea cu posibile aprecieri ale ei.

Estetismul amoral care reprezint o variant mai subtil a neutralitii. Pluralismul moral, prezent n doctrinele eticii care selecteaz doar valori morale pozitive, doar formele binelui, ignornd variantele rului. Dogmatismul etic este orientarea dogmatic ce reprezint sfera valorilor, a faptelor ce strnesc dorina, ine de necesitate, deci ine de noiunea trebuie pentru c trebuie.

3. Persuasiv (de convingere) - aceast funcie se realizeaz n discursul etic, prin realizarea primelor dou funcii. 4. Funcia educativ (este dezvluit de Platon i Aristotel). Ea antreneaz direct respectul i practicarea lui, cunoaterea binelui avnd un efect nemijlocit educativ. Potrivit lui Aristotel moralitatea indivizilor are dou surse: cunoaterea binelui;

experiena repetat i fixat n obinuin.

Ca rezultat, posibilitile formative ale eticii sunt reale, fiind n acelai timp limitate, deoarece sunt condiionate de un ir de factori: Etica doar explic, orienteaz, dezvolt un fond prealabil de moralitate.

Omul, fiind educat de familie, mass-media, coal, societate (grup), este orientat convergent i, n acest sistem global, etica constituie doar o component funcional. Exist unele modele reale de comportament ntruchipate n caractere care sunt o confirmare a moralitii colective reale, modele de comportament ce reprezint o ilustrare a unei moraliti superioare posibile i necesare unei colectiviti.

Posibilitile formative sunt condiionate de nsi natura demersului etic.

Considernd educaia nu doar un mijloc de formare a cunotinelor, ci i modalitatea de a pregti omul de mine, specialitii au ncercat s explice funciile educaiei: 1. Funcia de selectare i transmitere a valorilor de la societate la individ.

2. 3.
4.

Funcia de dezvoltare a potenialului biopsihic al omului. Funcia de pregtire a omului pentru mediul social. Funcia cognitiv (cunoatere). Funcia axiologic, de valorificare a totalitii factorilor educativi (grdinia, coala, familia) i

5.
de elevi).

aciunea diferiilor ageni care acioneaz prin intermediul acestor factori (corpul didactic, prini, grupul, colectivul Ramur a Eticii, centrat pe valoarea datoriei este Deontologia. Care aeaz n cmpul cunoaterii, nelegerii i asumrii datoriei n vederea manifestrii atitudinii i comportamentului cu respectarea datoriei. Astfel spus contiina datoriei i aciunea din datorie difer, dar care duc la funcionarea regulii i a moralei. Experiena demonstreaz faptul c buna aciune se realizeaz n baza respectului fa se norm, n respectul legii. A.Sopenhauer spune Lucrul cel dinti este s percepi regula, iar al doilea, s nelegi aplicarea ei. Una se dobndete prin raiune, cealalt prin deprindere ncetul cu ncetul. Deontologia poate fi abordat din 2 unghiuri: 1. a unor principii generale, a unor reguli care servesc fundament pentru viaa moral, n baz de ordin religios sau laic, ori n baza regulilor i principiilor moralitii ca repere: mi ucide, nu fura. 2. a unor principii concrete pe care le aplicm n practic. De exemplu: aceasta ar trebui s fac n situaia X. Dubla perspectiv ne ofer nelegerea adecvat a elementelor specifice i generale la nivel de individ i comunitate. De exemplu: Ce trebuie s fac? Ce vreau s fac? Cum pot s nfptuiesc mai bine acest lucru ntre ceia ce trebuie s fac i ceea ce vreau? Apare problema exigena i dorina. Deontologia e o moral profesional tratat prin prisma datoriei i ea cuprinde o serie de reguli i principii cerute unei anumite profesii. Deci Deontologia profesional reprezint o tiin complex o aciune fundamentat pe cunotine indispensabile de specialitate, inclusiv cunotine tehnice, o autentic cultur general umanist, adic relaii interpersonale. Astfel se confer calitate actului profesional, precum: druire, rbdare, respect, iubire sensibilitate. Deontologia profesional d expresie necesitii nsuirii i demonstrrii, n profesie a unor norme tehnice de comportament, dar i a unor norme etice care s contribuie la reuita profesional. Deontologia presupune: - un grad de instrumentalizare, n cadrul general al scopului eficacitate i producie; o reliefare a valorilor comune semn al aparenei la o cultur profesional, dar i motivaie pentru munca celor grij pentru coninuturile morale ce pot, ntradevr modela relaiile de munc, favoriznd dezvoltarea sntoas Vorbind despre deontologie ar trebuie s punem accent i pe un cod deontologic, de aceea ne vom opri asupra angajai; a procesului de munc, atingerea unor rezultate performante. acestui aspect mai detailat. Codul Deontologic al angajatului, inginerului, prezint n extensie drepturile i responsabilitile persoanelor angajate n cadrul compartimentelor de activitate ale acesteia. Legal, activitatea angajailor este reglementat de legislaia n vigoare privitoare la domeniul muncii, regulamentele i dispoziiile interne, care stabilesc sarcinile individuale i modul lor de realizare. n cadrul Organizaiei exist o ierarhizare care mputernicete membrii Consiliului Director cu autoritate asupra subordonailor, autoritate ce trebuie s fie aplicat legal i corect. Acest Cod Deontologic nu are ca scop nmulirea regulilor pe care angajatul trebuie s le in minte, ci de a-i prezenta cu claritate ce se ateapt de la comportamentul su (s fac sau s nu fac), s-i arate calea care trebuie urmat. Scopul lui este de a procura rspunsuri ce nu se gsesc n coninutul legilor sau regulamentelor pe care le-a nvat, de a-i arta ce este rezonabil i ce nu, ce trebuie combtut (eliminat) i ce este acceptabil. Codul nu poate da rspunsuri pentru toate problemele (unele delicate) din activitatea angajailor, dar desigur el este punctul de plecare pentru a ne gndi la acestea i a le pune n dezbatere.

Considerm c i persoanele adulte i pot modifica modul de a gndi, c munca educaional din cadrul Organizaiei i exemplul personal al celor din conducere, pot influena comportamentul etic i profesional al angajailor. De asemenea, redactarea unei brouri scrise ntr-un limbaj accesibil care s arate ce ateapt organizaia de la noii si angajai i care trebuie s fie profilul personalitii acestora, poate fi deosebit de util n activitatea de selecie. Putem concluziona c acest Cod exprim principiile i valorile etice care trebuie s caracterizeze conduita cotidian a tuturor angajailor Organizaiei, de la cei cu funcii de conducere pn la personalul de execuie. El stabilete liniile directoare att pentru relaiile profesionale dintre angajai i public, ct i ntre categoriile de personal, o atenie deosebit fiind acordat relaiei ,,ef- subordonat . n acest fel, scopul principal al Codului Deontologic este de a-i aduce contribuia la realizarea unei atitudini morale i profesionale a personalului cu privire la munca i comportarea, n cadrul i n afara Organizaiei. Astfel Codul de etica a inginerului cuprinde ansamblul caracteristicilor ce definesc calitatea activitii profesionale, precum i demnitatea inginerilor n procesul creaiei tehnico-tiinifice i al produciei i n societate. Responsabilitile care-i incumb inginerului l oblig la respectarea necondiionat a Codului profesiei i la o nalt inut ceteneasc. Activitatea sa trebuie s se caracterizeze prin competen, profesionalism, creativitate, cinste, responsabilitate i patriotism. n ntreaga sa activitate, inginerul va aciona aplicnd urmtoarele principii deontologice: 1. Desfurarea activitii profesionale la nivelul calitativ cel mai nalt, cu responsabilitate i cinste fa de firm; si client. 2. Comportarea efort de natura de sa contribuie la creterea a prestigiului de inginer, i prin: - devotament fa de profesiunea aleas; personal mbuntire continu propriilor cunotine deprinderi; - instruirea i perfecionarea profesional i asigurarea condiiilor pentru creterea experienei persoanelor subordonate; 3. 4. promovarea spiritului de echip, curajului opiniilor, ncrederii i respectului reciproc; - pstrarea echilibrului ntre dorina de afirmare i modestia, care trebuie s-l caracterizeze. Acordarea importanei cuvenite aspectelor ecologice, sociale i economice, n rezolvarea problemelor Realizarea numai a acelor n sarcini sau lucrri pentru care are competena necesar. mod. inginereti. 5. Apel la sfatul i experiena altor specialiti, ori de cte ori interesele firmei sau clientului vor fi mai bine servite acest 6. Evitarea oricrei concurene neloiale cu ali ingineri prin publicitate defimtoare, exploatarea financiar a poziiei sale sau a poziiei unui subordonat, critica public a altor ingineri n probleme care in de profesie, exercitarea 7. 8. 9. care, de presiuni de i de mod sau influene tehnice metodelor pentru corecte, i tehnic, pot prejudicia obinerea comparabile tehnicilor economic interesele de i i de pe avantaje plan a ecologic viitorul asigurare nemeritate. internaional calitii. corect. rii. Furnizarea Promovarea Acordarea n informaii utilizarea

consultan evident,

10. Refuzul prelurii de lucrri sau sarcini care nu sunt corecte din punct de vedere tehnic, economic sau legal i 11. Respectarea drepturilor i intereselor de proprietate ale altor persoane sau firme.

Particularitile comportamentului etic Dimensiuni de baz ale personalitii i caracteristici specifice ce influeneaz comportamentul organizaional Oamenii sunt unici i compleci. Psihologii au descoperit, ns, c exist 5 dimensiuni de baz, dar generale care descriu personalitatea:

1. Extraversiunea - reprezint gradul n care cineva este sociabil, cordial, sigur de sine. Extraverii se simt bine n situaii sociale, cutnd senzaii i emoii pozitive, n timp ce acei care se situeaz la nivelul de jos pe aceast dimensiune (introverii) le evit. n dependen de nivelul dimensiunii se determin comportamentul etic al persoanei n organizaie. 2. Stabilitatea emoional - msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control emoional, echilibrare, ncredere n forele proprii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ovial i deprimare. 3. Agreabilitatea - msura n care o persoan este prietenoas. Persoanele agreabile se caracterizeaz prin ncredere, loialitate, altruism, colaborare, modestie, atenie fa de ceilali. Iar cei mai puin agreabili sunt, distani. 4. Contiinciozitatea - gradul n care o persoan este responsabil i orientat spre realizri. Oamenii mai contiincioi sunt de ndejde, motivai pozitiv, competeni, ordonai, autodisciplinai, au dezvoltat simul datoriei, dorina de reuit i capacitatea de reflecie. Oamenii mai puin contiincioi nu sunt cea mai bun achiziie pentru organizaie. 5. Deschiderea la nou - msura n care o persoan gndete flexibil i este receptiv la idei noi. Oamenii mai deschii tind spre activitate i inovare, cei mai puin deschii, deseori, se opun schimbrilor. Aceste dimensiuni sunt relativ independente, s-a demonstrat c fiecare din ele are legtur cu performana n munc. De exemplu, pentru manageri i personalul de vnzri este important o extraversiune mare, iar contiinciozitatea are performan pentru toate ocupaiile. Contiinciozitatea este un antidot important n cazul comportamentelor contraproductive, cum ar fi furtul, absenteismul i problemele disciplinare. Aceste dimensiuni, ns, pot fi orientate spre modificare, adic educaia etic i poate spune cuvntul. Atunci cnd persoana tie c are de pierdut, c nu va avea succes att n plan intern (satisfacie, ncredere n sine etc.), ct i extern (carier, prieteni, material etc.), i modific comportamentul printr-un ir de aciuni: