Sunteți pe pagina 1din 59

Cuprins Introducere2 Capitolul1 Elemente teoretice privind activitatea de bugetare a firmei.3 1.

1 Consideraii generale privind previziunea financiar3 1.2 Sistemul bugetar-sistemul planificrii financiare pe termen scurt4 1.3 Tipuri de bugete i relaii bugetare7 1.4 Bugete centralizatoare (anuale)..8 1.4.1 Bugetele de venituri si cheltuieli ...8 1.4.2 Bugetele de investiii..9 1.4.3 Bugetele de trezorerie ....9 1.4.4 Bilanul financiar..10 1.5 Bugetele comerciale..12 1.5.1 Bugetul cifrei de afaceri12 1.5.2 Bugetul de marketing, reclam si publicitate ...13 1.5.3 Bugetul de distribuie13 1.6 Bugetul costurilor de producie ....14 1.7 Bugetul costurilor cu marfa...15 1.8 Bugetul resurselor umane .16 1.9 Bugetul Administraiei Generale...16 1.10 Controlul bugetar...17 Capitolul 2 Studiul cadrului organizatoric si normativ al firmei SC CARPAI SA...19 2.1 Prezentarea general a societii...19 2.1.1 Scurt istoric...19 2.1.2 Descrierea generala a societii.................................20 2.2 Structura organizatoric i funcional a firmei SC CARPAI SA..20 Capitolul 3 Elaborarea bugetelor firmei SC CARPAI SA.....25 3.1 Elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli..25 3.2 Elaborarea bugetelor de investitii....33 3.3 Elaborarea bugetelor comerciale.34 3.3.1 Elaborarea bugetului Cifrei de Afaceri34 3.3.2 Elaborarea bugetului de marketing,reclama si publicitate...39 3.3.3 Elaborarea bugetului de distributie..40 3.4 Elaborarea bugetului costurilor de productie..43 3.5 Elaborarea bugetului costurilor cu marfa....45 3.6 Elaborarea bugetului de resurse umane..47 3.7 Elaborarea bugetului de trezorerie..48 3.8 Elaborarea bilantului si contului de profit si pierdere....49 Capitolul 4.. Concluzii si propuneri..50 Bibliografie...56 Anexe

Introducere Toate deciziile adoptate la nivelul ntreprinderii tehnice, economice, organizatorice, etc. au drept consecinta afectarea echilibrului financiar existent si fac necesar un nou echilibru, angajnd n acest scop modificari n nivelul si structura necesarului de fonduri si a resurselor de finantare a acestora. Realizarea noii calitati ale echilibrului financiar impune fundamentarea pe un plan superior a indicatorilor financiari prin elaborarea bugetelor de venituri si cheltuieli. Orice ntreprindere este supus unor limite ale activitii sale, cum ar fi: capacitatea de producie, spaiile de depozitare, reeaua de aprovizionare sau de desfacere, de care trebuie s se in seama n primul rnd n elaborarea bugetelor. O dat ce a fost determinat factorul limitativ i s-a elaborat bugetul aferent acestuia se va continua cu elaborarea celorlalte bugete specifice. Bugetul este, deci, programul financiar al ntreprinderii cu ajutorul caruia se prevad veniturile, cheltuielile si rezultatele financiare ale activitatii acestuia, fondurile proprii si cele mprumutate, relatiile cu agentii economici, cu salariatii, varsamintele la buget, etc. Expresia valoric a fiecarei linii de buget (indiferent de continutul ei) se bazeaz att pe estimarea consumurilor fizice, ct i a preurilor pe unitatea de resurs consumat Lucrarea este structurata pe patru capitole, astfel: Primul capitol cuprinde elemente teoretice privind activitatea de bugetare a firmei, tipuri de bugete i relaii bugetare Sistemul bugetar cuprinde urmtoarele bugete sintetice la nivelul firmei: -Bugetul de Venituri i Cheltuieli; -Bugetul de Investiii; -Bugetul de Numerar (bugetul de trezorerie) -Bugetul Financiar; Cele mai importante bugete specifice, proprii activitilor unei companii sunt: -Bugetele Comerciale, care se regasesc sub forma Bugetului de Vnzari, Bugetului de Marketing, Reclam i Publicitate, Bugetul de Distribuie; -Bugetul de Productie; -Bugetul de Aprovizionare; -Bugetul de Resurse Umane; -Bugetul Administratie Generale; O parte din aceste bugete au caracter imperativ, n sensul c impun responsabilitilor de buget s nu depeasc previziunile bugetare (bugetul administraiei) iar altele sunt bugete orientative, ajustabile daca este cazul (bugetul de producie). Studiul cadrului organizatoric si normativ al firmei analizate, studiu care cuprinde prezentarea general a societii, precum si structura organizatoric i funcional la SC CARPAI SA este prezentat in cel de-al doilea capitol. Capitolul trei cuprinde studiu de caz privind elaborarea principalelor bugete firmei SC CARPAI SA, urmat in capitolul patru de concluzii si anexe.

Capitolul 1. Elemente teoretice privind activitatea de bugetare a firmei. 1.1 Consideraii generale privind previziunea financiar.
Principalele funcii ale managementului sunt: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea-motivarea, controlul, i evaluarea activitatilor pentru o entitate organizatoric. Previziunea este prima funcie a managementului si are rolul de a stabili obiectivele si modalitile de realizare a acestora, resursele necesare, termenele si performanele scontate. Previziunea este expresia unui management performant prin care se valorific ct mai eficient potenialul intern al firmei (comercial, tehnic, economic, managerial etc.) lund n calcul i toate variabilele i influenele mediului ambiant. n lipsa unei planificri, managementul firmei nu ar avea drept repere dect realizrile proprii ale perioadelor precedente sau realizrile concurenei,care au fost determinate de condiiile concrete ale acelei perioade si care nu se extrapoleaz ntocmai n perioada urmtoare.O caracteristic a vieii economice occidentale este preocuparea pentru bugetarea oricarei aciuni sau activiti indiferent de amploarea sau nsemnatatea ei n activitatea general a ntreprinderii. Instrumentele de realizare a previziunii financiare sunt bugetele ntreprinderii care, spre deosebire de bilan si contul de rezultate, nu sunt destinate marelui public, ci nevoilor interne ale firmei de orientare spre realizarea obiectivelor propuse n exerciiul financiar viitor. Bugetele ntreprinderii sunt instrumente economico-financiare care exprim n expresie monetar, principalele obiective stabilite att la nivelul firmei ct i la nivelul subdiviziunilor sale organizatorice. Preocuparea pentru previziunea financiar trebuie insoit de controlul bugetar al realizrilor fa de previziuni al cauzelor abaterilor pentru a modifica, dupa caz, previziunile atunci cnd realitatea impune aceasta sau, invers, s se acioneze pentru a se apropia realizrile de previziuni. Previziunea, ca principala funcie a managementului, are doua componente eseniale: planificarea pe termen lung i planificarea pe termen scurt a activitilor care formeaz ansamblul intreprinderii. Planificarea pe termen mediu(1-3ani) sau lung (3-5ani) are ca scop consolidarea afacerii i se concretizeaz prin stabilirea obiectivelor strategice,a investiiilor i surselor de finanare necesare ; de asemenea se analizeaz definirea i punerea n practic a diverselor strategii (de pia, de dezvoltare a personalului, de perfecionare a tehnologiilor, de asigurare a calitii, de informatizare a firmei)care se adapteaz cel mai bine la ciclul de via al firmei-debutul afacerii, dezvoltare maturitate i declin. Previziunea financiar pe termen scurt se refer la durata unui exerciiu (1an) i are ca scop principal planificarea coordonarea i controlul activitii n scopul obinerii de profit maxim i/sau de cash flow pozitiv, pentru a se asigura toate condiiile necesare desfaurrii activitaii firmei.

1.2

Sistemul bugetar-sistemul planificarii financiare pe termen scurt.

Un buget poate fi definit ca fiind expresia financiar a obiectivelor unei entiti organizatorice i modelaiilor de realizare a acestora, pentru o perioad stabilit de managementul firmei (responsabilii de bugete). Deci bugetul exprim, n uniti monetare urmtoarele elemente: -obiective (ce se urmrete a se realiza n perioada urmtoare) -perioade (cnd incep i cnd se finalizeaza obiectivele propuse) -resurse (ct cost realizarea obiectivelor stabilite) -responsabiliti (cine coordoneaz i rspunde pentru realizarea obiectivelor) n general, bugetele se ntocmesc n uniti monetare, pentru a se asigura omogenitatea sistemului bugetar; o serie de bugete specifice pe tipuri de activiti se pot exprima i n etalon cantitativ, de exemplu: cantiti de produse, kilometri de parcurs etc, dar aceste estimari nu sunt urmarite i apreciate la nivelul global al firmei. De asemenea, recomandm ca bugetele s se ntocmeasc ntr-o moned ct mai stabil i care s permit uor comparabilitatea valorilor pe diverse perioade. Bugetul se elaboreaz ulterior ntocmirii unui succint plan de afaceri prin care se precizeaz explicit care sunt obiectivele i strategia prin care se urmrete realizarea acestora la termenele stabilite de conducerea firmei. Dei bugetul reprezint o previziune centralizat a obiectivelor i strategiilor generale la nivel de firm prin implementarea acestui sistem de management se urmrete descentralizarea activitilor i responsabilizarea la nivel de top i middle management. Pentru realizarea unui sistem bugetar eficient, trebuie respectate urmtoarele principii generale: -principiul totalitii, care impune acoperirea, pe ct posibil a tuturor activitii ntreprinderii intr-o coordonare care s asigure echilibrul dintre diverse servicii funcionale i operaionale; - principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din intreprindere; un buget este ntotdeauna sub autoritatea unui responsabil de activitate. De exemplu directorul comercial este responsabilul bugetului de vnzri, directorul tehnic este responsabilul bugetului de producie etc; deci exist posibilitatea identificrii bugetului cu o persoan responsabil; -principiul meninerii solidaritii ntre departamente i al concordanei cu politica general a ntreprinderii. Sistemul bugetar trebuie s ndeprteze tendina de supraevaluare a importanei unor compartimente n detrimentul altora i s contribuie la realizarea, ct mai eficace, a obiectivelor strategice ale ntreprinderii. -principiul supleei ntr-un cadru economico-social, din ce n ce mai suspus unui set de constrangeri.Un buget trebuie s permit adaptarea la modificrile mediului extern firmei. -principiul concordanei cu politica de personal pentru a determina o motivaie i o adeziune a personalului, conforme cu obiectivele strategice urmrite.Acestea sunt realizabile printr-un sistem de incitare de tip penaliti / recompense ct mai obiectiv

posibil (reduceri de salarii, retrogradari, prime de buget, promovari etc.) ct i printr-un climat informal i cultural intern, compatibil cu meninerea i consolidarea prestigiului firmei. Dac firma se afl n primul an de implementare a conducerii prin bugetare, se recomand elaborarea unui Ghid de ntocmire a bugetelor, care reprezint o documentaie elaborat pe specificul activitii unei companii i care conine urmtoarele informaii: -organigrama bugetar i responsabilii centrelor de buget definite; -metodologia de fundamentare a bugetelor; -modalitatea de realizare a controlului bugetar; -indicatori de evaluare a performantelor; Ghidul de elaborare a bugetelor va fi ntocmit de o echip format din responsabilul desemnat de conducerea firmei cu coordonarea activitii de fundamentare a bugetelor i un consultant extern, specialist n domeniul planificrii i analizei financiare.Dupa finalizarea i aprobarea documentaie care reprezint manualul bugetelor companiei, urmeaz etapa de instruire a responsabililor de bugete i etapa de elaborare a bugetelor.Responsabilii de bugete vor fi asistai de un consultant extern n elaborarea bugetelor, cel puin n primul an de implementare a managementului prin bugete. Prin organigrama bugetara care, de cele mai multe ori, se suprapune cu organigrama funcional a firmei, se stabilesc centrele de buget i responsabilii acestora care vor elabora bugetele pariale, specifice activitii proprii diviziunii organizatorice pe care o coordoneaz. Ca i metode de bugetare, construcia bugetar se poate elabora: -de sus n jos-cnd se stabilesc mai nti obiectivele generale i strategia firmei, care se regsesc n bugetul centralizat sub forma unor niveluri minime de venituri i niveluri maxime pentru diverse tipuri de cheltuieli, iar aceste elemente devin repere esentiale pentru stabilirea obiectivelor specifice pe departamente i a bugetelor pentru propriile activiti. -de jos n sus-cnd se traseaza liniile generale privind obiectivele i strategia firmei, care se comunic principalilor responsabili de departamente, acetia urmnd s ii stabileasc propriile obiective i bugetele, fr s existe restricii bugetare iniiale; bugetul consolidat la nivel de firm se obine prin totalizarea i corelarea bugetelor pariale pe departamente. -prin mbinarea celor dou metode - de sus n jos i de jos n sus- i prin discuii i negocieri cu toi responsabilii de bugete se va obine varianta final a estimrii financiare a activitii viitoare a unei companii. n viziunea anglo-saxon, exist urmtoarele sisteme alternative de bugetare; -bugetele cu baza zero care presupun estimarea costurilor printr-o apreciere atent a activitilor bugetate, fr a se ine cont de evoluiile nregistrate n perioadele anterioare; aceste estimri vor fi nsoite de precizri cu privire la urmtoarele elemente: obiective urmrite, activiti desfurate i resurse necesare; - bugetele glisante sunt bugetele care se actualizeaza continuu pe baza realizarilor din perioada incheiata anterior,la care se adauga previziunile pentru perioada urmtoare; - bugetele pe activiti evideniaz costurile estimate pe activiti deci se poate determina costul pe unitatea de activitate;

- bugetele pe programe sunt folosite mai ales de organizaiile non-profit sau de departamentele guvernamentale pentru realizarea unui singur obiectiv foarte bine definit, care trebuie realizat intr-o anumit perioad. Exist i varianta de bugetare pe baza analizei performanelor anterioare, avnd n vedere c se pstreaz o anumit corelaie ntre vnzri i ponderea diverselor tipuri de cheltuieli n vnzri. Procedura de elaborare a bugetelor anuale poate dura 3-4 luni i cuprinde urmtoarele etape: -stabilirea obiectivelor generale pentru urmtorul exercitiu financiar, obiective care fac parte din planificarea pe termen lung a activitatii companiei; -realizarea unei analize a mediului extern (privind evoluia pieei pe care activeaz firma, situaia general a economiei naionale i internaionale, variaia cursului de schimb, reglementrile legale, fiscalitatea etc.) i evaluarea impactului asupra evoluiei firmei; -ntocmirea analizei-diagnostic la nivelul firmei pentru identificarea punctelor tari i a punctelor slabe n cadrul fiecarui domeniu de activitate; -stabilirea obiectivelor specifice i elaborarea proiectelor de bugete pentru fiecare centru definit prin organigrama bugetar; -ntocmirea i aprobarea bugetelor intreprinderii, la nivel centralizat i pentru fiecare centru de responsabilitate, pe perioade operative de gestiune (an.trimestru, lun) Sistemul bugetar cuprinde urmtoarele bugete sintetice la nivelul firmei: -Bugetul de Venituri i Cheltuieli; -Bugetul de Investiii; -Bugetul de Numerar (bugetul de trezorerie) -Bugetul Financiar; Cele mai importante bugete specifice, proprii activitilor unei companii sunt: -Bugetele Comerciale, care se regasesc sub forma Bugetului de Vnzari, Bugetului de Marketing, Reclam i Publicitate, Bugetul de Distribuie; -Bugetul de Productie; -Bugetul de Aprovizionare; -Bugetul de Resurse Umane; -Bugetul Administratie Generale; O parte din aceste bugete au caracter imperativ, n sensul c impun responsabilitilor de buget s nu depeasc previziunile bugetare (bugetul administraiei) iar altele sunt bugete orientative, ajustabile daca este cazul (bugetul de producie). Orice ntreprindere este supus unor limite ale activitii sale, cum ar fi: capacitatea de producie, spaiile de depozitare, reeaua de aprovizionare sau de desfacere, de care trebuie s se in seama n primul rnd n elaborarea bugetelor. O dat ce a fost determinat factorul limitativ i s-a elaborat bugetul aferent acestuia se va continua cu elaborarea celorlalte bugete specifice. De asemenea, este important ca la nceputul fundamentrii bugetelor, pe lng obiective i strategii, s se cunoasc i detaliile legate de politicile interne ale firmei n ceea ce priveste:

-metoda de stabilire a preurilor de vnzare; -metoda de calculaie a costurilor; -metoda de amortizare; -politica de stocaj i evaluarea stocurilor; -politica de acordare a creditului comercial; -politica de plat a furnizorilor; -politica de finanare i cea de distribuire a dividendelor; Nu trebuie s uitm c procesul sau sistemul bugetar cuprinde dou componente: bugetul i controlul bugetar. Prin controlul bugetar se compar permanent rezultatele reale obtinute cu previziunile exprimate n bugete, n scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informaii conducerii i luarii msurilor corective necesare. Controlul bugetar se face n cadrul i n limita obiectivelor stabilite prin bugete i la nivelul elementelor controlabile i responsabilii de bugete. Principalul furnizor de informaii pentru controlul bugetar este contabilitateamanagerial i analitic. n timp ce contabilitatea financiar este standardizat i prezint informaii care pot fi fcute publice prin bilanul contabil i contul de rezultate, contabilitatea managerial sau de gestiune este organizat dupa un sistem propriu nevoilor de informare intern ale firmei; se refer n general la activiti specifice ale companiei i poate ncorpora i aspecte non-monetare (de exemplu, situatia de kilometri parcuri de mainile companiei).Contabilitatea managerial se organizeaz pe centre de responsabilitate definite prin buget.

1.3 Tipuri de bugete i relaii bugetare


Sistemul planificrii bugetare poate cuprinde trei tipuri de bugete: -planul financiar de orientare general, pe termen lung (3-5ani), prin care se precizeaz obiectivele strategice ale companiei, care se regsesc exprimate sub forma Programelor de Investiii i Programelor de Finanare; -bugetul anual centralizatal firmei, care reflect obiectivele generale ale firmei i modalitile de realizare a acestora exprimate sub forma: Bugetului de Venituri i Cheltuieli, Bugetului de Investiii, Bugetului de Trezorerie, Bilanului Financiar; -bugetele anuale specifice diferitelor activiti economice ale firmei: Bugetul de Vnzri, Bugetul de Marketing, Reclam i Publicitate, Bugetul de Distribuie, Bugetul de Producie, Bugetul de Aprovizionare, Bugetul de Administraie, Bugetul ncasrilor, Bugetul Plilor etc. Este foarte important ca planificarea financiar s fie realizat att pe termen lung ct i pe termen mediu i scurt, pentru a se putea evalua global toate resursele necesare realizrii obiectivelor la termenele stabilite de managementul firmei.

1.4

Bugetele centralizatoare (anuale) 1.4.1 Bugetele de venituri i cheltuieli

Bugetul de Venituri i Cheltuieli este cel mai utilizat buget al firmei i exprima, n termeni financiari, obiectivele generale i strategia firmei pe o perioada de un an. Obiectivele financiare reflectate prin Bugetul de Venituri i Cheltuieli sunt: cifra de afaceri, profitul net i rata de marja a profitului net (profit net/cifra de afaceri). Responsabilitatea coordonrii i ntocmirii bugetului revine Directorului General i Directorului Economic sau Coordonatorului de Bugete i se bazeaz pe surprinderea tuturor elementelor de venituri i cheltuieli pe ansamblul firmei, conform principiilor unei bugetari reuite amintite. Pentru realizarea obiectivelor generale ale firmei la elaborarea Bugetului de Venituri i Cheltuieli se stabilesc o serie de restricii bugetare privind nivelul minim al marjei comerciale i/sau nivelul maxim al costurilor fixe. Din punct de vedere al formei de prezentare, la fel ca i pentru celelalte bugete nu exist formate standardizate; forma de prezentare a bugetelor este adaptat la nevoile interne ale firmei.Cea mai mare pondere a veniturilor i cheltuielilor se regsete la nivelul activitii de exploatare, care reprezint activitatea de baz a unei companii. Veniturile din activitatea de exploatare reunesc, mai ales, vnzrile de produse finite, de mrfuri i prestri de servicii. Principalele elemente ale cheltuielilor de exploatare se refer la: -cheltuieli cu mrfurile; -cheltuieli cu materiile prime i materialele consumabile; -cheltuieli cu energia i apa; -alte cheltuieli materiale; -cheltuieli cu lucrrile i serviciile prestate de teri (ntreinere i reparaii, chirii, asigurri, reclam i publicitate, transport bunuri, pota i telecomunicaii, servicii bancare, alte servicii); -cheltuieli cu impozite i taxe; -cheltuieli cu personal; -cheltuieli cu amortizarea; Expresia valoric a fiecarei linii de buget (indiferent de continutul ei) se bazeaz att pe estimarea consumurilor fizice, ct i a preurilor pe unitatea de resurs consumat.

1.4.2 Bugetul de investiii


Bugetul Investiiilor este n primul rnd expresia planificrii pe termen lung a activitii ntreprinderii; se intocmete de ctre Directorul de Investiii sau de ctre Compartimentul Bugete, pe baza nevoilor exprimate de ctre toate subdiviziunile organizatorice ale firmei. Obiectivele financiare menionate prin Bugetul de Investiii sunt: valoarea investiiilor, sursele de finanare i costul acestora.Toate propunerile de investiii sunt analizate, clasificate dupa importana, dup diferite criterii de apreciere, iar apoi sunt supuse aprobrii conducerii firmei; concomitent are loc i analiza costurilor de achiziie a surselor de finanare i a costurilor aferente finanrii. Bugetul de investiii are influena asupra cheltuielilor cu amortizarea i asupra cheltuielilor cu intreinerea activelor, rezultate din punerea n funciune a noilor mijloace fixe, dar i asupra cheltuielilor cu dobnzile, rezultate din punerea n funciune a noilor mijloace fixe, dar i asupra cheltuielilor cu dobnzile, rezultate din folosirea resurselor mprumutate; de asemenea influeneaz Bugetul de Trezorerie prin plile scadente aferente furnizorilor de imobilizri sau instituiilor financiare.

1.4.3 Bugetul de trezorerie (cash-flow-ul)


Bugetul de Trezorerie cuprinde estimarea anual a tuturor fluxurilor de numerar, adic a ncasrilor i a plilor aferente activitilor de exploatare, de investiii i de finantare. Activitatea de exploatare este cea care reprezint obiectul de activitate al firmei, i este principal productoare de venituri. Fluxurile de numerar aferente acestei activiti trebuie s fie suficiente pentru meninerea capacitii de functionare a firmei, pentru rambursare a mprumuturilor, efectuarea noilor investiii, fr a se apela la sursele externe de finanare. Activitatea de exploatare furnizeaz informaiile necesare estimrii urmtoarelor fluxuri de numerar: -ncasri n numerar din vnzarea de bunuri i prestri de servicii efectuate n perioada anterioar exerciiului financiar pentru care se ntocmete bugetul; -ncasri n numerar din vnzarea de bunuri i servicii programate n perioada de estimare (fr influena veniturilor nencasabile, cum ar fi cele aferente produciei stocate); -ncasri din avansuri de la clieni; -plile n numerar ctre furnizorii de bunuri i servicii, pentru care livrarea bunurilor s-a efectuat n perioada anterioar; -plile n numerar ctre furnizorii de bunuri i servicii pentru achiziiile programate; -plile privind avansurile ctre furnizori; -plile n numerar ctre i n numele angajailor; -plile aferente impozitelor i taxelor ctre bugetul de stat i bugetele locale;

Activitatea de investiii are ca scop achizitionarea sau vnzarea de active imobilizante (informaii reflectate i n Bugetul de Investiii) i genereaz fluxuri de numerar cum ar fi: -ncasri din vnzarea de terenuri, cldiri, utilaje i instalaii, mijloace de transport, activele necorporale i alte active pe termen lung; -plile n numerar pentru achiziiile de active pe termen lung; -acordarea sau rambursarea mprumuturilor efectuate de alte firme; Activitatea de finanare este acea activitate legat de identificarea surselor de finanare (proprii i atrase) care influeneaz dimensiunea i structura capitalului investit; aceast activitate genereaz urmtoarele fluxuri de numerar: -ncasri din emisiuni de aciuni sau alte instrumente de capital propriu; -pli n numerar aferente dobnzilor i rambursrii sumelor mprumutate de la instituiile financiare; Obiectivul financiar urmarit prin elaborarea Bugetului de Trezorerie const n estimarea i asigurarea disponibilitilor necesare pentru toate nevoile firmei, astfel nct s se asigure buna desfurare a tuturor activitilor firmei (de exploatare, de investiii, de finanare). Responsabilitatea ntocmirii acestui buget revine Directorului Financiar. Estimrile i rapoartele de control bugetar se ntocmesc la nivel anual, trimestrial, lunar. n activitatea curent se pot ntocmi previziuni pe perioade mai scurte de timp: saptamanal, zilnic.

1.4.4 Bilanul financiar


Bilanul financiar pentru perioada precedent (perioada incheiat) constituie punctul de plecare n estimrile aferente bugetului de venituri i cheltuieli i bugetului de trezorerie, pentru c arat care sunt fondurile-surs (elementele de pasiv: capitalul propriu, mprumuturile pe termen lung i datoriile pe termen scurt) i resursele-utilizrile existente (elemente de activ: mijloace imobilizante, stocuri, creane i disponibiliti bneti) puse la dispoziie pentru perioada urmtoare. n funcie de vnzrile i cheltuielile estimate, de programul de investiii i de sursele de finanare, de ncasrile i plile programate, se va obine proiecia bilanului financiar la sfaritul perioadei de previziune, care de fapt sintetizeaz punerea n practic a tuturor politicilor firmei (de vnzare i ncasare, de achiziii i de pli, de investiii, de amortizare, de finanare, de calculaie a costurilor, de dimensionare a stocurilor, de repartizare a profitului net) astfel nct s se ncadreze n obiectivele stabilite de firma cu

10

privire la creterea patrimoniului companiei i consolidarea afacerii pe termen lung, prin asigurarea unui echilibru financiar stabil. Exemple de relaii ale sistemului bugetar: -active imobilizante iniiale + (achizitii-imobilizari) amortizare = active imobilizante nete (pentru anul previzionat) -stocuri iniiale + cumprri de stocuri consum = stocuri finale -sold iniial clieni + vnzri ncasri = sold final clieni -sold iniial de trezorerie + ncasri totale pli totale = sold final de trezorerie -capitaluri proprii + creteri ale elementelor componente = capital propriu final -soldul datoriilor iniiale + influena noilor surse de finanare = datorii totale finale Obiectivele financiare aferente acestei proiecii financiare se pot sintetiza sub forma mai multor indicatori, dintre care amintim: Indicatorii de lichiditate, care exprim capacitatea de acoperire a datoriilor pe termen scurt prin valorificarea activelor circulante: lichiditatea generala = active circulante / pasive circulante (stocuri + creeante + disponibiliti) / datorii pe termen scurt lichiditatea rapid = (creeane +disponibiliti) / datorii pe termen scurt lichiditatea imediat = disponibiliti / datorii pe termen scurt

Indicatorii de gestiune, care sunt expresia politicilor interne ale desfurrii activitii firmei : -durata medie de ncasare a clienilor = sold mediu clieni / cifra de afaceri * numrul de zile -durata medie de plat al furnizorilor = sold mediu furnizori / costul vnzarilor * numrul de zile -durata medie a rotaiei stocurilor = stoc mediu / costul vnzrilor * numrul de zile Indicatori de profitabilitate, care exprim performana firmei de a obine profit cu resursele de care dispune: -rentabilitatea financiar = profit net / capital propriu * 100

11

Responsabilitatea ntocmirii Bilantului Financiar revine Directorului Economic i / sau Coordonatorului de Bugete.

1.5 Bugetele comerciale


Bugete comerciale reprezint un sistem de bugetare (de vnzri, de marketing, de reclam i publicitate, de distribuie) care exprim obiectivele financiare stabilite pentru centrele de buget din componenta Directiei Comerciale a firmei (component a organigramei bugetare).

1.5.1 Bugetul cifrei de afaceri (bugetul de vnzri)

Bugetul vnzrilor este cel mai important buget, deoarece reflect scopul activitii firmei i pentru c influeneaz dimensiunea celorlalte bugete anuale specifice pe tipuri de activiti: marketing i promovare, producie, distribuie, administraie generala.n funcie de mrimea vnzrilor se va aprecia mrimea capacitii de producie a relaiei de distribuie, a aprovizionrilor i a personalului i se va decide care este volumul de investiii necesare. Bugetul de Vnzri va fi fundamentat de Directorul Departamentului de Marketing i Publicitate. Obientivul specific const n estimarea ct mai corect i realizarea cifrei de afaceri propuse pentru perioada planificat. Previziunea vnzrilor se va realiza innd cont de relaiile de interdependen cu estimarea cheltuielilor de marketing, reclam i publicitate i a cheltuielilor de distribuie, deoarece volumul vnzrilor este influenat de nivelul cheltuielilor de promovare i desfacere, dar i bugetul alocat acestor cheltuieli depinde de valoarea estimativ a vanzrilor. Bugetul de vnzri poate fi elaborat i detaliat din mai multe puncte de vedere: -pe grupe de produse i servicii; -pe tipuri de clieni; -pe zone de desfacere; -pe tipuri de reele; -puncte de desfacere; Cifra de afaceri ca prim element al bugetului de vnzri, pentru a putea fi previzionat ct mai realist trebuie s porneasc de la analiza de diagnostic comercial n vederea identificrii punctelor tari i a punctelor slabe din interiorul firmei, dar i a oportunitilor i riscurilor care pot s apar din mediul extern. Diagnosticul comercial trebuie s analizeze urmtoarele aspecte: -cine se ocupa de cunoaterea i analiza pieei, care sunt fondurile alocate, frecvena i calitatea studiilor de pia;

12

-care este piaa int i tipul de segmentare a acesteia: pe zone geografice, pe tip de clientel, pe tip de produs; -care este cota de pia a firmei i principalilor competitori; -care sunt clienii: numr, pondere, localizare, putere de cumprare; -care este portofoliul de produse: grupe de produse, utilitate, pondere de vnzri, curba de via gradul de sezonalitate; -care este politica de preuri: dup cost sau dup concuren; -care este marja comercial medie pe grupe de produse; -cum se realizeaz distribuia produselor: reele de desfacere, fora de vnzare; -cum are loc promovarea imaginii de firm i a produselor: tipul de aciuni publicitare, frecvena, modaliti de evaluare a rezultatelor. Ulterior analizei rezultatelor de diagnostic comercial se poate stabili obiectivele comerciale, derivate din obiectivele generale ale firmei cum ar fi: -cifra de afaceri i cota de pia global; -cifra de afaceri pe elemente componente (mrfuri, produse, servicii); -marja comercial; Estimarea cifrei de afaceri se fundamenteaz pe baza previziunilor privind: -cantitile de mrfuri, produse finite i servicii supuse vnzarii; -preurilor de vnzare prestabilite pentru diverse situatii simulate; Aceasta operaiune este extrem de laborioas i se realizeaz n trepte: pe grupe de produse, subgrupe i produse. Se analizeaz ciclul de via al produselor i care a fost evoluia i componena vnzrilor pe ultimii 3 ani, respectiv valoarea i ponderea vnzrilor pe grupe de produse n totalul cifrei de afaceri i cu ajutorul informaiilor de pe pia, furnizate de compartimentul de marketing, se estimeaz care este cererea de bunuri i servicii pe perioada supus previziunilor.

1.5.2 Bugetul de distribuie


Odat cu fundamentarea Bugetului de Vnzri se va realiza concomitent i elaborarea Bugetului de Distribuie care cuprinde estimarea costurilor administrative proprii punctelor de desfacere necesare asigurrii condiiilor unei bune desfurri a activitilor de vnzare, aprovizionare i depozitare a produselor. Cheltuielile estimate pot fi urmtoarele: -cheltuielile cu salariile, comisioanele i asigurrile sociale; -cheltuielile cu deplasarea; -cheltuielile cu combustibilul; -cheltuielile cu pota i telecomunicaiile; -cheltuieli cu unitile aferente spaiului de vnzare i de depozitare (apa, energie, salubritate); -cheltuieli cu chiria; -cheltuieli cu reparaia i intreinerea mijloacelor de transport; -cheltuieli cu intreinerea i amenajarea spaiilor de vnzare i a celor de depozitare;

13

-cheltuieli cu amortizarea mijloacelor fixe; n bugetul prezentat anterior au fost redate numai cheltuielile care pot fi controlate de responsabilul bugetului punctului de desfacere. De exemplu, cheltuielile cu marf (care influeneaz marja comercial) nu pot fi imputabilecentrului de desfacere. Obiectivele specifice de desfacere pot fi : -maximizarea cifrei de afaceri alocate (daca punctul de desfacere este considerat centru de venit); -meninerea sau minimizarea costurilor administrative proprii (daca punctul de desfacere este considerat centrul de cost); -maximizarea cifrei de afaceri alocate i meninerea sau minimizarea costurilor administrative proprii (daca punctul de desfacere este considerat centrul de profit); n funcie de obiectivele urmrite se vor stabili i indicatorii de performan, care vor sta la baza rapoartelor de control bugetar, care se vor ntocmi lunar sau trimestrial.

1.6 Bugetul costurilor de producie

Bugetul Produciei reprezint, alturi de Bugetul de Investiii, Bugetul de Aprovizionare, Bugetul Resurselor Umane, expresia financiar a eforturilor necesare pentru realizarea previziunilor privind Bugetul Vnzarilor. Obiectivul urmrit const n realizarea unui anumit nivel al produciei, ntr-o structur de produse bine definite, punndu-se accent pe calitate i costuri. Punctul de plecare n elaborarea Bugetului de Producie l constituie analiza capacitilor de producie: dac acestea pot s satisfac sau nu producerea cantitilor de produse determinate prin Bugetul de Vnzri. n cazul n care aceste capaciti de producie sunt insuficiente, atunci se pune problema extinderii prin achiziia de noi utilaje (care se regsesc n Bugetul de Investiii) sau se pune problema revizuirii Bugetului de Vnzri, n sensul adaptrii acestuia la capacitatea de producie existent, aceasta fiind un factor limitativ al activitii ntreprinderii. Bugetul de Producie centralizat va fi detaliat la nivelul principalelor categorii de cheltuieli care intr n componena costului de producie i anume: -cheltuieli cu materia prim; -cheltuieli cu fora de munc; -cheltuieli cu energia i apa; -cheltuieli cu intreinerea utilajelor; -cheltuieli cu amortizarea; Bugetul de Producie se elaboreaz i la nivelul centrelor de cost componente, cum ar fi seciile de producie i secia de ntreinere. Indicatorii de evaluare sunt: producia fizic, costul de producie total i costul de producie unitar rapoartele de control bugetar se vor ntocmi lunar.

14

1.7 Bugetul costurilor cu marfa


Bugetul Aprovizionrii este un instrument esenial n realizarea Bugetului de Vnzri (implicit i n realizarea Bugetului de Producie) i se fundamenteaz pe baza cantitilor de produse estimate pentru vnzri, corectate cu stocurile previzionate pentru sfaritul perioadei de analiz i cu stocurile existente la nceputul aceleiai perioade; de asemenea Bugetul de Aprovizionare, prin termenele de plat stabilite n negocierea cu furnizorii, ii manifesta influena asupra dimensiunilor Bugetului de Trezorerie.La fel ca i cazul celorlalte bugete prezentate anterior, construcia Bugetului de Aprovizionare trebuie precedat de o analiz diagnostic a acestei activiti, precum i de studii de pia privind identificarea de noi furnizori pentru nevoile firmei. Obiectivele specifice activitii de aprovizionare sunt: asigurarea cantitilor necesare de materiale n condiiile prestabilite de rotaie a stocurilor i de respectare a costurilor maxime de achiziie. Bugetul de Aprovizionare se elaboreaz sub dou aspecte: -din punct de vedere al achiziiilor, pe tipuri de mrfuri i materii prime; -din punct de vedere al costurilor aferente; Cantitatile de aprovizionat (de achiziionat) se calculeaz dup formula: -cantitile precizate pentru realizarea vnzrilor programate + cantitile programate pentru stocul final al perioadei de estimare cantitile existente n stocul iniial al perioadei de estimare; Din punct de vedere valoric, se stabilesc costuri maxime de achiziie pe produse i grupe de produse, n scopul asigurrii marjei comerciale stabilite ca obiectiv. Cheltuielile de transport sunt influenate de cantitile de aprovizionat, de numrul de transporturi, de viteza de rotaie a stocurilor pe produse i/sau pe furnizor, distana fa de furnizor, mijlocul de transport i tariful practicat.

15

1.8 Bugetul resurselor umane


Resursele umane sunt cele care pun n micare celelalte resurse ale firmeiresursele materiale i resursele financiare i mpreun genereaz veniturile firmei. Bugetul Resurselor Umane se detaliaz pentru urmtoarele tipuri de cheltuieli: -cheltuieli cu salariile i cu asigurrile sociale; -cheltuieli cu instruirea personalului; -cheltuieli cu recrutarea i evaluarea personalului; Directorul de Resurse Umane responsabilul ntocmirii acestui buget - va colabora cu toi efii de departamnete pentru colectarea i prelucrarea informaiilor prezentate anterior, n corelaie cu obiectivele generale ale firmei i cu volumul de activitate, politica de personal i politica de salarizare. Baza de fundamentare pentru fiecare element de cheltuial aferent Bugetului de Resurse Umane : -planificarea fondului de salarii pentru perioada planificat se face n funcie de: fondul de salarii din ultima lun a anului anterior (dac activitatea s-a desfurat n condiii de lucru normale), micrile planificate de personal (angajari, pensionari), tendinte previzibile privind evoluia salariilor (creteri salariale generale sau individuale), media orelor suplimentare i costul aferent; -cheltuielile cu asigurrile sociale se previzioneaz innd cont de legislaia n vigoare la momentul fundamentrii bugetului i de tendinele care sunt anunate pentru perioada imediat urmtoare; -planificarea cheltuielilor de instruire va avea n vedere necesitile de instruire pentru personalul existent i pentru personalul nou angajat; instruirea poate fi efectuat de ctre specialiti din interiorul firmei sau cu ajutorul firmelor specializate n susinerea cursurilor de formare i specializare profesional; -cheltuielile de recrutare sunt dimensionate n funcie de evoluia angajrilor i de modul de recrutare: prin fore proprii, apelnd la anunuri de mica sau mare publicitate sau cu ajutorul agenilor de recrutare.

1.9 Bugetul administraiei generale


Bugetul Administraiei Generale este un buget de cheltuieli care include toate centrele de cost care au rol de suport pentru toate activitile de baz ale ntreprinderii (compartimentul informatic, departamentul financiar contabil, asigurarea calitii) deci acest buget urmrete estimarea cheltuielilor de interes general, dar nu depind de volumul i valoarea vnzrilor. Este un buget al costurilor fixe, pentru care se impun multe restricii bugetare n vederea minimizrii costurilor att la nivel de firm ct i la nivel de produse: -cheltuieli cu materialele consumabile, specifice activitii de administraie; -cheltuieli cu energia i apa pentru utilizri de interes general;

16

-cheltuieli cu obiectele de inventar (birotic, mobilier); -cheltuieli cu serviciile prestate de teri: -intreinere i reparaii (pentru cldiri, mijloace de transport) ; -chirii (spaii administrative); -prime de asigurare (pentru cldiri, mijloace de transport); -studii de cercetri (evaluarea mijloacelor fixe); -comisioane i onorarii (comision agenie imobiliar); -servicii bancare (comisioanele bancare); -alte servicii executate de teri (consultan, audit, paz) -cheltuieli cu impozite i taxe (pentru cldiri, terenuri, mijloace de transport, taxa pe firma, taxa de drum); -cheltuieli cu personalul administraiei; -cheltuieli financiare (diferene de curs pentru pli furnizori sau credite bancare, dobnzi pentru leasing sau credite bancare) Controlul bugetar pentru bugetul administraiei generale se ntocmete lunar, iar n cazul depirii limitelor maxim admise prin buget se iau msurile necesare n vederea reducerii cheltuielilor.

1.10 Controlul bugetar


Dup ce s-a ncheiat procesul de fundamentare a bugetelor pe fondul cunoaterii foarte clare a obiectivelor i al cilor de aciune pentru atingerea lor, responsabilii centrelor de bugete vor urmrii n permanena modul de realizare a prevederilor bugetare. Schema general dup care se realizeaz controlul bugetar dup care se realizeaz controlul bugetar este urmtoarea: -elaborarea i aprobarea bugetelor; -execuia bugetar; -urmrirea execuiei bugetare; -ntocmirea rapoartelor de control bugetar; -inregistrarea abaterilor i identificarea cauzelor diferenelor aprute; -analiza abaterilor bugetare i adoptarea msurilor de corecie; Prin controlul bugetar se identific i se analizeaz toate diferenele ntre realizri i estimri la nivelul fiecrei linii de buget, precum i la nivelul indicatorilor de evaluare a performanelor stabilite pentru activitatea fiecrui responsabil de buget. Rapoartele financiare de control bugetar sunt ntocmite lunar de ctre serviciul financiar contabil sau de ctre serviciul bugete analiza economic pentru fiecare centru de buget stabilit n organigrama bugetar i sunt transmise responsabililor de bugete, n vederea analizei abaterilor nregistrate. La nivelul centrelor de cost aceste rapoarte se pot ntocmi sptmnal sau chiar zilnic, pentru liniile de buget care sunt uor controlabile i remediabile ca urmare a unei observaii curente. Rolul principal pentru furnizarea informaiilor necesare controlului bugetar revine departamentului financiar contabil, care trebuie s dezvolte planul de conturi, respectiv partea de contabilitate managerial, n concordan cu necesitile de raportare bugetar: -pe centre de buget;

17

-pe structura agreat pentru venituri i cheltuieli; -pentru surse i utilizari; Informaiile necesare pentru controlul bugetar sunt furnizate n contabilitatea financiar, mai ales de contabiliatea managerial.Contabilitatea financiar este orientat ctre persoanele din exteriorul firmei (acionari, bnci), iar informaiile sunt furnizate sub forma unor rapoarte standardizate, cum ar fi: -Bilanul Contabil; -Contul de Rezultate; -Fluxul de Numerar; Contabilitatea managerial este orientat ctre persoanele din interiorul firmei (manageri, specialiti) iar rapoartele nu au o forma standardizat, ci sunt ntocmite n funcie de cerinele utilizatorului. Bugetele i controlul bugetar reprezint o important sursa de motivaie i o surs de informare cu privire la rezultatele actuale i compararea acestora cu cele bugetare.De aceea, atingerea obiectivelor bugetate este un instrument (criteriu) de msurare a performanelor pentru manageri i angajai. Orice abatere semnificativ (favorabil sau nefavorabil) ntre estimri i realizri trebuie raportat reprezentanilor managementului, pentru a se analiza cauza apariiei acesteia, implicaiile asupra intregului sistem de bugete, iar apoi se vor stabili i implementa soluii care s aib ca efect minimizarea efectelor negative i maximizarea efectelor pozitive.

18

Capitolul 2. Studiul cadrului organizatoric i normativ al firmei SC Carpati SA 2.1. Prezentarea societatii comerciale 2.1.1. Scurt istoric
Primele mrturii ale industriei textile pe cursul apelor, aici, la Braov dateaz din veacul al XIV-lea . Din structura vechii ceti a Braovului, a fcut parte "Bastionul estorilor" i "Bastionul postvarilor", ca o necesitate a unei administrri comune pentru aprovizionarea i desfacerea produselor. Consemnrile lui Sebastian Muster n celebra s "Cosmografie" de la 1544 sau Gioran Andrei Gromo - cltor pe aceste meleaguri, sunt cunoscute. La 11 noiembrie 1823, prin unirea atelierelor existente pe teritoriul Braovului de ctre Michael Scherg, ia natere prima unitate productiv de textile. Din anul 1887, firma "Scherg" devine cea mai important unitate industrial din aceast parte a Europei, exportnd stofe fine, concurnd firme renumite din Anglia, Germania, Austria. n anul 1948, prin naionalizare devine ntreprinderea "Partizanul Rou", cu sediul n strada Partizanul, nr.2, Braov. Pn la constituirea s n societate comercial (2001), ntreprinderea a funcionat ca unitate autonom cu personalitate juridic i gestiune proprie. A fost subordonata Centralei Industriei Uoare din cadrul Ministerului Industriei Uoare.

2.1.2. Prezentarea societatii comerciale "CARPATI" S.A.


Societatea Comercial "Carpati"S.A. este nfiinat n baza H.G.R. nr.1254 din data de 4 decembrie 2001, n temeiul Legii nr.15/2001 privind reorganizarea unitilor economice de stat, ca regii autonome i societi comerciale, prin ncetarea activitii fostei ntreprinderi de stofe "Carpati" i preluarea activitii activului i pasivului de ctre Societatea Comercial "Carpati" S.A. Societatea Comercial "Carpati" S.A., nregistrat la Oficiul Registrului Comerului sub nr. 08/09/26 ianuarie 1991 este persoana juridic romn pe aciuni cu sediul n judeul Braov, municipiul Braov, strada Nicolae Titulescu, nr.2. Societatea i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne i cu propriul statut. Capitalul social iniial a fost fixat la suma de 125,71 milioane lei mprit n 25142 aciuni nominative n valoare nominal de 5 lei. Societatea Comercial "Carpati" S.A. ocup un loc important pe piaa intern i extern.

19

Deine cca. 30% din piaa intern a esturilor din ln i cca. 0,1% din piaa mondial. Producia realizat are ca destinaie, export prin confecii n proporie de 55 % i piaa intern 45 % . n topul naional al firmelor din industria uoar pe anul 2006, Societatea Comercial "Carpati" S.A. , figureaz pe locul al III-lea la ntreprinderi foarte mari. Principalele ri de cooperare pe piaa extern, sunt:Italia, Germania, Frana, Olanda, Anglia, S.U.A. Obiectivele de activitate ale Societii Comerciale "Carpati"S.A. conform statutului sunt: producerea i comercializarea de esturi din ln cu fire cardate i pieptnate.

2.2

Structura organizatoric i funcional a firmei SC CARPAI SA

Societatea Comercial "Carpati" S.A. este organizat astfel, nct s cuprind activitile complexe pe care le are de rezolvat, asigurnd funcionalitatea n ansamblu i specializarea strict n domeniile artate la profilul i obiectivele fixate prin actul de nfiinare (Anexa 1.1). Structura organizatoric a Societii Comeriale "Carpati"S.A. este de tip ierarhicliniar-funcional, i cuprinde: - adunarea general a acionarilor, - managerul ntreprinderii; - directori pe domenii de activitate (director de producie, director economic, director marketing i calitate), precum i compartimente i secii. ATRIBUIILE ACESTOR COMPARTIMENTE Adunarea general a acionarilor, este organul de conducere a societii care decide asupra activitii acesteia i asigur politica ei economic i comercial. Atribuiile principale ale sale sunt: analizeaz rapoartele managerului privind stadiul i perspectivele societii, cu referire la profit i dividende, poziia pe piaa intern i extern, nivelul tehnic, calitatea, fora de munc, protecia mediului, relaiile cu furnizorii i clienii; aprob structura organizatoric a societii i numrul de posturi, precum i normativul de constituire a compartimentelor funcionale i de producie; numete prin concurs managerul societii i alege comisia de cenzori, le stabilete remunerarea, i descarc de activiti i i revoc; stabilete nivelul de salarizare al managerului i al comisiei de cenzori, n conformitate cu prevederile legale; aprob bugetul de venituri i cheltuieli i programul de activitate pe exerciiul urmtor; examineaz, aprob sau modific bilanul i contul de profit i pierdere, nsuit n prealabil de ctre manager i comisia de cenzori;

20

aprob repartizarea profitului; hotrte cu privire la contractarea de mprumuturi bancare; hotrte mrirea sau reducerea capitalului social, modific numrul de aciuni sau valoara nominal a acestuia, precum i cesiunea aciunilor; hotrte adoptarea sau modificarea statutului i transformarea formei juridice a societii; hotrte cu privire la comasarea, divizarea, dizolvarea i lichidarea societii; hotrte orice alte probleme privind societatea. Adunarea general a a cionarilor cu caracter ordinar are loc cel puin o dat pe an, la ncheierea exerciiului financiar, pentru examinarea bilanului, a contului de profit i pierdere i stabilirea programului de activitate precum i a bugetului pe perioada urmtoare. Adunarea general cu caracter extraordinar se convoac la cererea acionarilor sau a comisiei de cenzori, cu cel puin 15 zile nainte de data stabilit. Managerul. Atribuiile principale ale managerului sunt. angajeaz i concediaz personalul, stabilete drepturile i obligaiile acestuia; stabilete responsabilitile personalului pe compartimente, aprob operaiunile de ncasare i pli, conform competenelor acordate de adunarea general a acionarilor; aprob cumprarea-vnzarea de bunuri conform competenelor; aprob ncheierea de contracte sau rezilierea lor; stabilete tactica i strategia de marketing, supune anual adunrii generale a acionarilor (dup ncheierea exerciiului financiar), raportul cu privire la activitatea societii, bilanul, contul de profit i pierdere, precum i programul de activitate pentru exerciiul viitor; rezolv orice alte probleme stabilite de adunarea general a acionarilor. Comisia de cenzori. Gestiunea societii este controlat de acionari i de comisia de cenzori format din trei membri. Cenzorii se aleg de ctre adunarea general a acionarilor. Comisia de cenzori verific gospodrirea fondurilor fixe, a mijloacelor circulante, casa, regsitrele de evidena contabil i informeaz managerul asupra neregulilor existente. De asemenea, prezint adunrii generale a acionarilor un raport scris cu privire la deficienele constatate i avizeaz bilanul i contul de profit i pierdere. Divizia de producie. Este condus de un director subordonat managerului. Este organizat pe secii de producie: secia filatur cardat i estorie unde se realizeaz: firele cardate sub forme de semifabricat; materia prim sub form de fire, parcurge o serie de faze pregtitoare pentru esut (bobinat,dublat, rsucit, urzit); procesul de esere, rezultnd buci de estur n lungime de 50-60 ml; 21

secia finisaj n care bucile de estur parcurg mai multe tipuri de tehnologii, n funcie de tipul de estur i din care rezult estura finit care poate fi livrat clienilor. Divizia marketing i calitate Este condus de un director subordonat managerului i este organizat pe servicii i compartimente de lucru: serviciul marketing, serviciul administrativ; serviciul export; compartimentul de documentaie i arhiva tehnic; compartimentul de asigurare a calitii; compartimentul proiectare unde se realizeaz noile produse pentru proiectarea pieii i pentru oferte. Divizia economic Este condus de un director subordonat managerului i este organizat pe compartimente: compartimentul financiar-contabilitate-preuri; compartimentul management; compartimentul aprovizionare-desfacere; oficiul de calcul. ATRIBUIILE COMPARTIMENTULUI FINANCIAR-CONTABILITATE-PREURI n domeniul financiar-preuri: elaborarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru exerciiul financiar al perioadei urmtoare i urmrirea realizrii acestuia; efectueaz calcule de fundamentare a indicatorilor economici i financiari privind cifra de afaceri, rentabilitatea, profitul i ali indicatori; defalc pe trimestru i luni bugetul de venituri i cheltuieli; stabilete nivelul creditelor necesare, trimestriale, cu depunere la banca finanatoare, urmrete ncadrarea n fondurile bneti prevzute n bugetul de venituri i cheltuieli; asigur ncadrarea n nivelul de cheltuial prevzut; se ocup de eliminarea impozitelor financiare; analizeaz activitatea economico-financiar pe baz de bilan; asigur desfurarea ritmic a operaiunilor de decontare cu furnizorii i clienii; asigur plata la termen a sumelor care constituie obligaia societii fa de bugetul de stat i fa de teri, asigur calcularea corect a drepturilor de retribuire a salariailor; rspunde de stabilirea preurilor i tarifelor; urmrete i analizeaz evoluia preurilor; urmrete nivelul costurilor de producie i cercetare. n domeniul contabilitate:

22

rspunde de organizarea i funcionarea n bune condiii a contabilitii valorilor patrimoniale; asigur efectuarea corect i la timp a nregistrrilor contabile privind: imobilizrile corporale i necorporale; calculul amortizrii acestora; mijloacele circulante; cheltuielile de producie; calculul costurilor; mijloace bneti; mprumuturi bancare; capital social; debitori i creditori; rezultate financiare; repartizarea profitului; asigur respectarea prevederilor legale privind patrimoniul societii; organizeaz inventarierea periodic a tuturor valorilor patrimoniale i nregistreaz rezultatele; ntocmte lunar balana de verificare pentru conturile sintetice i analitice, i urmrete concordana dintre acestea; ntocmete bilanurile trimestrial i anual; prezint spre aprobare managerului i adunrii generale a acionarilor bilanul anual, contul de profit i pierdere i anexele de la bilan, particip la organizarea i perfecionarea sistemului informaional mpreun cu oficiul de calcul, implementeaz operaiunile de evidena contabil n scopul economisirii de timp i personal; exercit controlul financiar preventiv privind legalitatea, necesitatea i oportunitatea operaiunilor nscrise n documentele primare care privesc micri de patrimoniu, ncasri i pli, aprovizionri i livrri, angajri de credite, drepturi de personal. ATRIBUIILE COMPARTIMENTULUI MANAGEMENT programarea produciei i urmrirea folosirii capacitii de producie; programarea forei de munc i a fondului de salarii, urmrirea i asigurarea creterii productivitii muncii; coordonarea i corelarea indicatorilor economici i de producie; concentreaz potenialul tehnic i uman pentru realizarea ritmic a produselor; ntocmete sinteze i informeaz permanent managerul asupra nivelurilor atinse n procesul de producie, precum i a folosirii forei de munc, ntocmete studii privind dezvoltarea societii n funcie de prognoza pe ansamblu de ramur; asigur profilarea i specializarea seciilor de producie; asigur programarea i lansarea n execuie a comenzilor de producie. ATRIBUIILE COMPARTIMENTULUI APROVIZIONARE asigur i rspunde de aprovizionarea cu materii prime, materiale, semifabricate, subansamble i piese de schimb necesare seciilor;

23

adapteaz necesarul de aprovizionare n funcie de modificrile intervenite n programul de producie; rspunde de contractarea bazei tehnico-materiale, conform condiiilor de calitate prevzute n documentaiile tehncie, emite comenzi la furnizori pentru ncheierea cu acetia a contractelor anuale sau pe perioade mai scurte; organizeaz i particip la recepia cantitativ a materiiior prime; se ocup de buna gestionare, depozitare, pstrare a tuturor materiilor prime. ATRIBUIILE COMPARTIMENTULUI DESFACERE asigur portofoliul de comenzi de la clieni pentru folosirea integral a capacitii de producie i cercetare; propspecteaz piaa intern i extern n vederea cunoaterii necesitilor de consum a produselor din portofoliul propriu de fabricaie; prezint oferte clienilor pentru desfacerea produselor; asigur ncheierea contractelor cu clienii i rspunde de executarea acestora; analizeaz cererile de suplimentare sau anulri primite de la clieni; factureaz livrrile de produse; rspunde la expedierea mrfurilor n condiii de calitate; rezolv reclamaiile fcute de clieni; organizeaz magazine de desfacere. PRINCIPALELE RELAII ALE COMPARTIMENTULUI FINANCIARCONTABILITATE - PREURI 1. Transmite la manager bugetul de venituri i cheltuieli i primete aprobarea acestuia de ctre adunarea general a acionarilor; 2. Transmite bilanurile trimestriale i anuale la Direcia General a Finanelor Publice a municipiului Braov dup aprobarea adunrii generale a asociailor i primete aprobarea acestuia; 3. Transmite necesarul de credite la banca finanatoare i primete creditele aprobate. Transmite documente de pli i ncasare prin contul curent; primete extrase de cont; 4. Trimite propuneri privind reintroducerea n circuitul economic a stocurilor de materiale i produse finite fr micare sau fr desfacere la compartimentul aprovizionare-desfacere i primete documente de livrare a produselor sau vnzare a materialelor; 5. Transmite analize, preuri i indicatori financiari la secii i urmrete ncadrarea n nivelul costurilor prevzute; primete documente primare privind consumurile de materii prime; 6. Transmite documente de evidena primar la Oficiul de calcul i primete situaiilor rezultate din prelucrarea acestora (centralizatoare pe conturi, balana de verificare sintetic i analitic); 7. Transmite analize ale indicatorilor de eficien la compartimentul management i primete date necesare analizei economico-financiare pe baza cruia se calculeaz salariile i alte drepturi de personal; 8. Transmite la serviciul export analizele de pre privind produsele care se export i primete oferte i contrcatele pentru controlul preventiv cu condiia recuperrii costurilor respective i asigurarea de profit;

24

9. Transmite spre compartimentul asigurarea calitii nivelul admis de rebuturi i primete actele de rebut pe care le analizeaz i le cunoate managerul; 10. Primete de la toate compartimentele actele primare care conin micri de patrimoniu, ncasri i pli, aprovizionri de materii prime, livrri de produse , drepturi de personal pentru acordarea vizelor de control financiar preventiv.

Capitolul 3. Elaborarea bugetelor firmei 3.1 Elaborarea bugetului de venituri si cheltuieli


Firma SC CARPAI SA a avut n vedere urmatoarele obiective generale cnd a elaborat Bugetul de Venituri i Cheltuieli: - cifra de afaceri estimat la valoare de 11.313.000lei rezultatul activitii de exploatare s fie suficient de mare astfel nct s acopere cheltuielile financiare generate i de dobnzile aferente creditului bancar utilizat pentru realizarea investiiilor si s asigure o rat de marj a profitului net de minim 13% pe an. - Marja comercial medie, calculat ca diferen ntre valoarea vnzrilor i costul direct al vnzrilor. - Rentabilitatea comercial calculat ca raport procentual ntre profitul net si cifra de afaceri s fie de 12% pentru anul 2010. Aceste obiective sunt insuite i agregate de toi responsabilii de buget din cadrul firmei si acestea trebuie sa se regseasc att n B.V.C. ct i n bugetele specifice pe diverse tipuri de activiti. n tabelul 3.1.1 sunt prezentate principalele venituri i cheltuieli ale firmei pentru anul 2010, inclusiv repartizarea acestora pe trimestre; n tabelul 3.1.2. regsim informaia ca activitatea de exploatare a firmei SC CARPAI SA, se ncheie cu un profit brut de 1.665.320 lei, dar care se erodeaz la valoarea de 1.665.320lei. Ca urmare a influenei cheltuielilor financiare generate de activitatea de finantare. Tabelul 3.1.3. evideniaz modul n care se repartizeaz cheltuielile totale n valoarea anual de 9.663.680lei la nivelul principalelor activiti ale firmei: - cheltuieli pentru activiti de marketing, reclam i publicitate 105.650lei - cheltuieli pentru activiti de distribuie 615.100lei - cheltuieli de producie aferent vnzrilor 3.551.300lei - cheltuieli de aprovizionare pentru vnzare de mrfuri 3.608.200lei - cheltuieli pentru activitatea administraiei generale 1.783.000 lei

25

Tabelul nr 3.1.1 Bugetul de Venituri i Cheltuieli (dupa structura planului de conturi) Nr Indicatori 1 VENITURI TOTALE din care: 2 din activitatea de exploatare total, din care: 3 Cifra de Afaceri din producie 4 Cifra de Afaceri din vnzare mrfuri 5 Total Cifra de Afaceri 6 venituri financiare 7 CHELTUIELI TOTALE din care: 8 Cheltuieli pt activiti de exploatare total din care: 9 cheltuieli privind mrfurile 10 Cheltuieli materiale total din care: 11 materii prime 12 materiale consumabile total din care: 13 combustibil 14 gaze naturale 15 piese de schimb 16 rechizite, consumabile, birotic Anexa Anul 2010 11.329.000 11.313.000 5.777.000 5.536.000 Buget Vnzri 11.313.000 16.000 9.663.680 9.423.680 3.608.200 3.694.355 Buget Producie Buget centre de cost 3.046.255 327.300 49.000 32.000 42.900 6.900 TRIM 1 1.622.500 1.618.500 833.500 785.000 1.618.500 4.000 1.396.542 1.369.542 462.050 508.117 389.417 47.300 9.000 8.000 9000 1.300 TRIM 2 2.704.000 2.700.000 1.375.000 1.325.000 2.700.000 4.000 2.180.978 2.132.478 733.050 922.128 739.428 105.100 11.000 8.000 9.100 1.500 TRIM 3 3.712.500 3.708.500 1.888.500 1.820.000 3.708.500 4.000 3.178.776 3.116.776 1.277.550 1.211.776 1.007.776 113.700 13.500 8.000 9.700 2.000 TRIM 4 3.290.000 3.286.000 1.680.000 1.606.000 3.286.000 4.000 2.907.384 2.804.884 1.135.550 1.052.334 909.634 61.200 15.500 8.000 15.100 2.100

Buget aprovizionare

26

Nr Indicatori 17 alte materiale consumabile 18 energie si ap 19 Alte cheltuieli materiale, din care: 20 obiecte de inventar 21 materiale nestocate 22 ambalaje 23 cheltuieli cu lucrari si servicii teri 24 ntreinere si reparatii 25 chirii 26 leasing operaional 27 prime de asigurare 28 studii si cercetri 29 comisioane si onorarii 30 reclama si publicitate 31 protocol 32 transport bunuri 33 delegaii 34 pota i telecomunicaii 35 servicii bancare 36 cursuri de intruire 37 prestatii vamale 38 alte servicii executate de teri 39 cheltuieli cu impozite 40 cheltuieli cu personalul 41 cheltuieli cu remuneraiile personalului

Anexa Buget producie

Anul 2010 196.500 186.500 134.300 100.000 2.500 31.800 940.925 57.750 92.650 28.000 17.000 32.000 12.000 105.650 30.000 147.500 17.000 40.000 28.500 14.000 16.500 302.375

TRIM 1 20.000 38.000 33.400 24.450 650 8.300 172.125 9.500 15.000 7.000 3.000 8.000 3.000 15.000 6.000 24.500 3250 8.750 6.500 6.000 1.625 55.000 13.000 137.300 102.300

TRIM 2 75.500 40.000 37.600 29.000 600 8.000 237.150 18.750 21.500 7.000 4.600 8.000 3.000 25.000 6.500 45.500 4.300 9.250 7.100 3.000 5.125 68.525 13.500 144.700 107.700

TRIM 3 80.500 52.500 37.800 29.550 650 7.600 276.900 21.500 27.000 7.000 4.600 8.000 3.000 35.400 7.000 44.500 4.700 10.800 7.700 2.000 5.575 88.125 13.550 245.000 180.000

TRIM 4 20.500 56.000 25.500 17.000 600 7.900 254.750 8.000 29.150 7.000 4.800 8.000 3.000 30.250 10.500 33.000 4.750 11.200 7.200 3.000 4.175 90.725 13750 251.500 185.000

Buget centre de cost

Buget resurse umane

53.800 778.500 575.000

27

Nr Indicatori 42 cheltuieli cu asigurrile sociale 43 Alte cheltuieli de exploatare 44 Amortizarea 45 cheltuieli financiare - total 46 PROFIT BRUT 47 Impozit pe profit 48 PROFIT NET 49 Rentabilitatea comercial (profit net / cifra de afaceri)

Anexa

Anul 2010 203.500 7.900

TRIM 1 35.000 1.950 75.000 27.000 225.958 36.153 189.805 11.72%

TRIM 2 37.000 1.950 80.000 48.500 523.022 83.683 439.339 16.27%

TRIM 3 65.000 2.000 90.000 62.000 533.724 85.395 448.329 12%

TRIM 4 66.500 2.000 95.000 102.500 382.616 61.218 321.398 10%

Buget investiii

340.000 240.000 1.665.320 266.451 1.398.869 12.36%

28

Tabelul nr. 3.1.2 Bugetul de Venituri i Cheltuieli (detaliere pe centre de responsabilitate) INDICATORI Anul 2010 % TRIM 1 cheltuieli din venituri 11.313.00 1.618.50 0 0 5.777.00 833.50 0 0 5.536.00 785.00 0 0 11.313.00 100 1.618.50 0 % 0 3.373.55 5 3.608.20 0 186.50 0 134.30 0 778.50 0 575.00 % 5.08 0 1.79 0 3 0 8.86 5 8.31 5 0.47 0 13.00 0 172.12 0 13.50 0 187.07 0 237.15 0 13.55 13.750 75.00 0 252.60 0 276.90 254.750 35.00 0 80.00 0 292.45 270.500 % 6.88 0 102.30 0 37.00 0 90.00 95.000 % 1.18 0 137.30 0 107.70 0 65.00 66.500 % 1.64 0 33.40 0 144.70 0 180.00 185.000 % 31,89 0 38.00 0 37.60 0 245.00 251.500 29,82 7 462.05 436.71 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4

Cifra de afaceri - total din care: - din productia vanduta - din vanzari de marfuri Total VENITURI DIN EXPLOATARE Cheltuieli cu materii prime si materiale consumabile Cheltuieli privind marfurile Cheltuieli cu energia si apa Alte cheltuieli materiale Cheltuieli cu personalul total din care: - salarii

2.700.00 0 1.375.00 0 1.325.00 0 2.700.00 0

3.708.50 0 1.888.50 0 1.820.00 0 3.708.50 0

3.286.000 1.680.000 1.606.000 3.286.000

844.52 1.121.47 8 6 733.05 1.277.55 0 0 40.00 0 37.80 52.50

970.834

1.135.550 56.000 25.500

0 % - cheltuieli cu 203.50 asigurari sociale 0 % Amortizarea 340.00 0 % Alte cheltuieli 1.002.62 din exploatare 5 % total din care: - pentru 940.92 prestatiile 5 % externe - cu alte 53.80 impozite si taxe 0 % 29

- alte cheltuieli de exploatare Total CHELTUIELI DIN EXPLOATARE REZULTATUL DIN EXPLOATARE Total VENITURI FINANCIARE Total VENITURI FINANCIARE REZULTATUL FINANCIAR VENITURI TOTALE CHELTUIELI TOTALE PROFIT BRUT IMPOZIT PE PROFIT PROFIT NET Rentabilitate comerciala

7.90 0 9.423.68 0 1.889.32 0 16.00 0 240.000 % %

0.06

1.950

1.95 0 2.132.47 8 567.52 2 4 4.00 0 0 48.50 0 44.500 0

2.00 0 3.116.77 6 591.72 4.00 62.00

2.000 2.804.884

83.29 1.369.54 % 2 11.71 8 4.000 27.00 0 23.00 0 1.622.50 0 1.396.54 2 225.95 8 36.15 3 189.80 5 11.72% 248.95

481.116 4.000 102.500

224.00 0 11.329.00 0 9.663.68 0 1.665.32 0 266.45 1 1.388.86 9 12.36%

58.00 98.500 0 2.704.00 3.712.50 3.290.000 0 0 2.180.97 3.178.77 2.907.384 8 6 523.02 533.72 382.616 2 4 83.68 85.395 61.218 3 439.339 448.329 321.398 16,27% 12% 10%

30

Tabelul nr.3.1.3 Bugetul de Venituri i Cheltuieli (detaliere pe centre de responsabilitate) Nr 1 2 3 4 5 6 7 8 Indicatori VENITURI TOTALE din care: din activitatea de exploatare total, din care: Cifra de Afaceri din producie Cifra de Afaceri din vnzare mrfuri Total Cifra de Afaceri venituri financiare CHELTUIELI TOTALE din care: Cheltuieli pt activiti de exploatare total din care: cheltuieli privind mrfurile Anexa Anul 2010 11.329.00 0 11.313.00 0 5.777.00 0 Buget Vnzri 5.536.00 0 11.313.00 0 16.00 0 9.663.68 105.92 0 7 9.423.68 0 3.608.20 0 3.694.35 5 Buget 3.046.25 Producie 5 Buget centre 327.30 de cost 0 49.00 0 14 gaze naturale 0 15 piese de schimb 0 16 rechizite, consumabile, birotic 17 alte materiale consumabile 6.90 0 196.50 0 31 8 0 49.38 42.90 0 3.45 32.00 0 12.98 16.00 38.000 3.046.25 5 0 5.536.00 0 11.313.00 0 615.12 3.551.38 5 Mk + Vanzari reclama 11.319.00 0 Desfacere Productie

A z

5.777.00

3 0

Buget Aproviziona re

3 0

10 Cheltuieli materiale total din care: 11 materii prime 12 materiale consumabile total din care: 13 combustibil

18 energie si ap 19 Alte cheltuieli materiale, din care: 20 obiecte de inventar 21 materiale nestocate

Buget producie

186.50 0 134.30 0 100.00 0 2.50 0 31.80 0 0 940.92 57.75 0 92.65 0 5 28.00 0 17.00 0 32.00 0 12.00 0 105.65 0 30.00 0 147.50 0 0 17.00 0 0 40.00 0 28.50 0 14.00 0 16.50 0 302.37 5 53.80 0 9 778.50 59.63 3 000 8 46.28 0 0 5

14.55 2 30.00

124.56

22 ambalaje 23 cheltuieli cu lucrari si servicii teri 24 ntreinere si reparatii 25 chirii 26 leasing operaional 27 prime de asigurare 28 studii si cercetri 29 comisioane si onorarii 30 reclama si publicitate 31 protocol 32 transport bunuri 33 delegaii 34 pota i telecomunicaii 35 servicii bancare 36 cursuri de intruire 37 prestatii vamale 38 alte servicii executate de teri 39 cheltuieli cu impozite si taxe 40 cheltuieli cu personalul Buget centre de cost 5

31.80

11.96 3 73.74

26.41

103.05 13.05 28,

100.26

Buget resurse 0 32

260.61 6

umane 41 cheltuieli cu remuneraiile personalului 42 cheltuieli cu asigurrile sociale 43 Alte cheltuieli de exploatare 44 Amortizarea 45 cheltuieli financiare - total 46 PROFIT BRUT 47 Impozit pe profit 1 48 PROFIT NET 9 49 Rentabilitatea comercial 12.36% 1.388.86 575.00 0 203.50 0 7.90 0 Buget investiii 0 0 1.665.32 0 266.45 340.00 1 240.00 88.88 9 93.53

3.2 Elaborarea bugetului de investiii


Firma SC CARPAI SA i-a propus s fac investiii de 800.000lei(vezi tabelul 3.2.1) att pentru activitatea de producie (utilaje in valoare de 275.000lei ) ct i n activitatea de comer i pentru cea de administraie general (vezi tabel 3.2.2). Tabelul nr.3.2.1 Bugetul de investiii (centralizator) Nr Explicaii A 1 Anul 2010 Necesar de investiii total 800. din care: 000 active fixe total din care: 750. 000 terenuri 150. 000 construcii 150. 000 echipamente tehnologice, 275. aparate masur i control 000 TRIM 1 400 .000 350 .000 .000 .000 50 000 150. 000 150. 000 275 .000 TRIM 2 50 000 350. 0 TRIM 3 TRIM 4 35.0 0

33

Mijloace de transport 000 Imobilizri corporale n curs 0 Mobilier, birotic 000 2 B 1 2 Active necorporale total 000

100. .000 75. 75.000 50. 50.000

50 000

50.

Surse de finanare total din 800. 400.000 care: 000 Surse proprii (profit 55. 55.000 reinvestit) 000 Surse atrase total, din care: 745. 345.500 500 Credite bancare pe termen 644. 345.500 lung 500 Leasing 100. 000 Excedent / deficit 0 0

50 .000 50 .000 50 .000 0 000 0 000 000 000

350. 0 350. 300. 50. 0

Tabelul nr. 3.2.2 Bugetul de investiii (detaliere pe domenii de activitate) Nr Explicaii A 1 Anul 2010 Necesar de investiii total 800. din care: 000 active fixe total din care: 750. 000 terenuri 150. 000 construcii 150. 000 echipamente tehnologice, 275. aparate masur i control 000 Mijloace de transport 100. 000 Imobilizri corporale n curs 0 Mobilier, birotic 75. 000 Active necorporale total 50. 000 Producie Comercial Administrativ 275. 000 275. 000 000 150. 000 150. 000 2 75.000 80.0 000 60. 000 10. 000 40.000 15.000 20.000 000 440. 35.000 450. 75.000

34

3.3 Elaborarea bugetelor comerciale. 3.3.1 Elaborarea bugetului cifrei de afaceri


Firma SC CARPAI SA a fundamentat Bugetul de Vnzri pornind de la urmtoarea premis: Menionm c firma SC CARPAI SA are un nomenclator de produse peste 400 de articole, acestea se pot ncadra dup diverse criterii in 6 mari grupe de produse indiferent daca sunt din categoria de produse finite sau nu. n tabelul 3.3.1 se regsete o variant de elaborare a estimrilor privind vnzrile pentru produsele finite care intr n componena grupei de produse 1 din cele 6 amintite ulterior.nainte de elaborarea bugetului are loc o analiz a realizrilor anterioare privind componena grupei de produse 1 si se observ urmatoarele elemente: - pentru produsul P1 : vnzrile = 881.600 lei - pentru produsul P2 : vnzrile = 334.165 lei - pentru produsul P3 : vanzarile = 207.640 lei minimum cifrei de afaceri se va realiza din vanzarea de produse finite grupele de produse 1 si 4 vor realiza o proporie mare a vnzrilor totale 62% din cifra de afaceri se va realiza din zona A structura vanzarilor pe canale de desfacere va fi 56% depozite proprii, 33% ageni comerciali si 11% ageni de teren

35

Tabelul nr 3.3.1. Analiza de produse Situatie actuala pentru firma Denumire produse
Valoare CA Cantitate vanduta Cost de Pret achizitie vanzare unitar unitar Marja actuala Pret unitar

Concurenta
Pret unitar Pret unitar Pret unitar propus

Situatie viitoare pentru firma


Marja propusa Cost achizitie propus Cantitate estimata Valoarea CA

RON 1 Grupa 1 productie produs P1 2 Grupa 1 productie produs P2 3 Grupa 1 productie produs P3 4 Grupa 1 produse 1 -productie 881.600 334.165 207.640 1.423.405

Buc 1.520

Ron/buc 300

Ron/buc 580 485

40% RON 44% 0 41% 486 58

RON 582 490 583

RON 584 491 584

RON 40% 585 40% 486 40% 583 40%

RON 305

Buc 2.348 225 1.148 294 348

RON 1.373.580 557.928 102.321 2.033.820

689 205 358 580 686. 648 580

41% 582 41%

1.347.172 40%

36

Analiza produselor(sub forma indicatorilor de evolutie) Pret vanzare Grupa 1 productie produs P1 Grupa 1 productie produs P2 Grupa 1 productie produs P3 1% 1% 1% Cost achizitie 1% 8% 3% Cantitate Vanzari 64% 60% -1% 64% 60% -1%

innd cont de cererea produselor pe pia, de calitatea, de preurile de vnzare ale concurenilor, de puterea de cumprare a consumatorului i nu n ultimul rnd de condiiile interne existente n firma s-a estimat o cifr de afaceri anual pentru vnzarea produselor finite ce intr n componena grupei de produse 1 care se bazeaz pe urmatoarea structur de venituri: -pentru produsul P1 vnzrile = 1.373.580 lei -pentru produsul P2 vnzrile = 557.928 lei -pentru produsul P3 vnzrile = 102.321 lei n tabelul 3.3.2 vom regasi preluat valoarea anual estimat pentru vnzrile de produse finite din grupa 1 care este repartizat pe perioade intermediare de gestiune dup cum urmeaz: - vnzri grupa de produse finite / grupa 1 trim 1 : 580.920 lei - vnzri grupa de produse finite / grupa 1 trim 2 : 780.395 lei - vnzri grupa de produse finite / grupa 1 trim 3 : 984.494 lei - vnzri grupa de produse finite / grupa 1 trim 4 : 1.091.304 lei Tabelul nr. 3.3.2 Cifra de afaceri pe grupe de produse GRUPE DE ANUL % TRIM 1 TRIM 2 PRODUSE 2010 Grupa de 4.03 35,64 63 1.01 produse 1 2.372 % 9.112 3.212 Grupa de 1.13 10,12 12 20 produse 2 4.230 % 1.313 0.121 Grupa de 1.34 11,90 15 28 produse 3 7.290 % 4.321 3.190 Grupa de 4.73 41,80 71 1.13 produse 4 0.249 % 0.120 9.125 Grupa de 2 0,20 produse 5 3.021 % 0 7.321 Grupa de 4 0,34 1 produse 6 5.838 % 5.123 5.123 11.31 100 1.62 2.65 Total 3.000 % 9.989 8.029

TRIM 3 1.263.414 399.120 437.691 1.530.113 9.295 11.220 3.650.853

TRIM 4 1.11 6.634 41 3.676 47 2.088 1.35 0.891 6.405 1 4.372 3.67 4.066

37

Componente : 1.Bugetul cifrei de afaceri-vanzari produse finite GRUPE DE ANUL % TRIM 1 PRODUSE 2010 Grupa de 3.43 47,47 58 produse 1 7.113 % 0.920 Grupa de 1.13 15,60 9 produse 2 0.114 % 1.320 Grupa de 2.67 36,93 39 produse 4 3.093 % 8.120 7.24 100 1.07 Total 0.320 % 0.360 2.Bugetul cifrei de afaceri-vanzari marfa GRUPE DE ANUL % PRODUSE 2010 Grupa de produse 1 890.333 21.86 % Grupa de produse 2 235.134 5.77% Grupa de produse 3 923.191 22.66 % Grupa de produse 4 1.934.236 47.49 % Grupa de produse 5 9.123 0.24% Grupa de produse 6 80.663 1.98% Total 4.072.680 100% TRIM 1 111.235 33.100 110.113 331.121 0 8.321 593.890

TRIM 2 78 0.395 14 5.230 54 0.930 1.46 6.555 TRIM 2 224.124 51.230 264.190 509.123 1.490 29.124 1.079.281

TRIM 3 98 4.494 35 3.124 71 1.232 2.04 8.850 TRIM 3 299.134 98.112 398.131 743.124 4.391 25.120 1.568.012

TRIM 4 1.09 1.304 54 0.440 1.02 2.811 2.65 4.555 TRIM 4 255.840 52.692 150.757 350.868 3.242 18.098 831.497

n afara de elaborarea bugetului pe grupe de produse se va acorda o atenie deosebit fundamentrii cifrei de afaceri pe zone geografice (tabelul 3.3.3) i pe tipuri de canale de desfacere (tabelul 3.3.4) Tabelul nr.3.3.3.Cifra de afaceri pe zona geografica ZONE ANUL % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 GEOGRAFICE 2010 Zona A 7.100.000 62,75 900.000 1.823.658 2.427.524 1.948.818 % Zona B 3.090.000 27,31 430.000 794.321 920.123 945.556 %

38

Zona C Total

1.123.000 1.313.000

9,94% 100 %

250.380 1.580.380

280.390 2.898.369

490.130 3.837.777

102.100 2.996.474

Tabelul nr. 3.3.3. Cifra de afaceri pe retele de desfacere RETEA ANUL % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 DISTRIBUTIE 2010 Depozite proprii 6.380.00 56,40 1.120.000 1.535.280 2.230.190 1.494.530 0 % Agenti de zona 3.720.00 32,88 520.000 980.360 1.230.194 989.446 0 % Reprezentanti 1.213.00 10,72 194.320 340.120 410.123 268.437 0 % 11.31 1.83 2.85 3.87 2.75 Total 3.000 100% 4.320 5.760 0.507 2.413

3.3.2 Elaborarea bugetului de marketing reclam i publicitate


Firma SC CARPAI SA este preocupat in aceeai msur de cunoterea pieei i de promovarea imaginii de firm, astfel nct s-a alocat un buget total de marketing, reclam i publicitate n valoare de 105.927 lei. Tabelul nr.3.3.4. Bugetul de marketing reclam i publicitate Nr. RETEA DISTRIBUTIE ANUL TRIM TRIM 2 TRIM 3 2010 1 1 CHELTUIELI DE 59 12. 1 1 MARKETING total, din .639 189 5.289 2.172 care Studii comerciale 37.132 5.033 7.033 10.033 Pentru analiza concurentei 2.257 2.257 Pentru analiza clienilor 34.875 5.813 5.812 11.625 Programme de promovare 22.507 7.156 8.256 2.139 Expoziii 14.868 4.956 4.956 Simpozioane 7.639 2.200 3.300 2.139 2 CHELTUIELI DE 46.288 24.947 7.851 6.440 RECLAM PUBLICITATE total din care: Presa scrisa 7.588 2.100 3.200 2.288 Publicitate exterioar 8.368 2.092 2.092 2.092 Materiale tiprite 17.636 8.059 2.559 2.060 TRIM 4 19.989 15.033 11.625 4.956 4.956 0 7.050 0 2.092 4.958

39

Inscripionri Trguri TOTAL GENERAL

2.560 2.560 0 10.136 10.136 0 105 37. 2 .927 136 3.140

0 0 1 8.612 27.039

0 0

Dup cum se observ i n tabelul 3.2.4 cheltuielile de markenting sunt in valoare de 59 mii RON i vor fi orientate pentru studiile necesare pentru analiza nevoilor consumatorilor i pentru analiza produselor comparabile oferite de concuren; n ceea ce privete cheltuielile de reclam i publicitate n valoarea anual de 46 .288 lei.Acestea vor fi estimate n urmtoarea structur: 7.588 lei pentru reclam i presa scris, 8.368 RON pentru reclam i panouri publicitare, 17.636 lei pentru tiprire de materiale publicitare care vor fi distribuite clienilor i 10.136 lei pentru participri la trguri i expoziii.

3.3.3 Elaborarea bugetului de distributie


n ceea ce privete bugetul canalelor de desfacere firma SC CARPAI SA va aloca un buget anual de cheltuieli n valoare de 615.122 lei (tabelul 3.3.5) din care 85% au fost repartizare reelei de distribuie prin intermediul depozitelor proprii (tabelul 3.2.6). Tabelul nr.3.3.5 Bugetul de distributie (centralizator) RETEA DISTRIBUTIE Depozite proprii ANUL 2010 47 4.542 Agenti comerciali de 1.688 zona Reprezentante 8.892 Total cheltuieli 5.122 9 22.922 4 2.223 61 1.145 15 0.145 1 2.223 16 0.145 2.922 1 2.223 16 3.687 6.000 TRIM 1 11 5.000 2 2.922 1 2.223 14 TRIM 2 12 5.000 2 2.922 1 TRIM 3 12 8.542 2 TRIM 4 10

40

41

Tabelul nr. 3.3.6. Bugetul de distributie (detaliere pe tip de reea desfacere) Indicatori Anul Depozite Ageni Reprezentane 2010 comerciali CHELTUIELI TOTALE 615.1 520 24 din care: 22 .944 69.278 .900 materiale consumabile total din care: combustibil 38.0 17 3 00 .100 17.000 .900 gaze naturale 16.0 16 00 .000 piese de schimb 12.9 6 80 .100 6.880 Rechizite si tipizate 3.4 3 50 .450 alte materiale consumabile 49.3 40 88 .000 9.388 energie si ap 14.5 14 55 .555 Alte cheltuieli materiale, din care: 0 obiecte de inventar 30.0 25 00 .000 5.000 materiale nestocate 0 ambalaje 31.800 31.800 cheltuieli cu lucrari si servicii teri 0 ntreinere si reparatii 11.9 7 60 .000 4.960 chirii 73.745 73.745 leasing operaional prime de asigurare protocol transport bunuri 103.0 82 21 50 .050 .000 delegaii 13.0 3 50 .000 10.050 pota i telecomunicaii 28.0 12 00 .000 16.000 alte servicii executate de 100.2 100 teri 63 .263 Amortizarea 88.881 88.881

42

n tabelul 3.3.7 sunt prezentate cteva informaii cantitative privind resursele unui depozit, informatii care ulterior au fost apreciate i sub aspect valoric pentru a putea fi ncorporate n cadrul valorilor de buget. Tabelul nr 3.3.7 Chestionar resurse (in corelatie cu obiectivele propriisi strategia propusa) Centru de Personal buget/ existent responsabil Functie Sef departament Depozit 1 Responsabi l Agent comercial zona A Agent comercial zona B Agent comercial zona C Agent oferte Mijloace fixe existente Denumire Autoturisme Tablete Necesar de personal Functia Agent comercial zona A Agent comercial zona B Agent comercial zona C Cursuri solicitate Nr 2 1 2 Perioada Mai Mai Mai denumire Vanzari negociere Nr 15 15 Necesar de investitii Denumire Autoturis m laptop PC PC Nr 4 2 8 3 perioada Mai Martie Aprilie Mai

Nr 1 5 2 2 2

43

3.4 Elaborarea bugetului costurilor de productie


Bugetul costului de producie este n strns corelaie cu vnzrile de produse estimate de firma SC CARPAI SA. Avnd n vedere i obiectivul de marj comercial s-a fundamentat bugetul anual de producie n valoare de 3.551.385 leicare este detaliat att la nivelul elementelor componente de cheltuieli (vezi tabelul 3.4.1) ct i la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice (vezi tabelul 3.4.2), precum i la nivelul fiecrei grupe de produse care formeaz cifra de afaceri pentru vnzarea de produse finite (vezi tabelul 3.1.3). Tabelul nr. 3.4.1. Bugetul de producie DENUMIRE ANUL % CHELTUIELI 2010 Cheltuieli cu materii 3.046. prime 255 85,77 % Cheltuieli de 260. personal 616 7,33 % Cheltuieli de energie 124. si apa 562 3,53% Cheltuieli cu 26. intretinerea utilajelor 413 0,74% Cheltuieli cu 93. amortizarea 539 2,63 % TOTAL COST 3.551. PRODUCTIE 385 100% TRIM 1 402 .030 37 .950 17 .030 1 .125 16 .900 475 .035 57.003 13.210 8 7.862 9.649 1.15 1.485 13.980 4.111 2 3.780 1.06 7.197 3 32.112 0.542 59.310 5.225 4 4.878 38.391 TRIM 2 7 8.335 8 8.131 3 TRIM 3 99 7.499 7 TRIM 4 90

Avnd n vedere c am prezentat anterior modul de fundamentare a vnzrilor pentru grupa de produse finite 1 vom completa aceasta expunere i din punct de vedere al costurilor de producie, care sunt n valoare anual de 1.577.699 lei. (vezi tabelul 3.4.2) i se compun urmtoarele elemente: - cheltuieli cu materii prime: 1.364.490 lei - cheltuieli cu personalul: 108.442 lei - cheltuieli cu energia i apa: 63.997 lei - cheltuieli cu ntreinerea utilajelor: 4.671 lei - cheltuieli cu amortizarea: 36.099 lei

44

Tabelul nr. 3.4.2 DENUMIRE CHELTUIELI Cheltuieli cu materii prime Cheltuieli de personal Cheltuieli de energie si apa Cheltuieli cu intretinerea utilajelor Cheltuieli cu amortizarea TOTAL COST PRODUCTIE Bugetul de producie ANUL Produse 1 2010 (secia 1) 3.046. 1. 255 364.490 86% 260. 616 108.442 7% 124. 4 562 63.997 % 26. 413 4.671 0% 93. 539 3.551. 385 577.699 36.099 1. 332 3% 8.695 2% 745 1.494. Produse 2 (secia 2) 409.952 38.990 16.996 4.721 Produse 3 (secia 3) 1.271. 86% 813 8% 113. 184 43. 3% 559 17. 1% 021 48. 3%

85% 8% 3 % 1%

Din punct de vedere al marjei comerciale pentru grupa de produse finite 1 rezult c diferena ntre valoarea vnzrilor i costul de producie(vezi tabel 3.4.4). Tabelul nr 3.4.4 1. Bugetul cifrei de afaceri din vanzari produse finite GRUPE DE ANUL TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 PRODUSE 2010 Grupa de 3.43 58 78 98 produse 1 7.113 0.920 0.395 4.494 Grupa de 1.13 9 14 35 produse 2 0.114 1.320 5.230 3.124 Grupa de 2.67 39 54 71 produse 4 3.093 8.120 0.930 1.232 Total 7.24 1.07 1.46 2.04 0.320 0.360 6.555 8.850 2. Bugetul de productie(costul afaerent vanzrii) GRUPE DE ANUL TRIM 1 TRIM 2 PRODUSE 2010 Grupa de 1.57 21 36 produse 1 7.699 1.934 5.212 Grupa de 47 5 9 produse 2 9.354 5.120 5.313 Grupa de 1.49 21 38 produse 4 4.332 0.312 2.121 45 TRIM 3 49 3.126 16 7.120 50 5.231 6.668 1.801 39 7.427 16

TRIM 4 1.09 1.304 54 0.440 1.02 2.811 2.65 4.555 TRIM 4 50

Total 1.385

3.55 7.366

47 2.646

84 5.477

1.16 5.896

1.06

3. Analiza marjelor comerciale pe grupe de produse finite GRUPE PRODUSE Grupa de produse 1 Grupa de produse 2 Grupa de produse 4 Total DE ANUL 2010 2.29 4.130 39 6.675 99 8.130 3.68 8.935 TRIM 1 28 0.320 1 0.221 21 0.120 50 0.661 6.352 9.112 93 7.445 8.120 38 0.112 1.35 4.477 9.120 4 5.120 21 8.786 89 TRIM 2 49 2.213 23 3.214 18 TRIM 3 91 2.477 10 TRIM 4 60

3.5 Elaborarea bugetului costurilor cu marfa


Bugetul costurilor cu marfa este n valoare de 3.608.200 lei (vezi tabel 3.5.1) pentru firma SC CARPAI SA i este dimensionat n funcie de nivelul estimat al vnzrilor de marf de preurile furnizorilor dar i de marja comercial stabilit. Tabelul nr. 3.5.1 GRUPE PRODUSE Grupa de produse 1 Grupa de produse 2 Grupa de produse 3 Grupa de produse 4 Grupa de produse 5 Grupa de produse 6 Total Bugetul costului cu marfa (componenta a bugetului de aprovizionare) DE ANUL TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 2010 70 11 18 23 1.130 0.260 3.121 0.120 21 3 3 7 5.120 0.271 9.999 0.015 79 7 19 27 0.840 9.120 9.120 3.120 1.82 29 37 60 1.320 1.120 0.119 0.123 1 0.125 0 2.000 6.281 6 1 1 9.665 6.311 5.280 5.030 3.60 51 80 1.19 8.200 7.082 9.639 4.689 TRIM 4 17 7.629 7 4.835 23 9.480 55 9.958 1.844 3 3.044 1.08 6.790

46

Tabelul nr. 3.5.2 1. Bugetul cifrei de afaceri din vanzari produse finite GRUPE DE PRODUSE Grupa de produse 1 Grupa de produse 2 Grupa de produse 3 Grupa de produse 4 Grupa de produse 5 Grupa de produse 6 Total ANUL 2010 89 0.333 23 5.134 92 3.191 1.93 4.236 9.123 8 0.663 4.07 2.680 3.890 8.321 59 9.281 9.124 1.07 8.012 1.121 0 0.113 33 9.123 1.490 2 5.120 1.56 1.497 3.100 11 4.190 50 3.124 4.391 2 8.098 83 1.235 3 1.230 26 8.131 74 0.868 3.242 1 TRIM 1 11 4.124 5 8.112 39 0.757 35 TRIM 2 22 9.134 9 2.692 15 TRIM 3 29 5.840 5 TRIM 4 25

2.Bugetul aprovizionarii cu marf GRUPE DE PRODUSE Grupa de produse 1 Grupa de produse 2 Grupa de produse 3 Grupa de produse 4 Grupa de produse 5 Grupa de produse 6 Total ANUL 2010 53 7.313 11 0.339 71 3.121 1.43 0.123 6.311 5 3.669 2.85 0.876 7.864 5.125 37 4.961 4.312 62 6.219 4.183 0 3.124 18 5.122 875 1 4.180 88 1.832 9.121 7 0.215 30 7.119 2.341 1 00.52 96 6.311 1 3.110 14 3.123 43 3.699 3.095 2 TRIM 1 9 1.327 2 9.336 21 6.659 50 TRIM 2 14 0.120 3 8.772 28 TRIM 3 18 9.555 2 TRIM 4 11

47

3.6 Elaborarea bugetului de resurse umane Firma SC CARPAI SA a alocat un buget privind cheltuielile de personal n valoare de 778.500 lei(vezi tabelul 3.6.1) Tabelul nr. 3.6.1 Nr DENUMIRE CHELTUIELI 1 Cheltuieli cu salariile total din care : Pentru personalul existent Pentru personalul nou angajat 2 Cheltuieli cu asigurrile sociale total din care : Pentru personalul existent Pentru personalul nou angajat Total ANUL 2010 575 .000 535 .000 40 .000 203 .500 188 .500 15 .000 778 .500 Nr DENUMIRE CHELTUIELI 1 Cheltuieli cu salariile total din care : Pentru personalul existent Pentru personalul nou angajat 2 Cheltuieli cu asigurrile sociale total din care : Pentru personalul existent Pentru personalul 500 000 143. 000 500 3. 000 150. 500 % 73,85 % TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4 106. 000 98. 000 8. 000 26,15 % 37. 500 34. 000 4. 000 237. .500 000 36. 000 6. .000 247 000 40. 000 57. .000 2 000 10. 000 63. .000 61 000 100. 500 12. .000 63 110. 500 162. .500 10 174. .500 174 184

ANUL Producie Comercial Adm2010 tiv 575 178.7 2266 169. .000 00 00 700 535 .000 40 .000 203 .500 188 .499 15 32 5.7 48 66 57.2 24 3.4 00 62.9 63 77.9 343 5. 00 15.0 00 81.3 171 53. 163.7 00 11.0 000 59. 215.6 700 14. 155.

nou angajat Total

.001

34

39

828

778 241.6 307.9 228. .500 66 63 871 3.7 Elaborarea bugetului de trezorerie ANUL 2010 11.313.0 00 11.313.0 00 9.794.28 1 7.30 2.781 186.50 0 940.92 5 778.50 0 340.00 0 53.80 0 266.451 7.90 0 1.610.2 95 644.50 0 644.50 0 100.00 0 100.00 0 544.50 0 5.536.00 0 0 0 785.00 1.325.000 50.000 285.50 0 0 0 0 1.820.00 0 1.606.000 250.00 0 0 50.000 0 0 50.00 0 344.50 0 0 50.00 0 300.00 0 1 344.500 0 234.86 12.705 0 5 893 300.000 TRIM 1 1.618.50 0 00.000 TRIM 2 2.7 500 TRIM 3 3.708. 6.000 TRIM 4 3.28

Nr DENUMIRE LINIE DE BUGET 1 NCASRI din exploatare 2 Din vnzri de produse i mrfuri 3 PLI pentru exploatare 4 5 6 7 8 9 Pentru cumprare materii prime i marf Pentru energie i ap Prestri servicii Salarii i obligaii bugetare Amortizarea Impozite i taxe locale

1.618.50 2.7 0 00.000 1.413.66 2.221.728 7 1.6 970.167 55.178 38.00 40.000 0 172.12 237.150 5 137.300 144.700 75.00 0 13.00 13.500 0 36.153 1.95 83.683 1.950 80.000

3.708. 3.28 500 6.000 3.246.75 2.912.134 2 2.489. 2.18 552 7.884 52.50 56.000 0 276.900 254.750 245.000 90.000 13.550 85.39 5 2.00 0 469. 3.834 0 38 251 500 95 000 13.750 61.218 2.000

10 Impozit pe profit / venit 11 Alte cheltuieli de exploatare 12 FLUX DE NUMERAR DIN ACTITATEA DE EXPLOATARE 13 NCASRI din activitile de finanare 14 Din credite pe termen lung 15 PLI pentru activitile de finanare 16 Pentru leasing 17 FLUX DE NUMERAR DIN ACTIVITATEA DE FINANARE 18 NCASRI din activitatea de investiii

49

19 Din vnzarea de active

5.536.00

785.00 1.325.000

0 0 20 PLI ctre activiti de 3.608.20 462.05 733.050 investiii 0 0 21 Pentru furnizorii de 3.608.20 462.05 733.050 imobilizri 0 0 22 FLUX DE NUMERAR 1.927.80 322.95 591.950 DIN ACTIVITATEA 0 0 DE INVESTITII 23 TOTAL Flux de 4.083.59 853.311 1.104.655 1.262.34 854.284 numerar 5 3 3.8 Elaborarea bilantului si contului de profit si pierdere

1.820.00 1.606.000 0 1.277.55 1.135.550 0 1.277.55 1.135.550 0 542.45 470.450 0

Bilanul financiar. Bilanul financiar pentru perioada precedent (perioada incheiat) constituie punctul de plecare n estimrile aferente bugetului de venituri i cheltuieli i bugetului de trezorerie, pentru c arat care sunt fondurile-surs (elementele de pasiv: capitalul propriu, mprumuturile pe termen lung i datoriile pe termen scurt) i resursele-utilizrile existente (elemente de activ: mijloace imobilizante, stocuri, creane i disponibiliti bneti) puse la dispoziie pentru perioada urmtoare. n funcie de vnzrile i cheltuielile estimate, de programul de investiii i de sursele de finanare, de ncasrile i plile programate, s-a obtinut proiecia bilanului financiar la sfaritul perioadei de previziune, care de fapt sintetizeaz punerea n practic a tuturor politicilor firmei (de vnzare i ncasare, de achiziii i de pli, de investiii, de amortizare, de finanare, de calculaie a costurilor, de dimensionare a stocurilor, de repartizare a profitului net) astfel nct s se ncadreze n obiectivele stabilite de firma cu privire la creterea patrimoniului companiei i consolidarea afacerii pe termen lung, prin asigurarea unui echilibru financiar stabil. Bilantul financiar, precum si contul de profit si pierdere la sfaritul anului 2009(exercitiul curent)si la sfaritul anului 2010(exerciiu de previziune)sunt prezentate in Anexa3 si Anexa4

50

Capitolul 4. Concluzii i propuneri


Bugetul reprezint o previziune centralizat a obiectivelor i strategiilor generale la nivel de firm, prin implementarea acestui sistem de management urmrindu-se descentralizarea activitilor i responsabilizarea la nivel de top i middle management. Un buget poate fi definit ca fiind expresia financiar a obiectivelor unei entiti organizatorice i modelaiilor de realizare a acestora, pentru o perioad stabilit de managementul firmei (responsabilii de bugete). Deci bugetul exprim, n uniti monetare urmtoarele elemente: -obiective (ce se urmrete a se realiza n perioada urmtoare) -perioade (cnd incep i cnd se finalizeaza obiectivele propuse) -resurse (ct cost realizarea obiectivelor stabilite) -responsabiliti (cine coordoneaz i rspunde pentru realizarea obiectivelor). Bugetele s se ntocmesc ntr-o moned ct mai stabil i care s permit uor comparabilitatea valorilor pe diverse perioade. Pentru realizarea unui sistem bugetar eficient, trebuie respectate urmtoarele principii generale: -principiul totalitii, care impune acoperirea, pe ct posibil a tuturor activitilor ntreprinderii intr-o coordonare care s asigure echilibrul dintre diverse servicii funcionale i operaionale; - principiul suprapunerii sistemului bugetar pe sistemul de autoritate din intreprindere; un buget este ntotdeauna sub autoritatea unui responsabil de activitate. De exemplu directorul comercial este responsabilul bugetului de vnzri, directorul tehnic este responsabilul bugetului de producie etc; deci exist posibilitatea identificrii bugetului cu o persoan responsabil; -principiul meninerii solidaritii ntre departamente i al concordanei cu politica general a ntreprinderii. Sistemul bugetar trebuie s ndeprteze tendina de supraevaluare a importanei unor compartimente n detrimentul altora i s contribuie la realizarea, ct mai eficace, a obiectivelor strategice ale ntreprinderii. -principiul supleei ntr-un cadru economico-social, din ce n ce mai suspus unui set de constrangeri.Un buget trebuie s permit adaptarea la modificrile mediului extern firmei. -principiul concordanei cu politica de personal pentru a determina o motivaie i o adeziune a personalului, conforme cu obiectivele strategice

51

urmrite.Acestea sunt realizabile printr-un sistem de incitare de tip penaliti / recompense ct mai obiectiv posibil (reduceri de salarii, retrogradari, prime de buget, promovari etc.) ct i printr-un climat informal i cultural intern, compatibil cu meninerea i consolidarea prestigiului firmei. Procedura de elaborare a bugetelor anuale poate dura 3-4 luni i cuprinde urmtoarele etape: -stabilirea obiectivelor generale pentru urmtorul exercitiu financiar, obiective care fac parte din planificarea pe termen lung a activitatii companiei; -realizarea unei analize a mediului extern (privind evoluia pieei pe care activeaz firma, situaia general a economiei naionale i internaionale, variaia cursului de schimb, reglementrile legale, fiscalitatea etc.) i evaluarea impactului asupra evoluiei firmei; -ntocmirea analizei-diagnostic la nivelul firmei pentru identificarea punctelor tari i a punctelor slabe n cadrul fiecarui domeniu de activitate; -stabilirea obiectivelor specifice i elaborarea proiectelor de bugete pentru fiecare centru definit prin organigrama bugetar; -ntocmirea i aprobarea bugetelor intreprinderii, la nivel centralizat i pentru fiecare centru de responsabilitate, pe perioade operative de gestiune (an.trimestru, lun). O parte din bugete au caracter imperativ, n sensul c impun responsabilitilor de buget s nu depeasc previziunile bugetare (bugetul administraiei) iar altele sunt bugete orientative, ajustabile daca este cazul (bugetul de producie). Sistemul bugetar cuprinde dou componente: bugetul i controlul bugetar. Prin controlul bugetar se compar permanent rezultatele reale obtinute cu previziunile exprimate n bugete, n scopul stabilirii cauzelor abaterilor, informaii conducerii i luarii msurilor corective necesare. Controlul bugetar se face n cadrul i n limita obiectivelor stabilite prin bugete i la nivelul elementelor controlabile i responsabilii de bugete. Principalul furnizor de informaii pentru controlul bugetar este contabilitateamanagerial i analitic. Contabilitatea managerial se organizeaz pe centre de responsabilitate definite prin buget. Este foarte important ca planificarea financiar s fie realizat att pe termen lung ct i pe termen mediu i scurt, pentru a se putea evalua global toate resursele necesare realizrii obiectivelor la termenele stabilite de managementul firmei

Sistemul bugetar al firmei analizate in seciunea a-3-a SC.CARPAI.SA cuprinde urmtoarele bugete : Bugetul de Venituri i Cheltuieli este cel mai utilizat buget al firmei i exprima, n termeni financiari, obiectivele generale i strategia firmei pe o perioada de un an. Obiectivele financiare reflectate prin Bugetul de Venituri i Cheltuieli sunt: cifra de afaceri estimat la valoare de 11.313.000 lei.

52

rezultatul activitii de exploatare s fie suficient de mare astfel nct s acopere cheltuielile financiare generate i de dobnzile aferente creditului bancar utilizat pentru realizarea investiiilor si s asigure o rat de marj a profitului net de minim 13% pe an. Marja comercial medie, calculat ca diferen ntre valoarea vnzrilor i costul direct al vnzrilor. Rentabilitatea comercial calculat ca raport procentual ntre profitul net si cifra de afaceri s fie de 13% pentru anul 2010. Aceste obiective sunt insuite i agregate de toi responsabilii de buget din cadrul firmei si acestea trebuie sa se regseasc att n B.V.C. ct i n bugetele specifice pe diverse tipuri de activiti. Intocmirea bugetului de Venituri i Cheltuieli se bazeaz pe surprinderea tuturor elementelor de venituri i cheltuieli pe ansamblul firmei, conform principiilor unei bugetari reuite amintite. Activitatea de exploatare a firmei SC CARPAI SA, se ncheie cu un profit brut de 1.889.000 lei, dar care se erodeaz la valoarea de 1.665.320 lei,ca urmare a influenei cheltuielilor financiare generate de activitatea de finantare. Cheltuielile totale sunt n valoarea anual de 9.663.680 lei repartizate la nivelul principalelor activiti ale firmei astfel: - cheltuieli pentru activiti de marketing, reclam i publicitate 105.650 lei - cheltuieli pentru activiti de distribuie 615.100 lei - cheltuieli de producie aferent vnzrilor 3.551.300 lei - cheltuieli de aprovizionare pentru vnzare de mrfuri 3.608.200 lei - cheltuieli pentru activitatea administraiei generale 1.783.000 lei Bugetul Investiiilor este n primul rnd expresia planificrii pe termen lung a activitii ntreprinderii; se intocmete pe baza nevoilor exprimate de ctre toate subdiviziunile organizatorice ale firmei. Obiectivele financiare menionate prin Bugetul de Investiii sunt: valoarea investiiilor, sursele de finanare i costul acestora. Toate propunerile de investiii sunt analizate, clasificate dupa importana, dup diferite criterii de apreciere, iar apoi sunt supuse aprobrii conducerii firmei; concomitent are loc i analiza costurilor de achiziie a surselor de finanare i a costurilor aferente finanrii. Bugetul de investiii are influena asupra cheltuielilor cu amortizarea i asupra cheltuielilor cu intreinerea activelor, rezultate din punerea n funciune a noilor mijloace fixe, dar i asupra cheltuielilor cu dobnzile, rezultate din punerea n funciune a noilor mijloace fixe, dar i asupra cheltuielilor cu dobnzile, rezultate din folosirea resurselor mprumutate; de asemenea influeneaz Bugetul de Trezorerie prin plile scadente aferente furnizorilor de imobilizri sau instituiilor financiare.

53

Firma SC CARPAI SA i-a propus s fac investiii de 800.000lei (vezi tabelul 3.2.1) astfel conducerea doreste sa aloce pentru activitatea de producie (utilaje in valoare de 275.000 lei), pentru activitatea de comer 450.000 lei i pentru cea de administraie general 75.000 lei(vezi tabel 3.2.2). Bugete comerciale reprezint un sistem de bugete (de vnzri, de marketing, de reclam i publicitate, de distribuie) care exprim obiectivele financiare stabilite pentru centrele de buget din componenta Directiei Comerciale a firmei (component a organigramei bugetare). Bugetul cifrei de afaceri (bugetul de vnzri) este cel mai important buget, deoarece reflect scopul activitii firmei i pentru c influeneaz dimensiunea celorlalte bugete anuale specifice pe tipuri de activiti: marketing i promovare, producie, distribuie, administraie generala. n funcie de mrimea vnzrilor se va aprecia mrimea capacitii de producie a relaiei de distribuie, a aprovizionrilor i a personalului i se va decide care este volumul de investiii necesare. Obientivul specific const n estimarea ct mai corect i realizarea cifrei de afaceri propuse pentru perioada planificat Cifra de afaceri ca prim element al bugetului de vnzri, pentru a putea fi previzionat ct mai realist trebuie s porneasc de la analiza de diagnostic comercial n vederea identificrii punctelor tari i a punctelor slabe din interiorul firmei, dar i a oportunitilor i riscurilor care pot s apar din mediul extern Firma SC CARPAI SA a fundamentat Bugetul de Vnzri pornind de la urmtoarea premis: minimum cifrei de afaceri se va realiza din vanzarea de produse finite grupele de produse 1 si 4 vor realiza o proporie mare a vnzrilor totale 62% din cifra de afaceri se va realiza din zona A structura vanzarilor pe canale de desfacere va fi 56% depozite proprii, 33% ageni comerciali si 11% ageni de teren Menionm c firma SC CARPAI SA are un nomenclator de produse peste 400 de articole, acestea se pot ncadra dup diverse criterii in 6 mari grupe de produse indiferent daca sunt din categoria de produse finite sau nu. n tabelul 3.2.1 se regsete o variant de elaborare a estimrilor privind vnzrile pentru produsele finite care intr n componena grupei de produse 1 din cele 6 amintite ulterior. innd cont de cererea produselor pe pia, de calitatea, de preurile de vnzare ale concurenilor, de puterea de cumprare a consumatorului i nu n ultimul rnd de condiiile interne existente n firma s-a estimat o cifr de afaceri anual pentru vnzarea produselor finite ce intr n componena grupei de produse 1 care se bazeaz pe urmatoarea structur de venituri: -pentru produsul P1 vnzrile = 1.373.580 lei -pentru produsul P2 vnzrile = 557.928 lei -pentru produsul P3 vnzrile = 102.321 lei

54

Cifra de afaceri pe grupe de produse are in anul 2010 o valoare totala de 11.313.000 lei din care 1.629.989 lei aferenta primului trimestru, 2.658.029lei in cel de-al doilea trimestru, 3.650.853lei in trimestru trei si 3.674.066 lei in trimestrul patru.

55

Odat cu fundamentarea Bugetului de Vnzri se va realiza concomitent i elaborarea Bugetului de Distribuie care cuprinde estimarea costurilor administrative proprii punctelor de desfacere necesare asigurrii condiiilor unei bune desfurri a activitilor de vnzare, aprovizionare i depozitare a produselor Obiectivele specifice de desfacere sunt: -maximizarea cifrei de afaceri alocate (daca punctul de desfacere este considerat centru de venit); -meninerea sau minimizarea costurilor administrative proprii (daca punctul de desfacere este considerat centrul de cost); -maximizarea cifrei de afaceri alocate i meninerea sau minimizarea costurilor administrative proprii (daca punctul de desfacere este considerat centrul de profit); SC CARPAI SA va aloca un buget anual de cheltuieli n valoare de 615.122 lei (tabelul 3.2.5) din care 85% au fost repartizare reelei de distribuie prin intermediul depozitelor proprii (tabelul 3.2.6). Rezultatele sunt detaliate in tabelele mentionate. Bugetul Produciei reprezint, alturi de Bugetul de Investiii, Bugetul de Aprovizionare, Bugetul Resurselor Umane, expresia financiar a eforturilor necesare pentru realizarea previziunilor privind Bugetul Vnzarilor. Obiectivul urmrit const n realizarea unui anumit nivel al produciei, ntr-o structur de produse bine definite, punndu-se accent pe calitate i costuri. Punctul de plecare n elaborarea Bugetului de Producie l constituie analiza capacitilor de producie: dac acestea pot s satisfac sau nu producerea cantitilor de produse determinate prin Bugetul de Vnzri. Bugetul de Producie se elaboreaz i la nivelul centrelor de cost componente, cum ar fi seciile de producie i secia de ntreinere. Indicatorii de evaluare sunt: producia fizic, costul de producie total i costul de producie unitar rapoartele de control bugetar se vor ntocmi lunar. Avnd n vedere i obiectivul de marj comercial s-a fundamentat bugetul anual de producie n valoare de 3551 mii RON care este detaliat att la nivelul elementelor componente de cheltuieli (vezi tabelul 3.3.1) ct i la nivelul fiecrei subdiviziuni organizatorice (vezi tabelul 3.3.2), precum i la nivelul fiecrei grupe de produse care formeaz cifra de afaceri pentru vnzarea de produse finite (vezi tabelul 3.1.3). Costurile de producie, sunt asa cum am mentionat mai sus n valoare anual de 1.577.699 lei i se compun urmtoarele elemente: cheltuieli cu materii prime: 1.364.490 lei cheltuieli cu personalul: 108.442 lei cheltuieli cu energia i apa: 63.997 lei cheltuieli cu ntreinerea utilajelor: 4.671 lei cheltuieli cu amortizarea: 36.099 lei Bugetul Aprovizionrii se fundamenteaz pe baza cantitilor de produse estimate pentru vnzri, corectate cu stocurile previzionate pentru sfaritul perioadei de analiz i cu stocurile existente la nceputul aceleiai perioade. Obiectivele specifice activitii de aprovizionare sunt: asigurarea cantitilor necesare de materiale n condiiile prestabilite de rotaie a stocurilor i de respectare a costurilor maxime de achiziie Bugetul costurilor cu marfa este n valoare de 3.608.200 lei (vezi tabel 3.4.1) pentru firma SC CARPAI SA i este dimensionat n funcie de nivelul estimat al vnzrilor de marf de preurile furnizorilor dar i de marja comercial stabilit.

56

Bugetul Resurselor Umane consta in planificarea fondului de salarii pentru perioada planificat care se realizeaza n funcie de: fondul de salarii din ultima lun a anului anterior (dac activitatea s-a desfurat n condiii de lucru normale), micrile planificate de personal (angajari, pensionari), tendinte previzibile privind evoluia salariilor (creteri salariale generale sau individuale), media orelor suplimentare i costul aferent; Cheltuielile cu asigurrile sociale se previzioneaz innd cont de legislaia n vigoare la momentul fundamentrii bugetului i de tendinele care sunt anunate pentru perioada imediat urmtoare; Cheltuielile de recrutare sunt dimensionate n funcie de evoluia angajrilor i de modul de recrutare: prin fore proprii, apelnd la anunuri de mica sau mare publicitate sau cu ajutorul agenilor de recrutare. Firma SC CARPAI SA a alocat un buget privind cheltuielile de personal n valoare de 778., repatizate astfel:pentru cheltuieli cu salariile:575.000lei,iar pentru cheltuielile cu asigurarile sociale:203.500lei. Firma SC CARPAI SA este preocupat in aceeai msur de cunoterea pieei i de promovarea imaginii de firm, astfel nct s-a alocat un buget total de marketing, reclam i publicitate n valoare de 105.927 lei Bugetul de Trezorerie cuprinde estimarea anual a tuturor fluxurilor de numerar, adic a ncasrilor i a plilor aferente activitilor de exploatare, de investiii i de finantare. Obiectivul financiar urmarit prin elaborarea Bugetului de Trezorerie const n estimarea i asigurarea disponibilitilor necesare pentru toate nevoile firmei, astfel nct s se asigure buna desfurare a tuturor activitilor firmei (de exploatare, de investiii, de finanare). Bilanul financiar. n funcie de vnzrile i cheltuielile estimate, de programul de investiii i de sursele de finanare, de ncasrile i plile programate, s-a obtinut proiecia bilanului financiar la sfaritul perioadei de previziune, care de fapt sintetizeaz punerea n practic a tuturor politicilor firmei (de vnzare i ncasare, de achiziii i de pli, de investiii, de amortizare, de finanare, de calculaie a costurilor, de dimensionare a stocurilor, de repartizare a profitului net) astfel nct s se ncadreze n obiectivele stabilite de firma cu privire la creterea patrimoniului companiei i consolidarea afacerii pe termen lung, prin asigurarea unui echilibru financiar stabil. Bilantul financiar, precum si contul de profit si pierdere la sfaritul anului 2009(exercitiul curent)si la sfaritul anului 2010(exerciiu de previziune)sunt prezentate in Anexa3 si Anexa4

57

Bibliografie Bisa C. (coord.), Ancua T. Caraiani C. Cistelecan Lazr M. Diaconu P. Mzureanu Marinescu M. Mihilescu N., Rducan M. Nicolescu O. Nicolescu O. Pojoran D., Bisa C. Popescu D. Popescu D., Chivu I. Popescu D., Chivu I. Radu V. (coord), Avrigeanu A. Sndulescu I. Vlceanu G. Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, BMT, 2005 Bazele Contabilitii, ASE, Bucureti, 2003 Economia, eficiena i fiananarea investiiilor, Ed. Economic, Bucureti, 2002 Contabilitate Managerial i planuri de afaceri, Ed. Economic, Bucureti, 2006 Previzionarea performanelor unei firme, Tribuna Economic v. 15, nr. 51-52, p 96-97, 2004 Analiza activitii economico-financiare, Ed. Victor, Bucureti, 2005 Managementul pe baza centrelor de profit, Ed. Tribuna Economic, Bucureti, 2004 Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii, Ed. Economic, Bucureti, 2001 Planul de afaceri: concepte, metode, tehnici, proceduri, IRESCON, 2002 Managementul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 2001 Conducerea Afacerilor, Ed. Luceafrul, Bucureti, 2007 Planul de afaceri al unei societi comerciale, ASE, Bucureti, 2007 Planul de afaceri, Ed. Mrgritar, Bucureti, 2004 Planul de afaceri: ghid practic: modele de referin, Ed. All Beck, Bucureti, 2001 Analiz Economico-Financiar, Ed. Economic, Bucureti, 2005

58

59

S-ar putea să vă placă și