ETICA SI PROFESIONALISMUL IN AFACERI

CUPRINS

INTRODUCERE................................................................................................................................5 CAP. I. PROFESIONALISMUL - COMPONENT DE BAZ A ETICII N AFACERI..............7 1.1. Caracterul contractual al eticii profesionale.....................................................7 1.2. Relaiile client - profesionist............................................................................7 1.3. Virtui i valori profesionale............................................................................8 1.4. Formalizarea etic i codurile profesionale....................................................9 1.2. Concepte centrale n etica profesional......................................................................11 1.2.1. Autonomia..................................................................................................11 1.2.2. Binefacerea (bunstarea)...........................................................................12 1.2.3. Paternalismul..............................................................................................12 CAP. II. INFLUENA CULTURII AFACERILOR ASUPRA ANGAJAILOR...........................13 2.1. Definirea conceptului de cultur a afacerilor.............................................................13 2.2. Tipuri, factori de influen i funcii ale culturii organizaionale..............................13 2.3. Impactul culturii afacerilor asupra procesului de organizare a muncii......................21 2.4. Managementul calitii muncii i cultura afacerilor..................................................23 CAP. III. CULTURA I MUNCA................................................................................................25 3.1. Determinarea cultural i semnificaia muncii..........................................................25 3.2. Studiu transnaional privind obiectivele muncii i motivarea salariailor.................27 CAP. IV. PROCESUL DE INTEGRARE, SOCIALIZARE I COMPORTAMENT ETIC A ANGAJAILOR N FIRME COMERCIALE..............................................................................30 4.1. Procesul de integrare i socializare influenat de cultura afacerilor..........................30 4.2. Cauze ale comportamentului neetic al angajailor....................................................32 CAP. V. CONCLUZII I PROPUNERI.......................................................................................34 Bibliografie....................................................................................................................................36

INTRODUCERE Profesionalismul este socotit o ideologie relevant pentru cei care lucreaz n acelai domeniu. A exercita rolul de a coagula cerinele comune ale unei profesii, ntrete identitatea i crete stima de sine a membrilor unui grup profesional. Profesie i profesionalism Tema pe care o tratm se refer la sensurile conceptelor de profesionist i profesionalism, precum i la felul n care intervine etica n exercitarea acestor roluri.Exist numeroase definiri ale profesiilor. Urmtoarea are o mare adecvare la cerinele etice: o profesie este o ocupaie pe care o au mai multe persoane organizate voluntar s i ctige existena prin slujirea direct a unui anumit ideal ntr-un mod moral permisibil, dincolo de ceea ce le cere nemijlocit legea, piaa i morala comun. Se pot ctiga bani dintr-o ocupaie, dar asta nu nseamn c orice ocupaie din care ctigm bani este o profesie. Faptul de a ctiga venituri este la rndul su definitoriu. Amatorii pot s aib caliti profesionale, dar nu i obin veniturile de baz din practica de amator. n acelai timp, profesiile nu sunt organizaii de caritate i nu solicit altruism de la fiecare membru al grupului profesional. De obicei, organizaiile altruiste sunt alctuite din amatori. Acestora din urm li se cere, conform moralei de rol, s se dedice fr avantaje materiale aciunilor caritabile. Exist, de asemenea, ocupaii crora li se contest statutul clasic de profesii, tocmai prin aceea c nu sunt exclusive sau nu au coduri care s conin valori morale direct implicate n exercitarea profesiei. O obiecie asemntoare se poate aduce i ocupaiei numite: funcionar public, dei valorile acestei ocupaii sunt directe i precis legate de interesul public. Profesiile ns se schimb. n ultimul deceniu s-a conturat o pregtire universitar direct axat pe afaceri sau pe administraie public, inclusiv n Romnia. Ambele tind s treac de la statutul de ocupaii la cel de profesii. Profesiilor le sunt necesare codurile etice. Pentru ca aceste coduri sa aib autoritate moral, ele trebuie s aib consimmntul tacit sau explicit al fiecrui membru. Uneori acest consimmnt este cerut la intrarea ntr-o profesie i n lipsa lui persoana nu este acceptat sau, dac i ncalc principiile cadru, este exclus. Exist cazuri n care anumii practicani ai unei profesii pun un monopol absolut pe regulile i codul acesteia ajungndu-se la ceea ce se poate numi mafie a prototipului unei profesii. Dintre caracteristicile ideale ale profesiilor amintim: Profesia presupune o cunoatere a teoriilor domeniului, deci o pregtire consistent i ndelungat. b. Standardele de iniiere, meninere i avansare a unei persoane n competena profesional sunt stabilite de ctre corpul profesional. c. Cea mai dur msur de pedepsire pentru delicte profesionale este eliminarea din comunitatea profesional. d. Rolul profesiilor este s duc la satisfacerea unor nevoi sociale, deci practica profesional este legitimat de ctre comunitatea care beneficiaz de rezultatele ei. Membrii unui grup profesional sunt legai printr-un cod etic prin care se stipuleaz, ntre scopurile centrale, i cel al slujirii altruiste a societii. Membrii unei profesii trebuie s aib relaii colegiale, iar comportamentul fiecrui membru este monitorizat colegial. n cazuri de haos i catastrof, membrii unei profesii trebuie s fie pregtii s se sacrifice, inclusiv s i rite viaa. Profesionitii unui domeniu care i exercit rolul n mod responsabil, ct mai aproape de aceste cerine dobndesc un status recunoscut. Aceasta este problema c ei dau dovad de ceea ce este socotit drept profesionalism.

Profesionalismul este socotit o ideologie relevant pentru cei care lucreaz n acelai domeniu. A exercita rolul de a coagula cerinele comune ale unei profesii, ntrete identitatea i crete stima de sine a membrilor unui grup profesional. Profesionalismul este caracterizat prin: 1. Expertiz n exercitarea unei profesii. 2. Credina n autonomia deciziilor profesionale i a exercitrii profesiei. 3. Identificarea cu profesia i cu cei din acelai domeniu. 4. Dedicaia pentru o lung parte a vieii fa de profesia aleas. 5. Obligaia moral de a lucra n serviciul clientului, evitnd implicarea emoional excesiv, arbitrarul i tratamentul preferenial nejustificat prin politicile domeniului. 6. Credina n capacitatea de autoreglare i meninerea colegial a standardelor profesionale. Profesionitii sunt guvernai n principiu de legi i reglementri specifice. Exist multe cazuri n care, pe lng normele legale, sunt necesare norme etice. n general aceste norme vizeaz, ntr-o societate democratic, urmtoarele tipuri de probleme: autoritatea profesional, practicile paterniste, drepturile clienilor. Unii specialiti neag existena unei etici profesionale ca atare i susin c nu exist dect etici aplicate diferitelor profesii. Etica profesional este o disciplin reflexiv i critic. Ea se afl la intersecia filosofiei moralei cu eticile particulare ale diferitelor categorii de profesii. Problema central a introducerii eticii n profesii, dei exist deja legi, se datoreaz faptului c legea acioneaz de obicei dup ce s-a produs nclcarea ei. Practicile etice sunt grani i se presupune c ar trebui s acioneze preventiv. Etica profesional precizeaz practicile, drepturile i datoriile membrilor unui grup profesional, critic i sancioneaz malpracticile profesionale.

CAP. I. PROFESIONALISMUL - COMPONENT DE BAZ A ETICII N AFACERI 1.1.Caracterul contractual al eticii profesionale Orice profesie este o relaie ntre profesionist i client. Profesionitilor li se cere s fac ceea ce este normal i pltit ca atare de ctre client, adic sa-i fac datoria. Profesionitii i urmresc propriul succes ca prestigiu profesional i succesul financiar. Orientarea pe succes este una de tip utilitarist. Profesionitii consider c succesul lor se certific prin maximilizarea binelui public. Uneori termenii contractului sunt excesiv stabilii de ctre profesioniti. Acest gen de impunere este una coercitiv i invalid n calitate de contract, mai ales atunci cnd profesia este monopolizat de aa manier nct toi cei care nu sunt acceptai ca membri de drept ai ei, trec drept arlatani sau impostori i clienii nu au alternative. Prin urmare, chiar existena serviciilor alternative, nemonopolizate de ctre un grup profesional, este o condiie de posibilitate a interveniei clientului n calitate de subiect al contractului. Exist contradicii clasice ntre perspectiva profesionitilor i cea a clienilor: Profesionitii susin c prestaia lor este bun i i merit succesul. Clienii se ateapt ca profesionitii s dea curs i ideologiei potrivit creia acetia sunt n serviciul public i ca raiune altruist. Clienii insist pe o abordare deontologist, pe ideea de datorie, de abligaie profesional. Profesionitii nu sunt obligai s presteze servicii n afara obligaiilor profesionale, dect din considerente morale, dei clienii se ateapte s o fac din datorie pur profesional. De exemplu, un pacient crede c a-i solicita medicul n timpul concediului acestuia, este normel i medicul ar trebui s renune la interesele lui personale ca s ajute pacientul. 1.2. Relaiile client - profesionist Problema central a relaiei ntre client i profesionist este cea a alocrii responsabilitii i autoritii. La modul ideal, ntre cei doi se stabilete un contract. n acest contract, n principiu, alocarea poate s fie de urmtoarele feluri: clientul are mai mult responsabilitate i autoritate; cei doi contractani sunt aproximativ egali; responsabilitatea i autoritatea principal revin profesionistului. Prima presupoziie: clientul are mai mult autoritate i responsabilitate este derivat din ideea c profesionistul este angajat de client, acioneaz pentru acesta i sub direcia lui. Prin urmare, profesionistul este partizanul scopurilor clientului su. ns, exist, limite ale devotamentului fa de client sau ale devizei: Clientul nostru, stpnul nostru. Profesionitii au obligaia celei de-a treia persoane, care limiteaz normativ aciunea clienilor. O astfel de abordare se potrivete mai mult profesiilor n care clientul trebuie aprat (de exemplu avocaii), dar i n acest caz profesionitii trebuie s acioneze n limite legal permise i moral corecte. Cu anumite excepii, un profesionist i poate refuza clientul. Pentru ca profesionitii s fie responsabile, ei trebuie s fie liberi moral. A doua supoziie este cea a egalitii i reciprocitii contractuale. Contractul cuprinde obligaii i drepturi reciproce, prin urmare, autoritatea i responsabilitatea sunt egal mprite. Dar aplicarea unui astfel de model, dei dezirabil, este dificil. ntre pri exist cel mai adesea inegalitate de negociere, n sensul diferenei de cunoatere,

de informaie. Sunt situaii n care profesionitii au mai mult acces la clieni dect clienii la profesioniti. Sunt situaii n care clientul are mai mult putere dect profesionistul. Exist uneori presupunerea c ntre client i profesionist se instaleaz relaii de prietenie i grij. Relaia se bazeaz pe cooperare, ncredere reciproc, parteneriat. Totui, relaia rmne asimetric. A treia supoziie este cea a responsabilitii i autoritii profesionalistului n raport cu ale clientului. Profesionistul acioneaz pentru bunstarea clientului, are autoritatea profesional ca s binele acestuia. Clientul nu are baze pentru un consimmnt deplin, n consecin, poate s fie manipulat din lipsa autodeterminrii, clientul nu este destul de bine informat, nu are experien i nu poate decide n cunotin de cauz. Consimmntul este dat de obicei aposteriori, dup ce vezi c i merge bine. Cazurile cele mai flagrante de aplicare a paternalismului sunt cele pentru persoane n imposibilitatea mental de a lua decizii pentru ele nsele. Din punct de vedere etic, paternalismul ncalc principiul autonomiei persoane i, n consecin, trebuie evitat pe ct posibil . Din punct de vedere etic problema central este aceea de a da clientului ct mai mult libertate de autodeterminare. Politica, de exemplu, pare s evite paternalismul prin vot. Dar cum adesea politicienii au dou politici: una de campanie i alta de guvernare, este necesar ca cetenii s participe, prin intermediul societii civile , la influenarea politicilor publice i pentru alte zone de activitate, chiar dac clientul nu este n putin s decid, este mandatat o alt persoan s o fac n locul ei. Paternalismul se poate diminua prin informarea clientului i prezentarea alternativelor de decizie, a recomandrilor. Acestea sunt condiii pentru meninerea unei relaii de ncredere ntre profesioniti. 1.3. Virtui i valori profesionale Erica virtuii, venit din tradiia aristotelic inaugurat de Etica nicomarhic, a recptat un important teren n discuiile actuale. Ea ncearc s rspund, n cazul nostru, la ntrebarea: ce fel de profesionist ar trebui s fiu?. Care sunt virtuile necesare unui politician, profesor,, funcionar public, ziarist, medic, om de afaceri? Aceast problem deriv din faptul c mplinirea profesional este cotat ca o component important a mplinirii i dezvoltrii personale, mplinirea profesional trece drept una din condiiile prin care o persoan poate s devin fericit sau cel puin util, s simt c are o via cu sens i s-i creasc stima de sine. Profesionitii i urmresc deopotriv succesul propriu i serviciul competent, uneori aceste dou valori devenind conflictuale. Dac succesul se poate msura n bani, n acest caz uneori o bun practicare a profesiei poate s fie n detrimentul succesului. Un practician este virtuos n sensul idealului profesional i poate s aib succes ca practician, dar adesea aceasta nseamn s ctige prost. El se concentreaz pe excelen i pe client i prea puin pe bani i imaginaie. T. Airaksinen sintetizeaz cteva dintre valorile profesionale n modul urmtor: Profesia Jurist Medic, asistent Educator Psiholog Asistent social Contabil Valoarea Dreptatea Sntatea Dezvoltarea persoanei Autonomia Bunstarea Corectitudinea

Aceste valori sunt considerate obiective mai ales fiindc sunt inevitabile, oamenii nu le resping i se ateapt ca, recurgnd la serviciile unei profesii, s le poat atinge. Sensurile pe care le au aceste valori nu sunt ns fixe. Ele se redefinesc i depind ntr-o mare msur de politicile publice care le orienteaz, ca i de dezvoltarea profesiei respective. Profesionitii unui domeniu au putere discursiv, n sensul n care le revine o important autoritate epistemic n definirea acestor valori. Dileme standard n etica profesional intervin mai ales n situaii cruciale ntre starea de fapt a unei societi n care se exercit o profesie i valorile morale ale acelei profesii. Cele mai dificile probleme etice survin n cadrul regimurilor totalitare sau autoritare. Legile sunt legi, dar, multe dintre ele nu sunt drepte, au o altfel de valoare.

Chiar i n practica curent a rilor cu regimuri democratice exist dileme de etic profesional greu de surclasat. Un avocat i apr clientul, chiar i mpotriva ideei de dreptate, dar care sunt ncetenite, psihologii pot s-i fac pe pacieni i mai dependeni de ei nsi prin terapia pe care le-o aplic, dei rolul lor moral este acela de a ajuta pacienii s revin la autonomie, s poat tri din nou pe picioarele lor. 1.4. Formalizarea etic i codurile profesionale Literatura de specialitate semnaleaz c, ncepnd cu deceniul al aptelea al acestui secol, multe firme din ri cu tradiie industrial au promovat coduri etice scrise, care sunt reactualizate periodic pentru a reflecta schimbrile din ce n ce mai dinamice din economie i din societate. Managerii ntrepind sciunile necesare ca toi membrii firmei s cunoasc aceste coduri, s le accepte i s acioneze n litera i spiritul lor. Aceste coduri etice sunt att de scrise ct i nescrise. Cele nescrise sunt coduri de conduit care specific ceea ce indivizii ar trebui s nu fac . Cea mai mare parte a influenti acestor coduri este incontient i suntem adeseori contieni de-o astfel de influen doar n condiii speciale cum ar fi atunci cnd avem primul contact cu noul loc de munc. Astfel, cutm s adoptm un comportament potrivit, punndu-ne ntrebarea , de exemplu, dac s-l strigm pe eful nostru cu apelativul domnule? sau dac am putea s ne personalizm spaiul locului de munc etc. Prin formalizare etic se nelege formularea explicit, n scris, a idealurilor, valorilor, principiilor i normelor unei instituii, organizaii, asociaii. nseamn elaborarea codurilor etice. Atunci cnd n cadrul firmei se fac eforturi pentru conceperea i aplicarea practic, cu maxim seriozitate a codurilor etice scrise, se deschid largi perspective pentru rezolvarea rapid i eficient a problemelor de echitate i discriminare de cele mai multe ori fr intervenia instanelor judectoreti. n plus, pot fi rezolvate echitabil i cazurile de discriminare fr conotaii legale, dar care pot afecta grav persoanele vizate. nclcarea codurilor etice poate duce ns, la eliminarea din organizaie a persoanelor vinovate. Majoritatea codurilor etice identific comportamentele ateptate n cadrul relaiilor sociale, recomand evitarea aciunilor improprii i ilegale n munca desfurat i recomand relaii bune cu clienii. n majoritatea sondajelor de opinie adresate firmelor care au coduri etice scrise, ntrebrile vizeaz n special aspecte legate de: diversitatea forei de munc, practici ca mituirea i nelciunea, susineri ale partidelor politice, onestitatea nregistrrilor contabile, relaiile cu clienii/furnizorii, confidenialitatea informaiilor. Obiectivele unui astfel de cod sunt urmtoarele: Ocup locul lsat liber ntre valorile cadru ale unei comuniti i lege; Contribuie la reputaia, ncrederea, respectul pe care beneficiarii unei activiti l au fa de instituia care presteaz serviciul respectiv; Reprezint un contract moral ntre beneficiari i organizaii, ntre cei ce fac parte din organizaie i, n acest ultim sens, menine coeziunea unei organizaii, instituii; Protejeaz organizaia de comportamente necinstite sau oportuniste i furnizeaz un model de comportament; Promoveaz o imagine pozitiv a organizaiei; Este un mijloc de reglementare a adeziunii i devotamentului colaboratorilor; Influeneaz crearea sentimentului de unicitate i apartenen pentru membrii grupului; Este un cadru de referin n orientarea deciziilor i orientarea aciunii; Arat angajamentul de principiu al conductorilor; Coreleaz relaiile pur contractuale cu ncrederea i responsabilitatea; Creeaz climatul etic, respectiv climatul n care aciunile sunt percepute ca drepte. Ghideaz comportamentul n caz de dileme etice. Coninutul unui cod de conduit etic al unei companii: Toate codurile de conduit etic i regulamentele de ordine interioar ale companiilor conin elemente din prevederile de mai jos. Lista prevederilor nu este complet, i nici titlurile categoriilor nu sunt definite sau singulare. Companiile au tendina s-i eticheteze i s-i clasifice prevederile codului de etic n multe metode diferite n funcie de caracteristicile unice ale acestora, de scopurile los i interesele specifice. n mod asemntor, coninutul codului poate varia semnificativ de la o companie la alta, n funcie de ramura n care acestea activeaz, de regulamente/ cerine i de scopurile codului. Tipuri de coninuturi ale unui cod etic:

Practici de angajare: Hruire la locul de munc; Oportuniti egale; Diversitate; Tratament egal al angajailor; Echilibru munc-familie; Discriminare; Droguri ilegale i alcool; Utilizarea proprietii organizaiei. 2.Informaii despre angajat, client sau vnztor: Realizarea nregistrrilor n companie i meninerea informaiilor; Respectarea intimitii i confidenialitii; Divulgarea de informaii. 3.Informaii publice/comunicare: Publicitate i marketing; Dezvoltare i strngere de fonduri; Claritetea informaiilor; Accesul la informaii; Transparena informaiilor; 4.Conflicte de interese: Cadouri i gratuiti; Activitate politic; Angajarea la ali ageni; Membrii familiei. 5.Relaia cu vnztorii: Aprovizionare; Negocierea contractelor; 6.Probleme legate de mediu: Protejarea mediului nconjurtor; Sntatea i sigurana angajailor; 7.Practici eice manageriale: Precizia nregistrrilor contabile; Utilizarea corect a bunurilor companiei; Protejarea informaiilor aflate n proprietate; 8.Practici de angajare: Exercitarea corect a autoritii; Activitile de voluntariat ale angajailor; 9.Conflicte de interese: Divulgarea intereselor financiare. 10.Implicare politic: Activiti politice. Cu toate c interesul pentru codurile de etic este n cretere, trebuie s reamintim c, acestea au i unele limite: ele nu pot acoperi toate situaiile i nu pot garanta o conduit universal etic. Valoarea oricrui cod formal de etic const n calitatea i trsturile eseniale ale resurselor umane din cadrul organizaiei: manageri i angajai. Conceptele generale n etica profesional sunt: -Autonomia, -bunstarea general, -paternalismul, -drepturi i aciune dreapt. 1.5. Autonomia Autonomia semnific posibilitatea de a alege cursul pe care dorim s l ia aciunile noastre, n baza faptului c avem discernmnt, ne cunoatem interesele i tim care ne este binele propriu.

Autonomia personal este un concept de baz n privina deciziilor de natur etic. Uneori termenul folosit n locul celui de autonomie este cel de autoguvernare. Etimologic cuvntul autonomie nseamn capacitatea de a fi propriu legiuitor. Acceptarea autonomiei trebuie s aib caracter universal: o recunoatem tuturor persoanelor. Intervenia nepermis a cuiva n planurile noastre de via ne afecteaz ca oameni fiindc ne lezeaz autonomia. Autonomia presupune anumite grade de libertate negativ:s fim eliberai de anumite constrngeri i anumite grade de libertate pozitiv: s fim liberi s facem anumite lucruri, adic s avem putina s exercitm aceste liberti. Prin urmare, sintetic, autonomia presupune urmtoarele: 1.Eliberarea sau libertatea fa de constrngeri. n mod obinuit suntem constrni de nenumrai factori, legea fiind cel mai evident, tot aa cum o alt limit evident o reprezint i propriile noastre capaciti intelectuale sau fizice. Condiia s ne pstrm autonomia este lipsa interveniei nelegitime, a amestecului forat n propria via. Autonomia nu se poate exercita n comuniti care nu respect liberul arbitru al fiecrei persoane. n general, autonomia nu se poate exercita n comunitile n care drepturile omului se opresc la ua casei, a instituiei, firmei sau a statului. 2.Libertatea de a alege. Trebuie s avem la dispoziia noastr un mini8m de condiii pentru luarea unei decizii i mai ales pentru a-i da curs. 3.Informaia i alegerea n cunotin de cauz. Primii doi factori sunt pe ordin extern, nu depind preponderent de noi. De data aceasta avem de-a face cu factori interni. Pentru a alege n cunotin de cauz avem nevoie de un minim de informaii. n acelai timp ceea ce dorim s fie rezonabil. De exemplu dac alegem cariera de funcionar public, trebuie s tim care sunt avantajele i constrngerile i , s nu ne ateptm, de exemplu la salariul unui funcionar public german. Pentru ca alegerea s fie deplin rezonabil, exist cteva condiii: - identificarea obiectivelor valoroase, - capacitatea de a face prioriti, - capacitatea de a gsi mijloacele pentru aceste obiective, - capacitatea de adaptare a prioritilor, scopurilor i mijloacelor la schimbri. Aceast condiie a autonomiei poate s fie subminat de lipsa de informaii, de manipulare, de incapaciti proprii, de ansele reduse la educaie pe care le-a avut o persoan de boal, suferin sau chiar de epuizare din cauza suprasolicitrii. 4.Recunoaterea faptului c orice persoan este valoroas din punct de vedere moral. Aceast condiie face ca autonomia s capete aspecte etice. Ea reprezint dimensiunea etic a autonomiei. Recunoatem celorlali oameni aceleai drepturi Prin urmare, trebuie s ne abinem de la a le leza propria autonomie i s promovm pe ct ne st n putin exercitarea acesteia. Condiia de realizarea a unei astfel de atitudini o reprezint respectul egal pentru fiecare om ca persoan. Astfel, ne atingem cel mai nalt grad al propriei umaniti: recunoaterea egalitii morale, respectul fa de alii, aciunea de a-i trata i ca scop n sine. Principiile n temeiul crora poate fi restrns autonomia sunt n general, urmtoarele: a.Principiul paternalismului. n sens larg, principiul se aplic atunci cnd este justificat restrngerea autodeterminrii pentru a preveni ca o persoan s-i fac ru. b.Principiul lezrii. Libertatea unei persoane poate s fie restrns n cazurile n care ea ar putea s-i lezeze pe alii. c.Principiul ofensei. Un act poate s fie supus restriciilor dac aduce ofens public. Exist comportamente socotite ofensatoare fiind c sunt indecente. Principiul ofensei este controversat. d.Principiul bunstrii generale. Conform acesteia fiecare posesor de venituri trebuie s dea o parte din ele pentru binele public. n acest fel, persoana nu pierde n nici un caz mai mult dect ctig cei crora li se redistribuie venituri n cadrul politicilor de asistare a celor aflai n nevoie sau al unor domenii deficitare nonprofit. e.Principiul moralitii legale. Restrngerea autodeterminrii se bazeaz pe ideea prevenirii actelor imorale. Legea este vzut ca instrument de ntrire a moralitii 1.6. Bunstarea general Bunstarea general este un concept legat preponderent de cel moral de grij. Profesionitilor li se cere acest lucru. Exist ateptri moral legitime ca medicii s rspund i unor apeluri ale pacienilor atunci cnd sunt n afara serviciului, ca un poliist s rspund la apeluri de urgen n afara orelor de program, ca un manager public sau privat s reacioneze la cerinele ivite n afara obligaiilor sale directe.

10

O astfel de cerin apare explicit pentru medici n Jurmntul lui Hipocrate. Ideea central este aceea de a face bine, a acorda grija potrivit i de a te abine de la a face ru. Neglijena profesional este o parte a maleficienei. Binefacerea este o component necesar bunstrii oamenilor i trece dincolo de cerinele autonomiei. Binefacerea este meritorie pentu c este un comportament dincolo de datorie, cum ar fi serviciile medicale pentru pacienii sraci, care nu-i pot plti serviciile medicale, sau pregtirea suplimentar gratuit pentru elevii cu probleme speciale n educaie. n majoritatea profesiilor nu se cere doar s-i faci datoria scris n fia postului, ci s-i pese de domeniul i colectivul n care lucrezi, de renumele firmei sau instituiei. Astfel de datorii nu pot s fie stipulate legal, ci doar moral. Un sacrificiu rezonabil este cerut oricui se angajeaz n diferite categorii de profesii. Este o condiie a altei valori a eticii profesionale, devotamentul fa de profesie. Dreptatea distributiv este categoria etic prin care putem depi problema binefacerii, care este mai degrab presonal,subiectiv i este invocat mai ales n morala privat. Dreptatea distributiv vizeaz mprirea mai echitabil a greutilor i beneficiilor. n acest proces sunt cuprinse politicile legate de venituri, texe, impozite, educaie,serviciul public. Muli oameni se afl n situaii defavorizate, oameni sraci, oameni care aparin unei rase nedreptite istoric i alte categorii , care sunt supui inegalitii de anse. Dreptatea distributiv este menit s corecteze moral i politic, aceast stare de fapt. Cu toate c n faa normelor i standardelor morale suntem egali. Aceste principii nu exclud, ns, c n situaii direfite ele trebuie s fie tratate n funcie de nevoi, efort, contribuie social, echitate. Termenii utilizai n aplicarea egalitii de anse sunt cei de aciune afirmativ, discriminare pozitiv sau tratament preferenial. Aceste modaliti de corectare a nedreptii sunt aplicate mai ales prin asigurarea unor locuri speciale la concursurile pentru diferite forme de nvmnt la care grupurile marginalizate au avut i au un acces redus la educaie, profesii sau prin locuri de munc special destinate n profesii greu accesibile celor nedreptii istoric prin apartenena la o anumit categorie. 1.7. Paternalismul Termenul paternalist are conotaii n genere negative. El se aplic preponderent relaiilor de autoritate i putere n care supoziia depre majoritatea oamenilor este aceea c ei nu au suficient discernmnt, pot s fie mai degrab obiect dect subiect al moralei. Paternalismul a devenit un subiect important de analiz teoretic n lucrarea lui John Stuart Mill Despre libertate aprut n 1859. Singurul scop n care puterea coercitiv poate s fie exercitat n mod drept asupra unui membru al unei comuniti civilizate, mpotriva voinei sale, este acela de a preveni lezarea altor oameni. Punctul de vedere paternalist susine ideea c exist situaii n care oamenii au un discernmnt mai slab, sunt vulnerabili, lipsii de putere, nu au mijloace s-i urmeze scopul. Critica individualismului autonomiei survine i din alte perspective contemporane, n special din cele feministe. Se consider c etica modern a luat n considerare ca subieci ai moralei doar adulii sntoi i n putere, omind faptul c, o bun parte din via depindem de ngrijirea altora i de protecia pe care ei ne-o acord ca s ne dezvoltm i s supravieuim. n sens pozitiv paternalismul, se refer la interferena n libertatea persoanei prin acte justificate, referitoare exclusiv la bunstarea, binele, fericirea, nevoile, interesele sau valorile celei care este supus coerciiei. Paternalismul ca o problem intervine frecvent n etica profesional. Un sens tolerabil al acestuia se refer la recunoaterea autoritii profesionale. De multe ori acceptarea paternalismului vine din faptul c profesionitii cu care intrm n contact nu ne dau nici informaii accesibile, ca s putem alege pentru noi nine. Exist chiar tentaia de a proteja pacienii sau clienii de aflarea adevrului pe motiv c aceasta le-ar face ru. Astfel de cazuri sunt indirefent, de bunele lor intenii nclcri ale autonomiei. Paternalismul poate s revin i sub forma autoritii normative. De exmplu, din raiuni de stat guvernul adopt legi despre ale cror proiecte nu a existat o transparen public.

11

CAP. II. INFLUENA CULTURII AFACERILOR ASUPRA ANGAJAILOR 2.1. Definirea conceptului de cultur a afacerilor Dup unii autori , n sens larg , cultura de afaceri reprezint fundamental gndirii, sentimentelor i aciunilor ntreprinztorilor. Culturile de afaceri sunt difereniate n funcie de manifestrile concrete ale organizaiilor respective, precum: simbolurile , sloganurile, miturile, povestirile, ritualurile i ceremoniile. De obicei, termenul de cultur a afacerilor este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens sau nelegere mprtit de membrii organizaiilor de afaceri. n mod obinuit cultura reflect mediul intern, condiiile interne organizaiior de afaceri. Astfel n aceasta accepie , intre cultura de afaceri i cultura firmei comerciale sau cultura ntreprinderii exist identitate. n acest sens definim cultura de afaceri ca fiind un ansamblu coerent de norme, valori, convingeri, atitudini, obiceiuri, simboluri, comportamente, percepii, prezumii fundamentale, produse i construcii culturale care difereniaz o firm comercial de altele, conferindu-i identitate i un caracter de unicitate i reflectnd relaia acesteia att cu mediul ei intern, ct i cu mediul ei extern. Definit n sens restrns, dup ali autori, cultura de afaceri sau cultura industrial este o component neglijat n mod frecvent a culturii organizaionale. Ea poate fi localizat n cadrul culturii organizaionale la nivelul departamentelor sau compartimentelor industriale, de afaceri i la nivelul birourilor de afaceri. Definit astfel cultura de afaceri este difereniat n funcie de tipul de munc prestat de organizaie i de tipul de pia n care aceasta opereaz. n acest sens , cultura de afaceri i-a forma subculturilor dezvoltate n cadrul culturii organizaionale. Este vorba despre cultura comercial, cultura sistemelor de evaluare contabil, cultura financiar, cultura industrial sau de producie, cultura de marketing. Din aceast perspectiv de , definire a culturii de afaceri, fundamental gndirii, sentimentelor i aciunilor ntreprinztorilor l reprezint cultura economic. J. Collins lanseaz idea potrivit creia cultura economic reprezint o stare a dezvoltrii econimice i chiar mai mult : atitudinile, valorile,normele pe care sunt fundamentate activitile economica care ajut la modelarea comportamentului companiei ntr-o ar dat. n aceast accepie, definim cultura de afaceri ca reprezentnd ansamblul produselor culturale, a valorilor, normelor, credinelor, atitudinilor, comportamentelor acceptate i dezvoltate in decursul timpului, care predomin in cadrul unui compartiment/department industrial i de afaceri i care condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele firmei comerciale. Privite de marele public ca elemente conservatoare, marile organizaii de afaceri sunt principalul mijloc de transformare a tiinei i technologiei n bunuri i servicii necesare societaii. Pentru ndeplinirea acestui rol fa de societate, ele au antrenat i o serie de schimbri sociale semnificative. n principal dei sunt privite de foarte muli oameni ca un ru necesar organizaiile de afaceri sunt creatoare de locuri de munc, genernd astfel creteri economice. n prezent, organizaiile de afaceri se lupt cu mediul economic pentru a se adapta n mod corespunztor mediului puternic concurenial, dar i pentru a rspunde solicitrilor impuse de societate. .

2.2. Tipuri, factori de influen i funcii ale culturii organizaionale Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de evaluare a culturilor organizaiei, se apreciaz c o analiz pertinent se poate face pe baza urmtoarelor caracteristici: iniiativa individual (gradul de responsabilitate i libertate indivizilor);

12

integrarea (msura in care subunitile organizaiei sunt ncurajate s acioneze ntr-o manier coordonat); sprijinul oferit angajailor de ctre manageri; identitatea (msura n care angajaii se identific cu organizaia); organizarea timpului; criteriile de recompensare (precum performana angajailor sau favoritismul); atitudinea fa de risc (gradul n care angajaii sunt ncurajai s fie inovativi i sa-i asume riscul); atitudinea fa de conflict (gradul n care angajaii sunt direcionai ctre o critic deschis i modul de rezolvare a conflictelor); modele de comunicare (restricionate la ierarhia formal sau nu); controlul (numrul de reguli, amploarea supravegherii directe a angajailor). Aceste caracteristici pot fi urmrite individual sau n diferite combinaii. Utilitatea clasificrilor operate de ctre diferiii specialiti, care difer ntre ele n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile luate n calcul i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie rezult din perspectivele oferite asupra diferenelor culturale existente ntre organizaii, diferene care influeneaz n anumite moduri i direcii activitile unei organizaii , cu implicaii majore asupra performanei acesteia. Din aceste considerente, este foarte interesant de studiat esena i specificul fiecrei culturi n parte, condiionarea social a culturii organizaiei, modul de apariie, dezvoltare, difuzare i dezintegrare a unei culture, precum i a caracteristicilor principale a diverselor tipuri de culturi ale diferitelor organizaii. De asemenea, prin identificarea i clasificarea culturilor, precum i prin cercetarea i analiza acestora se ncearc identificarea i prezentarea impactului culturii unei organizaii asupra societii, asupra firmelor comerciale, asupra personalitii membrilor unei organizaii i, nu n ultimul rnd, analiza relaiei culturii unei organizaii cu alte sfere ale socialului. Culturi dominante i subculturi. n funcie de sfera de cuprindere, trebuie recunoscut c, n cadrul majoritii organizaiilor mari, exist att o cultur dominant, ct i mai multe subculturi. Culturile dominante sunt cele mprtite de majoritatea membrilor organizaiei. Subculturile se manifest, de fapt, n orice organizaie, indiferent de dimesiune, obiect de activitate, structur organizatoric, performan, technologie. Existena subculturilor ntr-o organizaie poate fi determinat i de ocupaia membrilor organizaiei. Astfel, exist o subcultur managerial, o subcultur financiar-contabil, o subcultur a muncitorilor, o subcultur a funcionarilor, o subcultur administrativ etc., care coexist ntr-o organizaie. Fiecare profesie atrage i reine indivizii avnd aceleai motivaii, interese, cunotine, aptitudini; aceasta explic de ce indivizii cu aceeai profesie rspund la numeroase probleme i situaii ntr-o manier similar. n consecin ntr-o organizaie pot exista subculturi conform formrii profesionale, adic subcultura economitilor, subcultura tehnicienilor, subcultura juritilor etc. n funcie de modul cum organizaiile complexe i organizeaz timpul( n cel puin dou moduri- tipul monocronic i tipul policronic), rezult dou tipuri culturale distincte din punct de vedere logic i empiric. Aceste dou tipuri de cultur a organizaiei sunt: culturi axate pe organizarea timpului n mod monocronic; i culturi axate pe organizarea timpului policronic. Primul tip de cultur este specific organizaiilor nord-europene, n care timpul este liniar, segmentat i tangibil. Aceasta nseamn c toate activitile din organizaie se desfoar pe rnd, la un moment dat un singur eveniment are loc. Pentru aceasta exist agende, programri i planuri, toate aspectele vieii sociale i economice fiind riguros planificate. Tocmai aceste planificri permit executarea unui singur lucru la un anumit moment n timp, stimulnd totodat stabilirea de prioriti care determin o suprancrcare informaional a organizaiei. O astfel de organizaie ngusteaz perspectivele membrilor organizaiei influenndu-le n mod subtil i profund, modul de gndire i inhib creativitatea, care este imposibil de planificat. O astfel de organizare a timpului permite comunicarea i relaii frecvente numai ntre un numr limitat de oameni. Acest tip de organizare este arbitrar i impus, deci este nvat; oamenii care accept un astfel de mod de organizare a timpului lor planific sarcinile i las la latitudinea individului analiza prilor acestora. Cultura de tip policronic permite indivizilor din organizaie s se implice n mai multe activiti sau evenimente n acelai timp. De regul aceste organizaii sunt cele de tip mediteraneean, n care se pune accent pe implicarea oamenilor i pe executarea de tranzacii mai mult dect pe executarea de planuri. Acest mod de organizare a timpului ntr-o organizaie este considerat mai mult un punct dect o cale i acel punct este sacru. Pentru oamenii care adopt un astfel de tip de organizare a timpului planificarea este aproape imposibil. Pe msur ce volumul de activitate se mrete apar dificulti n rezolvarea problemelor celor din afara ierarhiei. Orientate n interior, organizaiile cu o astfel de cultur de tip policronic sunt cele mai ermetice, n care

13

administrarea i controlul membrilor lor constituie o chestiune de analiz a sacinii: sarcinile sunt descrise cu exces de detalii pentru a stimula controlul absolut dar se las la latitudinea angajatului cnd trebuie executate i aceasta pentru c a fixa un program exact n timp ar nsemna o violare a individualitii lui. Acest mod de control amintete tot timpul individului c sarcina s-a este un subsistem i c acesta este parte integrat a unui sistem complex. Culturile participative i non-participative. n funcie de nivelul de participare care exist n fiecare organizaie, extremele ce pot fi deosebite sunt culturile cu grad nalt de participare i culturile complet non-participative, ntre aceste dou extreme existnd o diversitate de situaii. Participarea poate fi att formal, ct i informal. Culturile participative sunt caracterizate de urmtoarele valori organizaionale: deschidere, ncredere i autonomie. Opusul culturilor deschise i participative sunt culturile nchise i autoritare. Ambele culturi pot avea ca int performana, dar i ntr-o cultur nonparticipativ scopurile sunt impuse de ctre lideri autoritari i amenintori. ntr-o astfel de cultur exist o mare rigiditate care rezult din aderena strict la lanul formal de comand. Accentul cade pe individ i mai puin pe echipa de lucru; angajaii adesea ndeplinind ordinele superiorilor. Culturi pozitive i negative Culturile pozitive pun accent pe participare, pe ncredere, pe daptarea la mediu, pe comunicare i flexibilitate. Culturile negative au ca i trsturi distincte: lipsa de ncredere, lipsa dialogului, rigiditate, concentrarea deciziei la nivelurile superioare. O cultur negativ poate, treptat, s contribuie la falimentul firmei. Aceasta i pentru c un individ care are drept valori de baz ncrederea, altruismul, deschiderea, nu vor fi compatibile cu o asemenea cultur, ceea ce l va face inadaptat i presupus la rezultate nu tocmai bune. Este adevrat c, dac n organizaia respectiv sunt angajai mai muli indivizi cu valori de baz asemntoare , iar unii dintre acetia vor ocupa poziii nalte n cadrul organizaiei, ei pot oferi baz pentru schimbarea sistemului de valori ale culturii negative. Tipuri de culturi dup gradul de risc i dup rapiditatea feed-back-ului. Un alt punct de vedere n clasificarea culturii organizaiei a fost propus de specialiti americani T. Deal i A. Kenedy i se refer la dou criterii: nivelul de risc acceptat i viteza de reacie din a cror combinaie rezult patru tipuri de culturi. Aceste dou elemente sunt eseniale n caracterizarea urmtoarelor tipuri de culturi: Cultura tip Macho (dur); Cultura tip Betthe Company (miza companiei); Cultura tip Word hard- play hard (cuvinte grele-joc dur); Cultura tip Proces. Dei majoritatea culturilor puternice nu se potrivesc exact n acest cadru, aceste patru categorii de culturi pot folosi drept punct de plecare pentru identificarea diferenelor culturale. Cultura de tip Macho" arat c organizaia respectiv este caracterizat printr-un risc mare acceptat i prezint o vitez de reacie rapid la schimbarile de mediu. O astfel de organizaie ofer satisfacii imediate personalului i mai puin organizaiei nsei. Angajaii unor astfel de culturi sunt oameni rezisteni. Ei i sprijin pe cei care acapareaz centrul ateniei, i asum riscuri i reuesc. Cultura mizeaz pe compania ta" se caracterizeaz printr-un dinamism mai sczut, deci o vitez de reacie mai lent i printr-un risc ridicat acceptat. Aceasta presupune din partea organizaiei necesitatea existenei unor aciuni planificate i sistematice. Eroii din aceste culturi respect competena tehnic i pot atepta cu rbdare rezultatele aciunilor lor. Aceste culturi se modific lent i pot fi, n condiiile fluctuaiilor economice, foarte vulnerabile. Cultura de tip Word hard - Play hard" (cuvinte grele - joe dur) arat c respectiva organizaie nu i asum dect riscuri reduse, dar prezint reacii rapide la schimbrile de mediu. Feed-back-ul este de regul un rapid ,,da" sau ,,nu". Eroii acestor culturi sunt cei care muncesc bine in echip. Cheia succesului unor astfel de firme este activitatea intens. Ritualurile mprtite sunt de obicei ntrecerile i ntlnirile. Aceast cultur este ideal pentru vnzrile n volum ridicat sau pentru bunurile produse n cantiti mari. De regula sunt atrai tinerii, care pleac atunci cand afacerea scade, ceea ce face dificil meninerea angajailor. Cultura ,,proces" este specific unei organizaii rigide, bazate pe reguli i proceduri stricte. De aceea, respectiva organizaie nu-i va asuma dect riscuri reduse i nu va rspunde imediat la modificrile survenite n mediul n care i desfoar activitatea. Angajaii muncesc din greu, iar titlurile i statutele sunt foarte importante. Aceast tipologie a culturii organizaiei este extrem de descriptiv, ceea ce o face incapabil sa explice ce se petrece n mintea i sufletul oamenilor din diverse organizaii. Totui, aceast clasificare este util n condiiile n care, n timp ce n toate organizaiile probabil exist combinaii ale acestor culturi, n cadrul compartimentelor, una dintre tipuri este, probabil, dominant.

14

Clasificarea culturitor n funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie. Conform tipului de personal care este atras i lucreaz in organizaie, profesorul J. Sonnenfeld de la Emory University a identificat patru tipuri de culturi: echipa de baseball, clubul, academia i fortareaa. Echipa de baseball reprezint un tip de cultur care atrage persoanele cu Spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj. Angajaii sunt pltii pentru ce i Ct produc, toi avnd posibilitatea de a atinge performane ridicate. Riscul din cadrul organizaiilor de tip echip de baseball este foarte ridicat. Persoanele care lucreaz n aceste organizaii sunt privite ca nite sportivi profesioniti, de unde i numele acestui tip de cultur. Fluctuaia de personal este ridicat, angajaii tind s plece oricnd pentru un salariu superior. Echipa de baseball este ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultant, bancile, firmele de software (de exmplu, ca Microsoft i Lotus), birouri de avocai. Clubul este un tip de cultur n care valorile organizaionale dominante sunt vrsta i experiena. Organizaiite club cer loialitate de la angajaii lor, oferind securitate i stabilitate. Caracteristicile acestui tip de cultur este promovarea lent pe cale ierarhic. De regul, ntr-o astfel de organizaie, angajaii intr foarte tineri aici timp de 35-40 de ani. De exemplu, la United Parcel Service (UPS) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri i funcionari. De asemenea clubul este ntalnit n bnci, agenii guvemamentale, armat, firme utilitare. Academia tinde s-i recruteze angajaii de la colegiu sau facultate, pe care i pregtete pentru a deveni experi ntr-un domeniu specific. Cultura de tip academie pune accent pe exerien profesional acumulnd n acelai domeniu de activitate, n timp, i pe nelepciune instituional. Academie exist la Coca-Cola, IBM,Procter & Gamble, Big Three U.S., precum i la alte firme productoare de produse electronice, la companii farmaceutice i la primele trei firme productoare de automobile din SUA. Fortreaa este o cultur preocupat de supravieuire, avnd mari probleme ,n asigruarea securitii i recompensrii performanelor angajailor. De regul, fortreaa este ntalnit n organizaiile aflate n proces de restructurare, modernizare sau restrngere a activitii. n consecin o astfel de organizaie nu va atrage acele persoane pentru care sentimentele de apartenen i de sigurana a venitului viitor sunt dominante. n mod frecvent, culturile de tip fortrea se ntlnesc n agenii de publicitate, hoteluri, companii petroliere, firme productoare de textile, edituri, firme de comer cu ridicata. Trebuie remarcat ca multe dnitre organizaii nu sunt nici ,,echipe de baseball", nici ,,cluburi", ,,academii" sau ,,fortree", dar pot fi combinaii ntre cele patru tipuri de culturi. De asemenea, se poate afirma c, pe masur ce se dezvolt, organizaiile poti trece de la un tip de cultur la altul. Spre exemplu, unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut ,,echipe de baseball", ,,cluburi" sau ,,academii" i au ajuns ,,fortree", datorit dificultilor sau oportunitilor percepute din mediu. Pe de alt parte, unele organizaii (de exemplu, Apple Computer) au fost la nceput ,,echipe de baseball", pentru ca, la maturitate, s devin ,,academii". Clasificarea culturilor organizaionale dup configuraie. Astfel, n funcie de configuraia structurii lor, culturile organizaionale pot fi : cultura tip ,,pnz de paianjen"; cultura tip ,,templu"; cultura tip ,,reea"; cultura tip "roi". Cultura ,,pnz de paianjen" se ntlnete n firmele mici, sindicate sau n organizaii politice. Are forma unei reele concentrice, cu un singur centru de autoritate, cu linii de fora i influen exercitate radial, de la centru spre exterior. Puterea este concentrat la nivelul unui singur promotor si animator cultural. Controlul este exercitat de persoane bine alese. Funcionarea ei depinde exclusiv de deciziile centrului. Cultura de tip templu, dezvoltat n firmele mari cu pronunate mecanisme birocratice, arat o funcionare bazat pe realizarea inerial de ctre personal a unor roluri specializate. n cadrul ei, foarte importante sunt subculturile departamentale sau compartimentale specializate: producie, financiar contabil, personal, cercetare - dezvoltare, marketing, comercial. Cultura de tip tempu se sprijin pe aceste funciuni ale organizaiei realizate de ctre departamente sau compartimente specializate, ele sunt coloanele templului. Valorile si perspectivele angajailor i ale organizaiei sunt clare, fiind exprimate n scris, dar cu tendine mari spre rigidizare. Disciplina fiind la mare cinste, n astfel de organizaii,regulamentele de ordine interioar sunt respectate cu strictee. ntr-o atmosfer relativ calm, personalul beneficiaz de promovri ntr-un ritm lent, bazate pe o realizare ct mai strict a unui rol specializat i pe o difereniere de statut ntre elite i cei de la nivelul departamentelor (compartimentelor). Astfel c persoanele ambiioase nu vor prefera o astfel de organizaie n care cultura organizaional este de tip templu. n schimb, persoanele care nu pot lucra n stres, ntr-un mediu concurenial acerb, vor fi foarte fericite ntr-o astfel de organizaie, unde atmosfera este protectoare.

15

Cultura de tip reea se bazeaz pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenialul intelectual i profesional al indivizilor. Astfel de culturi apar n structurile complexe, de tip matriceal sau n structurile de tip organic, n care mecanismele de funcionare au la baz sarcinile profesionale. n alegerea modalitior de realizare a sarcinilor fiecare angajat dispune de autonomie.Aceasta nscamna c, n cadrul organizaiei, exist un nivel ridicat de responsabilitate, autodirijare i control. Valorile organizaiilor care au o cultura organizaional de tip reea promoveaz creativitatea, lucrul n echip, precum i realiyarea obiectivelor comune naintea celor individuale. Perspectivele individuale i ale organizaiei sunt asigurate de nivelul rezultatelor obinute. Cultura de tip roi arat faptul c, n organizaia respectiv, individul este figura central n slujba cruia se afl organizaia insi. Aceasta nu are suficient putere s impun indivizilor un obiectiv comun, interesele individuale fiind cele mai importante. Tocmai de aceea acest tip de cultura organizaional este ntlnit n practic destul de rar. n organizatiile de acest fel, individul poate prsi oricnd organizaia, aceasta neputndu-l disponibiliza, deoarece nu funcioneaza autoritatea ierarhica, formal, ci cea profesional. Membrii organizaiei fac ceea ce tiu mai bine i sunt consultai pe problemele n care sunt experi. Deci, valorile culturale in de performan, individualism i indiferen fa de organizaie. Acest tip de cultur organizaional poate fi ntalnit n barourile de avocai, firme de consultan, asociaii de artiti plastici, arhiteci, designeri, firme de pubticitate. Dei acest tip de cultur organizaional, n stare purp, este rar ntlnit, exist ins indivizi care fac parte din anumite categorii socioprofesionale (consultaii din orice organizaie, arhiteci i medici din alte organisme, instituii i organizaii profesionale altele dect cele specializate, cadrele universitare etc.) i care sunt angajai n diverse organizaii, cu alte tipuri de cultur i care tind, prin anumite componente ale culturii organizaiei, ctre cultura organizaional de tip roi.Toate aceste categorii socioprofesionale au un ataament redus fa de organizaia n care activeaz, considerand-o doar un cadru n care ei i desfaoar activitatea i nimic mai mult. Clasificarea culturilor organizaiilor dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie. Culturile de pia sunt caracteristice firmelor care i apreciaz angajaii n funcie de rezultatele lor concrete. Principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea muncii. Angajai sunt ncurajai s se orienteze spre realizri. Valorile organizaionale dominante sunt iniiativa, agresivitatea i tenacitatea. Stilul de conducere este directiv, orientat ctre obiective. Aceste culturi de pia (contractuale) pot fi gsite n practic i sub forma unor subculturi, ele fiind generate de existena unor contracte ntre indivizi i anumite organizaii (patronale, sindicale, de consultan, medicale, de asigurari etc.) dar care nu pot fi utilizate dect n anumite situaii. Culturile birocratice sunt cele mai ntlnite, n mai toate organizaiile, fie ele lucrative sau nonprofit. Caracteristica principal const n faptul c acest tip de cultur apare n organizaii oarecum stabile din punct de vedere financiar i nu numai. Exist un control strict asupra activitii angajailor, control bazat pe forme i raporturi ierarhice precise, existente n organizaie. Acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaionale. Tranzaciile dintre fiecare individ i organizaie sunt reglementate printr-un contract social, formal. Salariaii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Ct timp organizaia funcioneaz bine existnd o atmosfer de calm i de certitudine n snul ei, contractul respectiv se dovedete a fi capabil s reglementeze relaiile dintre indivizi i respectiva organizaie. n situaia opus incertitudinea creaz inechitate, contractul dovedindu-se incapabil s acopere toate dificultile aprute. Culturile de tip clan (familiale) specifice anumitor organizaii i unor ri, ca de exemplu Japonia, reprezentnd o cultur comun a unor indivizi dintr-o anumit comunitate. Interesele comunitii sunt aceleai cu ale organizaiei. Drept consecin, indivizii se comport natural n organizaie, aducndu-i contribuia la performanele acesteia ca i cnd ar fi vorba despre propria familie. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului.Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar deciziile sunt rezultatul consensului i participrii. Angajaii sunt apreciai n funcie de calitatea relatiilor lor cu ceilali membri ai organizaiei. n asociaiile familiale din rile care accept acest tip de societi, culturile sunt cele de tip familial. n prezent, n Romnia, asociaiile familiale tind din ce n ce mai mult spre o cultur de tip familie, datorit valorilor i tradiiilor strmoeli. Culturile ierarhice ca rezultat al schimburilor dintre indivizi sau grupuri dintr-o organizaie sunt caracterizate prin respectarea procedurilor i regulilor, ntr-un climat de stabilitate i control. Autoritatea st n reguli, puterea este exercitat de specialisti. Liderii sunt conservatori i precaui. Deciziile sunt luate n urma unor analize detaliate ale faptelor. Acordul angajailor este obinut prin control i este meninut prin supraveghere strict. Aceste culturi pot fi gsite n practic, n special, n cazul asociaiilor profesionale.

16

Clasificarea culturii organizaionale n funcie de modele de comunicare. Hall i Hofsted identific dou tipuri de culturi organizaionale n funcie de importana comunicrii n organizaie. Respectiv: cultura organizaional de tip ..high context", n care comunicarea ntre membrii organizaiei este sczut, majoritatea informaiilor sunt coninute n contextul fizic sau internalizate de ctre individ, numai o mic parte a informaiilor fiind coninute n partea explicit, codificand de cele mai multe ori, prin limbaj, masajul care se transmite; cultura arganizaional de tip ,,low context",n care majoritatea informaiilor sunt transmise printr-un cod explicit. n general, culturile organizaionale de origine germanic i scandinav sunt considerate tipice pentru comunicarea de tip ,,low context", n timp ce culturile organizaionale de origine latin arab i cele din Extremul Orient aparin tipului ,,high context". Evident c exist i excepii, chiar i n interiorul rilor respective. De asemenea, culturile organizaionale multinaionale, bazate pe tehnologii avansate, aparin de regul categoriei ,,low context". Clasificarea culturii organizaionale; n funcie de structura organizaiei. Diviziunea social a muncii permite apariia unui nou tip de cultur dat de solidaritatea organic a organizaiei. Evident c n acele organizaii mici, caracterizate printr-o specializare redus, se manifest cultura de tip mecanicist dat de solidaritatea mecanica. Att contactele, ct i valorile sunt posibile ca urmare a sociabilitii indivizilor, adic a eului lor social, deci ca urmare a acelei pari din contiina lor care corespunde contiinei colective. Desigur, mai pot fi operate i alte clasificri n funcie de o multitudine de criterii. Astfel, culturile pot fi clasificate i n funcie de urmatoarele criterii: zona n care organizaia i desfaoar activitatea (cultura urban i cultura rural), domeniul n care i desfoar activitatea organizaia (cultur industrial, de construcii, turistic, de servicii, comercial etc.); tipul de organizaie (cultur profit i cultur nonprofit, care i acestea se mpart la rndul lor n industriale, de construcii, de servicii, turistic, comercial i, respectiv, cultura massmedia, guvernamentale, sindicale, culturale etc.); n funcie de scopul urmrit (cultur orientat spre client, spre salariat, spre satisfacerea acionarilor i patronului, spre calitate etc.) n funcie de vrsta membrilor organizaiei; dimensiunea organizaiilor; vrsta organizaiilor; n funcie de modul de individualizare prin echipamentul de munc etc. Factorii care influeneaz cultura organizaiei Dup cum se cunoate, culturile se dezvolt dintr-o varietate de surse; astfel, cele mai importante surse sunt cultura nafional i viziunea sau misiunea fondatorilor organizaiei. Organizaia fiind un ansamblu de indivizi, desigur, grupai in virtutea unui el comun, nseamn c este, de fapt, un ansamblu de credine, valori, atitudini, obiceiuri, actori, simboluri etc. aduse de ctre membrii organizaiei respective. De fapt membrii organizaiei aduc cu ei valorile dominante ale societii n care triesc. Ceea ce nseamna c o surs important a apariiei culturii organizaiei este cultura naional. Desigur c, i pe parcursul evoluiei sale, orice cultur a organizaiei este influenat de cultura rii n care aceasta i desfoar activitatea. Spre exemplu, dac valorile organizaionale dominante sunt libertatea i respectul fa de munc i fa de proprietatea privat, iar cultura naional prezint alte valori dominante, ce se vor traduce n anumite aciuni ale guvernelor rilor, respectiv legi i reglementri date n domeniul de activitate al firmei care, n mod cert, vor influena att direct, ct i indirect mediul firmei. Cum, att aspectele subiective (valori, ipoteze, ateptri), ct i cele obiective (comportamente observate, ritualurile, ,.poze ale eroilor") ale culturii organizaiei se formeaz i se dezvolt n timp ca un raspuns la cele dou probleme majore: de integrare intern i de adaptare extern, este clar c, n lupta pentru supravieuire pe care orice organizaie o duce, adaptarea la un mediu din ce n ce mai competitiv determin evoluia culturii organizaiei, Mai mult dect att, cealalt, important surs, fondatorii, sunt ei nii purttori ai culturii lor naionale. Astfel c viziunea fondatorului ce se va reflecta n cultura organizaiei este i ea influenat de valorile, credinele, percepiile societii n care fondatorul s-a format ca om. Orice organizaie este influenat direct sau indirect de componentele mediului n care ea i desfoar activitatea. Astfel, activitatea unei organizaii este influenat n mod direct de alte organizaii (instituii guvemamentale, uniuni sindicale, organizaii mass-media, instituii financiare, organizaii concurente, organizaii furnizoare, populaia, organizaii beneficiare) i n mod indirect ali factori externi acesteia (organizaiei). n funcie de profilul activitii organizaiei, anumii factori externi pot avea i influen direct asupra respectivei organizaii. Principalii factori externi cu influen indirect asupra organizaiei sunt cei: economici, politici, tehnologici, demografici, socioculturali, naturali i instituionali. Influennd organizaia, acesti factori interni i externi organizaiei i pun amprenta implicit att asupra climatului din organizaie, ct i asupra culturii organizaionale. Asemenea influene sunt facil sau dificil de perceput la nivel organizational, n funcie de coninutul factorilor respectivi. Astfel, fectorii externi (exogeni)

17

organizaiei care exercit cea mai vizibil influen sunt: cultura national, factorii tehnici i tehnologici, clienii, furnizorii, factori juridici, politici. Factorii interni (endogeni) care exercit o influen permanenta i in mod deosebit vizibil asupra ,,personalitii" unei organizaii sunt: fondatorii organizaiei, proprietarii organizaiei, grupul de munca, managerii (stilul de conducere), caracteristicile organizaionale (marimea, complexitatea, istoria, faza ciclului de via a firmei, situaia economic, obiectivele organizaiei), tradiia i trecutul organizaiei, procesele de recrutare i socializare a personalului, perenitatea valorilor. Cultura naional. ,,Personalitatea" unei organizaii nu poate fi neleas dect cu ajutorul culturii naionale. Fiind o entitate social, organizaia presupune un ansamblu de personaliti, de programe mentale individuale i colective. Programarea individual ncepe n familie, continundu-se n coal, n anumite grupuri sociale, la locul de munc i n viaa social. Cultura nafional este ,,programarea colectiv a gndirii dobandite" prin creterea i maturizarea ntr-o anumit ara. Distana fa de putere se refer la gradul n care membrii societii accept o distribuie inegal a puterii n ara lor. n culturile cu distana mic fa de putere, iuegalitatea este minimizat, superiorii sunt accesibili, iar diferenelor de putere nu li se acord o prea mare importan. n culturile cu distan mare fa de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt inaccesibili, iar diferenelor de putere li se acord o mare importan. Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se sirnt ameninai de situaii incerte sau necunoscute. Culturile cu o evitare puternic a incertitudinii pun un accent deosebit pe reguli i reglementri, pe confort i siguran. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii nu sunt preocupate de reguli, conformitate i securitate, asumarea de riscuri fiind foarte apreciat. Individualism/colectivism. Societile colectiviste pun accent pe puterea grupului i pe loialitatea mutual fa de familie sau clan. Societile individualiste tind s sublinieze independent, inifiativa individual i intimitatea. Masculinitate/feminitate. Culturile masculine difereniaz sexele, sprijin dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai feminine accept roluri mai fluide ale sexelor, subliniaz egalitatea sexelor i accentueaz calitatea vieii, rezolvarea conflictelor fcndu-se prin compromis i negociere. Sexul este o caracteristic involuntar ca i naionalitatea i de aceea efectul lor asupra programrii noastre mentale are un puternic caracter involuntar. Orientare pe termen scurt/lung. Culturile care au o orientare pe termen scurt accentueaz stabilitatea i sigurana personal, respectul pentru tradiie, investiii puine i rezultate rapide. Culturile avnd o orientare pe lermen lung tind s pun accent pe perseveren, respectarea cerinelor, chibzuin i respect pentru obligaii sociale. Cultura unei ri nu este ns o asociere de caracteristici ale unui cetean obinuit; ea este un set de reacii asemntoare ale cetenilor cu o programare mental comun. Cultura naional constituie deci un fond comun pe baza cruia se stabilesc diferenele ntre culturile organizaionale. Pornind de la o asemenea premis, cultura organizaiei poate fi studiat i pe baza structurii sociale concepute ca nlnuire de indivizi ce ntrein retaii definite sau codificate din punct de vedere instituional. Multe din componentele unei culturii deriv din culturile naionale ale respectivelor organizaii. De exemplu anumite simboluri i sloganuri ale unor organizaii sunt derivate ale culturii lor naionale. Fondatorii organizaiei. De regul, n noile organizaii care se formeaz, culturile dezvoltate de ctre acestea reflect adesea imaginea i orientarea indivizilor implicai n iniierea organizaiei. Deci, fondatorii puternici au un impact esenial asupra culturii care se formeaz. De fapt, cultura unei organizaii reflect viziunea sau misiunea fondatorilor acesteia. Fondatorii stabilesc o cultur timpurie prin prezentarea i cultivarea unei imagini a ceea ce ar trebui s fie o organizaie. Fondatorii nu sunt constrni nici de beneficiarii organizaei nici de anumite filozofii n stabilirea misiunii organizaiei. n cazul n care organizaia este de dimensiuni mai mici, fondatorii i pot impune viziunea cu uurin asupra tuturor membrilor organizationali.n asemenea situaii, cultura unei organizaii rezult att din experiena primilor membri organizationali, ct i din ceea ce nva prima dat acetia Implicarea angajailor n misiunea grupului influeneaz direct percepiile culturale. Mai mult decat att, relaiile din cadrul grupului sunt foarte importante pentru procesul de formare i evoluie a culturii organizaionale , determinnd n mod hotrtor direcia i sensul n care aceasta se dezvolt. Proprietarii firmei i pot exercita influena asupra culturii organizaiei n funcie de numrul i tipul lor (persoane fizice i/sau juridice). n cazul n care exist un singur patron sau un numr redus de proprietari, influena lor poate fi mai profund. Managerii. Muli cercettori sunt de acord c elitele culturale sunt cele care structureaz cultura organizaiei, dar nu trebuie neglijai nici managerii de la celelalte niveluri ierarhice. Desigur, influena managerilor asupra culturii este direct proportional cu nivelul ierarhic la care acetia se afl. La acelai nivel ierarhic, influena

18

difer de la manager la manager, deoarece nivelul de pregtire, personalitatea, experiena i stilul de conducere nu sunt la fel. Managerii influeneaz cultura organizaiei ndeosebi prin stilul lor de management. Un manager distant fa de subordonai le poate afecta acestora performana i satisfacia muncii. Desigur, un bun manager, n care angajaii au ncredere i crora le ofer un model de comportament pozitiv, poate influena n mod benefic eficacitatea organizaional, prin intermediul culturii organizaiei. Personalitile din cadrul organizaiilor. n foarte multe cazuri, nici fondatorii i nici elitele nu sunt considerate a fi personalitile organizaiilor respective, ci anumii salariai, uneori chiar de la niveluri ierarhice inferioare. Prin personalitile lor puternice, salariaii respectivi se pot impune n cadrul organizaiilor, fie prin rezolvarea unor probleme majore ale acestora, devenind eroi,fie prin impunerea valorilor lor personale, contribuind astfel la schimbarea i dezvoltarea culturii organizaiilor i devenind nite actori importani pe scena organizaiilor respective. n rimp, deci exist o cultur format pe baza valorilor fondatorilor, cultura ncepe s urmeze obiectivele organizaiei, objective care pot s presupun i schimbri de direcie pentru organizaie. n acest caz, cultura iniiat de fondator provoac conflicte n contact cu noua cultur care ncepe s se afirme. n urma analizei unui asemenea aspect se poate trage concluzia potrivit creia cultura unei organizaii poate s reflecte: valorile eseniale ale fondatorilor, valorile elitei culturale (managementului de vrf), n cazul n care nu a existat o cultur initial a fondatorilor; ambele seturi de valori (ale fondatorilor i elitei culturale), dac exist; interaciunea dintre nclinaiile i prezumiile fondatorilor i propria experien a salariailor. Obiectivele organizaiei. Stabilirea precis a obiectivelor, ataamentul i implicarea angajailor fa de acestea sunt elemente eseniale pentru modelarea culturii organizaiei. O cultur organizaional trebuie s sprijine atingerea obiectivelor organizaionale. Influena asupra culturii organizaiei exist, n sens negativ ns, i cnd obiectivele nu sunt cunoscute. Caracteristicile organizationale pot afecta, de asemenea, tipul de cultur ce se dezvolt n cadrul organizaiei. ntre complexitatea culturii organizaiei i mrimea firmei (care poate fi exprimat prin numrul de angajai, cifra de afeceri etc.) exist un raport direct proporional. Dimensiunile organizaiei. Marile organizaii tind s aib o cultur dominant i mai multe subculturi dezvoltate datorit gradelor nalte de specializare. De altfel, organizaiile de mari dimensiuni genereaz apariia i dezvoltarea unor subculturi la nivel de sedii sau filiale, la nivel de departamente sau grupuri de munc, la nivel de produse sau tehnologii. Aceste subculturi pot determina modificri ale culturii organizaiei respective dac organizaia nu dezvolt o cultur integratoare care s poat controla respectivele subculturi (diviziuni ale culturi organizaionale). Acest aspect este aproape inexistent n cadrul micilor organizaii care promoveaz o cultur omogen i stabil, cu radacini adnci n conformarea social a membrilor la valorile culturale ale organizaiei. Istoria firmei reprezint un factor de mare importan n evoluia culturii organizaiei, mai ales c ea difereniaz culturile noi de cele vechi, oferind posibilitatea observrii procesului de aculturaie. Faza ciclului din viaa firmei poate constitui un factor important n dezvoltarea culturii unei organizaii. Tradiia i trecutul organizaiei. Modul n care a fost constituit o organizaie, i perioada n care a fost nfiinat transmit, n timp, o serie de credine, atitudini i valori regasite n prezenta ,,personalitate" a organizaiei respective. Sistemul economic de pia i, n special, creterea lui rapid sunt aproape n ntregime dependente de atitudinile oamenilor fa de munc; atitudini ce se vor regsi n valorile i credinele membrilor organizaiilor. n societile tradiionale, n rspunsurile la ntrebrile referitoare la valoarea muncii, accentul a czut pe teorii i filozofii, prin care s-a cercetat bogia i lenevia, ridicate la rang de cinste. Perenitatea valorilor i concepiilor. Acest factor intern organizaiilor este cel mai puternic factor de meninere i consolidare a culturii organizaionale. Credinele, atitudinile i valorile larg imprtite de membri dau putere personalitii organizaiei. Meninerea i consolidarea valorilor culturale ale organizaiei asigur cadrul de stabilitate necesar creterii i impunerii ei pe pia. Procesele de recrutare i socializare a personalului. n general, organizaiile recruteaz i promoveaz oameni capabili s se adapteze culturii organizaiilor respective, eliminndu-i pe cei care le-ar putea provoca situaii de criz. Organizaiile mari au programe speciale de orientare a noilor venii i de promovare a valorilor culturale proprii organizaiei. Socializarea este procesul "prin care oamenii inva normele i rolurile care sunt necesare pentru a-i ndeplini ndatoririle din cadrul unui grup sau al unei organizaii. Socializarea desemneaz, de asemenea, procesul de formare a personalitii conform modelelor culturale, valorilor, normelor organizaiei i grupului sau grupurilor din care face parte individul. Procesul de socializare rezolv multe din problemele angajaior, contribuind astfel la procesul de formare a culturii organizaionale.

19

Desigur, organizaiile i pot socializa singure membrii sau pot apela la ageni externi, dar, n ambele cazuri, se remarc consecinele procesului de socializare asupra tipului de cultur. Indiferent de tipul de socializare practicat de ctre organizaie, remarcm dou trsturi: este continu i adesea existena ei nu este contientizat de membrii organizaiei. Factori tehnici i tehnologici. Aceti factori determin mari diferenieri ntre culturile ce aparin diferitelor organizaii, iar n rndul acestora, n funcie de profilul activitii desfurate n anumite ramuri ale economiei. Tehnica i technologia utilizate de ctre organizaii coroborate cu un mediu tehnologic dinamic determin influene imponante asupra culturii organizaionale, regsindu-se sub o form sau alta, n elementele componente ale culturii organizaiilor. Astfel c organizaiile respective vor promova credine, valori, norme, modele de comunicare i de comportament generate de existena unei anumite tehnologii i a unui anumit grad de nzestrare tehnic. Factori juridici. Aceti factori se manifest n mod direct, pozitiv sau negativ, pentru organizaiile care aparin altor culturi decat celei naionale i, n mod indirect, tuturor organizaiilor naionale. Modul de respectare i de interpretare a legislaiei n vigoare ntr-o ar poate genera anumite credine i valori pentru membrii organizaiei. Funciile culturii organizaiei ntr-un asemenea context, se apreciaz c funciile culturii organizaiei pot fi: - de furnizare a unui ecran protector ntre iudivid i lume (cultura ,,controleaz" gradul de ,,filtrare" al atenei); - de integrare social a membrilor organizaiei i de adaptarea sistemului social (organizaia) la rnediul aflat ntr-o continu schimbare; - de atingere a scopurilor organizaiei prin direcionarea salariailor i grupurilor de salariai; - de meninere a unor modele socioculturale morale pozitive pentru organizaie i societate, prin intermediul pastrrii i transmiterii valorilor i tradiiilor benefice att organizaiei, ct i societii, n general; - de producie a elementelor materiale i spirituale ale organizaiei; - de contribuie la creterea produciei materiale i spirituale ale societii n care organizaia i desfoar activitatea; - de transformare a omului din uniti biosociale ntr-o unitate a spiritului social. 2.3. Impactul culturii afacerilor asupra procesului de management. Funciile de conducere ce se exercit n toate domeniiie i pe toate treptele organizatorice definesc sisteme de activiti specializate, care se succed n cicluri, alctuite n principal din: fixarea de obiective; alocarea i coordonarea mijloacelor de nfptuire a lor; evaluarea rezultatelor, a caror amploare difer funcie de natura sistemului condus. Complexitatea crescnd a societii moderne a demonstrat c o previziune , realist cu care trebute s nceap procesul de conduce, n viziunea iui H.Fayol , nu se poate realiza fr o diagnoz, care este singura n msur s releve adevratele dimensiuni ale resurselor materiale, financiare i umane ce vor constitui punctul de plecare pentru orice noi obiective propuse. Firmele de succes, de regul, i fixeaz obiectivele pe termen lung prin raportarea la sistemul de referin trasat de diagnoza care infieaz evoluia ntregului sistem social global ( societatea n care firma i desfoar activitatea). n acest sens , munca de conducere este un fapt de cultur a organizaiei, de aceea nu pot exista reete, care, prin simpla administrare managerial, ar rezolva problemele fiecrei firme. Finalitatea, pe termen lung, vizeaz creterea calitii funcionale a tuturor compartimentelor firmei, ca premis pentru o dezvoltare susinut a acesteia. Aceasta nseamn c diagnoza firmelor comerciale prin care se realizeaz cunoaterea strii acestora, precum i identificarea problemelor cu care ele se confrunt, reprezint un ansamblu de activiti manageriale foarte importante pentru eficiena acestora. Diagnoza firmei presupune ns i o diagnoz a culturii acesteia. Se impune o diagnoz cultural a firmei comerciale, deoarece cultura este relevant pentru manageri, din cauz c ea stabilete restricii asupra a ceea ce ei pot sau nu pot face. Cultura afacerilor are un impact deosebit att asupra practicilor, ct i asupra funciior de management. Identificarea, cunoaterea i analiza culturii firmei sunt importante, n special, deoarece cele mai multe activiti pe care managerul le vede ca aspecte importante ale managementului efectiv - stabilirea, planificarea, urmrirea, controlarea obiectivelor. feedbackul etc. - sunt prin ele nsele nclinaii sau influene culturale la un nivel greu de stabilit n orice firm comercial dat. Aceste restricii ale aciunii managerilor sau filtre automate pentru activitile lor sunt rar explicite i nu sunt nicieri scrise. Dar ele exist i toi managerii, din orice firm, nva repede ,,cum se trag sforile i cine le trage" n cadrul firmei lor. Dei nu sunt observabile direct dect practicile

20

organizaionale (simboluri, eroi, ritualuri i ceremonii), toate componentele unei culturi au un impact deosebit asupra procesului de management. Caracteristicile culturii unei organizaii sunt relativ stabile i permanente n timp, la fel cum personalitatea unui individ este permanent i stabil n timp. Pornind de la asemenea aspecte F. Luthans, R. Hodgetts si S. Prin intermediul observrii directe a 248 de manageri, cercettorii au rezumat activitile prezentate, precum i proporia n care ei i ndeplinesc toate aceste activiti manageriale, n felul urmator: schimbarea de informaii (15%); mnuirea hrtiilor (14%); planificare (13%); luarea deciziilor (11); control (6%); socializare i politic organizaional (9%); interaciune cu cei din afar (10%); perfecionare-dezvoltare (6%); angajri (5%); motivare/consolidare (5%); managementul conflictelor (4%). Ceea ce au mai descoperit respectivii cercettori a fost modul n care succesul managerial s-a corelat cu accentul pus pe activitile manageriale. Succesul managerial poate fi definit din dou puncte de vedere corespunztoare nivelului ierarhic organizaional la care managerii i desfoar activitatea managerial. Astfel, dac succesul managerial reprezint urcarea rapid n ierarhia organizaional, atunci accentul cade pe acrivitile manageriale constituite din aciuni asupra oamenilor att din interiorul, ct i din exteriorul organizaiei. Managerii de la niveluri inferioare ale organizaiei care au fost promovai au facut mai mult politic, au socializat i au stabilit contacte i relaii att cu membrii organizaiei, ct i cu oameni din afara ei. Procesul de conducere consum mare cantitate de informaii referitoare la asamblul fenomenelor i proceselor economice, sociale i tehnologice.De regul, managerii de succes utilizeaz informaiile primite prin reelele create pentru punerea n practic a programelor stabilite. Pentru aplicarea acestora ei sunt n stare s mearg n sus sau n jos pe structura organizatoric a firmei s cear ajutor, utiliznd cele mai diferite tehnici de influenare i manipulare pentru a-1 obine, de la ordine directe la limbajul subtil i istorioare care transmit n mod indirect mesajul lor. De asemenea, ei apeleaz i la reelele construite n afara firmei pentru ajutor n realizarea programelor propuse. Cu alte cuvinte, managerii se vor folosi de anumiie elemente componente ale culturii pentu realizarea programelor lor. Un ultim aspect important se refer la impactul culturii unei firme asupra activitaii de planificare, organizare, coordonare i control care, dup prerea specialitilor, const n principal n: - nivelul de risc pe care planurile l vor conine; - autoritatea delegat de ctre manageri subordonailor; - libertatea permis salariailor n rezolvarea sarcinilor lor; - criteriile de evaluare a performanelor salariailor; - deciziile ce vor influena ntr-o msur mai mare sau mai mic, pe o perioad de timp mai lung sau mai scurt, evoluia firmei; - nivelul la care procedurile i politicile vor fi ntrite; - claritatea obiectivelor stabilite pentru fiecare salariat n parte. n literatura de specialitate se vehiculeaz ideea potrivit creia cultura este un important instrument de gestiune pentru management. Cultura organizaiei creeaz un context de baz i stabileste fundamentul unei nelegeri ce poate face din firma comercial o intreprindere de succes. O cultur putemic poate permite cel puin evitarea unor probleme de organizare, de gestiune i control. n cadrul unei astfel de culturi, managerii vor putea lua decizii cu o mai mare siguran i cu cheltuieli mai mici. Cultura unei firme restricioneaz, ntr-o anumit msur, i opinia managerului privind elaborarea deciziilor ce intereseaz toate activitile manageriale. Aceasta pentru c deciziile nu sunt luate in vid, ele reflect istoria i cultura firmei, iar modalitile de ndeplinire a sarcinilor sunt determinate de aceast istorie i cultur. i, de asemenea, tot cultura este cea care influeneaz i uneori determin planificrile fcute de ctre manageri. O cultur pozitiv influeneaz managerul n sensul planificrii clare a obiectivelor ce trebuie atinse ntr-un orizont de timp, oferind libertate angajailor n rezolvarea respectivelor sarcini. Dac managerul va utiliza n exces regulile i regulamentele n cadrul firmei pe care o conduce i va planifica obiective fr a ine cont de schimbrile din mediu i din firm (schimbri culturale care au loc inevitabil) atunci el nu numai c nu va obine performanele ateptate, dar poate aduce firma n situaii fr ieire. Impactul culturii afacerilor asupra activitilor de organizare vizeaz, n primul rnd, schimbarea structurii organizaionale. n contextul mondializrii pieelor, firmele sunt supuse la presiuni externe n favoarea schimbrii. Schimbri care conduc, n ultim instan, la modificri n organizarea procesual i structural a firmelor comerciale, n sensul construirii unor structuri flexibile ce vor face fa cu succes mediului intens concurenial.

21

Pentru a fi un bun manager, indiferent de profilul i mrimea firmei conduse, alturi de ntelegerea i cunoaterea comportamentului organizaional, managerul trebuie s aib anumite deprinderi (talent, abilitate) manageriale. Asemenea deprinderi manageriale pot fi insuite i deprinse n contextul identificrii i cunoaterii culturii firmei conduse. Fr o instruire corespunztoare managerilor este imposibil adaptarea la mediu i transformarea culturii firmelor, asttel nct acestea s devin ct mai eficiente. De exemplu, capacitatea de a intra i ntreine relaii cu egalii i cu ceilali oameni n cadrul activitii desfurate, precum i capacitatea de a se nelege cu acetia, de a-i motiva, instrui i a-i ajuta pot fi dezvoltate dac managerul respectiv, printr-o diagnoz cultural a firmei, identific, cunoate i se folosete de componentele culturii firmei pe care o conduce n vederea atingerii programelor pe care i le-a stabilit. Alturi de aceste deprinderi manageriate, mai pot fi nvate i altele: capacitatea de a colecta informaii, de a organiza i elabora decizii; capacitatea de diagnosticare a unei situaii; capacitatea de a recunoate problemele i de a valorifica avantajele informaiilor; capacitatea de a nelege munca celorlali etc. 2.4 Managementul calitii muncii i cultura afacerilor Trecerea de la o economie predominant industrial la o economie a serviciilor, respectiv a informaiilor, necesit o reorientare a politicilor comunitare pentru a rspunde cerinelor i a beneficia de oportunitile acestui sector. Ca rspuns la provocrile globalizrii crescnde a pieei, a fost dezvoltat sistemul calitii, aa cum este definit de Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), n seria de standarde 9000. Instituirea sistemelor calitii de ctre trile n curs de dezvoltare i nu numai a devenit absolut esenial dac acestea doresc s catige o parte important a pieelor europene i nord-americane. ns, nainte de a gndi modalitatea de introducere a sistemelor calitii n cadrul firmelor comerciale din trile n curs de dezvoltare, este necesar s se neleag felul pieelor, cultura national, cultura firmelor comerciale i perceperea calitii n aceste ri. Deci, competiia intens pentru clieni, att pe plan local, ct i global a condus la o accentuare puternic a problemelor calitii, att pentru produse, ct i pentru servicii. Corecta identificare a nevoilor consumatorilor i satisfacerea lor nainte, n timpul i dup vnzare, precum i tratarea clienilor ca veritabili interlocutori pe pia sunt considerate, n prezent, ca avantaje competitive cheie. Pentru a obine aceste avantaje multe organizaii au nceput s urmreasc managementul calitii totale (TQM). TQM-ul reprezint o ncercare sistematic de a realiza mbuntirea continu a calitii produselor i/sau serviciilor oferite de organizaie. n literatura de specialitate sunt formulate mai multe definiii ale managemen -tului calitii. J. Juran definete managementul calitii prin funciile acestuia. Astfel, n opinia sa, managementul calitii cuprinde urmatoarete procese interdependente: planificarea calitii, inerea sub control a calitii, mbuntirea calitii. Calitatea este aptitudinea unui produs sau serviciu de a satisface ntr-un anumit grad nevoile (exprimate sau poteniale) ale utilizatorilor finali. E un concept relativ care nu are sens dect prin raportare la satisfacia obinut de client n relaia sa cu firma, cu produsul oferit de aceasta. Gradul n care un produs satisface nevoia pentru care a fost creat depinde de ansamblul caracteristicilor de calitate ale produsului, i anume: - caracteristici tehnice (parametrii tehnico-funconali pentru bunurile de folosin ndelungat, caracteristici fizico-chimice ale bunurilor de consum alimen- tar etc.); - caracteristici estetice (forma, culoare, prezentare); - caracteristici economice (pre de vanzare, cheltuieli de intreinere i exploa -tare); - caracteristici sociale (poluarea atmosferei, apelor etc.); - caracteristici de exploatare sau de utilizare (nsuiri economice, fiabilitate, disponibilitate). Calitatea trebuie s devin un obiectiv strategic al oricrei firme, nu numai al producatorilor, ci i al tuturor celorlali agenti economici care particip la realizarea i comercializarea produselor/serviciilor. n prezent, modalitatea de ,,asigurare a calitii" produselor i serviciilor nseamn realizarea ,,calitii totale", care vizeaz: orientarea spre client, angajarea conducerii; antrenarea personalului; toate compartimentele; ntreaga traiectorie a produsului. Deci, asigurarea catitii totale necesit, n primul rnd, un grad nalt de implicare i angajament din partea salariailor. Aceasta ar presupune c firmele care sunt orientate spre client, dar fr s-i neglijeze salariaii, motivndu-i corespunztor asigurarea calitii totale, au culturi care vor sprijini implementarea i dezvoltarea unui sistem al calitii. Modalitile concrete de repoziionare a clientului n centrul strategiilor comerciale ale firmelor sunt posibile n masura n care managerii identific i cunosc cultura respectivelor firme pe care le conduc. Definit de ctre unii manageri simplu, ca manifestarea de fiecare zi a firmei, prin care se pot scoate n evident valorile i tradiiile ei, cultura firmei, prin elementele ei (valorile, ritualurile, deprinderile, simbolurile, sloganurile, modelele de

22

comportament etc.) poate s contribuie la satisfacerea permanent a clientului sub toate aspectele (calitatea produselor, informarea consumatorilor, protecia consumatoritor etc.) Din ce n ce mai mult se discut despre cultura calitii n cadrul diferitelor ntreprinderi care promoveaz calitatea total n serviciul consumatorului. Simplu s-ar putea afirma ideea potrivit creia cultura calitii reprezint un sistem de valori organizaionale ce apare i se dezvolt ntr-un mediu care este orientat ctre meninerea i mbuntirea continu a calitii. Acest sistem const din valori, tradiii, proceduri i ateptri ce promoveaz calitatea. Cert este c ntreprinderile cu o cultur a calitii au anumite caracteristici. ntre acestea, mai importante apar: - orientarea politicilor ctre client, combinat cu grija fa de propriii angajai; - alocarea de resurse suficiente unde i cnd este nevoie pentru a asigura permanent att mbuntirea calitii, cu tot ce implic acest proces, ct i a dialogului cu clienii; - educaia i instruirea angajailor, pentru a se asigura c toi angajaii cunosc necesitatea mbuntirii continue a calitii ntregii activiti desfurate de firm; - recompensele i sistemele de promovare sunt bazate pe contribuia angajailor la mbuntirea continu a calitii i punerea ei la dispoziia consumatorului; - tratarea clienilor ca parteneri cu drepturi depline; - informarea consumatorilor cu privire la activitatea desfurat de ntreprindere, cu privire la produsele pe care le ofer pieei, cu privire la starea de satisfacie sau insatisfacie a clienilor referiloare la produsele ntreprinderii etc.; - preluarea activ a mesajelor de la clieni pentru mbuntirea calitii; - implicarea i autorizarea angajailor; - realizarea muncii n echipe, iar autoritatea pentru calitate nu se delega; - angajaii (compartimentele) sunt privii ca furnizori i clieni interni - sloganurile firmei sunt reflectate n realitate, n comportamentele angajailor etc.

23

CAP. III. CULTURA I MUNCA 3.1. Determinarea cultural i semnificaia muncii n 1980 Hofstede ne descria un exercitiu pe care 1-a facut intr-o clasa cu studenii la cursul de comportament organizational: el a aratat studenilor un tablou destul de ambiguu un individ putea sa interpreteze acest tablou in dou modaliti diferite. Privitorii puteau percepe tabloul fie ca al unei tinere fete atrgtoare, fie ca al unei btrne neatragtoare. Ceea ce privitorii vedeau depindea de modul n care privesc tabloul. Experimentul arat cum diferii oameni pot percepe destul de diferit lucruri in aceeai situaie. ntr-o variant a acestui experiment, Hofstede i colegii si prima data au cerut unei jumti a clasei de studenti sa nchida ochii. Pentru cealalt jumtate a clasei s-a artat(pentru cinci secunde) o versiune putin schimbat a tabloului - o versiune n care numai o tnr putea fi vazut. Apoi a cerut acestei jumti s inchid ochii. Pentru prima jumtate a clasei au artat (de asemenea, tot pentru cinci secunde) o alt versiune a tabloului in care putea fi vazut o femeie batrn. Dupa aceste prezentri, ei au artat tabloul ambiguu pentru toi n acelasi timp. Rezultatele au fost uluitoare. Marea majoritate a primilor care au fost condiionai de vederea tinerei fete acum vad numai pe tnr in tabloul ambiguu: ceilali, condiionai de vederea btrnei femei prima dat, pot vedea numai pe btrn dupa aratarea tabloului ambiguu. Hofstede apoi a cerut unor studeni care percepeau pe btrn s explice celor care percepeau pe tnr ce vedeau. Dar aceste explicaii deseori se dovedeau dificile. Uneori studenii i exprimau o iritare exacerbat fa de ceilali. Cum pot fi aa de stupizi? Cum pot fi asa de orbi faa de realitate? spuneau acetia. Pentru a rezuma, toate societile trebuie s alimenteze un grad de conformism i un nivel de individualitate printre membrii si. Nivelurile relative de conformism i individualitate tind s varieze. Unele societi ncurajeaz cooperarea, altele recompenseaz competitivitatea. Cercettorii au emis ipoteza c, n societile n care sistemul socio-economic ncurajeaz iniiativa individual i competitivitatea, acestea se vor transforma ntr-o dominant a stilului de via. Prin comparaie, un sistem care ncurajeaz puin iniiativ va tinde s produc un stil de via care accentueaz conformismul. Astfel, diferite grade de conformism pot cauza dificulti organizaionale. De exemplu, accentul pe cooperare n organizarea japonez a muncii poale fi destul de confuz pentru cineva nefamiliarizat cu sistemul- de aici, dificultatea privind aplicarea stilului de management japonez in SUA. Realizarea. Ca i conformismul, realizarea este un atribut pe care unele societi l recunosc i l ncurajeaz, n timp ce alte societi nu l ncurajeaz. McClelland (1961) a argumentat c o societate trebuie sa aib un nivel al nevoii de realizare nainte ca dezvoltarea economic, caracteristic a societii industriale, s aib loc. McClelland a analizat naraiunile folclorice pentru a stabili nivelul colectiv al culturii privind nevoia de realizare i a descoperit suportul pentru teoria sa. McClelland ii bazeaz tezele sale pe ideea potrivit creia caracteristicile antreprenoriale sunt importante pentru succesul industrializrii i c oamenii care manifest o nevoie puternic de realizare tind s prezinte aceste caracteristici (caracteristicile vizate sunt o afinitate privind asumarea personal a responsabilitii, o dorin concret de feedback i tendina pentru asumarea unor riscuri calculate). Cu toate c un suport a fost generat pentru acest punct de vedere, dificultatea interpretrii, a descifrrii conceptului de realizare face ca rezultatele s fie puse sub semnul ntrebrii. Dintr-o perspectiv managerial, este probabil mult mai important s considerm cum diferenele n nevoia de realizare se vor manifesta ele nsele n comportament. Teoriile de management din Occidentul modern accentueaz importana acordat de salariai oportunitii de a-i satisface nevoile superioare de cretere, inclusiv nevoia de realizare. Societile care subestimeaz (sau subapreciaz) realizrile individuale oricum vor considera aceste oportuniti nefolositoare (inutile).

24

O atitudine tradiional poate fi asociat cu societile agricole preindustriale. Aceasta atutudine msoar timpul prin ,,lungimea" viziunii prevederii. Ea guverneaz viaa prin evenimente regulate naturale, neprovocate. Timpul este perceput ca un ciclu: dac ziua de astazi am pierdut-o sau risipit-o, nu este nici o problem, pentru c se va ntoarce mine. Exist n totdeauna o alt ans. Aceast atitudine fa de timp difer oricum de cea adusa de lumea modern. Sensul modern al timpului i are originea n percepia mecanic a lumii ca mprit riguros matematic n ore, minute i secunde. Accentul este pus pe prezent i viitor. Industria urmeaz acest ritm artificial, mecanicUnele exemple specifice vor clarifica aceste diferene n atitudini. Americanii, de exemplu sunt socializai a fi mult mai sensibili la timp. Ei planific activiti pe sptmni i luni nainte i ajung prompt la ntlniri. n contrast, locuitorii Orientului Mijlociu nu au o agend riguroas i ngrmdesc sau amn aciuni dincolo de timpul stabilit a avea loc.Latino-americanii sunt similar, ei nu consider ca impolitee s ii pe cineva s atepte ore n anticamer. Fiecare din aceste atitudini fa de timp reprezint diterite feluri de condiionare (determinare) cultural. Desigur, fiecare atitudine pare natural cnd fiecare lucreaz n acord cu prezumiile acestei condiionari culturale. Dar, desigur c atunci cnd oamenii din culturi diferite lucreaz mpreun, posibilitile de nelegere greit cresc. Nord-americanii tind s priveasc pe latino-americani ca nepunctuali i indifereni fa de programe i faa de ceas. Latino-americanii, pe de alta parte, adesea ii consider pe nordamericani a fi prizonierii timpului. Timpul este clar un fapt care poate cauza probleme reale pentru managerii organizaiilor multinaionale. Spaiul. Cultura de asemenea afecteaz modul n care oamenii vd i folosesc spaiul. Normal, distana care se menine ntre indivizi atunci cnd interacioneaza deseori variaz de la cultur la cultur. De exemplu, Hall (1959) nota c sud-americanii stau mult timp mai aproape unii de alii cnd discut decat nord-americanii; de aici, americanii din nord i consider prea ,,agasani" deoarece stau prea aproape. Din punctul de vedere al latino-americanilor americanii din SUA par ,,distani" deoarece stau la o distan prea mare. Hall, de asemenea nota c diferite abordri privind spaiul afecteaz aranjamentul fizic din birouri. n SUA de exemplu, birourile sunt poziionate de-a lungul pereilor, fiind lsat spaiu in mijloc. n mod diferit, n Frana ,,figura" central din birou este plasat n mijloc i mparte spaiul rmas n mod inegal. Aceste variaii n aranjamentele i interaciunile spaiale pot genera ca indivizi dintr-o cultur s se simt neconfortabil ntr-un alt spatiu i, chiar mai mult, o interpretare greit a implicaiilor unor aranjamente spaiale ca familiare. Etnocentrismul. n analiza comportamentului trebuie sa cunoatem o alt problem la fel de bine: etnocentrismul nnscut care exist n toi oamenii. Etnocentrismul reprezint credina c modalitatea, calea noastr de a face lucrurile este mai bun. Cteva studii au artat c oamenii de obicei gndesc locul lor de natal sau spiritul acestuia ca disproporionat de important n lume. Abordarea integrativ. Din revizuirea unei mulimi variate de studii, Barrett i Bass(1976) au nceput prin a nota c ceea ce motiveaz oamenii s munceasc depinde de ceea ce le va lipsi daca nu muncesc. Ei au concluzionat c, atunci cnd motivarea muncii este strns legat de supravieuire (de mijloacele de subzisten de baz), modelul i diversitatea motivelor care induc oamenii sa munceasca sunt restrnse sau limitate, Astfel, n arile dezvoltate salariaii deseori i exprim dorina pentru o munca mai provocatoare, mai interesant i autonom, n timp ce cei mai muli oameni din jurul lumii nc muncesc pentru a dobndi mijloacele de baz ale subzistenei. Pentru ei, sigurana locului de munca este esenial. Perspectivele salarialor. ntelegerea sistemelor de valori privind munca i a perspectivelor n diferite societai a crescut mult n relevan n anii receni. n special pentru managerii din companiile multinaionale o astfel de nelegere nseamn o mai bun proiectare sau politici de management mai bune, programe de instruire, sisteme de recompensare i procese de elaborare a deciziilor n diverse medii culturale. Studiul motivrii muncii este n mod deosebit crucial datorit faptului c, n primul rnd el presupune c fiinele umane au o nevoie universal de ndeplinire i sunt organisme realizatoare de obiective. Chiar mai mult, el presupune c oamenii i strategizeaz comportamentul care va ndeplini nevoile lor i va realiza obiectivele. Alegerea comportamentului i impulsurilor cu care oamenii se angajeaz n munc este numit motivare. Motivarea este deci un rezultat al variabilelor care izvorsc dintr-o combinaie de nevoi individuale, sisteme de valori i condiii de mediu. Cu toate c diferene individale ntr-o societate exist n mod clar, problema rmne dac putem sau nu observa difereele intre societi (culturi i naiuni) care pot explica diferenele in termenii variabilelor identificabile. Studiile privind motivarea ofer un instrument eficace pentru nelegerea acestor diferene i a consecinelor lor. Semnificaia muncii: De ce cercetarea privind semniticaia muncii este esenial pentru nelegerea motivrii?

25

Foarte simplu, ea este o prospectare a accesibilitii unui rezultat favorabil care motiveaz un individ n aciune. Pentru a nelege motivarea, trebuie sa se nteleaga nu numai mecanismul fiziologic care dirijeaz indivizii s ndeplineasc rezultatele pozitive, ci si rezultatele specifice pe care ei le caut. ntelegerea motivrii muncitorilor la locul de munc cere deci s nelegem forele specifice ale muncii care declaneaz sau inhib mecanismul motivaional. Semnificaiile individuale ataate locului de munc sunt indicatori coreci ai rezultatelor valoroase ale muncii De exemplu, dac semnificaia muncii pentru un individ este de a face bani, promisiunea unei pli mai mari l va motiva pe angajat s fie mai harnic. Cercetarea transcultural n semnificaia muncii se bazeaz pe prezumia fundamental c munca nsi nu are alt semnificaie dect aceea pe care indivizii o ataeaz acesteia. Concepia c semnificaia muncii este construit subiectiv poate fi uor trecut cu vederea, deoarece ea este incompatibil cu concepia noastr privind munca predominant ,,obiectiv". Cercetarea a artat c n SUA semnificaia muncii este n general egalat cu funcia ei economic obiectiv pentru societate i individ (Kaplan & Tausky, 1980). Oamenii muncesc pentru a face bani sau pentru a produce ceva de valoare pentru societate. Investigaiile privind semnificaia ataat muncii citeaz mai multe concepii subiective de mai puine ori (Kaplan & Tausky, 1980). Noi vom reflecta mai puin asupra modului cum munca furnizeaz deplina realizare, contacte sociale sau statute, comparativ cu ct de multi bani ne va aduce munca noastr. Dar numai dac vom ncepe cu considerarea multiplicitii semnificaiilor subiective ataate muncii pe care o putem expune, evident vom vedea adevarata natur a concepiei economice obiective privind munca.

3.2. Studiu transnaional privind obiectivele muncii i motivarea salariailor Literatura privind comportamentul organizaional a reflectat mai recent o rat crescut de schimb de informaie privind calitatea condiiilor de munc n diferite societi occidentale. Cu toate acestea, o condiie prealabil pentru compararea mediului de munc este s determinm dac salasiaii din diferite organizaii naionale mprtesc nevoi similare i sisteme motivaionale asemntoare. Problema este dac normele culturale influeneaz sau nu semnificativ perspectivele, valorile i motivele salariailor. O problem este c nu putem face generaliti pe baza studiilor dintr-o singur ar. Tabel nr.1. Calitatea condiiilor de munc n diferite ri occidentale. ara N(mrimea Munca ne Munca este Munca ne eantionului) furnizeaz fundamental permite s un venit interesant i avem necesar satisfctoare contacte interesante Munca este calea folositoare prin care servim societatea 9,3 7,4 10,2 10,5 15,1 11,5 13,6 16,7 11,8 Munca ne Munca ne ine d statute ocupai i prestigiu

Japonia 3180 45,4 13,4 14,7 11,5 5,5 Germania 1264 40,5 16,7 13,1 11,8 10,1 Belgia 447 35,5 21,3 17,3 8,7 6,9 Anglia 471 34,4 17,9 15,3 11,0 10,9 Iugoslavia 522 34,1 19,8 9,8 11,7 9,3 SUA 989 33,1 16,8 15,3 11,3 11,9 Israel 940 31,1 26,2 11,1 9,4 8,5 Olanda 979 26,2 23,2 17,9 10,6 4,9 Alte ri 4792 35,21 14,5 14,3 10,8 8,5 mpreun Sursa: MOW International Research Team, The Meaning of Working: An International Perspective, London,New Zork, Academic Press, 1985 Studiile comparative la scar mare asupra valorilor, percepiilor i stilurilor de leadership au evideniat existena diferenelor transculturale (England; Dhingra & Agarwal,1974, Haire, Ghiselli & Poter, 1966; Hofstede, 1980; Sirota & Grenwood, 1971; Triandis 1977, England s.a. 1984; Ronen & Kraut, 1977). Bass (1981) arat c, pentru nelegerea proceselor de decizie ale managerilor, trebuie sa examinm obiectivele lor.(vezi tabel nr.1)
1

26

Dac aceste obiective n mod sistematic difer de la ar la ar, cunoaterea lor este folositoare n nelegerea comportamentului managerial transnaional. Naiunile difer n privina nivelului de importan pe care salariaii l ataseaz la diferitele nevoi, ct de bine sunt ntlnite prin munc nevoile salariailor i, ca o consecina, satisfacia salariailor variaz de la o ar la alta. Haire si colegii si (1966) au concluzionat c procentul diferenei n privina atitudinii slujbei manageriale atribuit naionalitii este de 28%. Hinrichs (1975) a studiat 64 de ri i a concluzionat c bogia unei ri este o variabil rezumativ important n nelegerea obiectivelor i satisfaciei salariailor. Hinrichs a recomandat cercetarea transnaional pentru a ntelege i legitimiza teoriile de baz ale psihologilor industriali i organizaionali. Cu alte cuvinte, studiile la care ne-am referit mai sus au avut de-a face cu variabile bazate pe percepia intern a indivizilor asupra perspectivelor i atitudinilor, presupunnd procese dinamice universale ale motivrii i comportamentului. Aceste prezumii ne permit s investigm i s comparm nivelurile nevoilor salariatului sau satisfaciei n diferite ri. Cu toate acestea, cercettorii au presupus c structura de baz a obiectivelor i nevoilor este generalizat. Problema universalitii felurilor de nevoi si modelului lor este nc fr rspuns, nerezolvat, deci legitimitatea comparaiilor transnaionale a datelor comportamentale i de atitudine este discutabil. De exemplu, comparaiile transnaionale privind comportamentul managerial i percepia au fost raportate de diveri cercettori, toi utiliznd un chestionar dezvoltat de Porter (1961), avnd la baz concepia ierarhizrii nevoilor lui Maslow (Haire .a., 1966 - 14 tari luate n studiu, Mozina - 1969, lugoslavia; Clark & McCabe, 1970 Australia). Aceti cercettori au subliniat prezumia c teoria lui Maslow este universal, n ciuda lipsei validrii ei n graniele americane (Miner&Dachaler, 1973, Wahba &Bridwell, 1976, Wofford, 1971). Ali cercettori care au intreprins studii largi transnaionale de asemenea au presupus asemnarea privind structura nevoilor salariailor din diferite ri: ei ns au investigat numai nivelul de importan al valorilor muncii sau nivelul de satisfacie din diferitele recompense ale slujbei (Hinrichs, 1975 - 64 ri; Ronen & Kraut 1977 - 29 ri). Invariabil, toi au citat studiile referitoare la categoriile de nevoi ale lui Maslow sau la dihotomia popular intrinsec-extrinsec i toi le-au considerat a fi modele universale.( vezi tabel nr.1) Modelele motivaionale - teoriile nevoilor. Una din cele mai populare conceptualizri privind motivarea muncii este ierarhia nevoilor a lui Maslow (1954) Modelul lui Maslow confirm c, dei oamenii se strduiesc pentru autorealizare, ei fac acest lucru nurnai dup ce i-au ndeplinit nevoile de ordin inferior. Maslow deci categorisete ierarhic nevoile umane potrivit cu prioritatea lor pentru satisfacie. Ultimele n ierarhie sunt nevoile fiziologice, urmate de nevoile de securitate, nevoi sociale /de afiliere), nevoi de autostim (ego) i, n final, nevoile de autorealizare sau autodepire. Maslow reclam c aceste cinci tipuri de nevoi sunt instinctive, deci ele ar trebui s fie universal transculturale Mult mai recent oricum, ali cercettori au pus sub semnul ntrebrii validitatea acestei prezumii de universalitate. Argumente convingtoare sunt de ambele pari ale acestei probleme. Tannenbaum (1980) a discutat dificultatea potenial a analizelor transculturale i sugereaz chiar prezumia c membrii organizaiei sunt motivai de recompensele i stimulentele organizaiei (bani, aprobare social, promovare etc.) care nu pot fi aplicabile n toate culturile. Redding (1977) pune sub semnul ntrebrii aplicabilitatea ,,paradigmelor egocentriste" occidentale care se concentreaz pe individ (prin concepte precum realizarea i autorealizarea) pentru culturile neoccidentale, n care concentrarea este pe relaii. De-a lungul acestor aliniamente, Hofstede (1980) argumenteaz c unele concepii occidentale (de exemplu, realizarea achievement") nu pot nici mcar s fie traduse n alte limbi, indicnd lipsa lor de potrivire pentru a fi folosite n acele culturi. Alte modele au fost la fel de populare, dar nu peste tot. Unele sunt modele nonierarhice ale motivrii. Unul dintre acestea este modelul intrinsec-extrinsec al nevoilor salariailor (de asemenea, cunoscut drept ,,coninutcontext" sau ,,factorii de igien-motivatori"). Aceste modele sugereaz c aportul factorilor, fie intrinseci, fie extrinseci asupra satisfaciei totale a slujbei este, n parte, n funcie de naionatitate i de nivelul ocupaional (Simonetti & Weitz) 1972: Kraut & Ronen, 1975). Dar nc este discutabil dac sau nu aceste teorii vor fi considerate universale. Ronen (1979), de exemplu, a intreprins un proiect de cercetare care l-a direcional ctre cteva probleme din miezul acestor modele motivaionale: 1. mprirea obiectivelor muncii n grupri difer ntre naiuni? 2. Relaiile ntre diferitele obiective i modelul gruprilor obiectivului difer ntre naiuni? 3. Sunt gruprile i interrelaiile ntre obiective n concordan cu cele dou modele motivaionale luate n considerare (distincia intrinsec-extrinsec i ierarhia nevoilor a lui Maslow?

27

Datele cercetrii au constat din evaluarea a 14 dintre obiectivele muncii ale salariailor din filialele naionale ale unei companii de electronic multinaional - din cinci ari industrializate diferite. Eantionul din cele cinci ri includea salariai brbai superior educai, fr s fie ns n poziii manageriale (Germania N = 2720; Canada N = 1088; Frana N = 1966, Anglia N = V535, Japonia. N = 1695). S-a evideniat c efectuarea unei cercetri transnaionale n filialele unei largi companii multinaionale are att avantaje, ct i dezavantaje. Pe de o parte, eantionul poate avea un sistem de valori care transcede graniele naionale, aceast situaie putnd ascunde diferenele naionale. Pe de alt parte, diferenele descoperite vor avea o validitate superioar din cauza capacitii de control privind erorile rezultate din factorii interorganizaionali (de exemplu, climatul, mrimea, politica de management etc.).(A se vedea figura 1,2,3,4,5) Rezultatele studiului lui Ronen au produs aa-numitele ,,hri SSA" (,,Smallest Space Analysis") ale analizelor celui mai mic spaiu pentru salariaii din Germania, Canada, Anglia. Franta i Japonia. Localizarea celor 14 obiective pe diagram este determinat de asemnarea dintre ele, avnd la baz evalurile salariatului; iar localizarile rezultate au la baz o matrice de intercorelaie a evalurilor ,,munc-obiectiv". Rezultatele din acest studiu care analizeaz cele 14 obiective ale muncii furnizeaz o baz empiric pentru nelegerea celor trei probleme de mai sus. Universalitatea n gruprile obiectivelor. Prima problem este dac structurile sistemelor de valori legate de munc sunt sau nu similare, indiferent de naionalitatea salariailor i organizrile sau locurile de munc. Potrivit rezultatelor, o astfel de asemnare structural exist cel puin pentru naiunile industrializate. Strbtnd rile, anumite nevoi i obiective tind s se adune mpreuna ntr-un grup i s fie relativ distante de altele. Oricare ar fi naionalitatea salariailor, muncitorii grupeaz mpreun obiectivele slujbei, precum aria sau spaiul de munc, timpul de munc, condiiile fizice de munc, veniturile suplimentare i securitatea slujbei. Pentru toate cele cinci ari, relaiile cu colegii i supraveghetorii n general apar ca un alt grup, provocarea muncii i ansa de a utiliza deprinderile de munc formeaz un al treilea grup. Astfel, chiar nainte de a interpreta grupurile, le putem vedea ca relativ constante, care strbat diferitele eantioane. Oricum, o variabilitate a grupurilor este artat. Suportul modelelor motivaionale. Urmtoarea problem de interes este dac putem considera sau nu gruprile prezente ca situndu-se n dihotomia intrinsec-extrinsec i n clasificarea lui Maslow a celor cinci grupuri de nevoi. Acest studiu a descoperit c dihotomia intrinsec-extrinsec i ierarhia a celor cinci grupe de nevoi ale lui Maslow ar fi aproximri bune ale gruprilor transnaionale. Aceste rezultate afirm c utilitatea ambelor clasificri const n aceea c ele sunt instrumente conceptuale n studiul motivrii muncii, ct i al sistemelor de valori. Anumite obiective ale slujbei, totui, au aprut drept cazuri ,,mai mari", care au putut s cad n mai mult dect un grup, potrivit celor dou dimensiuni intrinsec-extrinsec i celor cinci nevoi ale lui Maslow. Existena cazurilor ,,mai mari" ne cere s reexaminm natura acestor conceptualizri, pentra a evita o ignorare sau o privire superficial a oricrei clasificri. n discutarea acestui aspect al n al doilea rnd, putem interpreta aceste grupri ca reprezentnd dimensiuni teoretice sugerate de dihotomia intrinsec-extrinsec i categorisirea lui Maslow a nevoilor. n al treilea rand, putem lega semnificaia acestor dou clasificri una cu cealalt, din cauza suprapunerii semnificative n datele lor. Alte teorii motivaionale. McClelland a prevazut o eviden concludent privind faptul c nivelurile indivizilor de realizare care i motiveaz ntr-o societate sunt legate direct cu creterea economic a societii. Studii de confirmare a concluziilor lui McClelland privind importana nevoilor nalte de realizare au fost ntreprinse nu numai n corporaii americane, ci i n diverse activiti antreprenoriale n ri care sunt destul de diferite de SUA, precum: Nigeria, India i Africa de Sud (Le Vine, 1966; Singh, 1970; Morsbach, 1969). Asa cum a fost dezvoltat de McClelland i asociaii si, aceast construcie de obicei utilizeaz un scor (punctaj) specific unei tehnici proiective, respectiv testele de apercepie tematic (cunoscut ca TAT - ,,Thematic. Apperception Tests"). Alternativ, atunci cnd se studiaz nevoia de realizare a unei ntregi culturi sau naiuni, cercetatorii pot folosi pe copiii (tiutori de carte) antologii sau materiale literare sau grafice, pentru a determina temele nevoilor de realizare. McClelland (1966) a prezentat cu o eviden clar c motivarea realizrii este o trstur destul de consecvent, dezvoltat nc din copilrie i care persist pn n viaa adultului. Aceasta ns nu ne poate face s spunem, totui, c instruirea propriu-zis nu poate modifica sau spori nevoia adultului de realizare. O dat cu creterea interesului n studiile transnaionale, un numr de cercettori au zbovit asupra examinrii posibilitii de generalizare a teoriei lui McClelland i n alte ri i culturi. Ar trebui ca rile ai cror muncitori au sau manifest o putemic nevoie de realizare, de asemenea, s fie i lideri ai economiei lumii? Bhagat i McQuaid ne fumizeaz o vedere retrospectiv cuprinztoare cercetrii n

28

aceast arie. Ei citeaza un numr de studii care prevd un foarte bun suport empiric pentru generalizarea transcultural.

CAP. IV. PROCESUL DE INTEGRARE, SOCIALIZARE I COMPORTAMENT ETIC A ANGAJAILOR N SOCIETATI COMERCIALE 4.1. Procesul de integrare i socializare influenat de cultura afacerilor Integrarea angajailor firmelor comerciale prezint dou aspecte: integrare social i integrare profesional. Acest fenomen i gsete forme concrete de particularizare n funcie de natura sistemelor sociale, de modele culturale proprii categoriilor sociale, precum i de trsturile de personalitate ale respectivelor firme comerciale. Considerndu-se sistemul valorilor muncii comerciale, indusiriale, de construcii, turism etc. drept gen proxim, iar exigenele formrii profesionale n cadrul fiecarui domeniu, diferena specific, integrarea apare ca una din fazele procesului de socializare. Aceasta este etapa care finalizeaz socializarea individului, confirmnd faptul c i integrarea profesional, ca toate celelalte tipuri de integrare, dei l vizeaz pe individ, nu este un fapt singular, ci un fapt cu rezonana, cauze i amplitudini sociale. Raportndu-se la universul social, n primul rnd prin profesie, prin exercitarea creia individul primete nu numai identitate i legitimitate n sistemul social, ci i circumscrie n spaiul relaiilor sociale raza de aciune, delimitat de status-urile aferente fiecrei profesiuni. Cu alte cuvinte, exercitarea profesiei este un tip specializat de relaie social, iar universul profesional este un subsistem al ansamblului de relaii sociale care alctuiesc sistemul social pe fiecare treapt de dezvoltare a acestuia. Prin analogie cu valorile exponeniale reprezentative pentru munca industrial prezentate de t. Buzrnescu , pentru munca din domeniul comerului, valorile reprezentative pot fi sistematizate ntr-un model normativ structural pe 18 componente: - nivelul cognitiv; - cunoaterea modalitilor i standardelor de socializare vehiculate n sistemul social concret determinat; - cultur profesional temeinic, nsuit la cotele de performane ale profesiei de comerciant; - cunoaterea cerinelor intelectuale, tehnice, ale atitudinilor i valoarea muncii; - personalitatea exigenelor diviziunii sociale a muncii n aria de funcionalitate a locului de munc; - un ideal profesional clar determinat; - nivelul axiologic; - valori tehnice i tehnologice ale comercializrii mrfurilor, cuprinznd aici i pe cele specifice aspectelor operaionale i funcionale ale profesiunii; - abiliti; - valori umane ale comercializrii mrfurilor (iniiativa, puterea de munc, spiritul de iniiativ, responsabiliti, respectarea disciplinei tehnologiilor comerciale ca parte a disciplinei muncii etc.); - contiina profesional; - rezistena la efort prelungit; - capacitatea de cooperare; - obinuina muncii n salturi; - afirmarea valorilor participrii active; - climatul de munc inovator, care s stimuleze creaia social i economic; - preocupri preponderent aplicative; - participarea la ridicarea pregtirii profesionale.

29

Fiecrui individ, potrivit acumulrilor cultural-tiinifice i deprinderilor practic-operative i este rezervat un loc n cadrul societii, ca obiectiv strategic socializrii sale. Socializare care reprezint ,,procesul prin care individul uman nva ceea ce trebuie s fac pentru ceilali i ceea ce poate n mod legitim s atepte de la ei". Ideea socializrii individului uman de-a lungul etapelor vieii lui nu ntemeiaz pe adevrul c atitudinile i conduitele noastre social-economice sunt n esen rodul unei nvri culturale, o consecin legic a asimilrii modelelor, normelor i cerinelor din colectivitate. Conform bibliografiei studiate, manifestndu-se un consens relativ n aceast privin, orice integrare i n special integrarea socioprofesional, prepune patru importante etape: - Adaptarea este perioada n care individul nou venit se familiarizeaz cu normele i comportamentele specifice mediului i conformarea la acestea. n aceasta etap individul trebuie s renune ia vechile deprinderi i s-i nteleag locul i rolul n cadrul firmei comerciale. Adaptarea se concretizeaz prin deprinderea de a exercita profesia conform disciplinei tehnologice caracteristice grupului angrenat n realizarea unor obiective economice concrete. - Asimilarea, care presupune nsuirea i cultivarea eficient a relaiilor, normelor i valorilor mediului integrator. Individul nelege locul profesiei pe care o practic n cadrul celorlalte profesii practicate n firma comercial al crei angajat este. Practicarea profesiei presupune i practicarea raporturilor sociale specifice gradului dc complexitate a fiecarui grup de sarcin. - Participarea definete etapa n care individul, dup ce a contientizat i asimilat n funcie de trsturile propriei sale personaliti totalitatea solicitrilor integratoare ale grupului de sarcin, ajunge s neleag locul i importana firmei n economia naional. Respectiva nelegere i permite s acioneze att pentru realizarea obiectivelor tehnico-economice, ct i pentru adaptarea schimbrilor din cadrul firmei la schimbrile mediului intern (societatea global) i extern (societatea omeneasc n general). Aceasta nseamn c, n aceast etap, individul i formeaz convingerile, idealurile profesionale i strategiile proprii de aciune asociat obiectivelor firmei i motivat axiologic. Participarea este momentul acumulrilor cantitative ale individului, acumulri care vor conduce la salturi calitative n ceea ce privete modalitatea de raportare a individului la grupul din care face parte. - Iniiativa este etapa care definete valorificarea superioar a fondului socializant al grupului ale crui cadre normative nu-i mai apar ca limite, ci n calitate de condiii care favorizeaz i legitimeaz afirmarea complet a potenialului creator al grupului. n aceast etap are loc formarea unui stil de munc i a unei viei relaionale ce se pot constitui n surse importante n modificarea structurilor organizatorice, n dezvoltarea inovrii sociale, n promovarea unor noi stiluri de conducere. Deci, dincolo de diferenele inerente diversitii tipurilor de munc industrial, agricol, de construcii, comercial se impune ca adevr faptul c integrarea presupune i o intrare n rezonan a sistemului cultural integrator al firmei comerciale cu sistemul ce se integreaz . Din aceast cauz, integrarea profesional a fost definit ca proces de nsuire a comportamentelor de munc specifice profesiei, a sistemului de raporturi, norme, reguli i cerine de ordin tehnico-economic i social-cultural, caracteristice colectivitii integratoare. Capacitatea de integrare, evideniat prin raportarea la trsturile de personalitate ale individului, apare ca rezultat al unui echilibru ntre cele dou sisteme, rezultat care la nivelul culturii firmei depinde de: - coeziunea, fora i stabilitatea sa; - ansamblul normelor i valorilor sale n raport cu normele i valorile societii n care firma i desfoar activitatea; - receptivitatea sa la nou i capacitatea de autoperfecionare, remodelare, corespunztor cerinelor din fiecare etap; - stilul de conducere democratic, consultativ i participativ. Cu alte cuvinte, fora integratoare depinde, n mare msur, de modul n care grupul tie s stimuleze aspiraiile de integrare ale indivizilor, oferindu-le satisfacii i fiind mai atractiv pentru noii venii. Mediul integrator, fiind o parte a mediului social i evolund n strns dependen de dinamica acestuia, contribuie i la conturarea ideii potrivit creia integrarea, ca proces, este condiionat de o serie de factori, ca: natura structurilor organizatorice, sistemul de motivare, nvare, educare. pregtire profesional, grupuri de apartenen, familia, cultura, cerinele functionale ale firmei comerciali. n contextul mondializrii modelelor de comportament socioprofesional se remarc necesitatea adoptrii unor strategii de integrare socioprofesional care vizeaz cunoaterea i utilizarea cu discernmnt i flexibilitate a trei categorii de factori: generali, particulari i individuali. Printre aceti factori, mai importani sunt: tipul de munc: condii fizice, tehnice, economice, sociale i organizatorice n care se desfoar activitatea. n general muncile bazate pe technicitate nalt i calificare ridicat se caracierizeaz prin indice nalt

30

de integrare, iar muncile desfurate n condiii grele (industria extractiv, construciie, siderurgia, chimia etc.) relev un indice sczut de integrare, pstrnd un grad relativ mare de instabilitate. Trebuie remarcat faptul c, n aceste activiti, pentru a le face mai atractive, alturi de avantajele care li se asigur, rnai este necesar i luarea n consideraie a altor dimensiuni care s le mreasc prestigiul i s le inspire opiuni profesionale; prestigiul social al profesiunii. Dac se prezint riscurile i dificultile pe ceva care cer caliti deosebite atunci poate fi stimulat mndria profesional chiar n domenii tradiional considerate grele, ca: minerit. construcii, siderurgie etc. n decursul timpului, a fi comerciant nu a fost ntotdeauna ceva de apreciat. Mai mult chiar, de-a lungul veacurilor, comercianii au fost considerai drept elemente parazite ale mediului economic; satisfacia n munc este hotrtoare pentru creterea indicelui de integrare i poate fi realizat prin mbinarea recompenselor materiale cu cele instituionale i prin creterea calitii ergonomice a locurilor de munc; climatul din cadrul firmei contribuie la creterea atraciei i stabilitii individului n grupul de munc; sistemul normelor i valorilor - compatibilitatea dintre valorile dominante ale grupului, valorile reprezentative ale profesiunii de baz din grup i operaiunile valorice ale individului contribuie la creterea forei integratoare a firmelor comerciale. De altfel, modelele de conduit bazate pe disciplina muncii, competen, respect pentru munc i punctualitate formeaz i dezvolt sentimentul de confort psihologic ce favorizeaz o integrare autentic i de durat; posibilitile de promovare inspir opiuni valorice de durat, deoarece munca pe care o efectueaz este privit ca parte component a unui obiectiv de perspective , a crui realizare e determinat de fiecare individ n parte. n acest fel individul este motivat puternic pentru un ataament la grupul, colectivul, firma comercial; calitatea vieii este cea care determin de fapt indicele de integrare individual. Oportunitile materiale, serviciile i mijloacele de practic cultural, precum i modul de acces la acestea contribuie din plin la alegerea unei profesii i la creterea indicelui de integrare individual n grup, colectiv, firm comercial. De asemenea, o integrare puternic i de durat a membrilor unei firme comerciale conduce la performane tehnicoeconomice, contribuind, astfel, la optimizarea cadrelor materiale i a resurselor necesare creterii calitii vieii ca premis pentru mbuntirea indicelui de stabilitate i integrare socioprofesional. Prin integrarea intern, cultura d stabilitate sistemului i acioneaz ca un cmp de filtre care ajut la focalizarea ateniei pe anumite segmente ale mediului cu impact deosebit asupra firmei. Din aceasta perspectiv a integrrii interne, cultura organizaional pare a fi inerial i rezistent la schimbare, schimbare cerut de dinamica mediului ei extern. Este adevarat c o firm de succes prezint un accentuat grad de inerie i rezisten la schimbare, dar i pentru c aceasta nu contientizeaz faptul c orice schimbare din mediu i influeneaz ntr-o msur mai mare sau mai mic succesul. Cnd se impune o schimbare profund a culturii se manifest rezistena membrilor firmei la schimbare. Rezisten care se diminueaz dac cultura firmei ce acioneaz ntr-un mediu extrem de dinamic deine acel set de caracteristici care s-i permit adaptarea rapida la schimbarile mediului. Socializarea anticipat reprezint procesul ce are loc nainte ca persoana n cauz s devin membru al firmei. Acomodarea presupune cunoaterea i nelegerea stilului i personalitii efului i colegilor. narmat cu ateptri i aspiraii, noul venit n firm va cunoate toate compartimentele firmei, programele de orientare i instruire, misiunea i filosofia firmei. n aceast etap angajaii firmei ateapt de la noul sosit un grad acceptabil de conformare fa de normele firmei i achiziia gradual a unui comportament potrivit n cadrull rolului asumat. n schimb, persoana abia sosit este interesat doar de satisfacerea nevoilor i ateptarilor ei personale. Dac recrutul se acomodeaz, inseamn c el a acceptat cele mai importante norme. Stabilirea rolului managementului este etapa n care individul, dup ce a cptat comportamente de baz referitoare la rolul asumat, i deplaseaz atenia spre managementul efectiv al rolului su n firm. Adic acesta va cuta s aduc cele mai viabile modificri rolului su, astfel nct s poat servi ct mai bine firma. n aceast etap, individul ncepe s se conformeze la normele, regulile, valorile i modelele cele mai importante din firm, din convingere. Cultura firmei cste cea care va indica membrilor organizaiei cum s acioneze. Procesul de socializare prezint un impact important asupra indivizilor, fie i pentru c ei vin n firm cu ateptri incorecte i adeseori nerealist de mari. Cu alte cuvinte, oamenii se altur firmelor fr s aib ateptri concrete asupra a ceea ce implic calitatea de membru al acestora. Factorii care influeneaz ateptrile oameniior sunt diversi: mijloacele de informare n mas, persoane prea zeloase care se ocup cu recrutarea, stereotipuri ocupaionale etc. Cele mai multe firme nu practic nici un fel de socializare a membrilor, nici plecnd de la caracteristicile persoanei angajate, dar nici o socializare radical. Gradul de socializare n cadrul firmelor comerciale se situeaz

31

undeva ntre cele dou extreme (socializare simpl i socializare radical), existnd ns tendina crescnd de socializare extensiv i riguroas, manifestat n cadrul firmelor axate pe calitate i orientate spre client. 4.2. Cauze ale comportamentului neetic Care sunt cauzele comportamenului neetic n afaceri? Rspunsul la ntrebare este important n msura n care v d posibilitatea s anticipai circumstanele care justific vigilen mrit. Cunoaterea cauzelor comportamentului neetic poate ajuta la prevenirea lui. Pentru c este un subiect delicat, ve-i nelege c nu este chiar uor de studiat. Probele majore vin din sondaje de opinie la nivel directorial, studii de caz ale unor importante eecuri de etic, simulri computerizate ale unor medii de afaceri i rspunsuri la scenarii scrise implicnd dileme etice. Ctigul. Dei pare att de prozaic, este esenial s recunoatem rolul tentaiilor n activitatea neetic. n special dac nu se ntrevede vreo pedeaps, anticiparea unui ctig consistent printr-o desfurare neetic a activitii este de ateptat s promoveze deciziile neetice. S ne gndim la Dennis Levine 2, bancherul care se ocupa de investiiile companiei Drexel Burnham Lambert, condamnat pentru nclcarea confidelitii n cel mai mare scandal de pe Wall Street. Conflictul rolurilor. Multe dileme etice care apar n organizaii sunt n realitate forme ale conflictului de roluri, care ajung s fie rezolvate neetic. Iat tema etica responsabilitii sociale a companiei pe care am pus-o pe lista de mai sus. Aici, rolul directorului de custode al mediului poate intra n conflict cu rolul su de persoan care d de lucru membrilor comunitii. Competiia. Competiia strns pentru resurse deficiare poate stimula comportamentul neetic. Aceasta s-a observat att n simulrile jocurilor de afaceri ct i n studii ale actelor ilegale reale, n care se constat c delicte de comer ca fixarea preurilor i nclcarea prevederilor de monopol se nmulesc atunci cnd industria respectiv este n declin. n industria de ambalaje de carton flexibil, faptul c piaa este consolidat i aglomerat este citat de observatori ca incitnd la violri ale legii de tipul fixrii preului ntre competitori. Trebuie s notm o excepie de la teza Competiia accentueaz etica. n cazul n care practic nu exist competiie, iari exist o mare tentaie spre adoptarea deciziilor neetice, pentru c ansa unor mari ctiguri nu este contracarat de echilibre pe pia. Exemple flagrante de ntlnesc n industria de aprare unde contracte monopoliste pentru echipament au fost nsoite de cazuri de suprasolicitare a pltitorilor de impozite. Personalitatea. Sunt unele personaliti mai predispuse la decizii neetice? Poate. Simulrile au artat c oamenii puternic orientai spre valorile economice sunt mai expui la o comportare neetic dect cei slab orientai n acest sens. n plus exist diferene n gradul de sofisticare pe care oamenii l au n abordarea chestiunilor morale. n condiii uniforme, este raional s ne ateptm ca oamenii mai contieni de problemele moralei s fie mai nclinai s evite deciziile neetice. n sfrit, cei cu o mare nevoie de putere personal vor fi mai dispui s ia decizii neetice, folosindu-i puterea pentru promovarea interesului personal mai degrab dect pentru binele ntregii organizaii. nchiznd acest capitol, s ne reamintim c avem tendina de a exagera rolul factorilor dispoziionali, cum ar fi personalitatea, n explicarea comportamentului celorlali. Astfel, cnd ntlnim comportament neetic, ar trebui s ne uitm la factorii situaionali precum competiia i cultura organizaiei, nu doar la personalitatea actorului. Cultura organizaiei i a ramurii. Bart Victor i John Cullen au constatat c exist diferene considerabile ntre valorile etice ale organizaiilor pe care le-au studiat. Ele includ factori cum ar fi : consideraia artat angajailor, respectul pentru lege i regulamentele interne. n plus, exist diferene i ntre grupurile din interiorul organizaiei, ceea ce sugereaz c anumite aspecte ale culturii organizaiei pot influena etica. Aceasta corespunde constatrii din sondaje despre conduita colegilor i superiorilor, vzut ca influennd puternic, dup caz , n bine sau n ru, comportamentul etic. Prezena personajelor model penturu fiecare rol, contribuie la conturarea culturii. Dac pentru comportament neetic aceste modele sunt recompensate i nu pedepsite, se creeaz o cultur neetic. De fapt, firmele gsite vinovate o dat de acte ilegale tind s recidiveze. Rolul culturii se vede n nclinaia companiilor din anumite ramuri de a aciona ilegal- dei n astfel de cazuri i competiia strns este un factor de presiune. Disponibilitatea mare spre nclcarea normelor se constat n industriile alimentar, forestier, extractiv, de prelucrare a ieiului i de automobile. Observatorii din scandalul fixrii preului cartonului flexibil au observat cum muli directori generali pierduser contactul cu dificultile vnzrii cutiilor pe o pia matur i aglomerat. Ei fixau cote i sisteme de recompensare care aproape garantau luarea de decizii neetice, sisteme care sunt mult mai adecvate pentru
2

32

produse aflate n faza de cretere a ciclului de via. Cercetrile arat c de fapt managerii de la nivelele superioare par s fie netiutori n privina existenei lapsusurilor etice ale subordonailor, ceea ce conduce lesne la instalarea unei culturi de tipul succes cu orice pre. n sfrit, evaluarea culturii sugereaz condiiile n care codurile etice ale corporaiilor pot avea realmente impact asupra procesului de decizie. Dac astfel de coduri sunt specifice, legate de modul curent de operare i de sistemul de recompense, ele ar trebui s consolideze un climat etic. Dac exist coduri vagi, fr legtur cu alte elemente culturale existente, simbolismul negativ poate duna climatului etic.

CAP. V. CONCLUZII I PROPUNERI Am ales aceast tem deoarece am considerat a fi de un real interes i importan pentru nelegerea i dezvoltarea eticii i profesionalismului n afaceri i n cultura organizaional att a unei instituii ct i unui stat. Tema pe care o tratm se refer la sensurile conceptelor de profesionist i profesionalism, precum i la felul n care intervine etica n exercitarea acestor roluri. Etica profesional este o disciplin reflexiv i critic. Ea se afl la intersecia filosofiei moralei cu eticile particulare ale diferitelor categorii de profesii. Problema central a introducerii eticii n profesii, dei exist deja legi, se datoreaz faptului c legea acioneaz de obicei dup ce s-a produs nclcarea ei. Practicile etice sunt grani i se presupune c ar trebui s acioneze preventiv. Etica profesional precizeaz practicile, drepturile i datoriile membrilor unui grup profesional, critic i sancioneaz malpracticile profesionale. Erica virtuii, venit din tradiia aristotelic inaugurat de Etica nicomarhic, a recptat un important teren n discuiile actuale. Ea ncearc s rspund, n cazul nostru, la ntrebarea: ce fel de profesionist ar trebui s fiu?. Care sunt virtuile necesare unui politician, profesor,, funcionar public, ziarist, medic, om de afaceri? Aceast problem deriv din faptul c mplinirea profesional este cotat ca o component important a mplinirii i dezvoltrii personale, mplinirea profesional trece drept una din condiiile prin care o persoan poate s devin fericit sau cel puin util, s simt c are o via cu sens i s-i creasc stima de sine. Profesionitii i urmresc deopotriv succesul propriu i serviciul competent, uneori aceste dou valori devenind conflictuale. Dac succesul se poate msura n bani, n acest caz uneori o bun practicare a profesiei poate s fie n detrimentul succesului. Un practician este virtuos n sensul idealului profesional i poate s aib succes ca practician, dar adesea aceasta nseamn s ctige prost. El se concentreaz pe excelen i pe client i prea puin pe bani i imaginaie. Literatura de specialitate semnaleaz c, ncepnd cu deceniul al aptelea al acestui secol, multe firme din ri cu tradiie industrial au promovat coduri etice scrise, care sunt reactualizate periodic pentru a reflecta schimbrile din ce n ce mai dinamice din economie i din societate. Managerii ntrepind sciunile necesare ca toi membrii firmei s cunoasc aceste coduri, s le accepte i s acioneze n litera i spiritul lor. Cultura de afaceri sau cultura industrial este o component neglijat n mod frecvent a culturii organizaionale. Ea poate fi localizat n cadrul culturii organizaionale la nivelul departamentelor sau compartimentelor industriale, de afaceri i la nivelul birourilor de afaceri. Definit astfel cultura de afaceri este difereniat n funcie de tipul de munc prestat de organizaie i de tipul de pia n care aceasta opereaz. n acest sens , cultura de afaceri i-a forma subculturilor dezvoltate n cadrul culturii organizaionale. Este vorba despre cultura comercial, cultura sistemelor de evaluare contabil, cultura financiar, cultura industrial sau de producie, cultura de marketing. Munca de conducere este un fapt de cultur a organizaiei, de aceea nu pot exista reete, care, prin simpla administrare managerial, ar rezolva problemele fiecrei firme. Finalitatea, pe termen lung, vizeaz creterea calitii funcionale a tuturor compartimentelor firmei, ca premis pentru o dezvoltare susinut a acesteia. Aceasta nseamn c diagnoza firmelor comerciale prin care se realizeaz cunoaterea strii acestora, precum i identificarea problemelor cu care ele se confrunt, reprezint un ansamblu de activiti manageriale foarte importante pentru eficiena acestora. Diagnoza firmei presupune ns i o diagnoz a culturii acesteia. Se

33

impune o diagnoz cultural a firmei comerciale, deoarece cultura este relevant pentru manageri, din cauz c ea stabilete restricii asupra a ceea ce ei pot sau nu pot face . Cultura afacerilor are un impact deosebit att asupra practicilor, ct i asupra funciior de management. Cultura controleaz managerii prin filtre care, n mod automat, inclin i influeneaz percepiile managerului, gndirea i sentirnentele acestuia . Cu ct cultura se dczvolt i ctig for, cu att ea devine mai persistent i influeneaz fiecare aciune pe care o ntreprinde managerul, chiar propria lui gndire i simire. n aceast situaie managerii au dou alternative: fie accept impactul puternic al culturii, fie ei pot decide s influeneze acea cultur.Cercetrile efectuate n acest sens au evideniat faptul c a doua opiune prezint un mai mare interes. Cercettorii adesea au descoperit c modelele culturilor influeneaz modul in care oamenii percep realitatea. Segall, Campbell si Herskovitz (1966) au descoperit c occidentalii sunt mult mai obinuii cu liniile drepte si unghiurile drepte n structuri tradiionale decat neoccidentalii, iar aceasta influeneaz modul n care ei ,,vd" unghiurile obtuze ntr-o schi bidimensional. Limba este, de asemenea, un factor important n percepie. Considerndu-se sistemul valorilor muncii comerciale, indusiriale, de construcii, turism etc. drept gen proxim, iar exigenele formrii profesionale n cadrul fiecarui domeniu, diferena specific, integrarea apare ca una din fazele procesului de socializare. Aceasta este etapa care finalizeaz socializarea individului, confirmnd faptul c i integrarea profesional, ca toate celelalte tipuri de integrare, dei l vizeaz pe individ, nu este un fapt singular, ci un fapt cu rezonana, cauze i amplitudini sociale. Raportndu-se la universul social, n primul rnd prin profesie, prin exercitarea creia individul primete nu numai identitate i legitimitate n sistemul social, ci i circumscrie n spaiul relaiilor sociale raza de aciune, delimitat de status-urile aferente fiecrei profesiuni. Cu alte cuvinte, exercitarea profesiei este un tip specializat de relaie social, iar universul profesional este un subsistem al ansamblului de relaii sociale care alctuiesc sistemul social pe fiecare treapt de dezvoltare a acestuia. Barbulescu C, Managementul schimbarilor, Ed All, Bucuresti 1998; Bagu Deac, Strategia firmei, Ed. Eficient, Bucuresti, 2000; Cioarna Alexandru,Economie, Ed. Mirton, Timisoara, 2004; Coana Florin,Compediu privind protectia sociala in Romania, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2006; Coana Florin,Compediu privind asigurarile sociale publice in Romania, Ed. Gutenberg Univers, Arad, 2006; Ionescu Gh, Dimensiunile culturale ale managementului, Ed, Economica, Bucuresti, 1996; Ionescu Gh, Cultura afacerilor.Modelul american, Ed. Economica, Bucuresti, 1997; Ramona Lile, Ionescu Gh, Management general, Ed. Concordia, Arad, 2004; Nicolescu O,Strategii manageriale de firma, Ed. Econominca, Bucuresti, 1996; Nicolescu O,Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 2000; Olga Irina Maxim,Marketing, Ed. Universitatii Aurel Vlaicu, Arad, 2007; Tarchila Petru, Corpas Laura, Corpas Ciprian,Dreptul Uniunii Europene,Ed.Universitatii Aurel Vlaicu, 2006; igu, Gabriela, Etica afacerilor n turism, Ed. Uranus, Bucureti, 2003;

34