El Modelo Penta

El Modelo Penta ha sido diseado como una herramienta tcnica para diagnosticar e intervenir en las empresas con el objeto de apoyarlas en sus intentos de crear valor econmico. Este es la interaccin entre los cinco pilares bsicos: la estrategia, la cultura, los recursos, la organizacin y los mercados. El pilar de la estrategia. El pilar central es la Estrategia, esta nos ayuda a definir los propsitos de la organizacin. El propsito fundamental es aumentar continuamente el valor de la compaa. La creacin de valor econmico. En general la ganancia se compone de los Ingresos menos los costos. La misin de la empresa, las habilidades distintivas y el vector estratgico Misin: es la vinculacin lgica entre los requerimientos de los mercados, el portafolio de negocios, el vector estratgico de cada negocio y las habilidades distintivas con las que la empresa decide actuar en esos negocios. La estrategia es definir cual es la misin de la empresa. La determinacin de la Misin consiste en decidir en que negocios la empresa ha de operar para incrementar el valor de la inversin. Para esto hay que determinar varios puntos: Crear Valor Econmico Determinacin de los segmentos de mercado, para determinar el atractivo del mercado se debe pensar en las reas de estrategias o unidades de negocios, que dependen de los recursos o habilidades distintivas de la empresa, que nos llevan a las ventajas competitivas. Vector estratgico, la empresa debe decidir cual ser el vector para cada unidad de negocios. El vector es la determinacin fundamental de que quiere conseguir la empresa en el largo plazo para esa unidad de negocios. El pilar de los recursos: Hay varios diferentes tipos de recursos: Gente: un recurso estratgico bsico. Recursos tangibles: o Operacionales, son los productivos (materia prima, materiales). o Financieros, considerados en cantidad y calidad. (proporcin de capital propio y ajeno, estructura de capital). o Infraestructura, (depsitos, oficinas, informtica). Recursos intangibles: o Informacin o Tecnologa o Imagen o Crdito, posibilidad de endeudamiento. o Tiempo, recuperacin de inversiones en el menor tiempo posible. o Pertenencia, (informacin, lealtad, motivacin) o Plasticidad, capacidad de cintura, anticipacin y pique. o Estabilidad, nivel de diversificacin adecuado. La habilidad distintiva de la empresa surge como un emergente sistmico entre la combinacin de estos 13 tipos de recursos. El fundamento del Pilar de los Mercados: Trece variables para evaluar el atractivo de un determinado mercado. Barreras de entrada, (costos, competitividad, legales, tecnolgicas, etc.) Barreras de salida, (gremiales, emocionales) Poder de negociacin de los proveedores Poder de negociacin de los distribuidores. Poder de negociacin con el cliente final. Impacto de los Escenarios Externos, escenario econmico, tecnolgico, poltico legal, sociocultural, demogrfico y ecolgico. Nivel de rivalidad, en el mercado que estamos analizando. Envergadura y tasa de crecimiento, del sector. Presin de los productos sustitutos.

Tamao de la apuesta, lo que se arriesga proporcionalmente con respecto al total de recursos. Sinergia, entrar o no en el sector de acuerdo a la conveniencia. Compatibilidad cultural, (cultura, ideologa, sistemas de hbitos). Los factores crticos de xito ;son los condicionantes imprescindibles que debe cumplir una empresa para poder crear valor econmico en su negocio. El vector estratgico, debe ser definido teniendo en cuenta las habilidades distintivas actuales y potenciales y los factores crticos de xito actual y potencial. Conversin y posicionamiento. La primera macroactividad es la conversin: como transformamos insumos en un producto. La segunda es el posicionamiento: la transformacin de ese producto en un concepto con valor para un determinado consumidor, algo para alguien. La conversin sera la construccin de la cosa, y posicionamiento la construccin de la imagen. La habilidad distintiva tiene que ver con el lado de la conversin de recursos, mientras que la ventaja competitiva tiene que ver con el posicionamiento en los mercados. Queda planteado el eje que llamamos formulacin de la estrategia, que no sea solamente una afirmacin terica, sino que nos indique como clavar el clavo. El pilar de la Cultura. Por cultura entendemos: los valores, las creencias, las aspiraciones con las que queremos conducir la empresa, la forma como las cosas deben ser en el futuro manifestando en el presente. Estas creencias funcionan como un sistema de hbitos. La cultura hace que los hbitos condicionen la estrategia. Los hbitos pueden ser de tres formas: Explcitos, con lo cual son verdaderas polticas, claras y establecidas. Implcitos. Camuflados. La diferencia entre los valores y los hbitos consiste en que los valores son las aspiraciones con las cuales queremos conducir la empresa, mientras que los hbitos con las reglas y sentimientos sobre el comportamiento diario. Los hbitos son las reglas aceptadas de la conducta que prescriben cuales son las actitudes y las conductas apropiadas e inapropiadas de los miembros del grupo. La relacin entre la cultura y el desempeo es cada ves mas obvia. El pilar de la Organizacin. El pilar de la organizacin se divide en tres elementos: Organigrama o arquitectura de la organizacin. Sistemas de Informacin. Procesos Gerenciales: el planeamiento, programacin, presupuestario, incentivacin y control. Las interacciones ente los pilares y sus efectos. Cuando la cultura enfatiza hacia adentro hablamos de eficiencia, y cuando enfatiza hacia afuera hablamos de efectividad. Cuando la organizacin se adapta a los mercados y se diferencia hablamos de adaptacin, mientras que cuando la organizacin apunta hacia la optimizacin de los recursos se habla de centralizacin, integracin y consolidacin. Adaptacin implica promover los cambios imprescindibles, mientras que la integracin implica evitar los cambios innecesarios. Nuestra postura es que de la interpretacin entre los pilares del Penta, surge un emergente sistmico. El emergente sistmico es el que define cual es el valor econmico de la empresa.

El Modelo Mapos
MAPOS: Estrategia competitiva de una UEN La estrategia competitiva es la articulacin de la funcin de conversin y la de posicionamiento. La conversin es la transformacin de recursos en productos. El posicionamiento significa decidir el concepto de un negocio que es decidir un acople ente el rango del mercado (la amplitud de expectativas que han de ser cubiertos) y un rango de produccin (la amplitud de variedades diferenciales de produccin que son configuradas para satisfacer esa necesidad). Cada sector de la economa requiere un determinada fuerza de posicionamiento y una determinada fuerza de conversin, que son ambas consecuencia de la intensidad competitiva de cada sector econmico. Gracias a estos conceptos se ha diseado pantalla en la que los sectores econmicos son categorizados de acuerdo con la intensidad requerida de ambas fuerzas. De esta manera se permite la comprensin para competidores o interesados, del nivel de rivalidad y su naturaleza. MORFOLOGA PROD-MERCADO MPM La Masa crtica del sector que est siendo analizado depende de la cantidad de inversin requerida para las actividades de posicionamiento y para las de conversin. El grafico de MPM indica el resultado entre baja y alta fuerza requerida posicionamiento, y entre baja y alta fuerza requerida de conversin. El tipo de MPM del sector influye en la cultura de las empresas que en l operan. Las 4 categoras: Tierra: alta fuerza requerida de conversin, con baja fuerza requerida de posicionamiento Implica una ventana estratgica. Para un ingresante que disponiendo de la fuerza requerida de conversin, pudiera mejorar la fuerza de posicionamiento que el sector est empleando. Ej: siderurgia, metalurgia Agua: nivel bajo de intensidad requerida de ambas. Ej: el campo agropecuario Implica una alta probabilidad de encontrar ventanas estratgicas. Aire: baja fuerza de conversin y alta fuerza de posicionamiento. Las ventajas diferenciales con las que estos productos compiten no estn basadas en fuertes diferenciaciones tcnicas o son muy fcilmente imitadas. Ej: Shampoo Puede presentarse 1a ventaja estratgica si se detecta 1a ventaja competitiva proveniente de 1a fuerza importante de conversin, que fuera difcil de imitar. Fuego: este es el sector de mayor complejidad estratgica, la intensidad competitiva es mxima. La aparicin de 1a ventaja estratgica es espordica y muy breve. CONVERSIN El anlisis de conversin se debe iniciar por la determinacin de la situacin de la empresa en c/u de los 13 recursos clave en relacin con las empresas competidoras. Luego se debe determinar cmo debera ser la situacin de c/u de los 13 recursos, dados los recursos de la estrategia. De este anlisis surge la habilidad distintiva.. Uno o ms de los 13 recursos ha de ser considerado como punto de lanza para que la empresa pueda lograr sus objetivos en el sector. Aqu se detecta una brecha esta que debe ser inmediatamente cubierta. Es necesario tener en cuenta el impacto sobre la totalidad de cualquier modificacin en uno de los recursos ya q estos se interrelacionan entre s. En todos los casos se busca e1 emergente sistmico. Luego, solo otro de los recursos puede ser empleado como palanca adicional de habilidad distintiva, el resultado se potencia. LA CADENA DE VALOR Valor de una UEN: capacidad de ese negocio para generar 1a accin de palanca estratgica en el resto del portafolio. Este es un efecto sistmico con respecto al total y no slo su resultado individual. Cadena de valor agregado: representacin grfica de las actividades que agregan valor al ser un producto convertido desde los insumos que lo componen hasta que es entregado al cliente final. Cuantas ms actividades la componen a la empresa, mayor es su nivel de integracin vertical. La medida del nivel de integracin vertical es importante en el anlisis estratgico ya que es fundamental para evaluar el nivel relativo de integracin vertical comparando el nivel propio con el de los competidores. La cadena de valor sirve tambin para detectar fortalezas y debilidades de la UEN al compararla con la de los competidores. POSICIONAMIENTO Estrategia competitiva: configuracin de decisiones de conversin y posicionamiento. Estas son diferentes dimensiones de la estabilidad que liga a 1a empresa y a su mercado y que consisten en la traduccin en trminos competitivos de los procesos realizados interna y externamente x todas las reas funcionales. La estrategia es orientada hacia e1determinado cliente con el objetivo de que este, elija el producto (marca) que la empresa le ofrece. La estrategia debe penetrar distintas capas que encapsulan al constante Al penetrar esas capas, la estabilidad desde el lado de la oferta, se Transforma. En 1a percepcin desde el lado de la demanda. El cons construye 1a interpretacin del producto y de la empresa. El conjunto percibido de c/ marca est integrado x la interpretacin q de los atributos percibidos realiza el cliente. Cada marca es e1 conjunto Percibido.

Cada conjunto percibido es contrastado x el cliente con 1a Estructura Ideal de Atributos. Esta es 1a configuracin simblica de atributos esperados que al cliente le significa la expectativa q considera ptima para satisfacer su deseo: el conjunto Esperado (CONES). Aquel conjunto percibido (marca) que le signifique al cons la configuracin de atributos ms parecida al conjunto. Esperado, va a ser el que logre ms motivacin x ser elegido. SIGNIFICADO Un producto slo adquiere valor en relacin con las expectativas del cons y con los productos q compiten con l. El mercado es el lenguaje en que los demandantes y los oferentes hablan a travs de productos. Debemos distinguir la estructura de signos, que es const en la oferta, significado que la demanda interpreta. Se deben distinguir significados, e1 producto puede ser diferenciado slo si significa algo diferente que el resto. De aqu surge la idea de valor y de ella, la nocin de ventaja competitiva. El valor ser una funcin de la oposicin de diferencias, las ventajas diferenciales de valor. Diferenciacin desde el punto de vista de la demanda: si consideramos a 1a produccin como el satisfactor de 1a necesidad, han de ser las diferencias percibidas entre este significado y otros significados (marcas) las que harn relevante el valor de ese producto. Como la competencia entre producto slo tiene lugar en la mente del que compra, lo que compite son slo las percepciones que l tiene. ESTRUCTURALISMO Posicionar es codificar, pero el cdigo tiene que ser tal que el cons, al quien la est dirigida, pueda obtener el mismo significado que sta intent dar. CONJUNTO. ESPERADO (CONES) Cones: paquete de atributos esperados x el cons. Las expectativas son la esperanza. Es 1 configuracin simblica de cmo el cons imagina q debe ser la cosa para satisfacer su necesidad. Es el complejo conjunto de satisfacciones de valor, que se espera obtener de la cosa, y esto es lo que hace q la cosa tenga valor. Los requerimientos, atributos esperados, cambian. Nada muere, se transforman. Nuestra cosa ser la produccin/servicio, si significa 1a alternativa vlida que compatibilice dinmicamente con los requerimientos que el cliente imagina. Aqu se produce la liga entre conversin y posicionamiento. En este punto crtico de contacto es en el q 1 habilidad distintiva debe ser traducida en 1a ventaja diferencial. Aqu comienza la Competitividad y la creacin de Valor Econmico. La Estrategia. competitiva es la guerra entre las interpretaciones que el cons tiene de las cosas. El producto q gana es aqul que ms se acerca a la Imagen del cliente de cmo su necesidad debe ser satisfecha. El producto es la interpretacin. Las Estrategia opuestas de empresas competidoras slo son los vehculos que transporta. Signos hacia el campo de la demanda, donde estos signos son convertidos en interpretaciones. EL PROCESO DECISORIO DEL CONS. Las Estrategia de productos q logran penetrar los campos, cultural, social y psicolgico q encapsulan al cliente, se decodifican como Conjunto Percibidos. Para determinar el valor de 1a marca es necesaria: - Conocer el conjunto esperado - Conocer como el cliente interpreta a los conjuntos esperados competidores. 1a produccin (conjuntos percibido), slo adquiere valor x oposicin. Los productos no son nada fuera del mercado en el que cobran su verdadera identidad en contraposicin a los dems. El cons contrasta c/ marca con sus expectativas y elije el q ms se aproxime. El que est mejor posicionado en su mente. El cons interpreta 1a conjunto percibido, 1a marca, que incluye todos los atributos percibidos en el producto ampliado. Todas las caractersticas y tambin todo tipo de experiencias anteriores. Con respecto al precio (Uno de los atributos percibidos) el cons lo contrasta con su expectativa de precio. El precio se integra en la percepcin de cada marca y el cons decodifica 1a interrelacin de atributos. GRADO DE FOCO Es la interseccin entre en conjunto esperado y el conjunto percibido. INDICE DE DOMINANCIA El ndice de dominancia de 1a marca es expresado como el valor que el cliente otorga a las ventajas competitivas de esa marca versus las ventajas competitivas de las dems. La marca que domina es aquella que logra que sus ventajas competitivas sean ms valoradas x el cliente. AMPLIACIN A MAS DE 1 CONS. La existencia de diferentes segmentos en e1 mercado significa que, los distintos cons presentan conjunto esperados que pueden ser considerados significativamente diferentes: Lder real, Lder precario, Fuerte seguidores, Rezagado absoluto.

LA MATRIZ DE LIDERAZGO Alta, Dominancia, Baja, Alta Foco Baja La localizacin de 1a marca en la Matriz indica e1 tipologa competitiva que debe estar fuertemente correlacionada con el desempeo de esa marca en trminos de volumen de ventas y participacin de mercado. De la Matriz de liderazgo, pueden ser categorizadas 6 tipologas competitivas para el anlisis de c/ marca: 1- Liderazgo real: alto grado de fofo y alto ndice de dominancia La marca se ha alejado de la presin competitiva de las dems y cuenta c/ ventajas competitiva. 2- Fuerte seguidor: alto grado de foco, ndice de dominancia negativo. Otra marca dispone de ventajas competitiva + valoradas q las de esa empresa. 3- Me-too (fuertes seguidores): alto grado de foco, no dispone de ventajas com. Si no existe 1 lder lo + probable es q todos los competidores q caen en este cuadrante, compitan con productos casi idnticos. 4- Diferenciado pero malo: alto ndice de dominancia, bajo grado de foco. La marca est diferenciada pero c/ bajos ndices de satisfaccin del cons. 5- Liderazgo precario: al producto diferenciado pero malo, si no existen mejores productos, esta producto malo puede estar liderando el mercado. 6- Rezagado absoluto: bajo grado de foco, ndice de dominancia negativo. Un producto fuera de la carrera competitiva de este mercado. DINAMICA COMPETITIVA La situacin competitiva de 1a produccin puede ser modificada, dependiendo de la capacidad de maniobra o flexibilidad con q cuenta la empresa, tanto en la funcin de conversin como en la de posicionamiento. Del interjuego entre conversin y pos depende la posibilidad de que surjan las condiciones como para mejorar el nivel de competitivo. En la Matriz de Maniobra, las producciones estn categorizadas segn su competitividad y su capacidad de maniobra.

Alta Capacidad de Maniobra Baja

Consolidacin del liderazgo Postura estable decreciente

Postura estable Creciente Trampa estable

Alta Competitividad Baja Produccin con alta competitividad y alta competitividad de maniobra son los lderes y lo seguirn siendo. LOS PRODUCTO SUSTITUTOS Producto de otras clases genricas q interceptan nuestro mercado. El grado de sustitucin de1 mercado es otra variable para el anlisis estratgico a raz de esto podemos ubicar a nuestros componentes directos o indirectos. LA SINERGIA ENTRE PRODUCTOS. El concepto de sinergia de posicionamiento se da cuando un producto es percibido por el cons con mayor valor x ser saciado favorablemente con otro. La sinergia es el resultado sistmico positivo de la asociacin entre imgenes de productos. Pero sin embargo, la contrapartida de e1 fuerte asociacin es e1 incremento de riesgo. Un desempeo bajo de1 producto puede afectar al resto. ENVERGADURA Y TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO De las variables q indican la energa del mercado, el tamao y la tasa de crecimiento son las ms empleadas. En ambos conceptos el mercado es considerado como 1a agregacin de segmentos. La tasa de crecimiento del mercado requiere de1 anlisis + profundo ya que no todos los segmentos varan en la misma proporcin y direccin en el mismo momento. Tasa de crecimiento: promedio de todas las variaciones de los diferentes segmentos dentro de1 mercado especfico. Tamao y Tasa de Crecimiento son variables que deben ser complementadas x la Fragmentacin y la Concentracin. FRAGMENTACION Y CONCENTRACIN Concentracin: unificacin de las preferencias de grupos cuyas configuraciones de atributos buscados fueran antes significativamente separables. Esto produce e1 cambio en los segmentos ya que stos tienden a unificarse demandando la innovacin. Fragmentacin: sucede cuando las preferencias se distribuyen patrocinadas como consecuencia de la presencia en el mercado de + de1 atributo discriminador, en torno de los cules se polarizan las preferencias. Demanda: expectativas del cons (atributos esperados) Estos atributos esperados nunca son homogneos, la demanda puede tener una particin en segmentos. Las expectativas pueden cambiar, produciendo as cambios en la disposicin de los segmentos que conforman la demanda total del mercado. La empresa puede intro 1a innovacin que interese a e1 gran nmero de clientes que no esperaban el beneficio ofrecido x esa innovacin. 1a demanda previamente fragmentada puede concentrarse sbitamente en torno de ese nuevo beneficio. Sin embargo, luego de comprobar el resultado positivo de esta innovacin, otras empresas incorporan este cambio. Esto neutraliza la ventaja competitiva creando 1a nueva fragmentacin del mercado.

Esta medida del estado transitorio de la ventaja competitiva es e1 signo de la efervescencia de innovacin de ese mercado. Como consecuencia de la alta inestabilidad, las empresas competitivas requieren e1 esfuerzo permanente de anticipacin y adaptacin, de conversin y posicionamiento. MATRIZ DE POSICIONAMIENTO (MAPOS) El primer paso del anlisis estratgico se basa en la matriz de posicionamiento. Lo que trata sta matriz es el resultado del cruce entre los distintos segmentos de mercado q se permita detectar y las distintas diferenciaciones de productos que pueden ser generadas, ya sea en forma real o potencial. De stos cruces surgen grados de foco, de dominancia, estimaciones de ingresos, de beneficios y tasa de rentabilidad. Se debe encontrar el acople entre posicionamiento y conversin maximice los resultados. Esta tambin permite priorizar los distintos cruces y poder as decidir e1 negocio mltiple.. La estrategia de multiposicionamiento es conveniente cuando la creacin de valor econmico se incrementa y cuando existen efectos sistmicos entre los distintos negocios, donde c/u de ellos beneficia a los dems. Esta estrategia se utiliza si el potencial de generar riqueza es mayor. CICLOS DE VIDA DEL PROD. vs. EVOLUCION DEL MERCADO 1- Ciclo de vida del productividad: la curve del volumen acumulado de la venta de 1a produccin , indica la forma en que las innovaciones se difunden entre 1 grupo q las adopta. 1) Etapa de introduccin: comienzan a incorporar el prod aquellos q perciben 1 grado de foco fuerte de su estrategia de atributos y el conjunto esperado. 2) Etapa de crecimiento: se incorpora la mayora temprana, produciendo 1 fuerte aumento de ventas. Objetivo: difundir en el segmento elegido Evaluar la dominancia de la marca Evaluar las posibles maniobras competitivas. Evaluar las posibles modificaciones en los segmentos 3) etapa de madurez: la tasa de incorporacin de nuevos indica comienza a dejar de ser creciente, y tiende a cero. Objetivos: Atender los posibles requerimientos nuevos. Consolidar la posicin lograda en los segmentos conquistados. Mantener la tasa de inc de nuevos cons. 4) etapa de saturacin: la tasa de inc es cero. Los objetivo coinciden con los de la etapa anterior, pero nuevas conf de atributos deben estar preparadas para e1 nuevo posicionamiento. 5) Etapa de declinacin: la tasa de abandono de cons comienza a crecer. 6) Etapa de petrificacin: el crecimiento de la tasa de abandono pide fuerza y se hace + suave. El productivo mantiene e1 grupo de cons con e1 grado de lealtad. Este ciclo es criticado y es reemplazado x evolucin del mercado. 2- Evolucin del mercado: descripcin de las diferentes necesidades cuya satisfaccin se demanda. El producto es un ensamble producido a nivel fsico y objetivo y a nivel simblico o subjetivo, entre conversin y posicionamiento que debe ser entendido en trminos de movimiento a travs del espacio y del tiempo. Frmula explosiva: transitoriedad, novedad y diversidad. La evolucin de 1 mercado es la evolucin relativa de sus segmentos. Estudiar su evolucin consiste en estudiar los cambios y las mutaciones en la composicin de c/ segmentos, y la de este con los dems. BARRERAS DE INGRESO. ENFOQUE CLSICO Barreras de ingreso: son defendibles para los segmento de mercado individualmente no dependen del CV, evolucionan y se Transforma en relacin con el ciclo de evolucin del mercado, influyndose entre s. Las barreras, x lo tanto, son de competitividad. A la falta de barrera en e1 espacio de mercado, las llamamos ventana estratgica.