INTRODUCERE

Societatea modern se caracterizeaz n general prin activiti diverse i de mare complexitate, ce ridic probleme de organizare i conducere, care de cele mai multe ori nu pot fi rezolvate prin metodele tradiionale, bazate pe experien i intuiie. Organizarea optim, rezultate maxime impreun cu minimizarea consumurilor de resurse, competitivitate, putere, sunt doar cteva din elurile oricrei organizaii sau om de afaceri. Atingerea acestora presupune raionamente i calcule bazate pe fundamente tiinifice, obinerea i utilizarea unor resurse variate cantitativ i calitativ. Activitatea de rezolvare a acestor probleme este cunoscut sub denumirea de management, iar cei care desfoara aceast munc sunt numii manageri. Fr ndoial managementul este una dintre cele mai provocatoare, captivante i profitabile profesii a zilelor noastre, Femeile i brbaii care realizeaz managementul firmelor i/sau afacerilor, joac un rol important n modelarea lumii n care trim, acordndu-le acestora putere dar i satisfacia moral a autorealizrii profesionale i umane. Funcie de mrimea ei, o organizaie poate angaja unul sau mai muli manageri responabili pentru activitaile desfurate n diferitele sectoare specializate ale firmei. Deasemenea o firm va include manageri corespunztor nivelelor ierarhice de organizare a acesteia. Bineneles c se nate ntrebarea: este necesar ca orice firm s angajeze o armat de manageri ? . Rspunsul este i da i nu. O firm de mari dimensiuni are nevoie de o armat de manageri, fiecare responsabil pentru activitile particulare specifice nivelului operaional i ariei de activitate unde i desfoar activitatea. La polul opus o firm firmele mici sau ntreprinztorii particulari vor fi singurii manageri ai propriei afaceri. Important pentru orice organizaie este nu numrul managerilor angajai ci abilitatea acestora de a realiza obiectivele organizaiei. Manager, management sunt cuvinte des utilizate n cele mai variate i neateptate situaii, pentru a defini profesii, posturi sau funcii administrative sau activiti foarte diverse. De foarte multe ori se ajunge la o folosire abuziv a acestor noiuni, considerndu-se c simpla lor enunare va conduce implicit la rezolvarea oricrei situaii sau probleme. Ce este managementul ? Ce caliti i pregtire trebuie s aib un manager ? Care sunt caracteristicile comune activitii de management indiferent de domeniul de aplicare ? Care sunt strategiile, tehnicile, metodele i instrumentele specifice managementului i managerului ? Care este pregtirea profesional a unui manager ? Care sunt particularitile managementului corespunztor diferitelor activiti ? Iat doar cteva ntrebri la care vom ncerca s dm un rspuns n prezenta lucrare.

1. CE ESTE MANAGEMENTUL ?
A defini managementul este o ntreprindere dificil, datorat pe de o parte complexitii activitii, iar pe de alt parte ariei foarte largi de aplicabilitate a acesteia. De-a lungul secolelor conducerea s-a dezvoltat ca o art empiric. Ea a progresat datorit cuceririlor experienei umane. Mult timp ns artele, tiinele i profesiunile tradiionale, au fost situate pe o platform intelectual cu un statul superior celui al studiului i practicii conducerii. Apruse opinia, uneori din pcate promovate i astzi, c studiul tiinific al conducerii, prejudiciaz dezvoltarea intelectual i pregtirea tehnic. Dar att timp ct nu a existat o fundamentare tiinific , experienele individuale au rmas doar cazuri particulare, foarte dificil de transferat n timp. Ele erau transmise de la o generaie la alta prin viu grai, ns descrierile erau incomplete, lipsite de precizie, fiind practic de neutilizat deoarece nu se corelau cu circumstanele la zi n care se desfurau activitile. De aici i reacia, uneori de neles, a unor conductori care afirmau c: experienele sunt bune dar la mine ele nu pot fi aplicate deoarece sunt alte condiiile i caracteristicile activitailor de producie. Din cauza lipsei unui punct de vedere fundamentat tiinific, nu se putea vedea modul n care toate experienele se ocup de aceei factori, reprezentnd variaii ale unui sistem fundamental. Dezvoltarea general a societii omeneti a condus implicit i la o cretere a complexitii activitilor economice. Astfel procesele de execuie, cele financiare, cele de vnzare, de organizare, de cercetare i dezvoltare, de publicitate, etc, au devenit activiti specializate, considerate ca domenii separate. Acest fenomen a condus la o specializare a conductorilor, n cadrul unor departamente, ceea ce a permis perpetuarea concepiei dezvoltrii necorelate a diverselor compartimente ale unui sistem de producie. Dar ca orice experien uman, care la nceput s-a dezvoltat ca o art empiric, nevoia de a nelege mai bine fundamentele artei conducerii, de a explica, organiza i analiza ntr-o form mai sintetic i mai folositoare, au generat apariia i dezvoltarea tiinei conducerii denumit management. Prin urmare chiar dac uneori termenii se confund, managementul i conducerea sunt dou noiuni diferite, dar care se condiioneaz reciproc. Legtura dintre aceti termeni este de fapt legatura dintre tiin i art.

Nivel de dezvoltare

Arta conducerii

Stiinta managementului

1900

timp

Figura 1. Legatura dintre arta conduceriii tiina managementului

Conducerea fiind o art, se dezvolt prin experiene separate, dar dup un timp nceteaz s evolueze din cauza strii dezorganizate a cunotinelor. Cnd obiectivele i fundamentele necesare coincid, ncepe s se dezvolte tiina, pentru a explica, organiza i analiza experienele ntr-o form folositoare. Deoarece tiina se dezvolt, se va creea o nou baz pentru extinderea viitoare a artei. In context, managerul va aplica n practic metode, tehnici i instrumente specifice tiinei. Conductorul va avea ca punct de plecare rezultatele actictivitii managerului, ns marea majoritate a deciziilor sale vor fi rezultatul n primul rnd al experienei i intuiiei proprii.

2. DEFINIREA PROCESULUI MANAGERIAL

Bibliografia de specialitate este plin de definiii ale managementului, unele dintre ele complexe i de nalt nivel tiinific. La origine cuvntul provine din latinescul manus i desemneaz strunirea cailor care trag o cru cu ajutorul hamurilor. Ca noiune modern, a fost impus de vorbitorii de limb englez, i provine de la verbul to manage care are mai multe sensuri, unele dintre ele chiar surprinztoare i care pot contribui la o mai bun nelegere a conceptului de management. Iat cteva din definiiile existente n dicionar: A ine n fru un cal A administra A trata cu indulgen A duce ceva la bun sfrit

Din punct de vedere tiinific cei care s-au ocupat cu studiul managementului au cutat fiecare s formuleze definiii ct mai clare, cuprinztoare i bine fundamentate. Iat cteva dintre ele: Organizarea sistematica a resurselor economice (Peter Drucker) A prevedea i a planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla (Henry Fayol) Asumarea rspunderii pentru deciderea, planificarea i reglementarea activitii unor oameni lucrnd pentru un scop comun, astfel nct rezultatul final s fie eficient i economic (Paul Brech) Arta de a fi eficient (Jacques Klein) Dirijarea aspectelor tehnologice, comerciale i umane ale unei situaii, n scopul obinerii unor progrese Managementul este procesul coordonrii resurselor unei organizaii n vederea atingerii obiectivelor funcionrii acesteia
MANAGEMENT
Resurse umane Resurse materiale Resurse financiare Alte tipuri de resurse

OBIECTIVELE ORGANIZATIEI

Figura 2. Procesul de management n ciuda diversitii definiiilor i a elementelor pe care acestea pun accentul, exist cteva elemente comune tuturor:

 Existena unui scop i a unor obiective Coordonarea eforturilor individuale Munca direct este efectuat de ctre alii Prin urmare managerul este cel care atinge nite obiective n vederea ndeplinirii unui scop, n mod indirect, munca efectiv fiind realizat de alii. Aceast analogie nu trebuie neleas greit. Managerii care i vor privii oamenii din subordine ca pe nite cai care trag o cru cu siguran nu vor obine rezultatele scontate. Imaginea plastic pe care am descris-o vrea s sugereze diferena major existent ntre munca unui manager i alte feluri de munc. Non-managerii, ndeplinesc ei nsi nite sarcini (indiferent la ce nivel de complexitate a muncii) care li se transmit.

MUNCITOR

SARCINI

Figura 3. Activitate non-managerial Managerii adevrai i determin pe ceilali oameni s ndeplineasc nite sarcini, indicndu-le calea care trebuie s o urmeze pentru atingerea obiectivelor propuse.

MANAGER

MUNCITOR

SARCINI

Figura 4. Activitate managerial

Prin urmare am putea defini managementul ca fiind tiina atingerii unor obiective

prin intermediul altor oameni.

Indiferent de modul de exprimare i definire a managementului, cteva aspecte caracteristice trebuie evideniate: n primul rnd nu trebuie neles c activitatea de management se rezum doar la lucrul cu oamenii. Indiscutabil atingerea obiectivelor unei organizaii presupune utilizarea i altor tipuri de resurse: materiale, maini, echipamente, resurse financiare, etc. Influena acestor resurse asupra modului de ndeplinire al obiectivelor poate fi mai mare sau mai mica, funcie n primul rnd de natura activitilor (de construcii, industriale, culturale, financiare, artistice, etc), iar un manager trebuie s cunoasc posibilitaile de utilizare eficient a acestora. ns, indiscutabil, resursa cea mai important a unei organizaii, este cea uman. n fapt acetia sunt cei care utilizeaz, consum, transform celelalte tipuri de resurse, realiznd efectiv obiectivele organizaiei; Managementul este o aptitudine distinct, necesitnd n consecin o formare i pregtire de specialitate a celor care doresc s desfoare a astfel de munc. Conceptul de competen specific n management, distinct de cunotinele i

aptitudinile funcionale, este fundamental. Cunotinele specifice funcionale (de natur tehnic, economic, etc) ale unui domeniu de activitate, sunt n general un avantaj pentru manager. La niveluri ierarhice inferioare ale unei organizaii (ef de echip, ef de punct de lucru, ef de antier, etc) existena unor cunotine n domeniu este un avantaj net. La niveluri ierarhice superioare, acest avantaj poate conta mai puin, deoarece este dificil pentru un individ sa fie expert i in activitatea de producie i n cea contabila i n cea financiar, etc., activiti pe care el le controleaz. Realizarea oricrei munci implic i elemente manageriale. Muli oameni rspund, atunci cnd sunt ntrebai ce ar vrea s fac n via, c i-ar dori s devin manageri. Acest cuvnt este folosit adesea cu semnificaia de a ajunge ntr-o funcie de rspundere. Posturile importante tind s aib un coninut managerial mare. Fiecare angajat al unei organizaii va dori n mod natural s promoveze pe scara ierarhic, s ajung ntr-un post important. Fr a avea ns o pregtire managerial, de cele mai multe ori atunci cnd ajung n astfel de funcii, cu toii eueaz. Astfel muli profesori emineni ajung directori mediocri, dup cum muli ingineri strlucii devin manageri foarte slabi.

3. ALTE NOIUNI CU NELESURI SIMILARE

Tradiiile culturale i economice ale fiecrei ri, formele diverse de organizare funcional a firmelor, au impus n limbajul i practica curent o serie de ali termeni care deseori sunt confundai cu cel de management. Este util de evideniat coninutul propriu al fiecruia, pentru a nu se creea confuzii i pentru a forma un limbaj unitar de comunicare. Supraveghetor (surveyor) este adesea folosit pentru a desemna managementul la niveluri inferioare. Termenul este sinonim cu cel de ef de formaie, ef de punct de lucru. La acest nivel, de multe ori munca are un coninut managerial mai ridicat dect alte posturi care includ in titulatura lor temenul de management/manager. De exemplu arhitectul unei investiii are mai puine rspunderi manageriale dect un ef de punct de lucru, a crui munc poate fi 100% managerial. Conductor (leader), este termenul cel mai controversat, muli punnd semnul de egalitate ntre manager i conductor. Deosebirea dintre cei 2 termeni este de fapt deosebirea dintre tiin i art. n practic aceste diferene pot fi puse n eviden prin rspunsul la 2 ntrebri: 1. Trebuie managerii s fie conductori ? 2. Trebuie conductorii s fie manageri ? Rspunsul general acceptat la prima ntrebare este da. Dac rolul unui manager este de a atinge nite obiective, folosind n acest sens munca, experiena i cunotinele altor oameni, este de neconceput ca el s nu aib aptitudini de conductor. Majoritatea oamenilor dau un rspuns negativ la a doua ntrebare. Conductorii de succes i las pe alii s fac management n numele lor. Director este termenul folosit de multe ori ca o alternativ la cel de conductor sau de manager, i indic posturile de management cu cea mai nalt rspundere.

Organizator, este termenul folosit adesea pentru a desemna o activitate care are foarte multe n comun cu managementul. O bun organizare este desigur un element al managementului, dar i a altor tipuri de munc. Administrator, este termenul folosit de multe ori, ca sinonim al managementului. n general administrarea are conotaii de munc de birou, fr nici o legtur cu luarea deciziilor sau alte elemente de management. ef (boss), este probabil cuvntul cel mai des folosit n loc de manager. Cuvntul boss nseamn n limba englez, piesa central a unei arcade sau a unui dom, pe care se sprijin elementele structurii de rezisten. Fr aceast pies ntreaga structur s-ar drma.

4. FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Procesul managerial, respectiv realizarea n aa fel a unei activiti nct s fie garantat atingerea obiectivelor i a scopului acesteia, presupune parcurgerea succesiv a mai multor etape, crora le corespund funciile managementului. Cunoaterea i nelegerea acestora n mod aprofundat, constituie o premis major pentru descifrarea coninutului tiinei i practicii riguroase a managementului, pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor, tehnicilor, procedurilor i modalitilor ce-i sunt specifice. Cel care a identificat i a analizat pentru prima oar procesul de management, a fost Henry Fayol. Conform opiniilor acestuia, toate operaiile care se efectueaz ntr-o ntreprindere se pot mpri n 6 categorii de operaii: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Tehnic (producie, fabricaie, transformare) Comercial (cumprri, vnzri, schimburi) Financiar (cutare i girare de capitaluri) Securitate (protecia bunurilor i a personalului) Contabilitate (inventar, bilan, costuri, statistic) Administrativ

Fiecreia din aceste categorii de operaii, i corespunde o capacitate proprie. Capacitatea principal a muncitorilor este capacitatea profesional caracteristic a acestora. Capacitatea principala a conductorilor este capacitatea managerial, care se manifest prin 5 funcii principale: 1. 2. 3. 4. 5. Previziunea Organizarea Comanda Coordonarea Controlul

Pe msur ce se urc pe scara ierarhic, capacitatea managerial crete cu att mai mult cu ct ntreprinderea este mai important. O abordare parial diferit, o are profesorul Constantin Pintilie, care consider c procesul managerial ncorporeaz 7 funcii, i anume: 1. Previziunea

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Organizarea Motivarea sau comanda Coordonarea Controlul Evaluarea, dezvoltarea i meninerea unui climat de competitivitate Cointeresarea, cooperarea i creativitatea

Justin Longenecker i Charles Pringle, delimiteaz doar 4 funcii manageriale, parial altele dect cele anterior enunate: 1. 2. 3. 4. Planificarea i luarea deciziilor Organizarea pentru performane eficace Dirijarea i motivarea Controlul rezultatelor

Conform cercettorului american A.J. Shubin, conducerea activitii economice este mprit n general, n 2 categorii principale: administrativ i managerial, crora li se asociaz funcii specifice. Funciile administrative cuprind: Definirea scopului ntreprinderii Stabilirea obiectivelor principale Formularea planului general de organizare i de procedur Iniierea programului de perspectiv Aprobarea proiectelor principale din cadrul programelor de perspectiv

Funciile managementului implic nfptuirea politicii de ansamblu i a planurilor stabilite de administraie. Munca pe care o face un manager indiferent de funcia sau domeniul su de activitate, de rangul sau poziia sa, constau n: Stabilirea obiectivelor de baz Optimizarea alocrii resurselor (de timp, materiale, umane, financiare i informaionale) Determinarea liniilor principale ale startegiei Planificarea i coordonarea mijloacelor corespunztoare atingerii obiectivelor Transpunerea planurilor n practic Organizarea muncii oamenilor Coordonarea relaiilor de munc dintre oameni, n scopul concentrrii judicioase a eforturilor acestora Abordrile prezentate sunt doar cteva din cele pe care numeroi autori le propun atunci cnd se analizeaz funciile managementului. Avnd n vedere definiia i caracterizarea anterior fcut activitii de management, considerm c orice act complet de management cuprinde 4 funcii: 1. 2. 3. 4. PLANIFICAREA ORGANIZAREA IMPLEMETAREA CONTROLUL

Logic cele 4 etape se succed una dup alta, alctuind ceea ce s-ar putea numi o secven managerial. Munca cerut de fiecare dintre aceste faze este fcut de ali oameni, ns managerul trebuie s vegheze ca toate cele 4 etape s fie duse la bun sfrit n mod eficient. Managementul nu este un proces care se realizeaz pas cu pas, ci este un proces continuu, respectiv un proces cu feed-back.

PLANIFICARE

COMPARARE I MODIFICARE

ORGANIZARE

IMPLEMENTARE

CONTROL

Figura 5 Secvena managerial

5. NIVELE ALE MANAGEMENTULUI

Managerii i activitatea managerial pot fi clasificai n funcie de 2 aspecte: nivelul ierarhic i domeniul de activitate corespunztor crora se realizeaz activitatea managerial. n general structura ierarhic a unei organizaii este format din 3 trepte. Fiecreia i corespunde unul din cele 3 nivele ale managementului: management de vrf (top management), management de mijloc (midlle management) i management corespunztor nivelelor ierarhice inferioare (lower level management).

MANAGEMENT DE VRF

MANAGEMENT DE MIJLOC

MANAGEMENT LA NIVELE IERARHICE INFERIOARE

Figura 6. Niveluri ale activitii manageriale Activitatea managerial la fiecare din cele 3 nivele nu se desfoar independent ci managerii i coordoneaz ntotdeauna eforturile n vederea atingerii scopurilor de funcionare a organizaiei. Managementul de vrf, este realizat de manageri aflai n poziii executive nalte n cadrul unei organizaii. n termeni de planificare, acetia sunt responsabili de fundamentarea obiectivelor unei organizaii i dezvoltarea activitii acesteia. Ei sunt cei care determin strategia firmei i definesc politicile majore ale acesteia. n general managerii de vrf constituie un grup foarte mic. Este nevoie de ani de zile de munc grea, dar i de talent i noroc pentru a accede la nivelul managerilor de vrf al unei companii. Managementul mijlociu, este realizat de manageri care implementeaz strategiile i politicile stabilite de ctre managerii de vrf. Acetia stabilesc tactica i procedurile necesare desfurrii activitilor n coordonatele impuse i supervizeaz activitatea managerilor de la nivelele inferioare. Managerii la nivele inferioare, sunt acei care coordoneaz i supervizeaz activitile operaionale curente ale angajailor. Cea mai mare parte a timpului acestora este consumat pentru motivarea angajailor i rezolvarea problemelor de zi cu zi. Majoritatea acestor manageri sunt promovai din rndul personalului operaional, care au dovedit putere de munc i potenial adecvat. Pentru aceti manageri parcurgerea etapelor specifice managementului nu cer dect cteva secunde de gndire, pentru a rspunde la ntrebri cum ar fi: ntrebri de planificare: Spre ce m ndrept de aici ? Ce rezultat vreau s obin ?

ntrebari de organizare: Cum pot face rost de oameni i echipamente ? Cine va face fiecare lucru i cnd ? ntrebri de implementare: A nceput fiecare s lucreze ? Au sosit resursele la timp ? ntrebri de control: Cum ne descurcm cu bugetul pe care l avem ? Cum putem inlocui ceea ce nu merge bine ? Pentru formularea rspunsurilor, managerii pot apela la instrumente manageriale simple (cum ar fi graficele reea, s-au graficele Gantt) sau se pot baza pe experiena proprie.

6. ARIILE DE ACTIVITATE ALE MANAGERILOR

Orice organizaie desfoar o serie de activiti care pot fi grupate n mai multe domenii specializate i care definesc funciile unei ntreprinderi. Acestea pot fi mai mult sau mai puin dezvoltate n raport cu volumul i gradul de complexitate al lucrrilor pe care le realizeaz. Fiecare din aceste funcii este realizat cu succes prin intermediul unei activiti manageriale i a unui manager specializat n astfel de probleme. Cele mai des ntlnite arii de specializare ale activitii de management ntr-o ntreprindere, sunt urmtoarele: Management financiar Managementul activitii de marketing Management operaional Managementul resurselor umane Managementul administrativ

MARKETING

ACTIVITI OPERAIONALE

ADMINISTRAIE

RESURSE UMANE

FINANE

ALTE ACTIVITI: CERCETARE, DEZVOLTARE, INFORMAII

Figura 7. Ariile specifice activitii de management ntr-o ntreprindere

Managerii financiari, sunt rspunztori de resursele financiare ale organizaiei. Contabilitatea i investiiile sunt activiti specifice managementului financiar. Deoarece finanele sunt cele care afecteaz esenial orice activitate desfurat ntr-o organizaie, muli dintre managerii de vrf ai acestora, au o pregtire de specialitate n domeniu. Managerii operaionali, sunt cei care creeaz i conduc sistemele de producie prin intermediul crora resursele sunt transformate n bunuri de consum. Pentru atingerea acestor scopuri, managerii trebuie s aib o solid pregtire tehnic i tiinific, utiliznd la rndul lor un aparat matematic i proceduri tehnice i de calitate bine definite i puse la punct. Managerii activitii de marketing, sunt responsabili cu realizarea schimburilor de produse ntre organizaii sau/i ntre organizaii i clienii si. Ca activiti specifice de marketing putem aminti: publicitate, promovare, vnzri produse, etc. Managerii resurselor umane, se ocup cu planificarea acestui tip de resurs, cu proiectarea sistemelor pentru angajarea, pregtirea i msurarea performanelor angajailor i de asemenea asigur respectarea reglementrilor legale referitoare la personalul angajat. Deoarece managementul resurselor umane este o arie relativ nou de specializare, n multe organizaii exist foarte puini manageri de vrf cu pregtire sau cunotine n acest domeniu. Managerii activitiiadministrative, sunt manageri a cror munc nu este legat direct de una din funciile organizaiei, dar care asigur din punct de vedere administrativ, buna desfurare a tuturor acestora.

7. APTITUDINI SPECIFICE MANAGERILOR n general un manager este cel care stpnete o serie de aptitudini specifice i care este capabil s le foloseasc atunci cnd ndeplinete anumite roluri n cadrul unei organizaii. Aptitudinile specifice unui manager pot fi grupate n 5 mari categorii: Aptitudini tehnice, sunt ndemnri, cerute de realizarea unor activiti specifice. Spre exemplu inginerii sau avocaii au nevoie de solide cunostine de specialitate pentru a-i ndeplini obiectivele manageriale. La nivelele inferioare de management, existena unor cunotine de specialitate este un avantaj net pentru un manager. Cu ct naintm pe scara ierarhic ns, pentru un manager este mai puin important s aib aceste cunotine i aptitudini. Aptitudini conceptuale, sunt formate din abilitatea de a schematiza i gndi n termeni abstraci. Aceste ndemnri permit managerului s-i formeze o viziune de ansamblu i s neleag cum diverse pri ale ntregului pot fi mbinate ntre ele. Aptitudine conceptuale sunt folosite ntr-o larg palet de situaii, inclusiv pentru optimizarea obiectivelor unei organizaii. Aptitudini interpersonale, reprezint abilitatea de a intra n contact, de a trata cu alte persoane att din interiorul ct i din exteriorul unei organizaii. Exemple de aptitudini interpersonale sunt: abilitatea de a stabili raporturi cu alte persoane, de a nelege nevoile i motivaiile acestora, de a le arta compasiune. Cnd alte aptitudini i caliti

vor fi similare, managerii care vor fi capabili s demonstreze astfel de abiliti, vor avea mai mult succes. Aptitudini de diagnosticare, reprezint abilitatea de a evalua situaii i cazuri particulare i de a identifica cauzele acestora. Astfel n management ca i n medicin, un diagnostic corect este esenial pentru determinarea aciunilor ce vor fi realizate n viitor. Orice manager trebuie s posede astfel de ndemnri, dar probabil managerii de vrf sunt cei care le folosesc cel mai des. Aptitudini analitice, sunt folosite pentru a identifica variabilele i rezultatele oricrei situaii, a determina care sunt legturile dintre ele i de a evalua relativa lor importan. ndemnrile analitice sunt folosite n general alturi de cele de diagnosticare. Managerul trebuie ntotdeauna s rezolve mai nti problema prea multe probleme, i deci s determine care probleme necesit atenie imediat i care mai pot atepta.

8. CARACTERISTICI PERSONALE ALE MANAGERULUI

Nu exist un manager tipic. Exist mai multe ci de a reui n management, dup cum exist mai multe tipuri de personaliti. n continuare vom prezenta cteva trsturi de caracter care pot face activitatea managerial mai uoar pentru un individ.

TRSTURI UTILE UNUI MANAGER

HOTRRE EXTROVERTIRE ABILITATEA DE A TOLERA AMBIGUITI I NESIGURAN PLCEREA DE A AVEA PUTERE DECIZIE PERSEVEREN CAPACITATEA DE A TE PUNE N PIELEA ALTCUIVA CAPACITATEA DE A TRECE CU UURIN DE LA UN LUCRU LA ALTUL NELEGERE INTUITIV A CELORLALI PUTEREA DE A SUPORTA STRESUL

Dup cum am subliniat deja, nu exist un profil standard al managerului perfect. Sunt ns cteva trsturi care i pot creea probleme unui individ n ncercarea de a avea succes n activitatea de management.

TRSTURI DEZAVANTAJOASE UNUI MANAGER

CONTIINA DE SINE I TIMIDITATEA PERFECIONISM MAI ALES N DETALII ABORDARE PUTERNIC RAIONAL DORINA DE CUNOATERE PENTRU SINE DORINA DE A DA PRIORITATE FAMILIEI SAU TIMPULUI LIBER FIRE BUN I BLND

Ca orice alt ocupaie, managementul deetrmin satisfacii dar i frustri i neajunsuri.

SATISFACIILE ACTIVITII UNUI MANAGER

PRODUCEREA UNUI PROFIT MUNCA PRIN INTERMEDIUL ALTORA CREEAREA UNOR SCHIMBRI VIZIBILE N LUMEA REAL REZOLVAREA UNOR PROBLEME PRACTICE COMPLEXE I COMPLICATE DEPIREA OBSTACOLELOR LUAREA DECIZIILOR UN MEDIU DE LUCRU SOLICITANT MEREU N SCHIMBARE

FRUSTRILE ACTIVITII UNUI MANAGER

STRES CONTINUU I COPLEITOR INABILITATEA DE A TRECE PESTE DIFICULTI IRAIONALE SAU NECONTROLABILE CONFLICTE DE PERSONALITATE CRONICE PRIORITI CONTRADICTORII I MEREU N SCHIMBARE UN MEDIU DE LUCRU SOLICITANT MEREU N SCHIMBARE