Sunteți pe pagina 1din 3

Learning organizations Cine a creat conceptul de learning organizations i cine a contribuit la diseminarea lui?

Rebecca Cors (2003) [5], ntr-un articol online, elogiaz contribuiile celor mai importante nume legate de organizaia care nva, i anume Peter Senge, Chris Agyris, Donald Schon i Margaret Wheatley. Organizaia care nva este poate cea mai cunoscut provocare dintre abordrile postmoderne n sfera organizaiilor. Peter Senge considerat de majoritatea ca fiind printele conceptului learning organization, descris n The Fifth Discipline (1990), afirm c valorile organizaiei care nva i avantajul competitiv deriv din nvarea continu, att individual, ct i colectiv. El recomand ca liderii s i provoace pe indivizi s se gndeasc constant i creativ la nevoile organizaiei. Scopul este s induc acestora o motivaie intrinsec mai puternic. Aplicnd aceste idei referitoare la performanele indivizilor i ale grupurilor, liderii pot crea stimulente prin care s le creasc angajamentul organizaional afectiv, pentru facilitarea implementrii strategiilor. Este organizaia unde oamenii i dezvolt continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care i le doresc cu adevrat, unde sunt alimentate modele noi i extinse de gndire, unde aspiraia colectiv este liber consimit i unde oamenii nva continuu cum s nvee mpreun [6]. O astfel de organizaie ar trebui s aib urmtoarele caracteristici: a. s furnizeze n mod continuu oportuniti de a nva; b. s foloseasc instruirea pentru a-i atinge scopurile; c. s gseasc legtura ntre performana individual i cea organizaional; d. s ncurajeze dialogul i s creeze un mediu care s ncurajeze angajaii s i exprime opiniile i s i asume riscuri; e. s foloseasc tensiunile creative ca surs de energie i rennoire; f. s contientizeze n permanen legtura cu mediul n care i desfoar activitatea.

Devine din ce n ce mai mult o tendin, pentru c propune orientarea organizaiei ctre nvarea continu. Ea presupune noi direcii manageriale, ca: planificare pe termen lung i pe orizontal, lucrul n echip, cooperare, diversitate, autoritate delegat, control descentralizat, centrare pe oameni i leadership. Pentru a face fa evoluiei mediului n care opereaz, organizaiile trebuie s i dezvolte o cultur orientat spre nvarea generativ. Acest gen de nvare se dobndete prin participarea activ la proiecte, unde comunitatea de nvare (n spe echipa) are un rol crucial. Organizaiile care nu-i vor crea o cultur a nvrii generative, nu se vor adapta suficient de repede, nu vor face fa evoluiei mediului n care opereaz. n opinia lui Peter Klin, exist zece pai pe care o organizaie trebuie s-i fac pentru a deveni learning organization: a evalua propria cultur de nvare; a stabili o cultur de ntreprindere pozitiv; a da fiecruia ocazia de a gndi; a recompensa asumarea riscului; a ajuta pe fiecare s devin o resurs de nvare pentru alii; a pune puterea de a nva n aciune; a planifica viziunea ntr-o manier organic; a da via viziunii; a conecta sistemele; a pune ansamblul pe roi (n micare). Peter Senge spune c nucleul muncii ntr-o organizaie care nva se bazeaz pe cinci discipline de nvare [7]: 1. miestrie personal (personal mastery) se refer la nvarea de a extinde capacitatea personal n a ajunge la rezultatele pe care le dorim i de a crea un mediu organizaional care i ncurajeaz pe toi membrii s se dezvolte n sensul finalizrii scopurilor pe care i leau propus; 2. modele mentale (mental models) se refer la clarificarea n mod continuu i mbuntirea imaginilor noastre despre lume, reflecia asupra lor, vznd n ce mod acestea ne modeleaz aciunile i deciziile; 3. viziune comun (shared vision) crearea unui sens al angajamentului n grup, dezvoltarea unor imagini mprtite cu privire la viitorul pe care dorim s l atingem i a principiilor i practicilor ce ne ghideaz s ajungem la el; 4. gndire sistemic (systems thinking) un mod de a gndi i un limbaj n a descrie i nelege forele i interrelaiile care modeleaz comportamentul sistemelor; 5. nvare n echip (team learning) transformarea capacitilor de comunicare i de gndire colectiv, astfel nct grupurile i pot dezvolta cu ncredere inteligena i abilitile mai mult dect suma talentelor membrilor individuali.

Dei foarte n vog, conceptul de organizaie care nva ramne unul destul de abstract. n articolul Why Organizations Still Cant Learn, Senge (1999) vorbete despre obstacolele implementrii acestui concept n practic. El spune c multe organizaii au folosit acest concept drept scuza de a crete bugetele de training, iar centrarea pe nvarea individual este unul din obstacolele implementrii acestei paradigme de gndire. Dac indivizii sunt capabili de a nva, acest lucru nu nseamn c i grupul este capabil, ceea ce conteaz este cum acioneaz oamenii mpreun i cum gndete echipa. Unitatea fundamental de nvare este echipa, nu individul. Metafora cea mai potrivit acestei perspective este cea a echipei de jazz (fa de o orchestr ce-i realizeaz performanele pe baza unei partituri date necesare a fi respectate). Echipa de jazz se caracterizeaz printr-o permanent improvizaie, schimbare, solicit n mod prioritar capacitile creative, intuitive, imaginative [8]. n timp ce pentru unele organizaii conceptul este clar i posibil de a fi pus n practica, pentru altele creeaz confuzie. Organizaia care nva este o filozofie, nu un program. Conceptul are multe de oferit reformrii i restructurrii gndirii despre organizaie. S costruieti o astfel de organizaie este o sarcin enorm care poate ncepe cu atitudinea pozitiv fa de nvarea continu i cu imaginea unui proces vizionar. Organizaia care nva este n continu evoluie. Nu poi spune: Am ajuns! Am creat o astfel de organizaie!