Sunteți pe pagina 1din 17

TEMA VII FORMAREA COMPETEN ELOR RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZA IILE PUBLICE

Unit i de nv are: Motivarea deciziei de a investi n formarea competen elor resurselor umane din organiza iile publice Alegerea metodelor de formare Formarea managerilor din organiza iile publice Timpul alocat temei : 4 ore Bibliografie recomandat : Androniceanu A., Management Public, Editura Economic, Bucureti, 1999 Burlea chiopoiu, A., Management Public, Reprografia Universit ii din Craiova, 2008. Johns, G., Comportament organiza ional, Editura Economic, Bucureti, 1998. Nicolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economic, 1999. Obiectivele temei constau n motivarea deciziei de a investi n formarea competen elor resurselor umane i importan a formrii managerilor din organiza iile publice, precum i n prezentarea metodelor de formare.

7.1 Motivarea deciziei de a investi n formarea competen elor resurselor umane din organiza iile publice Fiecare organiza ie public posed un patrimoniu de talente, de cunotin e i de experien e pe care le utilizeaz n scopul ndeplinirii misiunilor propuse. Organiza ia public i asigur o mprosptare coerent a resurselor umane i pune n practic o politic de remunerare eficient. Toate acestea au ca scop evitarea unei mobilit i accentuate a func ionarilor publici, ceea ce ar aduce prejudicii performan ei de ansamblu a sistemului. Sporirea acestui patrimoniu se realizeaz nu numai prin formare profesional ci i prin transmiterea sistematic a cunotin elor i a experien ei dobndite. n acest proces de achizi ionare i dezvoltare a competen elor, un rol determinant l au politicile de formare. ntr-adevr, dac o organiza ie public modern se definete ca un ansamblu de cunotin e, de experien e i de proceduri se poate trage concluzia c transmiterea culturii organiza iei reprezint o sarcin prioritar a supravie uirii sale.

Formarea profesional este instrumentul destinat s dezvolte i s asigure transmiterea experien ei, diverselor cunotin e i a metodelor specifice, fiind elementul esen ial al valorii unei organiza ii. Organiza iile publice care recurg la formarea personalului au mari avantaje, dei costul acesteia este destul de mare. Majoritatea organiza iilor publice prefer s-i asume costul unei formri profesionale pentru a prentmpina apari ia unei manipulri deficitare n domeniu. n organiza iile publice, specializarea proceselor intelectuale interzice ca formarea s se desfoare la nivelul unui nv mnt general i impune s se realizeze o formare profesional specific procedurilor utilizate n activitatea practic la diferite niveluri organizatorice. n acest sector, eroarea este cu att mai mare cu ct nivelul ierarhic la care se nregistreaz este mai nalt. Singura posibilitate de a evita erorile sau de a limita efectele acestora este formarea continu a competen elor func ionarilor publici, formare care va facilita integrarea rapid ntr-un grup i va nltura barierele comunica ionale i profesionale. Prin formarea competen elor func ionarilor publici nu trebuie s se urmreasc doar rezolvarea unor probleme, ci s se realizeze o investi ie rentabil n cea mai mare parte a cazurilor, sau indispensabil n altele. Conform articolului 188 din Codul Muncii, formarea profesional a func ionarilor publici are urmtoarele obiective principale: a) adaptarea salariatului la cerin ele postului sau ale locului de munc; b) ob inerea unei calificri profesionale; c) actualizarea cunotin elor i deprinderilor specifice postului i locului de munc i perfec ionarea pregtirii profesionale pentru ocupa ia de baz; d) reconversia profesional determinat de restructurri socioeconomice; e) dobndirea unor cunotin e avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare pentru realizarea activit ilor profesionale; f) prevenirea riscului omajului; g) promovarea n munc i dezvoltarea carierei profesionale. Responsabilii cu formarea resurselor umane din organiza ia public i pun, de cele mai multe ori, urmtoarele probleme: cnd trebuie s se declaneze ac iunile de formare? Par ial, rspunsul la aceast ntrebare se regsete n articolul 191 din Codul Muncii care prevede: Art. 191. - (1) Angajatorul persoan juridic elaboreaz anual planuri de formare profesional, cu consultarea sindicatului sau, dup caz, a reprezentan ilor salaria ilor. (2) Planul de formare profesional face parte integrant din contractul colectiv de munc aplicabil. (3) Salaria ii au dreptul s fie informa i cu privire la con inutul planului de formare profesional. ce categorii de personal trebuie s fie cuprinse n cadrul formrii? ce metode i ce ritmuri de formare trebuie adoptate? ncercarea de a ob ine o mbunt ire a performan ei nu reprezint ntotdeauna singura explica ie a deciziilor de formare. Motive tactice sau simpla subiectivitate explic uneori declanarea unor ac iuni aparent nejustificate n planul unei simple acumulri de cunotin e opera ionale.

Ele reprezint ns un pre al erorilor deja comise i sesizate, specifice unuia din urmtoarele trei cazuri de formare: formarea sanc iune, formarea "standing", formarea tranchilizant social. Formarea sanc iune. n anumite cazuri, stagiul de formare profesional constituie o veritabil pedepsire, urmare a rezultatelor mediocre sau corespunznd unei disponibilizri temporare. n alte cazuri, acest stagiu este o recompens destinat func ionarilor publici merituoi, afla i pe "liste de ateptare" n care nscrierea se face mai mult n func ie de merit dect de cerin ele unit ii. Formarea "standing" (de pozi ionare) corespunde unei investi ii imitative a organiza iilor vecine. Acest tip de formare tinde s dispar n timpul perioadelor dificile. Formarea tranchilizant social. Func ionarilor publici care se plng de degradarea sarcinilor, cadrelor care se simt private de putere, managerii le rspund uneori prin investi ii sociale, sub forma reformelor de structur. n acest caz, formarea reprezint un element de terapie a pcii sociale sau un supliment la msurile adoptate de organiza ie. n toate cazurile n care organiza iile publice au implementat o gestiune previzional a efectivelor, determinarea nevoilor de formare nu reprezint o problem dificil. Formarea este un mijloc de reglare la dou nivele: permite adaptarea resurselor interne la nivelul cerin elor, caz n care reprezint o formare de adaptare i de reconversie; permite, de asemenea, adaptarea resurselor externe (angajri, muta ii n cadrul unui grup de organiza ii) la cerin e, caz n care reprezint o formare prealabil prelurii postului. Cile prin care se pot determina cerin ele organiza iei publice n domeniul formrii personalului sunt: anchetele; indicatorii statistici de alert; analiza paralel a sarcinilor i a aptitudinilor func ionarilor publici. Anchetele se desfoar sub forma discu iilor libere, consultrilor cu personalul de conducere i cu personalul de execu ie din organiza ie, precum i sub forma unor studii sistematice ale comportamentului func ionarilor publici de pe toate nivelurile ierarhice. Experien a arat c dialogul cu cadrele, ndreptat spre definirea a ceea ce acestea consider ca fiind cerin ele cele mai presante ale organiza iei n materie de formare, este calea cea mai utilizat i cea mai eficace. Cadrele cunosc bine nivelul de pregtire a personalului i cerin ele organiza iei. De aceea, vor fi n msur s-i aduc un aport important dac vor fi lsate s contribuie la desemnarea liniilor unui plan de ac iune specific. Literatura de specialitate citeaz exemplul unui cercettor care a elaborat dou programe identice de formare a personalului, adoptate succesiv ntr-o organiza ie comercial, din care numai unul a fost ncununat de succes. Singura diferen dintre cele dou programe era aceea c specialitii organiza iei au fost solicita i la elaborarea primului program i la realizarea celui de al doilea. Anchetele formale se bazeaz pe realizarea unor chestionare cu ntrebri. ntrebrile se refer la condi iile de lucru, la modalit ile de recrutare i selec ie, la securitatea muncii.

Se recomand ca acest chestionar s cuprind i cteva ntrebri deschise, prin intermediul crora orice func ionar public s se exprime liber asupra unor subiecte diverse din via a organiza iei publice. Prelucrate sistematic i regrupate dup anumite caracteristici, aceste chestionare pot s fie utilizate pentru a defini con inutul i tehnicile programelor i ac iunilor de formare. Utilizarea indicatorilor statistici de alert. Anumite informa ii pot s semnifice existen a unor neliniti, unor disconforturi ale func ionarilor publici, fr a fi semnificative n ceea ce privete nevoile de formare. n general, orice degradare - absolut sau relativ - a condi iilor de munc, poate provoca efecte asemntoare. Printre indicatorii semnificativi n ceea ce privete nevoile de formare, se numr: grad ridicat de absenteism, de ntrzieri de la program; creterea numrului reclama iilor; sporirea numrului msurilor disciplinare. Analiza paralel a sarcinilor i a aptitudinilor func ionarilor publici. Descompunerea sarcinilor este considerat ca fiind un real sprijin n analiza cerin elor de mbunt ire a competen elor func ionarilor publici. De aceea, este important s se practice un studiu simetric i simultan al competen elor individuale comparativ cu diferite sarcini ce trebuie s fie ndeplinite. Competen ele trebuie s fie estimate prin intermediul testelor individuale, a aprecierii efilor ierarhici, a comportamentului n munc. Compara ia cerin elor i a mijloacelor existente permite determinarea domeniilor asupra crora trebuie s se ndrepte formarea competen elor func ionarilor publici.

TEST DE EVALUARE 1. Ce reprezint formarea profesional? Rspuns: Formarea profesional este instrumentul destinat s dezvolte i s asigure transmiterea experien ei, diverselor cunotin e i a metodelor specifice, fiind elementul esen ial al valorii unei organiza ii. 2. Care sunt obiectivele principale ale formrii func ionarilor publici? Rspuns:

Exerci ii Exemplu rezolvat: Obiectivele principale ale formrii profesionale a func ionarilor publici sunt urmtoarele: a) dobndirea unor cunotin e avansate, a unor metode i procedee moderne, necesare pentru realizarea activit ilor profesionale; b) adaptarea salariatului la cerin ele postului sau ale locului de munc; c) retrogradarea profesional; d) accentuarea riscului omajului; e) reconversia profesional determinat de dezvoltarea economic. Rezolvare OOO De rezolvat: Cile prin care se pot determina cerin ele organiza iei publice n domeniul formrii personalului sunt: a) evaluarea personalului, indicatorii statistici de alert; analiza paralel a sarcinilor i a aptitudinilor func ionarilor publici; b) anchetele; reconversia profesional; analiza paralel a sarcinilor i a aptitudinilor func ionarilor publici; c) anchetele; indicatorii statistici de alert; evaluarea personalului; d) anchetele; indicatorii statistici de alert; analiza paralel a sarcinilor i a aptitudinilor func ionarilor publici; e) reconversia profesional; indicatorii statistici de alert; anchetele. OOOOO 7.2 Alegerea metodelor de formare O organiza ie poate considera formarea ca o ac iune prealabil prelurii func iei sau ca o investi ie ce are n vedere numeroase ntre ineri n cursul perioadei de activitate a func ionarului public, sau poate cumula cele dou forme. Alegerea depinde de politica de recrutare i selec ie a func ionarilor publici, precum i de nivelul de tehnicitate a sarcinilor de ndeplinit. O problem prealabil i fundamental este aceea de a ti dac organiza ia se poate angaja n realizarea de una singur a formrii profesionale, sau dac o ncredin eaz unor organisme specializate. Fazele prealabile necesare - definirea cerin elor i a ac iunilor de ntreprins - pot fi ncredin ate unui consultant extern care are avantajul de a fi independent fa de pr ile aflate n cauz. Aceste faze prealabile pot s fie ndeplinite i de ctre responsabilul intern care cunoate cerin ele i legturile informale existente n organiza ie. Un dezavantaj important este legat de pozi ia sa ierarhic, care poate s devin un factor destabilizator. n concluzie, ac iunile de formare pot face obiectul unei cesiuni de servicii n favoarea unor organisme externe, fie se pot realiza n cadrul organiza iei.

Studiile realizate confirm faptul c politica rela iilor umane care se practic n cadrul organiza iei publice este cea care i pune amprenta asupra deciziilor referitoare la: calea intern sau cea extern de formare, tema ac iunilor de formare, dorin a serviciului de formare. Organiza ia public trebuie s i fac previziuni de rentabilitate pentru fiecare dintre cele dou ci. Majoritatea persoanelor prefer formarea printr-un organism extern, care este receptat ca avnd o mai mare garan ie de eficacitate i o mai mare independen n utilizarea rezultatelor stagiului. Durata formrii profesionale se stabilete n func ie de: importan a mesajului de transmis, resursele financiare alocate fiecrei ac iuni, disponibilitatea celor implica i n procesul de formare, deoarece alegerea esen ial apar ine n mare msur unor persoane care gestioneaz, n prezent, o activitate i se gndesc la alte activit i viitoare. n cea mai mare parte a cazurilor, ac iunile care sunt echivalente unei luni de munc pot s constituie un maximum suportabil pentru pr ile n cauz, n msura n care formarea are loc prin ntreruperea unei activit i productive. Nu trebuie s se uite faptul c timpul consacrat formrii rezult dintr-un arbitraj ntre dou restric ii pe care le impune persoana n cauz, respectiv timpul consacrat vie ii familiale i agrementului i timpul consacrat produc iei curente a organiza iei. Dei nu exist o limit inferioar, ac iunile prea reduse n timp i nerepetate nu sunt apte s realizeze un proces adevrat de formare i efectele nu vor fi cele dorite. n ceea ce privete alegerea ritmului de formare, depinde de decizia ca persoanele ce urmeaz acest mod de pregtire s abandoneze sau nu, pentru o anumit perioad, serviciul, pentru a se consacra formrii. Printre cile posibile n ceea ce privete ritmul formrii se pot re ine: seminarul rezervat, care plaseaz subiectele ntr-un context nou i poate favoriza concentrarea cursan ilor; conferin ele periodice, care nu ntrerup ciclul de munc; stagiile n reprize (cu reluare la anumite perioade de timp); stagii compacte, specifice situa iilor n care, pe perioada formrii, nu se mai lucreaz n produc ie. Studiile efectuate asupra unui numr important de persoane care au urmat un ciclu de formare, au generat opinii diferite, ce se mpart ntre cei care prefer stagiile compacte i cei ce opteaz pentru o formare planificat n func ie de activitatea lor profesional. Totodat, cei intervieva i i-au exprimat ndoiala n privin a eficacit ii unei formri n care edin ele sunt foarte ndeprtate ntre ele, n timp. Alegerea efectiv depinde de circumstan ele particulare ale activit ii organiza iei. Se constat, de exemplu, c organiza iile sezoniere ca i cele ce sufer de un omaj momentan, profit de aceste perioade pentru a lansa ac iuni de formare. Ac iunile de formare ce se desfoar n cadrul organiza iilor publice se disting de alte forme de perfec ionare a cunotin elor prin urmtoarele considerente: a) ele se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind n general perceput ca un mijloc de a crete, de a mbunt i performan ele organiza iei;

b) decidentul acestui tip de ac iune este organiza ia, care i definete modalit ile i i controleaz aplicarea; n acelai timp, persoana format poate beneficia de aceast experien i poate fi tentat s o mbunt easc de-a lungul ntregii sale vie i profesionale; c) aceste ac iuni nu se efectueaz n mod continuu, ci la un anumit interval de timp bine determinat; d) aceste ac iuni nu se adreseaz dect unor agen i eficace i afecteaz att timpul lor de munc, ct i echilibrul care trebuie s existe ntre munc i formare. ntr-o organiza ie, formarea resurselor umane ia forme diverse, dintre care cele mai evidente nu sunt neaprat cele ce contribuie cel mai intens la transmiterea cunotin elor. Conform articolului 189 din Codul Muncii, formarea profesional a func ionarilor publici se poate realiza prin urmtoarele forme: a) participarea la cursuri organizate de ctre angajator sau de ctre furnizorii de servicii de formare profesional din ar sau din strintate; b) stagii de adaptare profesional la cerin ele postului i ale locului de munc; c) stagii de practic i specializare n ar i n strintate; d) ucenicie organizat la locul de munc; e) formare individualizat; f) alte forme de pregtire convenite ntre angajator i salariat. Ucenicia este institu ia contractual, strict reglementat, controlat n cadrul contractului de ucenicie i rezervat tinerilor angaja i. Contractul de ucenicie este reglementat n articolul 205 din Codul Muncii. Art. 205. - (1) Contractul de ucenicie la locul de munc este contractul individual de munc de tip particular, n temeiul cruia: a) angajatorul, persoan juridic sau persoan fizic se oblig ca, n afara pl ii unui salariu, s asigure ucenicului formarea profesional ntr-o anumit meserie; b) ucenicul se oblig s urmeze cursurile de formare profesional i s munceasc n subordinea angajatorului respectiv. (2) Contractul de ucenicie la locul de munc se ncheie pe o durat determinat care nu poate fi mai mare de 3 ani. Procedurile formalizate de educa ie pot fi cursuri, stagii, seminarii ce fac obiectul esen ial al formrii. Formarea prin practic. Acest mod de dobndire a cunotin elor (neformalizat) constituie o cale cu adevrat esen ial a nv rii. Orice func ionar public, indiferent de nivelul ierarhic pe care se situeaz sau tipul activit ii ce o desfoar, nva muncind. Este deosebit de dificil s se determine cheltuielile corespunztoare, care sunt ascunse, precum i efectele acestui tip de formare. Salariile mai mari de care beneficiaz anumite persoane ce lucreaz de mai mult timp n organiza ie, considerate ca fiind lidere n domeniul lor de activitate (vnzri, publicitate, informatic etc.) constituie un indiciu bun al formrii "la locul de munc". Opera iunile de formare nu sunt identice de la o organiza ie la alta, sau chiar n cadrul aceleiai organiza ii.

Organizarea diversit ii opera iunilor de formare este impus de necesitatea utilizrii unor proceduri omogene de control i de studiere a rezultatelor lor. O clasificare a acestor opera iuni poate s se realizeze lund n considerare trei criterii care in de categoria de personal a celor forma i, de felul (con inutul) nv rii i de mrimea grupului ce se formeaz. Persoanele care sunt supuse formrii profesionale continue pot fi grupate n trei categorii, avnd n vedere intensitatea legturii lor cu produc ia, respectiv: * personalul productiv, * cadre (personal de conducere), * conductori func ionali. Con inutul nv mntului este diferen iat n func ie de nivelul de tehnicitate, respectiv dup gradul su de adaptabilitate la produc ie n: tehnici productive, tehnici i metode de gestiune, rela ii umane-formare general. Mrimea grupului i provenien a sa reprezint un alt criteriu utilizat n clasificarea opera iunilor de formare, acesta putnd fi: numeros dar omogen; numeros din servicii diverse; de provenien eterogen. n ceea ce privete cheltuielile de formare, articolul 194 din Codul Muncii prevede urmtoarele: Art. 194. - (1) n cazul n care participarea la cursurile sau stagiile de formare profesional este ini iat de angajator, toate cheltuielile ocazionate de aceast participare sunt suportate de ctre acesta. (2) n cazul n care, n condi iile prevzute la alin. (1), participarea la cursurile sau stagiile de formare profesional presupune scoaterea par ial din activitate, salariatul participant va beneficia de drepturi salariale, astfel: a) dac participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioad ce nu depete 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru, acesta va beneficia, pe toat durata formrii profesionale, de salariul integral corespunztor postului i func iei de inute, cu toate indemniza iile, sporurile i adaosurile la acesta; b) dac participarea presupune scoaterea din activitate a salariatului pentru o perioad mai mare de 25% din durata zilnic a timpului normal de lucru, acesta va beneficia de salariul de baz i, dup caz, de sporul de vechime. (3) Dac participarea la cursurile sau la stagiul de formare profesional presupune scoaterea integral din activitate, contractul individual de munc al salariatului respectiv se suspend, acesta beneficiind de o indemniza ie pltit de angajator, prevzut n contractul colectiv de munc aplicabil sau n contractul individual de munc, dup caz. (4) Pe perioada suspendrii contractului individual de munc n condi iile prevzute la alin. (3), salariatul beneficiaz de vechime la acel loc de munc, aceast perioad fiind considerat stagiu de cotizare n sistemul asigurrilor sociale de stat. n func ie de caracteristicile fiecrei ac iuni ntreprinse, se apeleaz la una dintre metodele de evaluare, de gestiune i de control. ntr-adevr, diferitele posibilit i de combinare ale acestor tipuri de formare permite stabilirea ac iunilor de formare i alegerea, pentru fiecare dintre ele, a celui mai ra ional mod de gestiune.

Principiul ce trebuie urmrit este de urmtoarea manier: cu ct se merge mai departe de secven a de baz "subalterni direct productivi - forma i prin tehnici de produc ie numeroi i omogeni", cu att controlul i msurarea sunt mai dificile. Cel mai dificil lucru este msurarea rentabilit ii ac iunilor referitoare la formarea general a unui mic numr de manageri dispersa i n organiza ie. De cele mai multe ori responsabilul formrii face parte din compartimentul de personal (la ntreprinderile mici i mijlocii), sau formarea constituie o entitate distinct (la ntreprinderile mari i performante), putnd s fie organizat ca un compartiment distinct. Managerul (responsabilul) cu formarea are ca sarcin principal s integreze politica de formare n politica general a organiza iei. Plasat la interferen a func iunilor de produc ie, de planificare a activit ilor i a gestiunii personalului, managerul cu formarea reprezint o verig important a managementului organiza iei, cu pozi ie ierarhic i cu rol bine precizate. El trebuie s se situeze pe o pozi ie ierarhic suficient de nalt pentru a da credibilitate ac iunilor sale, ntruct este cel care perturb produc ia curent i se afl n conflict permanent cu gestionarii i conductorii acesteia. Ca nivel ierarhic el poate fi manager adjunct al departamentului de resurse umane sau, n cazul n care formarea este vital pentru organiza ie, poate fi legat direct de conducere, putnd avea grad de manager cu formarea profesional. Din pcate, experien a arat c n majoritatea cazurilor, restric iile impuse de personal sunt considerate ca fiind minore din cauza unor aparente facilit i - reale sau presupuse n domeniul recrutrii. Rolul responsabilului cu formarea este triplu: * de observator, * de organizator, * de coordonator.

TEST DE EVALUARE 1. Care sunt factorii care influen eaz durata procesului de formare? Rspuns: Durata procesului de formare depinde de importan a mesajului de transmis, resursele financiare alocate fiecrei ac iuni, disponibilitatea celor implica i n procesul de formare. 2. Care sunt cile de stabilire a ritmului formrii? Rspuns:

Exerci ii Exemplu rezolvat: Durata formrii profesionale se stabilete n func ie de urmtoarele elemente: a) vrsta celor implica i n procesul de formare; b) performan a organiza iei publice; c) importan a mesajului de transmis; d) resursele financiare alocate fiecrei ac iuni; e) indisponibilitatea celor implica i n procesul de formare. Rezolvare OOO De rezolvat: Ac iunile de formare ce se desfoar n cadrul organiza iilor publice se disting de alte forme de perfec ionare a cunotin elor prin urmtoarele considerente: a) decidentul acestui tip de ac iune este func ionarul public; b) ac iunile de formare se supun unor mobiluri de rentabilitate, formarea fiind n general perceput ca un mijloc de a crete, de a mbunt i performan ele organiza iei; c) ac iunile de formare se efectueaz n mod continuu; d) decidentul acestui tip de ac iune este organiza ia, care i definete modalit ile i i controleaz aplicarea; e) ac iunile de formare se adreseaz unor agen i eficace i afecteaz att timpul lor de munc, ct i echilibrul care trebuie s existe ntre munc i formare. OOOOO

7.3 Formarea managerilor din organiza iile publice Sistemele de management al performan ei fondate pe competen e fac apel la msurri tradi ionale ale rezultatelor n raport cu standardele de performan i comportamentele cerute de func ie pentru a se asuma responsabilit i corespunztoare. Aceste sisteme iau n considerare att competen ele puse n practic odat de ctre performerii medii i cei superiori, n func iile cheie, ct i gradul de control pe care individul poate s-l aib asupra performan ei sale i a parametrilor lua i n considerare. Rezultatele performan ei sunt n general utilizate pentru luarea deciziilor asupra remunerrii. Cu toate acestea, un func ionar public poate, n mic msur, s controleze individual rezultatele finale ale remunerrii. n acest caz, o parte a remunerrii trebuie s fie fondat pe competen ele solicitate de ctre func ie: sistemele de salarizare fondate pe competen e realizeaz o legtur indispensabil ntre competen e i punerea lor n practic. Pentru a se realiza un echilibru ntre remunerare i competen e sunt necesare urmtoarele: pornind de la obiectivele de performan individual, s fie identificate obiectivele echipei;

profilurile de competen s fie stabilite pentru un numr optim de grupe de func ii i organiza ia s fie reprezentat, n ntregime, de aceste grupe. formatorii i managerii s ia cunotin de rela iile dintre propriile ac iuni i efectele acestora asupra performan elor echipelor i func ionarilor publici. Aceast combina ie ntre obiectivele generale ale organiza iei i cele individuale ale echipelor i ale func ionarilor publici trebuie s varieze n func ie de categoriile func iei i s fie reformulat n fiecare an cu ocazia ciclurilor de stabilire a bugetului. Managerii nu trebuie s evalueze obiectivele individuale doar n func ie de criteriile rezultate ci func ionarii publici trebuie s fie ajuta i, antrena i i deci, s li se piloteze performan a. Unul din factorii ce are o mare influen asupra competen elor l reprezint climatul care domin n mediul intern al organiza iei. Dac libertatea i responsabilitatea fiecruia sunt slabe, dac standardele de performan sunt egale, dac func ionarii publici sunt mai mult pedepsi i dect recompensa i, exist pu ine anse s apar in organiza iei i s se implice n dezvoltarea acesteia, pe cnd cei care, dimpotriv, posed un profil adecvat, au toate ansele s se implice. Problema care se pune ntotdeauna este urmtoarea: * Cum contribuie managerul la mbunt irea climatului de munc? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, dar i pentru a propune unele lucruri practice, managerii trebuie s fie forma i prin metoda Management prin Mobilizarea Competen elor. Managerii sunt evalua i sub trei aspecte: propriul profil de competen e n raport cu cel al grupului de func ii n care este inclus; stilul de management; climatul de munc din organiza ie. Managerii trebuie s fie confrunta i cu raporturile care exist ntre cele trei aspecte, obiectivul formrii fiind acela de a ajuta managerii s-i modeleze comportamentul astfel nct s rezulte un climat de munc optim n organiza ie. Competen ele viitorului * Ce profil de competen e vor interesa n viitor, innd cont de noile obiective ce se vor stabili i de noile tipuri de organiza ii ce vor aprea? Printre caracteristicile cercetate la o mare categorie de persoane, iat cteva dintre ele pe care le putem urmri. Pentru manageri: gndirea strategic, capacitatea de a n elege tendin ele rapide de schimbare ale mediului, oportunit ile pie ei, amenin rile concuren ei, punctele slabe i cele forte ale organiza iei; pilotarea schimbrii, capacitatea de a comunica o viziune atrgtoare asupra strategiei organiza iei i de a suscita motiva ia i adeziunea partenerilor pentru realizarea inova iilor i a spiritului de organiza ie; capacitatea de a aloca, ntr-un mod optim, resursele proprii pentru a putea realiza schimbri frecvente;

ndemnare rela ional, capacitatea de a stabili legturi cu re ele complexe de parteneri i de a ob ine o anumit influen asupra acelora a cror cooperare este necesar pentru organiza ie, ns asupra crora nu exist o autoritate formal: lideri de produse, clien i, ac ionari, parteneri sociali, autorit i guvernamentale de la toate nivelele (locale, regionale i na ionale), legislatori, grupuri de interes din diferite ri. adaptabilitatea, voin a i capacitatea de a schimba structurile i procesele de management atunci cnd este necesar, nainte de a realiza anumite schimbri strategice n organiza ie; realizarea schimbrii, capacitatea de pilotare a schimbrii, necesar pentru a comunica angaja ilor necesitatea schimbrii pentru organiza ie, ct i competen ele induse: puterea de comunicare, formarea i func ionarea grupurilor de munc; n elegerea interpersonal, capacitatea de a n elege semnalele emise de ctre al ii i atribuirea unei valori acestor semnale; alocarea de putere se descrie prin comportamentele manageriale: mpr irea informa iilor pentru a suscita ideile colegilor, favorizarea dezvoltrii colaboratorilor, delegarea responsabilit ilor cu discernmnt, exprimarea pozitiv a ceea ce se ateapt din partea func ionarilor publici (independent de diversitatea lor), recompensarea mbunt irii performan ei (ceea ce face ca func ionarii publici s se simt mai capabili i mult mai motiva i pentru a-i asuma responsabilit i mari); eficien a echipei este necesar pentru a realiza diverse grupuri de persoane care trebuie s lucreze mpreun, n vederea atingerii unui obiectiv comun (spre exemplu, clarificarea rolurilor i obiectivelor, invitnd pe cei mai dificili i meticuloi membrii ai echipei s participe); mobilitatea este capacitatea de a se adapta rapid la diferite medii interna ionale i de a lucra eficient n aceste condi ii. Pentru func ionarii publici adaptabilitatea, predispozi ia de a considera schimbarea ca fiind mai mult o oportunitate entuziasmat dect o amenin are, spre exemplu, adoptarea unei noi tehnologii considernd acest fapt ca fiind o ocazie de a utiliza noi produse, cele mai bune i cele mai recente; motiva ia pentru a cerceta informa iile, entuziasmul veritabil pentru oportunit ile de a deprinde noi competen e tehnice i interpersonale, spre exemplu o secretar care atunci cnd i se pretinde s nve e s utilizeze un program software sau s se ocupe de activit i contabile, s primeasc cu plcere cererea de a-i mbog i activitatea i s nu priveasc aceast cerere ca pe o ndatorire suplimentar. Aceast competen merge mult mai departe, ea transcede ctre interesul pentru calculatorul electronic i alte competen e tehnice particulare de care cercettorii vor avea nevoie n viitor. Este impulsul pentru nv are continu din diferite motive i talentele noi dobndite vor facilita schimbarea func iei; motiva ia realizrii, impulsul pentru inova ie i kaizen1, mbunt irea continu a calit ii i productivit ii, pentru a face fa concuren ei n cretere (sau mai mult pentru a o depi);

KAIZEN - metod tiin ific utilizat n Japonia pentru dezvoltarea laturii creative i inova ionale a organiza iei (la adpostul unei umbrele), prin mbunt irea calit ii i sporirea productivit ii muncii.

motiva ia pentru activitatea desfurat sub presiunea termenelor este o combinare de adaptabilitate, de motiva ie a realizrii, de rezisten la stres i de angajare fa de organiza ie, ce permite indivizilor s fac fa exigen elor sporite pentru produse i servicii atunci cnd timpul este foarte scurt, adesea exprimat prin eu lucrez mult mai bine sub presiune, este obiectivul care m conduce la rezultate bune! ; spiritul de cooperare, capacitatea de a lucra n grupuri interdisciplinare cu diveri colegi: n elegerea interpersonal, adeziunea la organiza ie; orientarea ctre satisfacerea clien ilor, dorin a real de a-i ajuta pe al ii: n elegerea interpersonal, ascultarea clien ilor, ini iativa suficient pentru a surmonta obstacolele din propria organiza ie nainte de a rezolva problemele clien ilor. Uneori se constat utilizarea insuficient a talentului personal. De aceea, se pun urmtoarele ntrebri: C i realizatori de sisteme, capabili, nu au czut n aceast latur negativ? C i vnztori buni nu au devenit responsabili comerciali i au descoperit apoi c le era depit capacitatea? To i cei care au lucrat ntr-o organiza ie, ntr-o anumit func ie, au fost confrunta i mai devreme sau mai trziu cu aceast problem. De aceea, apare ca logic ntrebarea: * De ce persist aceast problem? Din dou motive: Exist tendin a de a se pune accentul pe competen ele necesare pentru a reui ntr-o func ie ntr-un mod nestructurat i fr nici un obiectiv. Multe organiza ii stabilesc specifica ii personale, dar aceste specifica ii prezint 3 dezavantaje: * contureaz un profil ideal al poten ialului candidat. O organiza ie caut imposibilul, apoi angajeaz pe cineva ce ndeplinete un anumit numr de condi ii care nu sunt n mod obligatoriu cele mai importante pentru func ie; * nu sunt stabilite, ntotdeauna, ntr-o manier structural, plecnd de la obiectivele stabilite de strategia organiza iei, aceasta fiind, n mod particular, foarte important pentru func ii de nivel superior; * sunt foarte vagi, de aceea multe profiluri de func ii constau n nsumarea calit ilor pe care un candidat trebuie s le posede, fr a exprima exact la ce se refer. Un exemplu curent este cel al "competen elor sociale", care este o exigen pentru mai multe profiluri, dar este evident c o asemenea referin nu uureaz selec ia candida ilor. Ceea ce este important s se exprime cu exactitate este comportamentul dorit la care se pot referi "competen ele sociale" (se comport ca o persoan agreabil, le poart interes altora, are maniere elegante, este un federator n cadrul grupului etc.). n cursul procedurilor de selec ie se privilegiaz adesea o orientare pe termen scurt. Se ntlnete destul de frecvent tendin a de a nu acorda suficient importan anumitor calit i esen iale care, n acelai timp, sunt dificil de dezvoltat la anumite persoane.

TEST DE EVALUARE 1. Ce reprezint sistemele de management al performan ei fondate pe competen e? Rspuns: Sistemele de management al performan ei fondate pe competen e fac apel la msurri tradi ionale ale rezultatelor n raport cu standardele de performan i comportamentele cerute de func ie pentru a se asuma responsabilit i corespunztoare. 2. Care sunt aspectele sub care sunt evalua i managerii? Rspuns:

Exerci ii Exemplu rezolvat: Ce este necesar pentru a se realiza un echilibru ntre remunerare i competen e? a) s fie identificate obiectivele echipei, pornind de la obiectivele de performan individual; b) s se evalueze periodic eficien a individual; c)s fie identificate obiectivele individuale, pornind de la obiectivele de performan ale echipei; d) formatorii i managerii s ia cunotin de rela iile dintre propriile ac iuni i efectele acestora asupra performan elor echipelor i func ionarilor publici; e) s se evalueze periodic eficien a echipei. Rezolvare OO O De rezolvat: Care dintre elementele enumerate mai jos pot fi considerate competen e ale viitorului pentru manageri? a) impunerea autorit ii; b) gndirea strategic, pilotarea schimbrii; c) diminuarea adaptabilit ii; d) promovarea comportamentului slugarnic la subalterni; e) n elegerea interpersonal. OOOOO

Teme 1. Explica i, pe baza unui exemplu concret, cum pot fi rezolvate problemele cu care se confrunt responsabilii cu formarea personalului din organiza ie. 2. Presupunnd c sunte i angajat ntr-o firm prestatoare de servicii, ce ritm de formare a i alege? 3. Argumenta i prin ce se disting ac iunile de formare a personalului care se desfoar n cadrul organiza iilor de alte forme de perfec ionare. 4. Explica i urmtoarea afirma ie: * Cu ct se merge mai departe de secven a de baz - "subalterni direct productivi - forma i prin tehnici de produc ie, numeroi i omogeni", cu att controlul i msurarea sunt mai dificile. Cel mai dificil lucru este msurarea rentabilit ii ac iunilor referitoare la formarea general a unui numr mic de conductori dispersa i n cadrul organiza iei. Studiu de caz 1 I. Prezentm, mai jos, cteva posturi pentru care trebuie s se realizeze un stagiu de formare profesional: 1. Secretar. 2. Analist-programator. 3. Vnztor de automobile. 4. Economist - serviciul marketing. 5. Manager resurse umane. Cerin e: 1. n tabelul nr.1.1 s-au stabilit 5 criterii pe baza crora s se clasifice competen ele. Criterii de clasificare a competen elor Tabelul nr. 1.1 Criteriu A B C D E Importan a criteriului Esen ial Foarte important, fr a fi esen ial Important Pu in important Foarte pu in important

2. Pentru fiecare post, stabili i competen ele pe care o persoan trebuie s le dobndeasc prin stagiul de formare profesional i completa i tabelul nr. 1.2 Competen e dobndite Tabelul nr. 1.2 Nr. Competen e crt. 0 1 Secretar 1... Competen e n Analist-programator 1... Competen e A 2 Criterii B C D 3 4 5 E 6

n Vnztor de automobile 1... Competen e n Economist serviciul marketing 1... Competen e n Manager resurse umane 1... Competen e n 3. Discuta i criteriile pe care le considera i esen iale i prezenta i concluziile. Studiu de caz 2 Vlad Ionescu i-a succedat tatl la conducerea firmei i s-a decis s extind activitatea acesteia. n acest scop a diversificat gama produselor comercializate de firma sa. Comercializarea noilor produse a avut un mare succes care s-a reflectat n creterea cifrei de afaceri. De aceea, V.I. a deschis nc 6 magazine i au mai fost angaja i 100 salaria i. efii de magazine, care au fost selec iona i personal de ctre V.I., au o bogat experien n domeniul tehnic. Chiar dac V.I. exercit un control riguros asupra activit ii firmei, efii de magazine au o mare autonomie n ceea ce privete amenajarea magazinelor, gestionarea comenzilor i managementul resurselor umane. Referitor la managementul resurselor umane, doar politica salarial este comun tuturor magazinelor i este administrat de ctre serviciul contabilitate. efii de magazine angajeaz, formeaz i evalueaz salaria ii, ocupndu-se i de achizi ionrile de produse i materiale. Contabilitatea, aprovizionarea i marketingul sunt supervizate de ctre V.I. V.I. i viziteaz frecvent pe efii de magazine pentru a-i consulta asupra unor probleme i pentru a verifica dac serviciile oferite clien ilor sunt de calitate. Recent a constatat c, n cel pu in dou magazine, calitatea serviciilor oferite clien ilor a sczut, fapt confirmat i de o diminuare a cifrei de afaceri la magazinele respective. Ca urmare a participrii la o perfec ionare n domeniul resurselor umane i a studierii noilor metode de management, V.I. a constatat c firma sa se confrunt cu o fluctua ie mare a personalului (de circa 25 %). V.I. a ajuns la concluzia c problemele legate de calitatea serviciilor sunt datorate lipsurilor care exist n domeniul managementului resurselor umane. innd cont de faptul c efii de magazine nu au nici o formare n domeniul resurselor umane, se poate spune c ei au totui o foarte mare autonomie n ceea ce privete managementul resurselor umane. V.I. s-a decis s mbunt easc acest aspect al managementului resurselor umane, dar i este team c efii de magazine nu vor accepta s le fie diminuate prerogativele. Problematici: 1. efii de magazine trebuie s urmeze o formare profesional n domeniul resurselor umane? care este scopul acestei formri profesionale?

2. Trebuie s fie angajat personal specializat n domeniul resurselor umane? Care va fi rolul su? Care va fi locul su n structura organizatoric a firmei? 3. Selecta i i recruta i urmtoarele categorii de personal: un vnztor, un ef de magazin i o persoan calificat n domeniul resurselor umane.

REZUMATUL TEMEI Fiecare organiza ie public posed un patrimoniu de talente, de cunotin e i de experien e pe care le utilizeaz n scopul ndeplinirii misiunilor propuse. Organiza ia public i asigur o mprosptare coerent a resurselor umane i pune n practic o politic de remunerare eficient. Formarea profesional este instrumentul destinat s dezvolte i s asigure transmiterea experien ei, diverselor cunotin e i a metodelor specifice, fiind elementul esen ial al valorii unei organiza ii. Organiza iile publice care recurg la formarea personalului au mari avantaje, dei costul acesteia este destul de mare. Majoritatea organiza iilor publice prefer s-i asume costul unei formri profesionale pentru a prentmpina apari ia unei manipulri deficitare n domeniu. n organiza iile publice specializarea proceselor intelectuale interzice ca formarea s se desfoare la nivelul unui nv mnt general i impune s se realizeze o formare profesional specific procedurilor utilizate n activitatea practic la diferite niveluri organizatorice. n acest sector, eroarea este cu att mai mare cu ct nivelul ierarhic la care se nregistreaz este mai nalt. ncercarea de a ob ine o mbunt ire a performan ei nu reprezint ntotdeauna singura explica ie a deciziilor de formare. Motive tactice sau simpla subiectivitate explic uneori declanarea unor ac iuni aparent nejustificate n planul unei simple acumulri de cunotin e opera ionale. Ele reprezint ns un pre al erorilor deja comise i sesizate, specifice unuia din urmtoarele trei cazuri de formare: formarea sanc iune, formarea "standing", formarea tranchilizant social. Sistemele de management al performan ei fondate pe competen e fac apel la msurri tradi ionale ale rezultatelor n raport cu standardele de performan i comportamentele cerute de func ie pentru a se asuma responsabilit i corespunztoare. Managerii nu trebuie s evalueze obiectivele individuale doar n func ie de criteriile rezultate ci func ionarii publici trebuie s fie ajuta i, antrena i i deci, s li se piloteze performan a. Unul din factorii ce are o mare influen asupra competen elor l reprezint climatul care domin n mediul intern al organiza iei. Dac libertatea i responsabilitatea fiecruia sunt slabe, dac standardele de performan sunt egale, dac func ionarii publici sunt mai mult pedepsi i dect recompensa i, exist pu ine anse s apar in organiza iei i s se implice n dezvoltarea acesteia, pe cnd cei care, dimpotriv, posed un profil adecvat, au toate ansele s se implice.