Divizia de Servicii Informaionale a firmei TRW: Management strategic al resurselor umane

n februarie 1995, Will Sproule, Directorul de Resurse Umane al Diviziei de Servicii Informaionale (Information Services (eng.) sau SI) din cadrul firmei TRW i absolvent al programului de masterat executiv al Harvard Business School pe domeniul Managementului Resurselor Umane, a intrat n biroul su i s-a uitat la premiul de bronz care era sprijinit de perete, pe podea. Se ntreba cum avea s reueasc s l agae pe perete, avnd n vedere c greutatea lui era de aproape 25 de kilograme. Placa sttea n biroul su nc de cnd o primise, cu jumtate de an n urm. Era deja timpul s o agae alturi de celelalte plci care consemnau distincii i care se aflau pe hol. Premiul venise din partea Biroului de Resurse Umane de la sediul central al TRW din Cleveland, Ohio. Cei de la sediul central doriser s ofere distincii la trei servicii de resurse umane din cadrul companiei pentru dedicarea lor i pentru dezvoltarea unei strategii de resurse umane, care era aliniat cu afacerea din care fceau parte. Prin urmare, la nceputul anului 1993, Howard Knicely, Vice-Preedintele responsabil cu Resursele Umane i Comunicarea n cadrul TRW, a creat trei premii pentru strategie n domeniul resurselor umane (unul de aur, unul de argint i altul de bronz). Knicely a transmis un memorandum ctre toate diviziile companiei. A transmis faptul c, n vederea calificrii pentru unul dintre premii, un departament de RU trebuia s trimit un raport pn la finalul anului 1993, explicnd rezultatele sale cu privire la dezvoltarea unei strategii de RU n concordan cu direcia strategic a afacerii din care fcea parte. Knicely vedea funciunea de RU a TRW trecnd ntr-o nou faz n cadrul companiei. Pe parcursul anilor 1970, Resursele Umane ale TRW au creat un pionierat n domeniul dezvoltrii organizaionale (DO). Sub conducerea lui Sheldon Davis, Vice-Preedintele responsabil cu Resursele Umane din cadrul Diviziei de Sisteme a TRW, i cu sprijinul preedintelui Ruben Mettler, TRW Systems a adoptat diverse metode de DO pentru stimularea comunicrii deschise i a lucrului n echip. O varietate de metode de team building au fost introduse pentru a susine structura programului matrix al Diviziei de Sisteme, necesar pentru a gestionarea contractelor complexe pe domeniul aerospaial. Atunci cnd Mettler a devenit CEO al TRW, dezvoltarea organizaional s-a extins n alte pri ale TRW i a nceput s se dezvolte dincolo de team building. Un exemplu au fost deschiderile de fabrici noi, inovative i dedicate. Totui, pe msur ce funciunea de RU devenise tot mai similar cu DO i valorile acesteia, i-a pierdut credibilitatea n ochii managerilor de linie, care se ocupau de probleme de afaceri i profit. Atunci cnd Howard Knicely adevenit Vice-Preedintele responsabil cu Resursele Umane al TRW n 1984, el a gsit o funciune de RU deconectat de afacere i cu o credibilitate sczut. Knicely a nceput s schimbe obiectivul RU spre susinerea managementului de linie. A vrut ca RU s aib un loc la masa managerilor i s dezvolte programe n sprijinul obiectivelor de afaceri. n acelai timp, pe parcursul unei depresiuni economice de la finalul decadei, atunci cnd compania a iniiat eforturi de restructurare care au rezultate n vnzri de active, achiziii i concedieri, funciunea de RU a fost implicat n activiti de reducere a costurilor, precum i de sporire a eficienei organizaionale. Totui, pe msur ce compania a nceput s se poziioneze pentru cretere n anii 1990, Knicely a simit c funciunea de RU putea s devin din nou izolat dac programul nu era schimbat. Prin urmare, a nceput s se preocupe de accelerarea implicrii RU n susinerea direciei strategice a afacerii: Am muncit din greu pentru a avea oamenii notri n inima afacerii. Strategiile de RU sunt parte integrant a operaiunilor i a proceselor de planificare strategic. n decembrie 1993, Will Sproule a transmis un raport ctre biroul de la sediul central, descriind procesul de Management strategic al resurselor umane (MSRU) pe care departamentul su n utilizase pentru a crea o strategie de RU. La sfritul lui februarie 1994, biroul de la sediul central l-a informat pe Sproule despre faptul c el i echipa lui de specialiti n MSRU ctigaser premiul de bronz. Managerii de RU de la sediul central consideraser c nici una dintre aplicaii nu merita premiul de aur sau de argint. Acum c Sproule i privea placa de bronz de lng birou, contempla i potenialul MSRU. n prezent, era implicat ntr-o a doua parte a procesului i se ntreba n ce mod acest proces va afecta organizaia. Primul proces de MSRU analizase problemele operaionale din cadrul diviziei i crease o strategie de RU pe baza acelor probleme. El spera c a doua parte va ajuta la recunoaterea barierelor de implementare a unei strategii pe termen lung pentru SI. Totui, medit asupra unor ntrebri fr rspuns, 1

care persistau n mintea sa: Ce impact va avea procesul de MSRU n transformarea SI ntr-o organizaie mai eficient? Poate i mai important, va deveni MSRU o parte integrant i permanent a procesului de management de la Divizia de Sisteme Informaionale? Servicii Informaionale i afacerea sa TRW funciona ca un conglomerat a trei segmente de afaceri relativ independente, mai mult nelegate Automotive; Spaiu i Aprare; i Sisteme Informaionale i Servicii. Primele dou grupuri de afaceri generau 93% dintre veniturile companiei de 9 miliarde USD n anul 1994. Pe de alt parte, Sisteme i Servicii Informaionale (SSI) reprezenta cea mai mic afacere a TRW, cu vnzri de aproximativ 600 milioane USD i 3000 de angajai (din totalul de 64.000 de angajai ai companiei). SSI utiliza baze de date imense pentru a oferi diverse servicii informaionale ctre numeroi clieni. Pn n 1994, SSI lucrase cu cinci divizii diferite (vezi Anexa 1 pentru organigrama SSI). Patru dintre acestea ofereau servicii i sisteme ctre diferite piee informaionale: TRW REDI (o afacere de informaii imobiliare), Business Credit (oferea informaii de creditare pentru mici afaceri), TRW Financial Services (vindea scannere informaionale optice) i Information Services (oferea rapoarte despre creditare persoanelor individuale). A cincea divizie, denumit Information Technology Services (ITS) funciona ca utilitate intern pentru a oferi sistemele de hardware i software necesare pentru Business Credit i Information Services n vederea stocrii de date, cutrii acestora i livrrii lor ctre clieni. Localizat n Orange, California, Divizia de Servicii Informaionale (Information Services (eng.) sau SI) era cea mai mare dintre cele cinci divizii din cadrul SSI. SI i atrgea majoritatea veniturilor n calitate de agenie de raportare a creditelor. Angajaii si reprezentau aproape 66% dintre angajaii SSI i genera majoritatea veniturilor la nivel de grup. SI avea dou tipuri principale de produse: rapoarte de credit consumator, care erau vndute ctre ageniile ce ofereau mprumuturi, afaceri i ale organizaii mai mici, care aveau dreptul s acorde credite; i liste de marketing direct alctuite din nume ale consumatorilor, alturi de informaii altele dect cele legate de credite i care erau vndute ctre organizaiile ce fceau marketing direct i retailerilor. O caracteristic unic a afacerii n domeniul informaiilor n domeniul creditrii era utilizarea clientului SI ca principal surs de informaii. De exemplu, o companie care oferea cri de credit cumpra istoricul potenialului client de la o companie de tipul TRW i urma s decid dac s acorde creditul pe baza istoricului. Imediat ce compania de credit a acceptat aplicantul, activitatea acelei persoane legat de cardul de credit devenea parte din dosarul su de credit de la TRW. SI avea doi competitori pe domeniul raportrii n domeniul creditrii- Equifax Inc. i Trans Union Inc. Cei trei competitori operau n cadrul unui oligopol. n dosarele lor, ei deineau majoritatea informaiilor legate de creditare care existau n Statele Unite. Piaa raportrii n domeniul creditrii era influenat de puterea economiei. Prin urmare, veniturile celor trei firme depindeau de ncrederea consumatorilor i de disponibilitatea lor de a se angaja ntr-un credit. Evoluia afacerii Anii 1980 au constituit o perioad foarte profitabil pentru Serviciile Informaionale ale TRW, ceea ce se numea la vremea respectiv Credit Data (date despre creditare). Economia era puternic i concepia timpului era cumpr acum, pltete mai trziu. SI avea o cot de pia dominant, deinnd cea mai mare baz de date din Statele Unite. Afacerea vindea rapoarte de credit pe suport de hrtie, ceea ce genera venituri importante. Pe parcursul acestei perioade, divizia a crescut constant cu o rat anual de 6-8%. Totui, pn la finalul decadei mediul de afaceri a nceput s se schimbe. Veniturile SI au sczut ncet din cauza recesiunii economice. Afacerea raportrii n domeniul creditrii prea s fi intrat ntr-o faz matur, cu mic potenial de cretere. Din cauza faptului c erau doar trei competitori, clienii puteau compara preurile foarte uor i au aprut rzboaie ale preurilor. n acelai timp, preul mediu al TRW a sczut cumulat cu 8% n perioada 1991-1994. Totodat, informaiile despre creditare au devenit mai accesibile pe msur ce clieni mari, precum American Express, au trecut de la rapoartele listate la transferuri electronice de mare volum. 2

De asemenea, alte elemente ameninau s afecteze n continuare piaa informaiilor despre creditare. Unii dintre marii clieni ai SI i dezvoltau propriile baze de date prin informaii achiziionate de la SI i de la cei doi competitori. Aceti clieni mari ocoleau deja raportorii de credite prin verificri alternative ale creditelor. Exista teama c, pn la urm, i instituiile financiare care ofereau credite vor avea baze de date adecvate, ceea ce ar fi ocolit n totalitate organizaiile de tipul SI. Din partea SI, eforturile de extindere n noi domenii de schimburi informaionale s-au mpiedicat de bariere legale considerabile. Piaa raportrii n domeniul creditrii erau puternic reglementat din cauza aspectelor legate de caracterul privat al datelor. Organizaia SI n anii 1980 Legtura SI cu clienii si se baza pe o relaie a reprezentanilor lor de vnzri cu clienii. Organizat vertical n jurul funciunilor, divizia era alimentat de organizaia de vnzri, cu oameni de vnzri alocai diferitelor zone. Se punea puin accent pe marketing. Avnd n vedere c succesul vnzrilor era determinat de vnzri i nu de profit, atenia acordat costurilor trecea pe locul al doilea. Atunci cnd economia a atins maximul la mijocul anilor 1980, SI era umflat (costurile de personal reprezentau aproximativ 60% din costul total al SI). n acest timp, angajaii SI au primit mriri de salariu n fiecare an, alturi de un plan de bonusare standard la nivel de industrie i utilizat pentru nivelul superior de management. Pn n 1995, managerii de top spuneau c angajaii vedeau mririle de salariu ca un drept al lor. Pe parcursul anilor 1980, strategia SI, alimentat de fora de vnzri, se baza pe creterea veniturilor. Din cauza mrimii sale reduse comparativ cu celelalte afaceri din cadrul TRW, SI nu a simit presiunea sediului central cu privire la formularea unei strategii pe termen lung n afara atingerii obiectivelor crescnde legate de profit din fiecare an. efii departamentelor funcionale se concentrau pe propriile lor obiective. Unii dintre aceti manageri au devenit fore de polarizare n cadrul organizaiei. Una dintre interfaele care reprezentau o surs de conflict era cea dintre funciunea tehnic (care a format, ulterior, o parte din ITS) i celelalte funciuni. Succesul financiar al SI pe parcursul anilor 1980 a mascat o parte dintre problemele sale organizaionale i au mpiedicat managerii s previzioneze i s reacioneze la posibilitatea unei reduceri a volumului afacerii. Rspunsul la crizele n domeniul afacerilor n mai 1989, Sisteme i Servicii Informaionale (SSI) a finalizat o achiziie major pentru Chilton Corporation, una dintre dou firme mai mici din industria raportrii pe domeniul creditului consumator. Aceast achiziie a lrgit bazele de date ale SI, i-a adus noi produse informaionale i a oferit SI o cot de pia mai mare. Totui, SI a trebuit s suporte i costul integrrii Chilton n organizaia sa. Structura de cost deja ridicat a diviziei a atins un nivel inacceptabil ca pondere n total venituri 1992. Dei achiziia a adus venituri adiionale, contractarea economiei a meninut vnzrile la un nivel relativ constant n 1990-1991. Profitul net al SI a sczut n mod corespunztor. Performana SSI urma ndeaproape pe cea a SI (vezi Anexa 2 pentru datele financiare ale SI). ncepnd cu 1990, profitul operaional a sczut rapid i a fost luat o decizie de restructurare a afacerii, ceea ce a generat o pierdere de 138 milioane USD n 1991. n vederea reducerii costurilor i a concentrrii pe competenele cheie prin consolidri i vnzarea unor pri din afacere, managerii de top ai SSI au iniiat dou eforturi de reorganizare, unul la nceputul lui 1991 i altul n 1992. Dei reorganizarea din 1991 a creat Divizia de Servicii Informaionale prin combinarea Credit Data cu alte linii de produse mai mici pe domeniul serviciilor informaionale, doar dup reorganizarea din 1992 au aprut schimbri majore la SI. Reorganizarea din 1992 a consolidat centrele de date pentru SI i Business Credit ntr-o singur funciune de sisteme tehnologice, numit apoi Divizia de Servicii Tehnologice Informaionale (Information Technology Services (eng.) sau STI). Dei utiliza bazele de date att pentru SI, ct i pentru Business Credit, STI oferea un volum semnificativ de servicii pentru SI. Din acest motiv, coordonarea efectiv dintre cele dou organizaii era esenial. Managementul SSI spera c, prin crearea STI, grupul de afaceri putea s combine i s adapteze bazele de date pentru afacerile sale curente, permind i dezvoltarea de noi produse informaionale pentru noi piee. n plus, managementul SSI a consolidat n cadrul SI una dintre diviziile sale, denumit Marketing Services. Aceast restructurare a oferit SI dou noi servicii, cu care s-i sporeasc profiturile palide: Prescreening i Target Marketing. Prescreening Services oferea liste de persoane care se ncadrau n criteriile 3

de creditare pentru companiile ce ofereau cri de credit. Apoi, aceste companii transmiteau prin pot brouri i fie de nscriere potenialilor clieni, spernd ca acetia s solicite un card de credit. Pe msur ce economia a nceput s-i revin n 1993, acest serviciu a crescut exponenial, contribuind cu milioane de dolari la baza de venituri a SI i crescnd marjele de profit. De asemenea, Target Marketing oferea liste de nume clienilor, ns aceste cutri implicau variabile altele dect credite, precum repartizarea cheltuielilor i zonele de reziden pentru a oferi clienilor calea de a se adresa clienilor targetai. Reorganizarea din 1992 a generat i schimbri de personal la SI. Pe lng concedierile care au avut loc, muli manageri superiori au fost mutai n alte zone ale TRW sau li s-a cerut s prseasc compania. Pn la finalul reorganizrii, o ntreag nou echip de top manageri era creat, sub conducerea lui John Taussig, anterior ef al Diviziei de Credite de Afaceri a SSI. Will Sproule s-a mutat de la sediul central pentru a prelua poziia de Director de Resurse Umane de la SI. Echipa de top manageri a SI era, la acel moment, alctuit din doisprezece directori seniori, denumii Echipa de Vulturi (Eagle Team, eng.) (v. Anexa 3 pentru structura organizaional a SI din 1995). Vice-preeditele executiv i Managerul General al SSI, Van Skilling, a nsrcinat Echipa de Vulturi s conduc mai departe organizaia i s rezolve problema profitabilitii n termen de 18 luni. Echipa de Vulturi a redus puternic costurile, inclusiv prin concedierea altor angajai (reducnd ponderea costurilor de personal n total costuri cu aproximativ 15%), raionalizarea liniilor de produse i eliminarea suportului de infrastructur pentru proiectele mai puin importante. i-au petrecut anul realiznd ceea ce Managerul General al SI, John Taussig, numea asigurarea previziunii, ceea ce nsemna atacarea agresiv a structurii de cost pentru a ndeplini planul. n acelai timp, SI a eliminat din costuri aproximativ 50 milioane USD. Divizia opera cu ceea ce numeau mod de supravieuire- RU se ocupau de disponibilizri i consolidri, iar vnzrile lucrau la reconstruirea fluxurilor de venituri. Organizaia de vnzri a fost transformat dintr-una teritorial ntr-una bazat pe clieni pentru a susine mai eficient marii clieni ai SI. De asemenea, Echipa de Vulturi a nceput s nvee despre pieele SI printr-o nou creat funcie de cercetare de marketing (din cadrul organizaiei de marketing) i a ascultat clienii i angajaii prin diverse instrumente de anchet. n primvara lui 1992, Van Skilling, vice-preedinte executiv responsabil cu SSI, a iniiat un puternic efort tehnic pentru mprosptarea bazei de date vechi de 15 ani a SI n vederea generrii unei caliti superioare i a unui produs mai eficient. A numit proiectul Copernicus i a creat o echip de baz cu ingineri de la STI i oameni de marketing de la SI pentru a construi o platform de sisteme complet nou, att din punct de vedere hard, ct i soft, pentru afacerile din domeniul creditrii ale clienilor SI. Noua platform urma s ofere service pentru client ntr-o manier mult mbuntit, produse de calitate mai bun, eficiene operaionale sporite i cicluri de dezvoltare ale noilor produse mai scurte. Costul estimat al proiectului era substanial i avea s implice majoritatea resurselor de dezvoltare a soft-ului deinute de SI la momentul respectiv. Finalizarea complet a proiectului nu era ateptat mai devreme de 1996. Anul fiscal 1993 a marcat un punct de cotitur pentru divizie. Cu economia care ncepea s-i revin, Prescreening Services crescndu-i veniturile i avnd o structur de cost mai sczut, performana financiar a SI a revenit n al doilea trimestru. Divizia a nregistrat ctiguri record pe msur ce profiturile au crescut puternic n 1993 i, apoi, n 1994 (la o rat medie de 32% pe parcursul celor doi ani). Provocarea viitoare n ciuda mbuntirii performanei financiare, top managerii SI erau ngrijorai de viitorul strategic al afacerii. Echipa de Vulturi era ngrijorat de faptul c cota lor de pia era n scdere pe domeniul industriei de raportare pentru credite de consum. Totui, proiectul Copernicus reprezenta un potenial avantaj competitiv pentru viitor. Concentrdu-se pe satisfacia clienilor i pe calitatea produselor generate de Copernicus, TRW putea s-i creasc cota de pia. Mai mult, cu instituiile financiare care evitau companiile de raportare prin construirea propriilor baze de date, Copernicus putea deveni ceea ce a fost descris de ctre un manager SI drept o nou cale de transmitere a aceleiai informaii. Apoi, este posibil ca rspunsul strategic s fie gsit n profitarea de pe urma avantajului conferit de potenialul imens al informaiei i continuarea tranziiei de la rapoarte de creditare spre informaii despre consumatori. Totui, cu fiecare tentativ de a intra n noi zone, SI se simea constrns de creterea rapid a produselor sale existente i de nevoile enorme de resurse umane necesare pentru a se lansa n aceste 4

oportuniti de afaceri. Litigiile i alte aspecte legale cu privire la confidenialitatea informaiilor despre consumatori limitau, de asemenea, creterea noilor produse i piee. n 1993, n timp ce SI ieea din modul de supravieuire al reorganizrii, nc nu se ocupase de problemele strategice dificile. Managerii trebuiser s se concentreze pe planurile pe termen scurt pentru a reveni pe profit. Fiecare ef de funciune acordase atenie reorganizrii propriului departament i reducerii costurilor. Tentativele de dezvoltare a unei strategii pentru susinerea avantajului competitiv viitor nu aveau loc n acest climat. n schimb, SI avea numai obiective generale la nivel de afacere i eluri pe care spera s le ating. Organizaia era confruntat cu problema referitoare la ce alt tip de afacere ar trebui s dezvolte n afara afacerii curente pe creditare. Totui, muli mprteau optimismul din cadrul diviziei legat de faptul c piaa informaiilor avea s fie viitorul. Managementul strategic al resurselor umane la SI n ciuda absenei unei strategii de afaceri pe termen lung, Sproule considera c organizaia sa de RU avea nevoie de o direcie clar pentru a putea susine afacerea. A vzut premiul primit de la Howard Knicely pentru RU drept un stimulent convenabil pentru a legitimiza i a promova un efort de dezvoltare a unui plan strategic de RU pentru afacere. Un manager de la SI a rezumat dorina lui Sproule de a dezvolta o strategie de RU: Din cauza unei varieti de evenimente de afaceri, care au avut loc la nceputul anilor 1990, noi nu am avut timp n calitate de manageri de top s realizm strategia de afaceri la nivel de top de care aveam nevoie. n plus, ceea ce s-a dezvoltat a fost o nevoie n diverse uniti operaionale de creare a propriei planificri strategice. Will a vzut foarte clar c era necesar o abordare mult mai structurat a nevoilor de RU ale organizaiei i a decis s fac ceva n aceast privin. Aceast decizie l-a condus pe Sproule s frecventeze cursurile de master pentru directori de la Harvard Business School n iulie 1993 pentru domeniul Managementului Strategic al Resurselor Umane (MSRU). El a formulat propria abordare a MSRU pe baza ctorva idei cheie prezentate pe parcursul cursului: cadrul celor 7S1 pentru diagnosticarea eficienei organizaionale; ideea conform creia MSRU este un proces de schimbare, care include diagnosticarea i reconstruirea organizaiei, politicile i practicile de RU; un exemplu (studiu de caz) de MSRU, care aloc o sarcin angajailor, urmat de o sesiune de feedback de la top manageri. Sproule a vzut procesul de MSRU ca un instrument de investigare, prin care s creeze strategia de RU a SI. Prima recapitulare La ntoarcerea de la curs, Sproule i-a prezentat ideile lui John Taussig, Managerul General al SI. Apoi, s-a ntlnit cu fiecare membru al Echipei de Vulturi i a explicat procesul de MSRU i ceea ce atepta s obin prin acesta. Ulterior, cnd a aplicat pentru premiu, Sproule a expus principalele patru obiective al procesului de planificare strategic ale SI pe domeniul MSRU: dezvoltare unui proces sistemic, prin care s se asigure alinierea organizaiei la obiectivele strategice; dezvoltarea de planuri specifice de RU i de programe care s ajute i s susin alinierea organizaiei la eluri i obiective; utilizarea managerilor cu potenial crescut n vederea evidenierii problemelor strategice pentru managerii de top; comunicarea larg a obiectivelor de afaceri i a strategiilor de RU n ntreaga organizaie. John Taussig a vzut procesul ca ceva ce avea s obin uor adereni. El simea c, n calitate de cel mai mare cost intern, resursele umane erau un bun punct de pornire n vederea stabilirii unei direcii pentru organizaie:

Vezi http://www.google.ro/search?q=7-s+framework&hl=ro&prmd=imvnsb&tbm=isch&tbo=u&source=univ&sa=X&ei=lLcTqfTKuzb4QTSobz8AQ&sqi=2&ved=0CDEQsAQ&biw=1366&bih=643

Atunci cnd Will [Sproule] a venit prima dat la mine pentru a crea o echip de MSRU car s dezvolte o strategie de RU, noi am considerat c aceasta ar putea s constituie i un imbold pentru a ajuta ntreaga organizaie s caute excelena din punct de vedere strategic. i, sincer, cred c ncepe s i ating acest obiectiv Am susinut foarte mult iniiativa ns, ca s evideniez meritele persoanei n cauz, Will a fost arhitectul procesului i principala for din spatele ei. n septembrie 1993, Echipa de Vulturi a aprobat resursele necesare pentru nceperea procesului. Cu feedback de la membrii Echipei de Vulturi, Sproule a construit o echip interfuncional cu doisprezece manageri, care erau percepui de ctre Management Resource Review al SI (un proces de planificare a succesiunii) ca fiind fie buni performeri, fie avnd potenial ridicat, fie ambele. Cu dou excepii, toi au provenit de la SI. Cei doi membri din exteriorul SI erau Craig Oberlin i Patti Lassen. Lucraser ca manageri la STI, divizia care susinea SI din punct de vedere tehnologic. Iniiativa ca acetia s se alture echipei de MSRU a provenit de la Divizia SI. Lassen a descris reacia ei atunci cnd i s-a propus s se alture echipei: Am fost ncntat s m altur echipei de MSRU. Avea o mare vizibilitate n cadrul organizaiei i mi plcea s lucrez cu ceilali membri ai echipei. Oamenilor de la STI li se cerea arareori s se implice n activitile SI i era o ocazie unic din perspectiva SI. Sproule a considerat c o echip interfuncional, alctuit din persoane foarte talentate, urma s genereze o for de schimbare n cadrul diviziei. Mai mult, dac managerii de top susineau procesul prin alocarea celor mai bune persoane pentru aceast sarcin, probabil c ar fi susinut i rezultatele i recomandrile pe domeniul MSRU. Sproule a planificat s limiteze n timp angajamentul membrilor echipei, la dou zile i jumtate n perioada octombrie 1993 februarie 1994 pentru realizarea proiectului. Acetia erau oameni ocupai i a considerat c va ntmpina rezisten n cazul n care era necesar mai mult timp. Prin urmare, el i departamentul su de RU planificaser s realizeze cea mai mare parte a muncii de RU dintre ntlnirile importante. Pe parcursul primei ntlniri din octombrie, Sproule a explicat conceptul alinierii organizaionale i a prezentat o matrice, pe baza creia acetia puteau s evalueze punctele tari i punctele slabe ale SI n vederea atingerii obiectivelor de afaceri (v. Anexa 5 pentru matricea prezentat la ntlnire). Dei echipa a considerat c este frustrant s analizeze organizaia fr a avea o strategie pe termen lung, au ales s utilizeze obiectivele de afaceri stabilite de ctre Echipa de Vulturi: Produse i servicii de calitate total; Performan financiar; Lider n inovaie; Dezvoltare de noi afaceri; i Satisfacia clienilor, consumatorilor i angajailor. n timp ce aceste obiective erau prezentate n partea din stnga a matricii, criteriile n funcie de care echipa de MSRU avea s evalueze capacitatea diviziei de a atinge astfel de obiective erau prezentate n partea de sus: structura organizaional, sisteme, angajai, abiliti, leadership i valori. Sproule se atepta ca problemele identificate printr-o astfel de analiz aveau s evidenieze iniiativele de RU necesare pentru a realinia organizaia la obiectivele declarate. Pe parcursul primei ntlniri, echipa, sub conducerea lui Sproule, a czut de acord asupra datelor ce urmau a fi utilizate pentru analizarea organizaiei. Informaiile puteau fi culese, n special, de la SI. Anumite informaii de la STI aveau s fie utilizate i cei doi membri ai echipei de MSRU de la STI aveau s analizeze aceast perspectiv. O parte dintre informaii urmau s provin dintr-un raport referitor la serviciile pentru clieni oferite de SI, raport realizat de ctre o firm de consultan extern, un chestionar de satisfacie a clienilor realizat de ctre J. D. Power i rezultatele unei anchete cu privire la opiniile angajailor. Restul datelor proveneau de la propriile discuii ale echipei cu membrii diviziei SI, precum i din cele 32 de interviuri realizate cu managerii de top. Fiecare membru al echipei a intervievat doi sau trei manageri executivi de la SI (inclusiv membrii Echipei Vulturilor) i de la STI, pe baza unui chestionar de interviu pregtit n avans. Interviurile acopereau subiecte de genul competene-cheie, cerine legate de abiliti eseniale i bariere n calea eficienei dintr-o perspectiv pe termen scurt i lung (vezi Anexa 4 pentru un rezumat al temelor din cadrul chestionarului). Odat ce toate datele au fost colectate, echipa de MSRU s-a ntlnit pentru a analiza datele i a nelege modul n care demonstra alinierea sau nealinierea cu obiectivele de afaceri. Echipa a utilizat matricea de aliniere (vezi Anexa 5) pentru a repartiza pe categorii diferitele aspecte identificate. ntlnirea a 6

oferit ocazia pentru membrii echipei de a nelege mai bine funciile celorlali, a dezvolta relaii i a discuta n mod deschis problemele diviziei. naintea celei de-a treia ntlniri, Sproule i doi membri ai echipei au realizat planuri de aciune pentru fiecare dintre aspecte, n total 41. Fiecare dintre planurile de aciune includeau un set de recomandri pentru evaluarea msurtorilor, precum i resursele necesare pentru iniierea aciunii. Dup finalizarea analizei, Sproule a simit c i asumase o prea mare responsabilitate pentru acest proces: Echipa de MSRU includea unii dintre cei mai buni angajai de la SI. ns aceasta nsemna c ei erau i cei mai ocupai. Prin urmare, am simit c eram nevoit s petrec prea mult timp conducnd procesul prin analiz i planuri de aciune. n decembrie 1993, echipa de MSRU i cea a Vulturilor s-a ntlnit pentru a revizui i actualiza rezultatele. Will Sproule a vorbit n numele echipei de MSRU i a descris paii procesului, precum i sugestiile de aciune pe care lucraser. La acest moment, unul dintre Vulturi a spus: Ei bine, ce se va ntmpla dac decidem c nu exist suficieni bani pentru a pune n practic vreun plan de aciune?. Un membru al echipei de MSRU a rspuns: Atunci, anul viitor un alt grup de persoane va sta aici, spunndu-v despre aceleai probleme. John Taussig, Managerul General al SI, i-a amintit natura general a feddbackului acestui proces: Feedback-ul pentru Vulturi a fost chiar foarte eficient, nedureros i aliniat cu cultura noastr. Aceast situaie este n opoziie cu frustrarea resimit de Echipa Vulturilor n ncercarea de a crea o strategie general de afaceri. Condus de Taussig, echipa de top manageri s-a angajat s mearg pe teren i s prioritizeze aceste aspecte. Ei au unificat i au mprit cele 41 de aciuni pe categorii n cadrul unei matrici cu patru cadrane (vezi Anexa 6). Plasarea acestor aspecte pe matrice a fost definit orizontal (prin aciunile care ar avea un impact pozitiv puternic sau slab asupra satisfaciei angajailor) i vertical (prin aciunile care ar avea un impact pozitiv puternic sau slab asupra afacerii i satisfaciei clienilor). Echipa vulturilor a eliminat din matrice patru tipuri de aciuni care au rezultat ca avnd att un mare impact asupra satisfaciei angajailor, ct i asupra satisfaciei clienilor / afacerii. Ei au considerat c aceste aspecte ieeau n afara procesului de MSRU (vezi partea stnga jos a Anexei 6 pentru aceste aciuni). Primele dou aciuni se refereau la relaia dintre SI i organizaia sor, STI. Odat cu separarea acestor dou organizaii n urma reorganizrii din anul 1992, au nceput s apar probleme interfuncionale. Angajaii SI i-au exprimat ngrijorarea cu privire la faptul c STI nu tia suficient de multe despre afacere, n timp ce STI simea c SI nu tia suficient de mult despre tehnologie. Echipa de MSRU a sugerat o posibil restructurare a funciunilor de dezvoltare de software de la STI i SI n vederea unei mai bune alinieri a dezvoltrii de produse i a proceselor de mbuntire. O alt problem a fost nevoia de a crea un nou proces de dezvoltare a afacerii. Din cauza implicaiilor acestor aciuni asupra strategiei de afaceri, Echipa de Vulturi simea c aceste aspecte aveau nevoie s fie rezolvate printr-un proces de planificare strategic, pe care planificau s l iniieze pn la finalul anului. Apoi, Vulturii au cerut ca echipa de MSRU s utilizeze acelai proces de prioritizare n vederea crerii unui set final de prioriti pe baza aciunilor care fuseser incluse n cadranul Ridicat, Ridicat. Lista final coninea cinci prioriti de management, care conineau noua strategie de RU pentru SI: 1. un sistem de premiere i recunoatere a meritelor cuprinztor; 2. un sistem de management al performanei; 3. training; 4. un sistem de dezvoltare profesional; 5. diversitatea forei de munc. Prima prioritate rezultat din procesul de MSRU de la SI a fost nevoia unor sistem de plat pentru performan i de recunoatere a meritelor la nivel de companie. Van Skilling, Managerul General al SSI, a afirmat c aceasta ar ajuta la crearea unei organizri mai eficiente n cadrul SI: Cu actualul sistem de plat, oamenii de la SI nu lucreaz neaprat la capacitate. Cred c conceperea unui sistem de recompensare potrivit va conduce la creterea performanei de ansamblu a angajailor i, prin urmare, la cea a diviziei n ansamblu. Managerii considerau c organizaia lor de vnzri reprezenta un bun exemplu a ceea ce un sistem de recompensare putea s realizeze. n 1993, funciune de vnzri a dorit s stimuleze depirea obiectivelor pentru angajaii si i a decis s ofere un sistem de plat pentru performan corelat cu obiectivele de vnzri. Oamenii de vnzri puteau alege puteau s rmn la salariul de baz, cu structura 7

obinuit de recompensare, sau puteau opta pentru un salariu de baz mai sczut, dar cu un sistem de stimulente, care putea ajunge pn la de cteva ori salariul de baz. Aproape toi oamenii de vnzri au optat pentru a doua variant i 10% a avut att de mult succes nct au ajuns la salariul maxim posibil. Vnzrile au crescut semnificativ pe parcursul anului i managerii au atribuit majoritatea meritelor sistemului de recompensare. Alte zone ale SI au fost nevoite s adopte noile sisteme de recompensare. Muli manageri de mijloc, supervizori cheie i angajai pe baz de proiecte au avut salariile stabilite pe baza gradului de atingere a obiectivelor. n plus, majoritatea angajailor din departamentul de relaii cu clienii operau ntr-un sistem de plat pe baza performanei echipei, care recompensa att performana individual, ct i cea a echipei. Atunci cnd procesul de MSRU a nceput, aproximativ jumtate din divizie lucra pe baza unui plan de mprire a performanei. Sistemele de bonusare pentru managerii executivi de la nivelurile superioare existau deja. Drept rezultat al MSRU, managerii s-au angajat s generalizeze la nivel de divizie plata n funcie de performan pn la nceputul anului 1996. Ei au creat o echip de design inter-organizaional, care avea drept scop dezvoltarea i implementarea sistemului bazat pe performan pentru 50% dintre angajai care nc nu beneficiau de acesta. Plata n funcie de performan nsemna c recompensa financiar se baza att pe performana individual, ct i cea la nivel de divizie, msurat ca rentabilitatea capitalului investit i ca valoare a profitului net. John Taussig, Managerul General al SI, a explicat importana realizrii tranziiei la noul sistem de recompensare: Trebuie s ne transformm dintr-o cultur care tria an de an pentru bonusuri i creteri salariale ntr-una care recompenseaz performana individual i cea de echip. Pe lng noul sistem de recompensare, programe de recunoatere de natur non-financiar vor fi stabilite nu doar pentru a recunoate realizrile, dar i pentru a generaliza bunele practici la nivel de organizaie. Dei noile sisteme de recompensare i recunoatere reprezentau cea mai mare parte a procesului de MSRU, celelalte patru tipuri de activiti (managementul performanei, training, dezvoltare profesional i diversitatea forei de munc) au fost i ele apreciate ca fiind importante pentru eficiena organizaional. Echipa de MSRU a evideniat faptul c era necesar s fie implementat un nou sistem de management al performanei n vederea dezvoltrii instrumentelor potrivite pentru evaluarea angajailor i crearea legturilor cu sistemul de recompensare. De asemenea, au descoperit c training-ul n cadrul reorganizrii avea nevoie s fie restructurat printr-o mai bun cunoatere a nevoilor de evaluare. n plus, RU au conceput un sistem de dezvoltare profesional ca o soluie posibil pentru domolirea temerilor c structura organizatoric plat a SI ar fi nsemnat mai puine oportuniti de evoluie n carier. Au planificat s organizeze un workshop de o zi, n care angajaii puteau s exploreze oportunitile de carier i s se concentreze pe un scenariu de planificare a carierei. Ultima prioritate era legat de diversitatea forei de munc i de nevoia de a recruta mai multe femei i naionaliti minoritare pentru poziii de management. Planificarea pentru implementarea acestor aciuni a nceput imediat. Imediat dup februarie 1994, echipa de MSRU a primit placa de bronz pentru procesul de planificare strategic a RU. Sproule a notat: Am ctigat premiul mai mult pentru procesul dezvoltat dect pentru problemele pe care le-am evideniat. Rspunsuri la prima etap de MSRU Echipa de MSRU i cea a Vulturilor erau de acord c procesul a scos la iveal probleme care, altfel, nu ar fi fost identificate att de rapid. Totui, erau de acord asupra faptului c MSRU era un proces n desfurare, care putea fi adaptat cu fiecare nou etap. John Taussig a menionat o slbiciune pe care o identificase n cadrul procesului: Din punctul meu de vedere, o organizaie eficient este o organizaie care nva una care dezvolt, ofer posibiliti, comunic i se adapteaz. Nu am vzut procesul de MSRU ca identificnd suficient de mult acest aspect drept o valoare la care noi, ca divizie, ar trebui s aspirm. n ciuda acestei preocupri, un membru al echipei de MSRU a considerat c procesul a lrgit perspectivele participanilor i nivelul de nelegere a organizaiei:

Procesul de MSRU a constituit un real beneficiu pentru cei implicai deoarece ne-a distras de la sarcinile nguste, care se bazau doar pe ndeplinirea responsabilitilor funcionale. Membrii echipei i-au generat o perspectiv de ansamblu referitor la modul n care SI, n ansamblu, funciona, precum i problemele i provocrile care o nconjurau. Nu am vorbit numai de structur i sisteme, dar am mprtit i valori, i leadership. Totui, mai muli membri ai echipei de MSRU credeau c prima etap ar fi trebuit s aib un scop mai larg i s implice mai mult STI. Patti Lassen, unul dintre cei doi reprezentani de la STI n cadrul echipei de MSRU, a explicat motivul implicrii n ambele divizii: Prima etap implica puine date directe de la STI i echipa sa de top manageri. Pentru ca STI s poat face o treab bun, ei trebuiau nu doar s se focalizeze pe clientul intern (SI), ci i pe clientul extern (clienii SI). Pentru a ajunge la aceast perspectiv, STI trebuie s fie capabil s comunice cu afacerea i s o neleag. i, pentru ca SI s creeze o strategie, ei trebuie s neleag tehnologia. Avem nevoie de un comportament fr granie ntre cele dou divizii, chiar dac acestea au structuri diferite. A doua etap Atunci cnd Will Sproule a nceput pentru prima dat MSRU, el a considerat c acesta trebuie s fie un proces continuu, n care urmtoare provocri ar fi putut s apar. n acelai timp, la mai puin de un an de la prima etap, departamentul de RU al SI a iniiat un al doilea proces de MSRU n decembrie 1994. Din nou, Sproule a creat o echip de MSRU, format din persoane cu potenial mare sau cu performane ridicate pentru a analiza datele colectate. Mai mult de jumtate dintre acetia luaser parte la prima etap, n timp ce alii erau noi. A doua etap avea dou scopuri. n primul rnd, s ajute la rafinarea strategiei de RU create n prima etap i, de asemenea, s ajute la ntrirea acesteia prin descoperirea de noi probleme. Al doilea scop era s stimuleze procesul de planificare strategic. Echipa de vulturi oferise recent lui Craig Oberlin, acum manager al planificrii de marketing de la SI, responsabilitatea pentru conducerea procesului de dezvoltare a strategiei. Oberlin, care fusese un membru al echipei de MSRU n prima etap, a considerat c un asemenea proces de planificare se putea lega frumos de MSRU. Dei divizia nc nu avea o viziune pe termen lung i o strategie de afaceri la nceputul celei de-a doua etape, el a vzut MSRU ca fiind capabil s genereze o analiz a barierelor organizaionale pentru implementarea unei poteniale strategii. Oberlin a admis: Pe de o parte, cred c ai putea spune c puneam crua naintea boilor. Pentru a lrgi strategia pe termen scurt a SI de competiie agresiv n pieele curente pe baza unor produse i servicii de calitate ridicat, Echipa de Vulturi a dat und verde mai multor eforturi din ultimii doi ani venite din partea managerilor de top i de mijloc pentru dezvoltarea unei direcii strategice pe termen mai lung pentru divizie. Aceste eforturi produseser puine rezultate. La nceputul celei de-a doua etape, Echipa de Vulturi a decis ca ei nii trebuiau s dea direcia n afaceri. John Taussig, Managerul General al diviziei, i-a descris echipa de top manageri ca fiind, din punct de vedere funcional, o echip de premiani, dar care trebuiau s lucreze ca o echip. Din cauza reorganizrii i a problemelor financiare recente din cadrul diviziei, ce au durat pn n al doilea trimestrul din 1993, ei nc nu i coordonaser eforturile pentru a crea o strategie pe termen lung. Totui, erau contieni de faptul c erau nevoii s ia n considerare relaia cu STI pentru a-i atinge scopul. Prin urmare, pentru a doua etap din 1995, top managerii SI au cerut ca managerii de top de la STI s se alture Echipei de Vulturi n vederea oferirii de feedback asupra MSRU i pentru implementarea unui proces de planificare strategic. Un membru al echipei de MSRU considera c aceast perioad de timp era un punct critic pentru succesul viitor al afacerii: Trebuie s ne asigurm c vechile obiceiuri din trecut nu se ntorc s ne bntuie n viitor. nc o dat, SI ncepe s experimenteze miopia succesului. Gndurile nu se ntorc ctre viitor, ci ctre prezent, pe chestiuni de genul cte persoane ar trebui alocate programului Copernicus i modul n care ar trebui s reacionm la ofertele de pre realizate de competitori. Este cu mult mai dificil s gestionezi problemele pe termen lung, care acum pot fi ambigue referitor la modul n care vor afecta viitorul afacerii SI. 9

Un coleg din echipa de MSRU a exprimat aceeai ngrijorare: Atunci cnd o mare parte a managementului nostru de top a venit n firm, ca urmare a reorganizrii din 1992, SI sngera destul de ru i acetia i-au concentrat eforturile pe oprirea hemoragiei. Totui, acum c am reuit s ne revenim i am atins un nivel record n 1994, existe variante de oportuniti de care trebuie profitat acum pentru a face schimbrile necesare pentru viitorul diviziei. Altfel, viitorul SI va deveni ceva tot mai asemntor cu ruleta ruseasc. Pentru a doua etap, echipa inter-funcional includea trei membri ai organizaiei STI (dintr-un numr total de 14 membri, dac nu l numrm pe Will Sproule). Datele ce trebuiau analizate proveneau de la nou surse diferite, de la rapoarte ale consultanilor externi pn la studii ale membrilor organizaiilor SI sau STI, precum i rezultate identificate prin procesul de MSRU din 1993/1994. Nu includea interviuri cu managerii i angajaii. Echipa de MSRU considera c interviurile puteau fi utilizate mai trziu pentru a valida aspectele evideniate de ctre studii. Sproule a alocat fiecrui membru al echipei cte o surs de date pe care trebuia s o analizeze utiliznd matricea de aliniere din prima etap (vezi Anexa 5). De aceast dat, matricea nu includea obiectivele de afaceri. n schimb, echipa de MSRU trebuia s analizeze sursele de date dintr-o perspectiv general a eficienei organizaionale. Membrii urmau s completeze matricea de aliniere (pe aceleai categorii prezentate anterior structur, sisteme, angajai, abiliti, leadership i valori) pentru fiecare document. Sproule le-a sugerat s completeze matricea prin evaluarea informaiei ca i cum problemele organizaionale prezentate de fiecare studiu funcionau ca un element de distragere, un poteniator sau un element neutru pentru eficiena organizaional. Sproule i echipa lui de RU au preluat toate matricile realizate de echipa de MSRU i au centralizat datele pe categorii (structur, sisteme, angajai, abiliti, leadership i valori). Apoi, a prezentat datele centralizate echipei de MSRU i le-a cerut s decid ca o echip dac aspectele menionate erau nc relevante i pertinente, avnd n vedere c unele dintre sursele de date iniiale puteau s fie nvechite. Echipa a ncheiat aceast faz la sfritul lui ianuarie 1995. La nceputul lui februarie, Sproule se ntreba despre modul n care se va finaliza a doua etap. El considera c urmtorul pas era gruparea datelor n jurul principalelor probleme. Echipa sa de RU putea, apoi, s creeze planuri de aciune i s le prioritizeze pentru ca managerii de top ai SI i STI s le aprobe. Anticipnd acest plan, echipa de RU a fcut un pas mai departe i a identificat trei aspecte preliminare care simeau c rezult din a doua etap: Managementul performanei; Alinierea obiectivelor; Abilitatea de a utiliza tehnologiile informaionale n plan intern. Primul aspect era cel al managementul performanei. Ca element de aciune n prima etap, managementul performanei a devenit tot mai important pentru organizaie, mai ales n vederea noului sistem de recompensare. Conform lui Sproule, problema alinierii obiectivelor se referea nu numai la relaia dintre SI i STI, ci i la relaia dintre diferitele funciuni ale SI. Dovezile din a doua etap de MSRU preau s indice o posibil lips de coordonare dintre aceste entiti. Sproule a considerat c, pentru ca o strategie de afaceri a SI s fie implementat n mod potrivit, era necesar o mai bun coordonare inter-funcional. Un membru al echipei de MSRU a vzut al treilea aspect ca fiind, probabil, cel mai important: Spre deosebire de prima etap, provocarea pentru a doua etap poate fi, probabil, rezumat astfel: Ei bine, am tiat iarba i iarba arat bine, ns credem c ar putea fi o problem cu pmntul.A doua etap va trebui s rezolve cu adevrat aceste trei probleme i, dac m ntrebai n repetate rnduri care este principala problem care st n calea abilitii SI de a fi eficient, aceasta este incapacitatea de a utiliza tehnologiile informaionale n plan intern pentru creterea productivitii, strngerea datelor, mprirea sarcinilor i realizarea de schimburi cu privire la informaii despre produse i clieni. Aceasta poate prea contrar competenelor noastre ca specialiti n baze de date, ns nu am nvat nc cum s le utilizm eficient pentru noi. 10

Pe lng aceast analiz preliminar, Sproule se atepta s apar noi bariere n eficiena diviziei n cadrul viitoarelor ntlniri ale echipei de MSRU. Rspunsuri la cea de-a doua etap, aflat n derulare Att echipa de MSRU, ct i managerii de top de la SI i STI i-au exprimat optimismul i ngrijorarea cu privire la viitorul procesului de MSRU. Urmeaz nite rspunsuri la desfurarea celei de-a doua etape, precum i la ntregul proces, n general: MSRU trebuie s fie un proces care se desfoar continuu i sper c SI l va face suficient de disciplinat astfel nct s se asigure c continu. [Van Skilling, Manager General SSI] De multe ori, m-am ntrebat dac procesul va ajunge vreodat s triasc n mod independent. Dac ar trebui s plec de la SI, nu cred c cineva i-ar asuma sarcina de MSRU. Procesul trebuie s fie complet integrat cu procesul nostru de planificare strategic i s fie proprietatea afacerii i nu a funciunii de RU. [Will Sproule] Problemele dificile sunt ntotdeauna dificil de evideniat. ns nu cred c exist mult rezisten din partea Echipei de Vulturi, att timp ct problemele sunt prezentate ntr-o manier obiectiv, fr implicaii emoionale i conjuncturi care pot fi legate de acestea. [Membru al Echipei Vulturilor] Problema-cheie este ce valoare va genera procesul de MSRU dac se nvrte n jurul unor probleme cunoscute acum, pe care nu am reuit s le rezolvm n trecut? Sunt ncreztor c unele probleme serioase ale SI vor fi dezgropate de ctre echipa de MSRU n aceast a doua etap. Referitor la modul n care vor reui s le comunicm n mod eficient, astfel nct s nu-i piard puterea sau s fie transformate ori diminuate prin vorbe, nc nu sunt sigur. [Membru al echipei de MSRU] Pn n aprilie 1995, Will Sproule a decis s opreasc a doua etap. Considernd c procesul de MSRU putea s genereze mult mai multdin punct de vedere al eficienei organizaionale dac beneficia de direcia stabilit printr-o strategie pe termen lung, Sproule a informat managerii c a doua etap va fi amnat pn la sfritul procesului de planificare strategic. El i ali membri ai Echipei de Vulturi de la SI au stabilit s se ntlneasc pe parcursul urmtoarelor cteva luni pentru a cdea de acord asupra unei strategii la nivel de divizie. EI evaluau firme de consultan pentru a determina care dintre acestea era cea mai potrivit pentru a asista SI n formularea unei strategii. Cu elementele de aciune de la prima etap nc n desfurare, Will Sproule a ateptat cu optimism finalizarea celei de-a doua etape. Totui, era ngrijorat n legtur cu continuarea fireasc a procesului de MSRU. Urma s devin pe deplin integrat n cadrul diviziei i i va genera energia din mprtirea viziunii la nivel de organizaie sau va rmne dependent de Sproule i de funciunea de RU? De asemenea, Sproule se ntreba care va fi urmtoarea etap n evoluia sistemului de MSRU. Ann Delligata, Managerul General al STI, a propus: Poate c urmtorul pas logic pentru MSRU ar fi s mearg un nivel mai sus i s se integreze n SSI n ansamblu i nu doar n una sau dou divizii.

11

Anexa 1 Structura organizatoric a Sisteme i Servicii Informaionale din cadrul TRW (n februarie 1995) Sisteme i Servicii Informaionale Van Skilling
Vice-preedinte executiv i Manager General

Tehnologie Chuck Shorter

Servicii de Tehnologie Informaional Ann Delligatta

Servicii de Credit de Afaceri Don Lavoie

Servicii Informaionale John Taussig

Servicii Financiare ale TRW Phil Trapp

TRW Redi Ed Setzer

Financiar i Administraie Jim Antal

Resurse Umane Tom McDonald

Comunicaii George Jurkowich

Planificare i dezvoltare Don Depamphilis

Juridic Tom Gasparini

TQM i dezv. Organiz/RU Bonnie Buenger

Internaional Ned Manashil

12

Anexa 2 Date financiare selective ale SSI pentru anii ncheiai la 31 decembrie (milioane USD) 1987 521 68 445 11 24 1988 539 23 513 17 40 1989 705 60 954 32 57 1990 760 49 943 40 50 1991 770 -138 908 40 31 1992 754 74 812 33 17 1993 618 74 752 26 23 1994 596 96 622 20 18

Vnzri Profit operaional Active identificabile Depreciere i amortizare proprietii, facilitilor echipamentelor Cheltuieli de capital

a i

Anexa 4 Subiecte pentru interviul pe baz de chestionar Aspectele incluse n chestionar au fost evaluate din perspectiva a trei orizonturi de timp: urmtoarele 12 luni (1993-1994), termen scurt (1994-1995) i termen lung (1995-1996). Subiectele incluse n chestionar au acoperit urmtoarele aspecte: O descriere a competenelor cheie cerute de departamentul sau zona funcional; O explicare a evenimentelor organizaionale critice care sunt planificate, precum i poteniale evenimente neplanificate, care solicit planuri de rezerv; O descriere a cerinelor eseniale legate de abiliti, definite ca tehnologice, profesionale, administrative, manageriale i de echip; O descriere a procesului de asimilare i a intervalului de timp pentru angajaii noi i cei aflai n perioad de tranziie; O descriere a procesului de management al performanei la nivel de departament sau pe arii funcionale i legturile sale cu sistemele de recompensare i de dezvoltare a carierei; O descriere a proceselor de comunicare la nivel de departament sau pe arii funcionale, att din punct de vedere formal, ct i informal, inclusiv instrumente de evaluare; O descriere a barierelor existente i care ar putea limita capacitatea departamentului sau a ariei funcionale de a-i atinge obiectivele de afaceri.

13

Anexa 3 Structura organizatoric a Servicii Informaionale din cadrul TRW (la 1 iulie 1995) Vice-preedinte i Manager General John Taussig

Director Financiar i Operaional Doug Sturgess

Director Resurse Umane Will Sproule

Director Aspecte Legislative Trudie Bushey

Consiliul Superior Bill Fullmer

Vice-preedinte Vnzri pe teren i Servicii Rick Cortese

Director Reconceperea Proceselor de Afaceri Dan Husiak

Director Conformitate, Securitate i Fraud Dennis Rice

Vice-preedinte Centrul Naional de Asisten a Consumatorilor John Sprague

Vice-preedinte Servicii de Marketing pentru Piaa int Gwenn Kyzer

Vice-preedinte Marketing Jeff Price

14

Anexa 4 MSRU: Matricea de aliniere Obiective de afaceri Calitate total a produselor i serviciilor Performan financiar Inovaie / Lider n tehnologie Dezvoltarea noilor afaceri Satisfacia clienilor, consumatorilor i angajailor Structur Sisteme Angajai Abiliti Leadership Valori

15

Anexa 6 MSRU: Matricea de prioritizare a problemelor n vederea acionrii Satisfacia angajailor

Sczut
Dezvolt calitatea, satisfacia angajailor/ clienilor i aspectele legate de performana financiar n toate legturile de comunicare i trening Stabilete elementele de referin care trebuie urmrite de ctre echip i evalueaz performana echipei Definete toate procesele organizaionale i msurile de dezvoltare Dezvolt un proces de planificare a forei de munc Automatizeaz infrastructura administrativ

Ridicat
Toi angajaii s fie pltii n funcie de rezultate Redefinete planurile de bonusare la nivel de divizie Leag recompensele de calitate, satisfacia angajailor i clienilor i datele financiare Dezvolt un plan complet de recunoatere a meritelor Dezvolt un proces de feedback pentru performan cuprinztor i solid Creeaz legturi msurabile ntre feedbackul pentru performan, recompense & recunoatere i sistemul de training Dezvolt puncte de reper i msuri pentru feedback-ul de la clieni Dezvolt un sistem complet de evaluare a nevoilor de training Leag toate training-urile de obiectivele de afaceri Stabilete i dezvolt un proces de ghidare profesional Implementeaz programul de diversitate a forei de munc Creeaz poveti despre SI i mprtetele mereu Dezvolt un program de responsabilitate fa de clieni Restructureaz programul de recompensare i salarizare Dezvolt strategia SI de plat n funcie de pia Comunic filosofia de angajament fa de dezvoltare Stabilete i dezvolt programe care s includ locul de munc i familia Dezvolt i susine un mediul de distracie n familie Stabilete i dezvolt un program de asimilare a angajailor

Satisfacia clienilor / afacerii

Ridicat

Creeaz un sistem de date despre pia deschis Leag rezultatele individuale de planificarea dezvoltrii Dezvolt un sistem de msurare a datelor cu privire la angajai Dezvolt un sistem de urmrire a training-ului Dezvolt msuri de evaluare pentru publicaiile actuale Dezvolt sisteme pentru urmrirea i msurarea activitilor legate de sntate i siguran Continu i fundamenteaz training-ului legat de abiliti Dezvolt un program complet de training pentru abiliti de comunicare Leag divizia la o platform automatizat comun

Ridicat / Ridicat (n afara MSRU): Aliniaz funciile de dezvoltare ale STI cu domeniile de afaceri Structureaz centrul de date ca o utilitate centralizat Menine o pondere de 80/20 pentru mprirea beneficiilor Creeaz un nou proces de dezvoltare a afacerii

Sczut