Tema IX Rolul i tipurile de manageri

9.1 Rolul managerilor n procesul managerial 9.2 Nivelele manageriale i gradul de responsabilitate 9.3 Tipurile de manageri n cadrul sistemului managerial 9.1 Rolul managerilor n procesul managerial
n procesul dezvoltrii, activitatea de conducere, prezent la toate nivelurile sociale i n toate colectivitile, constituie, n sine, primul factor de stabilitate i progres, care condiioneaz i determin dinamizarea i eficiena oricrei activiti. Performanele i competitivitatea firmelor depind n mare msur de coninutul i calitatea managementului. Pe plan mondial, succesul marilor firme evideniaz faptul c managerii actuali i viitori nu pot conduce eficient dac nu dispun de o capacitate managerial. Exercitarea conducerii presupune existena unor persoane care efectueaz personal i n mod organizat activiti specifice procesului de management acetea sunt managerii. Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, care orienteaz, coordoneaz i dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajaii care dein n cadrul organizaiilor funcii de conducere ce implic atribuii care condiioneaz derularea corespunztoare a componentelor procesului de management, ei reprezint factorii principali ai oricrui proces de conducere. Caracteristicile definitorii ale managerilor Indiferent de profesia de baza, de nivelul postului, de profilul firmei (respectiv natura activitii), persoanele cu funcii de conducere prezint aceleai trsturi eseniale. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprim n legtur cu sarcinile de munc proprii conductorilor i se pot sintetiza urmtoarele: a) Dubla profesionalizare Managerul este situat ntr-un sistem de atribuii cu o mare i diversificat problematic. Ca atare, managerul nu poate fi un individ unilateral. Dubla sa specializare implic, pe lng cunotinele solicitate de competena profesional, i cunotine temeinice de management, precum i cunotine din domenii adiacente tiinei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdicia muncii, igiena i protecia muncii. Actualitii i aparine conductorul modern, dublu profesionalizat: specialist i manager. b) Obinerea medial a rezultatelor Fiecare conductor obine rezultatele urmrite n mod mediat, prin colaboratorii si, prin membrii colectivului care i este subordonat. Utiliznd mijloace de influenare-determinare a colaboratorilor i subordonailor, conductorii contribuie ntr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmrite; aceasta este particularitatea fundamental a muncii managerului, care o plaseaz n sfera relaiilor psihosociale. Acest lucru face necesar capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relaii ef-subordonai i de relaii ntre subalterni care s susin un climat de munc deschis performanelor. Mai este necesar un comportament finalist al managerului, care s influeneze comportamentul subordonailor i s-l orienteze spre obinerea unor rezultate corespunztoare obiectivelor stabilite. c) Caracterul accentuat creator al activitii desfurate Aproximativ 80% din munca managerului o reprezint confruntarea cu situaii i probleme noi, inedite, crora trebuie s le fac fa prin soluii adesea riscante. De aceea munca de conducere este situat n categoria activitilor superioare, apreciindu-se c managerii trebuie s fie capabili s fac fa cu succes, prin creativitate i inovare, tuturor problemelor generate de schimbrile tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confrunt organizaia. Rezultatele muncii de conducere se concretizeaz ntr-o producie original, expresie a

utilizrii unor atribute indispensabile creativitii: curiozitate i inventivitate, imaginaie, receptivitate la nou, iniiativ, for creatoare. d) Autoritatea i responsabilitatea juridic i moral n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul rnd prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea n funcie; aceasta este autoritatea oficial (formal sau de jure). Ea asigur conductorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (efie) i confer suport oficial fermitii deciziilor adoptate. Pentru ca fora de influenare a managerului s fie deplin, autoritatea oficial trebuie completat cu autoritatea personal (de facto) care este susinut de un set de suporturi subiective: prestigiu profesional, experien, abilitatea de a lucra cu oamenii i de a-i antrena, priceperea de a organiza activitatea subalternilor, capacitatea de a lua decizii eficace i de a le pune n practic, modul n care tie s se impun n faa subordonailor. Autoritatea personal este latura autentic, solid i durabil a autoritii managerului, care se concretizeaz n superioritate, ascenden cert asupra subordonailor, n respectul i ncrederea deplin a acestora. Cele dou laturi ale autoritii se pot gsi n raport de coexisten sau n raport de coexisten sau n raport de disjunie. n prima situaie, autoritatea de facto a managerului susine i ntrete autoritatea formal. n cea de-a doua situaie, putem asista la tensiuni i disfuncii de natur organizaional i decizional. Responsabilitatea managerului definete ndatoririle de a cror ndeplinire fiecare manager rspunde. Ea confer managerului un anumit statut n ierarhia organizaiei i n faa subalternilor. e)Suprasolicitarea n desfurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este determinat att de coninutul activitii sale (probleme diverse i dificile etc.), ct i de extinderea timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de munc reglementat oficial. Asociaia American de Management consider c managerii sunt caracterizai prin urmtoarele trsturi: obin rezultatele prin alii, asumndu-i responsabilitile pentru aceste rezultate; sunt orientai permanent spre mediul nconjurtor; iau deciziile viznd finalitatea firmei; au ncredere n subordonai, ncredinndu-le sarcini i responsabiliti pentru obiectivele ce trebuie realizate; recunosc posibilitatea erorilor; primesc favorabil iniiativele subordonailor; apreciaz oamenii n funcie de rezultatele obinute.

9.2 Nivelele manageriale i gradul de responsabilitate

Nivelul calitativ al procesorului de conducere i implicit al rezultatelor obinute de o unitate economic depinde ntr-o msur covritoare de managerul ei. n general managerii sunt clasificai dup nivelul ierarhic la care se situeaz i dup sfera activitilor i atribuiilor incluse n zona lor de responsabilitate. Astfel, dup nivelul ierarhic, managerii se grupeaz n trei categorii: a) manageri de nivel inferior sunt acei care lucreaz direct cu executanii; b) manageri de nivel mediu sunt ntlnii la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei. Ei pot avea n subordine att executani direci, ct i ali manageri. c) manageri de nivel superior sunt reprezentai de un grup relativ restrns care are n subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale managementului organizaiei.

Dup sfera activitilor coordonate, managerii din cadrul unei firme se mpart n dou categorii: 1. manageri funcionali care cuprind n zona lor de responsabilitate o singur activitate a firmei sau o grup de activiti circumscrise unei funciuni a firmei; 2. manageri generali care desfoar activiti cu caracter integrator, conducnd uniti complexe din cadrul unei firme. Ei sunt responsabili pentru toate activitile specifice unitii respective. n viaa managerial, particularitile etapelor de formare i dezvoltare a deprinderilor, numrul lor, precum i viteza de elaborare sunt variate. Ele depind de natura activitii exersate, de caracteristicile i complexitatea aciunilor manageriale, ca i de gradul de antrenare a managerilor n activiti i deprinderi similare, anterior formate. Creterea eficacitii activitii de conducere necesit o permanent dezvoltare a deprinderilor manageriale; n acest proces se urmrete n principal s se asigure perfecionarea deprinderilor i, n mod concret, s se poat realiza transferul i interferena lor. Aptitudinile de management - factorul esenial care va determina ct de eficace i de eficieni sunt managerii. Robert L. Katz susine c, succesul managerial depinde n principal de performan i nu de trsturile de personalitate. Un manager cu aptitudinile necesare de management i va ndeplini bine sarcinile. Aptitudinile manageriale sunt: - aptitudini tehnice - aptitudini umane - aptitudini conceptuale Pe msura ce managerul evolueaz de pe un post de supervizor spre managementul de vrf, calificrile conceptuale devin mai importante dect calificrile tehnice, n timp ce calificrile umane rmn la fel de importante

Pe baza unor studii privind activitatea managerilor din Frana, doi specialiti au identificat ase competene eseniale pe care cadrul de conducere trebuie s le dobndeasc i s le dezvolte pentru a-i putea juca rolul de manager:

a) competene generale b) competene specifice

TREI COMPETENE GENERALE

A se exprima i a comunica Managementul relaiilor

A rezolva problemele Managementul informaiei, deciziei i aciunii

A-i administra timpul Managementul timpului

A negocia
misiuni i funcii obiective delegri analiza rezultatelor schimbri

A antrena
o reuniune de lucruri un grup de munc un cerc de calitate un grup de proiect

A forma
periodic prin edine de informare la locul de munc

TREI COMPETENE SPECIFICE

9.3 Tipurile de manageri n cadrul sistemului managerial

Principalii factori care determin tipul i stilul managerial sunt urmtorii: tipul sistemului managerial al firmei, personalitatea managerilor, amploarea competenilor acordate, potenialul i personalitatea subalternilor, natura proceselor de munc implicate, cultura firmei etc. Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta i de a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul reprezint modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managerului i de transpunere efectiv n plan comportamental a exigenelor ce decurg din statutul de manager, constituindu-se ntr-un sistem de modaliti de aciune (cu scop bine determinat) i de metode de intervenie n activitatea angajailor organizaiei prin influenarea lor activ. Structura tipic a stilurilor manageriale n funcie de exercitarea puterii de ctre conductori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar), democratic (participativ), liberal (permisiv sau laissez-faire"). Situarea celor trei stiluri fa de raportul dintre exercitarea puterii de ctre manager i libertatea funcional a salariailor. a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare i control ierarhic, disciplin riguroas i rspunderea subalternilor. Se caracterizeaz prin rigiditate i centralizarea autoritii, deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentreaz puterea, dreptul la luarea deciziilor i de control i i

asum ntreaga responsabilitate; este respins participarea subordonailor la procesul decizional. Pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaz cu precdere msurile organizatorice normative i normele. Exercitarea autoritii formale de ctre manager Stilul autocratic Managerul ia decizia singur Aria libertii funcionale a salariailor Stilul democratic Stilul liberal Managerul implica Subordonaii iau deciziile subordonaii n luarea deciziei

Figura Stilurile manageriale i exercitarea puterii managerilor Managerii structureaz ntreaga activitate a subordonailor i pun accent pe autoritatea formal pentru a obine ascultare i a determina comportamentul i aciunile acestora. Lucrtorii organizaiei sunt considerai simpli executani; ntreaga activitate de management este axat pe sarcini, subordonailor nu li se explic obiectivele generale, ci li se cere doar executarea strict a hotrrilor luate. Corecia abaterilor negative de la deciziile luate se j face prin sanciuni. Subordonaii sunt considerai ca fiind lipsii de creativitate, trebuind s fie n permanen ndrumai; lipsind ncrederea n subordonai, lipsete delegarea, iar controlul i constrngerile sunt excesive. Relaiile umane sunt apreciate ca fiind puin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic n raporturile cu subalternii, predomin tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abund; nu sunt admise prerile i observaiile critice din partea subordonailor. b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaz prin descentralizarea autoritii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultnd din consultarea i participarea salariailor. Managerul i grupul condus acioneaz ca un grup social n care subordonaii devin colaboratori ai efului, fiind permanent informai i antrenai s-i exprime ideile i s formuleze sugestii i propuneri. stilul democratic ia n consideraie motivaia comportamentului uman n munca n echip i respect poziia psihosocial a individului n cadrul grupului. Se acord o mare ncredere subordonailor, care sunt amplu informai asupra obiectivelor organizaiei i sunt consultai n problemele de perspectiv; se folosete larg delegarea de autoritate i responsabilitate i se antreneaz colaboratorii n procesul decizional. Este apreciat i stimulat capacitatea creatoare a subordonailor, se urmresc valorificarea competenelor i favorizarea dezvoltrii personalitii acestora. Este stimulat comunicarea pe vertical i pe orizontal ntre lucrtori, compartimente, subdiviziuni organizatorice i niveluri ierarhice. Se dezvolt relaiile umane i se asigur un climat de munc agreabil; raporturile efi-subaltemi sunt bazate pe tact i bunvoin. Exercitarea stilului democratic asigur o satisfacie mai mare n munc. Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valorificrii resurselor umane, ntruct contribuie la creterea interesului salariailor pentru realizarea sarcinilor, dezvolt iniiativa personal i creativitatea. c) Stilul liberal (permisiv sau laissez-faire") este caracterizat prin lipsa interveniei managerului n organizarea i coordonarea grupului din subordine, angajare redus la ndeplinirea obiectivelor, deplina libertate de decizie i aciune a subalternilor. Membrii grupului lucreaz autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului. Stilul liberal ignor contribuia conductorului n acelai mod n care stilul autocratic ignor grupul. Conductorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puin, nu se implic n activitatea grupului, dnd subordonailor un grad nalt de independen i lsndu-i s se organizeze singuri.

Stiluri manageriale n anumite conjuncturi Cteva teorii au ncercat s grupeze variabilele care fac ca un anumit stil managerial s fie corespunztor unei anumite conjuncturi. Un astfel de stil conjunctural" a fost elaborat n 1983 de John Adair, care l-a numit conducere centrat pe aciune" (model reprodus n figura ). Figura Variabile conjucturale ale stilului de conducere

Necesitil e sarcinii

Necesitil e individual e

Neceitile grupului

J. Adair susine c un manager trebuie s in seama de trei variabile atunci cnd decide cum trebuie s acioneze i ce comportament trebuie s adopte la un moment dat. Aceste variabile sunt: sarcinile, interesele de grup, interesele individuale. J. Adair este de prere c un manager performant este acela care reuete s acorde fiecrei variabile prioriti diferite n funcie de moment i este dispus s le subordoneze pe celelalte n funcie de cerine, de exemplu punnd pe primul plan realizarea sarcinilor dac acestea sunt urgente. De aceea managerul va adopta un stil flexibil n funcie de conjunctur (context). Un alt specialist, E. F. Fiedler, a elaborat i el un model de conducere conjunctural", care se bazeaz pe identificarea a trei variabile importante: - relaia ef-subordonat; - gradul de structurare a sarcinii; - puterea i autoritatea ataate postului managerului. Fiedler a ajuns la concluzia c cel mai eficient stil (atunci cnd situaia dat este fie extrem de favorabil, fie extrem de nefavorabil) este stilul structurat. Acesta poate fi folosit atunci cnd puterea managerului este fie foarte mare, fie foarte mic, atunci cnd eful, managerul este foarte iubit sau foarte antipatic, precum i atunci cnd sarcina este foarte bine conturat sau neclar i prost definit. Stiluri eficiente i ineficiente n raport cu criteriul eficienei, specialitii francezi au clasificat stilurile manageriale n dou categorii, fiecare categorie cuprinznd cte cinci stiluri: a) stiluri eficiente: organizatorul, participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul. b) stiluri ineficiente: birocratul, paternalistul, tehnocratul, oportunistul, utopistul. Identificarea stilurilor manageriale este realizat pe baza a dou variabile eseniale: spiritul de angajare personal i gradul de cooperare. Cele cinci stiluri manageriale eficiente prezint particularitile descrise n continuare. Organizatorul - urmrete organizarea raional i precis;

definete clar atribuiile i asigur independen subordonailor, oferindu-le posibiliti largi de intervenie; - rezolv toate problemele n cadrul reglementrilor formale; - i influeneaz subordonaii, dar cu tact i discreie; - iubete ordinea, evit disputele i nu se implic n conflicte. Participativul - promoveaz conducerea n echip; - ncurajeaz cooperarea i faciliteaz comunicarea; - dispune de autoritatea real, fundamentat pe prestigiul profesional; - relaiile ef-subaltem sunt destinse, eful accept s fie influenat de subordonai, admindu-le sugestiile i ascultndu-le criticile; - soluioneaz dezacordurile prin consultare i ntr-o abordare cauzal a acestora. ntreprinztorul - urmrete ca fiecare angajat i organizaia n ansamblu s obin cele mai bune rezultate; - stabilete relaii ierarhice clare; - promoveaz competenele; - are nclinaie ctre exercitarea puterii i are o mare autoritate i influen asupra colaboratorilor, ns deciziile pe care le adopt sunt explicate i motivate; - accept competiia i abordeaz n mod deschis conflictele. Realistul - consider c relaiile ierarhice trebuie s se bazeze pe ncredere i respect reciproc; - adopt deciziile importante numai prin consultarea colaboratorilor; - d dispoziii clare i urmrete asigurarea condiiilor de aplicare a lor; - nu intervine agresiv n soluionarea conflictelor, considernd c influenele reciproce interumane pot s asigure autoreglarea sistemului; - i fundamenteaz autoritatea pe o vast experien, care i permite s gseasc soluii corecte pentru majoritatea problemelor; - acord independen subordonailor i intervine rar n activitatea lor, atunci cnd consider c este necesar; - asigur un climat de munc agreabil. Maximalistul - este orientat preponderent spre sarcini, urmrind realizarea acestora n ct mai bune condiii; - instituie un climat de exigen, considernd c n acest mod ierarhia i dovedete utilitatea; - ncurajeaz cooperarea, ns nu elimin toate divergenele, considernd c dezacordurile pot fi o surs practic i necostisitoare de idei i soluii eficiente; - muncete cu seriozitate, urmrind s obin rezultate durabile; - adopt decizii judicioase, adecvate fiecrei situaii; - accept influenele organizrii informale. Cele cinci stiluri ineficiente se particularizeaz prin caracteristicile detaliate n continuare. Birocratul - apreciaz oamenii dup diplome i titluri, nu dup rezultate; este izolat fa de colaboratori; nu agreeaz subordonaii cu mult influen n cadrul grupului i este incapabil s ntrein relaii interumane trainice; dorete ca gradul de interaciune ntre salariai s fie minim; - nu este preocupat de rezultate; - evit luarea deciziilor delicate;

- transmite corect hotrrile adoptate, artnd c nu el este autorul lor, dac acestea nu sunt convenabile; - evit strile conflictuale, nu agreeaz dezacordurile, dei acestea exist, fiind ns ascunse de ctre subordonai; - manifest un accentuat formalism birocratic, care i apare necesar pentru a-1 proteja mpotriva solicitrilor organizaiei; - responsabilitatea subordonailor este redus. Paternalistul demagog - vorbete mult despre spiritul de echip, despre democraie i conducere colectiv, despre organizaie ca o a doua familie, ns formulrile sunt neclare, ambigue; - i displace s uzeze de autoritatea (puterea) cu care este nvestit, evitnd conflictele cu subordonaii; - este preocupat de meninerea unui spirit colectiv, de ntrajutorare, aplannd nenelegerile; - este foarte influenabil, putnd fi manipulat cu uurin de subordonai; - manifest grij pentru aspiraiile personale ale oamenilor, satisfcndu-le uneori chiar mpotriva intereselor organizaiei. Tehnocratul autocrat - este interesat n cel mai nalt grad s-i menin poziia social i postul ocupat n cadrul organizaiei; - consider c principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnic; - are un comportament autoritar, chiar dictatorial, impunnd cu duritate respectarea ierarhiei; - este prtinitor i agresiv, nlturnd din cadrul organizaiei pe cei care nu sunt de acord cu el; - climatul de munc i relaiile interumane sunt tensionate. Oportunistul - urmrete s parvin n posturi de conducere pe baza valorificrii unui moment favorabil, uznd de relaii i aranjamente oculte; - urmrete cu prioritate atingerea intereselor personale, adopt o atitudine lipsit de principialitate i aplic, dup mprejurri, principii i preri diferite; - consider compromisul cea mai bun soluie practic; - mizeaz pe faptul c timpul rezolv problemele, gsind n aceasta argumentul lipsei sale de implicare; - realizeaz aliane, care se fac i se desfac n funcie de circumstane i interese; - dei este puin agreat de subalterni, reuete s obin de la ei ascultare. Utopistul modern - dorete s fie un conductor de avangard, promovnd un tip de relaii foarte ambiios, bazat pe o mare libertate de aciune acordat subordonailor; - folosete mult timp pentru discuii i proiecte adesea utopice; - nu definete cu claritate obiectivele urmrite, ia decizii superficiale, insuficient gndite; coroborate cu o mare ncredere n subordonai, aceste deficiene duc la o activitate anarhic n cadrul organizaiei; - nu reuete s trateze cu eficacitate cauzele strilor conflictuale, acestea perpetundu-se i agravndu-se. Trebuie tiut c managerii competitivi nu apar din senin. Ei se formeaz numai cu condiia mbuntirii continue a palierului organizatoric al ntreprinderii. Aceasta trebuie s ofere un sprijin la nivel individual pentru a transforma oamenii din buni lucrtori n buni conductori.