Sunteți pe pagina 1din 97

MANAGEMENTUL SERVICIILOR

NOTE DE CURS
MN III I.D.
CONF. UNIV. DR. ING., EC. IONIC ANDREEA
LECTOR UNIV. DRD. EC. GHICJANU MIHAELA
CUPRINS
I. NOIUNI GENERALE PRIVIND SERVICIILE
1.Tipologia serviciilor
2.Caracteristicile i particularitile serviciilor
3. Servuction conceptul procesrii serviciilor
4. Sistemul de servire
Intrebri recapitulative i de dezbatere
Teste gril
II. ABORDRI N MANAGEMENTUL SERVICIILOR
1.Premise ale exercitrii managementului n servicii
2.Teorii neoclasice i moderne n analiza interdependenelor dintre managementul i
performanele firmelor de servicii - Paradigama SCP i teoria jocului
3.Strategia serviciilor
4.Planificarea serviciilor
5.Proiectarea serviciilor
Intrebri recapitulative i de dezbatere
Teste gril
III. CALITATEA N SERVICII
1.Particulariti ale implementrii managementului calitii n sectorul teriar
2. Calitatea serviciilor reflectat n standardele internaionale
3.Diagrama lui Euler adaptat la procesele specifice serviciilor
4.Etape ale implemetrii unui sistem de management al calitii n servicii
5. Instrumentele managementului calitii n servicii
6.Dimensiuni ale implementrii managementului calitii n servicii din punct de vedere al
procesului managerial
Intrebri recapitulative i de dezbatere
Teste gril
Aplicaii
Studii de caz
Bibliografia de baz a disciplinei
I.
NOIUNI GENERALE PRIVIND SERVICIILE
1.
Tipologia ser viciilor
1.1. Rolul i impor tana economiei ser viciilor . Clasificar ea sector ial a economiei.
Apariia serviciilor pe prim planul vieii economice este urmarea unui fenomen profund ce a
avut loc n economie i care este numit revoluia serviciilor sau a doua revoluie industrial.
Acest lucru reprezint de fapt prestarea serviciilor dup principiile industriale. n figura 1.1 este
marcat momentul revoluiei serviciilor aprut n jurul anului 1960 (1 reprezint apariia serviciilor
comerciale, 2 apariia serviciilor militare, 3 momentul identificrii importanei diviziunii muncii, 4
apariia serviciilor turistice).
Fig. 1.1. Evoluia n economie
Sistemul de valori al societii i sistemul educativ sunt influenate de existena mentalitii
n viziunea creia bogia este generat doar de producia de bunuri materiale. Realitile
economiei mondiale contemporane susin, ns, ideea c separarea ntre producia de bunuri i
servicii este depit, pentru c serviciile pot aduce o valoare adugat mare i sunt purttoare ale
tehnicii de nalt nivel. n era post-industrial, deci dup deceniul al 8-lea al acestui secol, economia
serviciilor a devenit practic un motor al economiei mondiale, fiind o urmare fireasc a creterii
cererii de servicii. Astfel, evidena faptului c un lan hotelier sau o instituie bancar sunt pentru
societate la fel de importante din punct de vedere al bogiei create precum oricare firm
productoare de produse materiale, este demonstrat cel puin de extinderea permanent a activitii
acestor organizaii pe plan internaional.
Principalii factori care au determinat creterea cererilor de servicii i implicit schimbarea
mentalitii sunt:
creterea duratei de via a populaiei;
locul din ce n ce mai important al femeilor n cadrul populaiei active;
complexitatea mai ridicat a produselor i a vieii n general.
Odat cu sfritul celui de-al doilea rzboi mondial, economiile rilor occidentale parcurg
schimbri majore, sociale i economice. Cele mai semnificative transformri, care au fost
generatoare de servicii sunt considerate:
+ restructurarea economiilor ruinate de rzboi, a generat noi i masive proiecte de
investiii, care la rndul lor au generat noi cerine n sectorul serviciilor financiare;
+ specializarea progresiv n sectoarele productive a generat dependena afacerilor de
o diversitate crescnd de servicii;
+ n paralel cu relansarea economic, populaia cheltuie tot mai mult din venituri,
pentru servicii menite a-i mbuntii calitatea vieii: cltorii, servicii de recreere, serviciile
restaurantelor, servicii pentru sntate i educaie, servicii potale i de telecomunicaii;
+ creterea complexitii investiiilor i raporturilor comerciale interne i externe
determin creterea cererii de servicii bancare, de asigurri, de contabilitate i asisten juridic.
Ca urmare a dezvoltrii puternice a serviciilor, n literatura de specialitate s-a evideniat
necesitatea gruprii acestora ntr-un sector distinct al economiei, cunoscut sub denumirea de sector
teriar.
Allen Fischer (1926) a prezentat pentru prima dat o clasificare a ramurilor economice,
astzi vorbindu-se de sectoarele:
primar: agricultur i extracia minereurilor;
secundar: industrie i construcii;
teriar: servicii.
Si teoria clasificrii sectoriale a ramurilor, al crui ntemeietor este considerat a fi Jean
Fourastie, mparte economia n cele trei sectoare identificate cu comportament diferit, respectiv:
primar, secundar i teriar.
n sectorul primar, considerat ca sector cu un progres mediu, sunt cuprinse activitile
legate n mod direct de transformarea mediului natural, de genul agriculturii, pescuitului,
silviculturii, etc., unii autori incluznd aici i industria extractiv.
Sectorul secundar, caracterizat conform opiniei lui Fourastie, printr-un progres tehnic rapid,
include n principal activitile industriale prelucrtoare, dar exist i accepiuni ale acestuia care
extind sfera de cuprindere i la activitile extractive i de construcii.
Toate celelalte activiti economice care nu apar n primele dou sectoare (comer, finane,
bnci, asigurri, transport, telecomunicaii, turism, nvmnt, sntate, administraie public, etc.)
sunt grupate n cadrul sectorului teriar, asociat teoretic, n mod frecvent, cu cel al serviciilor.
Problema care apare n legtur cu aceast sectorizare a economiei este legat de faptul c,
n practic, exist activiti de natura serviciilor care servesc i sunt integrate produciei de bunuri
materiale, neputnd fi disociate de acestea, astfel nct ele sunt incluse n sectorul primar sau
secundar, dup caz. De aici, rezult c, n definitiv, sfera serviciilor este mai mare dect cea a
teriarului, cuprinznd i o serie de alte activiti care au loc n celelalte sectoare (vezi cercetare,
consulting, etc.). Tendinele cele mai recente n literatura de specialitate graviteaz n jurul unei noi
noiuni, aceea de cuaternar, sau sectorul grijii fa de om, simbol al erei post-industriale, prin care
se desemneaz zona modern a activitilor economice din sectorul teriar (informatic, cercetare,
formare i perfecionare profesional, cultur, ocuparea timpului liber, etc.).
n rile cu economie de pia dezvoltat, cererea puternic de servicii corelat cu evoluia
nivelului de trai au produs o dezvoltare exploziv a sectorului serviciilor, denumit a doua
revoluie industrial. Astfel, n economiile majoritii rilor occidentale, din perspectiva nivelului
veniturilor i a numrului de angajai, serviciile reprezint circa 2/3 din economie, atestnd poziia
dominant a acestui sector.
ncepnd cu anii 1980 numrul angajailor n economia serviciilor din rile occidentale, a
crescut anual n medie cu 2,1% n anii de expansiune economic. n acelai timp numrul
angajailor din celelate sectoare ale economiei s-a diminuat anual cu 8,3 % n perioada anilor de
recesiune i a crescut cu 3,8 % n perioadele de expansiune. Dezvoltarea continu a economiei
serviciilor este generat, conform opiniei lui A. Payne, de o serie de schimbri, prezentate n cele ce
urmeaz.
+ Schimbr i demogr afice
- creterea speranei de via i implicit a duratei vieii, genereaz creterea numrului de
pensionari; aceast categorie a populaiei crete cererile de servicii viznd: recreerea,
cltorii turistice, ngrijirea, sntatea;
- schimbrile structurale din comunitile umane, cu creterea interesul privind unde i
cum locuiesc oamenii; dezvoltarea de noi zone populate crete nevoia de servicii, de
infrastructur i suport.
+ Schimbr i sociale
- creterea numrului femeilor salariate a determinat ca multe din activitile casnice s fie
fcute nafara cminelor; astfel, a crescut rapid industria de deservire cu produse
alimentare (fast-food industry), de ngrjire a copiilor i alte servicii personale;
- femeia salariat i implicit familia cu dou salarii a generat creterea cererii de servicii
pentru consum, inclusiv vnzrile cu amnuntul i serviciile financiare personale;
- mbuntirea calitii vieii; familiile mici cu dou salarii pot cheltui mai mult pe
recreere, cltorii turistice, servicii hoteliere;
- cltoriile internaionale genereaz sofisticarea gustului consumatorilor, urmare a
comparrii serviciilor naionale cu cele din rile vizitate;
- creterea complexitii stilului de via genereaz o gam larg de servicii, n special
consultan juridic i financiar;
- comunicaiile i cltoriile genereaz creterea exigenelor populaiei; n consecin, att
copiii ct i adulii au noi cerine n domeniul nvmntului, pentru a-i putea dezvolta
aptitudinile necesare n mediul tot mai complex i n continu evoluie.
+ Schimbr i economice
- globalizarea genereaz creterea cererii de servicii de telecomunicaii, de cltorii de
informare; extinderea acestor servicii a fost i este facilitat de dezvoltarea rapid a
noilor tehnologii informatice;
- specializarea crescnd n economie se bazeaz tot mai mult pe serviciile oferite de
profesioniti; de exemplu, reclama i cercetrile de marketing au devenit servicii
profesionalizate n toate sectoarele economice.
Firmele productive devin tot mai concentrate pe activitatea lor principal, realiznd c piaa
tot mai sofisticat i creterea competiiei, impun ca o serie de activiti cum sunt: recrutarea forei
de munc, reclama, transporturile, serviciile informatice, instruirea i perfecionarea profesional a
personalului, studiile de pia, design-ul produselor, s fie contractate cu firme de servicii
profesionale.
+ Schimbr i politice i legislative
- serviciile guvernamentale s-au extins, crendu-se o infrastructur uria de departamente
de servicii publice; aceast tendin este accentuat de Comunitatea rilor europene;
- internaionalismul a dus la apariia i cererea de noi servicii juridice i profesionale.
De regul, astfel de schimbri duc la cereri nlnuite de servicii, la care se apeleaz n
funcie de resursele existente la un moment dat.
Dup 1980, n economie i societate, pe plan mondial, se manifest cinci mari tendine, care
continu s influeneze i n prezent strategia firmelor de servicii. Aceste tendine se bazeaz pe
necesitatea recunoaterii i valorizrii clientului, respectiv:
- Creterea limitat a pieelor i modificarea profilului demografic;
- Apariia a noi stiluri de via a consumatorului;
- Dereglri de piee;
- Apariia de noi tehnologii;
- Limitarea investiiilor n marketing.
1.2. Definir ea i clasificar ea ser viciilor
1.2.1. Abor dr i conceptuale
Expresia servici este dificil de definit datorit mai multor raiuni. Acestea sunt, cel puin,
urmtoarele:
- dificultatea de a descrie un servici, care prin natura sa este mai abstract dect un produs;
de altfel, se utilizeaz i termenul produs pentru a desemna un servici, mai ales n
expresii ca produs financiar, produs turistic, etc.;
- expresia servici nu este apanajul unui singur sector de activitate; n valoarea adugat a
fabricanilor de materiale informatice, a constructorilor de automobile i a altor
productori, serviciile ocup o mare parte;
- serviciul a fost ntotdeauna considerat ca o activitate uman n cursul creia o persoan
efectueaz o sarcin n contul alteia; aceast definiie este foarte limitat, dat fiind c un
numr mare de servicii sunt acum efecutate de maini, de exemplu: splarea automat a
autoturismelor, distribuia automat a bunurilor de consum, bncile de date interactive;
- finalitatea serviciilor este identic cu cea a produselor; o definire particular nu este
deci corespunztoare, n msura n care produsele i serviciile converg spre aceeai
finalitate satisfacerea nevoilor clienilor.
Marele numr de definiii dovedesc n egal msur dificultatea de a contura conceptul de
servici dup caracteristicile acestuia. Redm n continuare diferite definiii care se gsesc n
literatura de specialitate:
Ceea ce face pentru a fi util cuiva;
Un servici se prezint sub forma activitilor, beneficiilor sau satisfaciei oferite n
momentul vnzrii sau n relaie cu vnzarea de bunuri;
Un servici este una sau mai multe activiti, care se petrec la interaciunea ntre o
persoan sau o main a firmei de servicii i client, aceste activiti viznd satisfacerea celui din
urm;
Un servici este o experien temporar trit de un client;
Un servici este ntreaga activitate sau beneficiul pe care o parte o poate oferi alteia
i care n esen este intangibil i nu genereaz nici un transfer de proprietate. Producia sa poate
fi legat uneori de un produs fizic;
Un servici este o activitate, o realizare, o experien;
Un servici se caracterizeaz printr-o serie de activiti destinate s aplaneze
dificultile pe care le ncearc clienii. Aceste dificulti dau loc la o tranzacie ntre client i
personalul sau suportul material al firmei de servicii.
Datorit varietii serviciilor este dificil de a stabili o definiie unic. Cercettorul american
C. Lovelock, rezum un concept ce nglobeaz diversitatea serviciilor: Un servici este o
experien temporar trit de ctre client, n interaciunea acestuia cu personalul sau suportul
material i tehnic al firmei de servicii. ntr-o accepiune mai general, serviciile se consider o
activitate cu un coninut specializat, avnd ca rezultat efecte utile imateriale i intangibile, destinate
satisfacerii unei nevoi sociale.
1.2.2. Clasificar ea ser viciilor
Exist foarte multe clasificri n sfera serviciilor, dar cea mai cunoscut este urmtoarea:
1. ser vicii pentr u pr oducie (industrie i agricultur) reparaii de utilaje,
transport comercial etc.;
2. ser vicii publice se adreseaz unei ntregi colectiviti (nvmnt, cultur, aprare,
sntate, transport, distribuie energie i gaze etc.;
3. ser vicii de pia (comerciale) prestate la cerere: alimentaie, bancare, cosmetice, cazare,
reparat obiecte casnice, nvmnt privat, cabinete medicale private, servicii de paz etc.
4. ser vicii avansate (teriarul avansat) consultan de specialitate, realizare proiecte,
sisteme informatice etc.
n acelai scop Juran clasific serviciile astfel:
1. de nchiriere: apartamente, automobile;
2. pentru ajutor: transport, telefon;
3. pentru sfaturi: medicale, legislative;
4. pentru ngrijire: sntate, cosmetice;
5. pentru ntreinere: automobile, cas, aparate casnice;
6. pentru nlocuire munc: restaurante.
Referitor la industria serviciilor, Juran identific urmtoarele ramuri:
transport: ci ferate, metrou, aerian, autobuze, conducte;
utiliti publice: telefon, energie, sntate;
restaurante i hoteluri;
comerciale: alimente i mbrcminte;
informare n mas: radio, tv, ziare;
personale: avocai, doctori;
guvernamentale: aprare, sntate, educaie.
Serviciile mai pot fi clasificate astfel:
ser vicii cultur al-tur istice:
cazare (n hoteluri, moteluri, cabane etc.);
alimentaie public (n restaurante, bufete, cofetrii, baruri etc.);
servicii turistice (excursii, sejururi etc.);
spectacole (de teatru, cinema, muzic etc.);
radiodifuziune;
televiziune;
agrement.
ser vicii de comunicaii:
transporturi aeriene (inclusiv serviciile prestate n aeroporturi i de
companiile aeriene);
transporturi rutiere;
transporturi feroviare;
transporturi maritime i fluviale;
transporturi pe cablu;
telecomunicaii;
servicii potale;
servicii de informare (inclusiv tv pe cablu).
ser vicii medicale
laboratoare medicale etc., cu medici, opticieni, asisteni medicali);
ser vicii de ntr einer e i r epar aii pentr u:
instalaii electrice;
echipamente mecanice;
sisteme de nclzire/climatizare;
autovehicule;
construcii;
calculatoare electronice.
ser vicii de utilitate public:
salubrizare i gestionarea deeurilor;
alimentare cu ap, gaze sau energie termic;
distribuie electricitate;
ntreinerea spaiilor verzi;
pompieri;
poliie;
servicii publice (de exemplu: administraia financiar).
ser vicii comer ciale:
vnzri en gros sau en detail de produse;
depozitarea mrfurilor;
marketing;
ambalarea-condiionarea produselor.
ser vicii financiar e:
servicii prestate de bnci;
servicii prestate de societile de asigurare;
servicii prestate de casele de pensii;
administrarea proprietilor;
vnzarea/cumprarea imobilelor (agenii imobiliare);
contabilitate.
ser vicii pr ofesionale:
elaborarea planurilor i proiectelor de arhitectur;
expertizarea produselor/evenimentelor;
asisten juridic;
paza i asigurarea securitii;
educaie i instruire (nvmnt);
managementul calitii;
proiectare constructiv i tehnologic;
consultan.
ser vicii administr ative:
managementul resurselor umane;
serviciile informatice;
servicii ale administraiei publice.
ser vicii tehnice:
nregistrri foto-video-audio;
ncercri mecanice, electrice, climatice;
analize fizico-chimice;
ser vicii tiinifice:
cercetare tiinific;
dezvoltare produse;
studii tehnico-economice;
asistarea elaborrii deciziilor.
ser vicii de apr ovizionar e:
contractarea i urmrirea contractelor;
gestionarea i distribuirea materialelor.
n funcie de natura prestaiei serviciului i destinaia acestuia, tipologia serviciilor, dup
Lovelock, se prezint n tabelul 1.3.
Tabelul 1.3. Tipologia serviciilor
Cine sau ce este beneficiar ul dir ect al ser viciului Natur a pr estaiei
ser viciului Per soane Obiecte
Servicii destinate corpurilor
persoanelor
Servicii destinate bunurilor i altor
posesiuni fizice
Aciuni tangibile
ngrijire/sntate
Transport de persoane
Salon de cosmetic
Sal de gimnastic
Restaurant
Salon de coafur
Transportul mrfurilor
ntreinere i reparaii
industriale
Protecie/paz
Curire uscat/umed
Proiectarea/ntreinerea
parcurilor
ngrijiri veterinare
Servicii destinate spiritului
persoanelor
Servicii destinate posesiunilor Aciuni intangibile
Educaie
Emisiuni radio
Servicii de informare
Teatrele
Muzeele
Servicii bancare
Consultan juridic
Contabilitate
Burs
Asigurri
O alt clasificare general a serviciilor, pornind de la caracterul comercial al acestora, este
prezentat n tabelul 1.4.
Tabel 1.4. Clasificarea general a serviciilor
Car acter ul
comer cial
Concepia i
pr estaia
ser viciului,
r ealizat de
Beneficiar ul
ser viciului
Categor ii r epr ezentative de ser vicii
De afaceri -firme
profesionale
-firme
productive
- persoane
-servicii bancare;
-asigurri;
-activiti imobiliare;
-servicii de nchiriere;
-servicii informatice;
-cercetare-dezvoltare;
-contabilitate;
-consultan fiscal;
-marketing i sondarea opiniei publice;
-consultan managerial;
-servicii de arhitectur i inginerie;
-servicii de expertiz tehnic;
-reclam- publicitate;
-recrutarea forei de munc;
- servicii de investigare i paz;
- servicii de ntreinere a cldirilor;
-servicii de ambalare-mesagerie;
- activiti de secretariat.
Nonprofit -instituii
guvernament
ale
-instituii
publice
-instituii
non-profit
-firme
profesionale
-firme
productive
-persoane
-nvmnt public;
-aprarea naional;
-asisten sanitar public;
-asisten social;
-servicii religioase;
-protecia mediului;
-sponsorizri.
Schemele de clasificare ntlnite n literatura de specialitate se bazeaz pe o larg gam de
factori, ca de exemplu:
- funcia serviciului;
- tipul vnztorului;
- tipul cumprtorului;
- caracteristicile cererii;
- serviciu n proprietate sau nchiriat;
- gradul de intangibilitate;
- motivele cumprrii;
- realizarea serviciului este bazat pe echipamente sau pe oameni;
- intensitatea contactelor cu clienii;
- necesitile privind livrarea serviciului;
- gradul de personalizare;
- nivelul intensitii prestaiei.
Datorit diversitii i evoluiei dinamice a tipurilor de servicii se poate afirma c nici o
clasificare nu este exclusiv.
T
a
b
e
l

1
.
5
.

S
c
h
e
m
a

c
l
a
s
f
i
c

r
i
i

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

D
o
m
e
n
i
u
l

i
d
i
m
e
n
s
i
u
n
i
l
e

c
l
a
s
i
f
i
c

r
i
i
C
r
i
t
e
r
i
u
l
c
l
a
s
i
f
i
c

r
i
i
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a
c
r
i
t
e
r
i
u
l
u
i

M
a
t
r
i
c
e
a

c
l
a
s
i
f
i
c

r
i
i

i

e
x
e
m
p
l
e

b
.
B
e
n
e
f
i
c
i
a
r
u
l

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

A
c

i
u
n
i

t
a
n
g
i
b
i
l
e

P
e
r
s
o
a
n
e
S
e
r
v
i
c
i
i

p
e
n
t
r
u

s

t
a
t
e
S
a
l
o
a
n
e

d
e

c
o
s
m
e
t
i
c

R
e
s
t
a
u
r
a
n
t
e
B
u
n
u
r
i
T
r
a
n
s
p
o
r
t

d
e

m
a
t
e
r
i
a
l
e

S
e
r
v
i
c
i
i

v
e
t
e
r
i
n
a
r
e

C
u
r

i
t
o
r
i
i
1
.
N
a
t
u
r
a

a
c
t
u
l
u
i

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
a
.
N
a
t
u
r
a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

b
.
C
e

e
s
t
e

s
a
u

c
i
n
e

e
s
t
e

b
e
n
e
f
i
c
i
a
r
u
l
a
.
N
a
t
u
r
a
s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

A
c

i
u
n
i
i
n
t
a
n
g
i
b
i
l
e
E
d
u
c
a

i
e
S
e
r
v
i
c
i
i

i
n
f
o
r
m
a
t
i
c
e

A
g
r
e
m
e
n
t

S
e
r
v
i
c
i
i

b
a
n
c
a
r
e

S
e
r
v
i
c
i
i

j
u
r
i
d
i
c
e

A
s
i
g
u
r

r
i
b
.
T
i
p
u
r
i

d
e

r
e
l
a

i
i
L
i
v
r
a
r
e

c
o
n
t
i
n
u

a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

R
e
l
a

i
i

n
t
r
e

p

i
A
s
i
g
u
r

r
i
S
e
r
v
i
c
i
i

b
a
n
c
a
r
e

F


r
e
l
a

i
i

f
o
r
m
a
l
e

S
e
r
v
i
c
i
i

d
e

p
r
o
t
e
c

i
e

p
u
b
l
i
c

S
t
a

i
i

r
a
d
i
o

2
.
R
e
l
a

i
i

c
u

c
l
i
e
n

i
i
a
.

N
a
t
u
r
a

l
i
v
r

r
i
i
s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
;

b
.
T
i
p
u
l

d
e

r
e
l
a

i
i

d
i
n
t
r
e

f
i
r
m

i

c
l
i
e
n

i
i

s

i
a
.
N
a
t
u
r
a

l
i
v
r

r
i
i
s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

T
r
a
n
z
a
c

i
i
d
i
s
t
i
n
c
t
e

C
a
r
t
e
l
a

t
e
l
e
f
o
n
i
c

R
a
d
i
o
-
t
e
l
e
f
o
n
S
u
b
s
c
r
i
p

i
i

t
e
a
t
r
a
l
e

n
c
h
i
r
i
e
r
i

d
e

m
a

i
n
i
S
e
r
v
i
c
i
i

p
o

t
a
l
e
C
i
n
e
m
a

D
o
m
e
n
i
u
l

i
d
i
m
e
n
s
i
u
n
i
l
e

c
l
a
s
i
f
i
c

r
i
i
C
r
i
t
e
r
i
u
l
c
l
a
s
i
f
i
c

r
i
i
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a
c
r
i
t
e
r
i
u
l
u
i

M
a
t
r
i
c
e
a

c
l
a
s
i
f
i
c

r
i
i

i

e
x
e
m
p
l
e

b
.
P
e
r
s
o
n
a
l
i
z
a
r
e
a

c
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
i
l
o
r

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

n
a
l
t

n
a
l
t

S
e
r
v
i
c
i
i

j
u
r
i
d
i
c
e

D
e
s
i
g
n
E
d
u
c
a

i
e
J
o
a
s

E
d
u
c
a

i
e

(

n

g
e
n
e
r
a
l
)

P
r
o
g
r
a
m
e

d
e

s

t
a
t
e
p
r
e
v
e
n
t
i
v
e
3
.
P
e
r
s
o
n
a
l
i
z
a
r
e

i

d
e
c
i
z
i
e

n
l
i
v
r
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
a
.
G
r
a
d
u
l

d
e

d
e
c
i
z
i
e

p
e
r
m
i
s

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i

d
e

c
o
n
t
a
c
t
b
.
N
i
v
e
l
u
l

d
e

p
e
r
s
o
n
a
l
i
z
a
r
e

a

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

a
.
D
e
c
i
z
i
a
p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i
J
o
a
s

S
e
r
v
i
c
i
i

h
o
t
e
l
i
e
r
e

C
o
m
e
r
c
i
a
l
i
z
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

b
a
n
c
a
r
e
R
e
s
t
a
u
r
a
n
t
e

d
e

l
u
x

T
r
a
n
s
p
o
r
t

p
u
b
l
i
c

A
r
t
i
c
o
l
e

d
e

r
e
p
a
r
a

i
i
C
i
n
e
m
a

b
.
F
l
u
c
t
u
a

i
a

c
e
r
e
r
i
i

S
a
t
i
s
f

c
u
t
,

f

m
a
r
i

n
t

r
z
i
e
r
i

L
a
r
g

E
l
e
c
t
r
i
c
i
t
a
t
e
T
e
l
e
f
o
n
P
o
m
p
i
e
r
i

n
g
u
s
t

A
s
i
g
u
r

r
i
S
e
r
v
i
c
i
i

b
a
n
c
a
r
e

S
e
r
v
i
c
i
i

j
u
r
i
d
i
c
e

4
.

N
a
t
u
r
a

c
e
r
e
r
i
i

i

o
f
e
r
t
e
i
a
.
M

r
i
m
e
a

o
f
e
r
t
e
i

b
.
M

r
i
m
e
a

f
l
u
c
t
u
a

i
e
i

c
e
r
e
r
i
i
a
.
V

r
f

d
e

c
e
r
e
r
e

f
r
e
c
v
e
n
t
D
e

r
e
g
u
l

,
d
e
p

t
e
c
a
p
a
c
i
t
a
t
e
a
H
o
t
e
l
u
r
i
T
e
a
t
r
e
T
r
a
n
s
p
o
r
t

d
e

p
a
s
a
g
e
r
i
S
e
r
v
i
c
i
i

d
i
r
e
c
t
e

f


c
a
p
a
c
i
t
a
t
e

s
u
f
i
c
i
e
n
t

D
o
m
e
n
i
u
l

i
d
i
m
e
n
s
i
u
n
i
l
e

c
l
a
s
i
f
i
c

r
i
i
C
r
i
t
e
r
i
u
l
c
l
a
s
i
f
i
c

r
i
i
C
a
r
a
c
t
e
r
i
s
t
i
c
a
c
r
i
t
e
r
i
u
l
u
i

M
a
t
r
i
c
e
a

c
l
a
s
i
f
i
c

r
i
i

i

e
x
e
m
p
l
e

b
.
A
c
c
e
s
i
b
i
l
i
t
a
t
e
a

l
i
v
r

r
i
i

s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

C
l
i
e
n
t
u
l

m
e
r
g
e

l
a

f
i
r
m

L
a

u
n

a
m
p
l
a
s
a
m
e
n
t

T
e
a
t
r
u
S
a
l
o
n

d
e

c
o
a
f
u
r

L
a

m
a
i

m
u
l
t
e

a
m
p
l
a
s
a
m
e
n
t
e

S
e
r
v
i
c
i
i

d
e

t
r
a
n
s
p
o
r
t

c
u

a
u
t
o
b
u
z
L
a
n

u
r
i

f
a
s
t
-
f
o
o
d

F
i
r
m
a

v
i
n
e

l
a

c
l
i
e
n
t

T
a
x
i
F
i
r
m
e

d
e

c
u
r

e
n
i
e

s
a
u

r
e
p
a
r
a

i
i

l
a

d
o
m
i
c
i
l
i
u

P
o

R
e
p
a
r
a

i
i

d
e

u
r
g
e
n

5
.
M
o
d
u
l

d
e

l
i
v
r
a
r
e

a
s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i
a
.
N
a
t
u
r
a

i
n
t
e
r
a
c

i
u
n
i
i
c
l
i
e
n
t
-
f
i
r
m


d
e

s
e
r
v
i
c
i
i

b
.
A
c
c
e
s
i
b
i
l
i
t
a
t
e
a

l
i
v
r

r
i
i
s
e
r
v
i
c
i
u
l
u
i

a
.
I
n
t
e
r
a
c

i
u
n
e
a

T
r
a
n
z
a
c

i
i

d
e

l
a

d
i
s
t
a
n

i

d
e

c
r
e
d
i
t

S
t
a

i
i

T
V

l
o
c
a
l
e

R
e

e
l
e

d
e

t
e
l
e
v
i
z
i
u
n
e

C
o
m
p
a
n
i
i

t
e
l
e
f
o
n
i
c
e




O schem de clasificare consacrat n literatura de specialitate este cea a lui Lovelock,
tabelul 1.5., bazat pe cinci criterii, la rndul lor fiecare cu cte dou variabile. Se apreciaz
c este o schem mai util pentru elaborarea strategiei de marketing. n cele ce urmeaz se
prezint cele cinci criterii, aa cum sunt analizate de A. Payne.
1.Natura actului serviciului
Acest criteriu ia n considerare gradul de tangibilitate al serviciului. Din acest punct de
vedere, pentru ofertantul serviciului se pun urmtoarele ntrebri:
-dac clientul trebuie s fie prezent fizic sau mental n timpul livrrii serviciului;
-cum beneficiaz clientul de serviciu;
-care este schimbarea produs de serviciu, asupra clientului.
Rspunsurile la aceste ntrebri l ajut pe ofertantul serviciului s rezolve problema
amplasamentului i orarului, atunci cnd clienii trebuie s fie prezeni pentru a beneficia de
serviciul respectiv. De asemenea, aceste rspunsuri faciliteaz decizia managerial privind
restructurarea i standardizarea activitii n interesul clientului i al firmei.
2.Relaiile firmei cu clienii
Acest criteriu evideniaz efectul relaiilor firm-client asupra modului de livrare a
serviciului.
Astfel, cnd firmele cunosc identitatea i adresele clienilor se pot concepe oferte
specifice pe categorii de clieni, segmentarea pieei devine mai uoar i loialitatea clienilor
mai puternic.
Cnd nu exist relaii personale, serviciul poate fi prestat continuu n cazurile n care
nu exist pre (serviciile publice de sntate), sau prin tranzacii simple, n cazul n care
clientul pltete pentru fiecare serviciu oferit (ex. cinema).
Relaii mai durabile se pot stabili prin intermediul unor cluburi sau diverse asociaii
(de exemplu companiile aeriene American Airlines sau British Airways i lanurile hoteliere
Hyatt i Sheraton).
n astfel de cazuri, oportunitile de marketing sunt restrnse de faptul c de cele mai
multe ori clientul anonim i firma de servicii nu are prea multe informaii despre el.
3.Gradul de personalizare i libertatea de decizie
Este un criteriu care evideniaz gradul de personalizare a serviciului oferit i gradul
de responsabilitate decizional ce se cere personalului ce vine n contact cu clienii.
De exemplu, companiile aeriene ofer servicii de transport la clasa I, business i
economic, iar hotelurile ofer camere single, duble i apartamente. Departamentul de
marketing trebuie s evalueze costurile serviciilor standard i a celor personalizate (oferite
pntru client).
Personalul de contact cu clienii, poate avea o mare libertate de a aprecia situaia dat
sau poate avea puin libertate decizional, n cazurile n care trebuie s se supun unor rutine
sau proceduri.
4.Natura cererii i ofertei
Este un criteriu care reflect fluctuaia n timp a cererii i mrimea optim a ofertei. n
cazul firmelor de servicii, dac cererea depete oferta, afacerea poate fi pierdut n favoarea
altei firme de servicii. De exemplu, dac toate locurile sunt ocupate ntr-un restaurant, iar un
client tradiional i-a propus s ia neaprat masa, acesta va alege alt restaurant.
Fluctuaia raportului cerere/ofert afecteaz profitabilitatea multor firme de servicii.
Rezult, deci, necesitatea de a stabili scheme pentru evoluia n aval i n amonte a cererii, de
a nelege de ce apar astfel de evoluii i de a alege strategiile cele mai potrivite pentru ca
aceste evoluii s fie ct mai favorabile prestatorului de servicii (de ex. stabilirea de preuri de
sezon i extrasezon). De asemenea, trebuie luate n considerare i metode de a crea oferta n
perioadele de vrf de cerere.
5.Modul de livrare al serviciului
Acest criteriu exprim accesibilitatea livrrii serviciului i interaciunea dintre client i
prestatorul serviciului. Totodat, criteriul pune accentul pe problemele distribuiei, corelate cu
metodele distribuiei. Obiceiurile clienilor sunt factori cheie ai modului de livrare a
serviciilor, ceea ce determin firmele de servicii la permanenta cutare de soluii novatoare.
Alte firme de servicii utilizeaz diveri intermediari ca i distribuitori pentru a acoperi
arii geografice mai ntinse, ca de exemplu: firmele de rezervri hoteliere, ageniile de voiaj.
Dezavantajul intermediarilor este c ei pot reprezeta mai multe firme de servicii concurente.
Criteriile de clasificare prezentate ofer managerilor din sectorul serviciilor un
algoritm de identificare a naturii afacerii ce o conduc ct i a nivelului pn la care aceast
afacere are trsturi comune i cu alte tipuri de servicii. Totodat, aceast clasificare permite
celor interesai n marketingul serviciilor s ncadreze un anumit serviciu ntr-un context
adecvat, evitnd att generalizrile excesive ct i ngustarea perspectivei.
1.3.Tendine i per spective n economia naional
i mondial a ser viciilor . Ser vicizar ea afacer ilor
Serviciile de afaceri au cea mai mare pondere n economia serviciilor reprezentnd
activiti menite ca, n paralel cu satisfacerea dorinelor i nevoilor clienilor, s aduc profit
organizaiei prestatoare.
Serviciile de afaceri introduc inovaii structurale, manageriale i tehnologice ntr-o
economie, fiind astfel mediatoare ale schimbrilor economice i elemente decisive n orice
strategie de modernizare i restructurare.
n ara noastr, situaia actual a acestor servicii este puternic marcat de starea
sectorului servicii dinainte de 1989. ntr-o economie cu un nalt grad de centralizare, cu un
sector privat ca i inexistent, cu un climat neconcurenial, cu puternice monopoluri de stat, i
n condiiile izolrii de pieele internaionale, nu s-a putut dezvolta un sector eficient al
serviciilor. n politica economic de atunci, serviciile erau privite ca un sector rezidual, o
povar pentru economie, fr o contribuie notabil la crearea bunstrii.
Datele statistice arat c la nceputul anilor 90, Romnia avea nu doar economia cea
mai puin orientat spre servicii printre celelalte ri foste comuniste, dar i o infrastructur de
nivel tehnologic sczut, precum i un export n domeniul serviciilor care plasau ara n rndul
celor subdezvoltate.
Conform datelor Bncii Mondiale, n 1991 ponderea serviciilor n PIB era pentru
Romnia de numai 33% fa de 43% n cazul Poloniei, sau 37% n cazul Bulgariei. n
particular, serviciile de afaceri se numr printre cele mai slab dezvoltate servicii n
Romnia. Ponderea medie a exportului de servicii n exportul romnesc a fost n anii 80 de
7%, iar n anii 90 de 12%, fa de media mondial de 20% [16].
Crearea cadrului instituional pentru o economie de pia i naintarea pe calea unor
reforme structurale, sunt de natur s favorizeze amplificarea ca volum i calitate acestor
activiti, ce acoper o mare varietate de servicii din domeniul financiar bancar, al
asigurrilor, al afacerilor imobiliare, de nchiriere.
O caracteristic important a acestei creteri este aceea de proces spontan, inclus de
transformrile sistemice ale economiei romneti; chiar dac atitudinea de ostilitate fa de
servicii este n continu scdere, lipsete ns o strategie naional, coerent i unitar de
dezvoltare a acestora.
Oportunitile oferite sectorului de servicii de afaceri de tranziia ctre economia de
pia sunt dependente de continuarea stabilizrii macroeconomice i de efectele acesteia la
nivel microeconomic.
Pe plan mondial, n domeniul serviciilor de afaceri, o pondere important o au
serviciile firmelor industriale, productoare de bunuri materiale, care trebuie s ofere servicii
clienilor. Firmele productoare de aparatur electrocasnic, aparatur de birou, calculatoare
personale, maini agricole i de construcii, linii tehnologice n metalurgie etc., trebuie s
ofere cumprtorilor servicii de ntreinere a produselor vndute. Aceste servicii au devenit
pentru firmele industriale un atu n lupta pentru supremaia pe pia.
n S.U.A. din totalul forei de munc angajate n industria productoare de bunuri
materiale, 65-75% realizeaz servicii, ca de exemplu: cercetare, design, logistic, ntreinere,
servicii financiare, servicii de personal.
Firmele n ascensiune ofer tot mai multe servicii, sporindu-i cifra de afaceri rezultat
din vnzarea bunurilor produse. Aceast tendi este denumit n occident servicizarea
afacerilor.
n ara noastr, pn n anul 1990, ponderea acestei activiti i organizarea sa era
dependent n special de caracterul i destinaia produciei (cazul ntreprinderii de autoturisme
Dacia) i de prezena firmei pe pieele externe (cazul ntreprinderii de autoturisme de teren
ARO). n contextul economiei de pia i al penetrrii pe piaa romneasc a firmelor
occidentale productoare de bunuri materiale, firmele similare romneti sunt nevoite s-i
dezvolte serviciile oferite cumprtorilor produselor, att n faza de prevnzare (consultan,
servicii financiar bancare, distribuii n condiii de siguran total), ct i n faza de
postvnzare (reparaii rapide, formarea personalului, contracte de ntreinere i reparaii).
Prin reorganizarea ntreprinderilor industriale, au fost create societi comerciale
specializate pe servicii acordate firmelor productive (cazul socitii comerciale ERS CUG
S.A. Cluj-Napoca, care asigur distrubuia de ageni tehnologici i reparaii pentru celelalte
societi comerciale de pe platforma CUG).
Firmele care furnizeaz servicii pre i postvnzare, de nalt calitate, realizeaz cu
certitudine performane superioare fa de concurenii lor, mai puin interesai de prestarea de
servicii.
Datele din tabelul 1.6 demonstreaz c firmele care furnizeaz servicii de calitate
superioar au practicat preuri mai mari, s-au dezvoltat mai rapid i au obinut profituri mai
mari pe baza serviciilor prestate.
Tabel 1.6. Contribuia calitii serviciului la comand
SPECIFICAIE Servicii de
nalt calitate
Servicii de
calitate redus
Diferen
%
Indicele preurilor comparativ cu cele
ale concurenei
7% -2% 9%
Modificri anuale ale cotei de pia 6% -2% 8%
Creterea anual a vnzrilor 17% 8% 9%
Returnri de vnzri 12% 1% 11%
Firmele productoare de bunuri materiale trebuie s cunoasc foarte bine nevoile
clienilor, pentru a concepe att produsul, ct i sistemul de ntreinere a acestuia. Clienii sunt
preocupai de urmtoarele trei aspecte:
A. Fiabilitatea produsului, reflectat prin numrul probabil de defeciuni care pot s
apar n funcionarea produsului, pe o perioad de timp determinat;
B. Durata ntreruperii din funcionare a produsului. Cu ct aceasta este mai mare, cu
att cresc cheltuielile clientului, ndeosebi dac o formaie de lucru este pus n
situaia de a nu mai putea lucra.
C. Costurile suplimentare de ntreinere i reparare; firmele caracterizate drept
productoare trebuie s rspund clienilor privind nivelul cheltuielor i repararea
produsului oferit.
Pentru firmele productoare este o necesitate s identifice acele servicii pe care clienii
le apreciaz cel mai mult i s determine importana lor relativ.
n concluzie, principalii factori ai dezvoltrii serviciilor firmelor productoare de
bunuri materiale sunt:
Extinderea cererii n sectoarele productive tradiionale;
Creterea competitivitii internaionale;
Durata scurt a avantajelor noilor produse i tehnologii.
2.
Car acter isticile i par ticular itile ser viciilor
2.1. Car acter istici comune
Marea majoritate a cercetrilor efectuate n industria serviciilor evideniaz trei mari
caracteristici comune:
1. intangibilitatea serviciilor; aceast caracteristic este i o particularitate n raport
cu bunurile materiale;
2. interfaa dintre client i firma de servicii;
3. participarea clientului la producia de servicii.
2.1.1. Intangibilitatea ser viciilor
Este caracteristica fundamental a tuturor serviciilor i antreneaz urmtoarele
repercursiuni:
- n primul rnd, problemele fluctuaiei cererii sunt mai dificil de rezolvat;
astfel, o cerere de servicii superioar ofertei, de-a lungul unei perioade date a anului nu
poate compensa o cerere insuficient de-a lungul unei alte perioade;
- n al doilea rnd, este dificil protecia juridic a serviciului, iar riscul de
imitare de ctre concureni este ridicat; n adevr, este extrem de uor a reproduce serviciul
clasei business al unei companii aeriene concurente, sau de a imita noile servicii financiare
ale altor bnci; protecia juridic se limiteaz la numele serviciului sau a sloganului
publicitar;
- n al treilea rnd, clientul poate ncerca dificultate n evaluarea serviciului i
implicit sentimentul c preia un risc; n consecin terelor informaii le revine o mare
importan n luarea de decizii;
- n al patrulea rnd, clientul neavnd nici o reprezentare material a
serviciului, unul din rolurile comunicrii este de a concretiza serviciul; astfel, unele firme
de turism organizatoare de croaziere marine i comunic serviciile i prin benzi video,
care reprezint o imagine concret a ofertei din prospecte; mesajele trebuie s
materializeze serviciul, subliniidu-i avantajele.
2.1.2. Inter faa dintr e client i fir ma de ser vicii
Producia unui serviciu se bazeaz pe relaia ntre client i personalul firmei sau un
suport material (de exemplu, distribuitorul automat de bunuri de consum rcoritoare,
dulciuri etc.). Aceast relaie se desfoar uneori i cu dificulti, n special cu suportul
material.
n scopul de a satisface n egal msur att firma, ct i clientul, personalul de contact
trebuie s apere, simultan i n timp real, att interesele firmei, ct i interesele clientului.
Uneori, limbajul folosit de personalul firmei mpiedic comunicarea cu clienii. n
firmele de servicii personalul trebuie s joace n primul rnd un rol tehnic, ceea ce i impune
un vocabular particular, deseori dificil de neles de ctre client.
Prezena clientului fiind necesar la producia serviciului, creterea firmei de servicii
nu poate fi asigurat dect prin organizarea unor puncte de vnzare sau de servicii adiionale,
care la rndul lor ridic probleme administrrii reelei. Satisfacerea clienilor nu este
ntotdeauna prioritatea directorului unei sucursale, care depinde adesea de directorul de
exploatare. Exist deci tendina de a privilegia aspectul operaional, reprezentat n figura 2.1.
Elementul cel mai important aferent interfeei ntre firm i client este personalul de
contact, care devine adesea ap ispitor fa de clienii insatisfcui. n consecin, trebuie
ncredinat personalului de contact o dubl misiune: de productor de servicii i de specialist
n marketing, pe perioada creia el va veghea la satisfacerea nevoilor clienilor.
2.1.3. Par ticipar ea clientului la pr oducia de ser vicii
Clientul joac simultan rolul de productor i consumator n msura n care producia
i consumul de servicii sunt simultane. Aceast participare complic total uniformizarea
serviciilor, deoarece firma de servicii nu are nici o influen asupra comportamentului
clientului. Acesta se ateapt, totui, s primeasc acelai nivel al serviciului, indiferent de
momentul consumului.
n anumite firme de servicii se poate constata prezena clientului chiar n fluxul de
producie. De exemplu:
la McDonalds, clientul i debaraseaz el singur masa;
n scopul personalizrii ofertei, muli productori de mobilier de buctrie pun la dispoziia
clienilor lor un micro-computer, pentru a-i concepe amenajarea buctriei dup propriile
dorine i nevoi.
Integrarea clientului n procesul de producie complic orice tendin de inovare.
Consumnd serviciile, clientul i interiorizeaz modul de utilizare i orice modificare
ntrerupe schema de nvare.
Preedinte-Girant
Direcia Resurse
Umane
Direcia Marketing Direcia Exploatare
Director de
sucursal
Fig. 2.1. Organizarea unei firme de servicii
(relaii ntre sediul social i sucursal).
Din moment ce intr n interaciune cu firma de servicii, pn la un anumit moment se
poate spune c i clientul este un angajat temporar al firmei.
O ultim consecin a participrii la producia de servicii este relaia strns ce se
stabilete ntre client i firm. Deseori clientul se identific cu firma spunnd banca
mea,compania mea aerian. Acest raport strns constituie o surs de oportuniti pentru
firm, care va ti s le transforme n profit. Imaginea firmei de servicii este un factor cheie al
succesului, ntruct clienii nu doresc s se identifice cu o firm perdant i care nu se bucur
de o bun reputaie.
2.2. Par ticular itile ser viciilor
Varietatea i diversitatea serviciilor, numeroasele criterii de clasificare ce se utilizeaz
n literatura de specialitate, genereaz abordri multiple i ale particularitilor acestora. n
continuare, se vor analiza particularitile de baz ale serviciilor, respectiv acelea care le
deosebesc de bunurile materiale.
2.2.1. Intangibilitatea
Intangibilitatea este un factor major n diferenierea serviciilor de bunurile materiale.
Aceast caracteristic are dou aspecte eseniale: incapacitatea fizic de a atinge serviciul i
dificultatea mental de a ni-l imagina.
Spre deosebire de bunurile materiale, serviciile nu pot fi vzute, gustate, simite, auzite
sau mirosite, nainte de a fi cumprate.
n cazul serviciilor, cumprtorii au impresia c se expun unor riscuri exagerate, sunt
ncercai de nesiguran, ar dori probe asupra calitii serviciilor care ns nu se pot oferi
datorit intangibilitii. Pentru a-i micora incertitudinea, cumprtorii vor cuta s aprecieze
calitatea acestora n funcie de locul, persoanele, echipamentul, materialul informativ,
simbolurile i preurile pe care le-au vzut.
Un alt aspect al intangibilitii este uurina cu care serviciile pot fi copiate, n lipsa
unei proceduri formale de protecie a lor ceea ce las n competena firmei problema de a-i
distinge serviciile de cele ale concurenei.
Cercettoarea american S. Lynn Shostack, afirm c dei ceea ce se comercializeaz
poate fi un simplu produs sau un serviciu, totui, n esen, exist deseori o combinaie
complex de produse i servicii .
Unii vnztori consider natura fizic a produsului ca secundar, n sensul c cei
care cumpr sunt interesai, n primul rnd, de satisfaciile ce decurg din utilizarea
produsului, dect de produsul n sine de exemplu, specificaiile tehnice ale unui televizor
sunt rareori analizate de utilizator, acesta apreciindu-l, mai degrab, n funcie de calitatea
sunetului i a imaginii. n plus, n cazul multor produse, tangibilitatea nu ngduie o evaluare
fizic semnificativ, astfel c aceste produse sunt selectate mai ales n funcie de reputaie,
sfaturi i experien, i nu n urma unei examinri fizice.
2.2.2. Insepar abilitatea
Spre deosebire de bunurile materiale care sunt produse, inventariate, distribuite de mai
muli intermediari, supuse vnzrii i consumului ntr-o alt perioad, n alt spaiu, serviciile
nu pot fi stocate, depozitate, transportate, iar prestarea i consumul lor au loc simultan, deci
sunt inseparabile.
Cum serviciul este furnizat de o persoan, sau un grup de persoane, prestatorul este
parte a serviciului prestat. Deoarece clientul este i el prezent la prestarea serviciului, relaia
dintre prestator i client devine o interaciune care se constituie ca o particularitate a
marketingului serviciilor, denumit i marketing interactiv, sau tranzacional. Cele dou pri
prestatorul i clientul influeneaz, ca atare, rezultatele prestrii serviciului.
n multe servicii (cele spirituale concertele; serviciile juridice; serviciile cosmetice),
consumatorii se dovedesc foarte interesai de cine anume este prestatorul lor.
Cnd mai muli consumatori au preferine exclusive fa de un anumit tip de prestator,
atunci preul prestaiei tinde s raionalizeze timpul limitat al respectivului prestator,
nregistrnd o cretere corespunztoare.
Sunt practicate cteva strategii de materializare a acestei nevoi de raionalizare, astfel:
- ntr-o prim variant, prestatorul serviciului va lucra cu grupuri mai
numeroase de clieni; de exemplu, specialitii n psihoterapie au trecut de la terapia
individual la terapia de grup, acesta reunind, chiar, peste 300 de persoane ntr-o sal, care
sunt tratate simultan;
- n a doua variant de strategie, prestatorul va fi nevoit s lucreze mai repede;
de exemplu, specialistul n psihoterapie va petrece 30 de minute cu fiecare pacient, n loc
de 50 minute, i n acest caz va putea vedea mai muli pacieni;
- a treia variant strategic vizeaz firmele prestatoare de servicii care pot
angaja i pregti un personal de servire mai numeros, ctignd ncrederea clientului.
2.2.3. Var iabilitatea
Cea de-a treia particularitate, care deosebete serviciile de bunurile materiale, este
imposibilitatea de a le uniformiza sau standardiza. Serviciile sunt eterogene, iar bunurile
materiale sunt, de regul, uniforme. Serviciile au un grad foarte ridicat de variabilitate a
calitii, exprimat prin dependena de cine, cnd i unde sunt prestate.
Este, deci, dificil s se asigure o ofert calitativ constant n timp a serviciilor, cnd ea
poate fi afectat att de performanele celui care ofer serviciul, ct i de comportamentul
clientului.
Performanele personalului care presteaz serviciile sunt fluctuante, depinznd de
energia, starea fizic, dispoziia, experiena acestora.
Clienii de servicii percep aceast variabilitate i ncearc s obin ct mai multe
informaii, discutnd cu alte persoane, nainte de a alege un prestator sau altul.
2.2.4. Per isabilitatea
Este o caracteristic ce exprim imposibilitatea stocrii sau numrrii serviciilor, la fel
ca n cazul bunurilor materiale.
Motivul pentru care marea majoritate a hotelurilor percep posibililor clieni taxa
aferent camerei rezervate i neocupate, dup o anumit or, este acela c serviciul de cazare
pregtit i rezervat nu poate fi valorificat n lipsa clientului. La fel, locurile goale dintr-un
teatru, biletele de avion nevndute, reflect riscul perisabilitii serviciilor.
Dac cererea este fluctuant, firmele prestatoare vor ntmpina dificulti n
satisfacerea ei. De exemplu, ntreprinderile de transport n comun trebuie s dein un parc
suplimentar de autovehicule, pentru a face fa cererii la orele de vrf.
Pentru sincronizarea dintre cerere i ofert se aplic diferite strategii cum ar fi:
diferenierea preurilor pentru perioade cu cerere maxim, respectiv cu cerere minim,
ntreinerea cererii n afara sezonului, dezvoltarea unor servicii complementare, utilizarea
sistemelor de rezervare, angajarea de personal cu norm parial pentru perioadele de vrf,
atragerea unor consumatori n procesul de servire, asocierea n procesul de prestare a
serviciilor. De exemplu, n industrii de servicii, cum ar fi turismul i comunicaiile, firmele
ncurajeaz clientul obinuit s-i ia o vacan la sfrit de sptmn, sau s foloseasc
telefonul ntre anumite ore, pentru a stimula clienii s le foloseasc serviciile, asigurndu-se
n acelai timp c nu vor avea o cerere prea fluctuant.
3.
Ser vuction conceptul pr ocesr ii ser viciilor
3.1. Consider aii gener ale
Un proces de producie are ca rezultat un produs tangibil. Cele dou cuvinte au aceei
origine. Expresia producia de servicii are discordane logice i implicit este greu de utilizat.
De altfel, nu exist cuvnt de aceeai origine cu cuvntul servicii care s exprime procesul de
fabricare a serviciului.
Din punct de vedere etimologic cuvintele produs i servicii nu posed nici acelai
sens, nici aceleai conotaii.
n legtur cu produsul exist trei cuvinte cheie: producie, produce i produs, care se
refer respectiv la proces, la aciune i la rezultat. Originea cuvntului produce vine de la
cuvntul latin producere, ceea ce nseamn: a duce nainte, a avansa. n limba francez prima
semnificaie este de a face s existe ceea ce nu exist nc, deci o creaie, activitate nobil
prin excelen.
n legtur cu cuvntul servici nu se gsesc dect dou cuvinte cheie: servici i a servi;
ele provin din cuvntul latin servitium, semnificnd sclavism termen cu conotaie extrem de
peiorativ, n opoziie total cu cea a produsului. n cuvintele a servi i servici se regsesc
noiunile de aciune i rezultat. ns, nu exist cuvnt echivalent lui producie pentru a
exprima procesul de creaie a serviciului. Inexistena unui astfel de cuvnt a fost nlocuit cu
neologismul servuction, exprimnd procesul de creare a serviciilor.
n continuare se va aprofunda procesul de creare a serviciilor, servuction, diferitele
elemente necesare existenei sale, caracteristicile i proprietile principale, precum i
implicaiile sale asupra managementului serviciilor.
3.2. Sistemele de baz ale ser viciilor (A, B, C)
Sistemul A (fig. 3.1.)
Cele dou elemente de baz sunt dou persoane. Serviciul este al treilea element i
constituie rezultanta interaciunii dintre cele dou persoane.
Se consider c persoana 1 este beneficiar al serviciului i persoana 2, prestatara
serviciului. Sgeile simbolizeaz relaii cu caracter reciproc.
n acest sistem sunt de semnalat urmtoarele trei aspecte:
PERSOANA 1 PERSOANA 2
SERVICIUL
Fig. 3.1. Sistemul A de procesare a serviciilor
a. Par ticipar ea clientului
Att prestatorul ct i clientul au un rol activ n procesarea serviciului. Informaiile pe
care clientul le ofer prestatorului, l fac pe primul un participant activ la procesarea
serviciului. Mai ales precizia i calitatea informaiilor ce le ofer clientul formeaz o condiie
necesar dar nu suficient a calitii serviciului oferit.
b. Impactul ser viciului ofer it
Serviciul rezultat din interaciunea celor dou persoane nu este fr efecte asupra lor;
exist repercursiuni att asupra persoanelor ct i asupra relaiilor dintre ele.
Clientul va evalua serviciul ca bun sau ru i aceasta va afecta nu numai
comportamentul su general, dar, i viitoarele sale relaii cu prestatorul. De asemenea,
prestatorul poate evalua serviciul pe care-l ofer n termeni de: munc, deranj sau chiar, n
anumite cazuri, de enervare, ceea ce afecteaz relaiile sale cu clientul.
c. Calitatea ser viciului ofer it.
Aceasta este expus urmtoarelor dou dificulti:
- pe de o parte ea ar putea fi evaluat n moduri diametral opuse de ctre fiecare
din cele dou persoane, prestatorul gsind-o foarte bun, iar clientul foarte rea.
- pe de alt parte, aceast calitate este mult dependent de situaiile i condiiile
psihologice n care se afl fiecare din cele dou persoane.
De exemplu, dac clientul l deranjeaz pe prestator, tonul pe care acesta l va utiliza,
precum i modul n care va oferi serviciul, vor genera clientului sentimentul de jen, sau de
vinovie, i deci se va realiza o recepie sczut a serviciului oferit, chiar dac acesta este
obiectiv, de bun calitate.
Cu alte cuvinte, acelai servici, realizat de aceleai persoane, nu prezint automat o
calitate perceput, stabil n timp.
Sistemul B (Fig. 3.2.)
n acest caz, elementele de baz sunt o persoan i un produs, iar rezultanta
interaciunii dintre ele este un servici.
PRODUS PERSOAN
SERVICI
Fig. 3.2. Sistemul B de procesare a serviciilor
Sistemul prezint caracteristici specifice n ceea ce privete participarea clientului,
impactul serviciului oferit i calitatea acestuia, astfel:
a. Par ticipar ea clientului
Persoana implicat n acest sistem este clientul. Participarea acestuia la procesarea
serviciului este mai important i mai determinant dect n sistemul precedent, deoarece
utilizarea neadecvat a unui bun oarecare, va antrena invariabil un serviciu de slab calitate
sau deloc.
b. Impactul ser viciului ofer it.
n acest sistem, nici serviciul nu are caracter neutru. Relaia dintre serviciu i produs
constituie elementul fundamental al definiiei consumului n teoria economic, respectiv:
serviciul rezultat din interaciunea persoan produs, constituie n acelai timp un agent de
dezagregare. n ceea ce privete relaia serviciu persoan, este n esen o relaie feed-back,
de evaluare a calitii serviciului prin client.
c. Calitatea ser viciului ofer it
n acest caz, calitatea serviciului oferit este subiectul evalurilor subiective din partea
clientului, ca i n sistemul A. ns, standardele de calitate sunt mult mai uor de definit,
pentru c nu exist dect o singur persoan implicat n acest sistem. Funcionarea
produsului rmne stabilit n timp; la aciuni similare din partea clientului, corespund
necondiionat rezultate identice n ce privete serviciul.
Sistemul C (Fig. 3.3.)
Este sistemul care le combin pe cele dou precedente. Dac ceea ce rezult din sistem
output- este ntotdeauna un serviciu, trei alte elemente sunt necesare pentru procesarea sa:
dou persoane i un produs. n fig. 3.3. este schematizat acest sistem.
Acesta combin trsturile caracteristice ale sistemelor A i B, n ceea ce privete
nivelul participrii clientului ct i impactul serviciului i a calitii oferite.
Singura diferen, ns major, const n complexitatea funcionrii sistemului. n
sistemele precedente, exist trei elemente i deci trei relaii. n acest sistem, sunt patru
elemente i ase relaii reciproce. Aceast complexitate provine din numrul mare de relaii ce
exist ntre elementele sistemului, de secvenele n care acestea se produc, de calitatea lor i
de posibilele lor interferene.
3.3. Condiii de funcionar e a sistemului ser vuction
3.3.1. Aspecte gener ale
Orice serviciu se proceseaz ntr-un mediu fizic determinat: un apartament, un birou, o
strad etc.; acest mediu are efecte asupra calitii serviciului oferit astfel:
- genereaz o atmosfer;
- poate prezenta caracteristici care facilitaz, sau din contr, ngreuneaz procesarea
serviciului.
Deci, un model complet al unui sistem de procesare trebuie s in seama i de
elementul mediu.
Conceptul de sistem implic i noiunea de interdependen ntre elementele
sistemului. Cu alte cuvinte, orice schimbare a unei pri sau a ntregului unui element al
sistemului va avea consecine asupra fiecruia din celelalte elemente i asupra fiecrei relaii
din sistem. Se va produce ntr-o prim faz un dezechilibru i dup un anumit timp de
funcionare i adaptare sistemul se va rentoarce la o stare de echilibru.
3.4. Sistemul ser vuction
3.4.1. Aspecte compar ative
Procesarea serviciilor, cu alte cuvinte, sistemul servuction al firmelor de servicii, are
aceleai caracteristici ca i sistemele servuction din sectorul noncomercial. nainte de a-l
examina n detaliu, este util s se fac o comparaie cu procesul de fabricaie al produselor
tangibile.
Pentru fabricarea unui produs tangibil sunt necesare trei elemente: manopera,
echipamentele i materia prim. Produsul este rezultatul interaciunii dintre aceste elemente.
Pentru a se ajunge n posesia produsului dorit, noi ne putem baza pe o interaciune oarecare;
este rezultatul unor interaciuni precis definite, apriori, n cele mai mici detalii. Odat fabricat,
este necesar a pune produsul fizic la dispoziia eventualilor si cumprtori, deci de a-l vinde
la un detailist, care la rndul su l va vinde la clienii si.
Figura 3.4. ilustreaz acest proces. Se remarc faptul c aceast schem simplific la
extrem procesul de producie. La noiunea de echipamente trebuie adugate cldirile i
utilitile; la cea de manoper trebuie adugai lucrtorii cu ncadrarea lor.
Fig. 3.3. Sistemul C de procesare a serviciilor
PRODUS PERSOANA 1
PERSOANA 2 SERVICIUL
Nu apare n schem nici capitalul necesar pentru producie, nici tehnologia, nici
dimensiunea timp, dar, n ciuda caracterului simplificator, aceast reprezentare nu este mai
puin fidel realitii.
Materie
Echipamente
prim
Produs Manoper
Detailist
Client
Fig. 3.4. Sistemul simplificat de fabricaie a unui produs tangibil
Fiind un sistem n cadrul procesului de producie, totul este precis definit.
n primul rnd, produsul: el este conceput nainte n cele mai mici detalii,
cunoscndu-se foarte exact ceea ce se dorete i n ce cantitate. Pe urm, fiecrui ansamblu
de elemente: echipamente, materie prim, manoper, i se fixeaz toate caracteristicile n
funcie de produsul ateptat, totodat minimiznd costurile. De asemenea, toate relaiile dintre
elemente sunt i ele corelate foarte riguros, totul ajungnd la o situaie de sincronizare
mecanic. Este evident constatarea c nimic nu este lsat hazardului.
tiina produciei este evident foarte dezvoltat i fondat pe rigoarea analizei i
utilizrii constante a teoriei sistemelor.
Obiectivul sistemului de servuction este de a aduce cu precizie aceast rigoare i n
procesarea serviciilor.
Desigur c i pentru servicii se pot pune aceleai probleme ca i pentru produse; de
fapt, ntrebarea fundamental este: de ce apare nevoia de a procesa un serviciu? Inspirndu-ne
din sistemele de baz ale sectorului noncomercial i din sistemul de fabricaie al produselor
tangibile, se poate rspunde astfel la aceast ntrebare:
trebuie mai nti manopera, nu manufacturier, dar echivalent acesteia, de
serviciu; de exemplu, n bnci aceasta este asigurat de personalul de la ghiee, n contact
cu clienii;
pe urm, este necesar ansamblul elementelor materiale, echivalentul
echipamentelor pentru producie, care este denumit suport fizic; ntr-un restaurant acesta
este compus din mese, scaune, tacmuri;
trebuie, n sfrit, un beneficiar, acesta fiind clientul.
Figura 3.5. ilustreaz sistemul servuction de procesare a serviciilor. Ca i pentru
fabricarea unui produs, se prezint un sistem cu toate caracteristicile pe care acesta le
comport, mai ales n materie de rigoare necesar n privina concepiei i procesrii, pentru a
obine un serviciu de calitate. ns, marea diferen fa de fabricaia unui produs const n
faptul c beneficiarul client n acest caz, face parte integrant din sistemul servuction; el
este unul dintre actori, n acelai timp productor i consumator.
Se poate da urmtoarea definiie sistemului servuction, din firma de servicii:
organizarea sistemic i coerent a tuturor elementelor fizice i umane, ale interfeei client-
firm, necesar realizrii unei prestaii de serviciu ale crei caracteristici comerciale i
nivele calitative au fost determinate.
Exist, n mod evident, anumite diferene tipice ntre industria bunurilor tangibile i
industria serviciilor, prezentate sintetic n tabelul 3.2.
Tabelul 3.2.
Pr oducie Ser vicii
Produsul este, n general, concret
Odat cu efectuarea achiziiei se produce
un transfer de proprietate
Produsul poate fi revndut
Produsul poate fi prezentat (expus) nainte
de achiziie
Produsul poate fi depozitat, att de
vnztori, ct i de cumprtori
Consumul este precedat de producie
Producia, vnzarea i consumul sunt
difereniate ca localizare spaial
Produsul poate fi transportat
Clientul nu particip la procesul de
fabricaie
Este posibil numai un contact indirect ntre
ntreprindere i client
Produsul poate fi exportat ca atare
Serviciul este, n general, abstract
De regul, nu apare transferul de proprietate
Serviciul nu poate fi revndut
De obicei, servicul nu poate fi prezentat (el
nu exist nainte de achiziie)
Serviciul nu poate fi depozitat
n mod normal, producia i consumul
coincid
Deseori, producia, consumul i chiar
vnzarea sunt reunite spaial
Serviciul nu poate fi transportat (doar
productorii )
Cumprtorul/clientul particip direct la
procesul de producie
n majoritatea cazurilor, este necesar un
contact direct
Serviciul nu poate fi exportat ca atare, doar
prin sistemul de livrare a serviciilor
n continuare se vor analiza detaliat elementele sistemului servuction, precum i
relaiile dintre acestea, redate schematic n figura 3.6.
Fig. 3.5. Elementele fundamentale ale sistemului servuction
SUPORT FIZIC CLIENT
PERSONAL DE
CONTACT
SERVICIUL
3.4.2. Elementele sistemului ser vuction
1. Clientul
Acesta este de fapt consumatorul, implicat n procesarea serviciului. Este un element
primordial i prezena sa este absolut indispensabil; fr el, serviciul nu poate exista. Dac o
camer de hotel nu este ocupat pe timpul unei nopi, dac trenul sau autobuzul pleac avnd
locuri disponibile, atunci nu se efectueaz un servici; exist doar capaciti poteniale,
disponibile de servici.
2. Suportul fizic
Const n suportul material necesar procesrii serviciului, i de care se servete, fie
personalul de contact, fie clientul, fie cel mai des ambii, concomitent. Suportul fizic poate fi
mprit n dou mari categorii: instrumentele necesare serviciului i mediul material n care
se efectueaz serviciul.
Instrumentele necesare serviciului sunt constituite din toate obiectele, mobilierul sau
mainile puse la dispoziia personalului de contact i/sau clientului. Utilizarea lor de ctre
unul, sau altul, va permite realizarea serviciului. ntr-un hotel de exemplu, acestea sunt toate
mobilele camerei, dar i cele care sunt la recepie, la bar, precum i diversele echipamente de
care se servete personalul sau clientul.
Mediul material este constituit din tot ce se gsete n jurul instrumentelor: localizarea,
cldirile, decorul i aranjamentul n care se proceseaz serviciul.
3. Personalul de contact
Reprezint persoanele angajate de firma de servicii i a cror munc reclam a fi n
contact direct cu clientul: de exemplu, personalul de recepie de la hotel, personalul de la
ghieele bncii, stewardesele de pe avioane, etc. De remarcat c, spre deosebire de client i
suport fizic, personalul de contact poate s nu existe n anumite servicii; n aceste cazuri
Firma de servicii
Partea
invizibil
Partea vizibil Client A
Suport fizic
Personal de contact
Servici B
Servici A
Client B
Sistem
de
organizare
intern
Fig. 3.6. Sistemul servuction al firmei de servicii
serviciile sunt operate numai de client. Este cazul unui aparatelor bancare de eliberare de
numerar, sau distribuitorului automat de bilete.
4. Serviciul
Serviciul constituie obiectivul procesrii i prin acesta, rezultatul su; este rezultatul
interaciunii dintre cele trei elemente de baz: clientul, suportul fizic i personalul de contact.
Acest rezultat trebuie s satisfac nevoile clientului: necesitatea de a te odihni n cazul
camerei de hotel, sau de a fi transportat dintr-o localitate n alta n cazul trenului.
Sistemul servuction, aa cum este ilustrat n fig. 3.5. nu reflect complet realitatea.
Pentru a avea o reprezentare complet a sistemului servuction al unei firme de servicii, este
necesar a aduga dou elemente:
sistemul de organizare intern a firmei;
ali clieni ai firmei.
n figura 3.6. se prezint i aceste dou noi elemente, precum i relaiile lor n ansamblul
sistemului.
5.Sistemul de organizare intern
Suportul fizic i personalul de contact, nu sunt dect partea vizibil a firmei de servicii.
Aceste dou elemente sunt condiionate de organizarea intern a firmei, respectiv: obiectivele
pe care le urmrete, structura adoptat, operaiile pe care ea le efectueaz, ntr-un cuvnt:
management; acesta constituie, de fapt, partea nevzut de client a firmei de servicii.
Sistemul de organizare intern este deci reprezntat prin toate funciile clasice ale
firmei: financiar, marketing, personal etc., dar i prin anumite funcii specifice, care sunt
necesare pentru procesarea serviciului: ntr-un hotel, acestea sunt aprovizionarea, ntreinerea,
curenia, etc. Astfel, sistemul de organizare intern are o influen direct asupra suportului
fizic i asupra personalului de contact.
6. Ali clieni
Se ntmpl rar ca un serviciu, mai ales atunci cnd este oferit marelui public, s fie
oferit unui singur client odat. Exist mai muli clieni n acelai timp la banc, mai multe
persoane n magazinul central, hotel, avion. Pentru simplificare, se vor considera doi clieni A
i B, care se gsesc n acelai timp la firm.
Ambii clieni venind s obin un serviciu, vor avea aceleai tipuri de relaii, cu
suportul fizic i personalul de contact. Dar prin fora mprejurrilor, se vor stabili relaii i
ntre cei doi clieni, pentru c ei sunt fizic mpreun, n acelai loc. Aceste relaii pot avea
orice form, dar, unele dintre ele pot influena asupra calitii serviciului oferit celuilalt client
i satisfaciei pe care acesta o reine. De exemplu, la trecerea prin casa unui magazin central:
1. clientul A se prezint cu un crucior cu numeroase articole, iar clientul B ateapt
n spate; dac A nu este suficient de rapid i este nendemnatic, va consuma mult
timp cu scoaterea articolelor, aranjarea lor, punerea lor din nou n crucior i plata;
clientul B va atepta un anumit timp, astfel nct nivelul de satisfacie a lui B va fi
influenat de comportamentul lui A.
2. pe de alt parte, n cazul n care clientul B se impacienteaz i devine agresiv fa
de A, acesta din urm se va simi jenat la ieire i, ca atare, nivelul de satisfacie a
lui A va scdea datorit comportamentului lui B.
Trebuie subliniat, n acest context, c o anumit calitate a relaiilor dintre clieni i a
relaiilor clienilor cu personalul de contact i suportul fizic st la baza a ceea ce se numete
ambian psihosocial, element att de important n servicii.
n concluzie, sunt cel puin apte elemente importante, schematizate n fig. 3.6., care
alctuiesc sistemul:
- trei elemente aparinnd firmei: sistemul de organizare intern, suportul fizic i personalul
de contact;
- dou elemente aparinnd pieei: clientul A i clientul B;
- dou elemente care sunt rezultanta interaciunii clienilor A i B cu elementele firmei de
servicii: serviciul A i serviciul B.
Partea invizibil a prestatorului, (adic, ceea ce s-ar putea numi ,informal, culise)
adpostete procesul de prestare a serviciului i sistemul de organizare pe care se sprijin
ntreaga activitate vizibil de prestaie.
3.4.3. Relaiile dintr e elementele sistemului
Aceste relaii sunt reciproce, exercitndu-se n ambele sensuri i sunt ilustrate n figura
3.6. Se disting trei grupe de relaii: primare, interne i de concomiten, descrise n
continuare.
1. Relaiile primare
Sunt cele indicate cu sgei pline n figura 3.6. i, respectiv, cele reprezentate prin
sgeile cu dublu sens n figura 3.5. Sunt relaii de baz ale sistemului; ele reflect
interaciunea elementelor firmei cu piaa, deci clientul A, i rezultanta acestei interaciuni
serviciul A. Pentru un client exist 6 relaii de acest gen. Prezena concomitent a doi clieni
face ca anumite relaii de acest tip s fie considerate originale i altele duplicate. Astfel,
relaiile primare ale clientului B (trasate n figura 3.6. cu linie ntrerupt), care unesc clientul
B cu elementele de baz ale sistemului, sunt identice cu cele ale clientului A.
2. Relaiile interne
Acestea sunt rezultantele interaciunii elementelor firmei de servicii. Exist dou astfel
de relaii: ntre partea vizibil (vzut de client) a firmei i partea invizibil a acesteia.
3.Relaiile de concomiten
Acestea sunt cele care rezult din prezena, n acelai timp, a clienilor A i B n firma
de servicii. Apar patru relaii de acest tip, fiind trasate cu linie punctat n figura 3.6. Ele
exprim interaciunile care se stabilesc ntre clientul A i clientul B, precum i consecinele
care rezult la nivelul serviciilor fiecruia.
4.
Sistemul de ser vir e
Descrierea sistemului servuction a pus n eviden elementele i relaiile dintre acestea,
firma de servicii fiind reprezentat de o parte vizibil (suportul fizic i personalul de contact)
i o parte invizibil (managementul firmei).
Abordrile conceptuale din managementul unei firme de servicii se bazeaz pe
noiunea de sistem. Abordarea sistemic a organizaiilor are la baz noiune de sistem, care
este esenial pentru servicii. n management, interconectrile i interaciunile dintre
componentele sistemului sunt mult mai importante dect componentele luate separat.
Sistemul este o seciune finit n timp i spaiu a realitii, care descrie un ansamblu de
elemente interconectate prin legturi reciproce, evolund n comun, n vederea atingerii unui
obiectiv predeterminat. Deci, un sistem presupune existena unor elemente, relaii i a unui
scop.
Astfel, sistemele de servire se deosebesc n funcie de numrul de elemente, relaii i a
scopurilor identificate.
Car acetr isticile sistemelor de ser vir e:
sisteme endogene au n componen oameni (sisteme naturale) i echipamente
(sisteme artificiale). Elementele de baz fiind oamenii, iar comportarea sistemului este
probabilistic;
sisteme deschise ntre ele i mediu exist un schimb de substan, energie, informaii
sisteme dinamice chiar dac i menin structura (sunt n echilibru), ele pot aciona
difereniat, comportarea lor fiind i n acest caz probabilistic (fig. 4.1.)
Fig. 4.1.
sisteme cibernetice pe baza rezultatelor trecute sau previzibile, sistemele se regleaz
(fig. 4.2.)
unde R1 reglare de tip feed-back
R2 reglare de tip feed before
Fig. 4.2.
sisteme ierarhice - datorit subsistemelor componente se deosebesc structuri de
conducere i structuri de execuie (fig. 4.3)
Fig. 4.3.
ntrebri recapitulative i de dezbatere:
1. Prezentai i comentai principalele schimbri care au determinat, conform opiniei lui A.
Payne, dezvoltarea continu a economiei serviciilor.
2. Prezentai clasificarea sectorial a economiei.
3. Expresia servici este dificil de definit datorit mai multor raiuni. Care sunt acestea?
Enunai o definiie prezentat n curs.
4. Comentai conceptul de servicizarea afacerilor ca tendin i perspectiv n economia
naional i mondial a serviciilor.
5. Enumerai principalele caracteristici comune ale serviciilor i comentai-le
6. Enumerai principalele particulariti ale serviciilor i comentai-le.
7. Prezentai principalele criterii analizate de A. Payne i utilizate n clasificarea serviciilor.
8. Prezentai sistemele de baz ale serviciilor. Exemplificai.
9. Prezentai elementele i relaiile sistemului servuction.
10. Prezentai caracteristicile sistemului de servire.
TEST GRILA PENTRU VERIFICARE
Test I - Potrivii termenii cheie cu afirmaiile
Termenii cheie:
A. sector teriar
B. a doua revoluie industrial
C. A. Payne
D. inseparabilitatea
E. perisabilitatea
F. Conceptul de servici
G. C. Lovelock
H. Tipologii de servicii
I. Criteriul dup modul de livrare al serviciilor
J. Servicizarea afacerilor
Afirmaiile sunt:
1. imposibilitatea stocrii serviciilor
2. prestarea I consumul serviciilor are loc simultan
3. Sectorul serviciilor
4. a definit conceptul de servici
5. O activitate, o realizare, o experien
6. a identificat principale schimbri care au generat dezvoltarea economiei a
serviciilor
7. Dezvoltarea economiei serviciilor
8. Prestarea de servicii de ctre firme productoare de bunuri materiale
9. Reflect accesibilitatea livrrii serviciilor
10. Servicii destinate persoanelor sau bunurilor
Test II Alegei rspunsurile corecte
1. La baza schemei clasificrii serviciilor de ctre Lovelock stau:
a. 2 criterii
b. 4 criterii cu dou variante
c. 5 criterii cu dou variante
d. 5 criterii
2. n ce categorie se ncadreaz serviciul de consultan juridic ?
a. aciuni tangibile destinate posesiunilor fizice
b. aciuni tangibile destinate posesiunilor fizice
c. aciuni tangibile destinate persoanelor
d. aciuni intangibile destinate posesiunilor fizice
3. Aciuni intangibile destinate persoanelor pot fi:
a. educaia
b. asigurrile
c. serviciile bancare
d. serviciile de informare
4. Repercursiunile generate de participarea clientului la producia de servicii
a. integrarea clientului n procesul de producie complic tendina de inovare
b. probleme legate de fluctuaia cererii sunt dificil de rezolvat
c. se complic uniformizarea serviciilor
d. clientul ncearc sentimentul c preia un risc
5. Interfeei dintre client i firma de servicii i este caracteristic:
a. clientul este angajat temporar
b. personalul de contact este apul ispitor
c. clientul nu are la dispoziie nici o reprezentare material a serviciilor
d. clientul ncearc sentimentul c preia un risc
6.Care sunt domeniile cu cea mai mare accesibilitate a livrrilor ?
a. staiile TV locale
b. restaurantele
c. pota
d. lanurile fast-food
7. Care dintre cele 5 criterii enunate de Payne n clasificare serviciilor ine cont de
gradul de tangibilitate a serviciilor ?
a. dup tipul relaiilor din firm
b. dup modul de livrare al serviciilor
c. dup natura actului serviciului
d. dup libertatea deciziei
8. Criteriul de clasificare dup modul de livrare al serviciilor exprim:
a. accesibilitate livrrii serviciilor
b. gradul de tangibilitate
c. interaciunea dintre client I prestator
d. gradul de personalizare a serviciului
9.Dat fiind faptul c fluctuaia cererii i ofertei afecteaz profitul firmelor de servicii,
care sunt soluiile ce trebuie adoptate de acestea ?
a. angajare de personal sezonier
b. modificarea preurilor n funcie de sezon
c. diversificarea ofertei de servicii
d. mrirea preurilor practicate
10.Factorii care influeneaz/determin servicizarea afacerilor sunt:
a. lipsa profitabilitii firmei
b. lipsa de fiabilitate a produselor realizate
c. creterea competitivitii pe piaa modial
d. diversificarea gamei de produse realizate.
Test III Adevrat Fals. Argumentai
1. Produsele i serviciile au aceeai finalitate.
2. Servicizarea afacerilor presupune practicarea unor preuri mai mari
3. Calitatea serviciilor poate fi un factor de competitivitate pentru o firm chiar n
condiiile practicrii unor preuri mai mari dect ale concurenei.
4. Suportul fizic i personalul de contact reprezint partea vizibil a firmei de servicii
5. Calitatea serviciului nu este influenat de existena mai multor clieni i de
relaiile dintre acetia.
6. Personalul de contact are un dublu rol: de anticipare a necesarului de servicii i de
productor de servicii.
7. Participarea clientului la procesul de producie este incurajat de firmele care au o
tendin de inovare.
8. Problemele fluctuaiei cererii n domeniul serviciilor sunt greu de rezolvat
datorit perisabilittii i intangibilitii serviciilor
9. Acelai servici realizat de aceaI persoane nu prezint automat o calitate perceput
stabil n timp
10. Standardele de calitate n domeniul serviciilor sunt mai uor de definit n sistemul
servuction tip A.
II
ABORDRI N MANAGEMENTUL SERVICIILOR
1.
Pr emise ale exer citr ii managementului n ser vicii
Pornind de la diversitatea, complexitatea i eterogenitatea sectorului teriar, suprapus uzual
cu cel al serviciilor, particularitile acestora i ale procesrii lor, n raport cu bunurile materiale
produse n celelalte dou sectoare economice, s-a artat c n cadrul sistemului servuction al firmei
de servicii exist un element nevzut de ctre clieni, dar care condiioneaz esenial satisfacia
acestora n legtur cu serviciile oferite, numit n mod simplificat sistemul de organizare intern,
deoarece acesta este cel mai palpabil dintre componentele managementului firmei. De fapt,
managementul, n ansamblul su, constituie acea parte invizibil a procesrii serviciilor i este
evident influenat, n particular, de specificitatea serviciului obiect de activitate, cultura
organizaional i valorile fundamentale ale firmei de servicii.
Din punct de vedere tiinific, managementul s-a impus ca un ansamblu coerent, un sistem
integrator de concepte, principii, metode i tehnici prin care se pot analiza i interpreta fenomenele
i procesele n conducerea organizaional.
A cunoate i a aplica n mod eficient instrumentarul tiinific n practic, a estima i a alege
cele mai potrivite modaliti de aciune n contextul realitii imediate i de perspectiv, adaug
dimensiunii tiinifice a managementului pe cea de art.
Filosofia proprie care permite dezvoltarea culturii organizaionale, sistemul de valori bine
ierarhizat, creativitatea, deschiderea ctre nou i adaptabilitatea ndreptate spre performan,
tendina de orientare spre excelen, completeaz n final imaginea managementului contemporan,
ca stare de spirit.
n acest context, este de neconceput abordarea oricrei activiti din sfera economicului,
politicului sau socialului, n afara cadrului managerial general la care toate acestea sunt racordate.
Astfel, i n economia actual a serviciilor, pr emisele de baz ale exer citr ii managementului
sunt, cel puin, urmtoarele
- indiferent de modul n care este conceptualizat sau practicat, managementul general se regsete
n sfera serviciilor cu toate componentele i funciile care i sunt atribuite n orice alt sector sau
domeniu de activitate;
- mediul socio-economic i politic n care se exercit este caracterizat printr-o continu i alert
transformare; complexitatea i incertitudinea n cretere ale acestuia genereaz contradicii i
fluctuaii ale variabilelor de condiionare a sistemului servuction extrem de greu de estimat i
cuantificat;
- echilibrul societii i modul de percepere a acestuia de ctre fiecare individ n parte sunt i
ele supuse influenei schimbrilor radicale din ultimele decenii, sub imperiul progresului tehnic
i al revoluiei informatice, nevoia social i comportamentul consumatorilor de servicii
modificndu-se esenial.
Evident c diversitatea i eterogenitatea serviciilor, antreneaz particulariti de ordin
managerial la nivelul firmei, n funcie de categoria de servicii care face obiectul de activitate al
acesteia. n plus, n cadrul aceleiai categorii sunt incluse o multitudine de servicii, tendinele
actuale la nivelul economiei mondiale fiind de diversificare continu.
Din particularitile enunate rezult c serviciile nu pot circula i nu se pot valorifica prin
canalele tradiionale ale bunurilor de consum, iar capacitatea de prestare neutilizat, sau parial
neutilizat este irecuperabil. Dac exist pericolul nevandabilitii i el este cunoscut din timp de
ctre prestator, serviciul nu se presteaz. Prestarea are loc numai atunci cnd cererea de consum,
deci i puterea de cumprare exist i sunt prezente efectiv.
ntre crearea utilitii i realizarea valorii este un interval de timp foarte redus, deci
caracterul util al serviciilor se evideniaz foarte repede. Cumprtorii pot fi dinainte cunoscui, iar
prestatorii care i-au nsuit i aplic n mod consecvent marketingul interactiv poart un dialog
prealabil cu clientul potenial pentru a-i cunoate n detaliu dorinele i ateptrile, pentru a-i oferi
pachetul de servicii oportun.
Gradul de adaptare a serviciului la nevoile, trebuinele i exigenele speciale ale fiecrui
client, poate fi i este mult mai ridicat dect n cazul bunurilor materiale. Utiliznd deci un
marketing personalizat, acest grad de adaptare poate fi maximizat implicit cu gradul de
satisfacie al clientului.
Dac avantajul concurenial este realizat n timp real, n momentul contactului ntre client i
personalul firmei, trebuie ca strategia firmei i cele trei funcii cheie evideniate - marketingul,
resursele umane i exploatarea (fig. 1.1) s concorde perfect. Este important mai ales ca acestea s
fie integrate nu numai la nivelul direciunii generale a firmei, dar, chiar i la locurile tranzaciei
efective.
n realitate aceast integrare se materializeaz mai rar; firmele sunt mai curnd divizate i
fiecare departament i desfoar aciunile ca i cum i s-ar invada teritoriul, pentru a-i pstra
hegemonia. Departamentele funcionale neglijeaz adesea rolul jucat de personalul de contact, care,
n principal, este acela de a asigura satisfacia clienilor.
Analiznd serviciile, pe care le situeaz n centrul de atenie al managementului orientat spre
excelen, Thomas Peters a emis urmtoarele 20 de teze:
1. Serviciul este n ateptarea clientului (ceteanului). Prestarea lui cere deseori soluii complexe,
dar important este s nu se uite c mai presus de orice este simplitatea.
2. Neplcerile produse de un serviciu trebuie remediate cu promptitudine.
3. Tehnologiile utilizate n unele servicii sunt, n general, de un nivel i o complexitate sczute,
bazndu-se pe percepere i simuri (auz, vz, pipit, etc.).
4. Clientul trebuie fcut fericit, delectat, nu doar satisfcut.
5. Serviciul trebuie s rspund ateptrilor clientului.
6. Caracteristicile intangibile sunt, de regul, mai importante dect cele tangibile.
7. Serviciul depinde de persoana care l presteaz.
Client
Mar eting
Domeniul
strategiei
firmei
Exploatar e Resur se umane
Fig.1.1. Relaiile dintre strategia firmei de servicii
i cele trei funcii cheie
8. Efectuarea serviciului i calitatea acestuia depind mai mult de respectul pe care furnizorul
(prestatorul) i-l acord, dect de gradul lui de instruire.
9. Serviciul depinde de o multitudine de aspecte minore (aparente) care trebuie abordate ntr-o
manier de mbuntire continu.
10. Serviciul este un fapt concret, msurat prin suma pltit.
11. Serviciul are nevoie uneori de tehnologie nalt, precum cea informatic.
12. Serviciul se presteaz ntr-o competiie cu timpul.
13. Astzi, serviciile au nevoie de o reorganizare global care s pun accentul pe rapiditate,
sensibilitate, flexibilitate, responsabilitate, inovare i descentralizare.
14. Din adversari, clienii trebuie s devin aliai.
15. Serviciul conduce la transformarea total a produselor, n sensul c ele trebuie s satisfac
clienii.
16. Serviciul implic un risc i multe firme (instituii) pltesc despgubiri importante n cazul
eecului serviciului.
17. Serviciul este o baz de susinere a competitivitii, chiar pentru ntreprinderile industriale.
18. Serviciul se nva.
19. Serviciul este uneori scump (bani pentru energie, instruire).
20. Serviciul se rspltete. Agenii economici care ofer servicii mai bune practic tarife cu 10-
15% mai mari, i totui ele sunt cutate.
2.
Teor ii neoclasice i moder ne n analiza inter dependenelor dintr e managementul i
per for manele fir melor de ser vicii - Par adigama SCP i teor ia ocului
Managementul i performanele firmelor pe pia au fost cercetate n cadrul curentelor
economice industriale recurgndu-se la dou abordri majore, respectiv paradigma structurii,
comportamentului i performanei (SCP) i teoria jocului. Dezvoltri notabile ale acestora s-au
realizat, n paralel, prin teoriile comportamentale ale firmei, care au n vedere conceptele
psihologiei economice.
Posibilitile reale de extensie a unora dintre modelele fundamentate n cadrul acestor
curente asupra industriei serviciilor, fac util i recomandabil aplicarea lor n analiza corelaiilor
dintre managementul i performanele operatorilor de pe piaa specific.
2.1. Par adigma SCP i teor ia ocului
Paradigma structurii, comportamentului i performanei (SCP) ai crei principali promotori
au fost Chamberlain (1933) i Bain (1956), a dominat ideologia economic pn prin anii 80.
Potrivit acestei teorii factorul determinant al modelului de conducere (management) i al
performanelor l constituie structura pieei pe care opereaz firmele. Variabilele principale ale
structurii pieei (numrul de vnztori, de cumprtori, concentrarea pieei) sunt considerate stabile,
iar evaluarea competitivitii se face n principal prin indicatori de tipul profitabilitii, ratelor de
cretere ale firmei i sectorului, segmente de pia cucerite. Admind c structurile pieei difer, de
regul, de conceptul de competiie perfect, astfel c atunci cnd firmele i stabilesc preurile mult
peste costurile marginale statul intervine prin msuri de stimulare a competiiei, modelul empiric
SCP are orientare politic.
Paradigma SCP, ca abordare, a fost dezvoltat i pus n practic de mai multe coli
economice, reprezentative fiind coala de la Chicago i coala austriac.
Chiar dac nu consider interveniile guvernamentale absolut necesare, piaa avnd
capacitatea de autoreglare dat de libertatea ptrunderii unor noi operatori i devenind astfel
competitiv pe termen lung, reprezentanii colii din Chicago se bazeaz pe acelai tip de analiz
static a structurii pieelor.
Natura dinamic a pieelor, incertitudinea i modificrile permanente ale variabilelor de
condiionare structurale, au focalizat studiile colii austriece ctre procesul competiiei firmelor, al
cror management se exercit n acest context. Ideea de competitivitate este susinut prin faptul c,
n timp, datorit experienei i beneficiilor rezultate din permanenta acumulare de cunotine, se pot
lua decizii mai bune n perioadele urmtoare, astfel nct se creeaz condiii de pia mai
competitive.
Considerai continuatori ai colii neo-austriece, Reekie (1984) i Littlechild (1986) au
conceptualizat aceast optic asupra derulrii proceselor economice folosind termenul de economie
evoluionist, deoarece, n contextul dinamic, metodele de realizare a activitilor evolueaz pe
msur ce se acumuleaz cunotinele.
n paralel cu teoria economiei evoluioniste s-a dezvoltat i teoria economiei instituionale
dominat de ideea c normele, credinele i obiceiurile societii ar putea conduce la apariia
instituiilor care faciliteaz comportamentul corporativ. Pornind de la aceasta i sprijinindu-se pe
teorii utilizate n matematic i biologie (implicnd selecia natural), Hirschleifer (1982) a elaborat
un model al funcionrii sociale i instituionale, argumentnd c teoria jocului poate prevedea
rezultatul comportamentului colectiv i caracteristicile umane necesare crerii instituiilor aferente.
Teoria jocului permite considerarea incertitudinii i distribuirii asimetrice a informaiei n
aciunile firmelor pe pia, facilitnd nelegerea rezultatelor acestor aciuni n dinamic, precum i
a interaciunilor din cadrul firmei. Ea se concentreaz asupra strategiilor pe care firmele ar trebui s
le promoveze n raport cu reaciile probabile ale competitorilor, dezvoltnd noi corelri ale
aspectelor legate de barierele de intrare (ieire) pe (de pe) pia, politicile de preuri, de publicitate,
relaiile contractuale i conflictele de interese. Fcnd posibil construcia unor modele dinamice,
cu putere demonstrativ, aceast teorie poate fi utilizat att n prognozarea rezultatelor strategiilor
pe componentele anterior menionate, ct i n explicarea comportamentului firmelor. Limitele
abordrilor statice (bazate pe ipotezele raionalitii competitorilor, perfeciunii i simetriei
informaiei, maximizarea profitului, etc.), pot fi reduse prin operaionalizarea analizelor bazate pe
teoria jocului.
Ca urmare a compatibilitii sale cu formele de concuren care tind s devin predominante
n noul context al economiei mondiale, aceast teorie a readus n discuie problema monopolurilor
i a modelelor oligopolurilor (S. Martin, 1993). Pe de alt parte, se analizeaz rolul politicii i
impactului acesteia asupra economiei, prin interveniile de tipul legislaiei antimonopol, subveniilor
i taxelor protecioniste, conform teoriei alegerii publice. Astfel c, n anumite situaii, cunoscnd
ilegalitatea cartelurilor din unele ri, firmele pot promova iniial o strategie bazat pe jocurile non-
cooperante (de exemplu, menin niveluri ridicate ale preurilor, tiind c i concurenii vor proceda
la fel). Ulterior comportamentul se modific, jocul strategic devenind cooperant, pentru a conduce
la construirea unor carteluri tacite. Modificri de strategie i comportament apar frecvent n
diferenierea preurilor i produselor, firmele concurente angajndu-se periodic n jocuri non-
competitive, pe segmentul de publicitate acestea fiind dublate, de regul pe termen scurt, i de
caracteristicile jocurilor simultane.
2.2. Teor iile compor tamentale
Adepii teoriilor comportamentale n afaceri abordeaz organizaia i se concentreaz pe
problemele acesteia n cadrul psihologiei economice, din perspectiva creia, perceput ca o ipotez,
raionalitatea este subiect al testelor empirice. Reprezentativi prin consecvena i consistena
studiilor efectuate n domeniu Cyert, March i Simon, sunt promotorii ideii de baz conform creia
factorii decideni (managerii) nu pot aplica modele clare de alegere dac nu pot cunoate posibilele
efecte ale aciunilor lor i nu au certitudinea rezultatelor. Mai mult, innd de comportamentul
individual, opiunile pentru anumite variante strategice pot fi subiective, iar decidenii s-ar putea s
nu aib reguli, sau elemente de orientare ferme, care s-i ajute s ia decizii obiective i oportune.
Prezumpia de la care se pornete este aceea c managerii resimt acut lipsa informaiilor
certe i nu au timpul necesar pentru a estima evoluia multitudinii parametrilor de optimizare a
activitilor i ca atare, ei contientizeaz existena unui numr limitat de variante din care pot s
aleag. Astfel, centrul de greutate al procesului decizional este transferat asupra comportamentului
pe care trebuie s i-l formeze managerul, n timp.
Pe aceste considerente, o serie de ali cercettori n domeniu au analizat relaia ntre
structura instituional i procesul decizional (de exemplu, studiile lui Slovic i colaboratorii
1977; Ungaron i colaboratorii 1981; Kahneman i colaboratorii 1982).
n general, soluiile de baz oferite de teoriile comportamentale apar n legtur cu
modalitile prin care sunt identificate problemele, procesul de nvare prin experien, percepia
rezultatelor probabile, atitudinea fa de risc, concentrarea ateniei pe mai multe probleme sau
activiti i adaptarea organizaional.
Dei focalizat pe problemele comportamentale, psihologia economic nu contravine n mod
direct teoriei neoclasice a optimizrii, ci o modific prin reducerea gradului de abstractizare.
Principalul merit al teoriilor comportamentale const n extinderea sferei de analiz prin
ncorporarea elementului de comportament uman i accentuarea legturilor dintre cercetrile
teoretice i cele empirice.
3.
Str ategia ser viciilor
Managementul serviciilor se refer la conducerea organizaiilor care presteaz servicii.
Strategia indic modul cum acioneaz organizaia pentru a-i atinge scopul. ea reprezint un
set de reguli cu care se dezvolt obiectivele ce decurg din scop.
Cuvntul strategie i are originea n armat (n limba greac stratos = armat, iar egos =
conductor) unde se definete ca fiind arta de a combina resursele). n limbajul curent cuvntul
strategie are alte nelesuri. Uneori este sinonim cu scump (n sintagme ca investiii strategice
sau achiziii strategice). Alteori nelesul este sinonim cu important (de exemplu soluii
strategice, comportament strategic sau consultan strategic). Strategia mai are nelesul de
domeniu n care se implic top-managerul. alt neles este dezvoltare (nu nelegem strategia
companiei nseamn c nu sunt amnunte despre afacerile ei, iar compania nu are strategie
nseamn c nu a vndut sau cumprat active n ultimul timp).
3.1. Elabor ar ea str ategiilor
n domeniul managementului se ntlnesc coli diferite i fiecare ofer o alt interpretare
cuvntului strategie. Astfel, pentru Igor Ansoff strategia este un ghid dup care se stabilesc
obiectivele, pentru Alfred Chandler ea este ansamblul de obiective, iar pentru John Galbraith este
planul strategic (aciunile prin care se ating obiectivele). Din alt punct de vedere, coala de la
Harvard (Michael Porter) afirm c strategia se refer doar la concurena de pe pia, pe cnd coala
de la Bocconi (v. Coda) afirm c ea reprezint reguli ce se aplic la ntreg mediul. n fine, Andrews
spune c strategia este folosit n conducere, avnd impact n viitor, pe cnd Mintzberg crede c
strategia este un concept evocativ care explic aciuni trecute, regulile fiind aplicate fr ca
managerii s fie contieni de ele.
n majoritatea lucrrilor de management se consider c strategia este un set de reguli ce se
refer la aciunile companiei n mediu i care au impact asupra viitorului. Pe baza strategiei se
dezvolt obiectivele i se stabilesc aciunile prin care se vor realiza (planul strategic). Prin regulile
sale, strategia descrie drumul ce va fi urmat de organizaie pentru atingerea scopului. Avnd un set
de reguli, acelai scop poate fi realizat cu mai multe strategii. Totalitatea punctelor ce formeaz
traiectoria constituie planul strategic. Astfel unei strategii i pot corespunde mai multe planuri
strategice i din acest motiv exist o mare libertate n elaborarea strategiei.
O organizaie are foarte multe strategii pariale, dintre care unele seamn ntre ele (n
marketing, n domeniile funcionale, n activiti). Prahalad constat n urma analizrii multor
companii c ele adopt un sistem de atac i de retragere destul de asemntor. Ce nu seamn este
sistemul strategic. Deosebirea ntre firme rezult din combinarea strategiilor pariale, din modul
cum s-a elaborat structura sistemului strategic.
n principal strategiile se clasific n (fig.3.1.):
str ategiile fir mei, ce se compun din:
marea strategie numit i formul strategic;
strategii globale numite i strategii funcionale;
str ategii de afacer i, compuse i ele din:
strategii de marketing (concureniale);
strategii pure (unele lucrri le numesc pe acestea strategii funcionale).
Fig.3.1. Sistemul strategic
3.2. Par ticular itile str ategiei ser viciilor
Elementele ce trebuie stpnite simultan sunt reprezentate n fig. 3.2. Strategia cere
nelegerea mediului, a cerinelor i a ateptrilor clienilor. n final, strategia este necesar s
identifice problemele cheie care se refer la procesele ce trebuie proiectate i s descrie scopurile ce
trebuie s fie atinse prin realizarea viziunii (fig. 3.3.).
Fig. 3.2. Triada serviciilor
Fig. 3.3. Factorii de succes n servicii
Mediul influeneaz pr in:
cerinele clienilor (tipuri de servicii);
ateptrile clienilor (calitatea serviciilor);
preuri;
legislaia existent;
factorii sociali;
evoluia tehnologiei;
evoluia demografic a clienilor;
factorii economici;
performanele furnizorilor.
Factor ii inter ni din organizaia ce presteaz servicii sunt:
calitatea serviciilor perceput de clieni;
eficiena sistemului de vnzare;
costurile;
securitatea clienilor i salariailor;
satisfacia salariailor i clienilor;
adaptabilitatea infrastructurii de livrare;
procesul de conducere;
obiective de productivitate.
Dup stabilirea viziunii i misiunii, trebuie s se stabileasc pr oblemele pr incipale cu care
se confrunt un serviciu. acestea au urmtoarele car acter istici:
au importan pentru client;
creeaz costuri mari, n cazul n care calitatea este slab;
apar frecvent;
au un impact substanial;
creeaz ntrzieri semnificative.
Pr oblemele cheie sunt uneori comune pentru mai multe servicii:
calitatea trebuie s creasc mereu nivelul serviciului, curtoazia i s micoreze timpul;
pr estar ea s se mreasc accesul la serviciu pentru toi clienii;
secur itatea s se acioneze ntr-o manier care s asigure sigurana clienilor i operatorilor;
costul operaiile s se efectueze cu costuri minime;
r esponsabilitatea se manifest fa de comunitatea servit i fa de salariai;
r elaiile dezvoltarea comunicrii cu clienii, furnizorii, organele legislative, ageniile
guvernamentale (administraia financiar);
pr otecia clientului s se asigure c proprietatea clientului i interesele lui financiare sunt
protejate;
bunvoina s se dea explicaii clare i complete, s se asigure o aplicare echitabil a legilor i
regulamentelor.
Pentru procesul de servire este important s se acioneze astfel nct:
s nu se afecteze ncrederea n organizaie;
s se ofere servicii de clas mondial;
s se identifice oportunitile de mbuntire.
Acest lucru se poate realiza dac procesul se planific, dac se acord atenie clientului, se
folosesc date exacte i fapte, se face instruire, se recunosc meritele, se lucreaz n echip.
Identificarea problemelor duce apoi la stabilirea unor obiective cor espunztoar e prin care
s se realizeze viziunea. Exemple de obiective pentru a mbunti sistemul de servire:
prestarea serviciilor noaptea i la sfritul sptmnii;
sisteme alternative de servire (prin telefon, prin automate);
o varietate de opiuni pentru plat (cash, carte de credit etc.);
formulare i instruciuni clare, proceduri simplificate.
Definind strategia serviciului, salariaii sunt ajutai s neleag schimbrile din sistem i s
adopte comportamentul necesar pentru a realiza viziunea. prin definirea obiectivelor specifice ncep
s se clarifice responsabilitile fiecrui salariat, iar acesta este primul pas spre satisfacia clientului.
Cu toat tendina de mbuntire existent, se remarc totui c sunt nc servicii (n trecut
erau i mai multe) care, beneficiind de legi i regulamente protecioniste, mpiedic intrarea unor
noi concureni i duc la crearea unor monopoluri. uneori, acestea ascund activiti nesatisfctoare.
S-a observat c n domeniul serviciilor sunt rspndite cteva str ategii gener ice
strategia de folosire n comun a unor servicii (spltorii cu autoservire);
strategii de time-sharing (timp partajat);
strategii de continuitate a serviciilor (nlocuirea medicilor plecai n concediu);
strategii de sistem serviciul se presteaz prin apelare la resurse externe organizaiei i nu
la resurse interne;
strategii de cogenerare a serviciilor.
Literatura de specialitate menioneaz c pentru cr eter ea dimensiunii organizaiile pot
aplica diverse str ategii:
a) strategii de multiplicare;
b) strategii de colaborare;
c) strategii de diversificare.
De regul, managerii cred c dezvoltarea este o msur a succesului. Orice cretere implic
de regul o nou alocare se resurse, dar i o schimbare a obiectivelor. Se pot identifica diferite
modaliti de cretere: de exemplu majoritatea firmelor de turism cresc prin crearea de sucursale;
altele cresc prin oferirea de noi servicii, adic prin diversificare; unele cresc prin achiziionarea unor
ntreprinderi existente sau prin conversia i integrarea unitilor lor.
a) strategii de multiplicare. Crearea de noi sucursale nu se face la ntmplare. Trebuie s fie
studiat cu atenie localizarea acestora. Evaluarea amplasrii implic trei factori: profitul ce va fi
obinut, influena noii sucursale asupra celor existente i influena ei asupra costului gestionrii
reelei.
Pentru c sectorul serviciilor acioneaz ntr-un mediu turbulent, ocaziile bune apar
organizaiilor care se pot descurca. Schimbrile rapide i importante se datoreaz unui surplus de
capacitate, costurilor mai mici sau cerinelor clienilor. O modalitate de reacie strategic la
schimbare const n modificarea serviciilor existente sau n recrearea lor. Dei concurena este
important, o bun concepere sau o bun prestare a serviciului constituie un element hotrtor
pentru atragerea clienilor i un mod de a rezista concurenei.
Managerii ce conduc mai multe filiale au nevoie de competene uneori diferite de cele
necesare celor ce se ocup doar de o filial. Multe organizaii ce au filiale au debutat doar cu una
singur i aceasta era uor condus de patron (proprietar i director).Lucrurile se schimb cnd apar
alte sucursale, uneori chiar n strintate. Aspectele financiare ncep s treac pe prim plan, la fel i
cele de comunicare. Crearea unei filiale noi se judec dup urmtoarele aspecte: restricii juridice,
capacitate publicitar, distan, capacitate tehnic, canale de distribuie, norme culturale i sociale,
comportamentul cumprtorilor, limba utilizat, stabilitatea politic i sinergia naional.
Exist o mulime de factori interni ce trebuie depii cnd se trece la crearea unei noi filiale.
De exemplu, un cabinet de consultan strict specializat gsete greu personal competent i i
limiteaz numrul de noi filiale. De aceea, muli consultani renumii, activi n lume, aparin unei
singure filiale. Importana funciilor este diferit i depinde de numrul de filiale.
Fig. 3.4.
Mrimea cercurilor evideniaz dezvoltarea funciilor. Dac personalul este important ar
trebui s existe puine filiale, dar dac echipamentul este important n prestarea serviciului, pot fi
create mai multe filiale. La fel n cazul n care clientul este important se creeaz mai multe filiale n
apropierea acestuia (restaurante rapide) i chiar se ajunge la deplasarea prestatorului acas la client.
Dei sunt intangibile, serviciile prezint oportuniti de export. uneori se export sistemul de
servire i se repatriaz profitul, alteori clienii vin din strintate (turism, tratamente medicale).
serviciile care ptrund cel mai adesea n strintate sunt publicitatea, transportul, mesageria,
informaia, construciile, producia cinematografic, operaiile financiare.
b) strategii de colaborare. Colaborarea se poate face prin integrare logistic, tehnologic,
parteneriat sau franciz. aceasta din urm este o metod de prestare a unui serviciu prin care
francizorul acord beneficiarului dreptul s funcioneze pe o pia ntr-o manier prescris, o
perioad dat i ntr-un loc precis.
ntr-un fel, francizorul vinde o marc de comer n schimbul unei taxe iniiale i a unui
procent din profit. exist i obligaia beneficiarului de a participa la cheltuielile de publicitate.
franciza poate fi supravegheat, teritorial, individual sau direct, n funcie de nivelul de control
(fig. 3. 5.).
n 1990, Mc Donalds avea 11300 de beneficiari n 50 de ri i 2500 n SUA. Franciza s-a
extins i n vnzri farmaceutice, dar i n parcurile de distracii (Disney World exist n Florida,
California, Japonia, Frana).
Fig. 3.5. Tipuri de franciza
c) strategii de diversificare. Multe organizaii prefer s creasc prin diversificarea
serviciilor. De exemplu, aa procedeaz staiunile de schi care au o activitate sezonier. Ele sunt
transformate n staiuni de vacan, sau locuri pentru congrese. Camerele care pot fi bune pentru
schiori pot fi satisfctoare pentru participanii la un congres. Unele restaurante rapide au nceput s
serveasc i micul dejun.
Diversificarea poate fi avantajoas, dar nu trebuie s se piard serviciul originar. Se
modific de regul serviciile periferice. Aceasta permite i modificarea preului (pre separat pentru
serviciile suplimentare). Diversificarea aduce i avantaje ncruciate (de exemplu deschiderea unui
ghieu potal ntr-un magazin atrage noi cumprtori).
Creterea organizaiei necesit noi competene manageriale n special abiliti din
managementul riscului. Orice schimbare implic riscuri (fig. 3.6.) care depind de prestarea de noi
servicii i multiplicarea amplasamentelor. Se pare c 95% din profit se obine din servicii prestate
ca urmare a vnzrii de produse.
fig. 3.6. Riscuri datorate schimbarii
I.B.M., care presteaz servicii, se situeaz n primul cadran. O companie care se diversific
se situeaz n al doilea cadran. Pe de alt parte, unii prestatori pot folosi aceeai tehnologie, dar
pentru piee diferite (de exemplu, o expansiune prin descentralizarea operaiilor i utilizarea
serviciilor detailitilor duce la trecerea din cadranul I n III).T trecerea direct din cadranul I n IV
este foarte riscant (Du Pont, de exemplu, vinde competena sa n mentenana utilajelor). Astfel,
propria organizaie este un laborator de ncercri, dar i un birou de consultan sau sal de
expoziie.
Strategia aleas de managerii unei organizaii ofer o orientare general pentru toate
deciziile i activitile ei. Strategia pentru servicii este stabilit pornind de la evaluarea competenei
organizaiei, operaiile fcute de concureni, furnizori i clieni i de la schimbrile din mediu (fig.
3.7.). Strategia protejeaz organizaia contra schimbrilor care pot surveni pe pia. din punctul de
vedere al exploatrii, productivitatea sistemului este influenat de: nivelul cererii, varietatea
serviciilor, variaia n timp a cererii.
Strategiile posibile (cretere, meninere, dezangajare) depind de factori externi i interni
(figura 3.8). O ntreprindere poate concura cu rivalii ei dup elemente precum preul, calitatea,
gama de servicii. n acelai mediu pot fi aplicate mai multe strategii (de exemplu, unii au ca
strategie mbuntirea relaiilor cu clienii, iar alii reducerea acestora i ambele pot fi de succes
de exemplu, n cazul unui service auto). Pe baza strategiei se poate stabili structura organizaiei.
Strategiile pentru servicii se pot aprecia dup:
gradul de nelegere a serviciului;
modul de contracarare a concurenilor;
stpnirea costurilor;
stabilirea variaiilor de pre;
dezvoltarea unor noi servicii;
existena unui profit din operaiile strategice (cumprri/vnzri de firme).
Fig. 3.7. Modelul pentru formularea strategiei
Fig. 3.8. Determinarea unei strategii
4.
Planificar ea ser viciilor
Comanda serviciilor permite o planificare a lor conform principiilor cunoscute. Sunt ns
multe servicii achiziionate spontan, iar altele la care cererea apare ntr-un interval scurt de timp (de
exemplu serviciile de sntate). Din acest motiv unii specialiti apreciaz c serviciile nu pot fi
planificate.
4.1. Pr ognoza cer er ii de ser vicii
Prognoza reprezint un stadiu cantitativ i calitativ asupra viitorului. Organizaiile care
presteaz servicii efectueaz urmtoarele tipuri de prognoze:
pr ognoze de dezvoltar e: indic alternative de cretere n viitor a firmelor;
pr ognoze de pia: indic volumul i structura serviciilor cerute, schimbrile ce pot aprea
n aceast structur;
pr ognoze ale for ei de munc: indic evoluia necesarului de salariai, schimbrile ce pot
aprea n structura personalului;
pr ognoze economice: indic profitul, beneficiul, costul prealabil al serviciilor, tarifele i
preurile practicate;
pr ognoze tehnologice: indic evoluia sistemului de prestare a serviciului i se refer la
servicii, tehnologii i la cursul inovaiei.
4.1.1. Metodologia pr ognozelor
Prognozele se efectueaz parcurgnd urmtoarele etape:
1. stabilirea temei;
2. selectarea informaiilor necesare;
3. alegerea metodelor de prognoz;
4. efectuarea prognozei;
5. verificarea prognozei.
Metodele utilizate n prognoz (n jur de 300) sunt clasificate dup modul cum fac legtura
ntre prezent i viitor n:
metode explorative: folosesc datele existente n prezent i cerceteaz evoluia lor n
viitor;
metode normative: pornesc de la un obiectiv prestabilit pentru viitor i prin regresie se
ajunge la starea prezent;
metode intuitive: folosesc perspicacitatea, imaginaia, experiena i puterea de sintez a
specialitilor n prefigurarea viitorului.
Dup orizontul prognozei, adic intervalul de timp pentru care se face anticiparea, se disting
prognoze pe termen scurt (sub un an), prognoze pe termen mediu (2-3 ani) i prognoze pe termen
lung (cca. 5 ani).
4.1.1.1. Metode de pr ognoz pe ter men lung
Aceste prognoze apeleaz puin la modelele matematice deoarece acestea ar avea un numr
mare de variabile cu coeficieni greu de evaluat.
Metodele intuitive folosite pot fi:
metoda Delph este o metod interactiv i se bazeaz pe o coresponden cu un grup de
specialiti n domeniu. etapele acestei metode sunt:
a. transmiterea temei ctre specialist;
b. expedierea rspunsurilor specialitilor;
c. stabilirea opiunii predominante exprimat de ctre cercettori;
d. comunicarea rezultatelor ctre specialiti;
e. prezentarea de argumente pentru opiunile ndeprtate de medie pe care le au specialitii;
f. analiza argumentelor de ctre toi specialitii.
Ancheta continu pn se contureaz o soluie predominant.
metoda Delbe mbin lucrul individual i n grup. Aplicarea metodei implic parcurgerea mai
multor etape:
a. primele faze sunt similare cu cele ale metodei Delphy;
b. ntlnirea direct a specialitilor.
Ca metode explorative se folosesc:
metoda scenar iilor scenariul este o list a viitorilor ipotetici (fig. 4.1).
Fig.4.1. Scenarii posibile
unde (.) reprezint puncte de ruptur datorate valorilor diferite ale unui parametru.
Scenariul poate fi construit cu metodologia propus de Michael Porter:
a. analiza forelor ce acioneaz n domeniu (fig. 4.2.);
Fig.4.2. Forele concureniale
b. stabilirea cauzelor forelor se poate folosi analiza cauz-efect ishikawa (figura 4.3);
Fig. 4.3. Diagrama cauz-efect
c. selectarea cauzelor principale se aleg acele cauze care au un impact major asupra
efectului;
d. identificarea cauzelor independente se utilizeaz o matrice de corelaie (figura 4.4);
Fig. 4.4. Matricea de corelaie
e. stabilirea valorilor pentru cauzele principale se fac ipoteze asupra valorilor posibile
(tabelul 4.1.);
f. analiza variantelor se combin valorile cauzelor, dou cte dou (tabelele 4.2 i 4.3);
Tabel 4.1.
Tabel 4.2.
Tabel 4.3.
(1, 2, 3...) variante posibile;
(x) variante imposibile.
Variantele posibile indic parametrii din punctele de ruptur. fiecare variant a, b,...f
conduce la alt viitor.
metoda extr apolr ii nfur toar ei se aplic pentru generaii de servicii. cu ea se poate
aprecia un parametru fr a cunoate metoda prin care va fi realizat. fenomenul se reprezint sub
form de curbe care arat tendina de evoluie a dezvoltrii.
Pentru fiecare serviciu exist o valoare a parametrului studiat. pentru o generaie de servicii
apare o nfurtoare (1, 2, ...). pe aceast baz se face extrapolarea nfurtoarei.
O metod normativ este metoda Patter n. pentru aceasta se construiete un arbore
(deschis) de pertinen pornind de la un obiectiv ce trebuie atins n viitor. Obiectivul poate fi stabilit
de exemplu cu metoda scenariilor. El se descompune dup variante posibile, funcii ce trebuie
ndeplinite, soluii cunoscute i proiecte.
Fie:
m = probabilitatea de realizare a unui proiect;
K = coeficient de importan a nivelului de analiz.
Coeficientul de pertinen a unei variante este:
P = m * K
n acest fel se aleg proiectele care contribuie la realizarea obiectivului.
Metoda micoreaz omisiunile posibile dintr-o analiz.
4.1.1.2. Metode de pr ognoz pe ter men mediu
O metod foarte utilizat este metoda ser iilor dinamice (cr onologice). ipoteza ce se face
este c evoluia cererii se desfoar dup o anumit lege, deoarece transformarea urmrete o
traiectorie.
Seria cronologic este un ir de valori pe care le ia o variabil x n momente succesive t. Fie:
x valoarea indicatorului;
t momentul de timp.
Exist dou tipuri de serii:
serii de momente indicatorul la un moment dat cumuleaz valorile anterioare (indicatorii
nu se pot nsuma);
serii de intervale indicatorul unui interval cumuleaz valorile anterioare (indicatorii se
pot nsuma).
x = x + +
unde:
x = trendul (tendina). este determinat de legiti interne, care-i imprim evoluia i de
conexiunile stabile din mediu;
= variaiile periodice, determinate de legitile specifice ale domeniului, de mediul n care
evolueaz;
= variaiile aleatoare, determinate de factorii cu aciune ntmpltoare din mediu.
Analiza trendului
Trendul unui fenomen se ajusteaz grafic cu ajutorul diferitelor funcii matematice,
exemplu:
a) funcia liniar x = a + bt
b) funcia parabolic 2 x = a + bt + ct
c) funcia polinominal x = a + bt + ct2 + ... + ntn
d) funcia exponenial x = ab
t
e) funcia logaritmic
f) funcia hiperbolic
g) funcia polinomial , etc.
Corectitudinea ajustrii se verific prin calculul coeficientului de variaie (Pearson).
Unde:
= abaterea medie ptratic;
M = media valorilor;
x = seria transformat.
Tipul mediei folosite este n funcie de fenomen:
- medie aritmetic, dac datele sunt apropiate sau oscileaz n jurul unei anumite valori;
- medie geometric, dac datele sunt cresctoare;
- medie ptratic, dac datele au valori pozitive sau negative, exprimate n comparaie cu un
etalon.
Seria transformat x poate fi:
- seria diferenelor de ordinul I dac trendul pare a fi o dreapt;
- seria diferenelor de ordinul II dac trendul pare a fi o parabol;
- seria logaritmilor dac trendul pare a fi o curb logaritmic;
- seria indicilor (raportul indicatorilor consecutivi) dac trendul pare a fi o curb exponenial.
4.1.1.3. Metode de pr ognoz pe ter men scur t
Metoda lanurilor Markov
Aceast metod are ca ipotez faptul c probabilitatea cu care au aprut n trecut fenomenele
se va menine pe intervalul urmtor. noiuni cu care se lucreaz:
- stare: succesiunea datelor la momentele (t) ale sistemului (s);
- component: la un moment dat sistemul are mai multe variabile (a, b, ...).caracteristic procesului
Markov este timpul de edere exponenial ntr-o anumit stare (aceast situaie este n general
ndeplinit i nu trebuie verificat n mod special).
n categoria metodelor de prognoz pe termen scurt se mai nscrie metoda mediilor mobile n
care valoarea prognozat corespunde mediei ultimelor valori ale seriei i metoda cor elaiei n acest
caz, o variabil dependent (Y) depinde de mai multe variabile independente x1, x2,...,xn.
4.2 Metodologia planificr ii
Organizaia, ce reprezint un sistem complex, are nevoie pentru a fi condus de existena
unui plan. Planul este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv
prevzndu-se aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare (umane, materiale,
financiare, informaionale, timp).
Planul devine astfel un instrument de conducere. planificarea reprezint totalitatea
activitilor necesare elaborrii planului. Planificarea realizeaz o legtur ntre starea prezent i
viitoare a unui sistem. Planificarea nu face ca viitorul s fie cert. Dar dup cum spunea generalul G.
Paton, este de preferat s existe un plan bun la timp dect unul foarte bun care nu exist nc.
Activitile de planificare din organizaie se structureaz n planificare strategic, planificare
tactic i planificare operativ (fig.4.5.).
Planificarea strategic elaboreaz programe pentru situarea organizaiei n cea mai bun
poziie posibil pe pia.
Astfel se elaboreaz:
- plan de dezvoltare servicii;
- plan de dezvoltare ntreprindere (de investiii);
- plan de resurse umane;
- plan de dezangajare;
- plan de aliane.
Planificarea tactic elaboreaz planuri de repartizare a resurselor. Ea apeleaz la
urmtoarele concepte:
- planificarea serviciilor (operaiilor);
- planificarea financiar;
- planificarea aprovizionrii.
Planificarea operativ numit i programare operativ, stabilete sarcinile de executat pe
fiecare loc de munc.
Planificarea presupune decizii prezente pentru activiti viitoare. Din acest motiv rezult c
planificarea prezint un grad de risc.
Fig. 4.5. Corespondena obiective- planificare
Planificar ea oper aiilor
atenia principal n planificare se ndreapt spre planificarea serviciilor, pe baza planului de servicii
desfurndu-se i celelalte aciuni de planificare. planificarea implic realizarea urmtoarelor faze:
pregtirea planului, elaborarea planului, implementarea planului, revederea planului.
Pregtirea planului de servicii se face pe baza obiectivelor. obiectivele unei ntreprinderi
descriu o scar ce este format din: obiective fundamentale, generale, derivate, specifice i primare.
Obiectivul fundamental decurge din misiunea ce i-o fixeaz organizaia (de exemplu
obinerea unui anumit profit). obiectivele primare descriu sarcinile (operaiile) ce trebuie executate
de fiecare operator.
Dezvoltarea celorlalte obiective se face utiliznd ntrebri de tipul: ce trebuie fcut? cine
execut? cnd se realizeaz? cum se realizeaz? stabilirea obiectivelor este o problem ce depinde
de gradul de detaliere a aciunilor necesare, de poziia celor ce le ndeplinesc n ierarhia
ntreprinderii i de orizontul de timp prevzut.
Pregtirea planului depinde de orizontul planificrii. Alfred Marshall a identificat iniial
dou orizonturi: termen scurt (nu impune schimbri n proces) i termen lung (perioada necesar
modificrii proceselor). Astzi se ia n considerare i un termen mediu. Orizontul de timp
influeneaz costurile, producia, deciziile. Orizontul de planificare este o variabil care depinde la
rndul ei de:
1. Tipul or ganizaiei. n general se definesc trei tipuri de organizaii:
- organizaii complexe, care execut activiti de cercetare, de prestare i de comercializare;
- organizaii de servicii, care execut activiti de prestare i comercializare;
- organizaii comerciale, care execut numai activiti comerciale.
Orizontul de planificare al fiecreia este diferit n funcie de gradul de cooperare pe care l
dezvolt cu alte organizaii.
2. Tipul ser viciului. tipul serviciului cerut pe pia necesit un alt termen de execuie i
implicit, un alt orizont de planificare. Exist servicii standardizate, servicii de catalog (n diferite
stadii) i servicii personalizate.
3. Tipul activitii. timpul fizic de desfurare a unor activiti depinde de unele restricii ce
in de procesul respectiv. Un credit se deine n cca. 6 luni, o cldire se realizeaz n cca. 2 ani etc.
4. Decizia r ealizar e exter nalizar e. uneori este avantajos ca anumite servicii s fie
cumprate din exterior (outsourcing), alteori este avantajos ca ele s fie prestate n interiorul
organizaiei.
Avantajele externalizrii: se evit investiia n utilaje, dispare preocuparea de a ncrca
oamenii pentru o folosire integral, timpul managerilor nu mai este micorat cu rezolvarea
problemelor operative.
Dezavantajele externalizrii: preul este mai mare, calitatea trebuie controlat, este necesar
un timp pentru gsirea prestatorilor.
n aceste condiii sunt organizaii care realizeaz i 75% din servicii prin externalizare. s-a
ajuns chiar la apariia unor organizaii vide (hollow-company) care doar dirijeaz activiti de
cercetare, prestare, vnzare efectuate de ctre alte organizaii.
Pentru a uura elaborarea planului, n cadrul pregtirii se elaboreaz arbori de structur
pentru: familii de servicii, servicii, materiale, componente, operaii tehnologice.
Elabor ar ea planului. din considerentele prezentate anterior, se obinuiete ca planificarea
s se fac pe trei orizonturi de timp: pe termen lung, pe termen mediu i pe termen scurt.(fig. 4.6)
Pe termen lung se elaboreaz planul general (PG) numit plan comercial. aceast planificare
se bazeaz pe obiectivele stabilite de conducerea superioar a organizaiei, conform politicii i
strategiei sale, pe prognozele elaborate i pe studiile de pia. este o planificare de perspectiv, care
descrie i alternative pentru atingerea obiectivelor. Asociaia american de management apreciaz
c orizontul acestui plan este de 3-5 ani.
Fig.4.6. Metodologia elaborrii planului de servicii
Planificarea pe termen lung are un orizont egal cu timpul necesar efecturii schimbrilor n
organizare. n ramurile unde utilajele sunt scumpe, schimbarea cere n termen mai lung dect n
ramurile unde dotrile sunt mai mici. Planul pe termen lung este valoric.
Pe termen mediu se elaboreaz planul agregat (PA), care este de fapt planul de baz al
organizaiei.
Planificarea pe termen mediu este de 1-6 luni pn la 18 luni (de regul un an). Ea depinde
de stocurile necesare efecturii operaiilor, de tipul utilajelor folosite i de tipul organizaiei.
Trecerea de la planul general la cel agregat face ca el s devin concret, n pa fiind
specificat exact cantitatea de servicii ce se va realiza.
Pe termen scurt se elaboreaz planul principal (MPS = Master Production Sheduling) ce
indic la nivel de sptmn, de lun sau trimestru serviciile ce vor fi realizate.
Planificarea pe termen scurt depinde n principal de experiena proprie a fiecrei organizaii,
de tipul necesar lansrii comenzilor n execuie. Planificarea este o activitate continu n care
programele existente se combin cu noile prognoze, estimri, comenzi din portofoliu. n acest sens,
generalul D. Eisenhauer spunea: planurile sunt numai maculatur, planificarea este totul.
Planificar ea financiar
Planificarea financiar se desfoar tot pe trei orizonturi (lung, mediu i scurt) i stabilete
costurile pentru planul de servicii. Ea se transpune n bugetul de investiii (planul financiar pe
termen lung), bugete sectoriale (pe termen mediu) i bugetul de trezorerie (pe termen scurt). astfel,
sistemul bugetar este alctuit din mai multe bugete (figura 4.7).
Bugetul (de venituri i cheltuieli) permite cunoaterea mijloacelor financiare i asigur
echilibrul ntre ncasri i cheltuieli. Bugetul de investiii este plan financiar pe termen lung.
Termenul investiii este folosit n sens larg (echipamente, cercetare, instruire) (tabelul 10.4).
Bugetul comercial include costuri pentru publicitate, promovare, studii de pia, lansarea serviciilor
noi etc.
Fig. 4.7. Tipuri de bugete
Serviciul se presteaz la interfaa dintre client i prestator. De cele mai multe ori clientul este
prezent fizic, iar prestarea i consumul sunt simultane. Odat conceput, serviciul trebuie transpus
ntr-un proiect.
.
Pr oiectar ea ser viciilor
Serviciul se presteaz la interfaa dintre client i prestator. De cele mai multe ori clientul este
prezent fizic, iar prestarea i consumul sunt simultane. Odat conceput, serviciul trebuie transpus
ntr-un proiect.
.1. Amplasar ea punctelor de ser vir e
ntreprinderea de servicii este alctuit din punctul de servire (front-office) n care se
presteaz serviciul i centrala (back-office) de unde se conduce afacerea (figura 5.1).
Fig. 5.1. ntreprinderea de servicii
La rndul lui, punctul de servire are o zon de interfa (n care se realizeaz
contactul cu clientul) i o zon de suport (n care se desfoar servicii suport) (fig.5.2).
Fig. 5.2. Punctul de servire
De exemplu, restaurantul are o sal (interfaa) i o buctrie (suportul), o banc are un
ghieu (interfaa) i contabilitate (suportul), iar pentru transportul aerian exist un salon al avionului
(interfaa) i cabina piloilor (suportul). de regul, interfaa este separat de suport. n prestarea
serviciului atenia se acord de regul interfaei, iar n producie atenia se acord suportului.
Proiectarea serviciului trebuie s in seama de tipul prestaiei. astfel sunt servicii:
individuale (consultaii);
de oficiu (notariat);
de fabric (curtorii chimice);
de sistem (distribuia energiei electrice).
Importana punctului de servire (front-office) trebuie reevaluat n cadrul ntreprinderii
pentru c:
aici se realizeaz valoarea pentru client;
aici se verific activitatea ntregii organizaii;
aici se elaboreaz adevratul produs.
Proiectarea serviciului ncepe cu identificar ea activitilor componente, definindu-se
cercul serviciului. De exemplu, pentru un supermarket, activitile nscrise pe cerc pot fi (fig.5.3):
Fig.5.3. Cercul serviciului
1. intrare n parcare; 2. intrare n magazin;
3. se ia un crucior; 4. se privesc mrfurile;
5. se cer sfaturi; 6. se aleg mrfurile;
7. se aeaz la coad; 8. ateptare;
9. plata; 10. se iese din magazin;
11. se descarc mrfurile; 12. ieire cu maina.
Pentru unele servicii sunt milioane de cumprtori (de exemplu, pentru energie electric). n
servicii, feed-back-ul apare repede (spre deosebire de ntreprinderile de producie). fiecare client
trebuie servit la un nivel nalt de calitate. deseori apare problema timpului de servire i a formarii
cozilor.
Proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai muli utilizatori, dar apar unele
probleme:
1. nevoile sunt diferite i atunci structura este modular pentru a permite satisfacerea
diferitelor gusturi. astfel clientul poate alege (de exemplu, meniul dintr-un restaurant);
2. vnztorul trebuie s acorde asisten cnd cumprtorul este ignorant (diagnoz n
medicin, explicaii privind modul de folosire a poliei de asigurare);
3. operatorul trebuie s explice ct mai simplu, deoarece unii cumprtori nu pot nelege
regulile, efectele i nici nu au timp s nvee;
4. pe lng serviciul principal (de exemplu, plinul de benzin) se presteaz i servicii
auxiliare (splat geamuri, completat ulei);
5. parametrul timp este un element al servirii. poate fi timp de acces (de exemplu la
telefoane unde se cere ca timpul de rspuns n 80% din cazuri s fie sub 15), timp de ateptare (de
exemplu, cnd se formeaz cozi rezolvate prin teoria firelor de ateptare adaptnd servirea FIFO sau
LIFO) sau poate fi timp de servire (de la luarea comenzii pn la servire).
Pentru proiectarea serviciului trebuie cunoscut punctul de vedere al utilizatorului privind
timpul consumat. n proiectare trebuie avut n vedere:
- s se stabileasc standarde pentru diferite componente ale timpului de servire i s se
implementeze un control al utilizrii lor;
- s se mbunteasc timpul de servire prin studierea cazurilor concrete;
6. proiectarea trebuie s in seama se modalitile de a satisface consumatorul, ceea ce
presupune:
- acordarea unei importane crescute prerii consumatorului. dar atitudinile unor consumatori,
care consider c sunt ntr-o relaie stpn-servitor cu prestatorii, afecteaz calitatea;
- asigurarea unei informri corecte, cunoaterea fiind un instinct uman (de exemplu, pasagerii
trebuie informai de ntrzierea trenului);
- securitatea consumatorului n timpul transportului, n restaurant;
- crearea unei atmosfere destinse de exemplu, ntr-o excursie se organizeaz momente de
distracie;
7. serviciile necesit o anumit continuitate i aceasta trebuie prins n proiect. se planific
rute alternative de transport, se fac asociaii de doctori, avocai, care presteaz servicii n absena
titularului, se ofer alt televizor clientului pn se repar cel stricat.
Verificarea serviciului se face fa de caracteristicile nscrise n proiect, fa de
caracteristicile serviciilor concurenilor sau fa de standarde. n proiectarea serviciilor se poate
pleca i de la unele obiective dorite.
Pentru aceasta este necesar:
1. definirea poziiei strategice a ntreprinderii n acest scop desfurndu-se unele aciuni
cum ar fi:
- segmentarea pieei;
- precizarea conceptului de serviciu;
- definirea unor strategii de pre;
2. creterea participrii personalului, prin:
- selecionarea personalului;
- definirea unor instrumente pentru mbuntirea motivaiei;
- permanentizarea personalului;
3. creterea standardizrii procesului de servire, care presupune unele aciuni, dintre care
amintim:
- asigurarea satisfaciei clientului;
- vnzri repetate pentru acelai client (fidelitate).
Schema de funcionare a unei ntreprinderi de servicii se bazeaz pe o serie de principii
(fig.5.4). n practic, aceste principii trebuie s conduc la un compromis ntre organizarea intern
i orientarea extern ctre client:
- funcionarea trebuie s se bazeze pe o politic formulat n prealabil i pe promovarea inovrii;
- trebuie urmrite toate activitile desfurate n interiorul ntreprinderii;
- o atenie deosebit trebuie acordat verificrii calitii;
- ca efect apar: productivitatea, profitabilitatea, costuri competitive, satisfacie general.
Fig. 5.4. Organizarea serviciilor
Valoarea perceput a unui serviciu se afl ntr-o relaie direct cu beneficiile i costurile.
Politica adoptat de ntreprinderile de servicii ncearc s menin o balan echilibrat ntre
incongruenele existente i prioritile organizaiilor. clienii au preri diferite de cele ale
prestatorilor despre misiunea compartimentelor. de aceea, conducerea firmei trebuie s decid
asupra unor astfel de divergene n interpretare, care pot influena proiectarea procesului de servire.
Tendina este s se proiecteze un serviciu care s satisfac pe oricine. Clienii ateapt ns, servicii
personalizate. Acest lucru se compar cu nevoile de acoperire a unei cereri mari i cu costurile
adiacente. Tendina de a proiecta un serviciu pentru a acoperi toate cerinele este irealizabil. n
acest context, apar unele ntrebri: este echitabil s se prevad servicii personalizate punnd clientul
s plteasc mai mult? Pot fi cerute alte preuri pentru serviciile practicate n afara programului
normal de lucru? Astfel de decizii se bazeaz pe criterii de profit i pe acceptarea faptului c se
pierde o poriune din pia.
Datorit caracteristicilor serviciilor, proiectarea prezint unele aspecte particulare dintre care
se menioneaz urmtoarele:
- interaciunea dintre persoane;
- coincidena ntre prestare i livrare;
- imposibilitatea revenirii n urma unui control ulterior;
- percepia este legat de modul n care se presteaz serviciul;
- trebuie respectate legi i regulamente care pot afecta perceperea serviciului (din acest aspect
decurge importana ce trebuie acordat relaiilor cu autoritile publice).
Clientul vine n contact cu un prestator sau cu o succesiune de prestatori. Chiar cnd are loc
un contact cu un singur prestator, acesta poate fi ajutat prin activitile desfurate de ali prestatori
(fig.5.5).
Fig. 5.5. Fluxul prestrii serviciului
De exemplu, la restaurantele Mc Donalds sistemul conceput de Ray Krac s-a bazat pe
identificarea unor activiti fundamentale: gtirea cu precizie a meniurilor, servirea rapid,
implicarea clientului care vede procesul, o ambian confortabil, curenie, controlul calitativ al
materiei prime. din acest motiv se vorbete de o limit de vizibilitate a serviciului. n fig.5.6 se
prezint limita de vizibilitate ntr-un restaurant.
Pentru prestarea unui serviciu ntr-o manier industrial este necesar desfurarea unor pai
nc din faza de proiectare:
definirea clar a obiectivului ce trebuie atins;
eliminarea activitilor inutile pentru atingerea obiectivului;
creterea vitezei de desfurare a activitilor ce creeaz valoare;
definirea unor criterii de control al activitii;
numirea de responsabili pentru activiti;
implicarea personalului prin cunoaterea politicii i a interveniilor necesare mbuntirii.
n cadrul or ganizr ii fluxur ilor de servire trebuie cunoscute activitile prin care se
realizeaz serviciul (se folosete schema fluxului de servire) i planul de ansamblu al punctului de
servire. pe baza acestora i a tipului de servire se poate elabora un plan de amplasare a punctelor de
servire. amplasarea reprezint stabilirea poziiei relative dintre posturi, innd seama de respectarea
fluxului de servire i a normelor de utilizare a spaiului. La rndul ei, amplasarea influeneaz
configuraia fluxului de servire, gradul de utilizare a spaiilor, deplasarea clienilor.
Fig. 5.6. Limita de vizibilitate a procesului
Schimbrile din activitatea de servire, informatizarea, volumul cererii sunt numai civa
dintre factorii care genereaz frecvente modificri ale amplasamentelor posturilor.
Amplasarea se refer la punctele de servire, utilajele folosite pentru servire, mijloacele de
transport (ascensoare, scri rulante) etc. n funcie de numrul de cereri, amplasarea se poate face pe
posturi omogene, n flux sau n celule.
a) amplasar ea pe postur i omogene
Posturile cu aceeai funcie n servire sunt amplasate n spaii comune, aprnd ateliere (de
reparat nclminte, filiale de bnci etc.). criteriul de optimizare n amplasarea pe posturi omogene
este asigurarea unui grad mare de utilizare a suprafeelor.
Avantajele acestui tip de amplasare constau n utilizarea deplina a personalului,
adaptabilitatea la modificrile din cererea de consum, continuitatea lucrului n cazul absenei unui
operator. Dezavantajele sunt legate de necesitatea deplasrii clienilor sau creterea duratei ciclului
de servire.
b) amplasar ea n flux de ser vir e
Serviciul n flux reprezint o succesiune de posturi necesare realizrii unui serviciu. n acest
fel au aprut linii de autoservire n restaurante, laboratoare de analize medicale etc.
Printre avantajele amplasrii n flux de servire se numr: uurina transportului intern,
simplificarea conducerii operative, scurtarea ciclurilor de servire. Totodat, exist i unele
dezavantaje, cum ar fi: rigiditatea sistemului (orice modificare n operaii duce la modificri n linia
de servire), riscul ntreruperii servirii n cazul opririi unui post. servirea poate fi n flux simplu (cnd
clientul se deplaseaz ntre posturile de servire), sau n flux complex (pe lng fluxul clienilor
exist un flux informaional, un flux financiar, un flux material).
Liniile n flux se pot clasifica n funcie de mai multe criterii, astfel:
1. dup specializare sunt linii pentru monoservicii (n care se presteaz un singur serviciu) i
linii multiserviciu. acestea pot avea:
- flux variabil se presteaz servicii alternative care necesit unele ajustri;
- flux multiciclu - se presteaz servicii alternative n mod continuu;
2. dup continuitatea lucrului exist:
- linii n flux continuu care se caracterizeaz printr-un ritm de servire (la intervale egale cu
ritmul se servete un client);
- linii cu flux discontinuu ritmul de servire este doar o mrime de calcul. ntre posturile de
servire se creeaz cozi de clieni.
c) amplasar ea postur ilor n celule de ser vir e
Celula reprezint un grup neomogen de posturi amplasate astfel nct s se poat presta
servicii ce au activiti diferite. n organizarea celular, ciclul de servire se reduce cu cca. 50%,
cozile se reduc cu 30%, iar productivitatea se dubleaz.
.2. Dimensionar ea punctelor de ser vir e
Momentele de ateptare din sistem influeneaz cererea. Ateptarea are limite fizice i
psihice. n acelai timp concurena impune preuri care pot fi practicate doar dac se depete un
anumit numr de servicii. Capacitatea de servire neutilizat implic i ea un cost, dar are i o
influen psihologic asupra clienilor (un curs pentru cincizeci de studeni ntr-o sal cu 250 de
locuri este mai puin interesant dect acelai curs fcut ntr-o sal mai mic; la fel, actorii simt o
presiune, o nemulumire, ntr-o sal de spectacole pe jumtate goal).
Variaia cererii complic dimensionarea serviciului. Variaiile pot fi periodice (anuale pentru
piscinele exterioare i prtiile de schi, sptmnale pentru cumprturi sau orare pentru transportul
n comun i restaurante). Uneori, variaiile sunt imprevizibile. De asemenea, nu se poate cunoate
exact cererea clienilor (la restaurant, la frizerie). n cele mai multe domenii, calitatea se
deterioreaz dac se depete un anumit grad de utilizare. n figura 5.7 se arat c rata de utilizare
optim este de circa 70%. Serviciile de urgen, de pompieri i cele personalizate trebuie s menin
un grad de folosire sczut.
Fig.5.7. Influena gradului de utilizare a capacitii asupra calitii
Serviciile previzibile (de exemplu, transportul) ncearc s aib un grad de utilizare de circa
100% pentru a menine preuri mici. Serviciile cu participarea publicului doresc implicarea nalt nu
numai din punctul de vedere al preurilor pltite, ci i psihologic (susinerea publicului).
Companiile de electricitate ncurajeaz utilizarea electricitii n afara punctelor de vrf, ns
dac aceast capacitate este utilizat peste 95%, ele sunt forate s foloseasc instalaii care nu sunt
eficiente.
Dac se depete capacitatea, apar fire de ateptare, care pot avea un efect psihologic
asupra clienilor. n literatura de specialitate s-au conturat opt observaii despre acest subiect:
1. timpul liber pare mai mare dect timpul utilizat;
2. ateptarea care precede serviciul pare mai lung dect ateptarea din timpul prestaiei;
3. nelinitea prelungete ateptarea;
4. o ateptare de lungime necunoscut pare mai mare dect o ateptare de durat prevzut;
5. o ateptare fr explicaie pare mai lung dect o ateptare neleas;
6. o ateptare inechitabil pare mai mare ca o ateptare echitabil;
7. cu ct un serviciu este mai important pentru un client, cu att el este dispus s atepte mai
mult;
8. o ateptare de unul singur pare mai lung ca una n grup.
Factorii ce influeneaz un client care se afl ntr-un fir de ateptare (echitatea, mediul,
etapele procesului, ateptrile prevzute) sunt prezentai n figura 5.8.
Fig.5.8. Factorii psihologici n perioadele de ateptare
Unele companii indic timpi mai lungi de ateptare pentru unele servicii, iar executarea lor
mai repede ofer un avantaj perceput pozitiv de client (de exemplu, mbarcarea ntr-un avion). Dar
dac se dau timpi mult mai lungi, unii clieni prsesc coada, fac alte activiti (se duc s dea
telefoane, s mnnce), vin mai trziu dect este prevzut i ntrzie procesul. Apar probleme i
pentru clieni cnd nu mai gsesc coada, dar i pentru cei ce au rmas la coad (situaia bagajelor
pentru cei ce sunt rugai s le pzeasc).
Unele firme organizeaz trei tipuri de cozi: pentru tranzacii de rutin, pentru tranzacii
flexibile i pentru tranzacii complexe. Influenarea cererii poate fi fcut prin pre stabilindu-se
diferene ntre perioada de vrf i cea de subsolicitare (de exemplu, n turism sau n distribuia de
energie). De asemenea, preul poate fi i n funcie de rata de utilizare (cei ce apeleaz mai des au
preuri mai mici, la fel i cei care apeleaz la zboruri dus/ntors). Sistemele pentru rezervarea
serviciilor permit gestiunea cererii i uneori chiar modificarea sau ajustarea ofertei.
Practica a artat c activitile de servire, fie c se refer la reparaii, aprovizionare, comer,
distribuie de energie sau la transport, fiind dependente de cerere sau ofert, reprezint fenomene de
ateptare.
Fenomenul de ateptare se caracterizeaz printr-un numr de consumatori care ateapt un
serviciu. n cazul n care ritmul de servire este mai mic dect ritmul de sosire, se formeaz un fir de
ateptare. Serviciile sunt fcute de staii n funcie de o anumit disciplin care exist n cadrul
firului de ateptare. Foarte multe puncte de servire sunt concepute astfel nct s aib coeficieni
mari de ncrcare, ceea ce nseamn c sunt economice pe seama inerii n ateptare a celor ce
solicit serviciul: cltorii n staii, pacienii la clinici etc. Dar exist sisteme de ateptare care nu
pot funciona n condiii bune dac transfer ateptarea asupra celor ce solicit servicii: centralele
telefonice, clienii care se pot adresa altei uniti, interseciile de drumuri.
Sunt multe sisteme de ateptare care nu pot fi rezolvate pe seama disponibilitilor de timp
ale solicitanilor i de aceea matematica a nceput s fie aplicat n domenii ca: transporturi,
telecomunicaii, prestri servicii. De regul, se caut reducerea sau eliminarea cozilor, dar sunt i
cazuri cnd se ateapt formarea unei cozi (de exemplu, pentru a putea expedia mai multe colete
deodat). Deci problema nu este de a elimina ateptrile, ci de a le conduce (controla, stpni).
Elementele care formeaz un sistem de ateptare sunt prezentate n fig.5.9.
Fig.5.9. Sistemul de ateptare
Sistemele pot avea un fir i o staie, un fir i mai multe staii, mai multe fire cu o singur
staie, mai multe fire cu mai multe staii. Se poate face observaia c mai multe staii sau fire
reprezint de fapt un numr finit, dar poate fi i un numr infinit de uniti. Dac sunt mai multe
staii, ele pot fi n serie sau n paralel.
ntrebri recapitulative i de dezbatere:
1. Care sunt premisele de baz ale exercitrii managementului n economia actual a
serviciilor?
2. Enumerai cteva din tezele lui Thomas Peters enunate pentru un management orientat spre
excelen din sfera serviciilor.
3. Care sunt promotorii paradigmei SCP (structur, comportament i performan)? Descriei
pe scurt coninutul acesteia.
4. Ce reprezint strategia i planul strategic n domeniul serviciilor?
5. Care sunt particularitile strategiilor n domeniul serviciilor?
6. Care sunt punctele cheie n elaborarea strategiei n domeniul serviciilor? Acestea se regsesc
i n elaborarea strategiilor pentru domeniul produciei? Argumentai rspunsurile.
7. Enumerai cteva strategii generice n domeniul serviciilor.
8. n ce const strategiile de cretere a dimensiunilor? Cte tipuri de astfel de strategii
cunoatei?
9. Ce tipuri de prognoze efectueaz organizaiile care presteaz servicii?
10. Cum se structureaz planificarea n organizaii? Cum se concretizeaz fiecare tip de
planificare?
11. Ce metode de prognoz difereniate pe orizontul de timp sunt dezbtute n curs?
12. n proiectarea serviciilor sunt analizate dou aspecte eseniale: amplasarea i dimensionarea
punctelor de servire. n ce const aceste aspecte i cum influeneaz ele n prestarea
serviciului?
TEST GRIL PENTRU VERIFICARE
Test I. Potr ivii ter menii cheie cu afir maiile
Termenii cheie sunt:
A- Paradigma SCP (structur , comportament, peformna)
B- Teoria jocurilor
C- Thomas Peters
D- Teoriile comportamentale
E- Strategia
F- ntreprinderea (firma)
G- Prognoza
H- Planul
I- Planificarea strategic
J- Punctul de servire
Afirmaiile sunt:
1. A emis cele 20 de teze pentru un management orientat spre excelen n domeniul serviciilor
2. Se atribuie meritul c au extins sfera de analiz prin ncorporarea elementului de comportament
uman i accentuarea legturilor dintre cercetrile teoretice i cele empirice.
3. Cere nelegerea mediului, a cerinelor i a ateptrilor clienilor.
4. Se concentreaz asupra strategiilor pe care firmele ar trebui s le promoveze n raport cu reaciile
probabile ale competitorilor
5. Este un ansamblu coerent de obiective ce trebuie atinse, pentru fiecare obiectiv prevzndu-se
aciunile ce contribuie la atingerea lui i resursele necesare
6. Elaboreaz programe pentru situarea organizaiei n cea mai bun poziie posibil pe pia.
7. Are o zon de interfa (n care se realizeaz contactul cu clientul) i o zon de suport (n care se
desfoar servicii suport)
8. Reprezint un stadiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
9. A fost dezvoltat i pus n practic de mai multe coli economice, reprezentative fiind coala de
la Chicago i coala austriac.
10. Poate concura cu rivalii ei dup elemente precum preul, calitatea, gama de servicii.
Test II. Alegei var ianta de r spuns cor ect
1. Strategia firmei de servicii are relaii cu trei funcii cheie, aceasta sunt:
a. cercetarea, producia, marketingul
b. marketingul, resursele umane i exploatarea
c. cercetarea, resursele umane, financiar
2. Teoria jocurilor utilizat n nelegerea comportamentului firmelor pe pia coreleaz
fenomenele n condiii de:
a. certitudine i statice
b. incertitudine i staice
c. inceretitudine i dinamice
3. Strategiile de afaceri aa cum sunt clasificate n cadrul cursului sunt:
a. strategii de marketing i strategii pure
b. strategii de promovare i strategii de distribuie
c. strategii de produs i strategii de firm
4. O parte din factorii interni care influeneaz succesul n servicii sunt:
a. calitatea, costul, satisfacia i securitatea clientului
b. numrul clienilor deservii, nivelul veniturilor acestora
c. calitatea, taxele i nivelul tehnologiei
5. Din categoria strategiilor de cretere a dimensiunii firmele pot aplica:
a. strategii de diversificare, strategii de pre, strategii de promovare
b. strategii de distribuie, strategii de colaborare, strategii de pre
c. strategii de multiplicare, strategii de colaborare, strategii de diversificare
6. Metodele utilizate n prognozarea serviciilor se clasific n:
a. de cercetare, operative, explorative
b. explorative, normative, intuitive
c. simulative, intuitive, operative
7. n planificarea strategic se stabilesc :
a. obiective fundamentale i specifice
b. obiective generale i specifice
c. obiective fundamentale
8. Orizontul n planificare este o variabil care depinde de:
a. obiectivele stabilite,tipul activitii, costuri i termenele de realizare
b. tipul organizaiei, tipul serviciului, tipul activitii i decizii de realizare
c. tipul organizaiei, tipul serviciului, resurse i costuri
9. n metodologia planificrii pe orizonturi de timp n cadrul serviciilor se include:
a. planul general, planul agregat, planul principal
b. planul general i programe operaionale
c. planul general, prognoze i studii de pia
10. n proiectarea serviciilor trebuie s se in cont de anumite aspecte particularea, cteva
dintre acestea sunt:
a. oamenii nu interacioneaz ntre ei, trebuie respectate legi i regulamente;
b. interaciunea dintre oameni, coincidena ntre prestare i livrare, posibilitatea
realizrii unui control ulterior
c. interaciunea dintre persoane; coincidena ntre prestare i livrare; trebuie respectate
legi i regulamente
Test III Adevr at Fals. Ar gumentai
1.n eficiena i calitatea prestrii unui serviciu caracteristicile intangibile sunt, de regul, mai
importante dect cele tangibile.
2. Neplcerile provocare de prestarea unui serviciu nu trebuie remediate
3. n proiectarea serviciului, timpul consumat de utilizator nu reprezint neaprat un criteriu.
4. Firmele care desfoar activiti n sfera serviciilor nu trebuie s planifice i s elaboreze planuri
5. Modificri de strategie i comportament apar frecvent n diferenierea preurilor i produselor,
firmele concurente angajndu-se periodic n jocuri non-competitive
6. O organizaie are foarte multe strategii pariale, dintre care unele seamn ntre ele: n marketing,
n domeniile funcionale, n activiti.
7. n sfera serviciilor se pot identifica mai multe strategii de cretere ( de dezvoltare)
8. Strategia aleas de managerii unei organizaii ofer o orientare general pentru toate deciziile i
activitile ei.
9. Prognoza nu reprezint n mod explicit un stadiu cantitativ i calitativ asupra viitorului.
10. De regul n proiectarea serviciului se face pentru a satisface mai muli utilizatori.
III.
CALITATEA N SERVICII
1.
Par ticular iti ale implementr ii managementului calitii n sector ul ter iar
Calitatea reprezint totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care
determin capacitatea acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite (ISO 9000 :2000).
Transformrile n modul de definire i nelegere a calitii au dus la lrgirea sferei de
aplicabilitate a acestui concept. Astfel, calitatea neleas exclusiv ca indicator statistic (numrul de
defecte raportat la numrul total de produse) este aplicabil numai la producia de bunuri. Prin
introducerea perspectivei clientului sau consumatorului, conceptul a putut fi aplicat i serviciilor,
inclusiv serviciilor publice - educaie, sntate, administraie etc. De remarcat c alturi de ali
factori, calitatea produselor i serviciilor determin calitatea vieii fiecruia dintre noi (Fig. 1.1.).
Calitatea produselor
i serviciilor
Fig.1.1. Factorii determinani ai calitii vieii
Orice serviciu se poate caracteriza n general prin trei elemente specifice: calitate, tarif,
termen de prestare. n consecin orice serviciu se poate reprezenta printr-un triunghi specific plasat
ntr-un sistem tridimensional de axe de referin (fig. 1.2. ).
Fig. 1.2. Triunghiul reprezentativ al unui serviciu
Se constat c, pentru marea majoritate a serviciilor, acest triunghi are tendina s se
verticalizeze n rile dezvoltate i s se orizontalizeze n Romnia.
Factorii care determin importana calitii serviciilor sunt:
Calitatea serviciului
Tariful serviciului
Termenul de prestare a serviciului
Tendine n rile dezvoltate
Tendine n Romnia
Calitatea serviciilor
prestate n nvmnt
CALITATEA
VIEII
Calitatea serviciilor
turistice
Calitatea serviciilor
de asisten medical
Calitatea mediului
ambiant
Calitatea serviciilor
prestate de administraia
Calitatea serviciilor
prestate de administraia
public local public central
Creterea exigenei clienilor ntr-un climat socio-economic n care concurena ntre firme
se manifest ntr-un mod din ce n ce mai dur;
Satisfacerea exigenelor clienilor are un impact considerabil asupra rezultatelor economice
ale firmei i asupra viabilitii acesteia;
Procesarea serviciilor reprezint un element dinamic al activitilor economice. n rile cu
economie de pia dezvoltat, cererea puternic de servicii corelat cu evoluia nivelului de trai au
produs o dezvoltare exploziv a sectorului serviciilor, denumit a doua revoluie industrial.
Atitudinea utilizatorilor de servicii e identic cu cea care caracterizeaz clientul n general.
Inversnd ecuaia Juran i definiia din standardul ISO 8402, se poate spune c: satisfacerea
nevoilor clienilor se obine prin calitate. Aceast inversare i propune s stabileasc rolul
primordial al satisfacerii clientului: calitatea, indicatorii acesteia i abordarea problemelor legate de
asigurarea calitii sunt numai mijloacele prin care se dezvolt conceptul central care este
"satisfacerea clienilor".
Aceast definiie a calitii impune firmei:
S identifice clienii care sunt interesai de prestarea serviciului;
S identifice i s defineasc necesitile clienilor;
S traduc necesitile clientului n atribute specifice serviciului denumite de Juran
"caracteristici de calitate".
Caracteristicile i particularitile serviciilor susin ns ipoteza potrivit creia producia de
bunuri i cea de servicii au o baz diferit a abordrii managementului calitii, chiar dac
obiectivul, finalitatea este "satisfacerea necesitilor clienului".
Dintre elementele conceptuale care pot constitui obiectul unei analize n contextul
implementrii unui sistem de management al calitii, avnd n vedere caracteristicile i
particularitile serviciilor trebuie subliniate:
9 Producerea unui serviciu trebuie abordat ntr-o concepie global, i transfuncional,
organizarea intern neputnd fi compartimental ca n ntreprinderile tayloriene;
9 Distribuirea i oferirea pentru consum a serviciilor se face n spaii special amenajate, accesibile
clienilor i animate de ceea ce se numete "personal de contact";
9 Lipsa de rigoare flagrant n organizarea spaiilor utilizate de ctre client, ca urmare a
elementelor imprevizibile care apar n procesul de comercializare al serviciilor;
9 Diferenierea net din punct de vedere al competenelor, ntre personalul ntreprinderilor
productive i al celor prestatoare de servicii. Dac ntreprinderea industrial impune folosirea unui
personal de nalt calificare i, in general, foarte specializat, n domeniul serviciilor se poate vorbi
de necesitatea utilizrii unui personal caracterizat i de competene relaionale foarte dezvoltate i,
n mod special, de dorina de a servi clienii n cele mai diverse condiii.
Este necesar de subliniat o idee important: dimensiunea uman a prestrii unui serviciu este
legat de calitatea personalului de contact care coproduce serviciul mpreun cu clientul. Contextul
deosebit de complex, n care potenialul uman i mijloacele materiale devin variabilele unei ecuaii
a crei soluii trebuie descoperit, pune n eviden urmatoarele concluzii:
9 Serviciul e "fabricat" ca un produs industrial cu toate c particularitile acestuia necesit o
abordare difereniat;
9 Competenele personalului de contact trebuie adaptate exigenelor serviciului prestat;
9 Suportul material de producere al serviciului inadecvat antreneaz insatisfacia clienilor;
9 Personalul de contact trebuie s fie implicat n luarea deciziilor ce afecteaz prestarea serviciilor;
9 Abordarea tehnocratic i de reglementare mpiedic derularea procesului inovator ceea ce
conduce la reclamaii ulterioare din partea clienilor. Astfel, referirea la standardele n vigoare nu
trebuie s fie excesiv, pentru c va fi perceput doar ca o aciune pur birocratic;
9 Clientul poate fi victima unui prestator care nu manifest o atitudine corespunztoare i
competene relaionale;
9 Aceast posibilitate de participare a clientului, n calitate de coautor, la realizarea unui serviciu
este specific omului modern, grbit, creator, independent, care are pretenia s-i organizeze
autonom timpul fapt care i creeaz impresia c i gestioneaz i coordoneaz propria existen
printr-o implicare activ n activitile care l privesc direct.
Calitatea ser viciului se obine evalund i comparnd periodic att caracteristicile
serviciului ct i caracteristicile prestrii de serviciu cu anumite criterii de acceptare specifice.
Caracteristicile serviciului se refer la o anumit nsuire sau proprietate specific, proprie
serviciului respectiv, care-l deosebete de alt serviciu similar i care poate fi
identificat/msurat/testat/evaluat i confer serviciului o anumit valoare de utilizare.
Caracteristica prestrii serviciului se refer la un anumit parametru/aspect al procesului
tehnologic sau administrativ de prestare a unui serviciu care chiar dac nu este ntotdeauna direct
msurabil sau observabil pentru client, influeneaz direct realizarea serviciului i calitatea acestuia.
Exist dou categorii de caracteristici ale serviciului i ale prestrii serviciului:
a. caracteristici numerice (sau cantitative) care reprezint mrimi fizice, variabile continue
nsoite de uniti de msur adecvate. Aceste caracteristici se pot referi la valori nominale, valori
limit, valori medii, interval de toleran, domeniu de valori (durata acceptrii, durata prestrii
serviciilor, cantitatea de materiale necesare, numrul persoanelor implicate, capacitatea de prestare
etc).
b. caracteristici atributiv calitative care se msoar prin atribute -corespunde sau nu
corespunde- sau calificative -foarte bine, bine, mediu, ru, foarte ru (diversitatea, curenia,
securitatea bunurilor i a persoanelor, accesibilitatea, capacitatea de rspuns, amabilitatea,
confortul, competena, profesionalismul etc).
Diferenele constatate ntre valorile msurate ale caracteristicilor i referenialul reprezentat
de criteriile de acceptare pot i trebuie s genereze aciuni corective i aciuni preventive adecvate.
Spre deosebire ns de procesele de fabricaie a produselor, n cazul proceselor de prestare a
serviciilor este imposibil utilizarea rezultatelor inspeciei finale a serviciului deja prestat. Aceste
rezultate pot fi ns utilizate pentru a mbuntii calitatea serviciilor ce urmeaz a fi prestate altor
clieni.
Calitatea serviciului depinde n primul rnd de:
Prestatorul de servicii care trebuie n permanen s-i adapteze oferta, deci capacitatea sa
de prestare, la cererea de pe pia (variabil i n ceea ce privete cantitatea necesar);
Comportamentul clientului (implicat direct n serviciu, care necesit prezena acestuia).
Reaciile clienilor sub forma opiniilor, propunerilor, sugestiilor i reclamaiilor favorizeaz i
faciliteaz n mod considerabil influena lor asupra pieei serviciilor.
1.1. Relaia client-fur nizor
La interfaa prestatorului de serviciu cu clientul su apare o r elaie bidir ecional client-
fur nizor bazat pe interese i responsabiliti reciproce.
elaia client-furnizor extern n servicii
Calitatea serviciilor constituie un element esenial al relaiei dintre o firm prestatoare de
servcii i un client. Clientul poate fi reprezentat de o alt firm sau de una sau mai multe persoane
fizice, n calitate de distribuitori sau utilizatori finali ai serviciului.
ORGANISM TER
PARTE
ORGANISM TER
PARTE
Fig. 1.3. Relaia client-furnizor extern
Firma prestatoare de servicii, reprezentat n centrul figurii, are simultan rol de furnizor i
client. Ea livreaz clientului extern un anumit servciu conform clauzelor unui contract economic.
ntre furnizor i clientul extren se stabilete o relaie client-furnizor extern.
Prin contractul ncheiat firmele se oblig s presteze repectiv s achiziioneze un serviciu cu
respectarea tuturor condiiilor contractuale referitoare la:
- tipul i cantitatea (sau durata) serviciului de prestat;
- calitatea serviciului de prestat, fie prin caracteristici menionate ca atare, fie cu
referire la un anumit referenial;
- tariful negociat al serviciului de prestat;
- termenul de livrare al serviciului;
- condiiile de livrare a serviciului;
- condiiile de plat serviciului.
Dac firma prestatoare de servicii dorete s furnizeze un serviciu de calitate ea va trebui s
cunoasc n prealabil toate cerinele referitoare la calitate ale clientului.
Dup prestarea serviciului, firma primete de la client nu numai plata serviciului, dar i
anumite de reacii din partea acestuia.
n condiiile economiei de pia, un client alege un anumit serviciu i un anumit prestator de
servicii n funcie de criterii obiective i subiective:
Necesitile, ateptrile, experiena i cultura proprie;
Reputaia prestatorului;
Calitatea, tariful i termenul de prestare ale serviciului.
n general un client prefer:
- serviciul cel mai ieftin (la calitate i termene de livrare similare);
- serviciul cel mai rapid (la calitate i termene de livrare similare).
n rile n care economia de pia funcioneaz de mai multe decenii, dar n condiii de
concuren real, firmele prestatoare de servicii doresc s ctige att noi clieni ct i s-i pstreze
clienii existeni. De aceea se iau toate msurile pentru a le cunoate ct mai bine cerinele, nainte
de a presta serviciile, precum i reaciile, dup prestarea acestora.
Un comportament similar se impune i n relaia firmelor prestatoare de servicii cu furnizorii
lor care le livreaz diverse materii prime, sau care le presteaz servicii auxiliare- fa de care
acestea se afl pe poziia de clieni. Astfel firmele prestatoare de servicii ar trebui s ofere
furnizorilor att cerinele lor, nainte de a primi produsele sau serviciile de la ei, ct i reaciile lor,
dup primirea sau consumarea acestora.
n practic, ntre partenerii unui contract poate intervenii i aa numitul organism neutru care
se bucur de credibilitate maxim. Asemenea organisme sunt de regul laboratoare de analize,
FIRM
PRESTATOARE DE
SERVICII
CLIENT
Contract Contract
FURNIZOR
Cerine
Produse, servicii
Reacie
msurri, ncercri i organisme de certificare a produselor, serviciilor, sistemelor de management
al calitii.
elaia client-furnizor intern n servicii
Dup modelul relaiilor client furnizor externe se pot pune n eviden relaiile client-
furnizor interne ntre diferite compartimente sau posturi din cadrul unei organizaii.
Fiecare dintre aceste compatimente sau posturi (K) are simultan roluri de client intern i
furnizor intern, ntruct primete din amonte un produs sau serviciu de la compartimentul sau
postul K-1i furnizeaz n aval, compartimentului sau postului K+1 un anumit produs sau serviciu.
Pentru a realiza i furniza doar produse de calitate fiecare compartiment sau post K ar trebui s
furnizeze att cerine i reacii adecvate pentru a fi transmise n amonte ct i s in cont de
cerinele i reaciile primite din aval.
Fig. 1.4. Relaia client-furnizor intern
Cerinele clienilor interni, criteriile de evaluare i acceptare a produselor i serviciilor,
modul de soluionare al reaciilor defavorabile, cile de transmitere a noilor cerine i a reaciilor
precum i responsabilitile reciproce sunt menionate n contractul de interfa (sau n procedurile
sistemului de management al calitii), realizat i acceptat de fiecare dintre compartimente.
1.2. Modele utilizate n pr estar ea ser viciilor
Cunoaterea celor patru modele utilizate n prestarea serviciilor poate fi utilizat pentru
stabilirea unui diagnostic al unui serviciu, pentru corelarea acestuia cu ancheta efectuat la nivelul
clienilor i pentru schimbarea, atunci cnd e necesar, a modelului prestaiei oferite. Aceast
tipologie a modelelor de prestaie este deosebit de util pentru managerii care se ocup de
organizarea de servicii, permind stabilirea mrimii zonei de influen i a echilibrului optim care
poate fi stabilit ntre mijloacele umane i cele materiale pentru a realiza un serviciu performant.
Analiznd informaiile furnizate, se pot stabili urmtoarele concluzii:
- Furnizarea unui serviciu nseamn a pune la dispoziia clientului pentru un interval
de timp limitat, competenele umane i/sau mijloacele materiale;
- Pentru analiz este comod s descompunem serviciul astfel:
Serviciul de baz (principal) - Prestaia principal care este raiunea de a fi a unui
serviciu i furnizarea n timp a acestei prestaii;
Serviciu asociat (auxiliar, de suport) - Accesul, relaia, informaia, contextul i suportul
material.
- Clientul percepe serviciul n mod global i un detaliu poate avea pentru acesta o
importan determinant.
Compartiment K Compartiment K-1
Compartiment K+1
Contract Contract
de
interfa
de
interfa
Cerine
Produse, servicii
Reacie




Modelul 2
Supermarket
Modelul 3
Agenie tour-
operatoare
Modelul 4
Clinic de lux
Modelul 1
Proceduri
administrative
Implicare important a clientului
Implicare puternic a prestatorului Implicare superficial a prestatorului
Implicare superficial a clientului
Fig. 1.5. Modele de coproducere a serviciilor
2.
Calitatea ser viciilor r eflectat n standar dele inter naionale
Standardul ISO 9004-2:1995 furniza indrumri pentru proiectarea i implementarea unui
sistem de management al calitii specific serviciilor, n orice tip de organizaie prestatoare de
servicii. Conform acestui standard, un sistem de management al calitii include toate procesele
necesare pentru furnizarea unui serviciu adecvat cerinelor pentru calitate de la marketing pn la
prestare.
Standardele actuale ISO 9001:2001 i ISO 9004:2001 au nlocuit i anulat ediiile din 1994
respectiv 1995 ale standardelor, fiind elaborate ca o pereche unitar de standarde ale sistemului de
management al calitii, astfel nct s se completeze reciproc. Lor li se asociaz ISO 9000:2001
Sisteme de management al calitii. Principii fundamentale i vocabular. n aceast nou serie nu se
face referirea expres la furnizarea de servicii notndu-se: Pe parcursul textului acestui standard,
ori de cte ori se ntlnete termenul produs, acesta poate de asemenea s nsemne i serviciu
Fig. 2.1. Modelul unui sistem de management al calitii bazat pe proces (conform ISO 9001:2001)
2.1. Pr incipalele pr ocese inter dependente car e influeneaz calitatea ser viciilor
Standardul ISO 9004-2:1995 identifica urmtoarele procese interdependente care
influeneaz calitatea serviciului:
- procesul de marketing;
Resursele
managementulu
Responsabilitatea
managementului
Msurare, analiz,
mbuntire
Realizarea
produsului
C
E
R
I
N

E
L
E

C
L
I
E
N

I
L
O
R
S
A
T
I
S
F
A
C

I
A

C
L
I
E
N

I
L
O
R

- procesul de proiectare;
- procesul de prestare.
n continuare se vor defini ca principale procese: evaluarea i analiza cerinelor clienilor,
proiectarea serviciului prestarea sau procesarea serviciului facndu-se referiri la coninutul
standardelor ISO 9001:2000 i ISO 9004:2000, att n ceea ce privete procesele considerate
principale n furnizarea de servicii ct i procesele suport.
1. Evaluar ea i analiza cer inelor clienilor
n standardele internaioanle exist multe referiri la clieni, ncepnd chiar cu scopul, definit
n termenii ndeplinirii cerinelor clienilor i utilizrii sistemului de management al calitii n
scopul asigurrii satisfaciei acestora.
Atunci cnd se compar ISO 9001: 2001 cu ISO 9004:2001 se observ c obiectivele
satisfaciei clientului i a calitii produsului realizat sunt extinse pentru a include satisfacia prilor
interesate i performana organizaiei.
n clauza 5.2 ecesiti i ateptri ale prilor interesate, se spune c Succesul
organizaiei depinde de nelegerea i satisfacerea necesitilor i ateptrilor curente i viitoare ale
actualilor i potenialilor clieni i utilizatori finali, precum i nelegerea i considerarea
necesitilor i ateptrilor altor pri interesate.
Prin extinderea la prile interesate, pe lng procesele considerate principale de realizare, se
vor defini procese suport necesare:
- s identifice prile sale interesate i s menin un rspuns echilibrat n raport cu
necesitile i ateptrile acestora;
- s transpun necesitile i ateptrile n cerine;
- s comunice cerinele n ntreaga organizaie;
- s se concentreze pe mbuntirea procesului prin care se asigur de crearea de
valoare pentru prile interesate.
Exemple de procese suport: gestiunea informaiei, instruirea adecvat a personalului,
activiti financiare conexe, mentenana infrastructurii i a serviciilor auxiliare, utilizarea
corespunztoare a echipamentelor.
Clauza 7.2. cuprinde Procese referitoare la relaia cu clientul. n acest sens organizaia
tebuie s determine:
- cerinele specificate de client, inclusiv cerine referitoare la activitile de livrare i
post-livrare;
- cerinele nespecificate de client, dar necesare pentru utilizarea specificat sau
intenionat, atunci cnd aceasta este cunoscut;
- cerine legale i de reglementare;
- orice alte cerie suplimentare determinate de organizaie.
Aceast clauza cuprinde i comunicarea cu clientul n legtur cu:
a. informaiile despre produs;
b. tratarea cererilor de ofert, a contractelor sau comenzilor, inclusiv amendamente la
acestea;
c. feedback-ul de la client, inclusiv reclamaiile acestuia.
Cunoaterea necesitilor clienilor este posibil prin urmtoarele tehnici:
- anchete pe baz de chestionar pentru evaluarea satisfaciei clienilor;
- sondaje de opinii printre clienii actuali i poteniali;
- analiza reclamaiilor primite de la clieni;
- analize de marketing.
2.2.Pr oiectar ea ser viciului
Pe baza rezultatelor investigaiilor ntreprinse cu privire la nivelul de satisfacere al
necesitilor clienilor i la cerinele pieei, se elaboreaz un document descriptiv al serviciului ce
urmeaz a fi proiectat i prestat.
Proiectarea unui serviciu se poate realiza fie de ctre prestator, fie de ctre o alt firm
specializat n proiectarea serviciilor. Proiectanii stabilesc specificaiile serviciului pe baza
cerinelor referitoare la calitate n care trebuie incluse att cerinele i ateptrile clienilor, ct i
condiiile interne ale firmei i cerinele societii referitoare la calitate.
Clauza 7.3 Proiectare i dezvoltare, identific elementele de intrare externe i interne
organizaiei de care trebuie s se in seama n procesul de proiectare, ct i elementele de ieire
rezultate n urma proiectrii.
Elementele de intrare externe organizaiei sunt:
- necesitile i ateptrile clientului sau ale pieei;
- necesitile i ateptrile altor pri interesate;
- contribuii ale furnizorilor;
- schimbri n cerinele relevante legale i reglementate;
- coduri de practic industrial;
Elementele de intrare interne organizaiei pot fi:
- politici i obiective;
- necesitile i ateptrile personalului din organizaie;
- dezvoltri tehnologice;
- informaii de feed-back din experiena precedent.
Din procesul de proiectare a serviciului rezult urmtoarele elemente de ieire:
- Specificaia referitoare la serviciu reprezint o descriere a servicului din punct de
vedere al caracteristicilor urmrite respectiv criteriul de acceptare pentru fiecare
caracteristic;
- Specificaia referitoare la prestarea serviciului -cuprinde procedurile de utilizat n
prestarea serviciului. Aceste proceduri vizeaz: caracteristicile urmrite respectiv
criteriul de acceptare pentru fiecare caracteristic, tipul de resurse necesare respectiv
alocarea acestora, calitatea resursei umane necesar, relaia cu subfurnizorii etc.
2.3.Pr estar ea sau pr ocesar ea ser viciului
Calitatea procesrii serviciului depinde de urmtorii factori:
- capacitatea resursei umane implicate;
- gradul de participare al clientului la procesarea serviciului;
- resursele utilizate;
- condiiile de mediu ambiant;
- modul de evaluare a caracteristicilor serviciului i a caracteristicilor prestrii de
servicii.
Variabilitatea acestor factori induce o variabilitate i la nivelul caracteristicilor servicului
prestat. n mod practic, calitatea realizat prin procesarea serviciului difer de calitatea rezultat n
urma procesului de proiectare i mai mult de calitatea cerut de client.
n clauza 7.5.1. Producie i furnizare de servicii, se enun c organizaia trebuie s
planifice i s realize producia i furnizarea de servicii n condiii controlate. Condiiile controlate
trebuie s includ dup caz:
a. disponibilitatea informaiilor care descriu caracteristicile produsului sau serviciului;
b. disponibilitatea instruciunilor de lucru, dac sunt necesare;
c. utilizarea echipamnetului adecvat;
d. disponibiltatea i utilizarea dispozitivelor de msurare i monitorizare;
e. implementarea monitorizrii i msurrii;
f. implementarea activitilor de eliberare, livrare i post-livrare.
Rezultatul corelrii proceselor principale i a proceselor suport specifice serviciilor, este
exprimat n nivelul de satisfacie al clientului, client care de fapt d verdictul privind calitatea
serviciului.
Fig. 2.2. Satisfacia clientului n relaia client-furnizor
n ceea ce privete importana determinrii cerinelor clientului, ISO 9001:2001 pleac de la
premisa c ndeplinirea cerinelor clienilor este ingredietul cheie al unei afaceri de succes. Scopul
msurrii satisfaciei clientului este de a clarifica n ce msur organizaia realizeaz aceasta, dar
pentru o msurare adecvat a satisfaciei clientului trebuie nelese clar cerinele acestuia.
n clauza 8.2.1.2. Msurarea i monitorizarea satisfaciei clientului, se accentueaz faptul c
msurarea i monitorizarea satisfaciei clientului se bazeaz pe analiza informaiilor din relaia cu
clientul.
Exemple de informaii referitoare la relaia cu clientul sunt:
- sondaje n rndul clienilor i utilizatorilor;
- feed-back asupra aspectelor produsului;
- cerinele clientului i informaii despre contract;
- necesitile de pia;
- date referitoare la furnizarea de servicii;
- informaii referitoare la concuren.
Managementul ar trebui s utilizeze msurarea satisfaciei clientului ca un instrument
esenial de evaluare a conformitii cu cerinele de satisfacere a necesitilor i ateptrilor
clienilor, cerine care pot fi legate de termene de livrare, pre, calitate.
Exemple de surse de informaii referitoare la satisfacia clientului sunt:
- reclamaiile clienilor;
- comunicarea direct cu clienii;
- chestionare i sondaje;
- focus grup;
- rapoarte de la organizaiile consumatorilor;
- rapoarte din diferite surse media;
- studii sectoriale i industriale.
3.
Diagr ama lui Euler adaptat la pr ocesele specifice ser viciilor
Calitatea unui serviciu nu este perceput n acelai mod de furnizorul acestuia i de client,
ntruct ei se raporteaz la refereniale diferite.
Astfel, n timp ce furnizorul se raporteaz la specificaiile din documentaia serviciului
(standarde, norme, caiete de sarcini etc), clientul apreciaz calitatea serviciului n funcie de
necesitile sale. Acestea depind la rndul lor de mai muli factori sociali (de ex. nivelul de educaie
i instruire) i economici (de ex. bugetul disponibil), variind de la o persoan la alta. Aceti factori
determin apariia unei diferene ntre calitatea perceput i calitatea ateptat rezultnd satisfacia
clientului.
Furnizor
Calitate
realizat
Calitate
perceput
Calitate
ateptat
Satisfacia
clientului
Client
Pentru a reduce aceast discrepan este necesar ca specificaiile serviciului s corespund
cerinelor i ateptrilor clienilor.
Se pot pune n eviden urmtoarele trei situaii pe baza proceselor specifice serviciilor (Fig.
3.1.):
alitatea rezultat n urma evaluri i analizei cerinelor clienilor
alitatea rezultat n urma proiectrii serviciului
alitatea realizat n urma procesrii serviciului
E
III-I
discrepan sau ecart ntre ateptrile clientului i ceea ce se obine efectiv n urma prestrii
serviciului. Dac E
III-I
are valoare mic are rol stimulator pentru prestatorul sau furnizorul de
servicii, dar dac are o valoare mare consecinele pot fi neplcute pentru client.
E
I-II
- discrepan sau ecart ntre ateptrile sau necesitile clientului i specificaiile din
documentaie.
E
II-III
- discrepan sau ecart ntre specificaii i realizrile efective n urma procesrii serviciilor.
Fig. 3.1. Diagrama lui Euler n servicii
Reducerea ecartului E
III-I
se realizeaz prin reducerea ecartului E
I-II
i E
II-III
. Reducerea
discrepanelor E
I-II
i E
II-III
conduc la mrirea suprafeei zonei de intersecie comun a celor 3
cercuri din diagrama lui Euler, iar efectul acestei reduceri este mbuntirea calitii serviciului.
A calitatea cerut de client, specificat n proiect, dar nerealizat practic de furnizor;
B calitatea specificat n proiect i realizat practic, dar necerut de client;
C calitatea cerut de client i realizat practic, dar nemenionat n specificaii.
1 reprezint toate necesitile i ateptrile clienilor de care nu s-a inut cont nici n proiectare,
nici n procesarea efectiv a serviciului.
2 reprezint calitatea furnizat de proiectare, dar necerut de client i nici realizat practic;
3- reprezint calitatea realizat practic care nu a fost cerut de client i nici menionat n
specificaii. n acest caz se poate spune c furnizorul a produs risip i pierderi.
Prin aciuni susinute se pot reduce ecarturile E, se extinde zona care reprezint calitatea
introdus i meninut sub control i se tinde spre cazul ideal de suprapunere a celor trei cercuri prin
mbuntirea calitii serviciului.
I
II
III
1
A C
B
2 3
4.
Etape ale implemetr ii unui sistem de management al calitii n ser vicii
Conform standardului ISO 9001: 2001, succesul unei organizaii poate rezult din
implementarea i meninerea unui sistem de management care este proiectat pentru mbuntirea
continu a performanei lund n considerare necesitile tuturor prilor interesate.
Implementarea unui sistem de management al calitii n servicii urmeaz liniile directoare
trasate de standardele n vigoare cu particularizri date de caracteristicile serviciilor.
niierea demersului printr-un diagnostic de evaluare care are urmtoare obiective: determinarea
rezistenei la schimbare, evaluarea potenialului iniial real, determinarea oportunitilor
contextuale. Aceste obiective se realizeaz prin:
- Diagnosticul culturii organizaionale care dovedete deschiderea spre un astfel de
demers: cultur orientat spre satisfacerea nevoilor clienilor, stare de spirit propice
generat de managementul de vrf n rndul angajailor;
- Diagnostic al procesului proceselor identificate, constituind baza pentru stabilirea
aciunilor viitoare prin aprecieri veridice cu privire la situaia real.
tabilirea referenialului n raport cu care se va derula demersul i elaborarea situaiei reale
n raport cu referinialul
tabilirea obiectivelor de calitate la funciile i nivelele relevante ale organizaiei
laborarea elementelor sistemului de management
- Elaborarea documentaiei: politica, manualul calitii, proceduri, instruciuni,
nregistrri;
- Difuzarea documentaiei;
- Aplicarea prevederilor procedurilor.
Managementul programului de auditare
- Elaborarea planului general de auditare;
- Analiza efectuat de management;
- Certificarea sistemului de management al calitii.
Meninerea sistemului de management al calitii
- Punerea n eviden a modificrilor necesare n urma emiterii documentelor de
auditare i certificare;
- Validarea modificrilor recente.
Cerinele standardului ISO 9001: 2001 sintetizate n ciclul lui Deming -Plan(Planific)-
Do(Efectueaz)-Chec (Verific)-Act(Acioneaz)
4. ACT 1. PLAN
.Responsabilitatea managementului 4. Sistemul de management al calitii
5.6. Analiza efectuat de management 4.1. Cerine generale
5.6.1. Generaliti 4.2. Cerine referitoare la documentaie
5.6.2. Datele de intrare ale analizei . Responsabilitatea managementului
5.1. Angajamentul managementului 5.6.3. Datele de ieire ale analizei
5.2. Orientarea ctre client . Msur ar e, analiz, mbuntir e
5.3. Politica n domeniul calitii 8.4. Analiza datelor
5.4. Planificare
.
Instr umentele managementului calitii n ser vicii
O clasificare a metodelor, tehnicilor i instrumentelor managementului calitii, poate fi
perceput ca fiind pur didactic, dar deosebit de util n nelegerea locului i rolului acestora ntr-
un sistem orientat spre mbuntirea continu a calitii.
Preocuprile de clasificare i de definire ntr-o form coerent a metodelor, tehnicilor i
instrumentelor calitii dateaz din anii 50. K. Ishikawa propunea, la data respectiv, utilizarea
tehnicilor statistice pentru inerea sub control a calitii, pe care le-a grupat n funcie de dificultatea
aplicrii lor n:
Tehnici elementare;
Tehnici intermediare;
Tehnici statistice.
Dintre acestea, n opinia lui, urmtoarele apte tehnici elementare trebuie considerate tehnici
de baz ale calitii: diagrama Pareto, diagrama cauz-efect, stratificarea, fia de verificare,
histogramele, diagrama de corelaie i diagrama de control.
Dup 1977, prin activitatea Comisiei Uniunii oamenilor de tiin i inginerilor japonezi
(JUSE), au fost selectate urmtoarele tehnici i instrumente considerate reprezentative pentru
mbuntirea calitii: diagrama afinitilor, diagrama relaiilor, diagrama matriceal, diagrama-
arbore, diagrama sgeat, diagrama deciziilor i analiza factorial a datelor.
La ora actual, numrul i diversitatea metodelor, tehnicilor i instrumentelor de
managementul calitii este mult mai mare datorit preocuprilor de implementare a conceptului de
calitate total.
R. Mooiu spunea c este greu de separat aspectul prevenirii calitii de cel al controlului
(verificrii) i utiliza o reprezentare care simbolizeaz unitatea, complementaritatea i ntregul
celor dou aspecte n cadrul sistemului calitii ca i relaia cu managementul calitii.
Din acest punct de vedere, metodele, tehnicile i instrumentele managementului calitii, pot
fi grupate ca aparinnd:
8.5. mbuntire
5.5. Responsabiltate, autoritate i
comunicare
8.5.1. mbuntire continu
8.5.2. Aciuni corective
8.5.3. Aciuni preventive . Managementul r esur selor
6.1. Asigurarea resurselor
6.2. Resurse umane
6.3. Infrastructur
3. C EC 2. DO
. Msur ar e, analiz, mbuntir e
8.1. Generaliti
4. Sistemul de management al calitii
4.2.4. Controlul nregistrrilor
8.2. Monitorizare i msurare . Realizar ea pr odusului
8.2.1. Satisfacia clienilor 7.1. Planificarea realizrii produsului
8.2.2. Auditul internrii produsului 7.2. Procese referitoare la client
8.2.3. Monitorizarea i msurarea
proceselor
7.3. Proiectare i dezvoltare
7.5. Pregtirea produciei i a furnizrii
serviciului 8.2.4 Monitorizarea i msurarea
produselor 7.6. Controlul dispozitivelor de msurare
i monitorizare 8.3. Controlul produsului neconform
Traseului curativ - ie de nregistrare, grafice, histograme, analize Pareto, diagrame
cauze-efect, diagrame de dispersie, fie de control, acestea fiind considerate ca primele 7
instrumente ale calitii, la care se adaug brainstorming-ul, consensul, votul ponderat, matricea
soluiilor
Traseului preventiv diagrame de relaii, diagrame de afiniti, diagrame, arbore,
diagrame matriceale, diagramele alternativelor, diagrame sgeat, analiz n componeni
principali- considerate ca cele 7 instrumente noi ale calitii.
M. Olaru propune o nou clasificare, tocmai pentru a surprinde mbogirea n timp a
instrumentarului metodologic al managementului calitii.
Sunt astfel identificate ca tehnici i intrumente clasice ale managementului calitii
urmtoarele:
Tehnici i instrumente pentru date numerice- acestea aparin statisticii descriptive fiind
reprezentate de: fie, tabele, reprezentri grafice, tehnicile de control statistic al calitii prin
eantionare, diagrame de control
Tehnici i instrumente pentru date nenumerice brainstorming, benchmarking, diagrama
shika a, diagrama procesului, matricea compatibilitilor.
Tehnici i instrumente moderne ale managementului calitii:
Tehnici i instrumente utilizate n analiza problemelor: diagrama afinitilor, diagrama de
relaii
Tehnici i instrumente utilizate n stabilirea soluiilor de rezolvare a problemelor: diagrama
matriceal, diagrama arbore
Tehnici i instrumente utilizate n determinarea programului de rezolvare a problemelor:
diagrama sgeat, diagrama deciziilor.
N. Drgulnescu face distincie ntre:
Instrumentele calitii - considerate ca fiind instrumentele primei generaii;
Instrumentele managementului calitii considerate a fi instrumentele moderne sau
instrumentele celei de-a doua generaii.
J. S. Oakland asociaz instrumentele calitii cu ciclul mbuntirii continue i le grupeaz:
Instrumente de msurarea calitii la care, pe lng cele deja cunoscute, se mai adaug
costurile calitii
Instrumente i tehnici de mbuntirea calitii care cuprind n plus fa de cele 7 clasice:
Controlul statistic al proceselor (CSP) i Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora
(AMD A M CA)
Tehnici suplimentare pentru mbuntirea procesual care cuprind pe lng cele 7
instrumente noi, metoda Taguchi.
Un mod de abordare diferit l are J.P. Huberac, care identific 10 metode de obinere a
calitii:
Cercurile calitii;
Analiza procesual;
Autodiagnosticul;
Analiza valorii;
Certificarea firmei;
Kaizen;
TQM;
Benchmarking;
Managementul prin proiecte;
Reengineering-ul sau Business Process Reengineering (BPR).
Autorul este de prere c fiecare situaie cu care ne confruntm este realmente unic, iar
metodele de obinere a calitii trebuie s se plieze pe situaia existen. Huberac, n tabloul sinoptic
al celor 10 metode nu face o delimitare clar a aplicabilitii metodelor, chiar subliniind faptul c
unele metode considerate inovative, pot fi deasemenea utilizate la mbuntirea proceselor de
producie. Cele 10 metode au fost considerate ca fiind cele mai utilizate dar, lista continu cu
Analiza modurilor de defectare i a efectelor acestora ( M CA), Diagramele cauz-efect, an-ban
sau lean production sau zero stoc, metoda oshin.
Se consider c managementul calitii trebuie s se bazeze, n principal pe tehnicile i
instrumentele prezentate sintetic n tabelul 5.1. i 5.2.
Tabelul 5.1. Primele 7 instrumente ale calitii
Instr umente
Pr oblema Cauze Soluii Aciune
Scopur i
Fi de nr egistr ar e Colectarea i organizarea datelor
existente sau rezultate din
observaii
Gr afice Prelucrarea i prezentarea datelor
sub o form uor interpretabil,
clar i sugestiv
istogr ame Prezentarea modului de
funcionare a unui procedeu,
supravegherea conformitii
Diagr ama Par eto Identificarea prioritilor
Digr ama cauz-efect Identificarea, analiza, clasificarea
cauzelor unui efect
Diagr ama de
disper sie
Determinarea existenei unei
relaii comune ntre dou grupe
de date
Fie de contr ol Observarea i urmrirea n
vederea mbuntirii continue a
unui procedeu
Tabelul 5.2. Instrumentele moderne ale calitii
Instr umente
Pr oblema Cauze Soluii Planificar e Pr ovenien
Scopur i
Diagr ama
afinitilor
BrainstormingClarificarea i
structurarea unei
situaii complexe
pentru alegerea unei
probleme
Diagr ama de
r elaii
Analiza
relaiilor
dintre
indicatorii de
management
Clarificarea i
nelegerea unei
situaii complexe n
funcie de cauze i
efecte
Diagr ama
ar bor e
Analiza
funcional
Aprofundarea unei
situaii pentru a gsi
soluia n funcie de
obiective i mijloace
Diagr ama
matr iceal
Reprezentri
matriceale
Vizualizarea i
identificarea
relaiilor existente
ntr-o situaie
multidimensional
utiliznd variabile
calitative
Digr ama
alter nativelor
Cercetare
operaional
Prevenirea i
anticiparea apariiei
anumitor situaii
putnd interveni n
cursul de realizare a
unui proiect
Diagr ama
sgeat
Diagrama
PERT
Planificarea unui
proiect
Analiza n
componeni
pr incipali
Statistic Vizualizarea i
identificarea
relaiilor existente
ntr-o situaie
multidimensional
utiliznd variabile
cantitative
.
Dimensiuni ale implementr ii managementului calitii n ser vicii din punct de veder e al
pr ocesului manager ial
n condiiile economiei moderne, managerii firmelor comerciale au nceput s neleag mai
profund importana vital i implicaiile sectorului de servicii n dezvoltarea economiei, ajungndu-
se ca n multe ri, n acest sector s fie cheltuite pn la 50-60% din veniturile populaiei. Aceste
constatri confer noi valene i calitii serviciilor.
n literatura de specialitate au fost identificate recent 12 dimensiuni pentru calitatea total n
servicii din punct de vedere al procesului managerial, i anume:
eadership vizionar respectiv implicarea i angajarea top managementului n proiectarea i
implementarea unui sistem de management al calitii. Se refer la faptul c organizaiile
prestatoare de servicii trebuie s beneficieze de leaderi dinamici, convini de valoarea unui sistem al
managementului calitii i de necesitatea aplicrii lui, care s aib o viziune clar asupra calitii i
s fie capabili s formuleze strategii privind dezvoltarea propriilor firme, s fie pregtii s realizeze
i s dezvolte un plan de aciuni, pentru ca n final s stimuleze ntregul personal n desfurarea
acelor activiti.
Managementul resursei umane. Lucru demonstrat cu precdere n organizaiile de servicii,
oamenii sunt cei care pun n valoare celelalte resurse de care dispune aceasta, deoarece
interaciunea, contactul direct ntre firma prestatoare i consumatori este vital n percepia calitii i
nivelului satisfaciei clienilor. Se va pune accentul pe recrutarea i selectarea persoanelor potrivite
fiecrui post, astfel nct s fie valorificate toate calitile acestora n folosul clienilor, i nu n
ultimul rnd, motivarea corespunztoare a acestor angajai.
Sistemul tehnic care are n vedere o proiectare corespunztoare a serviciului astfel nct s
fac fa sau s depeasc chiar necesitile i ateptrile clienilor, ducnd la performane sporite.
Se consider c dou sunt strategiile care trebuie adoptate n faza de proiectare: prevenirea - pentru
a asigura prin proiectare c pot fi depite problemele de calitate nc din faza de furnizare a
serviciului i strategia zero defecte - care spune c dac proiectarea este corespunztoare, iar
angajaii respect procedurile, serviciul va fi de calitate.
Managementul proceselor din servicii se refer la toate procedurile, sistemele i
tehnologiile care sunt utilizate pentru prestarea serviciului i mai ales la posibilitile de simplificare
i standardizare a acestora n vederea asigurrii unei caliti corespunztoare i pentru o mai bun
evaluare a nivelului calitativ al serviciului.
Sistemul informaional i analiza informaiilor care stau la baza unui sistem eficient al
managementului calitii; este vorba aici att de comunicarea intern, ntre angajai, respectiv
manageri i angajai, ct mai ales comunicarea cu clienii. Din toate aceste modaliti/forme de
comunicare se pot obine informaii importante care, dac vor fi prelucrate corespunztor pot
constitui baze de date pentru analize ulterioare i pentru stabilirea msurilor de prevenire a apariiei
neconformitilor.
enchmarking respectiv analize care s evidenieze poziia fa de concureni n ceea ce
privete anumite caracteristici ale serviciilor oferite, compararea satisfaciei clientului fa de
serviciile primite, satisfacia angajailor; programele de training sau chiar estetica mediului n care
se furnizeaz serviciul.
mbuntirea continu pornind de la ceea ce a spus Deming: mbunteste constant i
permanent sistemul de producie sau servicii, pentru a mbunti calitatea i productivitatea i astfel
descresc n mod constant costurile.
ocalizarea pe client i pe satisfacerea acestuia ca principiu al managementului calitii n
servicii, deoarece numai aa firmele i pot depi concurenii, anticipnd i rspunznd intereselor
i dorinelor n continu evoluie ale clienilor. Un furnizor de servicii care i dorete o imagine
favorabil, niciodat nu va ncerca s ghiceasc dorinele i ateptrile clienilor, ci va ncerca s le
determine ct mai corect cu putin, consultnd direct consumatorul, i innd cont de faptul c
pentru client, principalii factori care influeneaz calitatea serviciilor sunt: comunicarea ntre el i
persoanele cu care ia contact atunci cnd beneficiaz de un anumit serviciu; nevoile sale personale;
experienele anterioare legate de acelai gen de servicii; comunicarea extern, dinspre organizaie
spre client i invers; preul/tariful serviciului respectiv.
Satisfacia angajailor. Managerii trebuie s se asigure permanent c prin recompensele pe
care le acord consolideaz orientarea angajailor spre clieni, inovarea i responsabilitatea lor
social.
ntervenia sindicatelor. Pentru ca sindicatele s nu se simt ameninate atunci cnd se
vorbeste de influena implementrii managementului calitii asupra angajailor, i s se opun
acestui sistem, ar trebui ca echipele manageriale i aceste sindicate s colaboreze, contientiznd c
funciile lor sunt de fapt complementare i nu contradictorii; una dintre modalitile prin care se
poate realiza o astfel de colaborare const n implicarea sindicalitilor la stabilirea politicilor i
strategiilor organizaiei, ceea ce va duce la dezvoltarea carierelor tuturor celor implicai.
esponsabilitatea social. Cu att mai mult n cadrul firmelor comerciale, se pune accent pe
posibilitatea de realizare a funciilor sociale ale comerului, avnd n vedere influena acestuia
asupra nivelului de trai, asupra calitii vieii.
Servicescapes. Datorit caracteristicii serviciilor de a fi prestate i consumate n acelai
timp, mediul fizic are o influen deosebit de mare asupra comportamentului consumatorilor i a
imaginii percepute de client despre organizaie i angajaii ei. Aici intervine cu un rol hotrtor
aspectul tangibilitii serviciilor, acolo unde este posibil, tocmai n scopul perceperii favorabile de
ctre client.
Cultura organizaional reflect gradul n care angajaii de la toate nivelurile ierarhice
realizeaz c scopul existenei lor este s serveasc i s fie permanent la dispoziia clienilor,
gradul n care aceti angajai reusesc s rspund cu promptitudine cerinelor consumatorilor
sprijinindu-se pe o structur solid, care are la baz o bun interaciune ntre angajai, respectiv
angajai-clieni, deci constituie o premis pentru crearea unui nivel calitativ optim al serviciilor
prestate.
Conceptul de calitate total n servicii presupune obinerea unor rezultate ale organizaiilor
concentrate pe cele patru domenii eseniale, i anume:
9 clienii sunt loiali deoarece au fost satisfcui de serviciile firmei, nevoile lor au fost
acoperite, iar serviciile au fost cu mult peste ateptri;
9 timpul de rspuns la problemele i necesitile clienilor, dar i la oportunitile
aprute a fost minim;
9 climatul existent n organizaie a ncurajat munca n echip i a asigurat satisfacerea,
motivarea i ncurajarea personalului;
9 comportamentul etic i orientarea spre o continu perfecionare stau la baza tuturor
activitilor managerilor i a angajailor.
Cu toate acestea, aplicarea unui sistem de management al calitii trebuie s se realizeze
doar dac exist un mediu favorabil, respectiv o cultur corespunztoare a calitii.
ntrebri recapitulative i de dezbatere:
1. Enumerai i prezentai principalii factori care determin calitatea vieii
2. Prezentai i comentai elementele conceptuale care pot constitui obiectul unei
analize n contextul implementrii unui sistem de management al calitii, avnd n
vedere caracteristicile i particularitile serviciilor.
3. Prezentai cele dou categorii de caracteristici ale serviciului i ale prestrii
serviciului. Exemplificai
4. Prezentai i explicitai relaia client-furnizor.
5. Prezentai modele utilizate n prestarea serviciilor.
6. Cu privire la clauza 8.2.1.2. Msurarea i monitorizarea satisfaciei clientului din
ISO 9000, dai exemple de informaii referitoare la relaia cu clientul i de surse de
informaii referitoare la relaia cu clientul.
7. Prezentai diagrama lui Euler adaptat la procesele specifice serviciilor.
8. Prezentai etapele implementrii unui sistem de management al calitii n servicii
9. Ce reprezint ciclul lui Deming ?
10. Prezentai principalele dimensiuni ale implementrii managementului calitii n
servicii din punct de vedere al procesului managerial
TEST GRIL PENTRU VERIFICARE
Test I. Potr ivii ter menii cheie cu afir maiile
Termenii cheie sunt:
A.Calitatea
B. Caracteristicile serviciului
C. Caracteristica prestrii serviciului
D. Diagrama lui Euler in servicii
E. Ciclul lui Deming
Afirmaiile sunt:
1. se refer la o anumit nsuire sau proprietate specific, proprie serviciului respectiv, care-l
deosebete de alt serviciu similar i care poate fi identificat/msurat/testat/evaluat i confer
serviciului o anumit valoare de utilizare.
2. totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu care determin capacitatea
acestuia de a satisface nevoi afirmate sau implicite
3. Plan(Planific)-Do(Efectueaz)-Chec (Verific)-Act(Acioneaz)
4. se refer la un anumit parametru/aspect al procesului tehnologic sau administrativ de prestare a
unui serviciu care chiar dac nu este ntotdeauna direct msurabil sau observabil pentru client,
influeneaz direct realizarea serviciului i calitatea acestui
5. reprezentare grafic ce pune n eviden trei situaii pe baza proceselor specifice serviciilor:
calitatea rezultat n urma evaluri i analizei cerinelor clienilor, calitatea rezultat n urma
proiectrii serviciului, calitatea realizat n urma procesrii serviciului
Test II. Alegei varianta de rspuns corect
1.Elementele ce stau la baza definirii triunghiului reprezentativ al serviciilor sunt:
a. cantitate, calitate, durata de funcionare
b. calitate, tarif, termen de prestare
c. calitate, termen de livrare, personalul de contact
d. clientul, furnizorul de servicii, procesarea serviciilor
2. Factorii care determin importana calitii serviciilor sunt:
a. creterea exigenei clienilor
b. satisfacerea exigenelor clienilor
c. cererea puternic de servicii corelat cu evoluia nivelului de trai
d. atitudinea beneficiarilor de servicii e identic cu cea care caracterizeaz clientul n
general.
3. Relaia client-furnizor este o relaie:
a.bidirecional
b.de parteneriat
c.unidirecional
d.contractual
4.Calitatea procesrii serviciului depinde de urmtorii factori:
a.capacitatea resursei umane implicate
b.gradul de participare al clientului la procesarea serviciului
c.resursele utilizate
d. condiiile de mediu ambiant
5.Instrumentele moderne ale calitii sunt:
a. Diagrama afinitilor
b. Diagrama Pareto
c. Diagrama cauz efect (Ishikawa)
d. Diagrama de relaii
Test III Adevr at Fals. Ar gumentai
1. Dimensiunea uman a prestrii unui serviciu este legat de calitatea personalului de contact care
coproduce serviciul mpreun cu clientul.
2. Calitatea serviciului nu depinde de comportamentul clientului.
3. Calitatea unui serviciu este perceput n acelai mod de furnizorul acestuia i de client.
4. Diagrama cauz efect se folosete pentru determinarea existenei unei relaii comune ntre dou
grupe de date.
5. Leadership vizionar presupune implicarea i angajarea top managementului n proiectarea i
implementarea unui sistem de management al calitii n servicii.
Problema nr.1
O societate comercial de transport persoane a nregistrat pe ultimele 5 luni ale exerciiului
financiar precedent, urmtoarea evoluie la costurile indirecte, care este redat n tabelul de mai jos.
Evoluia cheltuielilor s-a realizat la nivelul activitii considerat a fi numrul de km parcuri pe
lun, cuprins ntre 6.600-9.600. Situaia se prezint astfel:
Lun Numr de km
parcuri (mii
Km)
Costurile indirecte
(mii lei)
August 6,6 12,2
Septembrie 7,8 14,6
Octombrie 8,4 15,3
Noiembrie 9,0 17,2
Decembrie 9,6 18,3
S se stabileasc forma general a evoluiei (ecuaiei) costurilor indirecte ce caracterizeaz
firma pentru cele 5 luni ale anului analizat i s se dimensioneze valoarea acestora la nivelul
activitii 8.000 km parcuri.
Rezolvare. Metoda celor mai mici ptrate.
Metoda const n reprezentarea grafic a perechilor de valori (xi, yi), iar n funcie de forma
grafic se stabilete trendul. Pentru un trend liniar se pornete de la forma general a ecuaiei de
gradul I.
y= a +bx
unde: y- variabila dependent (costurile indirecte)
x- variabila independent (numrul de ore manoper direct)
Condiia metodei este aceea de a determina dreapta care aproximeaz cel mai bine evoluia
perechilor de valori (xi, yi), iar abaterile s fie minime. Prin condiia metodei de minimizare a
abaterilor se obine urmtorul sistem:

= +
= +
_ _ _
_ _
= = =
= =
n
i
n
i
i i i
n
i
i
n
i
n
i
i i
x x b x a
x b na
1 1
2
1
1 1
Pentru datele problemei se obine sistemul urmtor:

= +
= +
4 , 653 96 , 1713 4 , 41
6 , 77 4 , 41 5
b a
b a
64 , 6855 = A
536 , 852 . 105 = Aa
36 , 54 = Ab
a = 15,440
b = 0,0079
Forma general a costurilor indirecte:
y = 15,44 + 0,0079x
pentru nivelul activitii de 8.000 km y = 15,5032 mii lei.
Problema nr.2
n cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercial care presteaz servicii de
coafur i cosmetic a nregistrat urmtoarele intrri i ieiri la materia prim utilizat vopsea de
pr:
Data Tip operaie Cantitate (buc) Pre (lei buc)
03.01 INTRARE 50 12
05.01 INTRARE 37 7,6
09.01 IEIRE 30 ?
12.01 INTRARE 22 8,2
15.01 IEIRE 37 ?
25.01 INTRARE 15 10,7
30.01 IEIRE 15 ?
Se cere s se determine valoarea ieirilor din stoc i valoarea stocului final pentru
nregistrarea n contabilitate utiliznd metoda ( irst nput- irst utput).
Rezolvare metoda FIFO:
Intr r i Ieir i Stoc Data
Cantitate Pre Valoare Cantitate Pre valoare Cantitate Pre Valoare
03.01 50 12 600 - - - 50 12 600
05.01 37 7,6 281,2 - - - 87:
50
37
-
12
7,6
-
600
281,2
09.01 - - - 57:
20
37
-
12
7,6
-
240
281,2
12.01 22 8,2 180,4 - - - 79:
20
37
22
-
12
7,6
8,2
-
240
281,2
180,4
15.01 - - - : -
,
-
,
42:
20
22
-
7,6
8,2
-
152
180,4
25.01 15 10,7 160,5 - - - 57:
20
22
15
-
7,6
8,2
10,7
-
152
180,4
160,5
30.01 - - - , 42:
5
22
15
-
7,6
8,2
10,7
-
38
180,4
160,5
Total 124 - 1222,1 2 - 43, 42 - 3 ,
Problema nr.3
n cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercial care presteaz servicii de
coafur i cosmetic a nregistrat urmtoarele intrri i ieiri la materia prim utilizat vopsea de
pr:
Data Tip operaie Cantitate (buc) Pre (lei buc)
03.01 INTRARE 50 12
05.01 INTRARE 37 7,6
09.01 IEIRE 30 ?
12.01 INTRARE 22 8,2
15.01 IEIRE 37 ?
25.01 INTRARE 15 10,7
30.01 IEIRE 15 ?
Se cere s se determine valoarea ieirilor din stoc i valoarea stocului final pentru
nregistrarea n contabilitate utiliznd metoda ( est nput- irst utput).
Rezolvare metoda LIFO:
Intr r i Ieir i Stoc Data
Cantitate Pre Valoare Cantitate Pre valoare Cantitate Pre Valoare
03.01 50 12 600 - - - 50 12 600
05.01 37 7,6 281,2 - - - 87:
50
37
-
12
7,6
-
600
281,2
09.01 - - - , 57:
50
7
-
12
7,6
-
600
53,2
12.01 22 8,2 180,4 - - - 79:
50
7
22
-
12
7,6
8,2
-
600
53,2
180,4
15.01 - - - : -
,
,
-
,
,
42:
42 12 504
25.01 15 10,7 160,5 - - - 57:
42
15
12
10,7
504
160,5
30.01 - - - , , 42 12 504
Total 124 - 1222,1 2 - 1 ,1 42 - 4
Problema nr.4
n cursul lunii ianuarie a anului curent o societate comercial care presteaz servicii de
coafur i cosmetic a nregistrat urmtoarele intrri i ieiri la materia prim utilizat vopsea de
pr:
Data Tip operaie Cantitate (buc) Pre (lei buc)
03.01 INTRARE 50 12
05.01 INTRARE 37 7,6
09.01 IEIRE 30 ?
12.01 INTRARE 22 8,2
15.01 IEIRE 37 ?
25.01 INTRARE 15 10,7
30.01 IEIRE 15 ?
Se cere s se determine valoarea ieirilor din stoc i valoarea stocului final pentru
nregistrarea n contabilitate utiliznd metoda CMP (Costul Mediu Ponderat).
Rezolvare metoda CPM:
Intr r i Ieir i Stoc Data
Cantitate Pre Valoare Cantitate Pre valoare Cantitate Pre Valoare
03.01 50 12 600 - - - 50 12 600
05.01 37 7,6 281,2 - - - 87:
50
37
-
12
7,6
-
600
281,2
09.01 - - - , , 57 10,129 577,4
12.01 22 8,2 180,4 - - - 79 9,591 757,7
15.01 - - - , , 42 9,591 402,8
25.01 15 10,7 160,5 - - - 57 9,89 563,7
30.01 - - - , , 42 9,89 415,3
Total 124 - 1222,1 2 - ,1 42 - 41 ,3
Exemplu de calcul CMP pentru prima ieire
129 , 10
37 50
6 , 7 37 12 50
=
+
+
= CMP
Problema nr.5
Rezultatele obinute n ultimele 12 luni de ctre o agenie de turism care pune n vnzare
bilete n diferite staiuni de tratament, sunt prezentate n tabelul urmtor:
Timp
[luna]; t
I
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nr. bilete
vndu-te
[10
2
]
2,3 3,4 2,9 3,6 3,4 4,1 3,9 5,1 5,6 5,4 5,7 6,1
Pentru realizarea bugetului de venituri i cheltuieli, este necesar s se elaboreze prognoza
cererii de bilete pe urmtoarele 12 luni. Se consider c n acest interval nu se vor produce
modificri conjuncturale semnificative i c vnzarea acestui tip de bilete nu este influenat de
sezon.
S se estimeze nivelul cererii de bilete n luna martie a anului viitor.
Rezolvare:
Pentru determinarea prognozei cererii se apeleaz la meode statistice, n spe la o tehnic
de sintez reprezentat de regresia statistic.
In vederea stabilirii formei modelului de regresie este folosit reprezentarea grafic:
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Ti m p (l uni )
V

n
z
a
r
i

b
i
l
e
t
e

(
1
0
0
)
V nz ari (100)
ntruct punctele se concentreaz de-a lungul unei drepte, se poate opta pentru modelul
liniar unifactorial:
y
I
= a
0
+ a
1
t
1
+ u
I
, i=1,12
unde:
u
I
variabila rezidual (variabila aferent perturbaiei);
a
0
, a
1
parametrii modelului;
Metoda utilizat pentru estimarea parametrilor a
0
, a
1
este metoda celor mai mici ptrate. Ea
se bazeaz pe faptul c valorile reziduale u
I
prin ridicare la ptrat conduc la obinerea sumei Eu
i
2
=
f(a
0
, a
1
). Parametrii se obin dac se pune condiia de minim pentru funcia: f(a
0
, a
1
).
nainte de a aplica aceast metod trebuie verificate ipotezele aferente metodei celor mai
mici ptrate.
Ipoteze:
- datele statistice primare sunt corecte;
- variabile explicative s fie independente;
- variabila rezidual (u) este normal distribuit I independent fa de variabilele
explicative (t
I
);
1
1
1
12
1
2
0
12
1
2
=
c
|
|
.
|

\
|
=
c
|
|
.
|

\
|
_
_
=
=
a
u
a
u
i
i
i
i
c
c
- valorile variabilelor reziduale nu sunt autocorelate.
Rezult urmtorul sistem de ecuaii:
_ _
_ _ _
= +
= +
t t a t a
t a a n
2
1 0
1 0
i
33 , 0
145 , 2
1
0
=
=
a
a
2 , 382 650 78
5 , 51 78 12
1 0
1 0
= +
+
a a
a a =
Dreapta de regresia ce descrie evoluia cererii de bilete pentru intervalul de prognoz considerat
este urmtoarea:
y=a
0
+ a
1
t= 2,145+0,33t
Informaiile oferite de parametri de regresie indic n ce msur si n ce direcie este
sensibilizat variaia efectului y (cererea de bilete).
Semnificaia parametrului a
1
=0,33 poate fi supus verificrii prin utilizarea testelor statistice
(Testul Student).
Se testeaz n ce msur estimatorul a
1
=0,33 difer semnificativ de zero. Dispersia este
estimat prin relaia prezentat.
_ _ _
= +
i i
i i
t t a t a
2
1 0
1 0 _ _

= +
i
t a a 12
(
(
(

+ =
_
=
12
1 1
2
2
0
2
) (
12
1
) (
t t
S a S
i
u
(
(
(
2
t
( )
2
12
1
2
1
2
) (
_
=

=
i
i
u
t t
S
a S ( )
2 12
) (
2
2

=
_
a
S
i i
u
y
I
(a)=2,145+0,33t
I
se refer la nivelul cererii la momentul t
I
In urma realizrii calculelor pentru un nivel de specificaie o=0,05=1-P (P este
probabilitatea cu care se garanteaz rezultatele P=0,95), se obin rezultatele: a
1
=0,33, S(a
1
)=0,0296;
15 , 11
) (
1
1
= =
a S
a
t
calc
Verificarea decurge astfel:
- H : a nu difer semnificativ de zero;
0 1
- Repartiia caracteritiscilor este de tip Student;
- Valoarea cutat t se calculeaz:
- Valoarea tabelar (o=0,05; n-2=12-2=10 grade de libertate), t =2,228
0,05;10
- Se compar t
calc
>t
tabel
(11,15>2,228), deci ipoteza H
0
este infirmat, deci ipoteza H
1
se
accept conform creia putem afirma cu o probabilitate mare de P=0,95 c estimarea
a
1
=0,33 difer semnificativ de zero I deci exercit o influen semnificativ asupra
cererii de bilete.
94 , 123
125652 , 0
572 , 15
2
2
= = =
u
t
calc
S
S
Pentru verificarea estimatorului a se apeleaz la testul Fisher:
0
- H
0
: variaia valorilor y
I
(a) datorit timpului nu difer semnificativ de mprtierea
aceloraI valori datorit ntmplrii;
- Repartiia utilizat este de tip Snedecor;
- Valorile calculate se determin cu relaia:
- Valoarea tabelar pentru o=0,05 I pentru un numr de grade de libertate k-1=2-1=1 I
n-k=12-2=10, F
ta
=F
o
=F =4,96;
b ;k-1;n-k 0,05;1;10
- Se compar F
calc
>F
tab
(123,94>4,96), H
0
este infirmat, deci modelul poate fu utilizat
pentru elaborarea prognozei.
( )
( )
( )
(
(

+ =
(
(
(
(

+ =
_
=
143
5 , 6
12
1
125652 , 0
1
2
12
1
2
2
2 2 i
i
i
i
u
t
t t
t t
n
S S
Determinarea intervalului de ncredere:
Estimarea dispersiei:
Cererea de bilete se ncadreaz n urmtorul interval de ncredere:
2,145+0,33t
I
-t
o/2;n-k
S
y
sy s2,145+0,33t
I
+ t
o/2;n-k
S
y i
Pentru a calcula cererea n luna a treia (t
I
=15), n condiiile de garantare a rezultatelor pentru
o=0,05 P=0,95 I k=2 rezult S
y
~0,267, t
0,025;10
=2,675
y|
t=15
e[638;780] bilete
Y =[x100 bilete vndute]
Utilizar ea instr umentelor managementului calitii n ser vicii
Diagr ama Par eto
Problema nr.6
Vilfredo Pareto, economist, i sociolog nscut n 1848, a realizat diferite studii despre
distribuirea bogiei, observnd c 80% din aceasta se afl concentrat la 20% din populaie.
Aceast relaie a fost gsit i n alte domenii. De exemplu, 80% dintre problemele unei organizaii
se datoreaz 20% din cauzele posibile. Bineneles c relaia nu este mereu exact 80/20, ns se
poate afirma cu certitudine c un numr mic de cauze sunt responsabile de cea mai mare parte a
problemelor. Experiena a demonstrat c cea mai mare parte a efectelor sunt consecina unui numr
foarte mic de cauze. De exemplu, majoritatea amenzilor n trafic se datoreaz unui numr foarte
redus de tipuri de infraciuni. Juran face aluzie la acest lucru atunci cnd vorbete de cauze ca
despre ceva de importan redus. ntr-un magazin, 10% din produse pot reprezenta (forma) 90%
din cereri. Graficul lui Pareto prezint un interes deosebit n circumstanele urmtoare: identificarea
Y
i
+t
o/2;n-2
S
y
3 6 9 12 15 18 t
I
8
7
6
5
4
780
Y
I
=2,145+0,33t
Y
I
--t
o/2;n-2
S
y
63
cauzelor principale care provoac o situaie; stabilirea importanei unei aciuni care acioneaz
asupra uneia din cauzele identificate; evaluarea evoluiei n timp a unui atribut determinat.
Aceast abordare ne conduce la fenomenul puin i vital i mult i trivial, constatat de ctre
J.M. Juran care, cutnd o definiie a acestui fenomen, a gsit lucrrile lui Pareto, dndu-i
denumirea de Principiul lui Pareto. Din acest principiu deriv diagrama lui Pareto. Ce constituie o
metod grafica simpl de analiz ce permite discriminarea ntre cauzele cele mai importante ale
unei probleme (puine i vitale) i cele care sunt mai puin importante (multe i triviale). Paii care
trebuie urmai pentru elaborarea unei diagrame Pareto se prezint n continuare, utiliznd ca
exemplu analiza plngerilor i reclamaiilor primite ntr-o unitate administrativ.
1.Stabilirea datelor ce se vor analiza i perioada de timp la care se refer datele respective.
Este necesar s se precizeze de unde provin i cum se vor clasifica.
. ruparea pe categorii. n cazul nostru se consider 845 de reclamaii efectuate, plecnd de la
fisele de reclamaii completate de beneficiarii serviciului, care s-au grupat n categoriile urmtoare
(Tabelul 1.).
Tabelul 1. Repartizarea reclamaiilor pe categorii
CATEGORIA Numr de r eclamaii
Informaia transmis 210
Orar 60
Tratamentul primit 92
Absena formularelor 13
Timpul de soluionare 320
Prea multe formalitai 75
Pregtirea personalului 18
Ateptarea la coad 53
Altele 4
.Tabularea datelor. Se realizeaz ncepnd cu categoria ce conine mai multe elemente i
continund n ordine descresctoare. Astfel se calculeaz:
- frecvena absolut;
- frecvena absolut acumulat;
- frecvena relativ unitar;
- frecvena relativ acumulat;
Tabelul 2.
Nr .
Cr t.
CATEGORIA Fr ecvena
absolut
Fr ecvena
absolut
cumulat
Fr ecvena
absolut
unitar
Fr ecvena
r elativ
cumulat
Timpul necesar administraiei pentru a
rspunde
320 320 37,9 37,9
2 Informaia transmis 210 530 24,9 62,8
3 Tratamentul primit 92 622 10,9 73,7
4 Prea multe formaliti 75 697 8,9 82,6
5 Orarul 60 757 7,1 89,7
6 Ateptarea la coad 53 810 6,3 96
7 Pregtirea personalului 18 828 2,1 98,1
8 Absena formularelor 13 841 1,5 99,6
9 Altele 4 845 0,4 100
. Trasarea diagramei:
a) Trasarea axelor de coordonate carteziene.
b) n axa ordonatelor, se delimiteaz o scar ncepnd cu zero i ajungnd pn la valoarea
total a frecvenei acumulate.
c) n axa orizontal (a abscisei) se eticheteaz categoriile n care s-au grupat elementele innd
cont c pe o diagram Pareto nu exist spaiu ntre bare.
EVALUAREA CALITATII
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
T
im
p
u
l
d
e

s
o
lu
t
io
n
a
r
e
I
n
f
o
r
m
a
t
ia

t
r
a
n
s
m
is
a
T
r
a
t
a
m
e
n
t
u
l
p
r
im
it
P
r
e
a
m
u
lt
e


f
o
r
m
a
lit
a
t
i
O
r
a
r
A
s
t
e
p
t
a
r
e
a

la

c
o
a
d
a
P
r
e
g
a
t
ir
e
a

p
e
r
s
o
n
a
lu
lu
i
A
b
s
e
n
t
a

f
o
r
m
u
la
r
e
lo
r
A
lt
e
le
Fig.1.
d) Reproducerea altei axe verticale, la dreapta graficului, cu aceeai lungime ca i axa din
stnga, numerotnd de la 0 la 100, n care se vor reprezenta frecvenele relative.
5. eprezentarea graficului de bare corespunztor, n care, pe axa orizontal, va aprea tot n ordine
descresctoare (figura 2.).
EVALUAREA CALITATII
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
T
im
p
u
l
d
e

s
o
lu
t
io
n
a
r
e
I
n
f
o
r
m
a
t
ia

t
r
a
n
s
m
is
a
T
r
a
t
a
m
e
n
t
u
l
p
r
im
it
P
r
e
a

m
u
lt
e


f
o
r
m
a
lit
a
t
i
O
r
a
r
A
s
t
e
p
t
a
r
e
a
la

c
o
a
d
a
P
r
e
g
a
t
ir
e
a

p
e
r
s
o
n
a
lu
lu
i
A
b
s
e
n
t
a

f
o
r
m
u
la
r
e
lo
r
A
lt
e
le
Fig 2
6. Desenarea curbei acumulative. Se deseneaz un
punct care reprezint totalul fiecrei categorii.
Dup unirea acestor puncte se va forma o linie poligonal.
(figura 3.).
EVALUAREA CALITATII
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
T
im
p
u
l
d
e

s
o
lu
t
io
n
a
r
e
I
n
f
o
r
m
a
t
ia

t
r
a
n
s
m
is
a
T
r
a
t
a
m
e
n
t
u
l
p
r
im
it
P
r
e
a

m
u
lt
e

f
o
r
m
a
lit
a
t
i
O
r
a
r
A
s
t
e
p
t
a
r
e
a
la

c
o
a
d
a
P
r
e
g
a
t
ir
e
a

p
e
r
s
o
n
a
lu
lu
i
A
b
s
e
n
t
a

f
o
r
m
u
la
r
e
lo
r
A
lt
e
le
Fig.3.
7. dentificarea diagramei, etichetnd-o cu date ca:
- Titlu;
- Data realizrii;
- Perioada considerat;
- Procedura;
- Unitatea sau serviciul administrativ;
- Etc
8. Analizarea diagramei. Cu o prim aproximare nu este greu s se ajung la concluzii valide despre
cauzele principale ale reclamaiilor. n exemplu, putem observa c aproape 2/3 dintre acestea (68%)
se datoreaz la 2 categorii: timpul necesar Administraiei pentru a rspunde i informaia
transmis , fiind prima dintre acestea cea care a acumulat cele mai multe plngeri. innd cont c
este mai uor s reduci o frecven ridicat dect una joas, se pare c va fi mai util ca mbuntirea
s se centreze pe primele 2 cauze (puine i vitale) dect pe cele care au inciden mai mic (multe
i triviale). Odat ndeplinite aciunile oportune pentru reducerea acestor 2 motive, se poate elabora
alt diagrama i verifica reducerea reclamaiilor la fiecare dintre categorii. Pe de alt parte,
diagrama Pareto poate fi aplicat pentru a afla cauzele responsabile pentru categoriile considerate.
De exemplu s-ar putea elabora o diagram de nivelul 2 pentru a determina n ce aspecte se produce
ntrzierea unitii administrative n a rspunde cererilor. Am fi atunci n faa unei faze de analiz
mai concrete.
Diagrama Pareto poate avea diferite utilizri:
- S afle care este cauza principal a unei probleme, separnd-o de altele prezente, ns
mai puin importante.
- S decid care va fi obiectivul aciunilor de mbuntire optimiznd eficiena eforturilor
realizate pentru aceasta.
- Evaluarea mbuntirilor obinute, comparnd diagrame succesive obinute n momente
diferite.
- Pot de asemenea s fie utilizate pentru a investiga efecte i cauze.
- S comunice uor altor membri ai organizaiei concluziile privind cauzele, efectele i
costurile erorilor.
n sfrit este necesar s menionm c este de mare utilitate n funcie de caz s se construiasc
diagrame folosindu-se uniti financiare. Atunci rezultatul i semnificaia analizei e posibil s fie
diferite.
Studiu de caz - Eficiena r eabilitr ii i moder nizr ii sistemului public de alimentar e cu ap i
a celui de canalizar e din municipiulM
1. Indicator i de baz pentr u evaluar ea eficienei pr oiectelor de r eabilitar e i moder nizar e
Investiia specific (s) sintetizeaz corelaia dintre efortul investiional, pe de o parte i
efectul obinut sub forma capacitii de servire, pe de alt parte. Relaia de calcul este urmtoarea:
n care:
I
t
investiia total
C
S
capacitatea de servire, exprimat n numr de clieni servii
n cazul reabilitrii, modernizrii sau dezvoltrii unor obiective existente, investiia specific (s
m
)
se calculeaz astfel
exprimat n numr de clieni servii
Calculat astfel, indicatorul reflect cte uniti monetare investite revin pe o unitate fizic
spor de capacitate de servire (pe client) rezultat n urma reabilitrii, modernizrii, dezvoltrii.
n cazul reabilitrii i modernizrii sistemului de alimentare cu ap i de canalizare din
municipiul M capacitatea de servire nainte de reabilitare i modernizare este de 12.500 persoane,
iar dup efectuarea lucrrilor va fi de 19.000 persoane. Rezult c investiia specific va fi:
Din analiza proiectelor n curs de execuie i/sau a studiilor de fezabilitate aprobate au
rezultat urmtoarele valori specifice de investiie necesare pentru modernizarea i reabilitarea unor
capaciti existente din sectorul serviciilor de alimentare cu ap i de canalizare1:
- pentru instalaii de tratare a apei potabile: 110 /locuitor;
- pentru instalaii de distribuie i transport ap potabil: 140 /locuitor;
- pentru reele de canalizare a apelor uzate: 160 /locuitor;
- pentru staii de epurare a apelor uzate: 220 /locuitor.
Astfel, investiia specific pentru modernizarea i reabilitarea capacitilor existente din
sectorul serviciilor de alimentare cu ap i de canalizare este de 630 /locuitor. Rezult c n cazul
reabilitrii i modernizrii sistemului de alimentare cu ap i de canalizare din Municipiul M
investiia specific este eficient din punct de vedere economic (229,30 /locuitor, fa de 630
/locuitor).
Ter menul de r ecuper ar e a investiiei n abor dar e static sau dinamic (T, T
a
) reflect
timpul n care se poate recupera investiia realizat din profitul anual obinut.
n abordare static, relaia de calcul este:
n care:
I
t
investiia total
P
h
profitul anual
Astfel, pentru recuperarea investiiei din profitul anual obinut n perioada de funcionare a
sistemului de alimentare cu ap i de canalizare sunt necesari 6,55 ani.
n viaa economic real nici prestarea/furnizarea de servicii, nici costurile nu evolueaz
liniar n timp i, ca urmare, profitul anual va nregistra valori diferite. Explicaia decurge din faptul
c dup intrarea n funciune a obiectivului este necesar o perioad de atingere a parametrilor
proiectai, profitul obinut n primii ani fiind astfel mai mic dect cel proiectat. n consecin,
termenul de recuperare a investiiei se va calcula astfel:
n care:
I
t
investiia total
P
h
profitul anual
P diferena dintre profitul proiectat i cel realizat n cadrul perioadei de atingere a parametrilor
proiectai
P

profitul suplimentar realizat n cazul punerii n funciune a unor capaciti pariale de servire n
cadrul duratei de realizare a obiectivului
n primul an de realizare a investiiei, profitul este de 109.098 (129.368 - 20.270 ), iar
n cel de-al doilea an de realizare a investiiei are o valoare de 111.206 (126.672 - 15.466 ).
Rezult c n perioada de realizare a investiiei se va obine un profit total de 220.304 (109.098
+ 111.206 ). Se presupune c n perioada de realizare a reabilitrii i modernizrii sistemului de
alimentare cu ap i de canalizare au fost efectuate probe, ncercri, verificri i simulri astfel nct
perioada de atingere a parametrilor proiectai nu se ia n considerare (P=0). n acest caz, termenul
de recuperare a investiiei va fi:
Calculat astfel, termenul de recuperare a investiiei este de 5,58 ani, mai mic cu 0,97 ani
dect cel calculat anterior. Punerea n funciune a unor capaciti pariale de servire n cadrul duratei
de realizare a obiectivului conduce la reducerea perioadei necesare recuperrii investiiei realizate.
Situaia reabilitrii, modernizrii sau dezvoltrii unor sisteme de alimentare cu ap potabil
i de canalizare existente implic sintetizarea corelaiei dintre efortul investiional i efectul generat
de adoptarea uneia dintre msurile propuse. n acest sens, literatura de specialitate [4, 5] propune
determinarea termenului de recuperare (T
m
) conform relaiei:
n care:
I
m
volumul investiiei pentru reabilitare, modernizare, dezvoltare
P
h1
profitul anual obinut ca urmare a reabilitrii, modernizrii, dezvoltrii
P
h0
profitul anual obinut nainte de reabilitare, modernizare, dezvoltare
Prin luarea n considerare a profitului suplimentar (parial), obinut ca urmare a funcionrii
unor capaciti pariale n cadrul perioadei de realizare a investiiei, termenul de recuperare va fi:
n sectorul serviciilor publice de alimentare cu ap i a celor de canalizare, perioada de
recuperare a investiiilor pentru modernizare, dezvoltare sau reabilitare este de obicei de 15-16 ani.
De aceea, se poate afirma c proiectul analizat poate fi acceptat, ntruct termenul de recuperare a
investiiei de 15,46 ani se ncadreaz n limitele considerate a fi normale.
Ter menul de r ecuper ar e dinamic (T
a
) indic durata de recuperare a investiiei din profitul
anual obinut actualizat cu o rat de actualizare specific domeniului serviciilor publice de
alimentare cu ap i de canalizare.. Termenul de recuperare dinamic se va determina cu ajutorul
relaiei:
I
ta
investiia total actualizat;
P
h
I
h
investiie anual
profit anual;
d durata de realizare a obiectivului;
a rata de actualizare.
Un proiect este cu att mai eficient, cu ct termenul de recuperare calculat static sau dinamic
este mai mic.
n cazul serviciilor publice de alimentare cu ap i de canalizare, se ia n considerare n mod
convenional o rat de actualizare de 10%.
Termenul de recuperare a investiiei calculat dinamic este de 12,01 ani. Se poate aprecia c
proiectul este eficient, ntruct valoarea indicatorului se ncadreaz n limitele considerate normale
pentru sectorul serviciilor publice de alimentare cu ap i de canalizare
Studiu de caz - Sistem de management integr at calitate-mediu n domeniul ser viciilor
Dac standardele naionale i internaionale nu s-ar fi referit la elemente specifice precum
calitatea i mediul, n-ar exista astzi acest interes crescut fa de sistemele de management integrat.
Aadar, a fost nevoie de motive ntemeiate legate de mersul afacerilor aceste motive sunt astzi
comune tuturor firmelor.
Un sistem de management integrat nseamn un sistem de management combinat, adic
gruparea tuturor practicilor de management intern ntr-un sistem, dar nu sub form de componente
separate.
Pentru sistemele integrate de management exist o cerere n continu cretere, generat de
dinamismul inovator i modificrile de pe pia precum i a ateptrilor clienilor.
Relevana sistemelor integrate de management este reflectat i de faptul c un numr n
creterea de companii implementeaz sisteme speciale de management pentru calitate, pentru
mediu, i uneori i pentru sntate i securitate n munc, n acelai timp.
Pr oiectar ea i implementar ea unui sistem de management integr at calitate mediu la
or ganizaiile pr estatoar e de ser vicii
n Romnia, proiectarea i implementarea sistemului de management integrat calitate-mediu
n conformitate cu standardele internaionale ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004, urmat de
certificarea acestuia, este la nceput de drum, n acest domeniu exitnd un numr mic de organizaii
certificate comparativ cu rile dezvoltate.
Analiza efectuat de ctre o organizaie prestatoare de servicii relev urmtoarele aspecte
care au ca motivaie implementarea unui sistem de management integrat calitate mediu:
necesitatea creterii calitii produselor i serviciilor oferite i asigurarea
capabilitii de a furniza n mod constant servicii corespunztoare cerinelor consumatorului i
legislaiei n vigoare;
asigurarea controlului permanent asupra serviciilor i asupra interdependenei lor n
cadrul sistemului ;
conformarea la cerinelor legislative i reglementare ;
conformarea la politica de grup ;
importana administrrii corecte a aspectelor calitate-mediu n condiiile creterii
costurilor i investiiilor n acest domeniu ;
evitarea penalitilor i altor costuri datorate neconformitii cu reglementrile de
mediu legale n vigoare ;
identificarea din timp a unor impacturi care se vor produce asupra mediului;
creterea transparenei n relaiile cu autoritile de mediu, administraia local,
judeean, ONG-uri i mass-media ;
importana pe care o are pentru Romnia n vederea admiterii n UE, alinierea la
reglementrile de mediu.
Asemnr i i deosebir i ntr e sistemul de managementul calitii i sistemul de
managementul mediului
Asemnr i ntr e sistemul de management al calitii i sistemul managementului de mediu
Se pot identifica dou mari categorii de asemnri ntre cele dou sisteme : la nivelul
structurii de baz a standardelor de referin i la nivelul abordrilor concrete din cele dou
domenii: calitate, mediu.
n primul caz este vorba de principii generale ale sistemelor de management, care se
regsesc att n standardele ISO 9000 ct i n standardele ISO 14000, de asemnri la nivelul unor
paragrafe echivalente din standardele de referin.
n tabelul 1. sunt prezentate asemnrile dintre principiile generale ale managementului
calitii i de mediu.
Tabelul 1. asemnri ntre standardele ISO 9000 i ISO 14000 principii
Pr incipii
gener ale ale
sistemelor de
management
Standar dul ISO
- managementul
calitii -
Standar dul ISO
14
- managementul
mediului -
Principii
fundamentale i
vocabular
Sisteme de
management al calitii.
Principii fundamentale
i vocabular
ISO 14050
Managementul de
mediu.
vocabular
Funcionarea
sistemelor de
management
Specificaii/Ceri
ne
ISO 9001
Sisteme de
management al calitii.
Cerine
ISO 14001
Sisteme de
management de
mediu
- specificaii i ghid
de utilizare
Evaluarea
sistemelor de
management
ISO 10011 prile 1,2,3
Ghid pentru auditarea
SMC
ISO 19011 Ghid
pentru auditarea
sistemelor de
management
ISO 14010, 14011,
14012
Auditul SMM
ISDO 19011 Ghid
pentru auditarea
sistemelor de
management
Asemnrile la nivelul abordrii concrete dintre cele dou domenii: calitate mediu sunt
numeroase i tocmai de aceea organizaiile care opteaz pentru sisteme de management de mediu i
de calitate separat devin din ce n ce mai puine. Cele mai importante aspecte comune din punct de
vedere al abordrii concrete a construirii, implementrii i funcionrii sistemelor de management al
calitii i de mediu sunt :
ambele standarde iau n considerare conceptul de mbuntire continu;
ambele standarde iau n considerare conceptul de prevenire;
ambele standarde pun factorul uman n centrul proceselor de construire,
implementare i funcionare a sistemului de management.
Deosebir i ntr e sistemul de management al calitii i sistemul managementului de mediu
Deosebirea cel mai des citat este aceea c fiecare dintre aceste dou sisteme de
management dispune de propriul su document de referin, de propriul su standard cu cerine
specifice.
n afara deosebirilor legate de coninutul celor dou standarde, se mai constat numeroase
alte deosebiri legate de specificul domeniilor pe care le comparm : calitate i mediu, cum ar fi :
aspecte de mediu, programe de management de mediu, prevenire pentru situaii de urgen i
capacitate de rspuns pentru sistem de management de mediu i abordarea bazat pe proces,
identificare i trasabilitate, pentru sistemul managementului calitii.
Realizar ea unui sistem de management integr at calitate - mediu
Integrarea complet ntre sistemul de managemnt al calitii i sistemul managementului de
mediu presupune:
exprimarea unui singur document a politicilor de calitate i de mediu ;
realizarea unui manual unic de calitate-mediu, fundamentat pe proceduri comune i
pe proceduri specifice ;
elaborarea unei documentaii coninnd un numr ct mai mare de documente
comune, cu participarea unor persoane avnd responsabiliti att n domeniul calitii ct i al
mediului ;
integrarea la nivelul proceselor ;
integrarea la nivelul resurselor umane.
Orice organizaie care ofer servicii n funcie de particularitile ei poate opta pentru
sisteme separate de managementul calitii, respectiv managementul mediului sau pentru sistem
integrat calitate-mediu.
Asemnrile i deosebirile dintre sistemul de management al calitii i sistemul de
management al mediului pot fi folosite drept argumente pentru integrarea acestora ntr-o
organizaie.
Integrarea n sistemul de management se realizeaz :
pe vertical pe linia de autoritate a funciei de management general i
pe orizontal n activitile din procesele sistemului de management i n
realizarea obiectivelor stabilite la nivelele i funciile relevante din organizaie.
Msurile organizatorice luate n implementarea sistemului integrat calitate - mediu sunt
urmtoarele:
Elaborarea unui program de proiectare i implementare sistemului de managemt
integrat calitate mediu la organizaiile prestatoare de servicii ;
nfiinarea unui comitet de conducere a activitii de construire i implementare a
sistemului de management integrat calitate- mediu;
nfiinarea grupelor de lucru pentru implementarea sistemului de management
integrat calitate mediu.
Avanta ele implementr ii sistemului de management integr at calitate-mediu la
companiile pr estatoar e de ser vicii
Implementarea unui sistem de management integrat calitate mediu urmat de
certificarea acestuia aduce nu numai o documentaie sau o carte de vizit care atest
servicii/produse de calitate i respectarea legislaiei europene de mediu, ci i cadrul absolut necesar
dezvoltrii ntregii organizaiei.
Implementarea i meninerea unui sistem de management integrat calitate mediu la
organizaiile prestatoare de servicii sunt eseniale pentru ncrederea clienilor n
serviciile/produselor oferite de ctre companie, dar i pentru funcionarea unui management de
mediu coerent, conform standardelor europene n domeniu.
Managementul de mediu ofer un cadru bine organizat pentru gestionarea
problemelor de mediu, permite o abordare managerial unitar a diverselor informaii legate de
protecia mediului (prevenire/combatere poluare) provenind din toate sectoarele de activitate,
faciliteaz integrarea european i ajut la o corect previzionare legislativ, la mbuntirea
relaiilor cu organismele de control i cu cele ce elibereaz autorizaii.
Managementul integrat calitate-mediu mbuntete receptivitatea salariailor fa
de problematica calitate-mediu, contribuie la reducerea incidentelor i accidentelor de mediu prin
nelegerea corect a legturilor ntre procese i mediu, iar personalul operaional devine contient
de justeea responsabilitilor ce-i revin, referitor la calitate i mediu.
Pr eocupr i actuale pr ivind sistemele de management integr ate n per spectiva dezvoltr ii
dur abile.
Dezvoltarea durabil implic o abordare sistemic a fenomenelor, asigurarea coerenei dintre
subsistemele economice, sociale, tehnologice i ambientale, astfel nct s fie satisfcute, n egal
msur nevoile generaiilor prezente i viitoare. Acest lucru devine posibil prin inerea sub control
n timp i spaiu a urmtoarelor cinci categorii de factori i a relaiilor dintre ele: populaia,
resursele naturale i mediul nconjurtor, producia agricol, producia industrial i poluare.
n acest context criteriile ecologice devin criterii de departajare a produselor i serviciilor pe
pia, n condiiile unei oferte diversificate i deosebit de dinamice.
Pentru a favoriza realizarea de bunuri i servicii cu impact ambiental minim, ntr-o serie de
ri au fost introduse sisteme de marcare ecologic, recunoscndu-se n acelai timp, necesitatea de
reglementri unitare a acestora, n cadrul Uniunii Europene i chiar la nivel internaional.
Prin sistemele de marcare ecologic se urmrete influenarea deciziei consumatorului, astfel
acesta s prefere s achiziioneze produse i s apeleze la servicii mai prietenoase cu mediul,
determinnd creterea interesului organizaiilor pentru proiectarea i realizarea unor asemea produse
i servicii. Marcarea ecologic devine, astfel un instrument de promovare a produselor care se
disting prin caracteristici ecologice, n msur s influeneze pozitiv decizia de cumprare, n
condiiile unei oferte deosebit de diversificate.
n ceea ce privete standardele referitoare la marcarea ecologic, acestea sunt proiectate
pentru a fi utilizate tocmai n scopul demonstrrii de ctre furnizor a caracteristicilor ecologice ale
produselor i serviciilor. Ca instrument de evaluare va servi analiza ciclului de via a produselor,
lundu-se n considerare efectele posibile asupra mediului, n fiecare din etapele acestui ciclu.
Potrivit unor opinii, standardele ISO seria 14000 reprezint rezultatul translatrii n
domeniul managementului de mediu a filosofiei calitii, definite de standardele ISO 9000.
Armonizarea acestor standarde se bazeaz pe existen unui liste de corespondene
(similitudini), fiind o consecin fireasc a cererii exprimate de utilizatorii standardelor, care doresc
evitarea eforturilor inutile n aplicarea lor, prin asigurarea compatibilitii n ceea ce privete
sistemele de management al calitii i sistemele de management de mediu, metodologia de auditare
a celor dou sisteme i terminologia utilizat de standardele amintite.
Astfel, scopul unui sistem integrat calitate mediu l reprezint optimizarea eforturilor
organizaiei privind satisfacerea cerinelor celor dou categorii de standarde, prin coordonarea
activitilor referitoare la asigurarea calitii cu cele privind managementul calitii..
Bibliogr afia de baz a disciplinei
1. Drgulnescu N Studiul calitii produselor i serviciilor, Ed.Niculescu, 2000
2. Drgulnescu N, Drgulnescu M Managementul calitii serviciilor, Ed. AGIR, 2003
3. Irimie S., Ionic A., Bleanu V. Management n turism i servicii, Ed. Focus, 2001
4. Nicolescu O Management, Ed. Economic, 1995
5. Simionescu, A. (coordonator)- Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2002.
6. Stancioiu I Management, Ed. Teora, 1999
7. Stnciulescu G. Managementul ageniei de turism, Ed. ASE, Bucureti, 2000
8. http://www.ase.ro/biblioteca Plumb I, s.a - Reingineria serviciilor
Zamfir A - Managementul serviciilor.Lucrare aplicativ.