Managementul Resurselor Umane Dr.

Radu Todoran TEMA 2 Coninutul, natura i obiectivele activitilor legate de MRU

2.1Conceptul de management al resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezint acele activiti care printro serie de tehnici i metode specifice orientate ctre asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane, creaz cadrul necesar realizrii obiectivelor propuse n cadrul unei organizaii n condiiile satisfacerii nevoilor angajailor Politicile de personal sunt influenate din punct de vedere al evoluiei societii omeneti de: - schimbrile tehnice (forele de producie)

- schimbrile economico-sociale (exigenele consumatorilor, creterea nivelului cultural, evoluia cadrului juridic i dezvoltarea sindicalismului) - schimbrile sociologice legate de raporturile individ-munc TEMA 2 Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existena unor sisteme de:

- selecie i angajare a personalului - pregtire i evaluarea personalului n scopul atingerii unor performane propuse - stimulare i recompensare a angajailor - planificare i prognoza n strns legtur cu programele de dezvoltare ale organizaiilor

TEMA 2 Domeniile de studiu ale managementului resurselor umane sunt:

- folosirea personalului dup studii, capacitate i aptitudini

- salarizare corelat cu aportul concret la realizarea obiectivelor - crearea unui climat de munc stimulativ - realizarea unor structuri simple i eficiente - aplicarea unor regulamente de organizare i funcionare eficiente - adaptarea permanent a responsabilitilor angajailor n funcie de obiectivele propuse

TEMA 2 crearea contiinei de apartenen la o organizaie eficient

corelarea resurselor umane cu nevoile stricte si cu perspectivele de dezvoltare ale organizaiei instruirea continu i perfecionarea cunotinelor recrutarea, selecionarea, i integrarea ntr-un concept unitar

2.2 Evoluia funciei de personal Se deosebesc dou tipuri de manifestri ale funciei de personal - dinamic - static TEMA 2 TEMA 2 2.3 Particularitile evoluiei funciei de personal Utilizarea investiiilor productive Crearea unor condiii favorabile de adaptare att a omului la condiiile de munc ct i a acestora la capacitile lui Solutii manageriale flexibile Motivatie in munca si participare Ritmuri de munca individualizate in functie de sarcini si calitati personale

Planificarea schimbarilor viitoare Strategii de negocieri in functie de situatii concrete TEMA 2 Aplicarea structurilor polivalente ale personalului Adaptabilitatea rapid a personalului la schimbri Integrarea proteciei mediului n activitile de resurse umane Motivarea salariailor pentru protejarea mediului Aciuni preventive Corelarea strategiilor de dezvoltare ale organizaiei cu funciile de personal Evoluia funciei de personal n corelaie cu factorii tehnici, economici, i psihosocio-profesionali TEMA 2

2.4 Obiectivele MRU Obiective strategice Obiective operaionale

2.5 Politica resurselor umane CERINE:

Integrarea MRU n strategia de management al organizaiei Obinerea susinerii ntregului colectiv Acionare la toate nivelele Asigurarea unui climat de angajare i valorificare a creativ TEMA 2 Motivarea personalului care obine rezultate Asigurarea unui climat de mbuntire continu a activitii potenialului

Antrenarea n procesul decizional a tuturor celor care dovedesc caliti i competen

2.6 Atribuiile compartimentului de resurse umane

Recrutare, selecie, angajare Motivare, salarizare Calificare i perfecionare Promovarea personalului Stabilirea necesarului de personal Strategia i politicile de personal Asigurarea unor condiii bune de munc

TEMA 3 MOTIVAIA ANGAJAILOR Dr. Todoran Matei Radu TEMA 3 3.1 Conexiunea management - motivaie

MOTIVAIA = sursa energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul spre atingerea unui obiectiv

Rezultatul unei motivaii este ACIUNEA Relaia management motivaie = dobndirea sentimentului implicrii totale n procesul devenirii unei organizaii = programe manageriale de antrenare i motivare a colectivului TEMA 3

Dimensiunile motivaiei sunt: a) Dimensiunea obiectiv: - diferenierea recompenselor materiale dup criterii de performan i aptitudini individuale

- egalitarism salarial = eec b) Dimensiunea subiectiv a muncii - recompense nepecuniare - definirea scopului i sensului muncii TEMA 3 3.2 Teorii ale motivaiei n munc i implicaii manageriale

1.Teoria ierarhiei nevoilor (a lui Abraham Maslow) - nevoi fiziologice - nevoi de securitate i sntate - nevoi sociale i de apartenen - nevoi de stim - nevoi de autorealizare ! Nevoile de nivel 3,4 si 5 sunt dominante n rile dezvoltate TEMA 3

2.Teoria X i teoria Y (a lui Douglas McGregor) TEMA 3

3.Teoria factorilor duali (a lui Herzberg) a. Factori motivatori (intrinseci sau de coninut) b. Factori igienici (extrinseci sau de context) 4.Teoria ERG (a lui Alderfer) a. Nevoi existeniale b. Nevoi relaionale c. Nevoi de mplinire

TEMA 3

5.Teoria achiziiei succeselor (a lui McClelland) - descrierea unei imagini

6. Teoria performanelor ateptate (a lui Victor Vroom) Comportamentul uman este influenat de dou grupe de factori: - individuali - organizaionali Relaia comportament performan este caracterizat de trei mrimi:

ateptarea = ansa de a face performan instrumentalitatea = performane nalte cu recompense corespunztoare valena = orientarea afectiv spre un anumit rezultat TEMA 3

7.Teoria echitii (corectitudine i egalitate de anse)

Dac inputul depeste rezultatul Dac rezultatul depete inputul

8.Teoria condiionrii operante (individul va obine) performane dac va fi recompensat)

Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:

STIMULI COMPORTAMENT CONSECINTE COMPORTAMENT VII

TEMA 3

3.3Factorii care mentin motivatia angajatilor A.Factori demotivatori: - nesigurana locului de munc - condiii de munc neprielnice - nivelul sczut al salariului - inechitate la recompensare - discriminri - probleme personale acute B.Factori motivatori: - factorii economici - conditile de munc - sigurana postului - poziia social

TEMA 3

3.4 Factorii care cresc motivarea angajailor a. Nivelul salariului b. Beneficii atractive c. Atractivitatea muncii prestate d. Posibilitile de promovare TEMA 5 RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Dr. Todoran Matei Radu Tema 5 5. Recrutarea resurselor umane

5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane 5.1.1 Coninutul recrutrii personalului Etapele procesului de recrutare a resurselor umane sunt : Politica de recrutare:

Stabilirea recrutorilor Verificarea surselor interne Surse externe utilizate Selectia

Tema 5 Grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane Tema 5 Modaliti de orgazare a recrutrii resurselor umane 5.1.2 Responsabiliti n recrutarea resurselor umane Responsabiliti privind recrutarea resurselor umane

Tema 5 5.2 Metode, criterii i principii de recrutare a resurselor umane 5.2.1 Metode de recrutare a resurselor umane

Publicitatea - atingerea scopului depinde de existena unui numr mare de cititori Reeaua de cuntine se adreseaz persoanelor cunoscute, aprecierile putnd fi subiective

Folosirea consilierilor - pentru recrutare - consilierii folosesc metoda publicitii Cutarea persoanelor - vizeaz candidaii ce mai competeni care pot fi apreciai n

mod corect

Fiierul pentru angajai - asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt corecte

Activiti de marketing permit evidenierea cerinelor calitative necesare postului

Tema 5 5.2.2 Surse de recrutare a resurselor umane Zone i surse de recrutare a resurselor umane Tema 5 5.2.3 Principii de recrutare a resurselor umane

Alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare Efectuarea recrutrii de ctre persoane competente , impariale i obiective Efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare Determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi detaliate sub forma descrierilor de post Informarea exact asupra cerinelor postului prin textul reclamei

TEMA 6 SELECIA RESURSELOR UMANE Dr. Todoran Matei Radu Tema 6 6.1 Natura seleciei resurselor umane 6.1.1 Responsabliti privind natura seleciei resurselor umane Tema 6 6.1.2 Organizarea seleciei resurselor umane Activitiile procesului de seleciei:

Primirea Intervievarea i administrarea de teste solicitanilor Conducerea investigaiilor privind mediul din care provin solicitanii Programarea examinrilor medicale Plasarea noilor angajai Urmrirea integrrii lor inerea dosarelor i a rapoartelor adecvate

Tema 6

6.2 Procesul de selecie a resurselor umane 6.2.1 ntocmirea unui curriculum vitae Tipuri de curriculum vitae

curriculum vitae cronologic organizat pe etape, ncepnd cu perioada actual i continund n ordine invers cronologic curriculum vitae funcional - pune accentul pe realizrile obinute fr a ine cont de cronologia lor

6.2.2 Scrisoarea de intenie

Trebuie s fie scurt i concis Trebuie s fie adresat unei persoane anume Trebuie s conin elemente specifice care nu sunt trecute n curriculum vitae

Tema 6 6.2.3 Intervievarea pentru selecie Tipuri de interviuri

Interviul iniial de triere ine cont de condiiile de baz (vrst, educaie, sex, etc) , iar candidaii care nu ndeplinesc condiiile de baz sunt exclui , iar ceilali intr n fazele urmtoare ale seleciei

Interviul de profunzime interviu structurat - folosete ntrebri standard

- ntrebrile pot fi stabilite anticipat - se aseamn cu un chestionar oral - este foarte utilizat n selecia iniial - permite obinerea unor informaii despre fiecare candidat

Tema 6 interviu fr instruciuni este folosit n consultaile psihologice i n selecie - se pun ntrebri generale pentru a+l determina pe solicitant s vorbeasc despre sine - ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice - are o mare tent subiectiv interviu sub presiune - are drept scop cercetarea reaciilor n condiii exercitrilor unei presiuni specifice - cel care conduce interviul adopt o atitudine agresiv - se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stres

6.2.4 Testarea pentru selecie

Prin testare angajatorul verific referinele nscrise de candidat n curriculum vitae sau n formularul de angajare. Tipuri de referinte urmrite de angajator

TEMA 7

referine din perioada de instruire referine de la coal referine de la locurile de munc anterioare referine financiare referine personale

PREGTIREA PROFESIONAL I DEZVOLTAREA CARIEREI Dr. Todoran Radu Matei Tema 7 7.1 Coninutul i natura pregtirii profesionale 7.1.1. Coninutul pregtirii profesionale Pregtirea profesional este un procedeu de instruire, pe parcursul cruia participanii dobndesc cunotiine teoretice i practice necesare desfurrii activitii lor curente. Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional Tema 7 7.1.2 Obiectivele pregtirii profesionale Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din :

Perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor Executarea unor lucrri specifice Rezolvarea unor sarcini noi mbuntirea capacitii de comunicare Pregtirea unor schimbri

Tema 7 7.1.3 Formele de stimulare a pregtirii profesionale Motivarea - Motivarea intrinsec rezult din angajarea i interesul persoanei pentru mbogirea cunotiinelor - Motivarea extrinsec este rezultatul unor recompense i penalizri exterioare (ex. mrirea sau reducerea salariului) Recompensa - Recompensa extern EX. Dac un programator nva un nou limbaj el primete o recompens extern concretizat printr-un certificat care atest acest lucru - Recompensa intern EX. Dac angajat nva o nou meserie, chiar dac la nceput face greeli , dar treptat va deveni un bun specialist, va fi multumit de el nsui, aceasta constiuind o recompens intern

Tema 7 Modificarea comportamentului angajaiilor se poate realiza prin:

- Motivare pozitiv atunci cnd angajatul primete recompensa dorit - Motivrea negativ apare atunci cnd angajatul reuete

s evite o sanciune - Pedeapsa are drept scop evitarea repetrii de ctre o persoan a unor aciuni sau atitudini nedorite - Diminuarea cunotiinelor de specialitate l poate pune pe salariat n situaia de nu-i mai putea ndeplini responsabilitile

Stagiile de practic au drept scop consolidarea i dezvoltarea n procesul muncii a cunotiinelor i dexteritiilor dobndite anterior Tema 7 7.2.1 Metode de pregtire profesional a salariailor

Pregtirea profesional la locul de munc se realizeaz prin :

- Instruirea la locul de munc permite formarea dexteritiilor practice specifice fiecrui post - Pregtirea prin ucenicie la locul de munc permite combinarea pregtirii teoretice cu cea practic - Pregtirea de laborator evoluia procesului de nvare prin aceast metod se studiaz comportamentului n cursul

Tema 7

Pregtirea profesional n scopul ndeplinirii responsabilitiilor funciei

Participarea, n grup, la elaborarea de proiecte , lucrri i studii are drept scop confruntarea cursaniilor cu reale, nemaintlnite de ei pn atunci

probleme

Delegarea sarcinilor prin primirea de noi sarcini de la seful ierarhic, salariatul i nsuete noi cunotiine

profesionale

nlocuirea temporar a efului ierarhic se folosete pentru pregtirea managerilor

Tema 7

Rotaia pe posturi presupune trecerea persoanei de pe un post pe altul din acelai compartiment sau din compartiment diferite

Participarea n grupuri eterogene de munc ofer posibilitatea celor care doresc s nvee de la ceilali participani prin cunoaterea opiniilor i soluiilor lor

Participarea ca instructor la programele de pregtire se face alturi de cadre didactice care au sarcini bine precizate n procesul de perfecionare profesional

Participarea la edine ca i o activitate de echip, n cadrul creia au loc schimburi de idei i informaii

Participarea la "comitete junior" cu rol de investigare i analiz

Tema 7 7.3 Pregtirea i dezvoltarea carierei personalului

7.3.1 Cariera personalului Definiii: Cariera succesiunea de funcii, n ordine cresctoare a prestigiului prin care trece angajatul n mod, dupa o regul previzibil Cariera cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei i interpreteaz semnificaia diferitelor caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat Tema 7 7.3.2 Evaluarea carierei Autoevaluarea anselor de dezvoltare a carierei

Identificarea scopurilor, a ndemnrilor i a motivaiei Care sunt mijloacele de atingere a scopului propus? Pregtirea pentru urmtoarea etap ierarhic Stabilirea unui nivel de atins prin planul de carier

7.3.3 Dezvoltarea carierei la nivel organizaional Fia postului n care se menioneaz cunotiinele, deprinderile, experiena i alte condiii necesare pentru exercitarea muncii TEMA 9 EVALUAREA PERFORMANELOR RESURSELOR UMANE Dr. Todoran Radu Matei Tema 9 9.1 Coninutul procesului de evaluare 9.1.1 Performana individual i cea social

Performana individual se analizeaz plecnd de la rezultatele obinute de un salariat, de un grup,

serviciu sau firm

Performana social -

reprezint intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea firmei, prin raportare la obiectivele stabilite

Tema 9 9.1.2 Factorii care influeneaz evaluarea perfomanelor

Istoria sau cultura organizaiei sau firmei Mrimea firmei i domeniul de activitate Orientrile strategice Practici folosite la angajarea, salarizarea i promovarea personalului

9.1.3 Evaluarea neformal i evaluarea sistematic

Evaluarea neformal - se realizeaz de cele mai multe ori prin conversaie i se utilizeaz atunci cnd timpul disponibil este limitat

Evaluarea sitematic presupune un contact oficial ntre manager, i salariat consemnarea observaiilor cu legtur la performana angajatului fcndu-se n scris

Tema 9 9.2 Cine face evaluarea performanelor? 9.2.1 Managerul i evalueaz i clasific subordonaii Evaluarea salariaiilor poate fi realizat de ctre:

Manager evaluarea fcut de ctre manager se face pe baza unui jurnal n care nregistreaz fapte i aptitudini relevante despre subordonat

Un grup de efi ierahici evaluarea fcut de ctre acetia crete ansa ca aprecierea acestora s fie mai complet, cantitatea de informaii fiind mai mare

Tema 9 9.2.2 Subordonaii i evalueaz efii ierarhici Prin aceast evaluare se pot evidenia urmtoarele:

Evidenierea situaiilor conflictuale dintre manageri i subordonai mbuntirea performanelor i potenialului managerial Identificarea mangerilor incompeteni

9.2.3 Evaluarea de ctre salariai aflai pe posturi echivalente

Poate fi utilizat ntr-o form combinat n care sunt luate n considerare att aprecierile efiilor ierarhici ct i cele ale colegiilor

Tema 9 9.2.4 Autoevaluarea

Se realizeaz de obicei de ctre acel salariat care lucreaz izolat sau are o meserie unic, el fiind singurul ndreptit s-i evalueze performana 9.2.5 Evaluarea performanelor de ctre evaluatori externi Avantajul unor astfel de evaluri const n obiectivitatea aprecierilor Dezvantajul unei astfel de proceduri const n faptul c cei din exterior pot s nu cunoasc toate elementele importante ale firmei

Tema 9

9.3 Metode de evaluare a performanelor

9.3.1 Metode de clasificare pe categorii

Metoda scrilor (grilelor) de clasificare grafic aceasta const n folosirea grilelor, indivizi urmnd a fi plasai

pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferite criterii specifice

Metoda listelor de verificare evideniaz gradul n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii/ calificative/dexteriti i performanele angajatului

Tema 9 9.2.6 Surse generatoare de erori n procesul de evaluare

Standardele variabile de la un salaria la altul - managerul trebuie s evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcii similare, deoarce acest lucru poate s le determine o reacie negativ. Evaluarea de moment - cel care evalueaz trebuie s realizeze un echilibru n ceea ce privete ponderea evenimentelor recente i a celor mai vechi.

Tema 9

Subiectivismul evaluatorului - acest tip de erori se datoreaz sistemului de valori i prejudeciilor celor care evalueaz. Severitatea evaluatorului erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau subevaluarea salariailor

Efectul de halou - apare atunci cnd managerul i coteaz un subordonat ca fiind bun sau necorespunztor prin luarea n considerare numai a unuia din criterile de evaluare, ignorndu-le pe celelalte. Eroarea de contrast rezult din compararea personaleor ntre ele i nu cu standardele de performan

Tema 9 9.3.2 Testele de personalitate n cadrul acestor teste vor fi luate n considerare urmtoarele:

- Realizarea unei colaborri i participarea activ a celui supus evalurii - Specificarea modului de via i raportarea la un anumit comportament Trsturile culturii manageriale

Tema 9 9.4 Comunicarea rezultatelor evalurilor i reaciilor salariaiilor 9.4.1 Comunicarea rezultatelor evalurii Tema 9

9.5 Etica evalurii performanelor

Un sistem corect de evaluare a performanelor trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii:

Atenta pregtire i mediatizare a sistemului de valori i a procedurilor de evaluare a performanelor n scopul prevenirii reaciilor de adversitate sau de contestare a rezultatelor Existena unui instrument formal de evaluare Folosirea unor criterii care limiteaz puterile absolute ale mangerului Contactul permanent cu persoana evaluat Pregtirea continu a managerilor pentru procesul de evaluare Existena unui sistem de revizuire a evalurilor incorecte Sprijinirea celor care obin performane slabe

COMUNICAREA

Dr. Todoran matei radu

OBIECTIVUL COMUNICRII

Comunicarea i propune s conduc la ndeplinirea inteniilor unui individ prin interaciune cu alii.

n general, se consider c un manager este un comunicator de succes dac:

oamenii simt c au primit suficiente informaii de la el. Acest lucru nseamn de obicei c subalternii neleg ce se ntmpl n organizaie i n echipa/unitatea n care lucreaz, mai ales aspectele legate de locurile lor de munc; oamenii simt c mesajele i informaiile pe care le primesc sunt clare i precise; oamenii simt c managerul i ascult i nelege ce vor s spun.

Comunicarea poate urma o serie de direcii: de sus n jos de jos n sus din/pe lateral.

Comunicarea de sus n jos este folosit pentru transmiterea mesajului superiorilor i poate mbrca o varietate de forme, precum ar fi memo-urile, manualele de politici ale organizaiei, buletine, ordinele directe i declaraiile cu privire la misiune. Acest tip de comunicare unilateral poate ngrdi inovaia i poate determina creterea insatisfaciei salariailor n cadrul organizaiei. Trebuie stabilit un echilibru ntre comunicarea de sus n jos i comunicarea de jos n sus ntr-o organizaie mai pot fi ntlnite comunicarea n plan orizontal i cea n diagonal/n plan oblic, ca modaliti de ntrire a coordonrii ntre diferitele sale departamente.

n plan orizontal comunicarea are loc ntre persoane cu funcii egale n ierarhia organizaiei. Comunicarea oblic reprezint cea mai puin folosit modalitate de comunicare, datorit faptului c traverseaz liniile ierarhice tradiionale de autoritate.

Exist o serie de condiii care pot determina nereuita procesului de comunicare. De obicei managerii comunic personal prin contact direct, interpersonal, dar i ntr-un mod mai formal, prin memo-uri, directive, discursuri sau alte metode.

COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

La nivelul organizaiilor, comunicarea este mai ampl, de obicei mai formal i mai structurat. Pe lng canalele formale de obinere a informaiilor (n sus, n jos i pe/din lateral), n organizaii exist i o reea informal. n elaborarea unei strategii pentru comunicarea eficient la nivel organizaional trebuie avute n vedere urmtoarele aspecte: a. Comunicarea ntr-un sens versus comunicarea n ambele sensuri. Nu de puine ori, managerii omit, ca parte a strategiei lor comunicaionale, s dea oamenilor posibilitatea de a pune ntrebri i de a clarifica informaiile formale. Este de la sine neles c un manager ocupat, n dorina de a transmite instruciuni/informaii unui mare numr de oameni, poate trimite un memo fr a se gndi c acesta ar putea fi neles sau interpretat greit i c oamenii nu ar ti cum s-i clarifice nelmuririle. b. Falsitatea politicii ua deschis O strategie aleas uneori ca mijloc de deschidere de canale de comunicare o reprezint aa-numita politic a uii deschise. Odat ce a anunat implementarea unei asemenea politici, managerul poate presupune n mod greit c au fost rezolvate toate problemele de comunicare. O politic a uii deschise trebuie s se ocupe de detalii, deoarece simpla sa implementare nu va rezolva problemele comunicaionale, mai ales n urmtoarele condiii: - lipsa de ncredere. Dac subalternii nu au ncredere n eful lor, vor ezita s treac prin ua deschis; - inaccesibilitatea. Dac oamenii simt c managerul nu este niciodat liber/disponibil s i asculte sau este tot timpul prea ocupat, atunci aceast politic nu are nici un impact real asupra activitilor. - subminarea lanului de comand. Politica uii deschise poate distruge lanul de comand. Dac oamenii de pe orice nivel dintr-o organizaie simt c politica uii deschise le d dreptul de a trece peste poziia efilor lor direci,

managerii pot fi supraaglomerai cu solicitri, fiind subminat, n acelai timp, autoritatea efilor direci. c) Comunicarea verbal versus comunicarea scris Un alt aspect al strategiei comunicaionale l reprezint adoptarea deciziei de a comunica oral, n scris sau n ambele moduri. De asemenea, se pune problema deciziei de a comunica fa n fa/unu la unu sau ntr-un grup mai larg. . d) Utilizarea reelei informale nc de la nceputurile istoriei umanitii, oamenii i-au transmis n mod informal mesaje unii altora. Acest lucru a fost caracterizat drept brf, comunicare/reea informal, povestire, rspndire de zvonuri sau radio an. Reeaua informal poate fi folosit pentru furnizarea regulat de informaii reale i corecte. n marea majoritate a cazurilor, accentul cade prea mult pe abilitile de vorbire i nu pe cele de ascultare. n plus, ascultarea este o activitate dificil, care solicit mai mult efort dect vorbirea, fiind un proces activ i nu unul pasiv. Adevrul este c oamenii, fr s vrea, depun eforturi serioase pentru a deveni slabi asculttori. Ei nu vor s fie nepoliticoi, aa c devin maetri n arta prefctoriei (de exemplu, emit cte un aha/oho sau dau din cap). Pe scurt, oamenii devin maetri n a dormi cu ochii deschii.

FEEDBACK-UL METOD DE MBUNTIRE A COMUNICRII

n viaa organizaional actual, angajaii au nvat s i mascheze i s i ascund sentimentele, n special fa de cei care ocup poziii ierarhice nalte. De aceea, este adesea dificil de tiut care a fost adevratul impact al mesajului asupra celorlal n procesul mbuntirii performanele legate de comunicare, probabil c nici o abilitate nu este mai important dect aceea de a primi feedback precis i corect n ceea ce privete impactul propriului mesaj asupra celorlali. Nu este uor pentru o persoan aflat pe o poziie ierarhic inferioar ntr-o organizaie s se confrunte cu o persoan cu un statut mai nalt, pentru a-i acorda un feedback nesolicitat i probabil nedorit.

. Am scris urmtoarea evaluare a performanelor mele manageriale. Ai putea, v rog, s indicai dac suntei sau nu de acord cu diferitele puncte exprimate i s indicai reaciile pe care le avei ?

Consider c fac bine urmtoarele lucruri:

Sunt punctual i nu lipsesc niciodat la ntlniri i nu i fac pe oameni s m atepte. Sunt dependent de ndeplinirea sarcinilor i solicitrilor. Sunt o persoan muncitoare, care manifest o mare loialitate fa de companie i de obiectivele acesteia.

Am identificat de asemenea urmtoarele aspecte negative n stilul meu managerial: - Sunt mai degrab o persoan nchis, nu comunic foarte mult sau foarte uor cu ceilali. Vreau s schimb aceast stare de lucruri, dar nu tiu exact cum s fac. - Am tendina de a respinge ideile noi i de a ntrerupe oamenii n edine. Nu sunt sigur cum reacioneaz oamenii la acest lucru. - Oamenii se tem puin de mine i nu se simt bine discutnd cu mine. Nu tiu din ce cauz provoc aceste reacii i nici cum le-a putea evita. ntr-o solicitare direct a feedback-ului verbal sau n scris, persoana rugat poate considera c este urmrit, cercetat. Datorit faptului c aceste cereri directe nu sunt anonime, subalternul se poate ntreba ct de tranant poate fi fr a da impresia de rea voin. Uneori este potrivit angajarea unei echipe externe specializat n schimbare, care s colecteze datele i apoi, s le expun celor din sistem pentru a fi utilizate n planificarea programului de schimbare. Utilizarea acestei tehnici presupune ca managerul s scrie o evaluare a performanelor sale i apoi s le cear celorlali s o confirme sau s o

infirme, s mprteasc eventualele reacii i s fac sugestii pentru mbuntire. Pentru majoritatea oamenilor, furnizarea de informaii superiorilor este o activitate riscant. Atunci cnd ncearc pentru prima dat acest lucru, angajatul urmrete ndeaproape reacia efului, pentru a vedea dac va mai acorda vreodat sau nu feedback.

Dup feedback, managerul trebuie s contientizeze riscul pe care i l-a asumat persoana care i-a acordat feed-back-ul i s i exprime recunotina pentru efortul depus de aceasta. De asemenea, este un moment potrivit pentru a planifica viitoarea edin de primire a feedback-ului, care are toate ansele s fie mai puin stresant pentru subaltern i, prin urmare, mai productiv dect prima. Leadership Dr.Todoran matei radu

Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor lor. Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n preajma adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai interesant. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena comportamentul oamenilor. Leadership-ul reprezint un atribut al managerului care intrig, uimete, dar i nedumerete n acelai timp. Teoreticieni ai managementului i ai tiinelor comportamentale, scriau urmtoarele: Obiectivul nostru (n studierea a 60 de manageri executivi) a fost acela de a gsi oameni cu abiliti de leadership, nu doar managerii buni lideri adevrai care imprim cultur, care sunt arhitecii sociali ai acestor organizaii i care creeaz i menin valori. Liderii sunt oameni care fac lucrurile care trebuie; managerii sunt oameni care fac lucrurile cum trebuie. Ambele roluri sunt eseniale, dar profund diferite.

Conceptul de leadership este crucial pentru aceast revoluie- att de crucial nct credem c c ar trebui s se renune la cuvntul management. Leadership-ul reprezint o caracteristic pe care toate organizaiile doresc s o regseasc la managerii lor. Liderii:

sunt capabili s i orienteze pe oameni, crend o viziune pe care o comunic acestora; inspir ncredere i au ncredere n ei nii; au suficient experien pentru a privi greelile drept o alt distragere de la drumul ctre succes; i fac pe oamenii s se simt mai puternici n preajma lor. Oamenii se simt mai competeni i mai ncreztori n ei nii, gsind astfel munca mai interesant i mai provocatoare.

CARACTERISTICILE UNUI LIDER Liderii trebuie s fac dovada a patru competene:

managementul ateniei; managementul semnificaiei; managementul ncrederii; managementul propriei persoane.

Managemen tul ateniei se refer la capacitatea liderului de: a atrage oamenii prin crearea unei viziuni; a comunica aceast viziune celorlali; a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s ncerce s mplineasc mpreun aceast viziune.

Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica celorlali propria viziune n aa fel nct acetia s poat nelege semnificaia obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. Liderii au abilitatea de a integra fapte, concepte i anecdote n semnificaii pe care alii le neleg cu uurin. Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira ncredere celorlali. Un element fundamental al construirii ncrederii l reprezint soliditatea, trinicia i consistena acestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe care se pot baza, chiar dac nu le mprtesc punctele de vedere, i nu lideri cu care sunt de acord, dar care i schimb poziia. ncrederea are n vedere i capacitatea liderului de a-i respecta cuvntul dat, de a pstra secretul confidenelor ncredinate i de a menine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii eficieni se neleg pe ei nii (i cunosc punctele tari i punctele slabe) i acioneaz n limitele capacitilor lor. Datorit acestui fapt, liderii au ncredere n propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri. n trecut, studiul leadership-ului a fost dominat de patru abordri principale. n opinia lui C.G.Browne i T.S. Coltor se disting: teoria omului mare abordarea situaional; abordarea liderului carismatic abordarea comportamental.

Teoria omului mare reprezint o abordare a leadership-ului bazat pe presupoziia conform creia unii oameni s-au nscut pentru a conduce sau c liderii apar n anumite momente istorice prielnice, atunci cnd evenimentele fac posibil plasarea lor n poziii de conducere. De aici, ia natere urmtoarea ntrebare: istoria creeaz lideri sau liderii creeaz istoria ?

Abordarea situaional, spre deosebire de teoria omului mare, consider c cerinele situaiei determin cine va conduce. Unind cele dou abordri, reiese c liderul este acea persoan nzestrat cu atribute care i permit s profite de apariia unei anumite situaii. Abordarea liderului carismatic este asemntoare teoriei omului mare, bazndu-se pe ideea c anumii oameni sunt nzestrai cu unele atribute deosebite- chiar selectate de intervenia Divinitii- astfel nct ceilali i urmeaz (Ex. Moise sau Isus Hristos) n perioada modern, conceptul de carism este legat mai mult de atributele de personalitate, precum: farmec, clarviziune, entuziasm, energie i inteligen. i mai puin de graia divin. Exemplele sunt numeroase, precum J.F. Kennedy sau R. Reagan. Abordarea comportamental a fost des folosit n cercetarea leadershipului, pornind de la ncercarea de a observa:

ce fac liderii eficieni ce funcii ndeplinesc ei pentru a asigura atingerea obiectivelor; cum i motiveaz pe ceilali.

CERCETAREA COMPORTAMENTULUI LIDERILOR/MANAGERILOR

n anii 1960, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (n acea perioad era n vog termenul de manager):

i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul companiei; ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii; este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor; determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei.

Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchet realizat pe un eantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare numr de organizaii, de pe diferite nivele ierarhice i n diferite situaii. Eantionul studiat a fost mprit n funcie de realizrile obinute de manageri (nalte, medii i sczute). Managerii care obin performane ridicate: 1. utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr-o foarte mic msur; 2. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii; 3. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii, managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte legate de securitate;

4. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre relaii.