n cazul organizaiei, comunicarea se definete ca proces prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale

i comune ale membrilor ei. Comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai, oferindu-le informaiile necesare orientrii i evalurii propriei munci n raport cu a celorlali, cu cerinele organizaiei, n ansamblul su, i a mediului acesteia . ns foarte multe probleme aprute ntr-o organizaie sunt cauzate de lipsa de comunicare. Confuziile, nenelegerile sau mai ru ndeplinirea defectuas a sarcinilor sunt cele mai frecvente efecte ale barierelor de comunicare organizaional. Dat fiind c organizaia reunete n grupul de munc indivizi cu personaliti, mentaliti, grad educaional, sistem al valorilor i comportamente diferite, atunci meninerea unei armonii perfecte nu poate fi dect o iluzie. Conflictele sunt inevitabile n orice grup social. Natura umana este conflictual. Suntem presetati sa luptam pentru spatiu, resurse, contacte cu ceilalti, recunoastere si control. Conflictul este o stare tensionat care apare atunci cnd dou sau mai multe pri din cadrul organizaiei trebuie s intre n interaciune, pentru a ndeplini o sarcin, a lua o decizie i a realiza un obiectiv sau a soluiona o problem.n aceast situaie interesele prilor sunt diferite; aciunile unei pri determin reacii negative la alii; prile sunt incapabile s soluioneze controversa i se critic reciproc. 1 Simptomele conflictului: Conflictul, definit ca dezacord, antagonism, nenelegere, este un factor care genereaz diverse stri afective negative: nelinite, ostilitate, opoziie, agresiune. Iat cteva dintre semnele instaurrii unui climat tensionat n cadrul unei echipe de lucru trantitul usii, tonul vocii ridicat, greseli multe, refuzul de a comunica, scad dorinta si eficienta muncii.

Tudorel Niculae, Comunicarea organizaional i managementul situaiilor de criz, Editura Ministerului Administraiei i Internelor, 2006, pag 90.
1

Sursele de conflict2: a) la nivel interpersonal: diferenele n pregtirea profesional, capacitatea de efort, rezistena la stres; aceste diferene fac ca indivizilor competeni, muncitori i echilibrai s li se repartizeze din ce n ce mai multe sarcini i obligaii. Dac la nceput accept, ulterior se ajunge la indignare i se instaleaz starea conflictual. Sentimentul de injustiie i revolt apare firesc, ca urmare a comparaiei cu omologii lor. diferenele de caracter, comportament i stil de munc datorate faptului c organizaiile nu au ajuns nc la un asemenea rafinament n selecia personalului, nct s se asigure nu numai o compatibilitate cu postul, dar i o compatibilitate interpersonal n cadrul grupurilor formale; comportamentele dificile ale unor persoane; hruirea sexual Edgar Schein meniona c stereotipiile privind rolul sexual afecteaz deciziile de selecie i performana real i observat a femeii la locul de munc. sexismul aceast practic include orice situaie n care s existe un tratament difereniat al sexelor, prin care se promoveaz o discriminare politic, economic i social; ealonrile ierarhice exagerate fiecare subordonat va urmri o poziie superioar i mai mult putere n cadrul organizaiei; n acest caz el se va orienta n sus, neglijnd problemele i sarcinile proprii, ceea ce d natere, inevitabil, conflictelor. b) la nivelul grupurilor sunt generate de disfuncionaliti de lupt pentru putere, de mentaliti eronate etc.: interdependen dintre posturi, funcii i compartimente ale structurii formale; diferena de obiective, generate de obiective pariale urmrite de compartimentele din cadrul organizaiei; diferenele n percepie nsoesc, de obicei, diferenele n obiective; definirea ambigu a obiectivelor individuale i derivate, lipsa de claritate n transmiterea deciziilor, existena unor paralelisme ntre compartimente i posturi, imprecizia n stabilirea

Ibidem, pp90-91.

sarcinilor, autoritii i responsabilitii unor posturi sau activitilor i atribuiilor din unele compartimente. Comunicarea defectuoasa, principala sursa de conflict De multe ori, atingerea obiectivelor organizaionale poate eua dintr-o multitudine de cauze. ns, una foarte important este comunicarea organizaional deficitar. Atunci cnd fluxul informaional nu circul eficient, cnd ideile i sarcinile managerilor generali nu ajung n forma exact la subalterni sau cnd zvonurile creeaz confunzie n interiorul organizaiei, activitatea acesteia i implicit rezultatele ei vor fi grav afectate.

Comunicarea organizaional trebuie s fie o permanent provocare pentru birourile de resurse umane i managerii de departamente, care trebuie s gseasc constant cele mai eficiente modaliti de a crete fluxul informaional i de a permite angajailor s fie n permanen conectai la evenimentele din companie. Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii, cele mai cunoscute sunt3:

a)bariere de personalitate. Personalitatea este definit drept configuraia unic n care se cristalizeaz n cursul evoluiei individului, totalitatea sistemelor de adaptare rspunztoare de conduita sa. Este important de reinut c oamenii nu se nasc cu personalitatea integral. Ea este dezvoltat pe durata vieii i sub influena motenirii genetice, a mediului i a experienei individuale. b)bariere de percepie. Recepia i interpretarea mesajelor sunt diferite, afectate de personalitatea, structura fizic i mental, de mediul n care evolueaz fiecare individ. Percepia reprezint procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz senzorial stimuli i informaii n condiii consecvente cu propriile repere i imaginea general despre lume i via. Omul este alimentat continuu cu informaii. Unele sunt ignorate, altele acceptate i interpretate conform conceptelor i experienelor proprii.
3

A se vedea clasificare dup Tudorel Niculae i http://www.unica.ro/detalii-articole/articole/bariere-incomunicarea-organizationala-2892/pagina/1.html?tx_ttnews%255BshowUid%255D=171#ixzz2D9Fma6T8

c) Barierele de conceptie sunt reprezentate de presupunerile pe care le fac oamenii din companie - bnuielile i concluziile pripite, dar i exprimarea greit a mesajelor. Spre exemplu, n multe companii unele departamente consider c importana lor pentru buna desfurare a activitii generale este mai mare dect cea a altor departemante. Dac departamentul de resurse umane consider c este mai important dect cel de marketing, atunci comunicarea dintre acestea va fi deficitar, lipsit de interes i automat efectele asupra organizaiei nu vor fi unele pozitive. d) barierele de mediu. Acestea in de climatul de munc necorespunztor unde sunt prezeni muli factori perturbatori, precum zgomotul sau frigul. Tot la categoria barierelor de mediu se nscriu i diferenele de pregtire profesional dintre membrii organizaiei. e) barierele de limbaj apar n momentul n care exprimarea diferit conduce la nenelegeri, confuzii sau transmiterea unor sensuri greite ale informaiilor. Dac doi angajai vorbesc despre un anumit subiect dar limbajul folosit nu este unul comun, atunci n comunicare se pot strecura mesaje greu de neles care vor creea confuzii. f) barierele determinate de poziia emitorului i receptorului sunt cele care intervin atunci cnd unul dintre cei doi are o imagine denaturat despre sine i despre interlocutor. Cu alte cuvinte , situaiile n care unul dintre participanii la discuie l consider inferior pe cellalt i-l trateaz ca atare.

De asemenea, alte bariere de comunicare organizaional pot fi existena unei politici mult prea birocratice n ceea ce privete accesul angajailor ctre conducerea companiei i lipsa unei reele de comunicare intranet sau a unor panouri de informare.

Ideal ar fi ca toate aceste bariere s nu existe n organizaii, iar procesul comunicrii s se desfoare fluent i fr imperfeciuni. n realitate, companiile sunt nevoite s fac mari eforturi pentru a diminua efectele negative produse de barierele comunicrii organizaionale.

Tipuri de conflict: Dup efectul asupra organizaiei: a. Conflict funcional este o confruntare dintre idei, tensiune creativ care are efecte pozitive asupra organizaiei. Este o confruntare dintre prerile diferitor pri la modul de realizare a obiectivelor. b. Conflict disfuncional conflict dintre persoane, la baz stau sentimentele i emoiile de antipatie. Are efecte negative asupra organizaiei. Dup sfera de cuprindere: a) Conflict intrapersonal b) Conflicte interpersonale c) Conflicte dintre grupuri In funcie de durata i modul de evoluie: a) Conflict spontan b) Conflict acut c) Conflict cronic Dup modul de repartiie a ctigului a) Conflict simetric- cnd ctigurile i pierderile sunt egale(conflict de ordin cantitativ). b) Conflictul nesimetric- cnd valoarea ctigurilor este diferita de valoarea pierderilor(conflict de ordin calitativ). Din punct de vedere al cauzelor apariiei a) Conflictul obiectivelor - prile implicate n conflict vd n mod diferit situaia obiectului n viitor b) Conflictul opiniilor sunt divergene privitor la modul de atingere al obiectivelor c) Conflictul emotiv se manifest atunci cnd difer sentimentele care stau la baza relaiilor dintre pri ca personaliti.

Cum navigam cu succes prin apele tulburi ale unui conflict? Strategia prentmpinrii conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric i de explicare cum ar fi: 1. Asigurarea respectrii normelor de conduita intern, a tradiiilor i eticii de serviciu. 2. Repartiia echitabila a resurselor i recompenselor, nlturarea deficitului de resurse. 3. Schimbarea structurii organizatorice. Pentru compartimentele conflictuale este creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau coordonator comun; unirea unor compartimente cu obiective asemntoare 4. Determinarea i descrierea exact a obiectivelor individuale i de grup. 5. Stimularea i mbuntire comunicaiilor 6. mbuntirea condiiilor de munca. 7. Crearea unui sistem de recompense i stimulente pentru alele subdiviziuni i persoane care contribuie la preintimpinarea conflictelor disfuncionale. Strategia de soluionare a conflictului este ndreptat spre a convinge i impune prile conflictuale de a nceta aciunile ostile, de a ncepe negocierile i de a gsi o aa ieire din situaie ce ar evita nfrngerea unei din pri. n funcie de cum individul privete la interesele personale i cele oponentului se pot identifica cinci stiluri de soluionare a conflictelor interpersonal. Ocolirea sau evitarea. Daca prtile nu acorda atenie oponentului(nu doresc s coopereze) i i apr slab interesele proprii atunci conflictul poate fi evitat. Dac conflictul este subiectiv o astfel de modalitate de soluionare este favorabila dar daca este subiectiv ocolirea nu trebuie acceptata deoarece se pierde timpul i conflictul poate numai sa se agraveze. Astfel aceast abordare a conflictului se sfrete cu pierderi pentru ambele pri implicare n conflict. Colaborarea presupune acceptarea ideilor i scopurilor oponentului, dar nu i neglijarea intereselor proprii .Se manifesta atunci cnd ambele pri sunt la fel de puternice, la fel de interesate de rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponenii in parteneri i problemele se rezolva definitiv prin nlturarea cauzelor de conflict. Ambii ctiga.

Competiia (lupta) este n cazul cnd partea implicat n conflict -I apr puternic(insistent) interesul fr a acorda atenie intereselor oponentului. P-u a utiliza un astfel de stil este nevoie de a avea putere i avantaje fizice. Aici conflictul are un nvingtor i un nvins, ctigul i revine nvingtorului iar pierderea celui nvins. Conflictul dintre efi i subalterni. De obicei ctiga eful. Compromisul - este situaia cnd problemele se rezolva prin gsirea unui numitor comun. Cnd ctigurile i pierderile se mpart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se afla la acelai nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala. Compromisul este indicat in situaii cnd este lipsa de timp problemele urmnd sa fie revzute ulterior. Acomodarea-este un caz cnd unui oponent mai slab i se acorda mult atenie. Acomodarea presupune renunarea la interesele personale care sunt minore in folosul oponentului de conflict. Se face acomodarea cnd problema discutat este mai importanta pentru oponent dect pentru noi, adic in cazul conflictului nesimetric. Acomodarea are un aspect de altruism. Persoana ce utilizarea acest stil n soluionarea conflictului este supus riscului de a fi perceput ca slab, care uor este influenat.

Modalitati Evitare

Colaborare

Competitie

Compromis

Acomodare

Situatii contextuale Problema este neimportanta sau alte probleme mai importante au devenit mai presante Nu exista nici o sansa de a-ti satisface interesele; Declansarea unui conflict este mai plauzibila decat rezolvarea problemei; Pentru a lasa oamenii sa se calmeze si a avea o perspectiva asupra desfasurarii evenimentelor. Sunt necesare informatii suplimentare. Altii pot rezolva conflictul intr-o maniera mai eficienta. Problemele par a fi esentiale sau simptomatice. Gasirea unor solutii integratoare pentru interese de importanta majora. Cand obiectivul propriu este de a invata. Combinarea opiniilor contradictorii. Castigarea adeziunii tuturor prin luarea in considerare a mai multor interese si realizarea unui consens general. Cand rapiditatea decizionala este de o importanta vitala. In probleme importante, in care trebuie implementate actiuni nepopulare. In problemele vitale pentru firma, cand managerii sunt convinsi ca punctul lor de vedere este corect. Impotriva celor care profita de atitudinea ingaduitoare. Obiectivele sunt importante dar riscul declansarii unui conflict este prea mare. Oponentii cu putere egala sunt hotarati sa puna in aplicare idei care se exclud reciproc. pentru realizarea temporara a unui echilibru. pentru asigurarea unei retrageri onorabile, atunci cand colaborarea sau competitia nu poate duce la un rezultat pozitiv din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese. Cand se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu sunt corecte. Pentru a permite ca o alta varianta mai buna sa fie aplicata. Pentru a obtine credit social in perspectiva ivirii unor probleme viitoare mai importante. Pentru a minimiza pierderile. Cand situatia este scapata de sub control. Cand armonia si stabilitatea sunt esentiale.

Cum acioneaza managerul?

Managerul trebuie sa se implice in medierea partilor atunci cand conflictul a fost declansat in public, existand riscul sa genereze conflicte in lant. De exemplu, daca sefii de departamente se cearta, exista un mare risc ca si subalternii lor sa declanseze conflicte; astfel, conflictul sefilor se transforma intr-un conflict generalizat intre departamente. Modul de abordare a conflictului depinde de multi factori: de persoanele implicate, de pozitia lor ierarhica, de circumstante, de subiectul care a generat conflictul, de numarul de martori... In orice caz, managerul nu va crea o alianta cu una dintre parti si va cauta sa solutioneze conflictul imediat.

S cautam beneficiile in dezlantuirea de energii Cooperarea i dialogurile, dar i conflictele , in de dinamica unei organizaii. Dei are conotaii negative, conflictul fiind considerat un rezultat al disfuncionalitii n comunicare, ntre indivizi din grupuri, conflictul este o permanen care trebuie neleas i rezolvat i poate fi chiar constructiv pentru relaiile dintre oameni. Conflictul este chiar necesar, deoarece un grup foarte armonios nu este chiar att de deschis schimbrilor, se adapteaz cu greu la acestea. Liderul unui asemenea grup va menine un nivel minim de conflict care s asigure dinamismul i creativitatea mebrilor grupului. Tipul de conflict favorabil comunicrii este cel funcional, deoarece membrii grupului discut problemele, contientizeaz problemele interne i caut soluii. Conflictul ntrete relaiile dintre grupuri i motiveaz membrii s menin coeziunea grupului n faa ameninrii din exterior. Conflictul stimuleaz i evoluia personal: se stimuleaz capacitatea de a tolera pe alii i de a-i cunoate mai bine modul de a reaciona.

Conflictul. De infruntat sau de evitat? concluzie