Repblica Bolivariana de Venezuela Ministerio del Poder Popular para la Educacin Superior Instituto Universitario Politcnico Santiago Mario

CONTROL DE EVALUACIN DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIN

Prof.: XXXXXXXXXXX

INTEGRANTES: CARMEN E. ROSAS C.I.: 14.579.906 JOSE ALFARO C.I.: 19.841.410 MARIA ARRUEBARRENA C.I.: 20.635.758 MARIA SLTOS C.I.: 14.189.520 JACKSON NAVARRO C.I.: 13.166.379 BARCELONA, DICIEMBRE DE 2012

NDICE Pg. Introduccin Control de Evaluacin de la Administracin de Personal en la Organizacin. Evaluacin de Desempeo. Estndares y medicin del Desempeo Tcnicas de Medicin de Desempeo.. Control de los Recursos Humanos.. Comunicacin en la Empresa. Procedimientos. Administracin de las Relaciones Laborales. Convencin Colectiva de Trabajo. Valuacin Econmica de la Convencin Colectiva de Trabajo. Procedimientos para la Resolucin de Conflicto. Tipos de Conflictos.. Estrategias para la Solucin de Conflictos... Tcnicas para la Solucin de Conflictos.. Calidad de Entorno Tasa de Ausentismo y de Rotacin Conclusin.. 4 4 4 5 8 8 9 12 12 16 16 19 19 20 20 20 25

INTRODUCCIN

El desempeo puede definirse como la aptitud y actitud del individuo frente a los diferentes roles y/o situaciones en los que se ve envuelto durante su vida. A medida que transcurre su existencia, la evaluacin es una actividad propia de su cotidianidad, evala no solo las cosas y a las personas a su alrededor, sino tambin su desempeo ante las actividades y roles que enfrenta. La evaluacin del desempeo en una organizacin, puede ser percibida como un registro histrico de actuacin de las personas que la conforma, as como tambin el modo de proceder ante algunas situaciones. Esta evaluacin debe ser continua, desde su inicio y durante su desarrollo. La evaluacin del desempeo permite tomar decisiones que genere un mejor rendimiento en el logro de los objetivos trazados. Werther & Davis (2000), definen la evaluacin como "el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado" (pg. 295). Igualmente, el autor seala que la evaluacin es una apreciacin sistemtica del desempeo de cada persona, en funcin de las actividades que cumple y de las metas y resultados que debe alcanzar. Mide hasta qu grado el trabajador cumple con los requisitos de su trabajo, revisa su actividad productiva y como contribuye para lograr las metas establecido. A travs de la evaluacin se puede determinar las habilidades y capacidades del trabajador, y si tiene necesidad de capacitacin, tomar los correctivos necesarios.

CONTROL DE EVALUACION DE LA ADMISTRACION DE PERSONAL EN LA ORGANIZACIN 1. EVALUACION DE DESEMPEO Es un procedimiento estructural y sistemtico para medir, evaluar e influir sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, as como el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qu medida es productivo el empleado y si podr mejorar su rendimiento futuro. Hoy en da la evaluacin del desempeo es la forma ms usada para estimar o apreciar el desenvolvimiento del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo. Sin embargo, en nuestro afn por indagar ms profundamente sobre este concepto procuramos otras fuentes bibliogrficas. Segn William B. Werther Jr. y Keith Davis, en su libro Administracin de Personal y Recursos Humanos: La evaluacin del desempeo constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a polticas y procedimientos bien definidos. La evaluacin del desempeo, ms concretamente definida por Scott, es: Un procedimiento de supervisin destinado a mejorar la actuacin del empleado en el trabajo para lograr operaciones ms efectivas, eficaces y econmicas. Segn James Stoner, evaluacin del desempeo es: El proceso continuo de proporcionar a los subordinados, informacin sobre la eficacia con que estn efectuando su trabajo para la organizacin. Podemos indicar, entonces, que la evaluacin del desempeo puede definirse, independientemente del nombre que se le designe (valuacin del mrito, evaluacin de los empleados, informe de progreso, evaluacin de la eficiencia funcional, medicin de la ejecucin, calificacin de mrito, etc.,) como el procedimiento mediante el cual se califica la actuacin del empleado teniendo en cuenta el conocimiento y el desempeo en el cargo

2. ESTANDARES Y MEDICION DEL DESEMPEO ESTNDARES DEL DESEMPEO: Son parmetros que permiten una

medicin ms objetiva, Para ser efectivos deben guardar relacin con los
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resultados que se desean en cada puesto. Se desprenden del anlisis de puesto de trabajo. Basndose en las responsabilidades y labores listadas en la descripcin del puesto, el analista puede decidir que elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. MEDICIONES DEL DESEMPEO.-Son los sistemas de calificacin de cada labor. Deben ser de uso fcil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeo.Las observaciones del desempeo pueden llevarse a cabo en forma directa oindirecta. Laobservacindirecta ocurre cuando quien califica el desempeo love en persona. La observacin indirecta ocurre cuando el evaluador debebasarse en otros elementos o situaciones hipotticas.Dentro de las mediciones del desempeo podemos encontrar dos aspectos quepueden hacer variar el resultado de la medicin estos son la objetividad ysubjetividad: Las mediciones objetivas son las que resultan verificables por otraspersonas.Por lo general tienden a ser de ndole cuantitativa, se basan en aspectos talescomo el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultandefectuosas, etc.Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables,que pueden considerarse opiniones del evaluador.

3. TECNICAS DE MEDICION DE DESEMPEO LA ENTREVISTA DE EVALUACIN Es el proceso en el que el entrevistador (o evaluador) entrega los resultados de la evaluacin efectuada, luego de su procesamiento, anlisis e interpretacin, presentndose las conclusiones a la que se han llegado as como las sugerencias de mejora. Segn Martha Alles La entrevista de evaluacin o de devolucin de la evaluacin es el momento ms importante del proceso. No solo permite analizar la evaluacin sino encontrar en conjunto reas o zonas de posibles mejoras. As mismo mejora la comunicacin entre jefes y empleados permitiendo o encontrando un momento de reflexin y de oportunidad de expresin.

Este tipo de entrevista se da en el marco de la evaluacin de desempeo que es un instrumento para dirigir y supervisar al personal. Tcnicas para la evaluacin del desempeo:

Mapas Mentales. Solucin de problemas. Mtodo de casos. Proyectos. Diario. Debate. Ensayos. Tcnica de la Pregunta. Portafolios.
Contenido Conceptual Hechos y datos X Principios y conceptos X Contenido Procedimental Actitudes y Valores Habilidades del Pensamiento Tcnicas auxiliares

Tcnicas para la Evaluacin del Desempeo

Mapas Mentales

Lista de Cotejo Entrevista Lista de Cotejo Rbricas Rangos Entrevista Lista de Cotejo Rbricas Rangos Entrevista Lista de Cotejo Rbricas Rangos Entrevista Lista de Cotejo Rbricas

Solucin de Problemas

Mtodo de casos

Proyectos

Diario Debate

X X

X X

X X

X X

X X

Tcnica de la Pregunta

Entrevista Lista de Cotejo Entrevista Lista de Cotejo Rbricas Rangos Entrevista Lista de Cotejo Rbricas Rangos

Ensayos

Portafolios

La entrevista de evaluacin del desempeo Existen tres tipos de entrevistas de evaluacin: Satisfactorio Promovible, Satisfactorio No promovible No satisfactorio Corregible Principales tipos de entrevista. Tipo de entrevista de evaluacin de desempeo 1) Satisfactorio Promovible 2) Satisfactorio No promovible 3) No satisfactorio Corregible No satisfactorio No corregible Objetivo de la entrevista de evaluacin 1) Elaborar planes de desarrollo 2) Mantener el desempeo 3) Plan de correccin Despedir o tolerar (no se requiere entrevista)

Como prepararse para la entrevista de evaluacin del desempeo Son tres cosas las que se deben de hacer: 1. Reunir los datos. Estudiar la descripcin del puesto del empleado, comparar su desempeo con los criterios y revisar los archivos de las evaluaciones previas de desempeo.
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2. Preparar al empleado. Es necesario darle un aviso una semana antes para que revise su trabajo. 3. Momento y lugar. La entrevista se debe realizar en un lugar privado donde no surjan interrupciones por llamadas telefnicas, visitas, entre otras. CONTROL DE LOS RECURSOS HUMANOS Comunicacin en la empresa. La comunicacin en una empresa, conocida como la comunicacin organizacional, es un factor determinante en el xito de una empresa; una buena comunicacin es sinnimo de eficiencia, organizacin y coordinacin, mientras que una mala comunicacin puede ser motivo de ineficacia, desorden y conflictos internos. La comunicacin en una empresa debe basarse en un lenguaje claro, simple y comprensible para el receptor. Debe ser oportuna, el mensaje debe llegar al receptor en el momento indicado. Y debe ser precisa, no debe utilizar adornos lingsticos ni informacin innecesaria. Bsicamente, la comunicacin en una empresa se clasifica en dos tipos: comunicacin externa y comunicacin interna. Comunicacin externa Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia fuera de la empresa, es decir, se dirige hacia los consumidores, el pblico en general, grupos de opinin, etc. Tiene como objetivo informar sobre la existencia de un producto o servicio, informar sobre sus principales beneficios o caractersticas, informar sobre las actividades en que participa la empresa, etc. Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como la televisin, la radio, la prensa escrita, llamadas telefnicas, envo de e-mails, Internet, afiches, carteles, volantes, paneles, tarjetas de presentacin, cartas publicitarias, catlogos, folletos, etc. Comunicacin interna Es la comunicacin en donde el mensaje se dirige hacia dentro de la empresa, es decir, se dirige hacia el personal de sta. Tiene como objetivo
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informar sucesos, reportar ocurrencias, coordinar actividades, organizar tareas, controlar, motivar, liderar, etc. Para realizar este tipo de comunicacin se utilizan medios tales como murales, intercomunicadores, telfonos, Internet, circulares, memorandos, cartas, publicaciones, informes, reportes, reuniones, charlas, eventos, etc. Este tipo de comunicacin interna se puede dividir en comunicacin formal y comunicacin informal: Comunicacin formal: es aquella en donde el mensaje se origina en un integrante de un determinado nivel jerrquico, y va dirigido a un integrante de un nivel jerrquico inferior, de un nivel superior, o de un mismo nivel; siguiendo canales establecidos formalmente por la empresa. Comunicacin informal: es aquella en donde el mensaje circula entre los miembros de la empresa, sin conocer con precisin el origen de ste, y sin seguir canales establecidos formalmente por la empresa. Y, a su vez, la comunicacin interna tambin se puede dividir en comunicacin vertical descendente, comunicacin vertical ascendente, y

comunicacin horizontal. Comunicacin vertical descendente: es aquella en donde el mensaje se origina en un nivel jerrquico superior (en la direccin, en un jefe, etc.), y va dirigido a un nivel jerrquico inferior (a un subordinado, un operario, etc.). Se presenta bajo la forma de rdenes, instrucciones, enseanzas, correcciones, etc. Comunicacin vertical ascendente: es aquella en donde el mensaje surge en un nivel jerrquico inferior (un subordinado, un operario, etc.), y va dirigido a un nivel jerrquico superior (a la direccin, a un jefe, etc.). Se presenta bajo la forma de sugerencias, propuestas, reclamos, etc. Comunicacin horizontal: es aquella que se da entre integrantes de un mismo nivel jerrquico. Tiene como principal funcin la de facilitar la coordinacin de actividades. Procedimientos El control del talento humano es estudiado como la ltima etapa del proceso de gerencia y es tan importante como las dems etapas, ya que permite detectar
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las fallas, as como establecer los mecanismos para su correccin, generando un proceso de retroalimentacin constante. El control de los Recursos Humanos es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de ste departamento. Se logra a travs de las siguientes actividades: Auditoria de recursos humanos.- En cualquier funcin que se desarrolla en una empresa existen ciertas deficiencias, es por ello que mediante la auditoria de recursos humanos se evalan y analizan tales deficiencias, para recabar sta informacin es necesario realizar entrevistas y cuestionarios.

Tambin en ste punto se realiza el inventario de recursos humanos, del que obtenemos la cuantificacin y registro de habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de cada uno de los integrantes de la empresa. Evaluacin de la actuacin.- Mediante sta, evaluaremos la efectividad de los trabajadores de la organizacin, se lleva a cabo mediante estndares de evaluacin en los que intervienen factores como rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamacin de los clientes, entre otros. Los factores antes mencionados sirven para llevar a cabo acciones correctivas y recompensas. Evaluacin de reclutamiento y seleccin.- Se concentra en evaluar lo efectivo que son los programas y procedimientos concernientes al rea de personal, analizando ciertos aspectos como efectividad en el proceso de seleccin, eficiencia del personal contratado, as como su rpida integracin a los objetivos de la empresa, las causas que provocan las renuncias y despidos de los trabajadores. Evaluacin de capacitacin y desarrollo.- Para llevar a cabo dicha evaluacin es conveniente apoyarnos del estudio de ciertos ndices como productividad y desarrollo del personal. Evaluacin de la motivacin.- Es uno de los aspectos ms difciles de evaluar, porque como ya sabemos, la motivacin no podemos medirla, sin

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embrago, existen algunas tcnicas para obtener resultados de los cuales podemos analizar la conducta del trabajador en la empresa: - Encuestas de actitud. - Estudios sobre ausentismo, retardos. - Frecuencia de conflictos. - Buzn de quejas y sugerencias. - Productividad. Evaluacin de sueldos y salarios.- Esta, es una situacin un tanto delicada y riesgosa, debido a que el personal de la empresa siempre estar inconforme con su pago. Algunas medidas que se adoptan para efectuar ste tipo de control son las siguientes: Investigacin de salarios con empresas de la regin que tengan caractersticas similares. Estudios de incentivos en relacin con la productividad. Presupuestos de salarios. Evaluacin de puestos.

Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servicios y prestaciones.- Para medir la efectividad de stos programas, se lleva a cabo a travs de anlisis y registros: ndices de accidentes. Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones. Estudios de ausentismo, de fatiga. Sugerencias y quejas. La finalidad de la aplicacin de los controles analizados, se centra en la correccin de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones. PREGUNTAS 1) Define el control de Recursos Humanos Es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de ste departamento.
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2) Menciona las actividades que se realizan para lograr el control de R.H. Auditoria de los R.H. Evaluacin de la actuacin Evaluacin de reclutamiento y seleccin Evaluacin de capacitacin y desarrollo Evaluacin de la motivacin Evaluacin de sueldos y salarios Evaluacin sobre higiene, seguridad, servicios y prestaciones.

3) Menciona para que sirve realizar un inventario de R.H. Para cuantificar y registrar las caractersticas, habilidades, conocimientos, etc. de cada empleado.

4) Menciona las medidas que se adoptan dentro del control de evaluacin de sueldos y salarios Investigacin de salarios con empresas de la regin que tengan caractersticas similares y Evaluacin de puestos.

5) Cul es la finalidad del control de R.H.? Se centra en la correccin de errores en base a los planes de la empresa para la toma de decisiones

ADMINISTRACION DE LAS RELACIONES LABORALES Convencin Colectiva de Trabajo. Convencin colectiva de trabajo, es un tipo peculiar de contrato celebrado entre un sindicato o grupo de sindicatos y uno o varios empleadores, o un sindicato o grupo de sindicatos y una organizacin o varias representativas de los empleadores (comits de empresa). Tambin, en caso de que no exista un sindicato, puede ser celebrado por representantes de los trabajadores interesados,

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debidamente elegidos y autorizados por estos ltimos, de acuerdo con la legislacin nacional. Hay varias tesis sobre su naturaleza. Puede ser contractual (los que consideran al convenio como un contrato), puede ser normativa (consideran al convenio como una norma), o puede ser eclctica (tener rasgos de contrato y de norma). El contrato colectivo de trabajo puede regular todos los aspectos de la relacin laboral (salarios, jornada, descansos, vacaciones, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales), as como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.). Este tipo de contrato de trabajo se aplica a todos los trabajadores del mbito (empresa o actividad) alcanzado, aunque no estn afiliados al sindicato firmante. Tambin, aunque depende de la legislacin de cada pas, en los casos de CCT que abarcan un oficio o una actividad, suele aplicarse a todas las empresas del mbito que alcanza el contrato, aun aquellas que no se encuentran afiliadas a las organizaciones de empleadores firmantes del CCT. Las condiciones del convenio suelen considerarse como un mnimo. El contrato individual que firme cada trabajador puede mejorarlas (ms sueldo, ms descansos, etc.), pero no puede establecer condiciones ms desfavorables para el trabajador, licencias, condiciones de trabajo, capacitacin profesional, rgimen de despidos, definicin de las categoras profesionales, as como determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores (representantes en los lugares de trabajo, informacin y consulta, cartelera sindical, licencias y permisos para los dirigentes sindicales, etc.). Por ello, en algunos ordenamientos los convenios colectivos se asemejan en su tratamiento a normas jurdicas de aplicacin general (leyes o reglamentos). El contrato colectivo de trabajo est precedido y es resultado de una actividad de negociacin colectiva entre las partes.
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Como fuente del Derecho el Convenio es inferior a la ley, ya que los Convenios no pueden ser contrarios a normas imperativas establecidas por la ley. Valuacin econmica de la Convencin Colectiva de Trabajo. Las valoraciones actuariales se hacen cuando hay contingencias: Valores de los cuales no se conoce con certeza su monto o el momento en el que vayan a ocurrir. Debido a que es normal que en una empresa haya rotacin de personal, que los salarios aumenten o disminuyan y por lo tanto, tambin lo hagan los beneficios convencionales (es decir, extra-legales), estos beneficios se pueden considerar como contingencias. En este artculo, se presenta una descripcin de una valoracin actuarial en este contexto. Diferentes beneficios que puede tener el personal de una empresa, se pagan dependiendo de que ocurran algunos eventos, por ejemplo: Una pensin se paga a partir del momento en el que el personal que est inscrito en el plan de pensiones (es decir, que tiene derecho al mismo), cumple con los requisitos del plan y el pago de esta prestacin es contingente en que la persona ( su cnyuge) estn vivos; el salario del personal activo, se paga siempre que el personal trabaje con la empresa. As mismo, los beneficios convencionales se pagan en el momento en el que hay derecho a ellos, por ejemplo: Un quinquenio se paga cada vez que un empleado cumple cinco ao de servicio con la compaa, la indemnizacin de despido se paga cuando ocurre dicho evento. A diferencia del clculo actuarial de pensiones de jubilacin, en el cual el da de hoy se reconoce en la reserva actuarial el valor presente de los beneficios acumulados a la fecha de valoracin, creemos que no es correcto establecer una reserva para algunos beneficios convencionales, pues el salario, al igual que otros beneficios convencionales, se causa cada mes (o en un perodo relativamente corto). Hacer una valoracin a travs de una reserva, significa traer a valor presente, pagos futuros (esto es, con intereses y con contingencias -mortalidad, tasa de renuncias, de despidos, etc.-) y por lo tanto, en el momento en el que se estima una reserva, se reconoce que hay acumulacin de beneficios futuros lo cual no necesariamente es cierto con todos temas laborales. Por ejemplo, no es cierto que a lo largo del tiempo, un empleado "acumule los beneficios" que ofrece
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una indemnizacin de despido, pero s ocurre esta "acumulacin de beneficios" en el caso de quinquenios o primas de antigedad. Es decir, hay algunos beneficios para los cuales es razonable establecer reservas, pero esto depende tanto de la naturaleza del beneficio (es decir, las condiciones bajo las cuales se ofrece) y del criterio contable que utilice la empresa. En vez de cuantificar reservas, se puede hacer una proyeccin de beneficios en el tiempo, lo cual permite incluir todos los beneficios convencionales y por lo tanto, tener una estimacin del costo que se espera vaya a tener a lo largo del tiempo, la convencin colectiva de trabajo de una empresa. Debido a que se trata de una proyeccin contingente, el primer paso consiste en establecer los supuestos que se van a utilizar en el modelo: Crecimiento Salarial: Hay grupos de personal que pueden tener salarios variables (por cuenta de horas extras) o cuyos aumentos sean ms altos que para otras personas (ascensos, bonos por desempeo, etc.). Reemplazo de Personal: Qu sucede cuando un trabajador se retira de la compaa? Puede ocurrir que sea reemplazado por otra persona ms joven (presumiblemente del mismo sexo en el caso de trabajadores de planta) o puede ocurrir que debido a avances tecnolgicos, poco a poco se automaticen procesos y por lo tanto, se necesiten menos trabajadores de planta. Crecimiento de la Planta: Puede ocurrir que dentro de los planes de una empresa, exista un crecimiento muy grande en algunos perodos de tiempo y que el personal que se incorpore a la empresa tenga beneficios convencionales. Supuestos Econmicos: Aparte de considerar las dinmicas propias que va a tener la empresa en su interior, tambin hay que considerar variables macros, tales como aumento en la demanda de los productos que la compaa ofrece (que por lo tanto, requieren aumento en el personal), aumento en el nivel de precios (IPC), etc. Los supuestos del modelo tienen que estar alineados con polticas corporativas y son un reflejo de la visin que la empresa tiene de su negocio y del entorno que la rodea.
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Ms que hacer una cuantificacin, se pueden plantear distintos escenarios, cada uno de ellos ser un conjunto de supuestos tanto actuales como futuros, de diferentes situaciones que puedan ocurrir. Cada escenario que se plantee, debe ser consistente, por ejemplo, si se supone una inflacin alta, los salarios (al menos en su componente bsica) no deberan disminuir. Aplicando diferentes tcnicas estadsticas, es posible extractar tendencias, tales que permitan estimar de manera razonable el comportamiento de los supuestos del modelo. Una vez con estas estimaciones, se puede incorporar la dinmica esperada de comportamiento del personal, de tal manera que se puede obtener una proyeccin de los costos. Actuara es una herramienta que permite disear de manera razonable, modelos matemticos que impliquen pagos contingentes, esto junto con la gran capacidad y versatilidad que ofrecen herramientas de software, permite implementar modelos tan detallados, como sea necesario. Procedimientos para la Resolucin de Conflicto: Concepto de procedimientos de solucin. En todo sistema de relaciones laborales democrtico se busca la existencia de paz laboral entre la empresa y los trabajadores. La paz laboral no se fundamenta en la ausencia de conflictos, son positivos ya que permiten reequilibrar los intereses en pugna constante. Para alcanzar ese reequilibrio habr que acudir a procedimientos que permitan solucionar esas diferencias. Para alcanzar la paz laboral ser necesario que los procedimientos de solucin de conflictos sean eficaces. Definicin: las instituciones que permiten recuperar el equilibrio en las relaciones laborales tras la alteracin provocada por la situacin de conflicto. No se deben confundir con las medidas de presin de conflictos: como son la huelga y el boicot comercial. Solo encauzar el conflicto, sirven para acelerar la posible solucin del conflicto. Pueden atender a diversos criterios para ser calificados:

Obligatorios (se imponen a las partes en conflicto); Voluntarios (libremente aceptados por las partes).
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Estatales o convencionales (depende de la norma que lo establece).

Estatales establece las normas laborales. Convencionales Negociacin colectiva (ASEC II).

Autnomos o Heternomos.

Autnomos la solucin al conflicto proviene de las propias partes en conflicto. Heternomos la solucin al conflicto proviene de un 3.

Los diferentes tipos de procedimientos de soluciones judiciales y extrajudiciales. La 3 clasificacin que califica a los conflictos atendiendo a su desarrollo. Dentro de ella se puede distinguir los distintos procedimientos. Autnomos la solucin procede de los propios sujetos implicados en el conflicto. Pg. N 1 Existen: 1 Negociacin Directa resolver por los sujetos implicados. 2 Si no es eficaz, puede acudirse a un 3 que ayude a los sujetos a alcanzar una solucin. Siendo la labor de ese 3, la de acercar a las partes, no dar la solucin. La diferencia se encuentra en la labor que desempea el 3. Una de las reas en donde el lder debe demostrar su capacidad es en la resolucin de conflictos laborales. Saber estar a la altura de las circunstancias exige tener una personalidad especial, capaz de imponer su criterio, pero teniendo a la vez, un talante conciliador. En BusinessWeek publican esta semana, una pequea gua en la que se recogen los puntos esenciales que ha de tener en cuenta cualquier lder o responsable de una organizacin, a la hora de enfrentarse a un conflicto en el seno de su empresa. 1. Escuchar a las partes en conflicto Cuando no somos capaces de escuchar con imparcialidad las dos versiones de una misma historia, estamos dejndonos llevar por nuestros prejuicios, y prestando ms credibilidad a una de las partes nicamente basndonos en nuestra afinidad personal. Sera absurdo no reconocer que en muchas ocasiones la historia parece clara desde el principio, pero incluso en esas ocasiones debemos escuchar a los
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protagonistas de un conflicto laboral. Quizs en los casos que aparentemente parecen ms flagrantes, se esconden elementos con los que no habamos contando en un principio. 2. Realizar nuestra propia investigacin Una vez hayamos escuchado las partes interesadas, debemos realizar por nuestra cuenta una pequea investigacin para descubrir cules son las tesis que se sostienen, y sobre que pilares lo hacen. Una vez ms, debemos evitar cegarnos por ciertos prejuicios. En la mayora de las ocasiones no necesitaremos ser Sherlock Holmes para intuir dnde se esconde la verdad. Al investigar, al preguntar a los dems, al implicar a un grupo de personas estamos reforzando nuestro papel como lder. 3. Dnde est la raz del problema? En muchas ocasiones un conflicto concreto o una discusin aislada esconden en realidad un conflicto laboral mucho ms profundo. Quizs slo hemos vislumbrado la punta del iceberg, mientras que a nuestras espaldas se ha estado gestando durante meses un problema de grandes dimensiones. Si despus de nuestra investigacin intuimos que ste puede ser el caso, debemos afrontar la raz del conflicto de cara, de forma que podamos prevenir futuros problemas. 4 Tacto y diplomacia Incluso cuando hemos llegado a la conclusin de que la culpa es atribuible a una de las partes, debemos evitar ciertas escenas histrinicas que en nada nos ayudan a reforzar nuestra posicin como lder. Las broncas, las humillaciones en pblico, etc. no slo son una falta de respeto por la persona que colabora con nosotros, sino una excelente forma de comprometer nuestra posicin. En cambio una conversacin privada, en un tono serio pero sosegado, podemos transmitir exactamente lo mismo. 5. Aprende a quedarte al margen Algunos conflictos se resuelven por s solos en un par de das. Como lderes, no debemos caer en la tentacin de inmiscuirnos en todos los conflictos y

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rencillas que afectan a nuestro equipo de trabajo. Debemos aprender a mantener la distancia, y slo involucrarnos cuando el conflicto realmente lo requiere. El micromanagement nunca nos ayudar a mejorar la gestin de nuestro equipo. Ms bien al contrario, es cuando tomamos cierta distancia cuando podemos entender mejor todo lo que ocurre. Tipos De Conflictos A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la organizacin son: - Conflictos entre la Sede Central y sus Subsidiarias. - Conflictos entre jefes de departamento. Estrategias para la solucin de conflictos La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas: Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente. * En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociacin se defienden los intereses propios pero tambin se tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solucin satisfactoria para todos. Este tipo de negociacin genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado ptimo pero s un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes se sentirn satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del
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acuerdo. Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociacin se pueda ampliar el rea de colaboracin con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser mayor que la inicial. Conflictos entre el jefe y sus subordinados (y viceversa). * Conflictos entre personas de un mismo departamento. * Conflicto entre los objetivos de la organizacin y los objetivos individuales de sus miembros. Tcnicas Para La Resolucin Del Conflicto * SOLUCION DEL PROBLEMA: reunin cara a cara de las partes en conflicto, con el propsito de identificacin discusin franca. * METAS SUPERIORES: creacin de una meta compartida que no se puede lograr sin a cooperacin de cada una de las partes en conflicto. el problema y resolver por medio de una

CALIDAD DE ENTORNO La Rotacin de Personal, muestra dos conceptos: Tcnica de capacitacin gerencial que incluye el movimiento de un individuo de un departamento a otro para ampliar su experiencia e identificar sus puntos dbiles y fuertes. Fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente. Con respecto al primer concepto la Rotacin es trasladar a las personas en capacitacin de un departamento a otro para ampliar su comprensin de todas las fases del negocio. La persona en capacitacin (generalmente una persona recin graduada de la universidad) podr estar varios meses en cada departamento; esto no solamente lo ayuda a ampliar su experiencia, sino tambin a descubrir los empleos que prefiere. La persona podra ser solamente observadora en cada departamento, pero normalmente se involucra a fondo en sus operaciones. Tambin proporciona una experiencia de capacitacin muy amplia a cada
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persona, evita el estancamiento mediante la introduccin constante de nuevos puntos de vista en cada departamento. Entrenamiento con los gerentes. Sin embargo, cuando nos vamos al segundo concepto entendemos que es el flujo de entrada y salida de personal en una organizacin. Cabe destacar, que en toda organizacin saludable ocurre normalmente un pequeo volumen de entradas y salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotacin que es apenas vegetativa y de simple conservacin del ambiente. Sin embargo, a veces la rotacin escapa del control de la organizacin cuando el volumen de retiros efectuados por decisin de los empleados aumenta notablemente. En un mercado de trabajo competitivo y con intensa oferta, por lo general se presenta un aumento de rotacin de personal. La rotacin de personal no es una causa sino un efecto, consecuencia de ciertos fenmenos localizados en el interior o el exterior de la organizacin que condicionan la actitud y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una variable dependiente de los fenmenos internos y/o externos de la organizacin. Fenmenos externos de la Organizacin en la Rotacin de Personal: Puede citarse la situacin de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situacin econmica, las oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.

Fenmenos de la organizacin en la Rotacin de Personal La poltica salarial de la organizacin. La poltica de beneficios sociales El tipo de supervisin ejercido sobre el personal Las oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organizacin. El tipo de relaciones humanas existentes dentro de la organizacin. Las condiciones fsicas del ambiente de trabajo. La cultura organizacional de la empresa La poltica de reclutamiento y seleccin de los recursos humanos Los criterios y programas de entrenamiento de los recursos humanos La poltica disciplinaria de la organizacin
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Los criterios de evaluacin del desempeo y El grado de flexibilidad de las polticas de la organizacin.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos desarrollados por la organizacin. Se diagnostican las fallas y se corrigen las causas que estn provocando el xodo de personal. Determina la causa de rotacin de personal.

Con respecto al Ausentismo Laboral, e s la suma de los periodos en que los empleados de la organizacin estn ausentes del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediacin de algn motivo. Con respecto al Ausentismo Laboral, este designa las faltas o ausencias de los empleados al trabajo. Es decir, es la suma de los periodos e que los empleados de la organizacin estn ausentes del trabajo, ya sea por falta o por tardanza, debido a la mediacin de algn motivo. El ausentismo se refiere a las ausencias en el momento en que los empleados deben estar trabajando normalmente. No siempre las causas del ausentismo dependen del propio empleado, sino de la organizacin, de la deficiente supervisin, del empobrecimiento de las tareas, de la falta de motivacin y estimulo, de las desagradables condiciones de trabajo, de la escasa integracin del empleado en la organizacin y del impacto psicolgico de una direccin deficiente.

Tasa de Ausentismo y de Rotacin INDICE DE ROTACIN DE PERSONAL = Dx100( N1+N2+Nna ) N1+N2+...Nn = sumatoria de los nmeros de empleados al comienzo de cada mes. D= desvinculaciones espontneas que deben sustituirse a= numero de meses del periodo. 4.-Cuando se trata de evaluar la rotacin de personal por departamentos o secciones, tomados como subsistemas de un sistema mayor- la organizacin- ,
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cada subsistema debe tener su propio clculo del ndice de rotacin de personal, segn la ecuacin. NDICE DE ROTACIN DE PERSONAL= A+D2+R+TPEx100 A=Personal admitido D=Personal desvinculado R=Recepcin de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o secciones). La rotacin de personal a grandes rasgos es un fenmeno de interaccin de la organizacin con el ambiente, que tiene que ser analizado y calculado para poder planear los objetivos que se piensan alcanzar .Este fenmeno se presenta de manera constante y repercute en el funcionamiento de la organizacin, este se puede presentar por distintas razones, por lo tanto, se deben de tomar en cuenta tanto los factores internos como externos. El estudio de las entradas y salidas del personal sirve para la regulacin y correccin de las distorsiones que se presentan y tener una organizacin en equilibrio. Ausentismo. Es el trmino empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo. En el sentido ms amplio le suma de todos los periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se tardan o no asisten al trabajo en la organizacin. Las principales causas de ausentismo son: 1. Enfermedad comprobada 2. Enfermedad no comprobada 3. Razones familiares 4. Retardos involuntarios por fuerza mayor 5. Faltas voluntarias por razones personales 6. Dificultades y problemas financieros 7. Problemas de transporte 8. Baja motivacin para trabajar 9. Escasa supervisin de la jefatura 10. Poltica inadecuada de la organizacin
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Calculo del ndice de ausentismo. El ndice de ausentismo seala el porcentaje del tiempo no trabajado durante las ausencias, con relacin al volumen de actividad esperada o planeada. En estos trminos, el ndice puede calcularse mediante la ecuacin: NDICE DE AUSENTISMO=No.de das/hombre perdidos por inasistencia al trabajo promedio de trabajadores X das de trabajo Esta ecuacin solo tiene en cuenta los das/ hombre de ausencia en relacin con los das / hombre de trabajo. Muchas organizaciones pretenden hacer ms refinado y complejo el clculo del ausentismo sustituyendo das por horas, a travs de la ecuacin: NDICE DE AUSENTISMO = Total de horas/hombre perdidas total de horas/hombre trabajadasx100 El ndice debe considerar determinado periodo, semana, mes o ao. Algunas organizaciones lo calculan diariamente para establecer comparaciones entre los das de la semana. Faltas justificadas por certificados mdicos ndice de ausentismo parcial Faltas por motivos mdicos no justificadas Retardos por motivos justificados Vacaciones ndice de ausentismo Licencias de toda clase General (mixto) Ausencias por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo. El ndice de ausentismo mixto, son aquellas que estn amparadas legalmente. La rotacin y el ausentismo son efectos que se presentan de manera invariable en las organizaciones y que son imprevisibles, ocasionados por los recursos humanos. Para poder manejar esta situacin muchas empresas optan por modificar sus polticas de personal, para actuar sobre estos fenmenos, con el objetivo de anticiparse a los efectos negativos y as no actuar sobre sus consecuencias, y conocer sus causas.

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CONCLUSIN

La evaluacin del desempeo como una actividad clave, la cual estima continuamente el desempeo de un trabajador contra los requisitos determinados del puesto. A travs de la evaluacin del desempeo individual, las personas que tienen a su cargo la direccin de otros empleados, lo retroalimentan sobre la manera en que cumple sus funciones y actividades, alentando aquellos que excedan o tengan un desempeo satisfactorio, y tomando acciones correctivas cuando el desempeo sea inferior a lo planificado segn los objetivos. Teniendo en cuenta que el desempeo humano varia de una persona a otra, pues no solo depende de sus habilidades y destrezas, sino tambin de innumerables factores condicionales que influyen en su actuar, como son la motivacin, el sentido de pertenencia con la organizacin, las recompensas individuales que perciban, y que determinan el esfuerzo individual que la persona est dispuesta a realizar, la evaluacin del desempeo debe basarse en hechos reales y objetivos. Es por ello que se precisa la elaboracin del perfil del cargo o profesiograma que permita tanto al jefe como al subordinado saber lo que ser evaluado y el periodo en que ser evaluado. Mediante el establecimiento de estndares de desempeo desde el inicio del periodo, se podr lograr la comparacin de lo logrado con lo que se estableci al inicio.

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