Managementul i conducerea modern

Este din ce n ce mai mare numrul persoanelor, implicate sau nu n activiti lucrative sau n organizaii obteti, care consider astzi conducerea (managementul) oricrei activiti drept o art ce se bazeaz tot mai mult pe tiin. n ceea ce privete conducerea organizaiilor productive (firme, ntreprinderi diverse, ntr-un cuvnt societi comerciale) din domeniul serviciilor se apreciaz c, de la cea mai mic dimensiune a ei, este nevoie de o: adncire a specializrii, cretere a complexitii relaiilor, preocupare sporit pentru prestaii de calitate (i ntr-un corect raport pre/calitate), studiere atent a pieei i respectiv a concurenei. Urmare fireasc putem aprecia c este imperios necesar coordonarea colectivelor divers specializate sau a celor care au dimensiuni mari i-i desfoar activitatea n prestarea serviciilor turistice (complexelor hoteliere, lanurilor hoteliere, restaurantelor, lanurilor de restaurante sau fast-food-uri, ageniilor de voiaj touroperatoare, firmelor transportatoare, companiilor de aviaie, societilor rent a car etc.) sau conexe acestora, n vederea corelrii muncii membrilor organizaiei pentru realizarea obiectivelor stabilite. Evoluia istoric a vieii pe pmnt a demonstrat necesitatea, pentru un anumit numr de fiine vii reunite laolalt (indiferent dac este vorba de o turm de animale sau de o mulime de oameni), supunerii instinctuale autoritii unui ef, adic apariia unui conductor. Dezvoltarea societii umane a pus n valoare rolul mulimilor, n cadrul crora conductorul a

Management n Turism Servicii

jucat i joac un rol considerabil. Voina liderului este nucleul n jurul cruia opiniile capt form i identitate. 1 Termenul care desemneaz, aproape universal, activitatea de conducere managementul a strbtut un drum sinuos, dar logic, care a fost marcat i de limbile celor care deineau sub o form sau alta supremaia, deci conduceau. Astfel: de la latinescul manus (mn) al puternicilor romani, s-a trecut prin italian mannegio (prelucrare cu mna) legat de perioada renascentist, apoi prin francez manege (loc special amenajat unde se dreseaz sau antreneaz caii) n concordan cu tendinele de expansiune coloniale sau culturale ale perioadei napoleoniene i nu numai, dup care s-a ajuns la englezescul to manage (a manevra, a guverna, a conduce, a administra, a ine n fru, a reui, a izbuti) purtat pe ntreg globul de vapoare i americani, care a mbrcat sensuri dintre cele mai diverse, dar toate foarte apropiate ca i coninut: strunirea cailor, a pregti, a conduce i nu n cele din urm a administra. La fel ca i termenul, conceptul de management este complex i poate, la rndul su s fie analizat din diverse puncte de vedere. Abordndul din prisma instituional vom constata c managementul reprezint o grup de persoane, aflate pe diferite nivele ierarhice ale organizaiei, ce poate lua decizii. Aceste persoane - ce dein funcii de conducere n cadrul organizaiei influennd n mod direct aciunile i comportamentul subordonailor, sunt numite manageri. n funcie de mrimea organizaiei, practica a difereniat manageri de nivel inferior, mediu i superior, fiecrui nivel fiindu-i subordonat un subsistem al organizaiei. 2 Astzi termenii management respectiv manager sunt rspndii i utilizai pe aproape ntreg globul, iar conducerea lumii afacerilor este numit, din ce n ce mai des, administrarea afacerii sau afacerilor.

1 2

Le Bon G. Psihologia mulimilor, Editura Anima, Bucureti, 1990 Tanu Maria Rodica, Tanu A. D. Concepte manageriale la nceput de secol, Editura Alpha, Buzu, 2002, pag. 11

Managementul i conducerea modern

2.1 Analiza evolutiv a conceptului de conducere Lumea conducerii (a managementului) a fost marcat de numeroase schimbri pe parcursul ultimilor ani. Acestea au fost datorate pe de o parte dezvoltrii tiinei conducerii ct i noilor curente care-i doresc stabilirea ntietii pentru componente dintre cele mai diverse ale procesului conducerii din rndul crora se evideniaz: inteligena emoional (un nou accent pe eficacitatea personalului), conducerea cu cartea deschis, valoarea economic adugat, gestiunea canalelor ofertei, cu focalizri pe inovaie, reproiectare i cretere care nsoesc noua inginerie economic. 3 Oricum ar sta noua ordine aproape unanim specialitii consider c principalele axe ale activitilor productive sunt: ideile, oamenii i instrumentele. ntorcndu-ne la etimologie, noiunea de conducere n versiunea sa globalizat management are o tripl semnificaie: a. proces sau activitate; b. tiin a conducerii; c. totalitatea organelor i persoanelor care conduc o organizaie. 4 n ceea ce privete managementul, ca tiin a conducerii, el a ncercat s fie definit, de-a lungul timpului, funcie de principalele probleme care erau puse spre rezolvare conductorilor timpului ori funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu precdere. 5 Urmare direct este i modalitatea sub care a fost descris managementul: arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin (F. W: Taylor);
3 4

Glass N. Management: Les 10 defis, Editions dOrganisation, Paris, 1998, pag. 1 Goian Maria Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995, pag. 7 5 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 4649

Management n Turism Servicii

a conduce nseamn a prognoza i planifica, a organiza, a comanda, a coordona i a controla (H. Fayol); unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac (R. Farmer); o practic i nu o tiin. Nu nseamn cunotine ci performane. (P. F. Drucker); tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii (dicionarul Larousse); procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopului organizaiei (B. Reece i J. OGrady); procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii (J. Longenecker i Ch. Pringle). Analiza comparativ a definirilor managementului ne permite s constatm o evoluie a modului de abordare a problematicii, tendina de a privi nu numai la nivel micro ci i macro, fcndu-se remarcate i cerinele diferite de la o etap a istoriei omenirii la alta. Spre exemplu formulrile scot n eviden existena sau nu a concurenei 6 (anii 5060 fa de anii 90), creterile rapide sau stagnrile economice. Trebuie remarcat faptul c definiiile moderne ale managementului, sunt n mare parte, variaiuni la cea dat de Fayol. Ele accentueaz necesitatea ndrumrii, conducerii i motivrii oamenilor, insistnd mai puin pe comand. Managementul este chemat n momentul de fa s ia decizii privind munca, oamenii, structurile i sistemele organizaiei 7 . n ceea ce ne privete apreciem n mod deosebit punctul de vedere al lucrrilor nord-americane pentru pragmatismul lor i pentru punerea n lumin a importanei peii, respectiv a consumatorului, pentru ntreaga activitate a unei organizaii productive, a mediului economic nsui.

6 7

Dobrot N. Economie politic, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 164174 Terry Lucey Administrarea afacerilor, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 9091

Managementul i conducerea modern

Exprimarea acestor puncte de vedere a fost posibil datorit preocuprilor tot mai specializate pentru acest domeniu de activitate care ncepnd cu anii 50 ncepe s fie considerat drept tiin. Este perioada n care organizaiile ncep s ia tot mai mult n calcul cifrele, structurile ierarhice, studiile de rentabilitate, producia de mas i economia de scal. Organizaiile ncep s fie considerate drept adevrate organisme i mai apoi sisteme care trebuie s funcioneze ct mai eficace posibil, cu att mai mult cu ct este din ce n ce mai evident c este deosebit de costisitor s nvei din greeli. Mai mult unul dintre cei care a pus bazele tiinei managementului Peter. F. Druker (declarat decan al managementului american dup publicarea n 1954 a lucrriiPractice of Management) constat la nceputul anilor 90 (1993 PostCapitalist Society) apariia, la nivel mondial, a societii bazate pe tiin, pe care o consider cea mai mare schimbare produs pn acum n istoria societii omeneti. ncercnd s gsim locul managementului ntre tiine, putem constata c acesta viznd un domeniu al activitilor economio-sociale, se ncadreaz ntre tiinele sociale. Drept urmare sunt specialiti care au tendina de al considera tiin inexact, comparativ cu tiinele fizice exacte. Aceast caracteristic de inexactitate este dat de: complexitatea fenomenelor studiate; irepetabilitatea fenomenelor economicosociale;elementul central al oricrui sistem economico-social este omul, personalitatea individual. Tocmai datorit acestor caracteristici punerea n practic a tiinei managementului trebuie orchestrat cu arta conducerii, nsoite de intuiie, experien/rutin i cercetare. Acest conglomerat contureaz ceea ce astzi este numit Managerial Economics. 8 n ceea ce ne privete, ne integrm aprecierii conform creia poziionarea managementului n rndul tiinelor inexacte este independent de metodele sale de studiu ea constituindu-se ntr-o invitaie la cercetare, la descoperire, la formarea i utilizarea unui instrumentar din

Hirschey M., Pappas L. J. Fundamentals of Managerial Economics, The Dryden Press, 1992

Management n Turism Servicii

ce n ce mai performant, care s se materializeze n acte de conducere eficiente i responsabile. 9 Ceea ce a fost probat de practica sistemelor socioeconomice este c epoca modern a marcat depirea stadiului de amatorism i trecerea la profesionalizarea activitilor de conducere 10 . Iar n virtutea cestui fapt managerilor le revin sarcini clare 11 , ce sub o form sau alta sunt marcate de cea de luare a deciziilor, legat de: planificarea, motivarea i conducerea, organizarea i coordonarea, controlul,organizaiilor i membrilor acestora. Ducerea la ndeplinire a sarcinilor manageriale solicit existena unor caliti manageriale cheie 12 din rndul crora le amintim pe cele: tehnice, conceptuale, interpersonale, de diagnosticare, analitice. Trebuie s precizm c ntrunirea tuturor acestor caliti este dificil, dar prin contientizare i educare n cele din urm se ajunge la performane, respectiv la ndeplinirea cu succes a sarcinilor manageriale. ndeplinirea sarcinilor manageriale este comensurat n: a) producerea de valoare pentru acionari (mod evident prin creterea continu a profitului); b) oferirea de valoare pentru client (n concordan cu nevoile clientului trebuie s i se ofere bunuri, prestaii i servicii apropiate dorinelor i ateptrilor sale); c) diminuarea costurilor prin simplificare i specializare; d) creterea fluxurilor de numerar din exploatare; e) creterea flexibilitii proceselor de munc; f) abordarea corelativ a costurilor i calitii; g) asigurarea unei creteri profitabile a firmei;

Zaharia M. & colab. Management, Editura Omnia Uni S.A.S.T, Braov, 1997, pag. 110111 10 Verboncu I., Popa I. Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti, 2001, pag. 15 11 Terry Lucey opera citat, pag. 97 12 a se vedea Emilian R. (coordonator) Iniiere n managementul serviciilor, Editura Expert, Bucureti, 2001, pag. 1415

Managementul i conducerea modern

h) promovarea unor structuri organizatorice dinamice 13 ;iar pentru a obine rezultate meritorii i a-i ndeplini atribuiile, conductorii organizaiilor productive utilizeaz un instrumentar managerial. Practica a demonstrat c instrumentarul managerial este utilizat diferit, funcie de nivelul de management ocupat de persoana care realizeaz actul de conducere. Astfel n cele mai multe organizaii pot fi identificate trei niveluri de management: I. Mangementul strategic: directorul executiv, consiliul de administraie. II. Managementul tactic (include toate tipurile de management intermediar): managerii departamentali, manageri ai diverselor servicii (personal, contabilitate, marketing, restauraie, hotelrie, tiketing, outgoing departament, incoming departament, .a.). III. Management operaional: maistru, supraveghetor, ef de birou, responsabil, etc. Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea organizaiilor este alctuit din: sisteme, metode i tehnici manageriale. 2.2 Principalele instrumente manageriale Activitile sferei serviciilor sunt cu precdere ndreptate ctre exterior, ctre client/consumator, ca i spre celelalte componente ale mediului economic n cadrul crora ntreprinderea indiferent de dimensiune i desfoar activitatea. Mai mult dect n oricare domeniu de activitate, dup cum este bine tiut, serviciile nu exist i nu pot fi prestate fr prezena n acelai loc n cele mai multe cazuri a prestatorului i beneficiarului. n acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un ntreg arsenal complex de principii, metode i tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice ce vor pune n micare factorii umani, materiali i financiari n vederea atingerii rezultatelor preconizate de ctre conductor. n utilizarea acestui arsenal se constat o accentuat reorientare spre metodele operaionale care ofer
13

Verboncu I., Popa I.- opera citat, pag. 19

Management n Turism Servicii

posibilitatea nlocuirii conducerii de natur descriptivempiric cu cea normativ, tiinific. Metodele de conducere au fost remarcate de ctre cercetarea tiinific care le-a stabilit un loc important n cadrul tiinei conducerii. Etimologic cuvntul metod vine din grecescul methodos cale, urmrire, itinerar, mod de expunere. Drept urmare, n general, metoda de conducere reprezint un ansamblu de principii, tehnici, procedee i instrumente care exprim modul n care sunt exercitate funciile conducerii, pentru atingerea obiectivelor strategiei. Metoda de conducere presupune ntotdeauna modificri n caracteristicile relaiilor de conducere la nivelul unora din componentelor ntreprinderii. Ansamblul procedeelor, regulilor i instrumentelor utilizate n realizarea activitilor de conducere reprezint tehnica de conducere. Pe de alt parte tehnica de conducere semnific modul de a aciona al conductorului n cadrul metodei de conducere aplicat; prin tehnica de conducere mbinndu-se cunotinele propriu-zise (tehnice) ale conductorului cu miestria sa personal 14 n utilizarea procedeelor i instrumentelor. Prin reunirea metodei cu tehnica n cadrul actului de conducere ia natere maniera n care conductorul transform informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, ce exercit influene asupra factorilor umani i materiali, armoniznd resursele cu cerinele i urmrind obinerea de rezultate maxime. Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dup numeroase criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmrit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem c este cel al sferei de aplicabilitate care le grupeaz n: metode i tehnici generale de conducere, vizeaz ansamblul procesului de conducere ori mai multe funcii, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii ct i al subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora amintim: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord;
14

Referirea trimite la stilul de conducere care trebuie neles ca totalitatea manierelor i particularitilor psihologice ale unui conductor care-i pun amprenta asupra aciunilor lui n cadrul procesului de conducere (a se vedea: W. D. Rees Arta managementului, Editura Tehnic, Bucureti, 1996, pag. 7895)

Managementul i conducerea modern

metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de aplicabilitate mai restrns, din rndul crora amintim pe cele: decizionale, de management prin costuri, de stimulare a creativitii, de analiz i proiectare a sistemului informatic precum i a celui organizatoric, de eficientizare a muncii managerilor, iar ca forme practice i operative: brainstormingul (asaltul de idei), reuniunea panel (tehnica Delphi), sinectica (metoda lui Gordon) etc. Practica i teoria conducerii cunosc peste 100 de metode i tehnici de conducere operativ 15 , cu o aplicare mai general, mai extins sau mai eficace n procesele de conducere ale ntreprinderilor. Orientarea spre funcionalitate i profitabilitate a ntreprinderilor moderne a fcut necesar trecerea la utilizarea, n procesul conducerii, unui ansamblu coerent de elemente (principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale etc.) prin intermediul crora s se asigure modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai mari pari a funciilor procesului de conducere pentru o ntreprindere n ansamblul su ori pentru principalele componente, n vederea sporirii profitabilitii economice. 16 Acest ansamblu coerent de elemente, mai cuprinztor dect metodele i tehnicile (pe care, de regul, le nglobeaz sub o form sau alta) este ceea ce conducerea tiinific numete sistemul de conducere. Specialiti managementului practicieni i teoreticieni afirm, aproape unanim, c n momentul de fa pe lng flexibilitatea structurilor necesare pentru realizarea obiectivelor produciei de orice natur satisfacerea trebuinelor exprimate prin cererea de bunuri sau ser-vicii este nevoie de un ansamblu coerent de principii metode i tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice, reguli prin care se exercit, n moduri specifice, procesul de conducere la scara ntregii organizaii sau la cea a principalelor sale componente 17 .
15

Petrescu I., Domokos E. Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1993, pag. 173 16 Nicolescu O., Verboncu I. opera citat, pag. 256 17 Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 321

Management n Turism Servicii

nsumarea celor prezentate conduc la imaginea sistemului modern de conducere. n final complexitatea sistemului este datorat unitilor primare incorporate (metode sau tehnici) care sunt armonizate n vederea obinerii rezultatelor propuse. n evoluia sa gndirea managerial pare a fi parcurs, n ultimii 40 50 de ani, urmtoarele faze principale 18 sistematizate n tabelul de mai jos funcie de obiectivul principal i de imaginea proiectat de ctre suprapunerea experienelor teoretizate, aflate n spatele acestor proiecii: Principalele faze ale gndirii manageriale *
Nr. crt. 1 2 3 4 Obiectivul principal Managementul tiinific Prioritate oamenilor Concurena strategic Utilizarea tehnicilor n stil japonez Tabelul 2 Imaginea situat dedesubt Eficacitate mecanic Organizarea ca sistem social Rzboiul profesional Calitate, ameliorare continu i excelen Organizarea n calitate de capacitate

Organizarea comunicativ 5 * (comparaie obiectiv-imagine)

Aceste tendine ale gndirii conductorilor au condus la consacrarea unor sisteme manageriale. n mod aproape unanim constant specialitii i cercettorii n domeniul conducerii consider c n ultimile decenii ale secolului al XX-lea sistemele de conducere cele mai rspndite i utilizate n rile industrializate, au fost conducerea prin: obiective, produs, excepie, proiecte, consens, buget. 19 Dat fiind c strategia oricrui sistem implic dou elemente: obiectivele (raiunea de a funciona a sistemului) i cile (mijloacele) de realizare a obiectivelor (concretizate n metode, tehnici i instrumente) specifice fiecrei forme de manifestare vom constata n cele ce urmeaz diferenierile i punctele de tangen ale sistemelor enunate.

18 19

Glass N. opera citat, pag. 6 Zaharia M. & colab., opera citat, pag. 165175

Managementul i conducerea modern

2.2.1 Conducerea prin obiective Reprezint probabil cel mai utilizat sistem i datorit faptului c unele din principiile sale sunt aplicate i n cadrul altor sisteme de conducere. Sistemul a fost conceput i aplicat n SUA (propus de Peter Drucker 1950), n perioada postbelic, iar apoi a fost rspndit cu rapiditate n rile Europei vestice prin contribuia firmelor de consultan n management. A fost n mare vog n anii 60-70, fiind foarte des aplicat ntr-o manier simplist. 20 Sistemul de conducere prin obiective este cel care a ridicat conducerea/ managementul la rang de tiin i cel care marcheaz momentul din care a nceput s se vorbeasc despre conducerea tiinific. Era momentul n care politica celei mai mari pri a organizaiilor era ghidat de cutarea rentabilitii prin producia de mas i economia de scar. 21 Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul obiective rezultate recompense/sanciuni i premisa potrivit creia eficacitatea unei ntreprinderi depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiective impune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n mod special, pe centrele de producie. Conducerea prin obiective reprezint un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite. 22 Noiunea de obiectiv este comun tuturor componentelor ntreprinderii i membrilor acestora. Obiectivul fiind un element definitoriu
20 21

Rees W. D. The skills of management, Routledge, London, 1991, pag. 29 economia de scar exist atunci cnd unei creteri a cantitilor produse i corespunde o diminuare a costului unitar de producie(amnunte Janine Bremond, Alain Geledan Dicionar economic i social, Editura Expert, Bucureti, 1995, pag.134) 22 Nicolescu O., Verboncu I. opera citat, pag. 262

Management n Turism Servicii

al oricrui sistem organizat ce contureaz scopul pe care un grup sau un individ se strduiete s-l realizeze cu anumite mijloace i ntr-o anumit perioad. De aici rezult necesitatea alegerii cu responsabilitate a obiectivelor. n cadrul metodei/sistemului de conducere prin obiective se stabilesc obiective pentru ntreaga firm/organizaie/societate comercial, pentru departa-mentele sale i pentru fiecare membru/individ/angajat, la intervale de timp regulate. Un obiectiv bine ales este caracterizat de: Explicitate, care sugereaz i cluzete modurile i tipurile de aciune; Sugerarea mijloacelor de msurare i control a eficienei activitii economice; Nivelurile de atins care trebuie s fie mobilizatoare; Faptul c constituie un ansamblu coerent, un sistem de obiective; Bazarea pe posibilitile i restriciile interne i externe. Pentru a uura ndeplinirea obiectivelor, acestea, trebuie definite ct mai concret i ntr-o form accesibil, care s uureze att nelegerea ct i urmrirea gradului de apropiere de el. Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt: 1. Sistemul de obiective al organizaiei (alctuit din ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1 i 2, specifice i individuale, agregate complex i armonios pe verticala sistemului managerial al societii comerciale); 2. Programele de aciuni(pe ansamblul ntreprinderii i pe fiecare subdiviziune organizatoric principal); 3. Calendarele de termene; 4. Bugetele; 5. Metodele de conducere i de execuie; 6. Instruciunile cu privire la concepia conductorului pentru realizarea obiectivelor.

Managementul i conducerea modern

Conceperea i implementarea unui sistem de conducere prin obiective reprezint un proces laborios care implic urmtoarele etape principale: a) determinarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; c) elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri i cheltuieli i a listei metodelor; d) adaptarea corespunztoare a structurii organizatorice i a sistemelor decizional i informaional la cerinele realizrii obiectivelor; e) urmrirea permanent a realizrii obiectivelor i adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv; f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Efectele pozitive ale utilizrii conducerii prin obiective sunt rezultat al avantajelor acestui sistem de conducere: asigurarea unui realism pronunat i coerent n stabilirea obiectivelor; amplificarea nivelului de motivare a personalului i de participare la realizarea obiectivelor; dezvoltarea unui climat de creativitate; promovarea larg a autocontrolului; diminuarea sarcinilor de supraveghere i mbuntire a utilizrii timpului de lucru al conductorului; creterea responsabilitii pentru realizarea obiectivelor; obinerea unui mai strns raport de corelare ntre nivelul salarizrii i rezultatele obinute pe linia realizrii obiectivelor; creterea eficienei ntregii activiti a societii comerciale i a satisfaciei angajailor. Cel mai important rol n utilizarea conducerii prin obiective revine conducerii superioare a ntreprinderii care trebuie s instituie i s menin un climat favorabil operaionalizrii raionale a acestui sistem. n condiiile actuale ale economiei romneti, de tranziie prelungit i de restructurare, conducerea prin obiective poate fi sistemul cu cele mai

Management n Turism Servicii

mari valene de ntronare a disciplinei i de cretere a responsabilitii n cadrul majoritii ntreprinderilor. Conceptul de management prin obiective s-a dovedit extrem de util; totui, n practic, el are tendine birocratice i este un mare consumator de timp. De aceea este recomandat s fie utilizat n combinaie cu alte sisteme de conducere i doar pentru scurte perioade ieirea din situaii de criz ca sistem complet. 2.2.2 Conducerea prin produs Sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice i intensificrii concurenei pe pia, al dependenei tot mai pronunate a eficienei firmelor de capacitatea de proiectare, asimilare, fabricare i comercializare a produselor manifestat mai pregnant n ultimele dou decenii ale secolului al XX-lea a fost conceput conducerea prin produs. Metoda conducerii prin produs i are originea n ncercarea satisfacerii trebuinelor consumatorilor, pe de o parte, i dorina prestatorilor de servicii, pe de alt parte, de a realiza o activitate ct mai eficient/rentabil. Drept urmare acest tip de management se bazeaz pe organizarea pieei pe segmente omogene din punct de vedere al necesitilor ce trebuiesc mplinite 23 . Metoda se preteaz acelor societi comerciale care au segmente specifice de ofert ce pot fi structurate ca afaceri sau direcii de afaceri de sine stttoare, n stare s funcioneze pe baz de buget propriu de venituri i cheltuieli. Pentru fiecare dintre direciile de afaceri se numete un coordonator/ef/manager de produs/relaie care are sarcinile corespunztoare elaborrii strategiei specifice i proiectrii fluxurilor financiare necesare susinerii i derulrii afacerii. Conducerea prin produs reprezint un sistem de conducere care const n crearea n structura organizatoric a funciei de conductor de produs sau de grup de produse, acesta avnd responsabilitatea unitar a organizrii, coordonrii i controlului tuturor activitilor succesive
23

V. Mercioiu, C. A. Bob, Mariana Drguin, F. Tomescu, Cristina Bucur Management comercial, Editura Economic, Bucureti, 1998, pag. 185

Managementul i conducerea modern

implicate n realizarea produsului sau grupei de produse, din momentul conceperii acestuia pn la scoaterea lui din fabricaie. 24 Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune parcurgerea urtoarelor etape principale: a) stabilirea, de ctre conducerea superioar operativ a organizaiei, a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul sistemului (vor intra n atenie produsele fabricate n cantiti mari, de competitivitate ridicat, cu ponderi reprezentative n cifra de afaceri, cu perspectiv din punct de vedere al vnzrilor i profitului); b) desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv i fixarea atribuiilor, autoritii i responsabilitii acesteia; c) elaborarea, de ctre conductorul de produs, de variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei de produse; d) efectuarea, de ctre conductorul de produs mpreun cu echipa sa, de modificri de ordin structuralorganizatoric, decizional i metodologic n compartimentele de producie implicate; e) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau grupei de produse care fac obiectul sistemului de conducere. Trsturile eseniale ale sistemului conducerii prin produs sunt: 1. tridimensionalitatea legturilor(vertical, orizontal, oblic) generat de apariia unei noi dimensiuni n structura de organizare i n cea a relaiilor create; 2. apariia politicii de produs care const n: determinarea genului, calitii, cantitii i preului produsului; definirea caracteristicilor, structurii tehnice i comerciale; adaptarea produsului la schimbrile de pe piaa intern i extern; 3. definirea strategiei ntreprinderii i punerea ei de acord cu dinamismul produciei i pieei.

24

Russu C. opera citat, pag. 334

Management n Turism Servicii

Succinta prezentare nu poate fi ncheiat fr prezentarea principalelor avantaje din rndul crora enumerm: creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien; accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitilor de producie, urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a produselor; crearea unor condiii superioare pentru desfacerea produselor i sporirea profitului pe produs; descongestionarea unor compartimente funcionale; realizarea unei mai bune coordonri ntre compartimente; creeaz condiiile i posibilitile pentru orientarea managementului societii comerciale spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele pieei. Celor de mai sus li se asociaz o serie de creteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitii .a. care au un impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate. 2.2.3 Conducerea prin excepii Procesul de cretere i diversificarea a ntreprinderilor moderne a atras dup sine sisteme de conducere similare care au condus la sporirea cheltuielilor indirecte. Pentru rezolvarea acestor probleme au fost concepute sisteme i metode de conducere care abordeaz selectiv problemele, n vederea raionalizrii la maximum a resurselor. Conducerea prin excepii este un sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni conductori i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea ntreprinderii. 25
25

Nicolescu O., Verboncu I. opera citat, pag. 278

Managementul i conducerea modern

Conducerea prin excepii reprezint o modalitate de identificare, analiz i comunicare a situaiilor care implic intervenia managerilor de la diferite niveluri ierarhice ale ntreprinderii. Conducerea prin excepii se caracterizeaz prin: a) Considerarea procesului de conducere ca proces distinct, dat fiind c prin viziune se sistem, att la intrri ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt informaiile; b) Cere s se transmit conductorului numai acele informaii care au caracter de excepie, reprezentnd abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; c) Faptul c procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile, nu n mod programat, ci atunci cnd apar; d) Informaiile ce reflect abaterile, pozitive i negative, circul pe verticala sistemului managerial n mod selectiv; e) Autoritatea decizional este precis delimitat, iar fiecrui conductor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i cele pentru care este mputernicit s anune conductorul ierarhic superior; f) Scopul principal al metodei, de a simplifica procesul conducerii i permind astfel conductorului s se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenia sa 26 . Etapele de derulare a metodei conducerii prin excepii sunt urmtoarele: 1 Stabilirea nivelului rezultatelor de obinut i a toleranelor. 2 Desfurarea activitilor. 3 Analiza abaterilor de la toleranele stabilite. 4 Revizuirea normelor i toleranelor 27 . Conducerea prin excepii prezint att avantaje ct i dezavantaje. Din rndul avantajelor enumerm: Economisirea timpului conductorilor, de nivel mediu i superior, afectat ntocmirii, analizei i transmiterii de situaii informaionale;
26 27

Petrescu I., Domokos E. opera citat, pag. 181 Goian Maria opera citat, pag. 77

Management n Turism Servicii

Simplificarea sistemului informaional; Ieftinirea funcionrii aparatului de conducere. Unul din dezavantajele majore decurge din compensarea unor abateri de sens contrar i nesemnalizarea altor abateri, care pot oferi conductorilor sentimentul (fals) c activitile se deruleaz n condiii normale. 2.3 Metode moderne de conducere Dup cum am precizat metodele de conducere sunt numeroase, dar ne-am oprit cu precdere asupra primelor trei dat fiind faptul c ele pot fi utilizate n conducerea ntreprinderilor de prestri servicii. Pe lng acestea, n ultimii ani, o serie de alte metode de conducere au captat interesul specialitilor, practicieni sau teoreticieni. Vom prezenta n cele ce urmeaz cteva dintre acestea. Conducerea prin proiecte Conceput i utilizat la NASA pentru realizarea rachetelor spaiale necesare misiunii Apollo. Este specific conducerii unor mari uniti care au de realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care solicit o colaborare ampl i multidisciplinar. Trsturile importante ale metodei: Vizeaz activiti sau lucrri cu caracter eterogen i ca urmare formele de organizare pe care le implic difer de la o activitate la alta; Dimensiunile temporale pe planul organizatoric i acional sunt relativ reduse; Dezvolt aspectele de conducere referitoare la coordonare i sistematizare, scurtnd perioada de acomodare la noi proiecte i activiti;

Managementul i conducerea modern

Servete la urmrirea detaliat a integrrii problemelor de termene-calendar i asigur respectarea termenelor specifice de punere n funciune a obiectivelor. n practic sunt cunoscute trei modaliti organizatorice de operaionalizare a conducerii prin proiecte: a. conducere pe baz de proiect cu responsabilitate individual; b. conducere pe baz de proiecte cu stat major; c. conducere pe baz de proiect mixt. Transpunerea n practic a metodei de conducere prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarelor etape: 1.Definirea proiectului (se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii, se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului, conturndu-se problemele privitoare la organizare, rspundere, timp, costuri i efective); 2.Organizarea conducerii (se numete conductorul de proiect, se stabilete forma structurii organizatorice, se ntocmete catalogul rspunderilor); 3.Realizarea proiectului i meninerea echilibrului n interiorul organizaiei (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, ncercri, experimentri, execuii pariale, urmrirea i controlul fiecrei subactiviti); 4.Lichidarea proiectului i dizolvarea echipei (ntocmirea documentaiei privitoare la rezultate i a drii de seam contabile, compararea cheltuielilor, termenele i alte specificaii, se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a participat la proiect). n concluzie conducerea prin proiecte este un sistem cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom.

Management n Turism Servicii

Conducerea prin bugete Elaborat iniial n SUA este preluat dup al doilea rzboi mondial n Europa. Este o metod deosebit de apreciat dat fiind faptul c asigur o strns legtur ntre profit, activitatea de producie i organizarea conducerii. Conducerea prin bugete este un sistem ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor ntreprinderii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. n conceperea i aplicarea acestui sistem conductorul trebuie s in seama de urmtoarele principii fundamentale: Angajaii particip activ i constructiv la soluionarea problemelor ntreprinderii, la planificarea i controlul ntregii activiti; Realismul este o necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii clare ntre nivelurile prevzute n bugete i considerentele de ordin subiectiv; Flexibilitatea este necesar implementrii bugetului n sistemul de conducere. n general n practic sunt utilizate mai multe tipuri de bugete: a. Bugetul general necesar pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii; b. Bugetul continuu (glisant) pentru o perioad sub un an, se actualizeaz n permanen pe baza realizrilor din luna trecut i a necesarului specific a lunilor urmtoare; c. Bugetul periodic, ncheiat pe un an i defalcat n bugete semestriale, trimestriale i lunare; d. Bugetul-proiect realizat pentru un proiect, nu are legturi cu anumite intervale de timp; e. Bugetul pe responsabiliti; f. Bugetul operaional; g. Bugetul fix sau variabil; h. Bugetul static cu un singur nivel al cheltuielilor;

Managementul i conducerea modern

i. Bugetul flexibil caracterizat prin mai multe niveluri de cheltuieli. Orice buget include o sum de indicatori sintetici financiar-contabili, crora li se ataeaz schemele de fundamentare. La conceperea sa bugetul este sistematizat pe responsabiliti i pe activiti sau programe. n evoluia sa conducerea prin bugete parcurge urmtoarele etape: 1 Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor financiari; 2 Realizarea sistemului bugetar la nivelul ntreprinderii; 3 Asigurarea cu informaiile necesare completrii bugetelor; 4 Prevenirea apariiei discordanelor dintre bugetul general i subbugete, lundu-se ca buget de orientare-coordonare bugetul desfacerii; 5 Determinarea abaterilor de la nivelurile preconizate pentru obiective, prin controlul i evaluarea rezultatelor. Bugetul reprezint aadar instrumentul cu care conductorul fundamenteaz i nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea eficient a resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului. Aceast metod are un caracter prin excelen economic i poate exprima politica ntreprinderii, folosind etalonul bnesc i oferind posibilitatea exprimrii reale a muncii, defalcarea costurilor i localizarea cheltuielilor. Toate acestea conduc spre finalitatea normal a oricrui tip de activitate economic obinerea de profit. Conducerea participativ Conducerea participativ depete sfera sistemului de conducere, fiind considerat - att pe plan mondial ct i n ara noastr o stare de spirit reflectat n: Implicarea organismelor participative de conducere n adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i viitorul ntreprinderii; Crearea condiiilor organizatorice care s faciliteze participarea direct sau prin reprezentani a angajailor ntreprinderii la derularea proceselor decizionale;

Management n Turism Servicii

Amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care dispune ntreprinderea; Intensificarea comunicaiilor interpersonale. Conducerea participativ const n exercitarea proceselor de conducere prin implicarea unui numr sporit de conductori i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. La baza conducerii prin obiective st un ansamblu de fundamente: fundamentul organizatoric care asigur suportul procesual i structural pentru conducerea participativ; fundamentul decizional presupune participarea componenilor ntre-prinderii, de la diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice i curente; fundamentul motivaional este asigurat de maniera de ntreptrundere a intereselor societii, ale ntreprinderii i ale componenilor ei; fundamentul economic este asigurat de autonomia decizional i opera-ional a firmei, n cadrul creia utilizarea prghiilor economico-financiare s fie una real, orientat spre valorificarea necesitilor i oportunitilor pieei n condiii de eficien; fundamentul moral-spiritual reprezentat de mentalitatea diferit pe care personalul ntreprinderii o are fa de obiective i realizarea lor, fa de participarea la procesele decizionale; fundamentul juridic dat de reglementarea normativ a conducerii participative, concretizat n legi, HG-uri, etc. n cadrul acestei metode de conducere sunt repartizate colaboratorilor obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu-l astfel posibilitatea de a utiliza, pentru ndeplinirea lor, mijloacele considerate oportune. n acest mod participanii i manifest iniiativa i creativitatea, iar prin delegarea sarcinilor i probeaz calitile de conductori.

Managementul i conducerea modern

Metoda delegrii Este o metod des utilizat n conducerea ntreprinderilor datorit contribuiei pe care o aduce la raionalizarea muncii cadrelor de conducere i datorit climatului prielnic de dezvoltare i manifestare a iniiativei angajailor. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare. Principalele elemente componente ale procesului de delegare sunt: nsrcinarea, atribuirea competenei formale, ncredinarea responsabilitii. Conductorul, n virtutea sarcinilor i a responsabilitilor sale, continu s rspund fa se superiorii si alturi de subalternul cruia ia transmis sarcina, pentru modul n care aceasta a fost ndeplinit. Problema cheie n utilizarea metodei delegrii este soluionarea corespunztoare a raportului ncredere-control. Este vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i la controlul pe care ultimul l efectueaz asupra subalternului. n practic se utilizeaz axioma potrivit creia:

ncredere + control = k
Ceea ce pentru profani nseamn: suma ncrederii cu controlul este ntotdeauna constant. Succesul utilizrii metodei delegrii este condiionat de respectarea urmtoarelor reguli: Sarcinile de mare importan nu se deleag; Sarcinile, competenele i responsabilitile delegate trebuie s fie precizate clar i n scris; Rezultatele ce se ateapt trebuie de la bun nceput s fie riguros definite;

Management n Turism Servicii

Controlul efectuat de ctre conductor s nu se refere la modul cum au fost realizate sarcinile delegate ci la rezultatele obinute. Dup cum se observ metoda delegrii are un caracter universal i drept urmare ea ar trebui s nu lipseasc din arsenalul nici unui ef/conductor. Ea este recomandat mai ales la nivelurile superioare de conducere (director general, directori, directori adjunci etc.). Dei numrul sistemelor/metodelor de conducere este nsemnat practica nu utilizeaz dect n mic msur sisteme/metode pure, ci pe fondul unor metode care dau liniile generale de aciune sunt asamblate proceduri, metode i tehnici de conducere specifice altui sistem de conducere, n acest fel realizndu-se o mai bun adaptare a procesului de conducere la necesitile ntreprinderii. Pe de alt parte starea economic planetar se afl ntr-o continu schimbare; dup anii 50 i 60 caracterizai printr-o concuren nesemnificativ a urmat o perioad de cretere din ce n ce mai rapid(cu un vrf n perioada anilor 90) i la cumpna mileniilor avem de a face cu o ascuire a concurenei pe fondul unei stagnri a economiei. Toate cele prezentate fac odat n plus necesar cunoaterea metodelor/ sistemelor de conducere i utilizarea lor ct mai puin aleator, n mod contient, creator i inovator, totul filtrat prin intermediul experienelor deja confirmate, teoretizate i fundamentate tiinific.