Management Comparat

CAPITOLUL III ASPECTE METODOLOGICE N MANAGEMENTUL COMPARAT

3.1. Necesitatea managementului comparat n msura n care procesul de globalizare se resimte tot mai pronunat la nivel de persoan, familie sau organizaii de afaceri, n aceeai msur apar ca fiind extrem de utile studiile comparative n economie, drept, sociologie, politologie etc. Acest lucru a devenit extrem de evident/necesar i pentru firmele romneti ndeosebi dup anul 2007, ca urmare a aderrii Romniei la UE; intrarea companiilor romneti n competiie direct cu firmele occidentale poate nsemna i falimente pe diverse sectoare ale economiei naionale ceea ce oblig managerii romni la noi strategii i practici de afaceri. Conform cu Raghu Nath, necesitatea studiilor de management comparat deriv din urmtoarele argumente:1 a) n contextul globalizrii afacerilor, abordarea/analiza comparatist n diverse domenii inclusiv managementul este sau devine obligatorie. Pentru a explica succesul altor companii sau ri, pentru a tinde ctre modelul optim de firm, trebuie s cunoatem formulele de organizare considerate a fi mai bune; aceasta conduce la analize comparative. La nivelul anilor 1990, aproximativ 40% din PIB-ul mondial provenea din operaiuni internaionale (predominant din afacerile companiilor multinaionale); la nivelul anilor 2000 procentul estimat este de circa 50%. De aici se poate deduce ct de accentuat este trendul de cretere a interdependenelor economice ntre ri / zone ale lumii. Prin urmare, a obine succes ntr-o competiie impune a cunoate ce proceduri / metode aplic alii n organizarea i conducerea afacerilor; mai mult, impune a evalua dac anumite proceduri / practici pot sau nu s fie importate i folosite ulterior ca arme mbuntite (dup cum, de exemplu, au procedat firmele nipone n relaiile cu firmele americane cu privire la utilizarea calitii ca arm economic). b) Studiile comparative n diverse domenii administrativ, drept, contabilitate, finane etc. inclusiv management, vor permite o mai bun informare / cunoatere a realitilor din pieele / zonele int; orice plus de cunoatere ar trebui s asigure un mic avantaj competitiv. O astfel de strategie au aplicat i aplic companiile japoneze n competiia cu companiile occidentale: culegerea de informaii de pe toate pieele lumii, constituirea unor baze de date cu
1

Nath R. Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988; adaptat i dup Nicolescu O. Management comparat Ed. II, Ed. Economic, 2001

Management Comparat privire la orice concurent, interes pentru orice teorie sau concept nou, studierea realitilor i practicilor aplicate de firmele occidentale etc. c) ntruct majoritatea analizelor de management comparat au i o component cultural, astfel de studii permit o mai complet nelegere ntre indivizi / naiuni aparinnd unor istorii diferite (cultur, religie, limb etc.);o mai bun cunoatere a valorii celuilalt poate contribui i la atenuarea faliei dintre Occident i Orient, adic linia roie sugerat de Samuel Huntington n lucrarea care predicioneaz ca fiind posibil o ruptur brusc ntre culturi i un rzboi intercultural ce ar putea fi pierdut de ctre Occident.2 3.2. Principalele coli n managementul comparat Exist diferite clasificri ale colilor de management comparat n literatura mondial. n sensul invocat, prin coal nelegem un curent de gndire pe acest domeniu al managementului, curent care s-a structurat treptat n timp i este acceptat de un numr mare de analiti; fiecare coal s-a conturat n timp plecnd de la unul sau mai multe modele / teorii de management comparat. n anul 1970, Hans Scholhammer clasific gndirea n management comparat n patru coli:3 1) coala socio-economic: se concentreaz pe rolul managerilor pentru creterea firmei; 2) coala ecologic: pune accentul pe influena mediului n managementul internaional; 3) coala comportamental: pune accentul pe analiza comportamentului managerilor n diverse ri, pe performana obinut n filiale / reprezentane; 4) coala empiric: include diverse abordri de management comparat nesistematizate ns suficient de clar; ofer descrieri ale unor practici de management din ri diferite. ntr-o alt clasificare, Raghu Nath consider c exist 5 coli de management comparat:4 1) coala dezvoltrii economice; 2) coala mediului; 3) coala comportamental; 4) coala sistemelor deschise; 5) coala influenei culturii n management.

2 3

Huntington S. The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon & Schuster, 1997 Scholhammer H. The Comparative Management, 1969; citat dup Nicolescu O. Management Comparat, Editura Economic, 2001 4 Nath R. Comparative Management A Regional View, Bolinger Publishing Co, 1988

Management Comparat ntruct acest din urm specialist este larg impus n managementul comparat vom prezenta sintetic coninutul fiecrei coli de management n clasificarea propus. 3.2.1. coala dezvoltrii economice Aceast coal s-a conturat ncepnd din anii 50, fiind reprezentat ndeosebi de Frederick Harbinson i Charles Myers cu lucrarea Education Manpower and Economic Growth. Promotorii acestei coli consider c managerii au jucat i joac un rol esenial n creterea economic a unei ri, ncepnd din feudalism i pn n prezent. De asemenea, ei ncearc a argumenta ideea c instituia managementului are n esena sa o aplicabilitate universal, dincolo de ri sau culturi diferite. ndeosebi n societatea postindustrial, aa cum argumenteaz Peter Drucker sau Toffler, rolul managerilor profesioniti crete n obinerea prosperitii economice.5 3.2.2. coala mediului Originile acestei coli s-au structurat ncepnd din anii 60, odat cu apariia lcrrii Comparative Management and Economic Progress scris de Richard Farmer i Barry Richman. n concepia acestor autori mediul extern restrictivi/favorizani pentru organizaie:6 factori politici; factori economici; factori juridici; factori sociali; factori culturali. firmei include un numr de factori

Adepii acestei coli consider c managerii organizaiei au oricum o poziie pasiv, nu pot influena decisiv evoluia afacerii, fiind necesar doar gestionarea influenei factorilor de mediu. 3.2.3. coala comportamental Principalele curente ale acestei coli au nceput a se structura ncepnd cu anii 70. ntre reprezentanii cunoscui ai acestei coli amintim. M. Porter, M. Davis, Raghu Nath etc. n esen, aceast coal analizeaz diverse modele de comportament n cadrul organizaional din

5 6

Drucker P. - The New Realities, Mandarin Paperbacks, London, 1989 Farmer R. Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

Management Comparat diferite ri. n analiza comparativ a modelelor de comportament organizaional accentul s-a pus pe atitudinea salariailor fa de munc i pe scara valorilor la care ei se raporteaz. ntre anumite merite ce revin acestei coli de management comparat: accentul pus pe individ n cadrul organizaional, a salariailor din contexte diferite; explic performana n afaceri. Totui, este evident c prin comportament n organizaie (organizational behaviour), prin atitudine avut n munca zilnic, salariatul reflect i influenele culturale care-l definesc, deci i aspectele culturale preocup analitii din aceast coal. Astfel spus, dei exist structurat o coal distinct privind influena cultural n management, regsim preocupri comune n dou sau mai multe coli; delimitrile ntre diverse curente din gndirea de management comparat sunt doar metodologice. 3.2.4. coala sistemelor deschise Dezvoltarea teoriei sistemelor n economie a influenat conturarea acestei coli n managementul comparat. n cadrul teoriei sistemelor, firma este considerat a fi un sistem socioeconomic deschis, a crui funcionare presupune feedback-ul:

Intrri

Proces de transformare

Ieiri

Feedback Fig. nr. 3.1. ntre reprezentanii acestei coli de management comparat amintim: Rosalie Tung, S. D. Prasad, Anant Negandhi, Richard Farmer i Barry Richman. Ideea de baz a acestei coli este de a trata firma, managementul aplicat i mediul n viziune sistemic i pe o baz comparatist. 3.2.5. coala bazat pe influena culturii n management Curentul de gndire specific acestei coli a nceput a se structura dup 1980, ntre cei mai cunoscui reprezentani ai colii fiind Geert Hofstede i John Child.

Management Comparat Prin intermediul studiilor aparinnd de aceast coal se ncearc a conferi o accepiune uniform noiunii de cultur i de a distinge ntre cultur i naiune. Apreciem c cel mai remarcabil gnditor al acestei coli rmne Geert Hofstede, care definete cultura ca o programare mental colectiv a gndirii ce distinge / difereniaz membrii unui grup / regiune / naiune de membrii altui grup / naiune.7 De asemenea, Hofstede a realizat una din cele mai complexe cercetri de management comparat: Cultures Consequences in World Related Value (1980) este o lucrare tradus n multe alte limbi de circulaie restrns i care a cunoscut diverse reeditri.8 Inclusiv n accepiunea altor specialiti, de pild Raghu Nath i Edwin Miller, se accept c ceea ce numim cultur determin esenial comportamentul unei persoane i, prin urmare, este indispensabil luarea n analiz a acestui factor pentru orice studiu / cercetare de management comparat. 3.3. Modele / teorii n managementul comparat 3.3.1. Modelul Farmer Richman Acest model a fost dezvoltat de Richard Farmer i Barry Richman sub influena colii mediului, respectiv ei au considerat mediul n care funcioneaz firma ca fiind o variabil independent, adic un factor ce determin managementul i eficiena organizaiei.9 La baza acestui model se afl patru concepte aa cum rezult din fig. nr. 3.2.:

Mediu juridic politic economic tehnologic

Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control

Eficiena managementului

Eficiena firmei

Fig. nr. 3.2. Modelul Farmer Richman Evaluarea eficienei firmei pe baza unor indicatori financiari este relativ uor de efectuat ns eficiena managementului aplicat de organizaie se poate face uzual numai retroactiv, pe baza unor rezultate concrete, obinute ntr-un numr de ani; o alt modalitate de a evalua

7 8

Hofstede G. Cultures Conseqvences: International Differences in Work Related Values, Lage Publication, 1980 Hofstede G. Idem 9 Farmer R., Richman B. Comparative Management and Economic Progress, Homewood, Irwin, 1965

Management Comparat eficiena managementului este analiza comparativ ntre dou sau mai multe firme dintr-o ar sau mai mute ri diferite. 3.3.2. Modelul Negandhi Prasad Spre deosebire de modelul anterior, se introduce n ecuaie conceptul de filozofie a managementului (se reflect atitudinea top decidentului fa de salariai, clieni, furnizori, administraie etc.). Cei doi specialiti, Anant Negandhi i S. D. Prasad, consider c rolul esenial, activ n a atinge o eficien ridicat a organizaiei de afaceri revine managementului. 10 n esen, conceptele de baz ale acestui model se prezint n figura nr. 3.3.:

Filozofia managementului + Mediul extern i intern

Management aplicat planificare organizare coordonare motivare control

Eficiena managementului

Eficiena firmei

Fig. nr. 3.3. Modelul Negandhi Prasad 3.3.3. Modelul Rosalie Tung Rosalie Tung i dezvolt modelul de management comparat punnd un accent deosebit pe conceptul de climat organizaional (atitudinea managerilor, relaiile ntre compartimente / direcii ale firmei, influena din exterior etc.).11 n esen, conceptele pe care se bazeaz modelul Tung rezult din figura nr. 3.4.:

10

Negandhi A., Prasad S. Comparative management, New York 1971; citat dup O. Nicolescu Management comparat, Ed. II-a, Ed. Economic, 2001 11 Tung R. Toward a Systems Model of Comparative Management in R. Tarmer vol. II, 1986; dup O. Nicolescu Management comparat, Ed. II-a, Ed. Economic, 2001

Management Comparat

Mediu extern + Variabile intraorganizaionale

Climatul organizaional

Eficien cuantificat (economic)

Motivarea salariailor

Eficien necuantificat (social)

Fig. nr. 3.4. Modelul Rosalie Tung 3.3.4. Modelul / abordarea lui Geert Hofstede Geert Hofstede este un analist olandez n managementul comparat, avnd o larg recunoatere i reputaie internaional. Urmare a unor ample studii/anchete internaionale derulate n perioada 1967-1973, pe baza unui chestionar distribuit salariailor IBM (companie ce are filiale, reprezentane sau societi n peste 70 de ri), Hofstede compar patru dimensiuni culturale pentru un numr de 52 de ri din 5 continente; au fost distribuite 116.000 CHESTIONARE traduse n 20 de limbi diferite. Cele patru dimensiuni culturale luate n analiz de Hofstede sunt urmtoarele (fiecare dintre aceste patru dimensiuni este abordat din dou unghiuri de vedere diferite, anume norma general i familia ce definesc orice persoan, respectiv raportarea ei n plan politic i al evoluiei ideilor):12

distana fa de putere: mare / mic; individualism / colectivism; feminitate / masculinitate; nivelul ridicat / sczut de evitare a incertitudinii.

Ulterior, autorul a inclus n cercetarea fcut o a 5-a dimensiune cultural, ns aceast dimensiune este inventariat dintr-un singur unghi de vedere:

abordarea pe termen scurt /lung. Aadar, se observ c fiecare dintre cele patru dimensiuni ale culturii exprim dou

faete complementare i contrare ale unui tot unitar, adic este o dimensiune pereche ce se afl la baza deciziilor i aciunilor individuale / de grup (dac dorim s nsumm, avem 4
12

Hofstede G. Cultures Consequences International Differences in Work, Related Values, Beverly Hills CA: Sage Publications

Management Comparat dimensiuni*2 unghiuri de abordare pentru fiecare, deci rezult 8 dimensiuni culturale; se adaug a 9-a dimensiune cu privire la abordarea pe termen scurt/lung ).13 3.4. Cultura n concepia lui Hofstede Aa cum aminteam i n capitolul anterior al lucrrii, Hofstede este primul specialist consacrat ce trateaz cultura ca o programare mental colectiv, programare prin care membrii unui grup se deosebesc de componenii altui grup. n concepia sa, cultura individual /de grup se afl la baza modului de a gndi, simi i a aciona pentru indivizi, organizaii i ri. Prin urmare, diferenele n practicile de management i succesul economic al companiilor i rilor se explic preponderent prin diferenele culturale ale grupurilor din organizaii (de afaceri sau alt tip). Abordat drept programare mental colectiv a gndirii, cultura provine din mediul social al persoanei i nu din genele sale; deci, trebuie s distingem spune Hofstede ntre natura uman, care se motenete prin informaia genetic, fa de nsi noiunea de cultur, ct i fa de personalitatea individului, care se motenete parial i se formeaz parial prin nvare.14Sugestiv, autorul propune o piramid cu cele 3 nivele ale modului unic n care, prin programre mental colectiv, se formeaz n timp personalitatea i caracterul unei persoane (adic felul de a fi al unui individ n relaiile cu alii din grup sau societate; aceast caracteristic este extrem de vizibil n stilul de management practicat de o persoan n cadrul organizaional); reprezentarea grafic este redat n figura nr. 3.5.

Specific persoanei
PERSONALITATE

Motenit i nvat

Specific grupului

CULTUR

nvat

Universal

NATURA UMAN

Motenit

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
13

Hofstede G. Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991 14 Hofstede G. - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; - Totui, autorul admite explicit c delimitarea ntre cele 3 noiuni nu este clarificat n tiin.

Management Comparat
Copyright All rights reserved.

Figura nr. 3.5. Piramida programrii mentale a unei persoane Prin urmare, din schema piramidal propus de Hofstede nelegem c diferenele dintre culturi sau civilizaii Occident fa de Orient, conform cu Huntington reflect un mixaj complex de elemente, parial motenite prin informaia genetic transmis de la o generaie la alta, parial nvate de fiecare individ. Acest mixaj de elemente cunoate un numr aproape infinit de combinaii posibile de la o persoan la alta, respedctiv induce o multitudine de patternuri; aceste patternuri devin mai vizibile pe grupuri structurate formal i piramidal din diverse organizaii (colectiviti ce aparin unor civilizaii distincte). Uzual prin personalitate includem educaia, experiena, intuiia, imaginaia, rbdarea i alte aspecte ce definesc un individ, care-l difereniaz de o alt persoan n sensul cel mai general. Dac revenim la ideea de baz a managementului comparat a nelege practicile sau procedurile de afaceri din contexte culturale diferite i a favoriza importul de know how deducem c Hofstede i explic diferenele n performanele organizaiilor prin influena mai multor factori, ntre care CULTURA joac un rol unificator, de influen predominant. n aceast viziune, putem spune c diferenele n competiia economic dintre companii /ri se explic n bun natur prin:15 elemente genetice motenite de indivizii, elemente ce se amplific ncepnd cu prima zi de via, n familie, sub influena unui anumit mediu social; elemente acumulate prin nvare n cadrul grupurilor (familie, coal, instituii etc.) precum limb, religie, norme etc.; elemente ce in de capacitatea de munc i personalitatea fiecrui angajat; elemente ce in de istoria sau tradiia socio-economic a unei naiuni; alte elemente / factori.

ntre elementele / factorii enumerai, cultura va juca permanent un rol unificator i de influen predominant, relaie ce poate fi redat grafic astfel:16 - natura uman nvare i educaie personalitate tradiie i istorie - ali factori
15 16

Diferene n performan socio-economic pe companii/naiuni

Hill Ch. W. International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002 Hill Ch. W. Op. cit.

Management Comparat

n concepia lui Hofstede, diferenele culturale ntre ri / regiuni / grupuri se manifest pe patru nivele de profunzime, fiecare nivel avnd asociat anumite noiuni:17 simboluri; eroi; ritualuri; valori.

Reprezentarea grafic a celor 4 nivele de profunzime ale culturii n manifestarea ei concret este numit de Hofstede diagrama foii de ceap (Fig. nr. 3.6.):

SIMBOLURI EROI RITUALURI PRACTICI VALORI

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

Fig. nr. 3.6. Diagrama foii de ceap n concepia lui Hofstede Prin cele 4 noiuni invocate, Hofstede nelege s includ:

SIMBOLURILE: sunt cuvintele, gesturile, obiectele semnificative, mbrcmintea, EROII: sunt persoane din trecut sau prezentat ce servesc ca modele de comportament
Idem

moda, steagurile etc.;

pentru alii;
17

10

Management Comparat

RITUALURILE: sunt activiti colective, eseniale din punct de vedere social, cum ar VALORILE: sunt sentimente nvate sau acumulate n prima parte a vieii care au o rul n raport cu binele; murdarul fa de curat; urtul n raport cu frumosul; nefirescul n raport cu naturalul; iraionalul n raport cu raionalul.

fi: modul de salutare, ceremoniile sociale, ceremoniile religioase etc.;

parte pozitiv i una negativ:

Dintr-un alt unghi de vedere, Hofstede discut de straturi de programare mental corespunztoare diferitelor nivele de cultur; fiecare nivel reflect anumite diferene culturale (funcie de relaia individ i grup, individ i autoriti, modul de tratare a incertitudinii etc.):18 un nivel naional, corespunztor rii de care aparine persoana; un nivel regional i / sau etnic i / sau religios i / sau lingvistic; un nivel de gen, funcie de sex; un nivel de generaie, ce separ bunicii de prini i prinii de copii; un nivel de clas social, funcie de educaie, ocupaie etc.; un nivel organizaional, uzual pentru cei care sunt salariai.

O dimensiune cultural este un aspect al unei culturi care se poate msura cu alt cultur. Cele patru domenii fundamentale analizate empiric de Hofstede au fost, n fapt, indicate de Inkeles i Levinson printr-un studiu teoretic fcut cu dou decenii anterior; reamintim cele 4 dimensiuni culturale: distana fa de putere (de la mic la mare) ; colectivism fa de individualism; feminitate fa de masculinitate; evitarea incertitudinii: de la slab la puternic.

A cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Harris Bond, un canadian ce a locuit n Extremul Orient, care a folosit un chestionar ntocmit de chinezi pentru ncercarea sa; el a identificat: orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt. Punctajul acordat de Hofstede pentru fiecare din cele 52 de ri, uzual de la 0 la 100 pentru fiecare dimensiune cultural, se distribuie grafic pe o dreapt. Rezult un model: 18

4 dimensiuni: model cvadridimensional al diferenelor culturale (4D);

Hofstede G. - Cultures and Organizations, Software of the Mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991

11

Management Comparat 5 dimensiuni: model cuadrodimensional al diferenelor culturale (5D).

Plecnd de la nivelele de sesizare a diferenelor culturale (amintite anterior), autorul ia n calcul fiecare dimensiune cultural n funcie de regiune, religie, sex, generaie i clas social. Astfel, el ajunge s sintetizeze o serie de caracteristici / diferene culturale pentru cele 5D (dimensiuni culturale); pentru primele 4D sintezele se fac din dou unghiuri distincte: I: norm general, familie, coal, loc de munc; II: politic i evoluia ideilor. Remarcm c exist numai unele puncte de intersecie ntre concepia lui G. Hofstede i concepia lui F. Trompenaars; dei concepia acestui din urm autor a fost deja prezentat, reiterm cele dou tabele sintetice ale dimensiunilor culturale; din evaluarea comparativ a acestor dou tabele rezult aspectele comune sau de intersecie ntre cele dou concepii. Abordarea lui TROMPENAARS Universalism / particularism Individualism / colectivism Afectiv / neutru Specific / difuz Statut ctigat / statut atribuit Atitudinea fa de timp Atitudinea fa de natur Abordarea lui HOFSTEDE Distana fa de putere (mic mare) Individualism / colectivism Feminitate / masculinitate Evitarea incertitudinii (slab puternic) Orientarea pe termeni lung / orientarea pe termen scurt -

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7

Toate cele 7 D sunt analizate dintr-un singur unghi de vedere

Pentru dimensiunile D1 D4 Hofstede realizeaz analiza din dou unghiuri distincte, deci trateaz de facto 8 dimensiuni distincte; se adaug D5 separat i care este abordat dintr-un singur unghi de analiz.

12

Management Comparat 3.4.1. Distana fa de putere: de la mic la mare Conform cu Hofstede, distana fa de putere arat msura n care salariaii cu putere mai mic din instituiile i organizaiile unei ri (executanii) ateapt i accept ca puterea s fie inegal distribuit: n cazul distanei mici fa de putere: copiii sunt tratai de prini ca fiind egali, sunt educai pentru a deveni independeni ct mai repede; profesorul trateaz elevul ca fiindu-i egal, elevul adreseaz ntrebri i critic profesorul; n cadrul organizaional, eful aplic un management participativ, organigrama are un numr redus de nivel, iar salariile variaz moderat etc. n cazul distanei mari fa de putere: printele nu ncurajeaz independena copilului, pretinde supunere absolut; relaia profesor elev perpetueaz o anume inegalitate, elevul vorbete doar cnd este invitat, respect totdeauna profesorul; n cadrul organizaional, managerii se consider superiori executanilor, puterea este centralizat, sunt diferene foarte mari ntre salarii etc. Cele dou extreme ale intervalului mic mare de distribuie inegal a puterii se prezint sintetic n tabelul nr. 3.1.:

13

Management Comparat Tabelul nr. 3.1. Diferene eseniale ntre societile cu distan mare i respectiv mic fa de putere. I. norm general, familie, coal i loc de munc
Distan mic fa de putere - Prinii i trateaz pe copii ca pe egalii lor; - Copiii i trateaz pe prini ca pe egalii lor; - n clas profesorii ateapt iniiative din partea elevilor; - Profesorii sunt experii care transfer elevilor adevruri impersonale; - Elevii i trateaz pe profesori ca pe egalii lor; - Persoanele mai instruite dein valori mai puin autoritare dect persoanele mai puin instruite; - Ierarhia n organizaii nseamn o inegalitate de roluri stabilit n modul convenional; - Descentralizarea este caracteristic; - Diferene mici de salarii ntre nivelul superior i nivelul inferior al organizaiei; - Subordonaii ateapt s fie consultai; Distan mare fa de putere Prinii i educ pe copii s fie docili; Copiii i trateaz pe prini cu respect; n clas se ateapt ca toate iniiativele s provin de la profesori; Profesorii sunt ca nite guru care transfer elevilor nvtura personal; Elevii i trateaz cu respect pe profesori; Att persoanele instruite, ct i cele mai puin instruite prezint valori aproape la fel de autoritare; Ierarhia n organizaii reflect inegalitatea esenial dintre cei de sus i cei de jos; Centralizarea este caracteristic; Diferene mari de salarii ntre nivelul superior i inferior al organizaiei; Subordonaii ateapt s li se spun ce s fac; eful ideal este un autocrat binevoitor sau un tat

bun. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

- eful ideal este un democrat plin de resurse.

n bun msur similar, Hofstede analizeaz distana fa de politic, ct i distana fa de putere i idei: Astfel, n societile cu distan redus (mic) fa de putere: predomin ideea c puterea trebuie s fie legitim, c ea este supus judecii majoritii, c inegalitatea este inevitabil, dar trebuie minimizat prin mijloace politice, c toi indivizii sunt egali n faa legii, se prefer guvernele pluraliste, sistemul de taxe redistribuie veniturile, sindicatele sunt independente i neafiliate politic etc. n societile cu distan mare fa de putere: puterea este privit ca factor esenial, fie c este sau nu legitim; se accept ideea c cei puternici trebuie s dispun de privilegii; veniturile sunt distribuite foarte inegal, iar sistemul de impozite protejeaz averile; guvernul este monopartid i tinde a controla sindicatele etc. n sintez, din unghiul de abordare politic i idei, extremele intervalului mic mare de acceptare a inegalitii n distribuia puterii se prezint n tabelul nr. 3.2.: Tabelul nr.3.2. Diferene de baz ntre societile cu distan mare i mic fa de putere. II. politic i idei 14

Management Comparat
Distan mic fa de putere - Folosirea puterii trebuie s fie legitim i este supus criteriului de bine i ru; - Clasa de mijloc este mare; - Toi trebuie s aib drepturi egale; - Oamenii puternici ncearc s par mai slabi dect sunt n realitate; - Puterea se bazeaz pe poziia formal, pe calitatea de expert i pe abilitatea de a da recompense; - Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbrii legilor (evoluia); - Utilizarea violenei n politica intern este rar; - Guverne pluraliste bazate pe rezultatul dat de majoritatea voturilor; - Spectrul politic prezint un centru puternic i aripi de stnga i de dreapta slabe; - Diferenieri mici n venituri n societate, reduse de sistemul de taxe; - Religiile predominante subliniaz egalitatea; i sistemele filozofice Distan mare fa de putere Poate s triumfe asupra dreptii: oricine deine putere este drept i bun; Clasa de mijloc este mic; Cei de la putere au avantaje; Oamenii puternici ncearc s fie ct mai impresionani ; Puterea se bazeaz pe familie sau pe prieteni, pe charisma i abilitatea de a folosi fora; Modul de a schimba un sistem politic este acela al schimbrii oamenilor de la conducere (revoluia); Conflictele de politic intern conduc n mod frecvent la violen; Guverne autocratice sau oligarhice bazate pe cooptare; Spectrul politic, dac i se permite s se manifeste, prezint un centru slab i aripi puternice; Diferenieri mari n venituri n societate mrite i de sistemul de taxe; Religiile predominante i sistemele filozofice subliniaz ierarhia i diferenierea;

- Teoriile de management native se concentreaz asupra rolului salariailor.

Teoriile de management native se concentreaz asupra rolului managerilor. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

3.4.2. Colectivism fa de individualism Conform lui Hofstede: individualismul aparine societilor n care relaiile dintre indivizi sunt haotice, se ateapt ca fiecare s-i poarte de grij sau s se ngrijeasc de familia sa; colectivismul, dimpotriv, aparine societilor n care oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice, care l vor proteja pe individ toat viaa n schimbul unei loialiti mutuale:19 n culturile colectiviste, uzual: a tinde spre armonia social este o virtute, cuvntul nu se folosete extrem de rar, nu se exprim opinii personale ci numai ale grupului; loialitatea fa de grup este un element esenial, familia finaneaz studiile universitare ale tnrului; membrii grupului mprtesc noiunea de ruine; un concept aparte este cel de obraz (n sensul c pierderea obrazului echivaleaz cu o umilire public); educaia are scopul de a pregti persoana cum s fac lucrurile pentru a se integra social.

19

Dunn C. C. Global Formation: Structures of the World Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

15

Management Comparat n culturile individualiste, uzual: a spune adevrul este o virtute, se prefer confruntarea de idei / opinii, copilul este ncurajat s-i dezvolte propriile opinii, este ncurajat s caute o slujb part-time pentru a-i ctiga banii de buzunar; tnrul trebuie s-i finaneze studiile printr-o slujb deinut sau un mprumut de la banc; membrii societii prefer noiunea de vin; educaia are scopul de a pregti individul pentru adaptarea la nou, adic se vizeaz A NVA S TII CUM S NVEI (se prezum c n via se nva mereu). Principalele diferene ntre culturile individualiste i cele colectiviste (dup regul, familie, coal i loc de munc) se prezint sintetic n tabelul nr.3.3.

16

Management Comparat Tabelul nr.3.3. Principalele diferene dintre societile individualiste i cele colectiviste. I. regul general, de familie, la coal i la locul de munc Colectivist - Copiii nva s gndeasc n termenii noi;
- Trebuie ntotdeauna s fie meninut armonia i s se evite conflictele directe; - Comunicarea n interiorul grupului este intens; - Delictul conduce la ruine i la pierderea onoarei pentru sine i pentru grup;

Individualist - Copiii nva s gndeasc n temenii eu;

- A vorbi deschis este o caracteristic a unei persoane cinstite; - Comunicarea n interiorul grupului este redus; - Delictul conduce la vinovie i la pierderea respectabilitii;

- Scopul educaiei este de a nva cum s te compori;

- Diploma condiioneaz accesul ntr-un grup cu statut superior; - Relaia patron-salariat este perceput n termeni morali, ca o legtur de familie; - Deciziile de angajare i de promovare iau n considerare grupul de interese al funcionarului; - Managementul este participativ;

- Scopul educaiei este de a nva cum s nvei;

- Diploma mrete venitul economic i respectabilitatea individului; - Relaia patron-salariat este un contract care se presupune c se bazeaz pe avantaj reciproc; - Deciziile de angajare i de promovare se presupun a fi bazate numai pe aptitudini i pe reguli: - Managementul este autocrat;

- Relaia este mai important dect sarcina - Sarcina este mai important dect relaia. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

n ceea ce privete raportul fa de stat i idei a societilor, conform lui Hofstede, cu ct este mai individualist o societate, cu att este mai mic probabilitatea ca presa s serveasc autoritile, iar ntr-o astfel de cultur interesele personale predomin fa de grup. n sintez, din acest al doilea unghi de abordare, diferenele dintre culturile individualist i colectivist se prezint n tabelul nr.3.4.:

17

Management Comparat Tabelul nr. 3.4. Diferenele principale dintre societatea individualist i colectivist. II. politica i ideile Colectivist Individualist
- Interesele colective predomin asupra intereselor individuale; - Viaa particular este dominat de grupuri; - Opiniile sunt predeterminate de apartenena la grup; - Legile i drepturile sunt diferite de la un grup la altul; - Produsul naional brut sczut pe cap de locuitor; - Rolul dominant al statului n sistemul economic; - Economie bazat pe interese colective; - Putere politic exercitat prin grupuri de interese; - Ideologiile de egalitate predomin asupra ideologiilor de libertate individual; - Presa controlat de stat; - Armonia i consensul n societate sunt scopurile fundamentale. - Interesele individuale predomin asupra intereselor colective; - Fiecare are dreptul la viaa lui particular; - Este de ateptat ca oricine s aib o opinie proprie; - Legile i drepturile se presupun a fi aceleai pentru toi; - Produsul naional brut ridicat pe cap de locuitor; - Rolul restrns al statului n sistemul economic; - Economie bazat pe interese individuale; - Putere politic exercitat de alegtori; - Ideologiile de libertate individual predomin asupra ideologiilor de egalitate; - Libertatea presei; - Autorealizarea pentru fiecare individ este esenial.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

3.4.3. Feminitate fa de masculinitate Conform lui Hofstede, aceasta este singura dimensiune cultural n care brbaii i femeile din eantionul studiat (52 ri, salariai IBM) au realizat un punctaj consistent diferit. Decalajul ntre sexe variaz mult de la o ar la alta, dar uzual brbaii domin n politic, comunitate i la locul de munc, n timp ce n familie i coal poziionarea feminin masculin este mai nuanat. Principalele diferene ntre societile masculine i feminine de asemenea, din cele dou unghiuri distincte de abordare se prezint n tabelul nr. 3.5 i tabelul nr. 3.6.:

18

Management Comparat Tabelul nr. 3.5. Principalele diferene dintre societile feminine i masculine. I: standard general, familie, coal i loc de munc Feminin
- Sunt importani oamenii i relaiile cordiale; - Se presupune c toi sunt modeti; - Att brbailor ct i femeilor li se permite s fie sensibili i s fie preocupai de relaii; - n familie att taii ct i mamele se preocup de fapte i de sentimente; -

Masculin
Sun importani banii i lucrurile; Brbaii se presupune c sunt arogani, ambiioi i duri; Se presupune c femeile sunt sensibile i se preocup de relaii; n familie taii se preocup de fapte, iar mamele de sentimente; Fetele plng, dar bieii nu; bieii trebuie s se lupte atunci cnd sunt atacai, fetele nu trebuie s se lupte; Simpatie pentru puternic; Eecul la coal este un dezastru; Studentul cel bun este standardul; Sunt apreciai profesorii deosebii; Bieii i fetele studiaz domenii diferite; A tri pentru a munci; Rezolvarea conflictelor prin disputarea lor.

- Att bieilor ct i fetelor li se permite s plng, dar

niciodat s se lupte; - Simpatie pentru slab; - Eecul la coal este un accident minor; - Studentul mediu este standardul; - Este apreciat atitudinea prietenoas a profesorilor; - Bieii i fetele studiaz aceleai domenii;

- A munci pentru a tri;

- Managerii folosesc intuiia i caut consensul; - Rezolvarea conflictelor prin compromis i negociere.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

Tabelul nr.3.6. Principalele diferene ntre societile feminine i masculine. II: politic i idei Feminin
- Idealul bunstrii societii; - Cei nevoiai trebuie s fie ajutai; - Societate ngduitoare; - Protejarea mediului nconjurtor trebuie s aib cea mai mare prioritate; - Guvernul cheltuiete o proporie mare din buget pentru narmare; - Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin negociere i compromis; - Un numr relativ mare de femei n poziii politice alese; - Religiile dominante susin complementa-ritatea sexelor; trebuie s-i asume roluri egale att acas ct i la locul de munc; -

Masculin
Idealul performanei societii; Cei puternici trebuie s fie susinui; Societate corectiv; Meninerea creterii economice trebuie s aib cea mai mare prioritate; Guvernul cheltuiete o proporie mic din buget pentru asisten; Conflictele internaionale trebuie s fie rezolvate prin demonstraie de for sau prin lupt; Un numr relativ mic de femei n poziii politice alese; Regulile dominante susin prerogativele brbailor; Eliberarea femeilor nseamn c femeile vor fi admise n poziii care pn acum erau ocupate numai de brbai.

- Eliberarea femeilor nseamn c brbaii i femeile -

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

3.4.4. Evitarea incertitudinii: de la slab la puternic 19

Management Comparat Aceast dimensiune cultural a fost descoperit ca un produs secundar al distanei fa de putere, la momentul la care s-a analizat stresul la locul de munc prin ntrebarea Ct de des v simii nervos sau tensionat la serviciu?. n conexiune s-a studiat i anxietatea, ca stare difuz a unei persoane de a fi ngrijorat / iritat datorit la ceea ce se poate ntmpla. (difer de fric, care are un obiect precis). Evitarea incertitudinii nu este acelai lucru cu evitarea riscului, astfel c o persoan care evit incertitudinea reduce implicit ambiguitatea; altfel spus, acea persoan este adesea pregtit s se angajeze ntr-o operaiune riscant tocmai pentru a reduce ambiguitatea (nu va sta la nesfrit s vad ce se poate ntmpla):20 Culturile n are evitarea incertitudinii este slab: ofer un palier mai larg de interpretare ntre bine i ru, murdar i curat etc.; abaterea de la norme / reguli nu nseamn neaprat o ameninare sau ceva ru; elevii prefer explicaiile simple, se accept dezacordul elev profesor; regulile foarte stricte sunt respinse instinctiv; salariaii sunt puin dispui s lucreze din greu dac-i necesar etc. Culturile n care evitarea incertitudinii este puternic: evalurile se fac ferm sau 0 sau 1 (bine - ru), spaiul pentru relativism fiind foarte restrns; elevii ateapt ca profesorul s aib rspuns la orice ntrebare; exist o nevoie emoional pentru legi i reguli etc. n sintez, diferenele culturale pentru aceast dimensiune se prezint n tabelul nr.3.7. (dup regul, familie, coal, loc de munc):

20

Hill C. W. International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002

20

Management Comparat Tabelul nr. 3.7. Principalele diferene ntre societile n care evitarea incertitudinii este slab i puternic. I: norm general, familie, coal i loc de munc Evitarea incertitudinii: redus
- Stres slab; perceptarea subiectiv a bunstrii - Nu trebuie s se afieze agresivitatea i emoiile; - Sentiment de confort n situaii ambigue i riscuri nefamiliare; - Reguli blnde pentru copii privind ceea ce este murdar i tabu; - Ce este diferit este curios; - Studenii prefer moduri de nvare cu teme libere i sunt preocupai de discuii de calitate; -

Evitarea incertitudinii: intens

Stres puternic; percepere subiectiv a anxietii; Agresivitatea i emoiile pot fi afiate la momente i locuri potrivite; Acceptarea riscurilor familiare; frica de situaii ambigue i de riscuri nefamiliare; Reguli ferme pentru copii privind ceea ce este murdar i tabu; Ce este diferit este periculos; Studenii prefer moduri de nvare cu programe analitice fixate i sunt preocupai de rspunsuri corecte; Se presupune c profesorii au rspunsuri pentru orice ntrebare; Timpul nseamn bani; Nevoie emoional de a fi ocupat; dorin interioar de a munci susinut;

- Profesorii pot spune nu tiu;

- Timpul este un mijloc de orientare; - Sentiment de confort cnd eti lene; munca susinut numai la nevoie;

- Precizia i punctualitatea trebuie s se nvee.

- Precizia i punctualitatea apar de la sine. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved. Atunci cnd analizeaz evitarea incertitudinii fa de stat (politica i idei), Hofstede arat c evitarea incertitudinii nu se refer la putere, ci la diferene de competen ntre stat / autoriti i ceteni: n rile n care evitarea incertitudinii este intens: cetenii consider c este limitat posibilitatea ca ei s influeneze decizia luat de autoriti; un numr redus de ceteni sunt dispui s protesteze fa de o decizie a autoritilor; funcionarii superiori de stat au studii de drept comparat; se nclin spre un conservatorism mai pronunat; ntlnim ideologii intolerante; religia proclam axioma c exist numai un singur Adevr etc.21 n rile n care evitarea incertitudinilor este redus: cetenii cred c ei trebuie s participe la luarea deciziilor politice, sunt gata s protesteze fa de o decizie guvernamental; ntlnim ideologii politice tolerante i respect pentru drepturile omului; religia accept ideea c Adevrul poate s aib faete diferite i c nimeni nu trebuie criticat pentru credina sa etc.22
21 22

Hill C. W. International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002 Dunn C. C. Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

21

Management Comparat Dup unghiul de analiz politic i idei, sinteza diferenelor culturale asociate evitrii incertitudinii se prezint n tabelul nr.3.8.: Tabelul nr.3.8 Diferenele de baz ntre societi cu evitare a incertitudinii redus i intens. II: politic i idei Evitare a incertitudinii redus
- Legi i reguli puine i generale; -

Evitare a incertitudinii intens

Legi i reguli multe i precise; Dac regulile nu pot fi respectate suntem pctoi i trebuie s fim pedepsii; Incompetena ceteanului n raport cu autoritile; Protestul ceteanului trebuie reprimat; Atitudine negativ a cetenilor fa de instituii; Conservatorism, extremism, lege i ordine; Atitudine negativ fa de tineri; ncredere n experi i specializare; Muli doctori, puine asistente medicale; Exist un singur Adevr pe care l stpnim; Fundamentalism religios, politic, ideologic i intoleran; n filozofie i tiin, tendin spre teorii

- Dac regulile nu pot fi respectate ele trebuie s fie

schimbate; - Competena ceteanului n raport cu autoritile; - Acceptarea protestului ceteanului; - Atitudine pozitiv a cetenilor fa de instituii; - Toleran, moderaie; - Atitudine pozitiv fa de tineri; - ncredere n generaliti i bun sim; - Multe asistente medicale, puini doctori;

- Un adevr al unui grup nu trebuie s fie impus altui

grup; - Drepturile omului: nimeni nu trebuie s fie criticat pentru credina sa;

fundamentale. empirism. Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

- n filozofie i tiin, tendina spre relativism i

3.4.5. Orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt Aceast a cincia dimensiune cultural a fost sesizat de Michel Bond pe baza unui studiu distinct de cel asupra salariilor IBM. Acest specialist a folosit n mod deliberat un chestionar ntocmit de savani chinezi n sociologie din Hong Kong i Taiwan (s-au evitat prejudecile culturale din gndirea cercettorilor occidentali); acest chestionar s-a distribuit unor studeni din 23 ri, ntre care i China. n acest fel, s-a ajuns la aceast a cincia dimensiune numit iniial de Bond dinamism confucianist, ceea ce n termeni practici difereniaz orientarea pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt. Confucius a fost un intelectual din China anilor 500 .e.n. care i-a dobndit o reputaie aparte pentru logic i nelepciune; nvtura sa nsumnd o serie de lecii de etic pentru viaa de zi cu zi, neavnd nici un coninut religios. Conform lui Hofstede i ali analiti (Herman Kahn, 1979) s-a ajuns la concluzia surprinztoare c unele din valorile confucianiste explic parial creterea economic nregistrat de Cei cinci Dragoni (Japonia, Hong Kong, Taiwan, Coreea de Sud i 22

Management Comparat Singapore); ndeosebi dup revenirea Hong Kong-ului la China se poate prediciona c pe parcursul urmtoarelor 2-3 decenii i China va deveni o supraputere economic mondial; China are deja un excedent considerabil n relaiile comerciale cu SUA.23 n sintez, diferenele majore ntre culturile orientate pe termen scurt i cele orientate pe termen lung se prezint n tabelul nr. 3.9.: Tabelul nr. 3.9. Diferene majore ntre societile cu orientare pe termen scurt i cele cu orientare pe termen lung Orientarea pe termen scurt
- Respect pentru tradiii; - Respect pentru obligaii sociale i status indiferent de pre; -

Orientare pe termen lung

Adaptarea tradiiilor la un context modern; Respect pentru obligaii sociale i status n anumite limite; Chibzuiala n cheltuirea resurselor; Cot mare de economisire, fonduri disponibile pentru investiii; Perseverena spre rezultate pe termene lungi; nclinaie spre autosubordonare pentru atingere unui scop; Preocuparea pentru respectarea cerinelor Virtuii.

- Presiune social pentru a ine pasul cu tinereea

chiar dac aceasta nseamn foarte mult cheltuial; - Cot mic de economisire, bani puini pentru investiii; - De ateptat rezultate rapide;

- Preocuparea pentru obraz;

- Preocuparea pentru posesia Adevrului.

Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991; Copyright All rights reserved.

n fine, mai amintim faptul c Hofstede analizeaz destul de pertinent i chestiunea integrrii culturale sau a ocului cultural prin care trec salariaii unei organizaii atunci cnd sunt trimii s lucreze temporar ntr-o ar strin (pentru reprezentare, la o filial a corporaiei, la o nou societate creat n strintate etc.). Omenii cu o ndatorire temporar fa de un mediu cultural strin raporteaz adesea o curb de integrare ca aceea din fig. nr. 3.7.

23

Kahn H. World Economic Development, London, 1979; Christopher C. Dunn Global Formation: Structures of the Worl Economy, Rowman & Littlefield Publishers, Inc. New York, 1998;

23

Management Comparat

Pozitiv +

c Sentimente b a

Pozitiv Faza 1 2 Euforie oc cultural Timp

Sursa: G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980; Copyright All rights reserved.

3 Integrare

4 Stare stabil

Fig. nr. 3.7. Curba de integrare cultural n aceast diagram, sentimentele (pozitive sau negative) sunt reprezentate pe axa vertical, iar timpul pe axa orizontal. Faza 1 este o perioad (de obicei scurt) de euforie: luna de miere, emoia cltoriei i vederea unei lumi noi. Faza 2 este perioada de oc cultural: viaa real ncepe n noul mediu. Faza 3, integrarea: vizitatorul a nvat ncet s activeze n noile condiii, a adoptat unele din valorile culturale locale, i-a gsit ncrederea n forele proprii i a devenit integrat ntr-o reea social nou. Faza 4 este starea stabil a minii: obinut mai trziu, poate s rmn negativ n comparaie cu cea de acas (4a), de exemplu dac vizitatorul continu s se simt strin i s simt discriminarea fa de el. Aceasta poate s fie la fel de bun ca nainte (4b), n cazul n care vizitatorul poate fi considerat adaptat bicultural, sau, ea poate fi chiar mai bun (4c):cnd vizitatorul a devenit btina a devenit mai roman dect romanii. Mrimea scalei de timp din fig. 3.7. este arbitrar: ea pare s se adapteze lungimii perioadei de expatriere. Oamenii care s-au stabilit de o perioad scurt de timp, pn la trei luni, au raportat euforia, ocul cultural i faza de integrare ca fiind cuprinse n acest interval; cei stabilii de mult timp, de civa ani, au raportat faza de oc cultural la un an sau mai mult, nainte de a se integra pe deplin.

24