Sunteți pe pagina 1din 22

Organizarea/coordonarea n managementul modern

Este tiut c n termeni generali conducerea poate fi definit ca fiind capacitatea de a influena comportamentul celorlali membri ai organizaiei. Cu alte cuvinte eful i exercit influena n cadrul unui grup de lucru pentru ca acel grup s-i poat ndeplini sarcinile sau obiectivele. Conducerea activitilor productive din sectorul teriar impune considerarea organizaiei (firmei, ntreprinderii, societii comerciale) drept un subsistem al macrositemului economic n care aceasta i desfoar activitatea. n interiorul acestui subsistem 1 membrii organizaiei au concepii i preocupri asemntoare, unite printr-un statut sau regulament comun, pentru desfurarea activitilor organizate n vederea realizrii unor produse sau servicii, ce satisfcnd anumite trebuine s conduc la desfurarea unei activiti eficiente, productoare de profit.

3.1 Coordonarea obiective i instrumente Rspunderea meninerii sub control a unei organizaii revine conductorilor/managerilor, care au sarcina de a realiza profit pentru acionari, utiliznd indicatori de performan. A dori ceea ce e mai bun nseamn, potrivit definiiei lui Leibniz, a inti un scop pe care s-l atingi cu mijloacele ce fac posibil acest lucru (cci cine dorete s ating un scop trebuie s fie de acord i cu mijloacele) 2 .
1

Sistemul, n general, reprezint un ansamblu de elemente, dependente unele de altele, care compun un ntreg organizat ce-i propune finalizarea unui scop. Subsistemul desemnd un component structural principal, subordonat unui sistem. 2 Le Bihan Christine Marile probleme ale eticii, Editura Institutul European, Iai, 1999, pag. 65

Management n Turism Servicii

Pentru conductor, n aceste condiii, succesul reprezentnd un rezultat firesc i nu un scop. Aciunile nfptuite de manager, n scopul asigurrii armonizrii eforturilor individuale i colective, pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei/ntreprinderii/firmei/societii comerciale 3 corespund funciei de coordonare. Organizarea firmei se afl n permanent micare, modificndu-se/ ajustndu-se de la o etap la alta, de la un obiectiv la altul. Aceast organizare n dinamic este cerut de: dinamismul activitii din sfera serviciilor i n egal msur de mobilitatea mediului n care i desfoar activitatea firma, ambele greu previzionat i comensurat; nevoia cunoaterii reaciei i rspunsului subordonailor / subsistemelor firmei la mesajele emise de ctre manager, n vederea corelrii deciziilor i aciunilor n mod corespunztor. 4 n practic, n general, coordonarea este regsit sub una din cele dou forme: bilateral, n cadrul creia ntlnim tandemul managersubordonat. Este specific firmelor mici i mijlocii, prentmpin distorsiunile i filtrajul, ofer un feed-back operativ, ns consum mult din bugetul de timp al managerului; multilateral, implic n comunicare managerul i mai muli subordonai. Este utilizat pe scar larg, mai ales prin forma edinelor (simple/obinuite sau teleconferine, reuniuni pe Internet etc.). Extinderea sistemelor de tip participativ, ca i a ariei geografice de activitate a multor societi, a contribuit la creterea ponderii coordonrii multilaterale. Specificul firmelor moderne din sfera serviciilor este reprezentat de ponderea crescut a legturilor de cooperare ntre compartimente, departamente, secii, ateliere, att n etapa pregtirii, elaborrii, ct i n cea a aplicrii deciziilor.

3 4

Russu C. Management, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 166 Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 2627

Organizarea/coordonarea n managementul modern

n numeroase cazuri coordonarea se realizeaz prin grupri ad-hoc, mai ales potrivit criteriului amplasrii teritoriale a formaiunilor componente, ca i prin utilizarea delegrii funciei de coordonare. Strict legat de activitatea de producie, coordonarea este apreciat drept o funcie a managementului operaional al produciei ce urmrete cu precdere: realizarea bazelor coordonrii proceselor de producie, corelarea calendaristic a programelor de producie ale subunitilor de fabricaie, corelarea activitii de baz cu activitile auxiliare. 5 Realizarea funciei de coordonare depinde n cea mai mare parte de abilitile managerului n stpnirea resurselor umane, cci aa cum afirma celebrul economist american F. W. Taylor: conducerea face ca lucrurile s fie fcute prin oameni; tocmai de aceea aceast funcie este cea mai puin formalizat, dar este totui n strns legtur cu aplicarea celorlalte funcii ale managementului. Acestei funcii numit de unii autori 6 comand i sunt caracteristice urmtoarele aciuni manageriale: adoptarea deciziei i antrenarea executanilor. De unde numirea acestei funcii i coordonare antrenare comand. n cele ce urmeaz o vom apela doar coordonare, dat fiind consideraia noastr c acest termen i include sau presupune i pe ceilali doi. 3.1.1 Obiectivele coordonrii n general dorina general de a atinge un anumit el sau cea de ai desfura activitatea ntr-un anumit mod, de a progresa sau a iei cu bine dintr-o anumit situaie nu sunt suficiente pentru ca rezultatele unei organizaii, de orice natur, s fie la cota superioar a ateptrilor

Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 125194 6 Maria Goian Introducere n management, Editura Sedona, Timioara, 1995, pag. 3235

Management n Turism Servicii

ntreprinztorilor ori beneficiarilor activitii sale. Pentru a o conduce pe cale cea bun rolul principal revine managerului. Managerul trebuie s cunoasc unde, cnd, cum i n ce condiii dorete s evolueze formaia de lucru/compartimentul/departamentul sau firma pe care o conduce. Acelai lucru trebuie cunoscut i de ctre colaboratori i subordonai. Dat fiind c aa cum definea recent conducerea Wilfred Brown un rol de conducere este cel n care munca este delegat prin subordonare, directorul rmnnd rspunztor doar pentru rezultate. 7 Parcurgnd studiile realizate de teoreticienii tiinei conducerii din Romnia 8 constatm c funcia de coordonare are aspecte diferite funcie de unghiul din care este privit: de la nivelul acionarilor sau a celor care dirijeaz interesele ori stabilesc obiectivele organizaiei/ ntreprinderii/ firmei/ societii comerciale aceasta const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz deciziile managerilor/ conductorilor i aciunile personalului societii comerciale i ale subansamblelor sale, n cadrul previziunilor i al sistemului organizatoric stabilit anterior ; prin prisma execuiei, aflat n sarcina conductorului, aceast funcie const n asigurarea armonizrii eforturilor individuale i colective precum i orientarea acestora spre ndeplinirea scopurilor organizaiei/ ntreprinderii/ firmei/ societii comerciale. Ambele viziuni urmresc coeziunea organizaiei, echilibrul ntre activitile i grupurile umane din diferitele compartimente ale organizaiei 9 , care au drept finalitate ndeplinirea scopurilor/sarcinilor/obiectivelor societii comerciale, respectiv obinerea de profit. Aadar obiectivul principal l reprezint rentabilizarea activitii.
7 8 9

M. Savedra, J. Hawthorn Supervizarea, Editura tiin i tehnic, Bucureti, 1996, pag. 21 O. Nicolescu, I.Verboncu, C. Russu, V. Mercioiu, Maria Goian, I. Petrescu, E. Domokos operele citate E.Mihuleac tiina conducerii, coordonarea atribut al conducerii, Editura Academiei Romne, Bucureti, 1987, pag. 32

Organizarea/coordonarea n managementul modern

Pn la realizarea scopului final, reeaua obiectivelor coordonrii cuprinde o serie de obiective secveniale care urmresc depistarea necesitilor consumatorilor, concretizarea ofertei vis--vis de aceasta, organizarea activitii de producie, buna desfurare a procesului de producie propriu, concretizarea produsului sau serviciului, comercializarea sa i reluarea ntregului circuit productiv. Dat fiind complexitatea vieii moderne ca i cea a obiectivului final propus i urmrit, pentru meninerea permanent a armoniei ntre activiti i participanii la procesul de realizare a produciei (diversitatea activitilor, a compartimentelor componente i a oamenilor) att la propriu ct i la figurat este nevoie de coordonare i mai ales de stabilirea cu precizie a obiectivelor activitilor desfurate. Pentru a conduce eficient trebuie s ne fixam cu claritate obiectivele i s le prezentm explicit celor pe care i conducem. innd cont de importana obiectivelor, pentru rezultatul final al oricrei ntreprinderi, se consider c pentru a fi eficiente acestea trebuie s rspund urmtoarelor cerine: s fie clar definite; s concorde cu celelalte obiective; s fie verificabile / msurabile; s stimuleze; s fie realizabile. Din punct de vedere al duratei lor obiectivele pot fi: pe termen lung (asociate cu un alt proiect) pe termen scurt . 10 Din succinta prezentare a posibilelor obiective ale coordonrii am constatat c acestea trebuie s fie judicios i corect direcionate, iar n ceea ce privete activitatea de producie aceasta prezint o diversificare ce presupune concretizarea unui traseu de evoluie ct mai precis ntocmit. Direciile de aciune ale funciei de coordonare se consider a fi: coordonarea personalului politica de personal;
10

M.Peel Introducere n management, Editura Alternative, Bucureti, 1994, pag. 2122

Management n Turism Servicii

coordonarea prin comitete i reuniuni (edine, conferine etc.); coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute; coordonarea prin instruciuni; coordonarea prin instruirea personalului de conducere. 11 Urmare fireasc eficientizarea acestor activiti este n strns corelare cu modul n care se desfoar comunicarea asupra i n cadrul proceselor de producie. 12 Succesul unei coordonri adecvate i eficiente, la toate nivelurile managementului, const n mare parte ntr-o comunicare de calitate, dat fiind c n ntreaga sa derulare coordonarea utilizeaz foarte mult regulile comunicrii. Deasupra celor afirmate se regsete continua micare a informaiilor, a necesitilor i doleanelor consumatorilor care influeneaz la rndul lor activitatea tuturor productorilor de bunuri i servicii, n mod special i cu mai mare rapiditate activitatea celor din urm. n economiile de pia firmele, n general i cele de servicii n special, nu exist fr comunicare; prezena unei organizaii n mediul economic modern este condiionat de parcurgerea unui traseu al comunicrii. Acest traseu este condiionat de existena n cadrul societii comerciale a unor intense comunicaii pe: vertical ntre diferitele niveluri de conducere, respectiv ntre managerii i subalterni lor; orizontal ntre conductori i executanii situai la aceleai niveluri n structura organizatoric; oblic ntre cadre situate la niveluri diferite i angajate n desfurarea unor activiti diferite. Toate contribuind la o mai bun comunicare i nelegere a misiunii firmei, respectiv a rolului i sarcinilor fiecruia dintre membrii organizaiei. Buna funcionare a sistemului comunicaional face mai facil ori mai greoaie coordonarea aciunilor ntregii colectiviti.

11

M. Zaharia i colab. Management.Proces, sistem, funcii, Editura Omnia Uni S.A.S.T, Braov, 1997, pag. 288291 12 Moldoveanu G. Managementul operaional al produciei, Editura Economic, Bucureti, 1996, pag. 126

Organizarea/coordonarea n managementul modern

n cadrul activitilor practice de coordonare au fost remarcate 13 patru elemente ale organizrii formale care pot contribui la creterea eficienei activitii de ansamblu a organizaiei: canalele comunicaionale formale, corespunztoare relaiilor din struc-tura organizatoric, care disciplineaz semnificativ fluxul informaional ntre nivelurile ierarhice, permind coordonarea operativ i eficace a tuturor activitilor; structura distribuiei autoritii n cadrul organizaiei, n concordan cu care se stabilesc prerogativele n materie de coordonare ale managerilor aflai pe diferite niveluri ierarhice, raporturile dintre funcii i comunicaiile care se realizeaz n cadrul acestor raporturi; specializarea muncii la nivelul posturilor, funciilor i al compartimentelor, care favorizeaz comunicaiile i faciliteaz coordonarea n cadrul grupurilor de munc ce prezint unitate de limbaj, de optic asupra activitilor care trebuiesc desfurate ca i n utilizarea unor metode i tehnici specializate; posedarea informaiilor de ctre anumite persoane care permit realizarea coordonrii numai funcie de obiectivele prestabilite care trebuiesc atinse i de modificrile condiiilor de nfptuire. Derularea n bune condiiuni a activitii de coordonare are finalitate n creterea eficacitii i eficienei activitii n cadrul oricrei organizaii. 3.1.2 Instrumentele coordonrii Dup cum am mai afirmat coordonarea este una dintre cele mai puin formalizate funcii ale managementului; aceasta datorndu-se n bun msur influenelor pe care le primete din partea importanei pe care o acord managerul planificrii, organizrii, lurii deciziilor sau controlului. Formele de realizare a coordonrii sunt destul de variate, ns mai frecvent sunt utilizate urmtoarele trei:
13

C. Russu Managementul IMM, Editura Expert, Bucureti, 1996, pag. 362

Management n Turism Servicii

a) coordonarea prin concepie presupune orientarea subordonailor asupra modului de ndeplinire a sarcinilor (stabilirea modalitii de lucru, cooperarea i colaborarea n timp i spaiu, eforturile i atitudinea viznd realizarea integral a obiectivelor fixate); b) coordonarea centralizat urmrete rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport etc.) i n special n cadrul marilor organizaii, acolo unde sunt utilizate tehnici precise, care au un mare randament operaional; aceast form de coordonare are posibiliti limitate de realizare (cu tot avantajul oferit de tehnica de calcul, culegere i prelucrare a informaiilor) i n plus limiteaz iniiativa i responsabilitatea subordonailor; c) coordonarea dinamic pe calea dialogului este forma cea mai des utilizat, presupune relaii permanente i antrenante cu oamenii; n majoritatea cazurilor contribuie la gsirea unor soluii eficiente. 14 Pentru realizarea coordonrii managerii utilizeaz un bogat instrumentar. Practica a probat c, cu ct activitatea desfurat este mai mult n coordonarea direct a managerului cu att instrumentarul este mai diversificat. Din rndul componentelor care au fost utilizate cu succes pn n momentul de fa amintim: 1. regulamentele de organizare i funcionare, de ordine interioar i altele (pornite din necesitatea asigurrii unei coordonri pe plan instituional, a necesitii determinrii diviziunii muncii, a modului de realizare a sarcinilor i atribuiilor); 2. sistemul informaional (ofer posibilitatea compararea rezultatelor obinute de sistemul condus cu un standard prestabilit i n general variabil, apoi funcie de decizia luat urmeaz o intervenie n sensul anulrii abaterii/abaterilor);

14

Mihuleac E. op. cit., pag. 92

Organizarea/coordonarea n managementul modern

3. fia obiectivelor cheie (care cuprinde cel puin dou elemente principale: standardele de performan i informaiile de control) 15 . n cazul activitilor din cadrul sectorului teriar, unde activeaz un numr nsemnat de ntreprinderi mici i mijlocii (IMM), exist posibilitatea sesizrii cu mai mare uurin a acestor instrumente i cuantificarea mai facil a rezultatelor obinute. 3.2 Instrumentarul managerial al coordonrii Instrumentele manageriale sunt regsite n categoria mijloacelor utilizate de ctre conductori pentru a-i exercita funciile manageriale. Un instrument managerial are n compunerea sa mijloace metodologice i tehnologice de natur informaional care sunt folosite n conceperea, derularea i optimizarea procesului managerial ori a unei pri structurale a acestuia. 16 Activitile din zona serviciilor ofer posibilitatea diversificrii coninutului instrumentarului managerial n cadrul cruia regsim componente care amplific caracterul multidisciplinar, economic, dinamic i participativ al aciunilor ntreprinse. Sporirea sau diminuarea eficacitii utilizrii instrumentelor conducerii este mult mai uoar de urmrit i comensurat la nivelul unor astfel de organizaii, datorit dimensiunilor acestora ct i a unui grad de specializare caracteristic activitilor desfurate. Cel mai adesea regsim n cadrul instrumentarului managerial urmtoarele ustensile: aprobarea, avizul, recomandarea, ndrumarea, directiva, indicaia, rezoluia, decizia, ordinul, hotrrea, evaluarea, aprecierea,sanciunea. Pot fi de asemenea incluse aici: planul, programul, bilanul, bugetul de venituri i cheltuieli, darea de seam, raportul, cointeresarea .a.

15 16

Mihuleac E. opera citat, pag. 124 Petrescu I., Domokos E. Management general, Editura Hyperion XXI, Bucureti, 1993, pag. 192193.

Management n Turism Servicii

Construcia realizat, n cadrul fiecrei materializri a activitilor economice, i are durabilitatea n cunoaterea i utilizarea mecanismului motivaional de ctre manageri. Prin intermediul acestui mecanism poate fi realizat cu maxim eficien ndeplinirea scopurilor i creterea performanelor organizaiei. n mod logic putem considera c diversificarea instrumentarului managerial, utilizat n cadrul funciei de coordonare/comand, poate fi realizat i prin intermediul factorilor motivaionali dintre care i amintim pe cei mai cunoscui: ctigul acordat, condiiile de munc create, sigurana serviciului, coninutul muncii, posibilitile de promovare existente (managementul carierii), comunicaiile. Este bine de precizat c aceti factori variaz n funcie de: nivel profesional, vrst, nsuiri de personalitate, sex etc. n special pentru rile care nu beneficiaz de un sistem de protecie social care s satisfac trebuinele primare, apreciem c deocamdat aceasta este i situaia Romniei, ctigul are de asemenea o importan deosebit. El reprezint un aspect deosebit deoarece n afara satisfacerii trebuinelor primare, materiale, mbrac i forme ca cele ale: aprecierii i recunoaterii sociale, securiti /siguranei, putere, etc. Aceste ultime aspecte trebuie contientizate, cci orice manager trebuie s cunoasc faptul c: randamentul este direct proporional cu rezultatul muncii, care determin la rndul su existena oricrui individ.

Organizarea/coordonarea n managementul modern

3.3 Metode i tehnici utilizate n procesul de coordonare n rndul multiplelor metode 17 consacrate, att de practic ct i de teoria conducerii, se nscriu cteva care par a fi specifice coordonrii. Dintre acestea enumerm: metoda coordonrii planurilor posibil de utilizat la nivelul tuturor verigilor organizatorice, urmrind: asigurarea armonioas, corelarea i echilibrul din punct de vedere material, financiar, monetar, valutar i al forei de munc, a obiectivelor i sarcinilor cuprinse n diversele planuri de la nivelul organizaiei, ariei coordonate sau ale unei ri (se realizeaz prin intermediul unui sistem unitar de indicatori, norme i normative unanim acceptate); metoda de reglare folosit n vederea nlturrii perturbaiilor, modificnd mediul ambiant n cadrul cruia funcioneaz sistemul, pentru reducerea influenelor nedorite; metoda compensrii aplicat n sistemele de conducere deschise pentru eliminarea sau diminuarea influenelor mediului ambiant; metoda egalizrii abaterilor aplicat n sistemele nchise pentru regularizarea abaterilor valorilor reale, ale variabilei de conducere, de la valoarea propriu-zis. Metodele prezentate, dei nu sunt proprii numai coordonrii, sunt utile pentru realizarea, meninerea ct i pentru refacerea acestui atribut. n realizarea activitilor de management sunt utilizate cu succes metode operative de conducere, din rndul crora n mod frecvent se detaeaz: coordonarea prin/pe baz de plan, utiliznd tehnicile: programarea optimal, PERT, drumului critic, arborelui de pertinen; conducerea prin / pe baz de bugete,
17

Procedeu sau ansamblu de procedee folosite n realizarea unui scop (lat. methodus, fr. methode, germ. Methode) DEX96, pag. 626

Management n Turism Servicii

conducerea prin sistem, conducerea prin excepie, conducerea prin obiective. Metodele sunt nsoite de tehnici 18 adecvate, care dei nu sunt proprii/ specifice acestui atribut conduc la ndeplinirea scopurilor propuse. n afara unor tehnici fundamentale simularea, modelarea, programarea sunt utilizate i tehnici precum cele bazate pe cercetarea operaional, realizate prin: reprezentare grafic, tehnic matricial, morfologic, diagrame (de atribuii, relaii, rutin, etc.), graficul GANTT, grafuri (PERT, drumul critic), arbori (de pertinen, relevan, cronologici, contingen), tehnici pentru stimularea imaginaiei i creativitii, etc. Dintre tehnicile enumerate au fost utilizate cu bune rezultate i pe scar larg: - tehnica PERT (planificarea n reea) ajut la realizarea unui proiect de ansamblu, alctuit dintr-o succesiune de lucrri i sarcini fiecare cu un timp determinat n aa fel nct desfurarea sa s aib ritm pentru a se finaliza n cel mai scurt timp posibil; ea poate lua n considerare incertitudinile privind timpul de execuie al activitilor, neocupndu-se ns de modificarea timpilor de execuie prin alocarea de resurse suplimentare; - drumul critic utilizat pentru realizarea, meninerea i refacerea coordonrii, ns numai n cazuri determinate (n form particular ntlnim ordinograma 19 );

18

totalitatea uneltelor i a practicilor ntrebuinate n practicarea unei meserii, a unei tiine etc. DEX96, pag. 1079 19 reprezint grafic activitile n succesiunea procesului tehnologic, cu restriciile organizatorice i tehnice, cu termene i n ordinea nodurilor iniiale, la scar

Organizarea/coordonarea n managementul modern

- tehnica potenialelor utilizat de asemenea pentru cazuri concrete n care se urmrete consolidarea coordonrii; - tehnica de corelare realizat prin intermediul balanei de corelare, coeficientului de corelaie, coeficientului de asociaie, tabelelor i graficelor de corelaie, .a. Din rndul acestora coeficientul de corelaie 20 (calculat dup formula dedus de Karl Pierson) este utilizat cu o mare frecven dat fiind c permite comparaia ntre fenomene i procese. Coordonarea sistemelor cu elemente structurale este realizat cu ajutorul unor metode, tehnici, mijloace i instrumente precum: organigrama, regulamentul, instruciunea, norma, programul, proiectul, .a. 3.4 Coordonarea activitilor n firmele de turism servicii Coordonarea poate fi definit ca un proces de obinere i de asigurare a unitii aciunilor desfurate n cadrul unor activiti interdependente. Privit ntr-o manier simplist, o asemenea coordonare devine esenial chiar i n cazul n care dou sau mai multe persoane sau colective interdependente doresc s ating un scop comun. Poate cel mai ilustrativ exemplu n aceast privin l constituie activitatea de prestaii de servicii de alimentaie ntr-un restaurant, unde colectivele de personal din saloanele de servire i din seciile de producie (buctrie, laboratoare de pregtire etc) trebuie s acioneze interdependent pentru a realiza obiectivul lor de activitate: servirea n condiii satisfctoare a consumatorilor. Fiecare categorie de personal i n cadrul categoriilor respective fiecare persoan n parte trebuie s-i aduc aportul lor bine definit pentru reuita activitilor de servire. Deoarece colectivele sunt interdependente, activitatea lor nu poate fi conceput fr o coordonare corespunztoare din partea unui manager cruia i-a fost ncredinat aceast funcie (de regul
20

rezultatul calculrii este cuprins ntre + 1 (indic o coresponden perfect ntre cele dou variabile, orice cretere sau scdere a unei variabile fiind nsoit de o cretere ori scdere corespunztoare a celeilalte variabile) i 1 (valoarea conducnd la o situaie contrare celei nregistrate pentru valorile pozitive)

Management n Turism Servicii

directorul de restaurant sau n absena lui eful de sal) de asigurare a desfurrii corecte i ntr-o succesiune logic a tuturor fazelor de servire (ncepnd cu primirea clienilor, primirea comenzilor, continund cu servirea propriu-zis, debarasarea veselei utilizate, ncasarea contravalorii consumaiei i terminnd cu petrecerea clienilor la plecarea lor din unitate). n cadrul firmelor unele departamente (secii etc.) sunt interdependente ntr-o mai mare msur dect altele, fapt pentru care eforturile de a obine o coordonare unitar variat de la o situaie la alta. Lund drept exemplu restaurantul amintit mai sus, interdependena cea mai evident se manifest ntre saloanele de consumaie i seciile de producie a preparatelor culinare oferite clienilor n meniul zilei respective, pe ct vreme alte secii, cum ar fi barul de zi n cadrul aceleai uniti are o interdependen redus fa de saloane sau fa de buctrie, putnd activa i ca o entitate independent. La rndul lor ns att saloanele restaurantului ct i buctria pe de o parte, i barul de zi amintit pe de alta, sunt interdependente fa de compartimentele de aprovizionare, compartimentele tehnice i de ntreinere, de eviden etc. Din acest exemplu rezult ns i un alt aspect esenial pentru activitile manageriale: autonomia relativ a unei uniti (secie, departament etc.) reclam mai puine eforturi de coordonare dect n cazul unitilor interdependente din cadrul aceleai ntreprinderi. nc din perioadele timpurii ale dezvoltrii managementului tiinific teoreticienii au acordat o atenie deosebit coordonrii, recunoscnd importana ei ca una din funciile primare ale conducerii. Fayol, de exemplu, n cadrul celor 14 principii manageriale formulate, a sesizat i a accentuat la timpul su importana legturilor reciproce n eforturile conjugate de a aciona armonios pentru realizarea unor obiective comune, identificnd coordonarea ca una din funciile majore ale managementului. n aceeai msur, Mooney i Reilley au definit i ei coordonarea ca reprezentnd aranjamentul ordonat al eforturilor de grup pentru a obine unitatea aciunii n urmrirea unui scop comun, denumind-o "Primul principiu al managementului" 21 .
21

Formulrile autorilor n aceast privin apar mai plastic dac sunt reproduse original: "first principle of management in that it express the principles of organisation in toto: nothing less"- James D. Mooney and Allan C. Reilley "The principles of Organisation", New York, Harper & Row, 1939, pag. 5.

Organizarea/coordonarea n managementul modern

Pentru o mai bun nelegere a raionamentului acestor teoreticieni timpurii trebuie avute n vedere i condiiile relativ stabile de mediu din perioadele respective; managerii acionau eficient n condiiile mediului n care situaiile ieite din comun constituiau nc "abateri de la normal", scpndu-se din vedere importana i perspectivele n care ar putea evolua asemenea schimbri. Cu toate c teoreticienii managementului au sesizat deja c n anumite condiii ar fi necesare alte forme de coordonare diferite de cele tradiionale ei atribuiau erorile de coordonare remarcate la unele firme slbiciunilor organizaionale. Cu alte cuvinte aceti analitii nu dispuneau nc de suficiente argumente care s le permit concluzia c asemenea erori de coordonare, care se repetau tot mai frecvent nu sunt provocate de structurile organizaionale ci de iresponsabilitatea managementelor care nu au reuit s se adapteze noilor condiii impuse de schimbrile de mediu. Erorile de apreciere ale analitilor trebuie ns nelese n contextul epocii respective: sistemul "lanul dispoziiilor" (respectiv a transmiterii dispoziiilor ierarhice pe vertical de sus n jos) acionnd nc cu bune rezultate, desigur atta timp ct situaiile "anormale" se manifestau sporadic i nu au devenit o regularitate, deci firmele continuau s acioneze eficient n condiiile mediului relativ nc stabil. Aa cum rezult ns din parcurgerea temelor precedente mediul a nceput s mai fie stabil, problemele cu care se confruntau ntreprinderile devin tot mai diverse i mai complexe, ceea ce a provocat necesitatea reorientrii activitilor de coordonare pe alte planuri, prin folosirea unor tehnici mai adecvate de coordonare n noile condiii de mediu. Orientarea aproape exclusiv a teoreticienilor clasici spre aplicarea regulamentelor i procedurilor prestabilite i spre organizarea ierarhic a coordonrii a fost determinat deci n mare msur de natura previzibil a sarcinilor pe care s le realizeze firmele. Potrivit aprecierilor lui Simon i March asemenea forme de coordonare erau strns dependente de stabilirea situaiilor, metoda coordonrii prin regulamente i planuri de munc putnd fi utilizat acolo unde problemele se repet i activitile au caracter de rutin. n aceste condiii programele prestabilite (planuri de munc)

Management n Turism Servicii

specificau ce activiti i cnd trebuie aduse la ndeplinire, oferind ansa unor rezultate economice acceptabile 22 . Pe de alt parte ns, n situaiile n care schimbrile de mediu acioneaz rapid i apariia de noi probleme devine o regul general, analitii au apreciat c este mai indicat aplicarea tehnicii de coordonare prin feed-back. Dup aceast tehnic n sistemul de coordonare este ncorporat i capacitatea managementului de a sesiza i de a corecta devierile, utiliznd diferite ci i metode de adaptare la schimbri prin intensificarea comunicrilor internale i crearea unor noi compartimente de munc denumite "departamente integrato" 23 . n paralel, doi analiti Galbraith i Mintzberg, dei lucrnd independent, au ajuns la aceleai concluzii, elabornd o descriere a noilor tehnici de management spre a obine coordonarea dorit 24 . Dup aprecierea lor n acele firme unde problemele de rezolvat au caracter de rutin, managerii se pot baza pe tehnici simple de coordonare ca de exemplu "ajustarea mutual" i pe continuarea principiilor mecaniciste ca de exemplu aplicarea regulamentelor i a lanului ierarhic al comenzilor. n schimb, acolo situaiile se modific rapid, se cer alte tehnici pentru a obine o coordonare eficient, ca de exemplu "standardizarea profesiilor i deprinderile de specialiti ale angajailor". Din lucrrile celor doi teoreticieni citai rezult urmtoarele forme de coordonare: coordonarea prin ajustarea mutual (Coordination through Mutual Adjustement). Dup prerile lui Mintzberg printr-o asemenea tehnic coordonarea necesar se obine prin metoda comunicrii internale neformalizate. Tehnica este simplist fiind la ndemna firmelor modeste cu
22 23

24

James J. March and Herbert A. Simon "Organizations" New York, John Wiley, 1958, pag. 150161. trebuie menionat c rolul crescnd al coordonrii presupune existena unei interdependene organizate ntre compartimentele unei ntreprinderi (firme); cu ct aceast interdependen este mai accentuat, cu att crete i rolul coordonrii dup Joseph Cheng, "Interdependence and Coordination in Organizations. A.Rolle-System Analysis" in Academy of management Journal, vol. 26 nr. 1 martie 1983, pag. 156162. Dup Jay Galbraith "Organizational Design" Reading Mass i Henry Mintzberg "Structure in Thrives: Designing Effective Organizations" EnglewoodClifs, PreticeHall, 1983, pag. 49.

Organizarea/coordonarea n managementul modern

un personal puin numeros, care nu au ajuns nc n faza de dezvoltare n care devine necesar structura activitilor pe diferite nivele internale. De altfel, raionamentul ajustrii mutuale este simplist nsi n esen: spre exemplificare poate fi menionat cazul n care doi muncitori sunt pui s mute un ambalaj greu ntr-un depozit; coordonarea se obine dac unul va numra unu, doi, trei-ridic, mutarea ambalajului realizndu-se n unison la comanda respectiv. Aa cum apreciaz Mintzberg, o asemenea tehnic simplist de ajustare mutual, n mod paradoxal se aplic eficient i n cazul unor ntreprinderi mari, unde sarcinile extrem de complexe se modific att de rapid i n condiii att de imprevizibile, nct procedurile standardizate de rezolvare a lor nu ofer rezultate satisfctoare. coordonarea prin regulamente i proceduri; standardizarea proceselor de munc. Dac munca ce urmeaz a fi efectuat este previzibil i poate fi dinainte planificat, se pot determina dinainte i unitile de timp necesare pentru finalizarea operaiunilor respective. Ca atare, regulamentele i procedurile (de exemplu normele de timp sau normarea ritmurilor de munc la liniile/benzile de asamblare n uzine sunt eficiente pentru coordonarea activitilor de rutin care se desfoar n ritmuri repetate. n aceste cazuri se pot determina a priori cu precizie ce activiti, cum i n ce intervale de timp trebuie realizate de fiecare subordonat n situaiile date. coordonarea prin supraveghere direct. Supravegherea direct este asigurat printr-o persoan care devine responsabil pentru performanele de munc ale colectivului subordonat, acesteia revenind atribuiile de coordonare, elaborarea instruciunilor de realizare a sarcinilor i urmrirea pe parcurs a modului cum sunt aplicate instruciunile primite. Se nelege ins de la sine c n paralel cu aceste tehnici de supraveghere direct se aplic i tehnica ajustrii mutuale; totodat managerii nivelelor intermediare de comand utilizeaz i lanul ierarhic de dispoziii amintit anterior pentru a obine n final subordonarea dorit. In aceste situaii toi subalternii sunt obligai s se adreseze superiorilor direci pentru rezolvarea procedurilor care nu sunt reglementate prin regulamentele sau prescripiunile dinainte stabilite. Tehnica coordonrii prin supraveghere va

Management n Turism Servicii

da ns rezultate bune numai n cazurile n care asemenea excepii de la regulamente nu sunt frecvente: astfel superiorul coordonator (eful direct) va fi suprasolicitat i nu va mai putea funciona eficient. coordonarea prin organizare: departamentarea. De la bun nceput se impune precizarea c formele de departamentare (gruparea activitilor dup anumite criterii) faciliteaz o mai bun coordonare, deoarece departamentelor li se atribuie autoritatea necesar pentru a-i rezolva singure problemele (incluznd i situaiile imprevizibile); n acest fel recurgerea la soluiile autoritilor tutelare din ealoanele ierarhice superioare devine necesar numai n situaiile de excepie sau n cazurile n care coordonarea interdependent se vrea ca necesar i eficace. coordonarea prin organizare: utilizarea consultanei. Angajarea consultanilor n calitate de asisteni ai managerilor faciliteaz n cadrul ntreprinderilor mari o mai bun coordonare a activitii lor desfurate de verigile subordonate unui manager. n cazul n care se ivesc probleme care solicit intervenia pentru soluionarea lor din partea managerilor, asisteni managerului n cauza (consultanii) au datoria s cerceteze aspectele problemei respective, prezentnd managerului sinteza problemei mpreun cu soluiile propuse pentru rezolvarea ei. n acest fel menirea consultanei este de a contribui la creterea operativitii, abilitii i eficacitii funciilor manageriale, oferind managerilor mai multe posibiliti pentru coordonarea ansamblului muncii subalternilor. coordonarea prin organizare: utilizarea legturilor interdepartamentale. n situaiile n care ntre dou sau chiar mai multe departamente (secii, divizii etc.) apare necesitatea de a statornici i menine contacte permanente, pentru a facilita coordonarea activitilor acestor uniti avnd profile diferite de activitate, se poate recurge la un sistem organizat de legturi, realizabil prin intermediul managerilor asisteni, consultanilor sau a altor persoane nsrcinate cu meninerea acestor activiti de legtur. Asemenea sisteme de legtur sunt frecvent utilizate n ntreprinderile productoare, unde departamentul comercializare desfacere trebuie s fie mereu la curent cu ritmurile de realizarea produciei, pentru a fi n msur s negocieze termenele de livrare, cantitile, gama sortimental etc. ce urmeaz a fi stipulate n contractele cu beneficiarii.

Organizarea/coordonarea n managementul modern

coordonarea prin organizare: utilizarea comitetelor. n unele firme coordonarea se asigur i prin crearea unor comitete (sau comisii) interdepartamentale sau interservicii pentru facilitarea i statornicirea contractelor interdepartamentale. Aceste comitete (sau comisii) sunt alctuite din reprezentanii departamentelor interesate, ele reunindu-se periodic dup un plan sau n funcie de necesiti pentru analizarea problemelor comune, rezultatele activitii lor favoriznd o mai bun coordonare interdepartamental. coordonarea prin organizare: utilizarea integratorilor independeni. In unele firme cu o tehnologie avansat (de vrf) crearea unui post de integrator independent asigur coordonarea activitilor mai multor departamente interdependente 25 . Diferena fa de personalul de legtur din sistemul precedent const n faptul c integratorul independent nu mai face parte din nici unul din departamentele coordonate. Utilizarea integratorilor se recomand n cazurile n care situaiile ivite reclam msuri operative de coordonare, care nu suport nici o amnare sau n situaiile n care dereglrile n activitatea unui departament ar putea stnjeni i continuitatea activitilor din alte departamente (spre exemplu n cazul conceperii unui nou produs, cu scopul de a devansa ofertele competitorilor, reclam o coordonare strns ntre departamentele de cercetare, ingineri i realizarea prototipurilor, producie i desfacere). coordonarea prin standardizarea finalitii scopurilor urmrite. Finalizarea activitilor productive sau a activitilor de prestaii de servicii poate fi standardizat n cazurile n care rezultatele activitilor respective sunt determinabile cu certitudine, ceea ce faciliteaz coordonarea acestor procese de producie sau de prestaii 26 . coordonarea prin standardizarea profesiilor sau a deprinderilor profesionale. Marile companii au ajuns la concluzia c cea mai bun coordonare a activitilor se poate obine prin gradul de specializare atins de un muncitor n exercitarea atribuiilor sale productive.
25

Paul Lawrence and Jay Lorsch Organization and Environment (Cambridge Mass: Harward University Press, 1967)

Management n Turism Servicii

Standardiznd etapele succesive ale proceselor de producie i adaptnd personalul la realizarea acestor standarde prin programe de ridicarea calificrii profesionale, se ajunge la situaia n care personalul respectiv i va cunoate cu precizie atribuiile n toate detaliile colabornd eficient cu ceilali muncitori din echipa sa, fr necesitatea unei coordonri sau supravegheri rigide. n ceea ce privete coordonarea, ali cercettori consacrai ai managementului apreciaz c termenii de integrare i coordonare sunt sinonimi; exprimnd acelai coninut, definindu-i ca procesul de obinere a unitii eforturilor ntre diferitele subsisteme care concura la realizarea sarcinilor unei organizaii 27 Dup prerea lor, obinerea eficienei coordonrii (integrrii) este influenat de apte factori i anume: tipul (profilul) unitii coordonatoare; msura n care unitatea coordonatoare a reuit s fie intermediar ntre unitile supuse coordonrii; influena pe care o poate exercita coordonatorul asupra unitii lor coordonate; cum a fost recompensat coordonatorul; poziia i nivelul de influen a coordonatorului n ansamblul organizaiei (firmei); dac influena cea mai puternic a fost exercitat la nivelul organizaional corespunztor; cum au fost aplanate (i cu ce rezultate) conflictele ivite ntre unitile coordonate. Cu titlu informativ mai pot fi menionate i studiile unui alt grup de cercettori 28 care ajung n final la aproximativ aceleai concluzii: pe msura ce crete gradul de nesiguran n rezolvarea problemelor ce revin unei uniti de munc, descrete semnificativ utilizarea tehnicilor de coordonare
26

27

Mintzberg ofer un exemplu relevant: pasagerul unui taxi va indica oferului unde dorete s fie transportat (finalitatea prestaiei de transport) i nu se va amesteca n munca acestuia indicndu-i modul cum s conduc autovehiculul. Paul R. Lawrence and Jay W. Lorsch Differentiation and Integration in Complex Organizations, Administrative Science, Quaterlz, vol. 12, no 1 (iunie 1967) pag. 147

Organizarea/coordonarea n managementul modern

impersonal ca de exemplu aplicarea regulamentar a planurilor de munc, iar n aceeai msur se amplific tehnicile de coordonare personal. O asemenea coordonare personal se obine prin utilizarea pe scar larg a comunicrilor pe orizontal i reuniunile de grup (comitete, comisii) programate sau neprogramate (desfurate ad-hoc, dup necesitile de moment); cu toate acestea nu este neglijat nici utilizarea canalelor verticale a ierarhiei manageriale, care se menine n limitele stabilite pentru coordonarea activitilor n interiorul unitilor, independent ct de nesigure sunt sarcinile ce urmeaz a fi realizate. Din cercetrile menionate pot fi desprinse o serie de aspecte eseniale din activitatea de conducere, n care este implicat i managementul firmelor: 1. Primele tehnici de coordonare pe care un manager trebuie s le implementeze constau n ajustarea mutual, aplicarea regulamentelor, definirea scopurilor urmrite i ierarhizarea sarcinilor; acestea reprezint cele mai simple, dar i cele mai fundamentale elemente de facilitare ale coordonrii. De regul, managerii recurg la alte tehnici numai n cazul n care acestea nu mai corespund pentru obinerea coordonrii dorite. 2. Cu ct mai interdependente devin departamentele pe parcursul dezvoltrii ntreprinderilor, cu att mai dificil devine i sarcina de a coordona activitatea lor i ca atare se impune i aplicarea unor mecanisme de coordonare mai complexe. In aceste cazuri se urmrete ncredinarea coordonrii la nivelul fiecrui departament. 3. Pe msur ce se diversific interesele i scopurile departamentelor care urmeaz s fie coordonate, cu att mai dificil i mai complex devine i sarcina de coordonare. n aceste situaii apar i diferene semnificative n procesele de coordonare la nivel departamental. De exemplu, departamentele (seciile) de producie sau de inginerie au preocupri productive aproximativ similare, orientate pentru atingerea unor obiective pentru un orizont pe termen scurt; ca atare, coordonarea lor nu ridica dificulti deosebite, de nenlturat. n alte domenii ns, cum este cazul
28

Andrew H. Van de Ven, Andre L. Delbecq and Richard Koening Jr. Determinants of Coordination Models within Organizations, American Sociological Review, vol. 41 (aprilie 1976), pag. 322338

Management n Turism Servicii

departamentelor de aprovizionare, de cercetare etc. n faa crora stau sarcini de rezolvat pentru un orizont de timp mediu sau uneori chiar lung, pentru a se evita riscurile de ineficien (de exemplu, ntreruperi n aprovizionare, ntrzieri n realizarea unor teme de cercetare etc.) coordonarea devine mult mai pretenioas i mai dificil. Aici pot s apar mai multe situaii de necorelare sau chiar conflictuale care reclam o coordonare dificil de realizat. In asemenea situaii devine necesar munca comitetelor speciale, activitatea de legtur sau intervenia integratorilor. 4. Dac volumul cazurilor de probleme neprevizibile este n cretere, se renun tot mai mult la sistemul aplicrii rigide a regulamentelor, coordonarea eficient reclamnd mai multe ntlniri de lucru programate i neprogramate intensificarea legturilor interdepar-tamentale i recurgerea la serviciile integratorilor independeni. Prin prisma acestor implicaii ntreprinderile mecaniciste se bazeaz mai mult pe reglementri, regulamente, sarcini bine precizate n planurile (programele) de munc i pe ierarhia lor organizaional pentru a asigura o coordonare eficient, pe ct vreme ntreprinderile organice apeleaz n mai mare msur la comitete, legturi interdepartamentale, ajustare mutual i integratori. Din cele expuse rezult n concluzie c activitile de coordonare, indiferent prin ce tehnici sunt realizate, reprezint procesul de obinere a unitii aciunilor n cadrul activitilor interdependente ale ntreprinderilor.