1

1.1 Stpnirea haosului i ruptura strategic Explicarea tiinific a modificrilor survenite n cadrul sistemelor sociale, a puternicelor transformri la care sunt supuse acestea a adus n prim plan teoria haosului i implicit sistemele haotice. Teoria haosului este termenul folosit n vorbirea curent pentru teoria sistemelor neliniare, un domeniu de grani ntre matematic i fizic. Conform caracteristicii principale a sistemelor haostice comportamentul din trecut al sistemului nu este copiat n totalitate, ci doar cu o anumit aproximaie n prezent. Astfel, neliniaritatea reprezint o condiie necesar, dar nu i suficient pentru descrierea comportamentului haotic. Teoria haosului descrie fenomenele care nu pot fi analizate cu ajutorul metodelor tradiionale, n general acelea pentru care previziunile pe termen lung corespunztoare managementului strategic clasic nu sunt posibile.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Raportndu-ne la complexitatea problemelor cu care se confrunt procesele de schimbare organizaional un interes deosebit, n rndul cercettorilor, este acordat studierii analogiei existente ntre conceptele teoriei haosului i problemele actuale ale conducerii organizaiilor. Susinem ideea c ierarhiile statice sunt deja nvechite i c trebuie nlocuite cu noi forme de conducere. Remarcabil este n acest sens afirmaia lui Paul Watzlavick, conform creia: rutina conduce la reducerea eficienei1. Practica a demonstrat faptul c ordinea excesiv poate conduce la haos, iar utiliznd negaia obinem un postulat foarte interesant: din haos poate apare o izbucnire creativ. Astfel, prin recursiune ordinea se transform n haos, iar din haos apare iari ordinea (de exemplu, birocraia excesiv i promovarea creativitii). Recursiunea este un principiu general care permite soluionarea unei probleme. Ideea de baz a definirii recursive a unei funcii f consider c valoarea funciei f(n+1), unde f: N0 N0 se obine prin combinarea valorilor deja calculate ale funciei f(n), f(n-1) n cazul conducerii organizaiilor recursiunea poate fi asimilat unei opiuni strategice care permite atingerea unui obiectiv folosind logica matematic2. Din punct de vedere formal haosul apare atunci cnd modificri minime ale condiiilor iniiale, de exemplu a valorii f(0), conduc la obinerea unor stri finale total diferite. Aceast proprietate caracteristic sistemelor haotice este cunoscut sub denumirea de efectul fluturelui, conform cruia, o btaie de aripi a unui fluture n Japonia poate produce o furtun n America.
Ordine Utilizarea ordinii pentru sine

Haos

Utilizarea haosului pentru sine

Figura 1 Recursiune

1 2

Peter Krieg, Paul Watzlawick, Das Auge des Betrachters, Piper Verlag, Mnchen, 1991 http://de.wikipedia.org/wiki/chaos, Die freie Enziklopedie Wikipedia, 2004

Prentmpinarea situaiilor de criz

Astfel, prin analogie, n domeniul conducerii organizaiilor, mici greeli de comunicare ale unui manager zdruncin credibilitatea acestuia att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei.
credibilitate intern i extern mici greeli de comunicare

lipsa ncrederii proces de comunicare

Figura 2 Efectul fluturelui

Un efect asemntor poate fi ntlnit n cazul rupturii strategice. Ruptura strategic poate aprea sub forma unei modificri serioase a mediului unei organizaii fiind efectul unei crize de proporii, de exemplu reducerea semnificativ a cifrei de afaceri sau incapacitatea de a atinge obiectivele planificate. n unele domenii de activitate, de exemplu, n telecomunicaii, n industria produselor chimice, produselor farmaceutice, schimbrile sunt att de rapide nct organizaiile trebuie s fie n permanen pregtite pentru rupturile strategice din mediul lor. Aceste organizaii, indiferent de natura activitii lor, trebuie, cel puin periodic s-i revizuiasc portofoliul strategic i s se supun procesului schimbrii. Schimbrile discontinue corespunztoare sistemelor haotice, att de caracteristice ultimilor ani, au plasat ntreprinderile ntr-o stare de anomalie. Strategiile care trebuiau s asigure succesul ani de zile sau care au asigurat succesul n trecut s-au dovedit necorespunztoare pentru viitor.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Astfel, pentru a prentmpina situaiile de criz, organizaiile trebuie s reevalueze strategiile tradiionale i s in cont de modificrile viitoare i de eventualele scenarii posibile. Schimbarea poate aprea sub forma unui proces evolutiv care trece de cele mai multe ori prin fazele: variaie, selecie i meninere, oscilnd ntre cei doi poli ai haosului i ai stabilitii. n general, haosul este definit de o mulime maxim de ci posibile, dar n practic mulimea de variaie a acestora trebuie restrns pentru a putea fi aleas n mod eficient calea care permite obinerea de avantaj competitiv. n cea de-a doua faz, n faza de selecie inechilibrul existent nu permite determinarea cu exactitate a metodei sau a cii care permite atingerea obiectivelor (figura 3). Pe de alt parte, cu toate c n faza meninerii (faza a treia) starea este stabil, crete pericolul ca n urma acestei limitri procesul s ating o stare de saturaie. Astfel, n cazul n care se dorete gsirea unor noi ci de aciune este necesar reactivarea primei stri si anume starea de variaie.
ci posibile Variaie selecie

haos

meninere stabilitat

Proces

Figura 3 Procesul de evoluie

Noile teze ale conducerii ntreprinderii fac nesigur gndirea tradiional a managerilor, mai ales n cazul n care acetia se confrunt cu situaii de criz. n aceast situaie evoluia schimbrii este puternic dependent de condiiile iniiale. Astfel, chiar i n cazul unor condiii iniiale similare variabilele aleatoare prezint n timp o succesiune diferit.

Prentmpinarea situaiilor de criz

Demonstrarea acestui fenomen a fost realizat de Galileo n cadrul unui experiment clasic prin care a artat c mici modificri ale condiiilor iniiale ale unui sistem, de exemplu pendulul oscilant, au efecte semnificative, chiar surprinztoare asupra strilor i dinamicii sistemului. Neregularitatea strilor reprezint o alt caracteristic definitorie a schimbrii care este puternic influenat de factori perturbatori. Pe termen lung nu pot fi fcute precizri cu referire la procesul schimbrii, deoarece pe de o parte condiiile iniiale nu sunt determinate ntotdeauna cu exactitate, iar pe de alt parte nu poate fi calculat reacia organizaiei la factorii perturbatori. Un concept care deocamdat este vizionar, dar care permite soluionarea situaiilor de criz, oferind o perspectiv revoluionar dezvoltrii organizaiilor este organizaia durabil. 1.2 Organizaia durabil soluie pentru crizele viitoare Promovarea principiilor durabilitii, a dezvoltrii durabile, de ctre managerii organizaiilor reprezint o orientare spre viitor care are menirea de a mbunti capacitatea de supravieuire a ntreprinderii pe termen lung. Procesele de mbuntire parial din interiorul ntreprinderii nu pot fi echivalate cu obinerea modelului de ntreprindere durabil. Economia relativ de materiale poluante i de resurse consumate pe unitatea de produs este important n cadrul proteciei mediului, dar contrazice principiul durabilitii, n msura n care este contrabalansat printr-o cretere n valori absolute a volumului produciei, situaie ntlnit de multe ori n practic. Astfel, exploatarea resurselor naturale este numai n termeni relativi ncetinit. Rmne nc sub semnul ntrebrii, dac o astfel de aciune economic este durabil.3 Este durabil o ntreprindere care construiete un automobil cu un consum de trei litri la suta de km., pentru care cererea este neglijabil, dar care produce n acelai timp automobile de mare capacitate, cu care
3

Georg Mueller-Christ, Inhaltliche Ueberlegungen zur Definition von Nachhaltigkeit, Ders. Nachhaltigkeit durch Partizipation, Berlin, 1998, p.32

Fundamente ale schimbrii organizaionale

i menine competitivitatea economic i prin aceasta asigur angajailor locuri de munc? (Schneidewind, 2002) Remarcm faptul c aportul la protecia mediului al automobilului cu un consum de trei litri la suta de km. este neutralizat de consumul mare de benzin al unei limuzine de lux. Pe de alt parte automobilul de lux ca produs competitiv contribuie la bunstarea economic. Astfel, contribuia la promovarea durabilitii nu este foarte clar, iar dilema const n faptul, c la nivel operativ-material este greu s fie definit situaia n care o ntreprindere ndeplinete toate cele trei dimensiuni ale durabilitii. Totui trebuie s afirmm c durabilitatea nu trebuie redus la o singur dimensiune, aceea de a optimiza rentabilitatea organizaiei. n literatura de specialitate ntlnim o serie de ncercri de definire a ntreprinderilor durabile care n linii generale prezint drept elemente caracteristice cele trei dimensiuni: ecologic, economic i social. Acestea pot fi completate de dimensiunea asociat responsabilitii n situaia n care se dorete accentuarea legimitii sociale. Durabilitatea presupune astfel, asigurarea i mbuntirea celor trei dimensiuni: ecologic, social i economic. Conform dimensiunii ecologice organizaia trebuie s cunoasc i s evalueze externalitile propriei activiti i efectul acestora asupra aerului, solului, apei, biodiversitii i sntii. n funcie de rezultatul evalurii pot fi planificate mbuntiri, de tipul: creterii productivitii, reducerii emisiilor i a deeurilor, creterii gradului de reciclare i reutilizare. Dimensiunea social este orientat asupra grupurilor de interese, n vederea cointeresrii n mod pozitiv a acestora. Dimensiunea economic are n vedere asigurarea eficienei pe termen lung a organizaiei, de exemplu: creterea cifrei de afaceri, a profitului, reducerea riscurilor etc. n acest context o ntreprindere durabil este o ntreprindere n care sunt discutate intensiv toate problemele legate de eficiena ecologic, economic i social i de responsabilitatea ntreprinderii n relaia sa cu grupurile de interese. Acceptnd ipoteza transparenei informaiilor se creeaz premisele asigurrii unui control al societii civile asupra organizaiei, contribuind la legitimarea i echilibrarea puterii.

Prentmpinarea situaiilor de criz

Astfel, o ntreprindere durabil informeaz activ opinia public despre strduinele i rezultatele sale n direcia obinerii durabilitii.4 Dac se consider c dezvoltarea orientat spre durabilitate este posibil pe termen lung numai prin formularea unor scopuri de dezvoltare vizionare se obine o definiie corespunztoare unui proces strategic clasic. O ntreprindere durabil are o viziune, un set de obiective i strategii de afaceri care contopesc abilitatea de supravieuire a ntreprinderii cu atingerea obiectivelor sociale i ecologice.5 Dintr-o perspectiv pragmatic asociat managementului operativ o ntreprindere durabil dispune de sisteme de management, prin care controleaz realizarea obiectivelor economice, sociale i ecologice. O orientare serioas a ntreprinderii spre obiectivele durabilitii presupune schimbri fundamentale,6 care trebuie s includ controlul perfect al emisiei de substane poluante, evitarea cazurilor pertubatoare i reducerea deeurilor. Prejudiciile n adevratul sens al cuvntului nu sunt ndeosebi cele ce apar n timpul produciei, care oricum sunt reduse din punct de vedere cantitativ. Mai importante sunt efectele ecologice i sociale ale produselor, a cror folosire are loc n afara ntreprinderii. De aceea este necesar verificarea compatibilitii fundamentale dintre anumite produse cu scopul de a asigura durabilitatea unei schimbrii a structurii ecologice i sociale. Durabilitatea la nivelul ntreprinderii nu se poate exprima simplu prin indicatori tehnici de protecie a mediului, ea trebuie s fie neleas i promovat n organizaie. Pentru acest proces exist strategii de implementare a modelului dezvoltrii durabile, care trebuie s fie promovate de ntreprindere sub presiunea grupurilor de interese (de exemplu opinia public i asociaiile ecologice). (Wild, 2001) Aceasta nseamn c relaiile ntreprinderii cu mediul nconjurtor trebuie s fie durabile. Abilitile de comunicare social au devenit astzi
4

Jens Clausen, sa. Schritte zur Nachhaltigkeitsberichterstattung, Zwischenbericht zum internationalen Stand, Erfahrungen aus der Umwelt- und Sozialberichtertstattung und zum Informationsbedarf der Zielgruppen, Diskusionspapier des IOW 50/00, Berlin, 2000,p.11 5 Idem 4 6 Idem 4

Fundamente ale schimbrii organizaionale

o provocare principal a ntreprinderii. Strategia de orientare a unei ntreprinderi spre principiile durabilitii trebuie s fie dezvoltat n primul rnd n domeniul comunicrii. Procesele de comunicare din ntreprindere i ntre ntreprinderi i societate trebuie s faciliteze procesele de nvare i de gsire a consensului cu aa numitele grupe de interese (Stakeholder). Este deci vorba despre o abordare care cerceteaz durabilitatea la un nou nivel considernd-o un scop dinamic. Componentele durabilitii procedurale se concretizeaz la nivelul ntreprinderii prin intermediul urmtoarelor caracteristici: reflecie: ntreprinderile trebuie s contientizeze urmrile ecologice i sociale ale activitii lor i posibilitile de a declana aciuni corective. Aceasta se poate ntmpla, de exemplu prin ntocmirea de rapoarte oficiale despre durabilitate; participare i dialog: ntreprinderile trebuie s colaboreze cu grupurile de interese, s le informeze i s le includ n procesele de nvare, cercetare i nelegere a durabilitii.; echilibrare a puterii i aplanare a conflictelor: toate grupele de interese att interne, ct i externe trebuie cointeresate n cadrul unui proces participativ de obinere a consensului n luarea deciziilor. Aceste caracteristici constituie fundamentul formulrii obiectivelor organizaiei n noul context. Concluzionnd putem afirma c o ntreprindere durabil i demonstreaz capacitatea inovatoare att prin inovaii ecologice i tehnice, ct i prin cele din domeniul organizatoric i social. Astfel, organizaiile care au pit pe drumul implementrii principiilor dezvoltrii durabile prezint o nou identitate i promoveaz noi valori. innd cont de situaia actual a multor ntreprinderi din Romnia, conceptele prezentate au un caracter vizionar, dar pot servi totui drept orientare atractiv, n cazul unei implementri practice.

Prentmpinarea situaiilor de criz

1.3 Managementul timpului reduce stresul organizaional Managementul timpului caut s menin sub control una dintre cele mai importante resurse care de multe ori este subevaluat. Absena timpului este observat de exemplu n cazul alergturii din ultimele minute necesare pentru a respecta termenele fixate ori a ntlnirilor care se suprapun sau a acelora care nu au nici un rezultat etc. Aceste fenomene care genereaz stres i reduc performana trebuie s fie stopate. Managementul timpului aplic conceptele de eficacitate, eficien i simplitate n activitatea zilnic. n timp ce eficacitatea se refer la obinerea rezultatului dorit, eficiena presupune consumarea unui timp minim pentru o anumit activitate, iar simplitatea permite soluionarea natural a problemelor zilnice, fr un efort deosebit. Managementul timpului prezint mai multe dimensiuni, dintre care doar unele sunt recunoscute de manageri, puini fiind aceia care i acord importana cuvenit. Din necunoatere conceptul managementul timpului creeaz o impresie fals a ceea ce o persoan este n msur s ntreprind. Timpul nu poate fi condus, nu poate fi controlat, dar persoanele pot s i conduc activitatea zilnic i modul de utilizare a timpului. Interesant este c competenele necesare pentru a conduce alte persoane sunt aceleai cu cele necesare conducerii propriei activiti: abilitatea de a planifica, delega, organiza i controla. Ideea managementului timpului exist de foarte muli ani. Managementul timpului se constituie dintr-un set de activiti, care permit folosirea eficace a timpului. Aceasta presupune urmtoarele: identificarea i concentrarea asupra acelor activiti, care ofer cele mai mari beneficii; reducerea stresului prin mbuntirea propriei eficiene i eficaciti; concentrarea asupra rezultatului i nu a activitilor. De exemplu, aceasta permite managerilor i salariailor s cuantifice valoarea timpului de care dispun i s evalueze modul n care l valorific. Dac dorim s evalum valoarea timpului personal putem folosi modelul prezentat n continuare.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

n medie o persoan lucreaz 200 de zile pe an. Dac se presupune c un om lucreaz 7 1/2 ore n fiecare zi, rezult un numr de 1500 de ore pe an. Astfel se poate calcula valoarea unei ore de munc putndu-se face o estimare rezonabil a valorii timpului fiecrei persoane. Acest calcul permite luarea unei decizii fundamentale cu privire la opiunea de a ndeplini o anumit sarcin sau cu referire la modul de utilizare a resurselor organizaiei (de exemplu: sunt folosite eficient sau ineficient).7 Pentru a se obine rezultatele dorite este important ca mai nti s fie stabilite prioritile, iar pentru aceasta trebuie avute n vedere trei considerente: 1. identificarea i realizarea acelor lucruri sau activiti, care corespund profilului personal, 2. cunoaterea punctelor forte i a celor slabe (concentrarea asupra punctelor forte), 3. identificarea modalitii de a excela n cadrul organizaiei. Pentru ca aceste trei condiii s fie pe ndeplinite este necesar s se ajung la un acord cu angajatorul i s se gseasc rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care este scopul activitii prestate? Cum va fi msurat succesul n realizarea sarcinii? Ce nseamn performana excepional? Care sunt prioritile? Ce resurse sunt disponibile? Managementul timpului corespunde astfel unui concept simplu care permite meninerea ordinii zilnice, corespunztor unei planificri zilnice, reprezentnd un instrument de ordonare sistematic a evenimentelor. Managementul timpului este constituit astfel dintr-un un set de instrumente, cu ajutorul crora pot fi obinute urmtoarele: eliminarea pierderilor de timp, pregtirea ntlnirilor, monitorizarea progreselor obinute,
7

Gerard M. Blair, Personal Time Management for Busy Managers; www.see.ed.ac.

Prentmpinarea situaiilor de criz

alocarea resurselor de timp n funcie de importana activitilor, asigurarea faptului c obiectivele pe termen lung nu sunt neglijate, planificarea eficient a activitilor zilnice, planificarea eficace sptmnal. Un instrument al managementului timpului, care permite analiza modalitii n care se folosete timpul putndu-se aprecia timpul pierdut, (exemplu discuiile cu colegii, masa de prnz, pauza de cafea) este analiza bioritmului. Nivelul energetic variaz pe parcursul unei zile, iar eficacitatea fiecrei persoane este influenat de o serie de factori precum: cantitatea de zahr din snge, activitile de rutin, stresul, discomfortul etc. Punctul de pornire al analizei l constituie ntocmirea unei note referitoare la modul de utilizare a timpului pentru o perioad de cel puin o sptmn. La ntocmirea acestui jurnal este necesar nregistrarea activitii desfurate i descrierea persoanei implicate (exemplu agitaie, indiferen oboseal etc.). Principalele cauze ale pierderii de timp sunt urmtoarele: convorbirile telefonice; telefonul, cel mai important mijloc de comunicare poate deveni cel mai mare inamic al eficacitii, dac nu este folosit n mod controlat; vizitele neplanificate ale prietenilor; de multe ori sintagma avei un minut liber poate fi o cauz serioas a fi luat n considerare n cazul pierderii timpului; ntlnirile; nedelegarea anumitor sarcini; delegarea eficient este o competen ntlnit doar la managerii cu experien. Delegarea este probabil cea mai bun cale de cretere a moralului unei echipe i de reducere n acelai timp a ncrcrii programului zilnic. Dac o persoan este n msur s rezolve o sarcin n proporie de 80% la fel de bine ca i eful acesteia, atunci acesta ar trebui s-i delege acea sarcin; informaiile incomplete; comunicarea neclar; obiectivele neclare i inexistena prioritilor; acestea reprezint principala surs a pierderii timpului, afectnd att activitatea profesional, ct i cea personal. Cei care realizeaz multe lucruri ntr-o zi tiu exact

Fundamente ale schimbrii organizaionale

ceea ce trebuie s soluioneze. Din pcate cele mai multe persoane consider c obiectivele sunt destinate soluionrii unor probleme cu un orizont de timp ndelungat (de exemplu ani) i nu iau n considerare problemele zilnice, pierznd mult timp cu problemele minore i nu cu acele probleme care sunt cu adevrat importante; lipsa planificrii; stresul i oboseala; incapacitatea de a spune nu; persoanele stresate evit s refuze sau s spun nu din teama de a supra pe cei din jurul lor; evitarea lurii deciziei; cel mai mare consum de timp nu este asociat lurii deciziilor, ci evitrii lurii acestora; amnarea activitilor neplcute. Fiecare persoan ncearc s realizeze numeroase lucruri dar de cele mai multe ori nu exist timpul i energia necesar pentru soluionarea lor. Multe dintre acestea rmn neterminate indiferent de efortul depus. Astfel, stabilirea de prioriti este o cale care poate remedia aceast problem frustrant. Premisa necesitii prioritizrii poate fi dedus cu ajutorul regulii 80/20, conform creia 80% din activitile curente contribuie cu mai puin de 20% la valoarea efortului depus. Concentrarea asupra a 20% din cele mai importante sarcini permite obinerea unei valori semnificative, adic o valoare superioar situaiei anterioare. Prioritizarea permite efectuarea alegerii ntre ceea ce trebuie i ceea ce nu trebuie fcut. Pentru o prioritizare efectiv este necesar cunoaterea problemelor importante i observarea diferenei dintre activiti urgente i activiti importante. Activitile importante sau cu prioritate ridicat sunt acelea care permit atingerea obiectivelor pe termen lung sau pot avea sens sau semnificaie cu consecine pe termen lung. La prima vedere numeroase activiti zilnice par a fi la fel de urgente i de importante. La o analiz mai atent multe din activitile urgente nu sunt cu adevrat importante pe termen lung. Pe de alt parte, probleme foarte importante pentru fiecare persoan de exemplu pregtirea i perfecionarea profesional, mbuntirea educaiei, nu sunt de cele mai multe ori urgente.

Prentmpinarea situaiilor de criz

Cu ajutorul tehnicii prioritizrii sunt soluionate n primul rnd i ct mai repede cu putin toate problemele importante, dar care nu sunt urgente i care au consecine pe termen lung. Astfel, principiul prioritizrii poate fi aplicat att pentru activitile planificate, ct i pentru cele neplanificate. Pentru activitile planificate se folosete procedeul descris la planul de aciune. O situaie caracteristic managementului schimbrii este aceea a prioritizrii activitilor neplanificate, cnd este necesar luarea rapid a deciziilor, decidentul nedispunnd de timpul necesar realizrii unei analize holistice a situaiei existente. n acest context este necesar luarea n considerare a obiectivelor stabilite anterior, astfel eficacitatea este puternic influenat de claritatea obiectivelor. Trebuie avut n vedere faptul c obiectivele pe termen lung sunt importante, dar nu sunt urgente. Neavnd termene scadente imediate, sunt distante existnd o anumit tendin de a fi ignorate n favoarea unor probleme urgente i imediate. Pentru a contracara aceast situaie, un manager ar trebui s aloce o or pe sptmn pentru analiza acestor obiective. n mod similar, la nivelul conducerii organizaiei trebuie alocat timp pentru pregtirea managerilor. Astfel o dup-amiaz pe lun poate fi destinat acestui proces de pregtire continu. n general pentru fiecare activitate trebuie comparat timpul efectiv consumat pentru realizarea ei cu timpul care merit s fie consumat n acest sens. De exemplu, o or consumat pentru a dezbate lipsa unui coleg sau un minut consumat pentru resortarea unor agrafe pentru hrtii reprezint o pierdere de timp. Astfel, pentru fiecare sarcin n parte trebuie stabilit n prealabil timpul necesar pentru soluionarea acesteia. Un alt instrument al managementului timpului este planul de aciune. Planul de aciune reprezint o list de sarcini, care trebuie ndeplinite pentru a atinge un obiectiv. Prin analogie cu o hart, acesta permite att observarea progresului fcut n vederea atingerii obiectivului propus, precum i distana rmas pn la destinaie. Cunoaterea stadiului realizrii sarcinilor stabilite este esenial n luarea deciziilor de direcionare a activitilor i de stabilire a acelora care

Fundamente ale schimbrii organizaionale

trebuie soluionate n continuare. Conceperea unui plan de aciune pentru atingerea unui obiectiv specific poate urma urmtoarele etape: stabilirea obiectivului care trebuie s fie ct mai clar cu putin, accesibil, msurabil, motivant i s prezinte un orizont de timp definit; scrierea unei liste de activiti / sarcini. n aceast etap sunt notate toate activitile necesare pentru atingerea obiectivului stabilit. Este indicat notarea tuturor opiunilor i ideilor posibile fr ca acestea s fie analizate. analiza i prioritizarea activitilor (Activitile sau sarcinile nregistrate n etapa anterioar sunt analizate din punctul de vedere al necesitii i efectivitii corespunztoare obiectivului fixat. n situaia n care configurarea listei activitilor cuprinde mai multe sarcini de importan i complexitate diferit este necesar ierarhizarea acestora. Instrumentul folosit n acest caz este lista sarcinilor, care permite ndeplinirea n condiii de eficien a mai multor sarcini diferite. Sarcinile sunt clasificate n funcie de importana lor, utilizndu-se astfel o metod simpl dar eficient de organizare proprie i de reducere a stresului. Sarcinile, care trebuie ndeplinite se scriu pe list, iar dac realizarea acestora presupune parcurgerea mai multor pai, ele sunt delimitate n subsarcini. Pentru fiecare sarcin se poate acorda un calificativ de la A (foarte important) la F (neimportant). Dac n urma acestei aprecieri multe sarcini primesc acelai calificativ (de ex. foarte important) lista este revzut pentru a putea fi eliminate sau delegate sarcinile puin importante. n final lista se rescrie n ordinea prioritii. Sarcinile mai puin importante vor fi soluionate dup ce au fost rezolvate toate problemele foarte importante. Un plan realizat n mod efectiv permite reducerea semnificativ a timpului necesar i a efortului depus pentru atingerea unui obiectiv. Conform regulii 80/20, 80% din efortul depus pentru activitile nestructurate ofer mai puin de 20% din valoarea rezultatului final. Ineficiena este datorat timpului pierdut pentru deciziile legate de ceea ce trebuie fcut n continuare sau pentru deciziile relocalizate sau pentru derularea unor etape ineficiente.

Prentmpinarea situaiilor de criz

monitorizarea execuiei activitilor stabilite i optimizarea planului. Cu aceast etap sunt urmrite progresele efectuate i cu ajutorul noilor informaii obinute; este optimizat planul. n general exist numeroase ci care permit gestionarea timpului. Cele mai importante msuri avute n vedere pentru valorificarea superioar a timpului sunt prezentate n Tabelul 1. Gestionarea eficient a timpului
Tabelul 1

Nr. 1 2 3 4

Msur Definirea clar a obiectivelor Analiza timpului Planul Analiza planului de aciune

Un factor important asociat succesului este abilitatea de a prevedea ceea ce se dorete a fi obinut i de a fi stabilite obiective care pot fi revizuite n mod constant. Obiectivele pe termen lung trebuie s aib impact asupra activitilor zilnice i trebuie astfel incluse pe lista activitilor zilnice. Oamenii de succes concep n mod constant liste de activiti, ceea ce le permite s aib n prim plan prioritile meninndu-se n acelai timp flexibilitatea n cazul schimbrii prioritilor. Probleme apar ntotdeauna, de aceea valoarea unui plan bun const n identificarea timpurie a acestora i n gsirea de soluii. Managementul timpului permite msurarea progresului cu ajutorul obiectivelor, deoarece ceea ce poate fi msurat poate fi i calculat. Managementul timpului nu este un subiect greu de neles, dar numai prin utilizarea tehnicilor acestuia n rutina zilnic se obin doar rezultate pariale, care pot conduce la afirmaii de genul am ncercat s folosesc odat managementul timpului, dar nu este pentru mine8.
8

www.tsuccess.dircon.co.uk/themanagementtips.htm

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Principalele tehnici generale recomandate pentru gestionarea eficient a timpului sunt urmtoarele:9 F mai nti treburile dificile, atunci cnd eti la capacitatea ta maxim. Te ntorci la lucrurile mai simple atunci cnd eti obosit. Stabilete termenul limit pentru toate activitile i respect-l. Nu ezita nici o secund de la ndeplinirea fiecrei sarcini. Nu amna treburi importante care nu sunt plcute. Rareori acestea devin mai plcute atunci cnd sunt amnate. F-le acum! Dac ai de dat mai multe telefoane, d-le pe toate odat! Cnd te apuci de o treab, termin-o fr multe pauze sau ntreruperi. Dac trebuie s termini mai trziu, vei pierde mult timp pentru a relua de unde ai rmas. Stabilete-i pauzele n momentele n care simi c nu poi lucra la capacitatea ta maxim. Planific un timp pentru o discuie de rutin cu colegii, pentru ca dup-aceea s nu v mai ntrerupei reciproc n timpul programului. nva s spui nu. Obinuiete-te s te ntrebi Sunt eu persoana potrivit pentru aceast sarcin? Observ cum i foloseti timpul i f modificri corespunztoare n comportamentul propriu. Stresul i oboseala sunt rareori cauzate de lucrurile pe care le-ai fcut, ci de gndul la ceea ce nu ai fcut! Obinuiete-te s termini sarcina principal nainte s pleci acas. Utilizarea eficace a dosarelor de baz Elimin toate documentele fr relevan (pn la 85% din documentele reinute de ctre o organizaie nu mai sunt revizuite/ verificate niciodat). ndeprteaz toate obiectele de pe birou (fiecare bucat de hrtie de pe birou i va distrage atenia de 5 ori pe zi).
9

http://www.tsuccess.dircon.co.uk/themanagementstills.htm

Prentmpinarea situaiilor de criz

Reorganizeaz-i rafturile: d ntietate dulapului i rafturilor i dup aceea ocup-te de umplerea dulpioarelor (vei salva 25% din spaiu). Evit dosarele groase; te vei simi mai bine mprindu-le pe subiecte i grupnd aceste subdosare ntr-un biblioraft mai mare. Telefoanele Nu atepta un telefon, ci stabilete s suni mai trziu sau las un mesaj cu numrul tu de telefon. Dac cineva nu e disponibil, gsete timpul potrivit pentru a suna din nou sau las-i numrul de telefon. Dac trebuie s dai telefoane obinuite, alege mpreun cu interlocutorul timpul potrivit. nva s lai mesaje clare pe robot. Las-i ntotdeauna numele i numrul de telefon dac vrei s fii sunat napoi. ntiineaz-l pe interlocutor c timpul tu e limitat. S ai ntotdeauna un pix i un carneel lng telefon. List de verificare n cazul ntreruperilor Dac ai un oaspete nepoftit: Stabilete de la nceput de ce a venit n vizit. Rmi n picioare cnd acesta intr n camer, pentru ca i el s stea n picioare. Dac eti nevoit s discui personal cu el, sugereaz o ntlnire mai trziu, conform timpului tu disponibil. Ori de cte ori este posibil, sugereaz o ntlnire n biroul lui. Stabilete termene fixe pentru discuii. Evit discuiile scurte i inutile. Dac ai o secretar, stabilete cu ea cine are voie s intre n biroul tu i cine nu. Dac ntr-adevr nu l poi scoate de la tine din birou, pleac chiar tu.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Alte cauze care conduc la pierderi de timp: alternane ntre activiti; Pentru evitarea pierderilor de timp asociate alternanelor ntre activiti este necesar gruparea activitilor i soluionarea acestora n grup. efectuarea unor activiti care pot fi ndeplinite de ctre subordonai; Exist pierderi de timp care de cele mai multe ori nu sunt luate n considerare sau se consider c sunt doar pierderi relative. De multe ori este mai uor ca o anumit problem s fie rezolvat de o singur persoan. Scrierea unor pasaje lips dintr-un material este mai la ndemn dect retrimiterea acestuia persoanei care l-a dactilografiat. Foarte mult timp poate fi ctigat dac sunt bine stabilite sarcinile secretariatului. O secretar dactilografiaz un material mult mai repede dect alt persoan. Astfel, persoana care a trimis un material incomplet trebuie atenionat asupra pasajului lips i i sa va indica ce text va trebui s mai introduc. n cazul unei sarcini care poate fi rezolvat de un subordonat trebuie folosit orice ocazie pentru a pregti aceast persoan pentru a putea soluiona acea sarcin. Chiar dac se pierde la nceput o perioad de timp cu monitorizarea ndeplinirii sarcinii, se ctig mai mult timp dect dac acestea ar fi realizate de propria persoan. efectuarea muncii altora; Un impact major asupra propriei activiti l poate avea tendina de a ajuta alte persoane. Bineneles c n contextul unui climat de munc deschis cu relaii de munc armonioase este de dorit ca fiecare s fie gata s ajute colegii, dar este necesar continuarea propriei liste de activiti i stabilirea timpului dedicat soluionrii propriilor sarcini i cel alocat celorlalte activiti. De exemplu, dac se pierde o diminea pentru depistarea eventualelor erori de fonetic sau de scriere la un material, activitatea pentru care exist un specialist n organizaie i care are capacitatea de a efectua aceast activitate ntr-un timp mult mai scurt, atunci aceasta reprezint o pierdere de timp. ntlnirile de afaceri, interviurile; Fiecare ntlnire trebuie pregtit pentru a evita pierderea de timp.

Prentmpinarea situaiilor de criz

Trebuie avute n vedere aciunile care trebuie ntreprinse nainte i care sunt cele care asigur continuitatea. Chiar dac rezultatul nu este cunoscut cu exactitate sau dac este neclar nainte de eveniment, trebuie alocat un timp pentru estimarea rezultatului final i pentru a planifica derularea activitilor. termenele finale. Pentru respectarea termenelor finale ale unui proiect trebuie avute n vedere urmtoarele: verificarea specificaiilor; delimitarea sarcinilor n subsarcini pentru care poate fi estimat timpul necesar; monitorizarea progresului; Exist mai multe ci de combatere a stresului asociat apropierii termenelor scadente (stabilirii unor termene nerealiste). solicitarea unui nou termen sau o extindere a celui stabilit; obinerea de resurse suplimentare; luarea unei poziii clare astfel nct eful s fie avertizat de estimarea corect a timpului necesar10. Concluzii: Prin stabilirea de obiective i eliminarea pierderilor de timp n fiecare zi se obine timp suplimentar, care poate fi dedicat inovrii i creativitii sau altor activiti importante. Ceea ce trebuie specificat este faptul c doar prin utilizarea unui timp din ce n ce mai important planificrii timpului i a activitilor se obine o alocare a timpului corespunztor acestor activiti. Managementul timpului necesit un efort minim pentru promovarea unor metode eficiente de reducere a pierderilor de timp, permind alocarea efectiv a acestuia prin focalizarea asupra activitilor selectate n urma prioritizrii. Managementul timpului nu rezolv problemele personale, ci ofer o structur care permite implementarea i monitorizarea soluiilor. Permite controlul asupra timpului propriu, indicnd modul n care trebuie utilizat.
10

Gerard M. Blair, Starting to Manage the essential skills, UK, Editura Chartwell Bratt, 2003

Fundamente ale schimbrii organizaionale

1.4 Tehnica scenariilor sau evitarea crizelor viitoare Termenul scenariu este preluat din limbajul teatral scenarium i reprezint o succesiune de scene ale unei drame. n trecut, cu ajutorul scenariului actorii erau pregtii ca i n cazul apariiei unuia sau mai multor factori perturbatori s continue reprezentarea. n contextul schimbrii organizaionale tehnica scenariului permite estimarea strilor viitoare att n condiii normale de evoluie a parametrilor caracteristici acestui proces, ct i n cazul apariiei unor factori perturbatori, care influeneaz n mod nefavorabil schimbarea. n cazul unui model general prezentul este reliefat de norme actuale, legi, cunotine i modele de comportament care nu se modific pe termen scurt. Scenariile permit estimarea strilor viitorului apropiat, att n cazul unei evoluii favorabile a factorilor de mediu (de exemplu scenariul A marcat cu linie punctat n figura 4), ct i n cazul apariiei unor factori perturbatori, care pot influena evoluia procesului schimbrii ntr-o alt direcie, obinndu-se un rezultat cu totul diferit (scenariile B, B). n timp ce conceptele de planificare presupun, n mod normal, o extrapolare a trecutului n viitor obinndu-se o anumit imagine a viitorului, tehnica scenariului conduce la obinerea unor imagini viitoare alternative. Plnia arat c nu se poate avea n vedere o singur evoluie viitoare, ci trebuie ntrevzute mai multe posibiliti de dezvoltare a acesteia, ntocmite pe baza factorilor de influen.

Prentmpinarea situaiilor de criz

X Scenariu extrem (B)

Scenariu trend (A)

Prezent

X Scenariu extrem (B) Timp Viitor

Figura 4 Modelul scenariului

Scenariul nu descrie doar o stare a viitorului, ci indic i o cale, care face posibil trecerea din prezent la acea stare a viitorului. La conceperea scenariilor sunt luate n calcul i evenimente care sunt necunoscute nc, ca de exemplu un accident n ntreprindere sau dezastrele economice. Efectele acestor evenimente perturbatoare fictive vor fi evaluate prin analiza sensibilitii. Analiza sensibilitii conduce n cazul de fa la formularea altor scenarii alternative. n general, pentru elaborarea unui scenariu este recomandat parcurgerea mai multor etape11. Etapa 1: Structurarea i definirea domeniului cercetat Punctul de pornire al oricrei analize const n formularea exact a problemei, a domeniului care se dorete a fi cercetat (de exemplu schimbarea structurii organizatorice). Este necesar o prim delimitare a obiectului cercetat i identificarea caracteristicilor structurale i a subdomeniilor influenate de schimbare.
11

Gausemeier J., Fink A., Schlake O., Szenario-Management. Planen und Fhren mit Szenarien, On-Line Beitrge, Mnchen, Editura Carl Hanser, 1996

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Etapa 2: Identificarea i structurarea celor mai importante domenii de influen asupra subdomeniului cercetat Cu ajutorul brainstorming-ului pot fi identificai toi factorii externi care influeneaz subdomeniul cercetat. n cadrul analizei este de dorit s fie nregistrate toate influenele posibile asupra subdomeniului cercetat, pentru a nu fi pierdute informaii relevante pentru evoluia viitoare a procesului. n cazul n care lista factorilor de influen este, prea mare, de exemplu mai mult de 50, este necesar ca analiza s fie focalizat asupra celor semnificativi (cel mult 20 de factori). n finalul acestei etape sunt deduse relaiile de dependen dintre factori i efectele acestora asupra subdomeniului cercetat. Etapa 3: Evidenierea tendinelor de dezvoltare i a descriptorilor critici pentru subdomenii Pentru fiecare subdomeniu vor fi evideniai factorii de influen caracteristici acestuia (descriptori) precum i posibilitile de evoluie ale acestora. Descriptorii pot fi mprii n msurabili (de exemplu, cifra de afaceri i profitul etc.) i nemsurabili care descriu anumite influene calitative (de exemplu, preteniile unui anumit grup de interese). Pentru acetia din urm trebuie efectuate evaluri speciale pe baza unor scale speciale. n funcie de starea actual experii vor putea prognostica evoluia viitoare. La proiectarea descriptorilor se observ de regul, c unii dintre acetia descriu tendine clare, n timp ce pentru ceilali sunt posibile dezvoltri alternative. Acetia din urm sunt denumii descriptori critici. Etapa 4: Testul de consisten Deoarece descriptorii critici prezint evoluii diferite, care nu sunt toate compatibile ntre ele, se va estima care dintre acestea sunt corelate pozitiv ntre ele, care sunt neutre i care se exclud. Evalurile compatibilitii fac posibil, cu ajutorul unui algoritm, alctuirea mai multor seturi de ipoteze compatibile. Dintre acestea se vor alege dou pn la trei propoziii dup criteriile consisten mare,

Prentmpinarea situaiilor de criz

difereniere mare i probabilitate mare, configurndu-se structura scheletul scenariilor formulate n pasul urmtor. Etapa 5: Interpretarea scenariilor subdomeniului ales Pe lng setul de ipoteze ales trebuie avute n vedere i prognozele prelucrate n pasul 3, corespunztoare descriptorilor necritici. Pentru ca saltul spre viitor s nu fie prea dificil se vor dezvolta scenarii pentru fazele procesului schimbrii ordonate cronologic. Acestea trebuie s fie formulate de o asemenea manier nct s fie uor nelese i comunicate. Etapa 6: Analiza efectelor cauzate de evenimentele perturbatoare semnificative Un eveniment perturbator este un eveniment care apare n mod aleator, nefiind prevzut i care ndrum dezvoltarea ntr-o alt direcie. Evenimentele perturbatoare nu sunt neaprat catastrofe (de pild: insolvabilitatea nedeclarat a unui client important, incendierea unor spaii productive), ci pot fi chiar evenimente pozitive (de exemplu, tehnici noi n producie sau noi surse de energie). Pentru descoperirea factorilor perturbatori se recomand folosirea tehnicilor de creativitate (de exemplu Brainstorming). n cazul perturbaiilor foarte puternice conducerea ntreprinderii nu poate lua nici o msur preventiv pentru a le evita. Perturbaiile sunt considerate de nivel mediu dac conducerea ntreprinderii poate lua unele msuri preventive pentru a le emite. Estimarea perturbaiilor poate fi cuantificat conform urmtoarei scale de evaluare n: puternice = 3, medii = 2, reduse = 1, nu exist perturbaii = 0. ntr-o evaluare final se va afla care dintre aceste evenimente perturbatoare influeneaz cel mai puternic scenariile i care au n acelai timp i o probabilitate de apariie ridicat. Perturbaiile semnificative, astfel alese, vor fi mai nti interpretate izolat i fiind introduse ulterior n scenarii unde sunt analizate efectele lor. Procedeul ales conduce de obicei la o reformulare a scenariilor subdomeniilor. n final, cu ajutorul factorilor perturbatori se mai verific msura n care anumite tendine sunt stabile la schimbrile externe.

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Etapa 7: Elaborarea de scenarii In general sunt elaborate mai multe scenarii posibile (de exemplu, optimist, pesimist, al tendinei). Etapa 8: Conceperea de msuri Acest pas nu mai este privit, n sens restrns, drept obiect al tehnicii scenariilor. Totui este de preferat ca persoanele care particip la elaborarea de scenarii s ia parte n mod direct i la conceperea de msuri pentru optimizarea procesului schimbrii organizaionale. Cele opt etape ale tehnicii scenariului prezentate reprezint un model general de procedur. n funcie de obiectivele avute n vedere, de complexitatea schimbrii i de resursele disponibile se pot folosi diferite instrumente manageriale pentru fiecare dintre acestea. Prin luarea n considerare a mai multor scenarii la dezvoltarea strategiilor de schimbare organizaional se va ncerca nainte de toate obinerea unei flexibiliti superioare. Aceasta presupune respectarea urmtoarelor principii12: prevederea posibilitilor de adaptare la toate scenariile; fixarea unor puncte de schimbare posibile n planificare; schiarea unor strategii alternative n legtur cu punctele de schimbare. Strategiile pot fi proiectate n scenarii, ca s se verifice dac ele corespund cerinelor. Astfel, alegerea strategiei de urmat se poate face conform gradului de asumare a riscului de ctre conducerea ntreprinderii. Scenariile servesc la mai buna cunoatere a viitorului domeniu de afaceri, la verificarea deciziei dar i la structurarea n detaliu a strategiei, respectiv a msurilor. Analizele viitorului sunt i impulsuri pentru planificarea operativ unde managerii se confrunt cu evoluii foarte diferite ale domeniu propriu de activitate.

12

Tanu, A., Strategisches Management, 2.Auflage, Bukarest, Editura Economic, 2003

Prentmpinarea situaiilor de criz

Principalii utilizatori ai scenariilor sunt n practic ntreprinderile13 care: urmresc un orizont al planificrii pe termen lung (n special firme din domenii intens capitalizate); au la dispoziie experien n folosirea metodelor formale de planificare; au ncorporate o unitate organizatoric special pentru observarea mediului. Un exemplu simplificat, dar n acelai timp util n vederea utilizrii scenariilor n contextul managementului schimbrii este prezentat n continuare. n cazul achiziiei sau fuziunii la care particip dou organizaii pot fi configurate urmtoarele scenarii: Scenariul 1: organizaiile i menin elementele culturale i organizatorice iniiale; Scenariul 2: firma A domin firma B, iar cultura organizatoric a firmei A se impune n dauna celei existente n firma B; Scenariul 3: firma B domin firma A, iar cultura organizatoric a firmei B se impune n dauna celei existente n firma A; Scenariul 4: se dezvolt o firm mixt, adic o nou cultur organizaional comun. n cazul primului scenariu se pleac de la premisa c un grad ridicat de independen ntre organizaii, manifestat chiar i n urma fuziunii sau achiziiei este raional i din punct de vedere strategic, n situaia n care acestea aparin unor cmpuri strategice de afaceri diferite. Motto-ul avut n vedere presupune meninerea diferenelor din trecut i pentru activitatea viitoare. Un exemplu n acest sens este oferit de diversificarea lateral unde o firm de produse alimentare cumpr o fabric de confecii. Ambele ntreprinderi acioneaz n continuare pe piaa relevant pentru propria activitate. Culturile organizaionale i pot menine particularitile proprii, fr s fie afectat activitatea general a organizaiei rezultate.

13

Adam J. Fein, Scenario planning basics for distributors, www.mdm.com/ stories/fein3206.html

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Fuziuni i achiziii reprezentative14

Tabelul 2

Daimler Krupp Hoechst Exxon Ciba Geigy Voda AitTouch

Chrysler Thysen Rhone Poulenc Mobil Sandoz Manessmann

O cu totul alt situaie apare n cazul achiziiilor corespunztoare unei diversificri orizontale. De exemplu, un mare lan hotelier cumpr nc o marc, cu ajutorul creia organizaia poate ptrunde i pe piaa corespunztoare unei clase hoteliere superioare. Cu toate c, organizaia va ncerca s nu amestece imaginile celor dou entiti organizatorice. n practic vor apare cel puin anumite schimburi de manageriale cele dou entiti, ca urmare a recentei de cretere a eficienei. Scenariul doi i trei analizeaz situaia n care unul dintre parteneri este mai puternic, de exemplu din punctul de vedere al capitalizrii i apare situaia n care firma A domin firma B sau invers. Din perspectiva culturii organizaionale interes deosebit prezint caracterul amiabil sau dumnos al achiziiei. Dominarea firmei A asupra firmei B este logic n momentul n care firma B ar trebui s-i nchid porile sau s-i reduc semnificativ activitatea, iar firma A este n msur s o sprijine, cel puin din punct de vedere financiar. Un exemplu este achiziia i absorbia firmei Zanusi de ctre Electrolux. Zanusi se afl ca urmare a morii neateptate a ntemeietorului acesteia i a managementului deficitar ntr-o situaie de criz. Compatibilitatea ridicat ntre Zanusi i Electrolux att la produse, ct i la ci de distribuie a reprezentat motivul pentru care patronul firmei Zanusi ar fi vrut s preia firma Electrolux. Noua situaie economic a avut o cu totul alt configuraie i a demonstrat faptul c Zanusi trebuie s nvee

14

www.m_and_a.de

Prentmpinarea situaiilor de criz

din experien firmei Electrolux, ceea ce s-a i ntmplat, n mod treptat dup preluare. Un alt exemplu n care una dintre firme domin cealalt firm este oferit de General Electric care primete anual 250 de oferte de la diferite firme, care sunt interesate s fie achiziionate. n acest sens o echip de specialiti de la GE analizeaz ofertele i le selecteaz conform anumitor reguli specifice. Verificarea are loc numai pentru acele organizaii care sunt compatibile cu orientarea strategic a firmei GE i permit mbuntirea poziiei firmei pe pia. n cadrul acestui proces de integrare i de absorbie total trebuie totui observat faptul c firma B nu este chiar n totalitate absorbit de firma A. Mai mult ca sigur c n firma B exist know-how, valori culturale, practici i procese din care firma A poate nva. Important este s fie cunoscute competenele complementare n vederea valorificrii acestora ca puncte forte comune. Scenariul patru este cel al simbiozei sau integrrii totale a dou organizaii i este de dorit din punct de vedere teoretic, dar este posibil numai n msura n care apar dependene de ordin strategic la nivelul unor entiti organizatorice independente. Un exemplu de succes este oferit de firma Novartis care a integrat firmele Ciba-Geigy i Sandoz15. Jansen&Korner au realizat n anul 2000 un studiu referitor la factorii de succes ai managementului unei fuziuni. Rezultatele obinute indic urmtoarea ierarhie a acestora: dezvoltarea unei strategii de comunicare intern i extern; promovarea lucrului n echip; compatibilizarea structurii clienilor; noua poziionare i configurare a gamei de produse i prestaii; noua segmentare de pia i politica de produs; integrarea principalilor clieni i furnizori n organizaie; dezvoltarea unor sisteme de conducere; configurarea unui sistem de control bazat pe indicatori.
15

www.m_and_a.de

Fundamente ale schimbrii organizaionale

Un alt studiu realizat de Harbison&Pecar16 n anul 2000, care au analizat timp de 15 ani 600 de firme i 6000 de alianele strategice prezint premisele necesare unei integrri eficiente: dezvoltarea unei misiuni clare; stabilirea responsabilitii manageriale; valorificarea sinergiilor; motivaia de a obine profit; limitarea riscurilor; aplanarea diferenelor culturale; comunicarea efectiv. Conform rezultatelor oferite de aceste studii procesul de integrare care se deruleaz cu precdere n urma unei achiziii sau fuziuni presupune din punct de vedere managerial parcurgerea urmtori pai: luarea rapid a deciziilor cheie (cu referire la oameni, poziii, condiii cadru) i implementarea msurilor n mod treptat; derularea unui program de integrare n cadrul unei echipe unitare cu responsabiliti, competene i obiective clar stabilite; mbuntirea comunicrii; posibilitatea de a obine rapid succese i srbtorirea acestora; crearea unor structuri de motivare care s stea la baza noii culturi organizatorice; monitorizarea procesului de dezvoltare, analiza rapid a problemelor i n caz de necesitate luarea msurilor n vederea reducerii abaterilor; i ..... ct mai mult rbdare.

16

www.m_and_a.de

Prentmpinarea situaiilor de criz

1.5 Organizaia virtual i delocalizarea crizelor Virtualitatea reprezint, n accepiunea noastr, o tendin spre care se ndreapt organizaiile moderne17. ntreprinderea virtual este o organizaie care pstreaz esena unei organizaii tradiionale, cu excepia ctorva aspecte care in de graniele i structura tradiional. n prezent virtualitatea se manifest sub diferite forme, care pe o scar a gradului de complexitate corespund, de exemplu, pregtirii virtuale, echipelor virtuale, biroului virtual i la nivel superior ntreprinderea virtual. Pregtirea virtual reprezint un proces de pregtire care depete graniele i structura pregtirii tradiionale, care se concretizeaz, de pild, n instruirea salariailor prin intermediul unor materiale de nvare cu ajutorul Internet-ului. Echipele virtuale reprezint un grup de salariai, care depesc graniele i structura echipelor tradiionale, cu membrii aflai n locaii dispersate din punct de vedere geografic, care comunic prin intermediul mesajelor transmise n timp real, i care apeleaz la Intranet sau la Internet pentru a rezolva problemele cu care se confrunt. Biroul virtual reunete unul sau mai muli salariai, care n funcie de nivelul de mobilitate planificat, poate mbrca una din urmtoarele forme: prestare ocazional a muncii la domiciliu, prestarea muncii n camerele de hotel, prestarea muncii n condiiile consemnrii la birou, prestarea muncii de acas, cu o anumit mobilitate sau chiar prestarea muncii n condiii de mobilitate deplin. Motivele care conduc la nfiinarea unui birou virtual se refer n principal la: reducerea costurilor, creterea productivitii i reconceperea posturilor. Principalele probleme cu care se confrunt organizaiile care doresc s nfiineze birouri virtuale sunt urmtoarele: procesul de impunere a culturii dorite n organizaie este anevoios;
17

Tanu R., Tanu A., Concepte manageriale la nceput de secol, Buzu, Editura Alpha, 2001

Fundamente ale schimbrii organizaionale

controlul salariailor este anevoios; comunicarea cu salariaii este limitat. Pentru contracararea acestor probleme sunt recomandate o serie de msuri care au n vedere urmtoarele soluii: stabilirea unei perioade regulate de comunicare ntre salariai; explicarea salariailor a importanei poziiei pe care o au n cadrul organizaiei; organizarea de evenimente sociale la care s participe toi salariaii; elaborarea unui buletin electronic informativ; organizarea de videoconferine; desemnarea unor persoane care s se ocupe de activitatea de comunicare i de componenta social; programarea unor edine lunare; cercetarea nevoilor de pregtire a salariailor n vederea creterii productivitii muncii; utilizarea tehnologiei i n cazul comunicrilor informale. Organizaia virtual reprezint cel mai nalt nivel de virtualitate, adic o organizaie care depete semnificativ graniele i structura unei organizaii tradiionale. ntreprinderile virtuale sunt organizaii concepute n mod artificial, care integreaz competene virtuale, individuale, ale diferitelor ntreprinderi, de-a lungul lanului de valoare adugat. De obicei acestea apar ca organizaii de tip reea, sau corporaii modulare n urma conectrii n reea a diferitelor uniti organizatorice flexibile. Avantajul principal al acestei forme de organizare se refer la potenialul ridicat de resurse i competene disponibile i la capacitatea de a reaciona rapid la preteniile clienilor. Instrumentele de comunicare utilizate n acest sens sunt: pota electronic, world wide web-ul, videoconferinele etc. De civa ani Internet-ul are un impact vizibil asupra activitii cotidiene, n special asupra comunicrii.

Prentmpinarea situaiilor de criz

n afaceri Internet-ul a modificat marea majoritate a percepiilor referitoare la modul n care ntreprinderile deruleaz afacerile, cum ptrund pe noi piee, cum are loc comunicarea n interiorul companiei i cum colaboreaz cu furnizorii. Totodat s-a modificat i esena relaiei cu clienii, modalitile de vnzare, de acordare de service i cele de comunicare cu acetia. Pentru afacerile actuale clienilor trebuie s li se asigure tehnologiile i informaiile de care au nevoie att pentru derularea efectiv a afacerilor, ct i pentru accelerarea lor. Noua arhitectur a afacerilor virtuale este prezentat n structurile din figurile 5 i 6. Magazinele E-Commerce Portale Facilitators
Figura 5 Modele de afaceri de tip B2C18

Portale B2B Piee virtuale B2B

Figura 6 Modele extinse de afaceri de tip B2B

Magazinele E-commerce ofer, n general urmtoarele categorii de produse: cele pentru care comerul on-line genereaz costuri tranzacionale reduse (de pild cri sau soft), cele pentru care informaiile suplimentare sunt importante (de exemplu pachete de servicii n turism sau pentru sntate); cele care pot fi mbuntite prin intermediul feed-back-ului consumatorilor (de pild calculatoare);
18

Rienecker, G., e-Evolution, Pass IT Consulting, Aschaffenburg, 2003

Fundamente ale schimbrii organizaionale

cele cu pretenii ridicate referitoare la calitate, care totui nu pot fi testate n momentul vnzrii (de exemplu produse de marc), cele pentru care ali ofertani stabilesc o marj superioar pentru profit. Portalele sunt magazine care pot fi vizitate i s-au dezvoltat din site-urile web prin intermediul mainilor de cutare. Ele ofer tiri, care caut s atrag clienii un timp ct mai mare pe site i i determin s viziteze ct mai multe pagini. Portalele apr interesele consumatorilor deoarece datele solicitate sunt i analizate. Valoarea portalelor este cuantificat i prin intermediul sistemelor de protecie a datelor i a comoditii accesrii. Facilitators sunt ofertani de informaii care aduc fa n fa cumprtori i ofertani primind n schimb o tax pentru tranzacie. (de exemplu eBay) Portalele B2B reprezint o pia pentru un domeniu sau pentru anumite nie. De exemplu, e.STEEL pentru piaa oelurilor, e-PLASTICS pentru materialele plastice. Acestea permit ntreprinderilor s achiziioneze anumite bunuri necesare produciei, de pild materii prime sau chiar componente.