Apostila Logística Industrial - Celulose e Papel - 2º Sem 2012 - Aluno

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Logstica Industrial Celulose e Papel

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I - LOGSTICA ....................................................................................................................................................................... 5
III - HISTRIA DA LOGSTICA ................................................................................................................................................. 5
V- DEFINIES DE LOGSTICA: .............................................................................................................................................. 6
VI - A LOGSTICA ORGANIZACIONAL INTEGRADA .................................................................................................................... 7
1 - BREVE HISTRICO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS ..................................................................................................... 9
1.1 - REVOLUO INDUSTRIAL .............................................................................................................................................. 9
1.2 - EMPRESAS ................................................................................................................................................................. 10
1.4 - A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAO ......................................................................................................................... 11
1.4.1 - CONCEITUAO ...................................................................................................................................................... 11
1.4.2 - ABRANGNCIA ......................................................................................................................................................... 11
1.5 - ADMINISTRAO DE MATERIAIS ................................................................................................................................... 12
1.5.1 - EVOLUO DA REA DE MATERIAIS .......................................................................................................................... 12
1.5.2 - FINALIDADE DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS......................................................................................................... 12
1.5.3 - CONCEITOS - ADMINISTRAO DE MATERIAIS ........................................................................................................... 12
1.5.4 - ENFOQUE SISTMICO DA ADMINISTRAO DE MATERIAL ........................................................................................... 13
1.5.5 - SISTEMA DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS: ........................................................................................................ 13
1.6 - INTERDEPENDNCIA DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA ..................................................................................... 13
1.7 - EXERCCIOS INICIAIS ESQUENTANDO OS MOTORES ................................................................................................... 14
2 - GESTO DE COMPRAS .................................................................................................................................................. 17
2.1 - OBJETIVOS E FUNO COMPRAS ................................................................................................................................ 17
2.2 - NOVAS FORMAS DE COMPRAR .................................................................................................................................... 17
2.2.1 - EDI ........................................................................................................................................................................ 17
2.2.2 - INTERNET................................................................................................................................................................ 18
2.3 - CENTRALIZAO DAS COMPRAS .................................................................................................................................. 18
2.4 - ESTRATGIAS DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS ...................................................................... 18
2.4.1 - VERTICALIZAO ..................................................................................................................................................... 18
2.4.2 - HORIZONTALIZAO ................................................................................................................................................ 18
2.5 - ORGANIZAO DA REA DE COMPRAS ........................................................................................................................ 18
2.5.1 - SINAL DA DEMANDA ................................................................................................................................................. 19
2.6 - LOTES ECONMICOS DE COMPRA ............................................................................................................................... 20
2.6.1 - INTRODUO........................................................................................................................................................... 20
2.6.2 - SISTEMAS DE ESTOQUE DE DEMANDA INDEPENDENTE .............................................................................................. 20
2.7 - EXERCCIO: ................................................................................................................................................................ 25
3 - O PAPEL DOS ESTOQUES NA EMPRESA ......................................................................................................................... 28
3.1 - POR QUE EXISTE ESTOQUE? ...................................................................................................................................... 29
3.2 - FINALIDADES E IMPORTNCIA DOS ESTOQUES: ............................................................................................................ 29
3.3 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE ESTOQUES ........................................................................................................................... 29
3.4 - ANLISE ABC ............................................................................................................................................................ 30

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4 - GESTO DE CAPITAL DE GIRO, CUSTOS, JUROS, DESPESAS .......................................................................................... 33
4.1 - CUSTOS / DESPESAS - CONCEITOS E DEFINIES BSICAS .......................................................................................... 33
4.2 - ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO ........................................................................................................................ 34
4.3 - CICLOS OPERACIONAL, ECONMICO E FINANCEIRO ..................................................................................................... 35
5 - ADMINISTRAO DA PRODUO .................................................................................................................................... 38
5.1 - A PRODUO COMO UM SISTEMA ................................................................................................................................ 38
5.2 - INSUMOS.................................................................................................................................................................... 38
5.3 - TRANSFORMAO DE RECURSOS ................................................................................................................................ 38
5.4 - SISTEMA DE CONTROLE .............................................................................................................................................. 38
5.5- HIERARQUIA DO SISTEMA DE PRODUO ..................................................................................................................... 38
5.6- MRP .......................................................................................................................................................................... 39
5.7 - ARRANJO FSICO ........................................................................................................................................................ 41
6 - PREVISO DA DEMANDA ................................................................................................................................................ 46
6.1 - PREVISO DA DEMANDA INTRODUO ......................................................................................................................... 46
6.3 - REGRESSO LINEAR ................................................................................................................................................... 46
7 - LOCALIZAO DAS INSTALAES .................................................................................................................................. 50
7.1 - O QUE LOCALIZAO DE INSTALAES? .................................................................................................................. 50
7.2 - A IMPORTNCIA DA LOCALIZAO ............................................................................................................................... 50
7.3 - FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISO DE LOCALIZAO .......................................................................................... 50
7.4 - DECISES DE LOCALIZAO PARA ORGANIZAES COMERCIAIS E SERVIOS ............................................................... 51
7.5 - AVALIAO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO ........................................................................................................ 51
7.6 - OS MODELOS DE DECISO (ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO) ...................................................................................... 51
7.7 - EXERCCIOS RESOLVIDOS ........................................................................................................................................... 58
8 - ARMAZM, ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO DE CARGAS ............................................................................................ 61
8.1 ARMAZM ................................................................................................................................................................. 61
8.2 - ARMAZENAGEM .......................................................................................................................................................... 61
8.3 - LAYOUT DE ARMAZM ................................................................................................................................................. 62
8.4 - MOVIMENTAO NA ARMAZENAGEM ............................................................................................................................ 63
9 - PROCESSOS DA DISTRIBUIO ...................................................................................................................................... 65
9.1 - CIRCUITOS DE DISTRIBUIO ...................................................................................................................................... 65
9.2 - TIPOS DE DISTRIBUIO ............................................................................................................................................. 65
9.3 - GROSSISTA ................................................................................................................................................................ 66
9.4 - RETALHISTA ............................................................................................................................................................... 66
9.5 - DISTRIBUIDOR - MODALIDADES DE DISTRIBUIO ......................................................................................................... 67
9.6 - SUPPLY CHAIN DRIVERS ............................................................................................................................................. 67
9.7 - DRIVERS PRINCIPAIS: ................................................................................................................................................. 68
9.8 - O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM) ...................................................................................................................... 70
10 - LOGSTICA REVERSA TRABALHO SEMESTRAL ............................................................................................................ 72
10.1 - VISO GERAL .......................................................................................................................................................... 72
10.2 - PROCESSOS E FLUXOS LOGSTICOS INVERSOS ......................................................................................................... 73
10.3 - PROCESSOS DE LOGSTICA INVERSA ........................................................................................................................ 74
10.4 - ECOPONTO TPICO. .................................................................................................................................................. 75


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CRITRIO DE NOTAS PARA 1 e 2 BIMESTRE (AVALIAO)
NOTA 1 = N1 TOTAL 30 PONTOS
07 Pontos: Todos devero ter a sua Apostila em Dia (3 Pontos) e Preenchida (2 Pontos) + Organizao e
asseio das Apostilas (2 Pontos)
10 Pontos: Soma de todos os Trabalhos - (Os Trabalhos contemplam 1 Ponto por Pontualidade + 1 Ponto
por Organizao + 1 Ponto por Asseio + 7 Pontos pelas Questes)
03 Pontos: Avaliao do CHA - Avaliados atravs da participao na sala de aula (1 Ponto por Atitude); Na
resoluo dos trabalhos ou Dinmicas (1 Ponto por Habilidade); nos trabalhos (1 Ponto por Conhecimento).
Cada item vale de 0,0 a 1,0 ponto.
10 Pontos: Nota de Participao = (Falta nas Aulas / Total de Aulas Dadas) x 10
NOTA DO BIMESTRE NB = TOTAL 30 PONTOS / 3 = 10 PONTOS
Se a nota for inferior a 5,0 pontos, o aluno far uma Prova de Recuperao valendo at 10 pontos.
OBS.: Todas as notas anteriores sero desconsideradas valendo somente o valor da Prova de Recuperao.
ESCLARECIMENTOS
Nota Bimestral
OBS 1: Notas S, B ou MB, no aprova o aluno (DEPENDE DA PRESENA 75%)
OBS 2: Acima de 25% de faltas, o aluno, far Prova de Recuperao independente da nota atribuida.
NOTA FINAL DOS BIMESTRES: NB1 e NB2
0,0 a 4,9 = I 5,0 a 6,9 = S 7,0 a 8,9 = B 9,0 a 10 - MB
NOTA SEMESTRAL - NS
NS = (NB1: NOTA 1 BIMESTRE + NB2: NOTA 2 BIMESTRE) / 2
Caso a MDIA seja I o aluno ter Recuperao Semestral (inclui toda a matria do semestre)
Caso a nota da Recuperao Semestral seja I o aluno vai para Exame.
A realizao do Exame fica condicionado a outras disciplinas, pois mais que duas disciplinas o aluno ser
REPROVADO.
O Exame (inclui toda a matria do semestre), o no atingimento da nota suficiente S no Exame, o aluno
ser REPROVADO.
Caso o aluno realize a Recuperao Semestral ou Exame fica valendo as notas obtidas nestas provas.
AVISO IMPORTANTE
1. proibido o uso de Celular, MP3, MP4, Tablet, Fone de ouvido ou similares durante as aulas e provas.
2. Durante as provas a cabea dever manter-se descoberta independente da situao climtica.
3. Em caso de falta no dia da prova por motivos justificveis (Trabalho secular ou doena) o prazo para
entrega do atestado ser entregue obrigatoriamente na prxima aula.
4. Em caso de trabalho secular em regime de escala ou servios de convocao seguem o mesmo critrio
salvo que em regime de escala ou revezamento, dever trazer a escala.
5. A entrega dos trabalhos dever ser no dia determinado. No haver postergao da data. Caso o aluno
no possa vir dever encaminh-lo por outro aluno.


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I - LOGSTICA
Logstica a rea da gesto responsvel por prover recursos, equipamentos e informaes para a execuo
de todas as atividades de uma empresa.
Fundamentalmente a logstica administra os recursos materiais, financeiros e pessoais, onde exista movimento
na empresa, gerenciando desde a compra e entrada de materiais, o planejamento de produo, o armazenamento, o
transporte e a distribuio dos produtos, monitorando as operaes e gerenciando informaes.

II - APLICAO DA LOGSTICA

III - HISTRIA DA LOGSTICA
Desde a antiguididade, os lderes militares j se utilizavam da logstica, para tramar guerras. As guerras eram
longas e geralmente distantes e eram necessrios grandes e constantes deslocamentos de recursos.
Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de combate eram necessrios o
planejamento, organizao e execuo de tarefas logsticas, que envolviam a definio de uma rota; nem sempre a
mais curta, pois era necessrio ter uma fonte de gua potvel prxima, transporte, armazenagem e distribuio de
equipamentos e suprimentos.
Na antiga Grcia, Roma e no Imprio Bizantino, os militares tinham o ttulo de Logistikas.


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IV - EVOLUO DA LOGSTICA
IV.1) Desenvolvimento atual
As novas exigncias para a atividade logstica no mundo passam pelo maior controle e identificao de
oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do
prazo, disponibilidade constante dos produtos, programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e
flexibilizao da fabricao, anlises de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica, novas metodologias
de custeio, novas ferramentas para redefinio de processos e adequao dos negcios.
Apesar dessa evoluo, at a dcada de 40 havia poucos estudos e publicaes sobre o tema.
A partir dos anos 50 e 60, as empresas comearam a se preocupar com a satisfao do cliente. Foi ento que
surgiu o conceito de logstica empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor.
Os anos 70 assistem consolidao dos conceitos como o MRP (Material Requirements Planning).
Aps os anos 80, a logstica passa a ter realmente um desenvolvimento revolucionrio, empurrado pelas
demandas ocasionadas pela globalizao, pela alterao da economia mundial e pelo grande uso de computadores
na administrao.
IV.2) Atividades envolvidas
A logstica dividida em dois tipos de atividades - as principais e as secundrias (Carvalho, 2002, p. 37):
- Principais: Transportes, Gerenciar os Estoques, Processamento de Pedidos.
- Secundrias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, Obteno / Compras, Programao de
produtos e Sistema de informao.

Logstica muito mais do que pequena viso de depsito, palete, caminho, etc. no atendimento dos clientes e
tem duas vertentes muito claras:
- Estratgica: Ligada ao planejamento estratgico de abastecimento, informaes e aliana com
fornecedores e transportadores.
- Operacional: Ligada ao fluxo fsico (movimentao, armazenagem, embalagem, transporte, etc).
V- DEFINIES DE LOGSTICA:
- Logstica Empresarial trata de todas as atividades de movimentao e armazenagem que facilitam o
fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria prima at o ponto de consumo final, assim como
todos os fluxos de informao que colocam os produtos em movimento, com o propsito de
providenciar nveis de servio adequados ao clientes a um custo razovel.
- Logstica Integrada uma lgica simples de dirigir o processo de planejar, alocar e controlar os recursos
financeiros e humanos comprometidos com a distribuio fsica, apoio a manufatura e operaes de
compra.


Inicio 7
VI - A LOGSTICA ORGANIZACIONAL INTEGRADA
Numa poca em que a sociedade cada vez mais competitiva, dinmica, interativa, instvel e evolutiva, a
adaptao a essa realidade , cada vez mais, uma necessidade para que as empresas queiram conquistar e fidelizar
os seus clientes.
A globalizao e o ciclo de vida curto dos produtos obriga as empresas a inovarem rapidamente as suas
tcnicas de gesto.
Os consumidores so cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e sensveis aos preos, obrigando as
empresas a uma eficiente e eficaz gesto de compras, gesto de produo, gesto logistica e gesto comercial.
Tendo conscincia desta realidade e dos avanos tecnologicos na rea da informao, necessria uma
metodologia que consiga planear, implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente o fluxo de produtos, servios
e informaes desde o ponto de origem (fornecedores), com a compra de matrias primas ou produtos acabados,
passando pela produo, armazenamento, stockagem, transportes, at o ponto de consumo (cliente)

QUESTES LOGSTICAS


Captulo 1 8


Captulo 1 9
1 - BREVE HISTRICO DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
Estocar materiais uma das atividades mais antigas da humanidade. Desde que o homem comeou a plantar
e criar animais para o seu prprio sustento de forma a possibilitar o uso futuro desses materiais quando no
ocorressem colheitas.
Quando as mudanas climticas foraram grandes migraes de povos no perodo de 6000 A.C a 1700 A.C., a
maioria migrou para o Egito e a Mesopotmia surgindo grandes civilizaes. Ocorreu, conseqentemente, a
necessidade desses povos estocarem materiais.
A mais antiga evidncia que se tem escrita sobre a importncia da estocagem de materiais o caso de Jos
na Bblia. Este teve uma revelao divina de que o Egito teria 7 anos de fartura e 7 anos de misria. A histria fala
que Jos teve que construir grandes armazns para suprir o povo durante os 7 anos de misria que viria. O final da
histria conta que o sistema deu to certo que alm de suprir o prprio povo (fato este que lhe deu grande status
perante o fara da poca no Egito) atendeu tambm aos que vinham comprar mantimentos.
Os primeiros armazns foram construdos por volta de 1800 AC e parece que os homens daquela poca
tinham os mesmos problemas de movimentao de materiais de hoje. Os sultes e califas rabes, por ocasio da
invaso da Pennsula Ibrica de 756 a 1031 de nossa era, fundaram os califados de Crdova, Oviedo e Alhambra.
Entre os personagens que figuravam em suas corte e que eram pessoas obrigatrias em seus servios, havia um que
denominavam Al-Xarif

ou Almo-xarife, que os espanhis e portugueses transformaram em Almoxarife.
Pode-se constatar que na rea empresarial, o setor de suprimentos possui um enfoque estratgico por meio
de um planejamento dinmico atendendo s necessidades da produo.
Mas, o que Administrao de Materiais, a Logstica, a Estocagem, a Armazenagem? Quais as suas
definies, seus problemas e sua importncia hoje para as empresas modernas desde as grandes corporaes
mundiais at as microempresas?
Portanto, a atividade Material existe desde os tempos remotos em que, em sua forma mais rudimentar,
inicialmente se fazia presente nas trocas de caas e de utenslios e, mais adiante no tempo, nas trocas mercantis, ate
chegarmos aos tempos modernos com o advento da Revoluo Industrial.
1.1 - REVOLUO INDUSTRIAL
A Revoluo Industrial surgiu em torno de 1700, gerando uma profunda transformao na cultura material do
Ocidente. Nessa poca as empresas eram domiciliares.


Captulo 1 10
1.2 - EMPRESAS
Uma empresa um agrupamento humano hierarquizado, que mobiliza meios humanos, materiais e financeiros
para extrair, transformar, transportar, e distribuir produtos ou prestar servios e que, atendendo a objetivos definidos
por uma direo, faz intervir nos diversos escales hierrquicos as motivaes do lucro e da utilidade social
(satisfao das necessidades da comunidade) (maximizao do lucro).
1.3 - ORGANIZAO
Princpios administrativos de uma Organizao.
Organizao : uma combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos coletivos.
Por meio de uma organizao torna-se possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma
pessoa.
formada: pela soma de pessoas, mquinas e outros equipamentos, recursos financeiros e outros. A
organizao ento o resultado da combinao de todos estes elementos orientados a um objetivo comum
1.3.1 - As empresas ainda podem ser classificadas
A) Objetivos:
- - - -
B) Tamanho:
- Grande
- Mdia
- Pequena ou Microempresa
- Empreendedor Individual
C) Estrutura:
- Individuais
- Coletiva
-
- Pblicas
- Mistas
-
D) Volume de Trabalho Interno:
- Simples - Complexas
E) Pelo setor econmico
- Setor primrio Correspondendo agricultura;
- Setor secundrio Correspondendo indstria;
- Setor tercirio Correspondendo ao setor de servios.
F) Porte pelo SEBRAE
INDSTRIA: COMRCIO E SERVIOS


Captulo 1 11
1.4 - A ESTRUTURA DE UMA ORGANIZAO

1.4.1 - CONCEITUAO
Administrao de Materiais engloba o ciclo de operaes abaixo:

1.4.2 - ABRANGNCIA
A Administrao de Material a parte da administrao geral que trata da rea especfica dos materiais. Nas
empresas uma atividade integrada da Logstica Empresarial, que abrange a execuo e gesto de todas as
tarefas de suprimento, transporte e manuteno.
Os materiais podem ser classificados conforme a necessidade e cultura de cada empresa. Assim existem
classificaes segundo diversos critrios:
Clientes Transporte
Expedio
Armazenagem
do produto
acabado
Movimentao
interna
Recebimento e
Armazenagem
Transportar
Comprar
Materiais
Identificar
fornecedor
Sinal de
demanda

Captulo 1 12
- Quanto utilizao podem se classificar em: equipamentos, material de consumo, matrias primas e
insumos.
- Quanto ao valor econmico (no necessariamente o preo), os materiais podem ser classificados
segundo diversos aspectos, tais como facilidade de obteno, produo nacional ou estrangeira,
possibilidade de substitutivos, multiplicidade de emprego, etc.
- Quanto ao valor estratgico, pode ser classificada diferentemente se sua utilizao est ligada a
segurana nacional, se sua existncia est ligada a escassez ou abundncia de jazidas minerais ou
vegetais.

1.5 - ADMINISTRAO DE MATERIAIS
1.5.1 - EVOLUO DA REA DE MATERIAIS
Em nosso meio, as prioridades e as exigncias dos mercados aumentaram numa velocidade para a qual as
nossas organizaes no estavam preparadas tecnicamente; e no estavam, principalmente, estruturadas para
absorverem o crescimento repentino da demanda ou, em algumas situaes, a se adequarem as suas oscilaes.
Surgiu, a partir dai o seguinte problema: as indstrias brasileiras dispondo de recursos materiais, humanos
e tecnolgicos dimensionados para atender dada situao vigente viram-se impotentes e s voltas com prioridades
de curto prazo e solues a mdio e longo prazo.
Na dcada de 70 chegou-se a um ponto de estrangulamento e desperdcio, como conseqncia da retrao do
mercado mundial e da oferta de dinheiro. Esta situao tornou evidente a necessidade de maiores controles sobre
esse ativo de forma mais cientfica e racional, principalmente quando os estoques so mantidos em estado de
desordem do mercado e da economia. O conceito e mtodo de Estoque-Zero evidenciam essa postura.
1.5.2 - FINALIDADE DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS
O objetivo fundamental da Administrao de Materiais determinar o quando e quanto adquirir/repor o
estoque. Isto determina que a estratgia do abastecimento sempre acionado pelo usurio, medida que, como
consumidor, ele inicia o processo. Atingir o equilbrio ideal entre estoque e consumo , portanto a mdia primordial
e, para tanto, a gesto se inter-relaciona com as outras atividades fins.

A Administrao de Materiais tem por finalidade assegurar o contnuo abastecimento de artigos prprios,
necessrios e capazes de atender aos servios executados por uma empresa. O abastecimento deve processar-se
baseado em quatro requisitos bsicos:
Os materiais precisam ser de qualidade produtiva para assegurar a aceitao do produto final; Precisam estar
na empresa na data prevista para a sua utilizao; o preo de aquisio deve ser o menor (cuidados com a
qualidade) para que o bem acabado possa situar-se em boas condies de concorrncia e dar empresa margem
satisfatria de rentabilidade em sua compra, Relaes favorveis com o fornecedor.
1.5.3 - CONCEITOS - ADMINISTRAO DE MATERIAIS
A Administrao de Material: o planejamento, organizao, controle e coordenao de todas aquelas
atividades ligadas aquisio de materiais para a formao de estoques, desde o momento de seu consumo final,
essenciais a produo de um determinado bem/produto ou servio


Captulo 1 13
Por materiais entendem-se todas as coisas que entram ou contribuem diretamente para a fabricao de
produtos e tambm aqueles outros que fazem parte da rotina diria da empresa; materiais de escritrio, materiais de
limpeza, de reposio para os servios de manuteno, materiais de segurana, etc.
1.5.3.1 - UMA CLASSIFICAO INICIAL DE COMPETNCIAS PODE SER ASSIM VISUALIZADA:
VER FIGURA NA PGINA 11

A) GESTO DE MATERIAIS: a gesto do fluxo de materiais e informaes atravs da cadeia de
suprimentos imediata. O conceito tem includo as funes de compras, gesto de estoque, gesto de
armazenamento, planejamento, controle da produo e gesto da distribuio fsica.
B) GESTO DE COMPRAS E CADEIA DE SUPRIMENTOS: No mbito empresarial utiliza-se para designar a
funo que lida com a interface da unidade produtiva e seus mercados fornecedores.
C) GESTO DA DISTRIBUIO FSICA: a designao da gesto da operao de fornecimento aos clientes
imediatos. o ramo da logstica que trata da movimentao, estocagem, e processamento de pedidos dos produtos
finais da organizao.
D) GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS: um conceito desenvolvido com uma abrangncia bem maior
e com enfoque holstico, que gerencia alm das fronteiras da empresa.
1.5.4 - ENFOQUE SISTMICO DA ADMINISTRAO DE MATERIAL
A Administrao de Materiais pode ser conceituada e estudada como um Sistema Integrado em que
diversos subsistemas prprios interagem para constituir um todo organizado.
A oportunidade, o tamanho do lote, influi no tamanho dos estoques. e acarreta as conseqncias: quantidades
alm do necessrio representam inverses em estoque ocioso, assim como quantidades aqum do necessrio
podem levar a insuficincia de estoque, o que prejudicial eficincia operacional da organizao.
1.5.5 - SISTEMA DE ADMINISTRAO DE MATERIAIS:
Na Administrao de Materiais encontramos as seguintes subfunes tpicas alm de outras mais especificas
de organizaes mais complexas:
Subsistemas tpicos:
- Controle de estoque
- Classificao de material
- Aquisio de material
- Armazenagem
- Movimentao de material
- Inspeo de recebimento
- Cadastro e diligenciamento

1.6 - INTERDEPENDNCIA DOS DEPARTAMENTOS DE UMA EMPRESA
- Administrao de Vendas: Funo principal, vender.
- Deve pesquisar mercados consumidores e mediante os resultados das investigaes, saber quais as
quantidades de produtos que sero vendidos e em que pocas;
- Administrao da Produo: incumbe-se de produzir as quantidades previstas por Vendas
- E determinar quais as quantidades de cada material que devero ser utilizadas (componentes, matrias-
primas).
- Administrao Financeira e Oramentria: acompanha o ndice de solvabilidade da empresa, verifica a
existncia de recursos financeiros alm dos destinados a gastos fixos com pessoal, instalaes, etc., para
atender a programao de produo.
- Deve prever um montante em caixa a fim de enfrentar situaes como aumento no previsto na procura
de bens, novos mtodos de produo, ampliao na capacidade produtiva, etc.
- Administrao do Pessoal: Recrutamento, Seleo, Treinamento, etc.
- Administrao de Material: Assegurar o abastecimento contnuo dos itens que entram na fabricao dos
bens e de outros em decorrncia da programao conjunta das duas primeiras administraes.

Captulo 1 14
NOME:_______________________________________________________________________DATA ____/____/12
1.7 - EXERCCIOS INICIAIS ESQUENTANDO OS MOTORES

1.7.1 - Julgue as questes abaixo com CERTO ou ERRADO
1. ( E ) A previso de estoques caracteriza o ponto de partida para todo o processo de planejamento
empresarial sendo equivalente a uma meta de vendas. A previso inevitvel no desenvolvimento de planos
para satisfazer demandas futuras, pois a maioria das empresas no pode esperar que os pedidos sejam
realmente recebidos antes de comearem a planejar o que produzir.
2. ( C ) Considerando o grfico do consumo de determinado bem nos ltimos doze trimestres apresentado
abaixo, correto afirmar que ele indica tendncia crescente e comportamento sazonal.

3. ( C ) Um dos principais requisitos para um bom funcionamento do processo de compras de determinada
organizao a previso das necessidades de suprimento.
A administrao de materiais pode ser entendida como a coordenao das atividades de aquisio, guarda e
distribuio de material. Acerca desse assunto, julgue os itens 4 e 5:
4. ( C ) A administrao de estoques necessita da previso do consumo de material. Se o consumo de
determinado material foi de 55 unidades em janeiro, 62 unidades em fevereiro, 70 unidades em maro, 58
unidades em abril, 65 unidades em maio e 63 unidades em junho, ento, com base no mtodo da mdia
mvel e utilizando 4 perodos, conclui-se que o consumo previsto para o ms de julho de 64 unidades.
5. ( E ) Uma caracterstica do mtodo da mdia mvel ponderada para previso de estoques a atribuio de
pesos menores para as observaes mais recentes e maiores para as mais antigas.

1.7.2 - Julgue as questes 1 e 2 abaixo com CERTO ou ERRADO

1. ( E ) Elevados nveis de estoque podem provocar impactos negativos nos resultados da organizao, por
causa dos custos decorrentes de todo o processo de armazenagem. Uma das formas de eliminar totalmente
os custos de armazenagem manter os estoques com quantidade zero.
2. ( C ) Uma empresa de material de construo adquiriu um conjunto composto de 3 itens: vaso sanitrio, pia e
bid. Em inspeo, detectou-se que cerca de 1.000 bids, de variadas cores, estavam se acumulando no
depsito, e havia mais de 5 meses no se vendia uma unidade sequer desse item. Segundo anlise, o bid,
alm de antiquado para o estilo vigente de arquitetura, era tido como anti-higinico.
3. Diante dessa situao, a consequncia mais plausvel o(a)
a) Diminuio do tempo de reposio.
b) Aumento do custo de pedido para este item.
c) Aumento do custo de armazenagem.
d) Aumento do valor do estoque mnimo deste item.
e) Aumento da quantidade referente a ponto de pedido.


Captulo 1 15
4. Todo e qualquer armazenamento de material gera custos. Acerca da administrao de materiais,
julgue os itens que se seguem.
a) Os custos relativos a salrios e encargos sociais so denominados custos com pessoal.
b) Os custos relativos deteriorao e obsolescncia de equipamentos so entendidos como custos de
capital.
c) Juros, deteriorao, obsolescncia, conservao, salrios e aluguis so custos de estoque de material.

1.7.3 - O QUE VOC ENTENDE POR:

a) A administrao de
materiais
( g ) aquele que oferece um bom prazo de pagamento, juntamente com o
prazo de entrega almejado pela empresa, aliado a um bom preo, porm com
a mxima qualidade e a melhor tecnologia.
b) O planejamento de
estoques
( e ) O capital impactado na compra dos itens, se mal empregado pode trazer
muito prejuzo empresa.
c) Classificar material ( a ) muito mais do que o simples controle de estoques, envolve um vasto
campo de relaes que so interdependentes e que precisam ser bem
geridos para evitar desperdcios.
d) A Previso de Estoques ( f ) Ela deve obter e coordenar o fluxo contnuo de suprimentos de modo a
atender aos programas de produo; obter materiais aos melhores preos,
no fugindo aos parmetros qualitativos e quantitativos
e) Custo de Estoque ( b ) distribuio racional no tempo e no espao dos recursos disponveis,
como o objetivo de atender um menor desperdcio possvel a hierarquia de
prioridades necessrias para a realizao de um propsito
f) Compras ( d ) o ponto de partida, a base da administrao de materiais. Qualquer
tipo de consumo deve ser previsto e se possvel calculado.
g) Fornecedor ( c ) Em outras palavras, significa orden-lo segundo critrios adotados,
agrupando-o de acordo com a semelhana, sem, contudo, causar confuso
ou disperso no espao e alterao na qualidade.


Captulo 2 16


Captulo 2 17
2 - GESTO DE COMPRAS
A gesto de aquisio assume papel verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de
recursos envolvidos. Tem por finalidade suprir as necessidades de materiais ou servios, planej-los
quantitativamente e satisfaz-la no momento certos com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o
que foi comprado e providenciar armazenamento.

2.1 - OBJETIVOS E FUNO COMPRAS
Atualmente a funo compras vista como parte do processo logstico das empresas. Os objetivos de compras
devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao
cliente interno e externo.
2.2 - NOVAS FORMAS DE COMPRAR
O fenmeno da globalizao tem trazido grande impacto na forma como as compras so efetuadas. Hoje se
fala em mercado global e, consequentemente, em compras globalizadas
2.2.1 - EDI
Uma das formas de compras que mais cresce atualmente o Eletronic Data Interchange (EDI), tecnologia
para transmisso de dados eletronicamente. Essa forma de comunicao e de transao pode ligar a empresa a seus
clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora.:
Por meio da utilizao de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefnica e com um software
especfico para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o computador do cliente ligado diretamente
ao computador do fornecedor, independente dos hardwares e softwares em uso.

SATLITE
(rede de comunicao
Sistema de
compras
do cliente
Converte informao do
pedido de compra
para o formato ANSI.X12
Converte informao
do pedido de compra
do formato ANSI. X12
Sistema de entrada
das ordens de compra
(fornecedor)


Captulo 2 18
2.2.2 - INTERNET
Torna-se cada vez mais difundido a utilizao do e-mail como um veculo de transao comercial ou o e-
commerce. A internet como veculo de comrcio ganha cada vez mais adeptos, pois apresenta uma srie de
vantagens em relao ao EDI, entre as quais:
2.3 - CENTRALIZAO DAS COMPRAS
Em quase todas as empresas mantm-se um departamento separado para compras. A razo que as leve a
proceder assim diz respeito a custos e padronizao, assim sendo, somente alguns materiais so delegados a
aquisio, e estes so aqueles de uso mais insignificante.
2.4 - ESTRATGIAS DE AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS
A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem competitiva. Se
por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independncia, mas perde flexibilidade.
Por outro lado, se ela decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se
dependente. Basicamente podem-se ter duas estratgias operacionais:
2.4.1 - VERTICALIZAO
a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar
produzir. Foi predominantemente no incio do Sculo XX, quando as empresas produziam tudo que usavam nos
produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras empresas que produziam seus insumos.
VANTAGENS DESVANTAGENS

2.4.2 - HORIZONTALIZAO
Consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel de itens que compem o produto final ou os
servios de que necessita. A preferncia da empresa moderna por est estratgia que, hoje em dia, um dos setores
de maior expanso o de terceirizao e parceiros.

VANTAGENS DESVANTAGENS

2.5 - ORGANIZAO DA REA DE COMPRAS
A importncia e, consequentemente, a organizao da rea de compras na empresa est diretamente ligada
participao no custo do produto ou servio vendido, dos itens comprados. usual tal participao chegar a 80% do
custo final.
A funo de comprador era, at recentemente, atribuio do dono da empresa, s recentemente abriu mo de
tais funes, delegando-as a compradores profissionais. Foram ento surgindo nas empresas as reas de compra,
organizada das mais variadas formas.


Captulo 2 19
2.5.1 - SINAL DA DEMANDA
O sinal da demanda a forma sob a qual a informao chega rea de compras para desencadear o processo
de aquisio de bem material ou patrimonial.
No caso de recursos materiais, as formas mais comuns so solicitaes de compras, MRP, just-in-time,
reposio peridica, ponto de pedido, caixeiro viajante e contratos de fornecimento.

Solicitao de compra
Por meio da solicitao de compras ou requisio de compras qualquer unidade organizacional ou mesmo um
colaborador qualquer manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em benefcio da empresa.

Softwares de Planejamento e Controle
Quase todas as empresas, a partir de certo porte j possuem de softwares para o acompanhamento do
processo de compras. Em muitos deles p pedido de compra emitido pelo prprio computador, quer esteja usando,
para um dado item do estoque, o mtodo do lote padro ou do intervalo padro.

Captulo 2 20
2.5.2 - PROCEDIMENTOS
Toda empresa tem seus procedimentos de compras. A Figura abaixo apresenta um fluxograma tpico de um
processo de compras.
Primeiramente a unidade organizacional que necessita o material envia ao setor de compras um documento
interno solicitando a compra, ou seja, uma solicitao de compra.

2.6 - LOTES ECONMICOS DE COMPRA
2.6.1 - INTRODUO
Em um contexto mais amplo, de administrao de materiais, com uma viso logstica do fluxo de bens e
servios na empresa, e considerando as novas tcnicas de gesto da produo como o just-in-time, manufatura
flexvel e clulas de produo, em que a palavra de ordem so lotes cada vez menores, se possvel unitrios (one
pice flow), os estudos dos lotes econmicos requerem cada vez menos tempo dos gerentes de materiais e logstica.
2.6.2 - SISTEMAS DE ESTOQUE DE DEMANDA INDEPENDENTE
Registros dos Estoques
Tradicionalmente os materiais eram controlados por meio de fichas de estoque, ainda hoje muito comuns nas
empresas. Uma ficha de estoque contm normalmente as seguintes informaes: nome e cdigo do item;
classificao ABC; endereo do item; ponto de reposio; estoque de segurana; fornecedores e movimentao.
A Figura abaixo apresenta um modelo desta ficha.

At algum tempo atrs, as fichas de estoque ficavam em um tipo de arquivo especial, o Kardex. Hoje o
controle de movimentao dos estoques de uma empresa foi informatizado.
2.6.3 - ESTRUTURA DE CUSTO EM ESTOQUES
Essencial a todos os sistemas de gesto de estoque que sero vistos mais adiante neste capitulo o
conhecimento dos custos incorridos pela mera existncia de estoque dentro da empresa. A racionalidade na gesto
desses custos justamente o esperado dos responsveis pelo controle de estoques.
Distinguem-se os seguintes custos associados aos estoques:
a) Custo do item
tambm chamado de custo unitrio ou preo unitrio; o custo de comprar ou produzir internamente uma
unidade do item, dependendo do caso. O custo do item ser medido em R$ e indicado pela letra P.


Captulo 2 21
b) Custo do Pedido
o custo de se encomendar a mercadoria, no caso de que seja comprada externamente. Ser indicada por C
p

e medido em R$/pedido. So os custos gerados no processo de compra do material. Alm do valor do material em si,
ocorrem outros custos que a organizao realiza para a aquisio do material, por exemplo: pagamento dos
salrios, eletricidade, telefonia, viagens, custos de postagem, fotocpias, material de consumo.
So gastos que ocorre independente de acontecer um pedido de material, por isso so considerados como
custos fixos de aquisio. Outros custos acontecero somente com a existncia de pedidos de material, por exemplo:
custos de inspeo, fretes especiais de entrega.
c) Custo unitrio de manuteno ou Custo de Carregamento
O Custo Unitrio de Manuteno C
m
Custo de Carregamento CC o custo de se manter uma unidade de
uma dada mercadoria em estoque por um tempo determinado, geralmente um ano. Os componentes do custo unitrio
de manuteno so os seguintes:
Sua unidade de medida, um tanto complicada, expressa-se em R$ por unidade da mercadoria por unidade
de tempo considerada.
- Custo do capital estando o item em estoque, o capital correspondente no poder ser aplicado,
gerando custos de oportunidade. Em outras palavras o investimento em estoque uma soma de dinheiro
disponvel para quaisquer atividades fora da produo. O custo de capital diretamente proporcional ao
investimento em estoque do item.

- Custo de armazenagem inclui o resto do espao ocupado pela mercadoria, seguros, taxas, perdas,
obsolescncia do material ou sua deteriorao. Dito de forma bem simples, o custo de armazenagem
aquele que existe apenas porque o material foi estocado.

Nota: O fator de armazenamento i uma composio de 6 fatores de apurao de custos:
O FATOR DE ARMAZENAMENTO i
1 Taxa de Retorno de Capital 100* (Lucro Bruto / Valor do Estoque)
2 Taxa de Seguro 100* (Custo Anual de Seguro / Valor do Estoque)
3 Taxa de Transporte 100* (Depreciao Anual do equipamento / Valor do Estoque)
4 Taxa de Obsolescncia 100* (Perdas Anuais com Obsolescncia / Valor do estoque)
5 Outras taxas 100* (Despesas Anuais / Valor do estoque)
6 Taxa de Armazenamento
100* S * A / C * Pu, onde
S: rea ocupada (m)
A: Custo Anual do metro quadrado (R$/m)
D ou C: Consumo ou Demanda Anual
P ou Pu: Preo unitrio (R$)
Ento i ser 1 + 2 + 3 + 4 + 5 + 6
Tal como acontece com o custo de pedido, no muito fcil a apropriao do custo unitrio de manuteno,
embora certos limites de erros sejam tolerveis.


Captulo 2 22
d) Custo de falta de estoque
So os custos decorrentes da escassez do material. Valores que surgem em funo de um pedido no
atendido, atrasos na produo por falta de matria-prima. Reflete as conseqncias econmicas da falta de estoque,
tais como as vendas perdidas. indicado por C
f
e medido em R$ por unidade no disponvel ou ordem no cumprida.
Um mtodo que pode-se utilizar para a apurao do custo de falta o mtodo dos lucros cessantes:

1 Custo do trabalho no-realizado:
a) Linha parada............................. ________________
b) Homens parados...................... ________________
2 Custo de Parada das mquinas
a) Mquinas.................................. ________________
b) Linha(s) de Montagem............ ________________
c) Homens parados...................... ________________
3 Custo Adicional de Compra Emergencial ________________
4 Juro do Capital em funo da parada
a) Materiais.................................. ________________
b) Folha de Pagamento.............. ________________
c) Lucro da Venda no realizada ________________
5 Custo da Mudana de Programao ________________
6 Tempo de Reaproveitamento da mo-de-obra ( - ) ________________
7 Hora-Mquina reprogramada ( - ) ________________
8 Recuperao de Custos de mo-de-obra ( - ) ________________
9 Lucros Cessantes ________________

2.6.4 - LOTE ECONMICO DE COMPRA (LEC)
Quanto comprar no sistema LEC
Respondida a questo de quanto comprar, a outra indagao bsica, referente quantidade a comprar,
resolvida atravs de uma minimizao dos custos associados aos estoques (da a denominao de Lote
Econmico). As hipteses necessrias, conservando aquelas j feitas para o comportamento do item em estoque,
so as seguintes:
- O preo unitrio da mercadoria constante;
- O custo para fazer um pedido do item em questo constante e independente da quantidade comprada;
- O custo unitrio de manuteno do item em estoque constante.

Todas as hipteses so ousadas, para no dizer impossveis de ser cumprido, dentro de um quadro
inflacionrio como o que habitualmente existe no Brasil; no entanto, o calculo de LEC pode ser revisto
constantemente, para acomodar-se a quaisquer variaes nos custos.
Definamos agora duas classes de custos totais:
- Custo Total Anual em estoque, levando em conta somente os custos de pedir e de manter a mercadoria
em estoque durante o ano, desconsiderando portanto quaisquer custos de falta de mercadoria.
Indicaremos esse custo por C
T
;

- Custo total do Sistema, que nada mais do que a soma do Custo Total Anual com o preo da
mercadoria comprada durante o ano. Esse custo ser indicado por C
s
;


Captulo 2 23
Levando em conta que por hiptese o preo da mercadoria constante, o custo de adquiri-la durante o ano
independer da quantidade comprada de cada vez, motivo pela qual interessar-nos-emos mais pelo Custo Total
Anual C
T.
O Lote Econmico de Compra ser exatamente a quantidade que tornar C
T
mnimo. Para compreender a
ligao passemos ao calculo de C
T
, em funo de varias grandezas j definidas e da demanda anual da mercadoria:

D = Demanda anual de mercadoria, em unidades C
p
= Custo do pedido
C
m
=

Custo unitrio de manuteno Q
MED
= Estoque mdio da mercadoria
Q
c
= Quantidade comprada de cada vez Q
RES
= Estoque de reserva da mercadoria

Pela definio, temos:
C
T
=(custo de pedir) + (custo de manter)
O custo de pedir a mercadoria, durante o ano, ser dado por:
CUSTO DE PEDIR = (custo do pedido) x (n de pedidos no ano)

Exemplo 1: A empresa VendeMais vende um produto cuja Demanda anual de 40.000 unidades. O custo de
emisso de um pedido de compra, tambm chamado de Custo de Obteno, de R$ 30,00 por pedido. Os custos
anuais de manuteno dos estoques so de R$ 0,30 por unidade. Sabendo-se que os Custos Independentes
para esse item so de R$ 50,00 por ano e que o preo de compra do item (P) de R$ 0,18/unidade, calcular o custo
total (CT) decorrente de manter os estoques para lotes (Q) de 2.500, 2.600, 2.700, 2.800, 2.900, 3.000, 3.100 e 3.200
unidades.
Soluo:
D = Demanda 40.000 un P = Valor do Bem ou Item = R$ 0,30
C
C
= Custos de Carregamento ou de Manuteno = C
C
= R$ 0,30 x Q/2
C
P
= Custo de Preparao, ou Custo de Obteno = R$ 30,00 x D/Q = C
P
= R$ 30,00 x 40.000/Q
C
I
= custos independentes = C
I
= R$ 50,00
Q = Lote em Un
C
A
= D x P = Custo de Aquisio = 40.000 unid./ano x R$ 0,18/unid. = C
A
= R$ 7.200,00/ano
A tabela mostra os custos de carregamento (C
C
), de prepararo (C
P
), independentes (C
I
), e total (CT) para
cada um dos lotes.
Tabela 1. Variao do Custo em funo do Tamanho do Lote.
Q
Lote
C
C
R$ 0,30 x Q/2
C
P

R$ 30,00 x 40.000/Q
C
A
D x P
CT
(C
C
+ C
P
+ C
A
+ C
I
)


Captulo 2 24
A Tabela acima demonstra que os custos de carregamento (C
C
) aumentam com o aumento do tamanho do lote
de compra e, conseqentemente, com o aumento do estoque mdio. Os custos de preparao (C
P
) diminuem com o
aumento do tamanho do lote e, consequentemente, com o aumento do estoque mdio.
Os custos independentes (C
I
) no variam com o tamanho do lote e o custo de aquisio tambm no se altera.
O custo total (CT) diminui at atingir um valor mnimo e cresce em seguida.
Se representarmos graficamente os custos de carregamento, de preparao, independentes e total em funo
do lote de compra (Q), teremos Custo Total em funo do Lote Q.

Podemos assim deduzir a expresso do lote econmico de compra (LEC), onde o valor de Q (Q
LEC
) minimiza o Custo
Total (CT)
) (
2
P i C
D C
Q LEC
A
P
LEC
+

= =

Exemplo 2: Calcular o lote econmico de compra do exemplo anterior.
Soluo:
D = 40.000 unidades/ano
C
P
= R$30,00
C
C
= R$0,30/unidade.ano
C
I
= custos independentes = R$50,00/ano

LEC = 2828,43 unidades/pedido

Como o LEC deve ser arredondado, 2.830 unidades o mais adequado.
Note que o LEC independe dos custos independentes


Captulo 2 25
Exemplo 3: Calcular o Custo Total para o lote de 2.828,43 unidades e outro para 2.830 unidades/pedido e comparar
a variao de custos.
Soluo:
Lote Q = 2.828,43 unidades/pedido
CT = R$ 8.098,52
Q C
C
C
P
C
A
CT
Lote (CC x (Q / 2)) (CP x (D / Q)) (D x P) (C
C
+ C
P
+ C
A
+ C
I
)

Lote Q = 2.830 unidades/pedido
CT = R$ 8098,53
Q C
C
C
P
C
A
CT
C
+ C
P
+ C
A
+ C
I
)

2.7 - EXERCCIO:
1) Jos Pereira vende um certo produto cuja demanda anual de 1.500 unidades e cujo custo anual de
carregamento de estoque de R$ 0,45 por unidade. O custo de colocao de um pedido de R$ 150,00. O preo de
compra do item R$ 2,25 / unidade. Determinar:

a) O lote econmico de compra;

) (
2
P i C
D C
Q LEC
A
P
LEC
+

= =

45 , 0
00 , 000 . 450
= LEC

00 , 000 . 000 . 1 = LEC

00 , 000 . 1 = LEC

b) O custo total anual

Q C
C
C
P
C
A
CT
C
+ C
P
+ C
A
+ C
I
)


Captulo 2 26
2) Determinar o custo total anual de manuteno dos estoques de uma empresa que comercializa um
produto cuja demanda anual de 40.000 unidades. O produto comprado por R$ 2,00 a unidade, numa taxa de
juros correntes no mercado de 24% ao ano, os custos anuais de armazenagem so de R$ 0,80 por unidade, e os
custos invariveis anuais para esse item de estoque so estimados em R$ 150,00. Os custos de obteno so de
R$ 25,00 por pedido. Calcule o custo total de estocagem para lotes de compra de 1.000, 1.200 e 1.400
unidades.
CT = ((CA + ( i x P)) X ( Q / 2)) + ((CP) x (D / Q)) + (CI + (D x P))
Soluo:
C
A
= R$ 0,80 / unidade i = 24% a.a. = 0,24 a.a.
P = R$ 2,00 / unidade C
P
= R$ 25,00 / pedido
D = 40.000 unidades / ano C
I
= R$ 150,00 / ano

a) Q = 1.000 unidades
CT = ((CA + ( i x P)) x ( Q / 2)) + ((CP x (D / Q)) + (CI + (D x P))
CT = ((0,80 + (0,24 x 2)) x (1.000 / 2)) + ((25 x (40.000 / 1.000)) + (150 + (40.000 x 2))
CT = ((0,80 + 0,48) x 500) + (25 x 40) + (150 + 80.000)
CT = (R$ 640,00 / ano) + (R$ 1.000,00 / ano) + (R$ 80.150)
CT = R$ 81.790,00 / ano

b) Q = 1.200 unidades
CT = ((0,80 + (0,24 X 2)) X (1.200 / 2)) + ((25) X (40.000 / 1.200)) + (150 + (40.000 X 2))
CT = ((0,80 + 0,48) x 500) + (25 x 33,33) + (150 + 80.000)
CT = (R$ 768,00 / ano) + (R$ 833,33 / ano) + (R$ 80.150)
CT = R$ 81.751,33 / ano

c) Q = 1.400 unidades
CT = ((0,80 + (0,24 X 2)) X (1.400 / 2)) + ((25 X (40.000 / 1.400)) + (150 + (40.000 X 2))
CT = ((0,80 + 0,48) x 500) + (25 x 28,57) + (150 + 80.000)
CT = (R$ 896,00 / ano) + (R$ 714,28 / ano) + (R$ 80.150)
CT = R$ 81.760,28 / ano

L


Captulo 3 27


Captulo 3 28
3 - O PAPEL DOS ESTOQUES NA EMPRESA
Os estoques so, portanto, materiais e suprimentos que uma empresa ou instituio mantm, seja para
vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produo. Todas as empresas e
instituies precisam manter estoques.

Considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, a definio de uma poltica
de estoques depende de quatro questes:
- Onde localizar os estoques: Esta deciso referente centralizao ou descentralizao dos
mesmos:
- Quando pedir o ressuprimento: busca-se determinar se a empresa vai seguir ou no a metodologia
sugerida pelo ponto de pedido:
- Quanto manter em estoques de segurana: ao calcular o estoque de segurana como funo das
variabilidades na demanda e no lead time de ressuprimento, as empresas devem determinar se
possvel reduzi-lo sem prejuzo para os nveis de disponibilidade de produto exigidos pelo mercado:
- Quanto pedir: busca-se determinar se mais adequado para uma empresa adotar a metodologia do lote
econmico de compras ou implementar o regime de ressuprimento just in time.

DESVANTAGEM: Por um lado, o papel dos estoques nas empresas eles so custosos e algumas vezes
empatam considervel quantidade de capital. Tambm so arriscados porque itens mantidos em estoque podem
deteriorar, tornar-se obsoletos ou apenas perder-se e, alm disso, ocupam espao valioso na produo.
VANTAGEM: Por outro lado, proporcionam alguma segurana em um ambiente complexo e incerto, pois hoje
todas as empresas procuram de uma forma ou de outra, obter uma vantagem competitiva em relao a seus
concorrentes, e a oportunidade de atend-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, facilitada por
meio de uma eficaz administrao dos estoques.


Captulo 3 29
3.1 - POR QUE EXISTE ESTOQUE?
Independentemente do que est sendo armazenado como estoque, ou onde ele ser posicionado na operao,
ele existe porque h uma diferena de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda. Se o fornecimento de
qualquer item ocorrsse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. A analogia com a caixa
dgua de nossas residncias muito adequada.
ENTRADAS
V(t)
v(t)
E

SAIDAS

J a gesto do fluxo de sada funo de vendas e distribuio. A harmonizao dos dois fluxos dentro da
fbrica funo do PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO.

3.2 - FINALIDADES E IMPORTNCIA DOS ESTOQUES:
Os estoques funcionam como amortecedores entre o fluxo de entradas e o fluxo de sadas, originados pelas
etapas de compra, produo e venda, permitindo que cada uma dessas etapas possa seguir seu ritmo ideal.
Se no existissem estoques, as compras e a produo deveriam seguir rigidamente as vendas. Para a maioria
das empresas isto seria impossvel de acontecer por causa de uma serie de fatores tais como:

3.2.1 - As finalidades de manuteno de estoques pelas empresas so:
- Melhorar o servio ao cliente: auxilia o servio do departamento comercial (vendas), quanto maior a
demanda, maior a quantidades de mercadorias a serem entregues. Disponibilidade imediata de
mercadorias ou tempos de ressuprimentos pequenos, mesmo quando a oferta sazonal;
- Economia de escala: custos de aquisio so inversamente proporcionais ao volume de compra. Quanto
maior o lote menores sero os custos de frete (equivalente carga do veculo), e preos das mercadorias
ocasionada por descontos;
- Proteo contra aumento de preos: compras efetuadas em grandes volumes diminuem o efeito do
aumento de preos praticados pelos fornecedores, diga-se, em tempo de aumento inflacionrio;
- Proteo contra oscilaes de demanda: garantia de disponibilidade de mercadorias diante das
incertezas do mercado e do tempo de entrega, deve-se manter um estoque adicional (estoque de
segurana);
- Proteo contra contingncias: garantia de disponibilidade de estoques contra contingncias externas,
incndios, inundaes, outros.

3.3 - OS PRINCIPAIS TIPOS DE ESTOQUES
3.3.1 - Matrias Primas - So os materiais bsicos e necessrios para produo do produto acabado, sendo que
seu consumo proporcional ao volume de produo. Em algumas empresas que fabricam produtos mais complexos
com inmeras partes, o estoque de matrias - primas pode consistir em itens j processados, que foram comprados
de outra companhias ou transferidos de outra diviso da empresa.
3.3.2 - Produtos em Processo - O estoque de produtos em processo consiste em todos os materiais que esto
sendo usados no processo fabril. Eles so, em geral, produtos parcialmente acabados que esto em algum estgio
intermedirio da produo.
Formatted Table
Formatted: Font: All caps
Formatted: Font: Bold, All caps
Formatted: Justified

Captulo 3 30
3.3.3 - Produtos Acabados - Os estoque de produtos acabados formado por itens que j foram produzidos, mas
ainda no foram vendidos. Nas empresas que produzem por encomenda o estoque muito baixo, tendendo a zero,
pois teoricamente todos os itens j foram vendidos antes de serem produzidos. J no caso das empresas que
produzem para estoque, onde os produtos so fabricados antes da venda, o nvel de produtos acabados
determinado na maioria das vezes pela previso de vendas.
3.3.4 - Peas de Manuteno - As peas de manuteno so to importantes quanto a matria - prima, pois a
interrupo da produo por um equipamento ocioso pode levar ao adiamento de um prazo de entrega ao cliente ou a
perda ocasional da encomenda quanto no do cliente. Assim atualmente as empresas tem dado uma maior ateno
as peas de reposio.

3.4 - ANLISE ABC
A Anlise ABC uma das formas mais usuais de examinar estoques. Consiste na verificao, em certo
espao de tempo (normalmente 6 meses a 1 ano), do consumo, em valor monetrio ou quantidade, dos itens de
estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importncia.
Aos itens mais importantes de todos, segundo a tica do valor ou da quantidade, d-se a denominao itens
classe A, aos intermedirios, classe B, e aos menos importantes, itens classe C.
- Itens classe A: mais importantes de todos podem representar algo entre 35% a 70% do valor
movimentado dos estoques. A experincia demonstra que apenas de 10 a 20% do total so classe A;
- Itens classe B: intermedirios variam de 10% a 45%, mas na prtica esse valor varia de 30% a 40%;
- Itens classe C: menos importantes representam o restante, na prtica em torno de 50%.

Exemplo: Construir a Curva ABC do estoque sabendo-se que, durante um determinado ano-base, a empresa

Condor apresentou a seguinte movimentao de estoque de 15 itens:

Movimentao de estoques

Item
A
Consumo
Un/Ano - B
Custo R$
Unitrio - C
Custo Total
D = B x C
1010 450 R$ 2,35 R$ 1.057,50
1020 23590 R$ 0,45 R$ 10.615,50
1030 12025 R$ 2,05 R$ 24.651,25
1045 670 R$ 3,60 R$ 2.412,00
1080 25 R$ 150,00 R$ 3.750,00
2015 6540 R$ 0,80 R$ 5.232,00
2035 2460 R$ 12,00 R$ 29.520,00
2050 3480 R$ 2,60 R$ 9.048,00
3010 1250 R$ 0,08 R$ 100,00
3025 4020 R$ 0,50 R$ 2.010,00
3055 1890 R$ 2,75 R$ 5.197,50
5050 680 R$ 3,90 R$ 2.652,00
5070 345 R$ 6,80 R$ 2.346,00
6070 9870 R$ 0,75 R$ 7.402,50
7080 5680 R$ 0,35 R$ 1.988,00


Captulo 3 31
Ordenando os itens por orde-m decrescente do valor consumido durante o perodo, teremos.
Calcular os percentuais de cada um dos itens em relao ao total.
Item
A
Consumo
Un/Ano - B
Custo R$
Unitrio - C
Custo Total
D = B x C
Percentual
E=(D/T) x 100
% Acumulado
F = F + E
2035 2460 R$ 12,00 R$ 29.520,00 27,34% 27,34%
1030 12025 R$ 2,05 R$ 24.651,25 22,83% 50,17%
1020 23590 R$ 0,45 R$ 10.615,50 9,83% 60,00%
2050 3480 R$ 2,60 R$ 9.048,00 8,38% 68,38%
6070 9870 R$ 0,75 R$ 7.402,50 6,86% 75,23%
2015 6540 R$ 0,80 R$ 5.232,00 4,85% 80,08%
3055 1890 R$ 2,75 R$ 5.197,50 4,81% 84,89%
1080 25 R$ 150,00 R$ 3.750,00 3,47% 88,36%
5050 680 R$ 3,90 R$ 2.652,00 2,46% 90,82%
1045 670 R$ 3,60 R$ 2.412,00 2,23% 93,05%
5070 345 R$ 6,80 R$ 2.346,00 2,17% 95,23%
3025 4020 R$ 0,50 R$ 2.010,00 1,86% 97,09%
7080 5680 R$ 0,35 R$ 1.988,00 1,84% 98,93%
1010 450 R$ 2,35 R$ 1.057,50 0,98% 99,91%
3010 1250 R$ 0,08 R$ 100,00 0,09% 100,00%

T= R$ 107.982,25 100,00%

Uma anlise da tabela mostra que os trs primeiros itens 2035,1030 e1020 representam 60% dos gastos
totais com materiais de estoques no perodo; so, portanto, os itens tipicamente classe A. Os quatro seguintes
2050, 6070, 2015 e 3055 representam mais de 25% dos gastos com materiais; so, portanto, itens da classe B. os
oito restantes representam 15%, so, ento, itens da classe C.
Assim, como ilustrado na Figura a seguir pela curva ABC, 20% dos itens (classe A), representam 60% dos
gastos, 26,67% dos itens (classe B) correspondem a 25% dos gastos, e 53,33% dos itens (classe C) resultam em
apenas 15% dos gastos.

3.4.1 - Criticidade Dos Itens De Estoque. a avaliao dos itens quanto ao impacto que sua falta causar na
operao da empresa, na imagem da empresa perante os clientes, na facilidade de substituio do item por outro e
na velocidade de obsolescncia.
- Classe A - itens cuja falta provoca a interrupo da produo de bens ou servios e cuja substituio
difcil e sem fornecedor alternativo;
- Classe B - itens cuja falta no paralisa a produo de bens ou servios no curto prazo,
- Classe C - os demais itens

Captulo 4 32


Captulo 4 33
4 - GESTO DE CAPITAL DE GIRO, CUSTOS, JUROS, DESPESAS
TRABALHO A: DINMICA A BARRACA DE COCOS - Despesa Fixa DF, Mark Up MK, Custo Varivel CV,
Margem de Contribuio (MC), Despesa Fixa (DF), Ponto de Equilbrio em Unidades PE, Ponto de Equilbrio
Financeiro PE$?
4.1 - CUSTOS / DESPESAS - CONCEITOS E DEFINIES BSICAS
Depreciao: Corresponde diminuio do valor dos elementos (bens e mquinas), resultante do desgaste pelo
uso, ao da natureza ou obsolescncia normal
Custo: a remunerao dos fatores de produo (mo-de-obra, capital, mquinas, instalaes, materiais e
servios) Refere-se ao Produto.
Custos Diretos: So aqueles que podem ser fisicamente identificados para um segmento particular em
considerao; sendo assim, custos diretos so aqueles que podem ser alocados direta e objetivamente aos produtos
e servios.
Custos indiretos: Aqueles necessrios produo, entretanto pode ou no se obter seu consumo por unidade do
produto ou servio. Ex Energia Eltrica, gua, Frete. (Administrativo)
Custos Variveis: So aqueles que apresentam variaes em funo do volume de atividade; quanto maior for o
volume de produo, maiores sero os custos.
Materiais Diretos: Representam o principal componente dos custos diretos, pois estes representam as matrias
primas, os componentes, os materiais auxiliares e os materiais de embalagem que fazem parte da estrutura do
produto, porm essa viso se refere principalmente s atividades industriais. Exemplos: Papel, tinta.
Custos Fixos: So custos que no apresentam variaes em funo do volume de atividade. Produzindo ou no os
Custos Fixos sempre iro existir. EX.: Instalaes prediais, Depreciao de mquinas, Vigilncia. Quando for
utilizado especificamente na produo
Gasto: sacrifcio financeiro feito para obter um produto ou servio.
Desembolso: Significa qualquer sada de fundo da empresa.
Despesas: gastos referentes s fases de administrao (Refere-se a Empresa).
Despesas Fixas: so aqueles que permanecem inalterados, mesmo quando ocorrerem variaes nas quantidades
produzidas. Exemplos: custos de instalaes, salrios de supervisores de produo, depreciao de equipamentos,
entre outros
Investimento: utilizao de recursos financeiros na compra ou manuteno de mquinas, equipamentos, utenslios
ou bens mveis e imveis.
Imposto: uma quantia paga obrigatoriamente por pessoas ou organizaes para um governo, a partir de uma
base de clculo. uma forma de tributo. Ele tem como principal finalidade, custear o Estado.
Receita: a entrada monetria que ocorre em uma Empresa, em geral sob a forma de dinheiro ou de crditos
representativos de direitos. Nas empresas privadas a Receita corresponde normalmente ao produto de venda de
bens ou servios, chamado no Brasil de faturamento.
Margem de Contribuio: quantia em dinheiro que sobra do preo de venda de um produto, servio ou
mercadoria aps retirar o valor do custo total unitrio. Esta quantia que ir garantir a cobertura do custo fixo (no
do produto) e do lucro (se no for especificado em termos financeiros), aps a empresa ter atingido o Ponto de
Equilbrio, ou ponto crtico de vendas.
Juros: Importncia cobrada, pelo emprstimo de dinheiro expressa em porcentagem. Remunerao do capital
investido
Juros Compostos: No regime de juros compostos os juros de cada perodo so somados ao capital para o clculo
de novos juros nos perodos seguintes. Os juros so capitalizados e, conseqentemente, juros rendem juros.


Captulo 4 34
Exemplo de Juros Compostos:

2
3
= 2 x 2 x 2 = 8
VF = Valor Futuro VP = Valor Presente n = Perodo i = Taxa (juros)
VF = VP x (1 + i)
n
VF = VP x ((1 + i) x (1 + i))

Exemplo: A empresa MAXPAPER, no ms de Janeiro, aquisitou um computador para a seo administrativa
no valor de R$ 2.500,00 que dever ser pago daqui a trs meses. A Microbite, empresa que vende computadores
cobra juros de 3,5% ao ms para compras a prazo. Quanto a empresa MAXPAPER pagar pelo computador?

Exemplo: Para acelerar suas vendas no ms de abril, a LOJA PAPELBRANCO colocou o seguinte anncio:
Compre 200 RESMAS de sulfite e pague s em julho o valor de R$ 2.000,00. Voc se interessa pela oferta. Vai
at a loja diz que pagar a vista. Com o desconto quanto voc pagar pelas RESMAS sabendo que os juros
cobrados de 5%?

VF = R$ 2.000,00 VP = Valor Presente n = 3 i = 5%/100 = 0,05

4.2 - ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO
Atualmente o acirramento da concorrncia tem levado as empresas a reverem seus conceitos e tcnicas
relacionadas com a administrao do capital de giro.
Uma administrao inadequada do capital de giro resulta normalmente em srios problemas financeiros,
contribuindo efetivamente para a formao de uma situao de insolvncia.
Isto pode acontecer porque o capital de giro bastante suscetvel aos impactos provocados por diversas
mudanas que ocorrem continuamente no ambiente ao qual uma empresa est inserida.

4.2.1 - DEFINIES DA ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO
O termo giro refere-se aos recursos correntes (curto prazo) da empresa, geralmente identificados como
aqueles capazes de serem convertidos em caixa no prazo mximo de um ano.

Captulo 4 35
4.3 - CICLOS OPERACIONAL, ECONMICO E FINANCEIRO

CO = IME + PMC Onde:
CO = Ciclo Operacional CE = Ciclo Econmico = IME
IME = Idade Mdia dos Estoques PMC = Prazo Mdio de Cobrana

CAPITAL DE GIRO representa o valor dos recursos demandados por uma empresa para financiar seu Ciclo
Operacional (CO), que vai desde a aquisio de matrias-primas at a venda e o recebimento dos produtos
acabados. Deste modo, o Ciclo Operacional corresponde ao intervalo de tempo compreendido desde a recepo
dos materiais de produo (ou das mercadorias para revenda) at a cobrana das vendas correspondentes.
CC = CO PMP Onde:
CC = Ciclo de Caixa CO = Ciclo Operacional PMP = Prazo Mdio de Pagamento
CC = CO PMP CC = (IME + PMC) PMP

4.3.1 - ESTRATGIAS DO CICLO DE CAIXA
Um ciclo de caixa positivo, significa que a empresa precisa se utilizar de formas no espontneas de
financiamento, como os emprstimos para financiar o CICLO DE CAIXA.
O CICLO DE CAIXA corresponde a diferena entre o nmero de dias em que os recursos ficam
comprometidos no CICLO OPERACIONAL e o nmero mdio de dias em que a empresa pode se utilizar das fontes
espontneas de financiamento, at que os pagamentos sejam efetuados.
4.3.2 - AS ESTRATGIAS BSICAS A SEREM EMPREGADAS NA ADMINISTRAO DO CICLO DE CAIXA:
- Girar estoques;
- Cobrar duplicatas a receber:
- Retardar o pagamento das duplicatas a pagar.

Exemplo: A Max Cia., produtora de guardanapos de papel, vende todos os seus produtos a crdito. As
condies de crdito determinam que os clientes paguem em at 60 dias aps a venda. Os clculos da empresa
revelam que, em mdia, ela demora 85 dias para produzir, estocar e finalizar uma venda de produto acabado.
Clculos suplementares indicam que o perodo mdio de cobrana (PMC) das duplicatas a receber fica em 70 dias
Neste perodo a empresa financia
suas atividades. Esse a
necessidade de capital de giro

Captulo 4 36
Em outras palavras, a idade mdia dos estoques (IME) de 85 dias.. Substituindo IME = 85 dias e PMC = 70
dias na equao do ciclo operacional (CO), tem-se:
CO = IME + PMC CO = 85 dias + 70 dias = 155 dias
As condies de crdito concedidas Max Cia. para a compra de matrias-primas exigem o pagamento dentro
de 40 dias, enquanto os funcionrios so pagos a cada 15 dias. O perodo mdio de pagamento PMP das matrias-
primas e dos salrios de 35 dias, e representa o perodo mdio de pagamento (PMP).
Substituindo o CO de 155 dias e o PMP de 35 dias, tem-se o Ciclo de Caixa de:
CC = CO PMP = (IME + PMC) PMP
CC = (85 dias + 70 dias) - 35 dias CC = 155 dias 35 dias = 120 dias

1 ESTRATGIA: AUMENTAR O GIRO DOS ESTOQUES:
Exemplo: A primeira estratgia: Se a Max Cia. conseguir um giro maior dos estoques, diminuir a idade
mdia do seu estoque do nvel atual de 85 para 70 dias uma reduo de 15 dias os efeitos para a empresa
podem ser estimados como se segue. Admitindo que a Max despenda R$ 144.000,00 por ano em investimentos no
ciclo operacional, os dispndios dirios da Max seriam:
Visto que o ciclo de caixa se reduzir em 15 dias, (R$ 400,00 x 15 = R$ 6.000,00) de emprstimos podero ser
resgatados. Caso a taxa de juros sobre os financiamentos seja de 10% anuais, a empresa ter aumento de (R$
6.000,00 x 0,10 = R$ 600,00) nos seus lucros, como consequncia de uma administrao mais eficiente dos
estoques.

2 ESTRATGIA: ACELERAO DO PROCESSO DE COBRANA:
Exemplo: A segunda estratgia acelerar a cobrana de duplicatas a receber, as quais, comprometem
recursos da empresa que poderiam ser usados para reduzir emprstimos ou aplicados em ativos rentveis.
Se a Max, pela alterao de suas condies de crdito, puder reduzir o perodo mdio de cobrana dos atuais 70
para 50 dias = 20 (12020 = 100 dias).
Admitindo-se novamente que os gastos dirios de R$ 400,00 para financiar o ciclo operacional, verifica-se que a
reduo no Perodo Mdio de Cobrana (PMC) motivaria a reduo de (R$ 400,00 x 20 = R$ 8.000,00) no nvel
atual de emprstimos. Com isso, taxa de juros de 10% ao ano, a empresa conseguir reduzir seus custos de
financiamento e obter um aumento de (R$ 8.000,00 x 0,10 = R$ 800,00) nos seus lucros.

3 ESTRATGIA: AMPLIAO DO PERODO DE PAGAMENTO DAS DUPLICATAS
Exemplo: A terceira estratgia estender ao mximo o perodo mdio de pagamento das duplicatas. Se a
Max Cia. Puder estender o Perodo Mdio de Pagamento (PMP) dos atuais 35 dias para uma mdia de
45 dias, seu ciclo de caixa ser reduzido para 110 dias (85 dias + 70 dias 45 dias).
Admitindo-se novamente que os gastos dirios de R$ 400,00, a ampliao do prazo de pagamento de duplicatas por
10 dias reduzir as necessidades de financiamento negociadas junto a terceiros em (R$ 400,00 x 10 = R$ 4.000,00).
Com isso, taxa de juros de 10% ao ano, a empresa conseguir reduzir seus custos de financiamento e obter um
aumento de (R$ 4.000,00x 0,10 = R$ 400,00) nos seus lucros

4 ESTRATGIA: APLICANDO A MODIFICAO EM TODOS PERODOS
CC = (IME + PMC) PMP CC = (85 dias + 70 dias) - 35 dias CC1 = 155 dias 35 dias = 120 dias
CC = (IME + PMC) PMP CC = (70 dias + 50 dias) - 45 dias CC2 = 120 dias 40 dias = 85 dias
CC3 = CC1 - CC2 CC3 = 120 dias - 85 dias CC3 = 35 dias
CC3 = 35 dias x R$ 400,00 = R$ 14.000,00 R$ 14.000,00 x 0,10 = R$ 1.400,00

Captulo 5 37


Captulo 5 38
5 - ADMINISTRAO DA PRODUO

5.1 - A PRODUO COMO UM SISTEMA
Sistema de Produo como o conjunto de atividades e operaes inter-relacionadas envolvidas na produo
de bens (caso de indstrias) ou servios. pode-se distinguir no sistema de produo alguns elementos constituintes
fundamentais, so eles:
- INSUMOS so os recursos a serem transformados diretamente em produtos, como materiais, pessoal,
capital, servios pblicos e informaes;
- TRANSFORMAO DE RECURSOS em manufatura, transforma os insumos em produtos. Em
servios, no h propriamente transformao: o servio criado. Em servios, diferentemente da
manufatura, a tecnologia mais baseado em conhecimento (Know-how) do que em equipamentos;
- SISTEMA DE CONTROLE um conjunto de atividades que visa assegurar que o produto seja aceitvel
em termos de quantidade, custos e qualidade. Se o produto for aceitvel nenhuma mudana ser
necessria no sistema; caso contrrio ser necessrio uma ao corretiva por parte da administrao.
5.2 - INSUMOS
Os insumos so classificados em 3 categorias gerais:
- Insumos externos - geralmente de carter de informaes e tendem a fornecer aos gerentes de
operaes dados sobre as condies externas do sistema de produo
- Insumos de mercado tende ater carter informativo. Informaes referente a concorrncia , design do
produto e outros;
- Recursos primrios sustentam diretamente a produo. So: matrias primas e suprimentos, pessoal,
capital, e bens de capital e servios pblicos.
5.3 - TRANSFORMAO DE RECURSOS
H 2 tipos de Recursos de Transformao que formam as pedras fundamentais de todas as operaes, so eles:
- Instalaes - prdios, equipamentos, terreno e tecnologia de processo de produo;
- Funcionrios aqueles que operam, mantm, planejam, e administram a produo (em todos os nveis
hierrquicos).
5.4 - SISTEMA DE CONTROLE
a designao genrica dada ao conjunto de atividades para assegurar a programao, os padres
estabelecidos, que os recursos estejam sendo usados de forma eficaz e que a qualidade desejada seja obtida. O
sistema de controle promove a monitorao dos elementos do sistema de produo.
5.5- HIERARQUIA DO SISTEMA DE PRODUO
A empresa no contexto sistmico considerada como um sistema pertencente a um outro sistema maior e est
inter-relacionada com outros, sendo composta de subsistemas que interagem para construir um todo dinmico.

Captulo 5 39
NOTE que a maioria das reas de produo constituda de vrias unidades ou departamentos que, por sua
vez, funcionam como verses reduzidas da operao global de que fazem parte. Por ex. a operao global de uma
rede de televiso, como mostrado nas figuras abaixo.
Inputs so bens
e servios
decorrentes de
outras macro e
microoperaoes
Atua como
consumidor
interno para
outras
microoperaes
Atua como
fornecedor
interno para
outras
microoperaes
Microoperao

Todas as macro e micro-operaes so consumidores e fornecedores.

5.6- MRP
O Material Requeriment Planning (MRP) ou planejamento das necessidades de materiais uma tcnica que
permite determinar as necessidades de compras de materiais que sero utilizados na fabricao de certo produto. A
partir da data e da quantidade em um produto final necessrio, obtem-se as datas e as quantidades em que suas
partes componentes so necessrias. A essa desagregao do produto em suas partes componentes, d-se o nome
de exploso.

O MRP pode ser visto como uma tcnica para programar a produo de itens de demanda dependente
(quando um item depende diretamente da demanda de outro item), j que determina quanto deve ser adquirido de
cada item e em que data o item deve estar disponvel.
5.6.1 - OPERAO MRP
O MRP a partir da programao da produo de produtos finais determina a programao da compra,
fabricao ou montagem de suas partes componente.
- importante observar que o Plano Mestre da Produo (PMP) deve cobrir pelo menos 7 semanas, para que
seja possvel trabalhar com o sistema MRP.
- O Plano Mestre de Produo, portanto, fundamental para que o MRP possa determinar quanto de cada
parte ou componente deve ser adquirido e quando programar a produo.
- Dado um produto final as suas partes constituintes so dadas pela Lista de Materiais (bill of material).

Captulo 5 40
Exploso do produto no MRP

Lista de materiais de uma cadeira com encosto.

Uma forma de visualizar essa relao hierrquica atravs da RVORE DE ESTRUTURA DO PRODUTO
A rvore dividida em nveis hierrquicos, numerados de forma crescente. Assim, o Nvel Zero corresponde
ao produto final; o Nvel 1 aos agrupamentos primrios, que combinados fornecem diretamente o produto final; o
Nvel 2 aos agrupamentos secundrios e assim por diantecomo mostrado na figura a seguir.


Captulo 5 41
5.7 - ARRANJO FSICO
O arranjo fsico de uma operao produtiva se preocupa com a localizao fsica dos centros de trabalho em
uma unidade. Um centro de trabalho pode ser qualquer coisa que ocupe espao: uma pessoa, um grupo de pessoas,
uma mquina, um departamento, uma sala, uma bancada de trabalho, uma lanchonete, depsito e assim por diante.
O planejamento de arranjo fsico tem como meta tornar mais fcil e suave o movimento do trabalho atravs do
sistema quer para funcionrios ou equipamentos permitindo que operem com mais eficcia aumentando tanto o bem
estar como o rendimento das pessoas.
5.7.1 - PROCEDIMENTO DE ARRANJO FSICO
H algumas razes prticas pelas quais as decises de arranjo fsico so importantes na maioria dos tipos de
produo. So elas:
- Ajuda a determinar e facilitar a disposio dos centros de atividade econmica em uma unidade de
produo;
- Ele afeta a capacidade da instalao e a produtividade das operaes, ou seja, facilita o fluxo de materiais
e informaes, bem como pode aumentar a eficincia da mo-de-obra e equipamentos;
- Melhorar o acesso de clientes em lojas varejistas;
- Reduzir os riscos de acidentes para os trabalhadores;
- Melhorar a comunicao

DECISES (PROCESSOS E ARRANJO FSICO)


Captulo 5 42
5.7.2 - TIPOS BSICOS DE ARRANJO FSICO
ARRANJO FSICO LINEAR OU POR PRODUTO
o tipo de arranjo fsico em que o produto se move e as mquinas esto fixas. A razo para isso pode ser que
ou o produto ou o sujeito do servio sejam muito grandes para serem movidos de forma conveniente, ou podem ser
(ou estar em um estado) muito delicado para serem movidos.
O arranjo fsico por produto usado quando se requer uma seqncia linear de operaes para fabricar o
produto ou prestar o servio. Os equipamentos so dispostos de acordo com a seqncia de operaes.

Arranjo Fsico Linear ou por Produto

EXEMPLOS DE ARRANJO FSICO POR PRODUTO
- Montagem de automveis: quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma seqncia
de processos.
- Programa de vacinao em massa: todos os clientes requerem a mesma seqncia de atividades
burocrticas (preenchimento das cadernetas de vacinao), mdicas e de aconselhamento.
- Restaurante self-service: geralmente, a seqncia de servios requeridos pelo cliente (entrada, prato
principal, sobremesa, bebidas) comum para todos os clientes, mas o arranjo fsico auxilia tambm a
manter o controle sobre o fluxo de clientes.
- Alistamento para o Exrcito: recrutas que se alistam para o exrcito provavelmente sero "processados"
num programa de alistamento organizado segundo um arranjo fsico por produto.

Num restaurante do tipo bandejo (como os restaurantes por quilo), todos os clientes passam pelo mesmo
roteiro quando esto se servindo. Eles podem no se servir de todos os pratos disponveis, mas mover-se-o atravs
da mesma seqncia de processos.


Captulo 5 43
ARRANJO FSICO POR PRODUTO (EM LINHA) "BANDEJO"

ARRANJO FSICO POR PROCESSO (OU FUNCIONAL)
Este caso que caracterstico de muitas indstrias, provavelmente da maioria das atividades de prestao de
servios, os centros de trabalho so agrupados de acordo com a funo que desempenham.
Costuma-se agrupar postos de trabalho ou departamentos de acordo com a funo; Isto significa que, quando
clientes, informaes e produtos flurem atravs da operao, eles percorrero um roteiro de processo a processo, de
acordo com as suas necessidades.
Neste caso podemos perceber que se tm mquinas semelhantes agrupadas, a mo-de-obra geralmente
especializada; menos vulnervel a paradas; grande flexibilidade para troca de produtos. O mesmo grupo de
mquinas, assim, serve a produtos diferenciados, aumentando a flexibilidade do sistema a mudanas no projeto do
produto e/ou processo.

ARRANJO FSICO POSICIONAL OU POR PROCESSO


Captulo 5 44
ARRANJO FSICO POSICIONAL OU POSIO FISICA

ARRANJO FSICO CELULAR

Posicional Funcional Celular Linear

Captulo 6 45


Captulo 6 46
6 - PREVISO DA DEMANDA
6.1 - INTRODUO
Previso um processo metodolgico para a determinao de dados futuros baseado em modelos estatsticos,
matemticos ou economtricos ou ainda em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e
previamente definida.
um processo racional de busca de informaes acerca do valor das vendas futuras de um item ou de um
conjunto de itens. Tanto quanto possvel, a previso deve fornecer informaes sobre a quantidade e a localizao
dos produtos no futuro.
As previses de demanda podem ser classificadas em:

- Curto prazo: esto relacionadas com a programao da produo e decises relativas ao controle de
estoque.
- Mdio prazo: o horizonte de planejamento varia aproximadamente de seis meses a dois anos. Planos tais
como plano agregado de produo e plano mestre de produo se baseiam nestas previses.
- Longo prazo: o horizonte de planejamento se estende aproximadamente a cinco anos ou mais. Auxilia
decises de natureza estratgica, como ampliaes de capacidade, alteraes na linha de produtos,
desenvolvimento de novos produtos etc.

6.1.2 - ASPECTOS GERAIS
As previses de vendas se tornam entradas tanto para a estratgia de negcios como para previses dos
recursos de produo.
As estimativas da demanda no so as previses de venda elas so o ponto de partida para as equipes de
administrao desenvolverem previses de vendas. Se tornam entradas tanto para a estratgia de negcios como
para previso dos recursos de produo. Consiste na avaliao de ocorrncias de eventos futuros a partir de
informaes quantitativas e qualitativas.

6.1.3 - OBJETIVOS DA PREVISO DE DEMANDA
a) Prever o quanto produzir;
b) Planejar os nveis adequados de:
- Pessoal (RH);
- Materiais (suprimentos);
- Mquinas & Equipamentos e,
- Espao fsico.

6.3 - REGRESSO LINEAR

Regresso Linear um processo estatstico com o qual podemos escolher os melhores parmetros de uma
reta que passa por um determinado conjunto de pontos.
Assim, a determinao dos parmetros de uma equao de reta, a partir de dados experimentais, tem um
papel fundamental na cincia. A esse processo chamamos Regresso Linear.
Sabemos que a descrio analtica desse sistema dada por uma equao do tipo:
Regresso Linear: Y =a +b.X.
Atravs do desenvolvimento da frmula do erro total e posterior derivao, chegamos as chamadas equaes
normais:

Captulo 6 47

+ = X b a n Y
(1)

+ =
2
X b X a XY
(2)
Exemplo 1 Veja um exemplo da determinao de a e b. para tanto, considere os pares abaixo:

Para obtermos as somatrias que aparecem nas equaes normais, basta montarmos uma tabela auxiliar onde
as colunas (omitindo os ndices) sejam os valores de X, Y, XY, e X
2
, temos:
Clculo da Somas

n

Substituindo os valores assim obtidos nas equaes normais, temos, sabendo que n = 5:

+ = X b a n Y
78 = 5 a +10 b (1)

+ =
2
X b X a XY
179 = 10 a + 30 b (2)

O sistema de duas equaes a duas incgnitas resultante pode ser resolvido se multiplicarmos a equao (1)
por (-2) e adicionarmos equao (II):

78 = 5 a +10 b x (-2) -156 = -10 a 20 b
179 = 10 a + 30 b 179 = 10 a + 30 b (+)
23 = 10b Logo: b = 2,3

Substituindo o valor de b na equao (I) original temos:
78 = 5 a +10 b 78 = 5 a +10 (2,3) Logo: a = 11
A equao da reta que melhor representa os pontos dados , portanto:
Y = a + bX Y = 11 + 2,3 x 5 Y =22,5
Podemos ter uma primeira idia da adequao com que a reta permitem prever futuros valores de Y, desde
que conhecido os correspondentes valores de X. Na tabela a seguir, forma calculados os valores de Y. para tanto
bastou entrar com os valores de X na equao da reta.

Formatted: Font color: Background 1, English
(U.S.)

Captulo 6 48
De uma maneira geral a inspeo visual de valores reais e previstos no fornece uma base muito confivel
para decidirmos se a reta fornece ou no boa previso. O Intervalo de Confiana para a Previso resolver esse
problema.

6.3.1 - INTERVALO DE CONFIANA PARA A PREVISO
Uma vez obtida a previso para o perodo futuro, podemos determinar um intervalo de confiana para mesma,
ou seja, um intervalo de valores tais que o valor real da demanda tenha uma probabilidade pr-fixada de cair dentro
do intervalo.
Para a previso Y, o erro padro da estimativa pode ser considerado a mdia de uma distribuio normal de
desvio padro s
y.

O erro padro da estimativa pode ser calculado como:

( )
2
2
'
=

n
Y Y
s
y
Intervalo de confiana dado por: Y z s
y

Exemplo 3: Retomando o caso anterior, determinar o valor de s
y
e o intervalo de confiana a 95% para a
previso quando X=5 (ou seja, Y = 22,5). A tabela abaixo contm os clculos.

Segue-se que:
( )
=
'
=

2
2
n
Y Y
s
y
Para um intervalo de confiana de 95% o valor de z 1,96; logo:
Y z s
y
=22,5 (1,96. (1,2)) =
Assim podemos esperar, portanto, que existem 95% de probabilidade de que a demanda real esteja entre os
valores:
Y z s
y
=22,5 + (1,96. (1,2)) = + 2,4
Y z s
y
=22,5 - (1,96. (1,2)) = - 2,4
Y z s
y
=22,5 2,4 = 20,1 Mnimo
Y z s
y
=22,5 + 2,4 = 24,9 Mximo

Captulo 7 49


Captulo 7 50
7 - LOCALIZAO DAS INSTALAES
Localizao o local geogrfico onde esto situadas as instalaes da cadeia logstica, e inclui as decises
relativas s atividades que devero ser executadas em cada fbrica.
O trade-off entre a capacidade de resposta e a eficincia , a deciso entre centralizar as atividades em
localizaes menores para ganhar economia de escala e eficincia, ou descentralizar as atividades em vrias
localizaes prximas dos clientes e fornecedores, de forma a existir uma maior resposta s operaes.
7.1 - O QUE LOCALIZAO DE INSTALAES?
- Qual o melhor local para se instalar uma indstria de confeces?
- Qual o melhor local para se instalar um loja de materiais de construo?
- Qual o melhor local para se instalar um escritrio de advocacia?

As decises sobre localizao de instalaes empresariais so tema obrigatrio no planejamento estratgico
das organizaes.
Localizar uma organizao significa determinar o melhor local para instalar uma base de operaes, a partir
da qual sero fabricados produtos ou prestados servios. Em alguns casos, o estudo da localizao pode envolver,
ainda, a determinao de um local distinto para a sede administrativa, ou da rea comercial da empresa, que no
necessariamente precisa estar junto base operacional
7.2 - A IMPORTNCIA DA LOCALIZAO
O estudo das possveis alternativas de localizao essencial para a tomada de deciso consistente sobre a
posio geogrfica de uma operao. Este estudo leva em considerao, basicamente, os seguintes fatores:
- Disponibilidade de recursos e facilidade de obteno de matria-prima;
- Disponibilidade de mo de obra;
- Infraestrutura do local;
- Localizao dos mercados consumidores.

A necessidade de definio de um local adequado para novas instalaes pode decorrer de vrios motivos:

- Criao de uma nova empresa
- Ampliao da rea de atuao com uma nova instalao
- Mudana do local de instalao atual

7.3 - FATORES QUE INFLUENCIAM NA DECISO DE LOCALIZAO
7.3.1 - Disponibilidade de matria-prima: a proximidade das fontes de matria-prima pode ser condio essencial,
quando a matria-prima volumosa e de baixo valor, perecvel ou difcil de ser transportada. Empresas de
processamento de minrios ferrosos so um exemplo de indstria que utiliza matria-prima volumosa e de baixo
valor.
7.3.2 - Energia eltrica: a oferta de energia eltrica e a garantia de sua disponibilidade para ampliaes um fator
que se tornou mais relevante para as empresas que dependem muito deste insumo. Os custos da energia eltrica
passaram a variar de regio para regio com a privatizao dos distribuidores de energia eltrica no Brasil
7.3.3 - gua: muitas indstrias precisam de grande quantidade de gua, tanto como matria-prima de seus produtos,
como para o funcionamento de seus processos. Fbricas de papel e celulose, refinarias de acar e lcool, indstrias
de alimentos, indstrias de perfumaria, bebidas e refrigerantes representam alguns exemplos de empresas que
necessitam de grandes quantidades de gua.
7.3.4 - Mo-de-obra: as principais consideraes sobre mo-de-obra dizem respeito ao valor do piso salarial
praticado na regio disponibilidade de profissionais qualificados e ao poder dos sindicatos com quem a empresa
precisar negociar. Naturalmente a qualidade, produtividade e habilidades desta mo-de-obra tambm so fatores
importantes a serem considerados.

Captulo 7 51

Outro fator mais subjetivo, diz respeito cultura da mo-de-obra regional. Questes como absentesmo,
rotatividade, hbitos de higiene pessoal e sade fsica podem estar fortemente ligados cultura da regio e tm
impacto na produtividade. O fator cultural to representativo que, em muitas regies, empresas ligadas
construo civil, por exemplo, realizam o pagamento sempre nos finais de semana ou vspera de feriados.
7.3.5 - Facilidades e incentivos fiscais: No so raros os casos em que prefeituras doam terrenos, realizam obras
de pavimentao nos arredores ou providenciam outras benfeitorias, e/ou proporcionam iseno de impostos
municipais por determinado perodo. Por isso, fundamental levantar o interesse da administrao local.
7.3.6 - Qualidade de vida e servios essenciais: importante levar em considerao a qualidade de vida existente
no local candidato s novas instalaes. Devem ser levantados em conta, tambm, a qualidade dos servios de
transporte urbano, a infra-estrutura de comunicaes, creches, postos de sade, hospitais, pronto-socorro, corpo de
bombeiros e policiamento, assim como os ndices de criminalidade, assaltos e furtos.
Determinados locais impossibilitam a realizao de um segundo turno de trabalho por falta de transporte ou de
segurana em horrios noturnos, por exemplo. Os custos adicionais com vigilncia e o risco ao patrimnio da
empresa e a integridade fsica dos seus funcionrios no devem deixar de ser considerados.
7.3.7 - Localizao dos mercados consumidores: os custos operacionais de transporte esto ligados localizao
das fontes de suprimentos e localizao dos mercados consumidores, em relao localizao do prprio
empreendimento. A melhor condio para minimizar os custos de captao de matria-prima e distribuio de
produtos acabados uma localizao prxima aos fornecedores e aos clientes.

7.4 - DECISES DE LOCALIZAO PARA ORGANIZAES COMERCIAIS E SERVIOS
7.4.1 - Proximidade com o mercado consumidor: Deve-se pensar na distncia, facilidade de acesso pelo pblico
alvo, disponibilidade de estacionamento etc. Lojas sofisticadas precisam estar localizadas em regies com populao
de maior poder aquisitivo ou shopping centers mais luxuosos.
Lojas de produtos populares, com preos convidativos maior parte da populao precisam se localizar em regies
de grande trfego de pessoas, bem servidas de transporte pblico, facilitando o acesso da populao de faixa de
renda inferior.
7.4.2 - Localizao dos concorrentes: de maneira geral as empresas comerciais ou prestadoras de servio so
mais suscetveis proximidade de empresas concorrentes, se comparadas s empresas do tipo industrial. Isto
acontece em funo do menor raio de atuao destas empresas. O mercado pode se tornar saturado rapidamente, se
duas ou trs panificadoras decidirem se instalar na mesma rua, por exemplo.

7.5 - AVALIAO DAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO
Uma vez pr-selecionadas as vrias localidades alternativas que se apresentam para a instalao de uma base
de operaes, existem muitos modelos de referncia que podem auxiliar no processo de deciso. Normalmente, uma
deciso de localizao se baseia em dois tipos de dados:
Dados quantitativos: so dados sobre o local que podem ser medidos em forma de valor numrico como, por
exemplo: custo de transporte, preo da matria-prima, custos fixos das instalaes, valor dos salrios da regio etc.;
Dados qualitativos: so dados sobre o local que precisam ser medidos de forma mais subjetiva como, por
exemplo: aspectos climticos, qualidade de vida, nvel de escolaridade e qualidade da mo-de-obra e demais
informaes de cunho subjetivo.
7.6 - OS MODELOS DE DECISO MAIS UTILIZADOS NA AVALIAO DE ALTERNATIVAS DE LOCALIZAO
SO:
1. Modelo da Ponderao Qualitativa;
2. Modelo do Centro de Gravidade;

Captulo 7 52
3. Anlise de Custos e Ponto de Equilbrio.
7.6.1 - MODELO DE PONDERAO QUALITATIVA
O modelo da ponderao qualitativa utilizado para trabalhar com dados qualitativos dos possveis locais
alternativos pr-selecionados. O mtodo prope uma forma de medir e dar valor a dados de natureza subjetiva para
permitir a comparao entre as vrias alternativas de localizao.
Atribuio de pesos de ponderao para os fatores; Atribuio de notas para cada localidade; Ponderao das
notas.

EXERCCIO RESOLVIDO
A Movebrs, uma indstria em expanso do ramo moveleiro do interior do estado do Paran, decidiu construir
uma nova fbrica para atender seu mercado em expanso no nordeste do Brasil. Para auxiliar na escolha do local, a
empresa decidiu aplicar o modelo da ponderao qualitativa para os diversos critrios considerados relevantes para a
deciso de localizao da nova fbrica.
A empresa analisou trs locais alternativos e elaborou uma Tabela de pontuao de fatores que apresenta a
pontuao dos fatores relevantes de localizao. Tambm definiu, com a ajuda de gestores de diversas reas, a
importncia relativa de cada item avaliado.
Tabela de pontuao de fatores da Movebrs
Fatores relevantes
Peso
P
Local A Local B Local C
Nota N N x P Nota N N x P Nota N N x P
1 Capacitao da mo-de-obra
2 Condies de vida
3 Facilidades para implantao
4 Benefcios fiscais
5 Acesso rede de rodovias
6 Potencial para expanso
Total

De acordo com este mtodo, a Movebrs deve optar pela implantao de sua nova sede no LOCAL C, porque
este apresenta a maior nota ponderada, se comparada s demais propostas de localizao.
7.6.2 - MODELO DO CENTRO DE GRAVIDADE
Este modelo pode ser utilizado quando se deseja estudar a localizao uma nova instalao levando-se em
conta as localizaes j existentes das principais fontes de insumos e clientes que vo determinar os custos de
transporte de captao de matrias-primas e distribuio de produtos acabados.
O ponto geogrfico encontrado a partir da aplicao do modelo correspondente ao centro de gravidade e
representa o ponto em que os custos com transportes so mnimos.
7.6.2.1 - OS PASSOS PARA A REALIZAO DE UM ESTUDO DE LOCALIZAO:
I) Localizao das fontes de insumos e dos clientes: necessrio localizar, em um mapa, os principais
fornecedores de matria-prima e componentes, que representam os insumos de produo que precisam ser trazidos
para o local onde ser implantada a operao produtiva. Tambm devem ser localizados os principais clientes, para
os quais o produto final precisar ser transportado.
Quanto existirem muitos fornecedores ou clientes, ou ambos, uma anlise mais apurada deve ser feita. Para
simplificar a anlise, apenas o grupo seleto dos 20% principais fornecedores e clientes localizado no mapa.
II) Levantamento do volume de insumos/bens movimentados: necessrio levantar o volume de insumos e bens
movimentados dos fornecedores mais representativos pretenso. Convm observar que o termo volume de
insumos/bens est diretamente ligado ao volume de carga transportada.
III) Atribuio de coordenadas cartesianas: consiste em aplicar uma grade sobre o mapa que permita definir as

Captulo 7 53
localizaes na grade por meio de um sistema de coordenadas cartesianas comum.
IV) Clculo do centro de gravidade: o centro de gravidade, que representa a localizao ideal procurada, ter duas
coordenadas, uma horizontal e outra vertical. Ele o ponto que proporciona os menores custos totais de transportes,
considerando as distncias envolvidas e os custos de transporte de insumos e produtos.

a) Custo de transporte nico: esta abordagem
considera que o preo de frete por distncia
percorrida ($/km) nico em qualquer dos trajetos
envolvidos.
Coordenadas do centro de gravidade com custo
nico de frete
= =
i
i i
y
i
i i
x
V
V Y
G
V
V X
G ;
b) Custo de transporte varivel: considera que o
preo de frete por distncia percorrida ($/km) varia
de trajeto para trajeto.
Coordenadas do centro de gravidade com custo de
frete varivel
i i
i i i
y
i i
i i i
x
P V
P V Y
G
P V
P V X
G
= = ;

EXERCCIO RESOLVIDO
A Transbrs responsvel pela distribuio dos produtos de vrias empresas. As entregas de trs grandes
fabricantes so feitas para cinco clientes varejistas comuns aos trs. A Transbrs decidiu montar um depsito para
montagem de um sistema cross docking. Qual a melhor localizao deste depsito, utilizando-se o modelo do centro
de gravidade?

LOCALIZAO DAS INSTALAES E VOLUMES MOVIMENTADOS PELA TRANSBRS

Captulo 7 54

As quantidades que se espera coletar em cada fabricante e entregar em cada varejista a cada semana foram
estimadas.

Localizao Cidade
Toneladas
Transportadas
Coordenadas
no mapa (X)
Coordenadas
no mapa (Y)
Fabricante
A Apucarana
B Guarapuava
C Ponta Grossa
Varejista
1 Cascavel
2 Campo Mouro
3 Curitiba
4 Cornlio Procpio
5 Maring

EXEMPLO DE LOCALIZAO DE COORDENADAS - TRANSBRS
As cidades assinaladas com um crculo representam os fabricantes e as cidades marcadas com um quadrado
representam os varejistas para onde as mercadorias sero despachadas no novo depsito.
De posse destas informaes, e levando-se em conta os volumes transportados. Estaremos considerando que
o custo do frete praticado pela Transbrs tem valor nico por tonelada por quilometro rodado. Desta forma as
coordenadas so calculadas utilizando-se a abaixo:

Captulo 7 55

As coordenadas do centro de gravidade encontradas so x = ________ e y = _________.
A cidade que mais se aproxima desta localizao no mapa a cidade de ______________________________
De acordo com o modelo do centro de gravidade, portanto, a Transbrs deveria localizar o novo depsito nas
imediaes destas cidades
Como existem vrias cidades e distritos na regio, talvez uma anlise segundo o mtodo da ponderao
qualitativa pudesse ser til para a complementao deste estudo e na definio mais especfica do melhor local.

7.6.3 - MODELO DA ANLISE CLV (CUSTO X LUCRO X VOLUME)
Este modelo consiste em realizar uma anlise custo lucro volume (CLV) para cada uma das alternativas de
local pr-selecionado para a operao. Partindo-se da previso da quantidade e do preo de vendas, possvel
calcular o lucro ou margem de contribuio associada a cada alternativa de localizao. A melhor deciso a que
proporciona o maior lucro. Esta anlise pode ser feita de forma numrica ou de forma grfica.
Levantamento dos custos e preo de venda: em uma anlise custo lucro volume, os custos so divididos em
dois grandes grupos, os custos fixos e os custos variveis, lembrando que:
Custos Variveis: So aqueles que apresentam variaes em funo do volume de atividade; quanto maior for o
volume de produo, maiores sero os custos.
Custos Fixos: So custos que no apresentam variaes em funo do volume de atividade. Produzindo ou no os
Custos Fixos sempre iro existir.
ELEMENTOS DE CUSTOS NA ANLISE CLV
Custos fixos Custos variveis
Aluguel;
Impostos territoriais;
Seguros;
Depreciaes;
Servios pblicos
Transporte das entradas;
Transporte das sadas;
Mo-de-obra direta;
Matrias-primas;
Gastos gerais de
fabricao

PONTO DE EQUILBRIO
a denominao dada ao estudo, nas empresas, principalmente na rea da contabilidade, onde o total das
receitas igual ao total das despesas. Neste ponto o resultado, ou lucro final, igual a zero.
Ponto de equilbrio o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das
mercadorias vendidas, as despesas variveis e as despesas fixas.

PONTO DE EQUILBRIO EM UNIDADES (QT): PEu
- Valor das despesas fixas DF = R$ 5.000,00; (Despesas da Empresa)
- Valor da venda do Produto PV = R$ 20,00
- Valor do custo fixo mais varivel CF+CV = R$ 10,00 (Custos para Produzir)
- Valor da margem de contribuio MC = R$ 20,00 - R$ 10,00 = MC = R$ 10,00;


Captulo 7 56
VALOR TOTAL DAS DESPESAS FIXAS, DIVIDIDO PELO VALOR DA MARGEM DE CONTRIBUIO.
Ponto de Equilbrio em Qt: R$ 5.000,00 / R$ 10,00 = PEu = 500 unidades.

Ou seja, quando forem produzidas 500 unidades de produo a empresa estar em equilbrio financeiro. Este
equilbrio tambm pode ser calculado em dias. Nesse caso, quantos dias de produo so necessrios para que os
gastos se igualem as receitas.

PONTO DE EQUILBRIO EM VALORES: PE$
- Valor total das despesas fixas DF= R$ 5.000,00; (Despesas da Empresa)
- Valor da venda do produto PV = R$ 20,00
- Valor do custo fixo mais varivel CF+CV = R$ 10,00 (Custos para Produzir)
- Valor da margem de contribuio MC = R$ 20,00 - R$ 10,00 = MC = R$ 10,00;
- % margem de contribuio = % MC = R$ 10,00 / R$ 20,00 = 0,50
- 0,50 x 100 = 50%;

VALOR TOTAL DAS DESPESAS FIXAS, DIVIDIDO PELA % DA MARGEM DE CONTRIBUIO.
- Ponto de Equilbrio Valores: R$ 5.000,00 / 0,50
- PE$ = R$ 10.000,00.
VALOR DE VENDAS MULTIPLICADO PELA QUANTIDADE.
- Ponto de Equilbrio Valores.: R$ 20,00 x 500 un
- PE$ = R$ 10.000,00.

Despesas Fixas (DF)

Custos Variveis (CV)

Custos Totais (DF+CV)

Preo venda Unit

Preo venda Total


Captulo 7 57


Captulo 7 58
Clculo do lucro ou margem de contribuio: aps realizar a projeo dos custos fixos e variveis e estimar
o preo unitrio de venda possvel calcular a margem de contribuio total para cada alternativa de localizao. A
melhor alternativa, naturalmente, ser a localizao que proporcionar a maior lucratividade.
( )
u u T
CV PV n MC =

Onde:
MC
T
= margem de contribuio total no perodo
n =Qtde. produzidas e vendidas no perodo
PVu =preo mdio de venda unitrio no perodo
CVu =custo varivel unitrio no perodo

Lucro ou Prejuzo: Por definio, o lucro ou prejuzo a diferena entre a margem de contribuio total e o
custo fixo total
CFT MC Lucro
T
=

Onde:
MCT =Margem de contribuio total no perodo CFT =Custo fixo total no perodo

Clculo do ponto de equilbrio: o levantamento do ponto de equilbrio de cada uma das possveis
localizaes importante para ser confrontado com a expectativa de demanda e produo. Um local pode ser
indicado para um determinado nvel de produo, enquanto outro local pode ser melhor indicao se o nvel de
produo for diferente.
CVu PVu
CFT
n
=

Onde:
n =Ponto de equilbrio entre custos e receitas (QT)
CFT =custo fixo total no perodo
PVu =preo mdio de venda unitrio no perodo
CVu =custo varivel unitrio no perodo

7.7 - EXERCCIOS RESOLVIDOS

7.7.1 - Um empreendedor do Estado de Minas Gerais deseja entrar no ramo de fabricao de portas e janelas
de ao para construo civil. Em um estudo preliminar para definir o local de instalao do futuro empreendimento,
trs cidades do interior do estado foram pr-selecionadas. Para cada uma delas foram levantados os custos fixos, os
custos variveis, a demanda e os preos unitrios, conforme o 0. Agora, o empreendedor deseja levantar a melhor
localizao, dentre as trs cidades que foram aprovadas no estudo prvio, utilizando o modelo do ponto de equilbrio.

ANLISE CLV PARA TRS POSSVEIS LOCALIDADES
DADOS LEVANTADOS
LOCALIDADES SELECIONADAS
Arax Ipatinga Juiz de Fora
A - Custo fixo anual R$
B - Custo varivel unitrio R$
C - Preo de venda unitrio R$
D - Demanda anual prevista un.

Captulo 7 59
Resoluo:
E - Receita bruta total = (a x d)
= =
= =
= =
00 , 000 . 952 000 . 17 56
00 , 000 . 855 000 . 15 57
00 , 000 . 810 500 . 13 60
C
B
A

F - Custo varivel total = (b x d)
= =
= =
= =
00 , 000 . 510 000 . 17 30
00 , 000 . 435 000 . 15 29
00 , 500 . 337 500 . 13 25
C
B
A

G - Ponto de equilbrio = (a/(c-b))
=
=
=
=
=
154 . 11
30 56
000 . 290
000 . 10
29 57
000 . 280
143 . 9
25 60
000 . 320
C
B
A

RESULTADO DO MODELO DE ANLISE CLV
RESULTADOS
LOCALIDADES SELECIONADAS
Arax Ipatinga Juiz de fora
E - Receita bruta
A - Custo fixo anual
F - Custo varivel total
H - Margem de contribuio
H = E - F

G - Ponto de equilbrio
J Lucro
J = H - A

Como se pode observar neste exemplo ilustrativo, a Cidade de Arax apresentou ligeira vantagem no montante
do lucro previsto, mas a diferena no lucro esperado entre Arax e Juiz de Fora to pequena (apenas 0,3%), que se
pode considerar que ambas as localidades apresentam o mesmo grau de atratividade.

ATIVIDADE PARA ENTREGAR

QUESTES PARA REVISO

PEun = CF/(PV CV)
Pun = CF/MC

Captulo 8 60


Captulo 8 61
8 - ARMAZM, ARMAZENAGEM E MOVIMENTAO DE CARGAS
8.1 ARMAZM
Um um espao fsico em que se depositam matrias-primas, produtos semiacabados ou acabados espera
de ser transferidos ao seguinte ciclo da cadeia de distribuio. Age tambm como regulador do fluxo de mercadorias
entre a disponibilidade (oferta) e a necessidade (procura) de fabricantes, comerciantes e consumidores.
Nestas instalaes, procede-se recepo da mercadoria (seja ela matria-prima, produtos semi-acabados ou
acabados), sua arrumao, conservao, realizao da funo picking e expedio. Muitas vezes, a paragem
aproveitada para se lhe incorporar valor. Isto pode fazer-se por via de personalizao do produto, acabamentos finais,
embalamento e rotulagem, entre outras operaes.

8.2 - ARMAZENAGEM
A ARMAZENAGEM constituda por um conjunto de funes de recepo, descarga, carregamento,
arrumao e conservao de matrias-primas, produtos acabados ou semi-acabados.
De forma a ir ao encontro das necessidades das empresas, e uma vez que os materiais tm tempos mortos ao
longo do processo, estes necessitam de uma armazenagem racional e devem obedecer a algumas exigncias.
- QUANTIDADE: a suficiente para a produo planejada;
- QUALIDADE: a recomendada ou pr-definida como conveniente no momento da sua utilizao;
- OPORTUNIDADE: a disponibilidade no local e momento desejado;
- PREO: o mais econmico possvel dentro dos parmetros mencionados.

8.2.1 - FATORES QUE AFETAM A ARMAZENAGEM
8.2.1.1 - O material - O material destacado como o principal tem da armazenagem. Este pode ser diferenciado
pela sua utilizao, consumo, e apresentao, bem como outras caractersticas especiais que podem ser
determinantes nas medidas a adaptar, devendo-se por isso classificar os materiais tendo em conta diversos itens.
8.2.1.2 - A espera - A espera destacada como grande impulsionadora da armazenagem. Esta traduz-se na
antecipao com que os materiais devem ser colocados na empresa espera de serem utilizados no processo
8.2.1.3 - A existncia - A existncia traduz-se na acumulao ou reunio de materiais em situao de espera. Este
conceito tambm se pode estender quantidade de cada material em espera num armazm.
8.2.1.4 - O trfego - O trfego est incutido no processo de armazenagem, pois este envolve a reunio de homens,
mquinas e principalmente dos materiais. O trfego contm geralmente operaes com:

8.2.2 - ARMAZENAGEM EM FUNO DAS PRIORIDADES
8.2.2.1 - Armazenagem por agrupamento - Esta armazenagem facilita a arrumao e busca de materiais, podendo
prejudicar o aprovisionamento do espao. o caso dos moldes, peas, lotes de aprovisionamento aos quais se
atribui um nmero que por sua vez pertence a um grupo, identificando-os com a diviso da estante respectiva.
8.2.2.2 - Armazenagem por tamanho, peso e caracterstica do material - Neste critrio o talo de sada deve
conter a informao relativa ao setor do armazm onde o material se encontra. Este critrio permite um melhor
aprovisionamento do espao, mas exige um controlo rigoroso de todas as movimentaes.
8.2.2.3 - Armazenagem por frequncia - O controle atravs da ficha tcnica permite determinar o local onde o
material dever ser colocado, consoante a frequncia com que este movimentado. A ficha tcnica tambm
consegue verificar o tamanho das estantes, de modo a racionalizar o aproveitamento do espao.
8.2.2.4 - Armazenagem com separao entre lote de reserva e lote dirio - Esta armazenagem constituda por
um segundo armazm de pequenos lotes o qual se destina a cobrir as necessidades do dia-a-dia. Este armazm de
movimento possui uma variada gama de materiais.


Captulo 8 62
8.2.2.5 - Armazenagem por setores de montagem - Neste tipo de armazenagem as peas de srie so englobadas
num s grupo, de forma a constituir uma base de uma produo por famlia de peas. Este critrio conduz
organizao das peas por prioridades dentro de cada grupo.
A mecanizao dos processos de armazenagem far com que o critrio do percurso mais breve e de menor
frequncia seja implementado na elaborao de novas tcnicas de armazenagem.

8.2.3 - TIPOS DE ARMAZENAGEM
8.2.3.1 - Armazenagem temporria - Aqui podem ser criadas armaes corridas de modo a conseguir uma
arrumao fcil do material, colocao de estrados para uma armazenagem direta, pranchas entre outros. Aqui a
fora da gravidade joga a favor
8.2.3.2 - Armazenagem permanente - um processo predefinido num local destinado ao depsito de matrias. O
fluxo de material determina
- A disposio do armazm - critrio de armazenagem;
- A tcnica de armazenagem - espao fsico no armazm;
- Os acessrios do armazm;
- A organizao da armazenagem.
8.2.3.3 - Armazenagem interior/exterior - A armazenagem ao ar livre representa uma clara vantagem a nvel
econmico, sendo esta muito utilizada para material de ferragens e essencialmente material pesado.

8.2.4 - ARMAZENAGEM EM FUNO DOS MATERIAIS
A armazenagem deve ter em conta a natureza dos materiais de modo a obter-se uma disposio racional do
armazm, sendo importante classific-los (Krippendorff, 1972, p. 61-62):
8.2.4.1 - Material diverso - O principal objetivo agregar o material em unidades de transporte e armazenagem to
grandes quanto possveis, de modo a preencher o veiculo por completo.
8.2.4.2 - Material a granel - A armazenagem deste material deve ocorrer nas imediaes do local de utilizao, pois
o transporte deste tipo de material dispendioso. Para grandes quantidades deste material a armazenagem faz-se
em silos ou reservatrios de grandes dimenses. Para quantidades menores utilizam-se bides, latas e caixas.
8.2.4.3 Lquidos - Nos lquidos aplica-se a mesma lgica do material a granel. Estes tm a vantagem de poderem
ser diretamente conduzidos do local de armazenagem para a fbrica atravs de condutas.
8.2.4.4 Gases - Os gases obedecem a medidas especiais de precauo, uma vez que tornam-se perigosos ao
estarem sujeitos a altas presses e serem inflamveis. Por sua vez a armazenagem de garrafas de gs est sujeita a
regras especficas e as unidades de transporte so por norma de grandes dimenses.

8.3 - LAYOUT DE ARMAZM
O layout de armazm a forma como as reas de armazenagem de um armazm esto organizadas, de
forma a utilizar todo o espao existente da melhor forma possvel, verificando a coordenao entre os vrios
operadores, equipamentos e espao. O layout ideal aquele que procura minimizar a distncia total percorrida com
uma movimentao eficiente entre os materiais, com a maior flexibilidade possvel e com custos de armazenagem
reduzidos

8.3.1 - PRINCPIOS DA REA DE ARMAZENAMENTO
Para que os objetivos do planeamento do layout de armazm deve obedecer a rea de armazenamento, tais
como: popularidade, semelhana, tamanho, caractersticas e utilizao do espao

Captulo 8 63
8.3.1.1 Popularidade - Os materiais podem ser guardados em reas de armazenagem em profundidade e
posicionados de forma a minimizar a distncia total percorrida. Os materiais mais populares podem estar distribudos
dentro do armazm de diferentes formas, no entanto, aqueles que apresentam um rcio de recepo/expedio
elevado devem estar localizados prximos do ponto de entrada, ao longo do caminho mais perto entre a entrada e
sada dos materiais.
8.3.1.2 Semelhana - Os materiais que so recebidos e expedidos ao mesmo tempo devem ser armazenados
juntos, o mesmo acontece aos materiais que so ou recebidos ou expedidos juntos.
8.3.1.3 Tamanho - O espao de um armazm deve ser organizado tendo em conta a popularidade e o tamanho dos
materiais pois, se isso no acontecer, pequenos materiais podem ser armazenados em espaos que foram
desenhados para armazenar grandes materiais, havendo desperdcio de espao.
8.3.1.4 Caractersticas - As caractersticas dos materiais a serem armazenados devem seguir um mtodo diferente
de armazenamento relativamente aos princpios acima referidos.

8.4 - MOVIMENTAO NA ARMAZENAGEM
A movimentao um fator de extrema importncia na armazenagem, da qual se destaca
8.4.1 - Ponte mvel ou ponte rolante sobre o armazm - Na ponte mvel o material colhido verticalmente, o que
ajuda nos acessos. o caso do material metlico, que implica uma armazenagem de curta distncia.
8.4.2 - Armazm munido de guindaste em rodas - Para o guindaste em rodas j so precisos acessos de maior
dimenso, pois este guindaste no possui um grande alcance. O guindaste tm de estar bem firme, ao passo que o
material necessita de carris ou pranchas para ser movimentado.
8.4.3 - Movimentao por empilhador ao ar livre - Para a utilizao do empilhador ao ar livre so necessrios bons
acessos. O material tm de ser previamente colocado em estrados, visto que o empilhador no tem ajudas. O solo
deve ser firme e consistente.

8.5 - MOVIMENTAO DE MATERIAL (MM)
A movimentao de material, ou transporte/trfego interno, tem como objetivo a reposio de matrias-
primas nas linhas ou clulas de produo de uma fbrica, bem como transportar o material em processamento,
quando este processamento implica a realizao de operaes que so desempenhadas em postos de trabalho
diferentes.
A movimentao de material tem tambm como funo a emisso de guias de remessa que dever ser
entregue ao fiel de armazm, juntamente com os produtos acabados
A movimentao de material no se limita apenas a movimentar, encaixotar e armazenar. As atividades de
apoio produo, grupagem e todas as outras atividades no devem ser vistas integradas num sistema de aividades
de modo a maximizar a produtividade total de uma instalao ou armazm.

8.5.1 - MOVIMENTAO DE MATERIAL E CONFIGURAO DE INSTALAES
A movimentao de material implica que sejam projetados corredores com espao suficiente para que a
movimentao das matrias-primas, produtos em processamento ou produtos acabados, no interfira com os
processos de fabricao e cause atrasos na produo ou engarrafamentos dentro da fbrica ou armazm em causa
A carga unitria deve ser transportada no mximo e mais eficiente tamanho possvel, atravs de meios
mecanicos, para reduzir o nmero de movimentos necessrios para uma dada quantidade de material
Alguns exemplos de equipamentos de transporte unitrio.
- Empilhadeiras Tapetes rolantes
- Estantes de armazenagem Guindastes

Captulo 9 64


Captulo 9 65
9 - PROCESSOS DA DISTRIBUIO
a) Algumas perguntas que devem ser feitas para definio do modelo de distribuio com o objetivo de
entregar o produto ou servio ao consumidor final:
- Preciso que o produto seja vendido por um varejista?
- Preciso que seja distribudo por um atacadista?
- Preciso de quantos nveis no meu canal de distribuio?
- Qual o comprimento do meu canal (quantos intermedirios)?
- Onde e quando meu produto precisa estar disponvel?
- Como ser minha distribuio? (exclusiva, seletiva ou generalista).

b) A distribuio divida em outros sub-processos tais como:
- Movimentao da linha de produo;
- Expedio;
- Gesto de estoques;
- Gesto de transportes;
- Logistica de transportes
- Logstica reversa (reciclagem e devoluo).

9.1 - CIRCUITOS DE DISTRIBUIO
Tradicionalmente a Distribuio configura-se como a continuao lgica da funo de vendas, onde se faz
chegar o produto ao consumidor atravs de um Circuito de Distribuio
Um Circuito de Distribuio constitudo pelo conjunto de pessoas ou organizaes que promovem e facilitam
a circulao dos produtos, desde o produtor ao consumidor final.
O conjunto de entidades localizadas entre o produtor e o consumidor final so designadas como intermedirios,
e o nmero de intermedirios vai determinar o tipo de Circuito de Distribuio.

9.2 - TIPOS DE DISTRIBUIO


Captulo 9 66
9.2.1 - Assim sendo, existem 3 tipos de Canais de Distribuio:
- Canal direto circuito em que no existem intermedirios, isto , o produto transita diretamente do
produtor para o consumidor final. Tm a vantagem de ser completamente controlados pelos produtores e
de proporcionarem um melhor conhecimento do mercado; por outro lado, tm o inconveniente de no
permitirem uma grande disperso geogrfica.

- Canal Curto Circuito em que no existem grossistas, isto , o produto transita do produtor para um
retalhista, ou nmero reduzido de retalhistas. Os circuitos curtos permitem uma melhor cobertura do
mercado; contudo, requerem uma rede de intermedirios que, embora pequena, faz com que a empresa
possa ficar dependente destes e perder o controlo do Circuito

- Canal Longo Circuito em que intervm o grossista e eventualmente outros intermedirios tais como o
importador ou o agente. Estes canais so utilizados preferencialmente para produtos de grande consumo
e requerem reabastecimentos frequentes dos intermedirios. Possibilitam um alcance geogrfico amplo,
mas a gesto das relaes internas do Circuito mais trabalhosa e complexa.

9.3 - GROSSISTA
Atua como intermedirio que vende aos retalhistas, a outros grossistas, ou mesmo at a outros fabricantes;
no vende ao consumidor ou utilizador final.
- Compra de mercadoria ao produtor ou a outro grossista
- Agrupamento e normalizao de produtos
- Transporte de mercadorias
- Armazenagem e conservao dos produtos
- Promoo e venda de produtos
- Entrega ao retalhista ou a outro grossista
- Crdito a clientes
- Assessoria ao retalho em diversas reas, como por exemplo, na definio das caractersticas dos
produtos, no desenvolvimento de novos produtos, na gesto de pedidos e de stocks e na gesto comercial
e administrativa

9.4 - RETALHISTA
Os retalhistas so o ltimo elo dos canais de distribuio. So eles que contatam diretamente com os
consumidores e, como tal, tm um melhor conhecimento do mercado, nomeadamente das necessidades dos seus
clientes e descobrem mais cedo quais so as tendncias do momento.
Adicionalmente, tm influncia primordial nas aes de marketing do fabricante ou do grossista, influindo nos
resultados das vendas.

Captulo 9 67
9.4.1 - AS FUNES DOS RETALHISTAS SO:
- Reduo de custos: a utilizao de sistemas com retalhistas leva diminuio do nmero de contatos
com o cliente final e, portanto, reduo dos custos totais do sistema Adaptao da oferta procura: os
retalhistas estabelecem um contato mais prximo com o cliente final, o que permite aferir melhor as
necessidades deste.
- Criao de sortido: um intermedirio pode comprar a diversos produtores / grossistas, o que permite ao
cliente final adquirir uma maior gama de produtos num nico intermedirio
- Movimento fsico do produto at ao ltimo destino: retalhistas podem exercer funes de transporte,
armazenamento e entrega do produto at ao ltimo destinatrio
- Realizao da atividade de marketing: os retalhistas podem levar a cabo vrias atividades de venda
pessoal e promoo, muitas vezes atuam como substitutos da fora de vendas do fabricante
- Transmisso da propriedade: posse ou direito ao uso do produto: entre os membros do canal
possvel transmitir ou no a propriedade dos bens a transacionar. Quando os retalhistas do canal no tm
a propriedade do produto, ento diremos que atuam como Agentes ou Mandatrios do produto.
- Financiamento: um retalhista pode proporcionar crdito, quer ao produtor, quer ao cliente final
- Servios adicionais: o retalhista pode prestar outros servios alm da transao, tais como a entrega,
instalao, servios ps-venda (reparao), formao e assessoria
- Assumir riscos: uma vez adquiridos os produtos, o retalhista corre o risco de no os vender ou ter de os
vender por um preo inferior ao preo de compra. Tambm poder sofrer imprevistos como roubos,
incndios, inundaes, ou outros desastres pelos quais o produtor ou grossista no se responsabiliza.

9.5 - DISTRIBUIDOR - MODALIDADES DE DISTRIBUIO
Ao determinarmos os Canais de Distribuio, alm da anlise das suas caractersticas, deve-se determinar
qual a modalidade da Distribuio. Para o efeito identificamos 4 tipos de modalidades:
- Distribuio Extensiva modalidade utilizada quando uma empresa pretende alcanar o maior nmero
de pontos de venda do mercado, atravs de um Canal de Distribuio Longo. vivel em empresas
com um grande nmero de vendedores e forte organizao comercial. Tem a vantagem de permitir que os
produtos consigam atingir o maior nmero de consumidores; por outro lado, tem como desvantagens o
elevado custo que impe empresa, alm de uma possvel perda parcial de controle sobre o canal.
- Distribuio Exclusiva baseia-se na concesso a um intermedirio da exclusividade da distribuio do
produto, em determinado territrio. Pressupe tambm que o intermedirio concessionado no venda
produtos similares de outras marcas..
- Distribuio Seletiva nesta modalidade o produtor escolhe um nmero reduzido de distribuidores, aos
quais normalmente so fixadas cotas de vendas, com a possibilidade de se estabelecer princpios de
exclusividade de vendas num determinado territrio.
- Distribuio Intensiva utiliza-se esta modalidade como complemento s modalidades de distribuio
Seletiva ou Extensiva quando necessrio concentrar esforos e capital em dados momentos e em certos
canais de distribuio. Um exemplo disso o caso das campanhas promocionais junto de alguns canais.

9.6 - SUPPLY CHAIN DRIVERS
Um supply chain driver uma rea atravs da qual as organizaes podem melhorar a sua prestao na
cadeia de abastecimento. Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se deve atuar.
Os drivers so reas de desempenho sobre os quais se deve atuar.


Captulo 9 68
9.7 - DRIVERS PRINCIPAIS:

9.7.1 - PRODUO
A produo a fabricao e o armazenamento de produtos de uma cadeia logstica. As fbricas e os armazns
so as instalaes que do origem produo.
A deciso que os administradores tm de efetuar como resolver o trade-off entre a capacidade de resposta e
eficincia.
Se as fbricas e os armazns forem construdos com excesso de capacidade de armazenamento, podem ser
muito flexveis e possuir uma resposta rpida s variaes da procura do produto. As instalaes onde a lotao est
no limite, ou est prestes a atingir, no so capazes de responder facilmente s flutuaes da procura.
Por outro lado, necessrio investir para criar capacidade de armazenamento. No entanto, o excesso de
capacidade pressupe que, como no se est a utilizar a totalidade da capacidade disponvel no se gera rendimento
Quanto mais excesso de capacidade existir, menor ser a eficincia da operao.
9.7.2 - STOCKS
O stock est espalhado ao longo da cadeia logstica e inclui tudo, desde as matrias-primas at aos produtos
finais, o que est na posse dos fabricantes, distribuidores e retalhistas. Novamente, os administradores tm de decidir
qual a sua posio no trade-off, entre a capacidade de resposta e eficincia.
Uma empresa pode dar uma resposta rpida s variaes da procura, se tiver na sua posse um stock enorme.
No entanto, a criao e armazenagem de stocks tm um custo e, para atingir nveis de eficincia elevados, o custo de
armazenagem tem de ser o menor possvel. Existem trs decises bsicas, que so essenciais no fabrico e
armazenamento de produtos
9.7.3 - CICLO DE STOCK
a quantidade de stock necessria para satisfazer a procura do produto, no perodo de compras do mesmo.
As firmas produzem e compram em grandes lotes, para beneficiarem das vantagens que as economias de escala
oferecem.


Captulo 9 69
No entanto, a compra de grandes quantidades de mercadorias implica aumento dos custos de carregamento.
Os custos de carregamento consistem nos custos de armazenamento, manuseamento e manuteno de stocks .
Os administradores enfrentam o trade-off entre o custo reduzido pela compra de grandes quantidades de
mercadorias e o aumento do custo de carregamento do ciclo de stock.

- Stock de segurana o stock que guardado como um amortecedor contra a incerteza, ou seja,
um stock adicional, usado quando a procura da mercadoria superior quela que estava prevista. Se a
previso da procura pudesse ser feita com perfeita exatido, ento o nico stock que era preciso era o
ciclo de stock . O trade-off o peso entre os custos de armazenar o stock extra contra os custos de
vendas perdidas devido a um stock insuficiente.
- Stock Sazonal Este stock existe para prever o aumento da procura que ocorre em determinados
perodos do ano. Por exemplo, previsvel que a procura de anti-congelante vai aumentar no Inverno. Se
uma companhia, que produz anti-congelante, tem uma taxa de produo que, para mudar, tem custos
elevados, ento vai tentar fabricar o produto a uma taxa constante ao longo do ano.

Esta empresa vai constituir um stock durante os perodos de baixa procura, compensando os perodos de alta
procura, que excede a taxa de produo. A alternativa para construir um stock sazonal investir em
equipamentos de produo flexveis, que podem rapidamente, mudar a sua taxa de produo de produtos
diferentes, para responder ao aumento da procura. Neste caso, o trade-off entre o custo de armazenar
stock sazonal e o custo de ter capacidade flexvel de produo

9.7.4 - TRANSPORTE
O transporte refere-se ao movimento, das matrias-primas at ao produto final, entre as diferentes instalaes
da cadeia logstica. No transporte, o trade-off entre a capacidade de resposta e eficincia, a escolha do modo de
transporte.
Os transportes mais rpidos, como avies, tm um grande poder de resposta, mas so mais caros, ao contrrio
dos meios de transporte mais lentos, como barcos ou comboios, que tm um custo mais baixo e uma menor
capacidade de resposta.
Como os custos de transporte podem ser um tero dos custos de operao da cadeia logstica, as decises
aqui efetuadas so fundamentais.

9.7.4.1 - EXISTEM SEIS TRANSPORTES BSICOS QUE UMA COMPANHIA PODE OPTAR:
- Martimo Este tipo de transporte o mais lento de todos os outros, no entanto aquele que tem um
custo menor. Est limitado ao uso entre localizaes que possuam vias navegveis e instalaes como
portos ou canais.
- Ferrovirio Este tipo de transporte tem um custo baixo, mas tambm lento. Este modelo est restrito a
localizaes que possuam linhas ferrovirias.
- Pipelines Este tipo de transporte bastante eficiente, no entanto, est limitado a compostos lquidos ou
gases. (oleodutos e gasodutos)
- Rodovirios Os caminhes so relativamente rpidos e flexveis. Este tipo de transporte pode chegar a
quase todo lado. O custo implicado propenso a variaes, devido flutuao do custo do petrleo e s
condies das estradas.
- Areo Os avies so um transporte muito rpido e tm uma boa capacidade de reposta. , tambm, o
modo mais caro e est restrito disponibilidade de instalaes areo porturias.
- O transporte eletro / eletrnico o modo de transporte mais rpido, bastante flexvel e tem um custo
eficiente. No entanto, s pode ser utilizado para a movimentao de certos produtos como energia eltrica
e produtos compostos por dados (msica, fotografias e texto).


Captulo 9 70

Dado estes tipos de transporte e a localizao das instalaes da cadeia logstica, os administradores criam
rotas e redes para a movimentao dos produtos.
A rota o caminho atravs do qual os produtos se movem.
As redes so compostas por um conjunto desses caminhos. Como uma regra geral, quanto maior for o valor
do produto, mais ateno tem que se ter com a escolha da rede de transporte, decidindo por uma opo mais rpida
e segura. Quanto menor for o valor do produto, mais eficiente deve de ser o modo de transporte

9.7.5 - INFORMAO
As decises que so efetuadas nas quatro reas anteriores tm como base a informao. A informao a
ligao entre todas as atividades e operaes da cadeia logstica. Cada empresa deve efetuar boas decises nas
suas prprias operaes at atingir uma ligao forte. Desta forma, tender a maximizar a rentabilidade da cadeia
logstica.

9.7.5.1 - A INFORMAO UTILIZADA COM DOIS PROPSITOS EM ALGUMAS CADEIAS LOGSTICAS:

- Coordenar as atividades dirias relacionadas com o funcionamento das quatro reas: produo, stock,
localizao e transporte. As empresas na cadeia logstica usam os dados disponveis da oferta e procura
para decidir a programao da produo semanal, nveis de stock, rotas de transporte e instalaes de
armazenagem.
- As empresas recorrem previso e planeamento para antecipar a futura procura. A informao disponvel
utilizada para efetuar previses tticas, de forma a ajustar os calendrios mensais e trimestrais. A
informao tambm utilizada para previses estratgicas, guiando as decises sobre a necessidade de
se construir novas fbricas, entrada num novo mercado ou sada de um mercado.

9.8 - O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
a gesto da cadeia de fornecimento. Segundo alguns estudiosos, a competio no mercado global no
ocorre entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento.
Cadeia de fornecimento pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos
fsicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo satisfazer os requisitos do consumidor final com
produtos e servios de vrios fornecedores ligados.
A cadeia de fornecimento, no entanto, no est limitada ao fluxo de produtos ou informaes no sentido
Fornecedor Cliente.
Existe tambm um fluxo de informao, de reclamaes e de produtos, entre outros, no sentido
Cliente Fornecedor.
A gesto da logstica e do fluxo de informaes em toda a cadeia permite aos executivos avaliar pontos fortes e
pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decises que resultam na reduo de custos,
aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e
diferenciais em relao a concorrncia.

Captulo 10 Trabalho Semestral 71


10 - LOGSTICA REVERSA TRABALHO SEMESTRAL
A logstica Reversa, conhecida tambm por reversvel ou reversa, a rea da logstica que trata,
genericamente, do fluxo fsico de produtos, embalagens ou outros materiais, desde o ponto de consumo at ao local
de origem.
Os processos de logstica inversa existem h tempos; entretanto, no eram tratados e denominados como tal.
Como exemplos de logstica inversa, temos: o retorno das garrafas (vasilhame),a recolha / coleta de lixos e resduos
reciclveis.
Atualmente uma preocupao constante para todas as empresas e organizaes pblicas e privadas, tendo
quatro grandes pilares de sustentao: a conscientizao dos problemas ambientais;a sobre-lotao dos aterros; a
escassez de matrias-primas; as polticas e a legislao ambiental.
A logstica inversa aborda a questo da recuperao de produtos, parte de produtos, embalagens, materiais,
de entre outros, desde o ponto de consumo at ao local de origem ou de deposio em local seguro, com o menor
risco ambiental possvel. Assim, a logstica inversa trata de um tema bastante sensvel e muito oportuno, em que o
desenvolvimento sustentvel e as politcas ambientais so temas de relevo na atualidade.
10.1 - VISO GERAL
Atualmente a logstica no aborda somente os fluxos fsicos e informacionais tradicionais, desde o ponto de
origem at o local de consumo. muito mais abrangente, envolvendo todos os fluxos fsicos, informacionais, toda a
gesto de materiais e toda a informao inerente, nos dois sentidos, direto e inverso. A logstica inversa tem um papel
preponderante, neste novo conceito de logstica, muito mais global e abrangente, como podemos constatar neste
artigo.
O conceito de logstica inversa tem vrias definies, em funo dos autores ou organismos em causa.
Apresentam-se de seguida duas definio de logstica inversa:
- A logstica inversa pode ser definida como: "o processo de planejamento, implementao e controle da
eficincia e eficcia e dos custos, dos fluxos de matrias-primas, produtos em curso, produtos acabados e
informao relacionada, desde o ponto de consumo at ao ponto de origem, com o objetivo de recapturar
valor ou realizar a deposio adequada".

10.1.1 - EM RESUMO, A LOGSTICA INVERSA TEM COMO OBJETIVOS PLANEJAR, IMPLEMENTAR E
CONTROLAR DE UM MODO EFICIENTE E EFICAZ:
- O retorno ou a recuperao de produtos;
- A reduo do consumo de matrias-primas;
- A reciclagem, a substituio e a reutilizao de materiais;
- A deposio de resduos;
- A reparao e refabricao de produtos;

Desta forma, o circuito da cadeia de abastecimento fechado de uma forma completa, sendo o ciclo logstico
completo.
10.1.2 - EVOLUO
Desde h muito tempo que existem processos de logstica inversa, no eram tratados e denominados como
tal, como por exemplo, o retorno das garrafas (vasilhame), a recolha de lixos e resduos. Foi nos finais da dcada de
80 que teve nicio o estudo aprofundado e a sistematizao dos processos inerentes logstica inversa, tal como ela
nos dias atuais.
O desenvolvimento e progresso da logstica inversa tem sido impulsionado, em grande parte, pelas questes
ambientais, relacionado com o problema da deposio das embalagens dos produtos, da recuperao dos produtos,
partes de produtos ou materiais, das devolues de produtos em fim de vida, de produtos com defeito.
Tem existido um forte crescimento desta rea da logstica, no s pela legislao ambiental, a qual impe leis
mais exigentes, mas tambm pela consciencializao ambiental das empresas, organizaes e organismos pblicos.

Em termos econmicos e financeiros, a logstica inversa j representa cerca de 0,5% do Produto Interno Bruto
dos Estados Unidos.
Esta vertente da logstica encontra-se em franco desenvolvimento, e um grande potencial de negcio
emergente para as empresas e organizaes, pois as politcas ambientais tendem a ser cada vez mais exigentes.
Outro fator de grande importncia, e que est diretamente relacionado com o grande aumento da logstica inversa a
compra de produtos atravs da internet, o chamado e-commerce Com o crescimento exponencial das vendas on-line,
os sistemas de logstica inversa, no que diz respeito questo da gesto das devolues, tem crescido de uma forma
abrupta.
A compra on-line leva a que, derivado do fato de no nommento da compra, no ser possvel visualizar o
produto fisicamente, de uma forma tangvel, grande parte dos produtos seja devolvida, por no corresponder s
expetativas do cliente, o que faz accionar os sistemas de logstica inversa.
Podemos mesmo afirmar que a grande maioria dos sistemas de logstica inversa aparecem devido questo
das devolues.
Os clientes, quando os produtos no corresponderem a seus requisitos de qualidade, podem accionar o
processo de devoluo, que disponibilizado por cada vez mais empresas, de modo a prestarem um servio de ps-
venda de qualidade cada vez melhor, tentando atingir ou mesmo ultrapassar as expetativas dos clientes.
Deste modo possivel fidelizar o cliente, pois, estes preferem, na maioria dos casos, ter poucos fornecedores,
em detrimento de vrios, mas que correspondam ou mesmo superem as suas expetativas.
10.2 - PROCESSOS E FLUXOS LOGSTICOS INVERSOS
Como j foi referido anteriormente, a logstica inversa aplica-se a todos os fluxos fsicos inversos, isto , do
ponto de consumo at origem ou deposio em local seguro de embalagens, produtos em fim de vida, devolues,
etc, tendo as mais variadas reas de aplicao, como, por exemplo: componentes para a indstria automotiva,
vendas por catlogo, frigorficos, mquinas de lavar e outros eletrodomsticos, computadores, impressoras e
fotocopiadoras, embalagens, pilhas, baterias, revistas, jornais e livros;
Estes fluxos fsicos de sentido inverso esto ligados s novas indstrias de reaproveitamento de produtos ou
materiais em fim de ciclo de vida, tais como: desperdcios e detritos, transformao de certos tipos de lixo, produtos
deteriorados ou objeto de reclamao e consequente devoluo, retorno de embalagens utilizadas e a reciclar,
veculos e outros tipo de equipamentos em fim de vida til.
Os dois sistemas, logstica direta (forward) e logstica inversa (reverse), integram e acrescentam valor cadeia
de abastecimento com o ciclo completo, e, para poderem sobreviver devem ser de certo modo competitivos,
minimizando os custos de transporte, na medida do possvel, optimizando os veculos no retorno, com o transporte de
devolues, material para reciclar, desperdcios e produtos deteriorados, permitindo rentabilizar e optimizar o
transporte, minimizando os respetivos custos.


10.2.1 - AS PRINCIAPIS ATIVIDADES QUE AFETA O PRODUTO, NA LOGSTICA REVERSA, SO AS
SEGUINTES:
- retorno do produto origem;
- revenda do produto retornado;
- venda do produto num mercado secundrio;
- venda do produto com desconto;
- remanufatura;
- reciclagem;
- reparao ou reabilitao;
- doao;

No que concerne cadeia dos produtos recuperados, grande parte pode no ser reciclvel, e assim, no ser
reutilizvel. Alguns podem apenas no ser reutilizveis, dado tratarem-se de produtos que, em grande parte dos
casos, no podem ou no devem ser reutilizados, por razes tcnicas ou econmicas. Estes produtos devero ser
depositados em locais seguros, apropriados e licenciados de acordo com a legislao vigente, para o efeito.

10.3 - PROCESSOS DE LOGSTICA INVERSA
As devolues representam grande parte dos fluxos fsicos inversos, na cadeia de abastecimento e dividem-se
em duas grandes vertentes: as devolues pelo consumidor, em venda direta, e as devolues por erros de
expedio. As devolues realizadas pelo consumidor final de um produto, numa venda direta, tm crescido e a
tendncia de continuarem a crescer, derivado do fato de que os clientes so cada vez mais exigentes e as suas
expetativas cada vez maiores.
Em resposta as empresas e organizaes, por vezes em cumprimento da legislao prpria de cada pas, mas
cada vez mais por sua livre e espontnea vontade, e independentemente da existncia de legislao ou no,
permitem ao cliente ou ao consumidor, devolver o produto adquirido, caso este no corresponda s suas expetativas
ou no caso das vendas por catlogo ou as vendas on-line, caso o cliente queira, aceitarem a devoluo do produto
adquirido sem restries. Trata-se sobretudo, de um fator de competitividade das empresas, face globalizao do
comrcio, para a qual tem contribudo em larga escala o e-commerce, que atualmente tm um enorme peso no total
das vendas de produtos e servios, a nvel mundial
10.3.1 - ARMAZM DE DEVOLUES DE UMA EMPRESA DE E-COMMERCE
Como bvio existe um custo associado a este tipo de devoluo, o qual suportado pelas empresas e que
ter tendncia para continuar a aumentar, pelas razes anteriormente descritas, pois, trata-se sobretudo de aumentar
a competitividade em relao concorrncia, tentando continuamente melhorar a qualidade do servio prestado ao c
liente.
As devolues por erros de expedio, so o tipo de devoluo que acontece por qualquer erro que tenha
existido na expedio de determinado produto. Estes erros tm variadas razes para acontecerem, entre as quais,
destacamos as seguintes: m etiquetagem, falhas do operador logstico, erros humanos, coordenao entre
diferentes operadores logsticos.
O retorno dos produtos sujeitos ao processo de devoluo, ou seja, o fluxo fsico inverso desde o ponto de
venda ou consumo, at origem, dever ser realizado, sempre que fr possvel, pelo mesmo meio de transporte pelo
qual realizada a sua entrega no local de consumo, isto , o fluxo fsico direto. Deste modo, possivel optimizar a
cadeia de abastecimento, direta e inversa, rentabilizando o transporte ao mximo.
Em relao aos componentes ou produtos em fim de ciclo de vida para reciclagem, o seu nmero tem
aumentado de uma forma exponencial, derivado de vrios fatores, de entre os quais, destacamos os seguintes trs: o
primeiro fator que destacamos o da consciencializao da sociedade, para a questo da sustentabilidade do meio
ambiente.
Cada vez mais, a sociedade tm o dever de colaborar nas politcas ambientais, realizando, cada um de ns, a
separao dos lixos, de acordo com o tipo de resduos ou lixos em causa, e depositando-os, nos locais destinados

para esse fim (ecoponto).
10.4 - ECOPONTO TPICO.
nos pases mais desenvolvidos, e com maior qualidade de vida, onde existe o maior nmero de pessoas
conscientes desta realidade, colaborando na separao e recolha dos diferentes tipos de resduos domsticos, que
em grande parte podem ser reciclados, sendo deste modo, reaproveitados ou a sua matria-prima reutilizada em
novos produtos.
Deste modo, estamos tambm a contribur para que, somente os resduos orgnicos, tenham de ser
depositados em local prprio (por exemplo, os aterros). Em relao aos resduos industriais, a politca dever ser
idntica, ou ainda mais exigente, pois, as indstrias produzem grandes quantidades de resduos e lixos, e por vezes
bastante perigosos e txicos
Um outro fator a legislao ambiental, a qual cada vez mais restritiva, em relao questo dos resduos,
lixos e detritos. As polticas e a legislao ambiental tendem, nos vrios pases e comunidades, a ser cada vez mais
exigente e restritiva.
No mbito da Unio Europeia, em que Portugal est includo, existem diretivas comuns acerca deste tema.
Para os pases que no cumpram a legislao, em caso de violao, existem sanes que se podem traduzir em
coimas avultadas, as quais devero ser aplicadas em funo dos danos ambientais causados.
H ainda o fator do desenvolvimento e o progresso tecnolgico. Os processos industriais e os prprios
equipamentos industriais, das indstrias que se dedicam reciclagem, esto em evoluo permanente, permitindo,
deste modo, que cada vez mais componentes de produtos de diferentes materiais, possam ser reciclados e
consequentemente reutilizados ou reaproveitados, como matria-prima, em produtos novos.
Em varios paises, existem cada vez mais empresas, especializadas na gesto integral de resduos, realizando,
grande parte delas a recolha, transporte, separao e deposio no local prprio, e algumas delas, executando
mesmo a prpria reciclagem.



ANOTAES:
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Apostila Logística Industrial - Celulose e Papel - 2º Sem 2012 - Aluno

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