Sunteți pe pagina 1din 6

TEMA 2.

Abilitatile, competentele si rolul administratorului in organizatiile moderne


Subiecte propuse: 2.1. Definirea si caracterstica abilitatilor administratorului 2.2. Continutul si caracteristicile de baza ale competentelor durabile in administrare 2.3. Rolurile administratoruli in organizatie. Cele zece roluri dupa Mintzberg 2.1. Definirea si caracterstica abilitatilor administratorului Lumea in care traim este una institutionalizata si compusa din organizatii. Toate activitatile relationate cu productia de bunuri sau cu prestarea serviciilor le planifica, coordoneaza, organizeaza si controleaza organizatiile; acestea fiind constituite din persoane si resurse diferite de cele umane ( fizice si materiale, financiare, tehnologice,etc). Viata persoanelor depinde de organizatii, iar acestea depind de munca persoanelor. In societatea moderna persoanele nasc, cresc, invata, traiesc, muncesc, se relationeaza si mor in cadrul organizatiilor. Organizatiile sunt extrem de eterogene si diverse, al caror marime, caracteristici, structuri si obiective sunt diferite. Exista organizatii lucrative, numite intreprinderi, si altele nelucrative cum ar fi biserica, armata, serviciile publice, entitati filantropice si organizatii neguvernamentale (ONG) etc. Teoria Organizatiilor este domeniul cunostintelor umane care se ocupa de studierea organizatiilor in gneral. In dependenta de marimea sa si de complexitatea operatiunilor sale, atunci cand acestea ating anumite dimensiuni, organizatiile simt necesitatea sa fie administrate de un grup stratificat de persoane pe nivele ierarhice specializate. Administrarea nu este altceva decat conducerea rationala a activitatilor unei organizatii, cu sau fara scop lucrativ. Administrarea implica planificarea, organizarea, conducerea si controlul activitatilor realizate in cadrul unei organizatii, diferentiate prin diviziunea muncii. Din aceste considerente, administrarea este imprescindibila pentru existenta, supravietuirea si succesul organizatiilor. Fara administrare organizatiile nu ar avea conditii care sa le permita existenta si cresterea. In functie de elementele exclusive ale fiecarei organizatii, administratorul defineste strategiile, efectueaza diagnosticarea situatiilor, masoara resursele, planifica integrarea sa, solutioneaza problemele si genereaza inovatii si competivitate. Un manager care inregistreaza succese intr-o organziatie poate sa nu le aiba in alta. Cand o organzatie contracteaza un manager in cadrul sau administrativ, candidatii se supun diferitor probe si interviuri pentru a inregistra cunostintele sale, habilitatile si competentele, aptitudinile si capacitatile sale personale, experienta sa profesionala, studiile, antecedentele morale, succesele si esecurile in activitatile practicate, situatia sa familiara si starea sa emotionala. Toate acestea sunt necesare, deoarece un manager executiv foarte dificil poate trece de la o organizatie la alta fara sa experimenteze probleme de adaptare. Chiar si managerii cu profunde cunostinte in administrare si cu o experienta profesionala excelenta vor fi judecati prin prisma cunostintelor in domeniul sau de activitate, dar in special, pentru maniera in care isi executa sarcinile si pentru rezultatele pe care le obtine cu resursele disponibile. Levitt, vorbind de managerul profesional, evidentiaza ca in timp ce un chimist sau un fizician sunt considerati profesionali deoarece pot face dovezi ale profesionalismului, nu acelasi lucru se intampla cu un manager, cunostintele caruia sunt numai unul din multiplele aspecte pentru evaluarea capacitatii profesionale. Organizatiile nu numai evalueaza cunostintele sale tehnice de administrare, dar de asemenea si modul sau de a actiona, atitudinile sale, cunostintele, abilitatile, competentele, personalitatea si filosofia de munca. In acest sens, nu exista o maniera de a determina daca calitatile managerului se adapteaza la noua cultura, la competitivitatea intreprinderii si al personalului care lucreaza cu acesta. Insa exista diverse maniere de a finaliza sarcinile intreprinderii in conditii specifice, in dependenta de temperamentul si modul de a actiona al managerului. 1

Dupa Katz, succesul unui manager depinde in mare masura de performantele si de modul de tratare a persoanelor si situatiilor, in corespundere cu caracteristicile personalitatii; depinde de ce reuseste si nu de cine este. Performantele sunt rezultatul abilitatilor pe care le are si le utilizeaza. Una din abilitati este capacitatea de a transforma cunostintele in actiune. Dupa Katz, exista trei abilitati importante pentru avea succese si performante administrative: tehnice, umane si conceptuale. Abilitati tehnice: includ folosirea cunostintelor specializate si capacitatea de a aplica tehnici relationate cu munca si procedurile. De exemplu, abilitati in contabilitate, programare, inginerie, etc. Abilitatile tehnice se relationeaza cu actiunea, lucrul cu obiectele, fie acestea tangibile, concrete sau procese materiale. Este relativ simplu sa lucrezi cu obiecte si cifre, deoarece acestea sunt statice si inerte si nu opun rezistenta la actiunea administratorului. Abilitati umane: includ interactiunea cu persoanele si se refera la facilitatea de relationare interpersonala si in grup. Includ capacitatea de a comunica, motiva, coordona, conduce si rezolva conflictele personale sau de grup. Abilitatile umane se relationeaza cu interactiunea personala. Dezvoltarea cooperarii in echipa prin stimularea participarii fara retineri si teama, dezvoltarea persoanelor, sunt exemple caracteristice a abilitatilor umane; a sti cum sa lucrezi cu persoanele si prin intermediul lor. Abilitati conceptuale: implica viziunea organizatiei sau a structurii organizatorice in ansamblu, facilitatea de a lucra cu ideile, teoriile, conceptele si abstractiile. Un administrator cu abilitati conceptuale este apt pentru a intelege diversele functii ale organizatiei si sa le interactioneze intre ele: pentru a intelege cum relationeaza organizatia cu mediul sau, cum afecteaza schimbarile unei parti a organizatiei asupra celorlalte. Abilitatile conceptuale includ ideile, ratiunile, diagnosticul situatiilor si formularea alternativelor pentru solutionarea problemelor. Acestea reprezinta cele mai complexe capacitati cognitive ale administratorului, care ii permite sa planifice viitorul, sa interpreteze misiunea, sa dezvolte viziunea si sa gaseasca oportunitati acolo unde aparent acestea lipsesc. In masura in care un administrator i-si dezvolta cariera in organizatie, apare necesitatea dezvoltarii cat mai aprofundate a capacitatilor sale conceptuale pentru a nu limita angajabilitatea sa. Angajabilitatea este capacitatea persoanei de a cuceri si mentine un loc de munca. A obtine un loc de munca poate fi usor, dificil este sa mentii acest post in timp.

Conducerea de varf

Abilitati conceptuale (idei si concepte)

Manageri

Abilitati umane (Relatii interpersonale) Abilitati tehnice (utilizarea obiectelor fizice) A face si executa

Supraveghetori

Executarea operatiunilor

Figura 1. Trei abilitati de baza ale unui administrator. 2

Combinarea celor trei abilitati este importanta pentru un administrator, in masura in care un individ avanseaza in nivelele organizatiei, i-si diminueaza necesitatile in abilitati tehnice si le amplifica pe cele conceptuale. La nivelele inferioare supraveghetorii necesita abilitati tehnice considerabile pentru a face fata problemelor operationale concrete si cotidiene din organizatie. Teoria generala a administrarii i-si propune sa dezvolte la manageri abilitati conceptuale, insa fara a le desconsidera pe cele umane si tehnice. In alti termeni TGA i-si propune sa dezvolte capacitatea de a gandi, de a defini situatii organizationale complexe, sa efectueze diagnosticul si sa propuna solutii si inovatii in organizatie. 2.2. Continutul si caracteristicile de baza ale competentelor durabile in administrare Fara indoiala aceste trei abilitati necesita si alte competente personale pentru a avea succese practice. Competentele de a analiza situatii, prezenta solutii si a solutiona probleme sunt cel mai mare capital al administratorului, capitalul si bogatia sa intelectuala. Fara indoiala, intr-o lume a schimbarilor si transformarilor constante, achizitionarea unei competente necesare implica, in marea majoritate a cazurilor, desprinderea de una invechita. Cheia succesului consta in achizitionarea competentelor durabile: acele care chiar si in timpul schimbarilor intensive nu devin inutile si invechite. In acest sens, un administrator pentru a avea succese profesionale trebuie sasi dezvolte trei competente durabile: cunostintele, perspectivele si atitudinea. Cunostintele sunt compuse din totalul fluxurilor informationale, conceptele, ideile, experienta si studiile pe care le are un administrator in domeniul sau de activitate. Deoarece cunostintele se schimba in timp in virtutea transformarilor si inovatiilor care au loc cu o intensitate din ce in ce mai mare, administratorul trebuie sa le actualizeze si renoveze constant. Aceasta semnifica a invata sa invete, a citi, a stabili contacte cu alte persoane si profesionali, si in special a le actualiza continuu pentru a nu deveni invechit in cunostintele sale. Intreprinderile sunt saturate cu profesionali cu un curriculum excelent si cu un potential enorm de cunostinte, dar nu sunt capabile sa transforme acest capital in contributii efective pentru afaceri si sa creeze valoare pentru organizatie. Acesti administratori poseda cunostinte pentru ei insisi, insa nu sunt disponibile pentru organizatii, poseda cunostinte insa nu cunosc cum sa le foloseasca sau sa le aplice. Cunostintele sunt fundamentale si necesare, dar nu sunt suficiente pentru succesul profesional. Pentru a le obtine sunt necesare de a adauga perspectivele si atitudinea, alte doua competente durabile.

Fig 2. Competentele durabile ale Administratorului

Perspectiva este capacitatea de pune cunostintele in actiune, de a sti a transforma teoria in practica, a aplica cunostintele in analiza situatiilor si solutionarea problemelor, in administrarea afacerii. Nu este suficient sa posezi cunostinte, deoarece acestea pot ramane in starea de potential. Este necesar sa stii cum sa le utilzezi si sa le aplici in diverse situatii si la solutionarea problemelor. Perspectiva este capacitatea persoanei de a aplica in practica ideile si conceptele abstracte care apar in mintea administratorilor, in a vedea oportunitati, acolo unde altii nu le vad, pentru a le transforma in produse noi, servicii si activitati personale. In realitatea perspectiva este conditia personala care permite administratorului sa efectueze diagnosticul situatiilor si sa propuna solutii creative si inovatoare. Perspectiva este elementul care ofera autonomie si independenta administratorului, care nu-l impune sa se adreseze sefului referitor la ce trebuie sa faca si cum sa-si desfasoare activitatea. Desi cunostintele si perspectiva sunt doua competente fundamentale, se necesita o a treia competenta durabila: atitudinea. Atitudinea semnifica comportamentul personal al administratorului fata de situatiile din activitatea desfasurata; reprezinta stilul personal de a face ca lucrurile sa se desfasoare, maniera de a organiza, motiva, comunica si a promova lucrurile. Include impulsul si determinarea de a inova, convingerea de a imbunatati continuu, spiritul antreprenorial, neconformarea cu problemele actuale si, in special, capacitatea de a lucra alaturi de alte persoane si de a avea ncredere in acestea. Aceasta competenta permite administratorului sa fie nu numai un agent al conservarii, dar de asemenea, un agent al schimbarilor in organizatie.
Fig.3. Competentele personale ale administratorului

Aceste trei competente durabile constituie sfanta treime care asigura administratorului succesul in activitatea sa. 2.3. Rolurile administratoruli in organizatie. Zece roluri ale administratorului dupa Mintzberg Mintzberg prefera sa identifice zece roluri specifice administratorului, distribuite in trei categorii: interpersonale, informative si decizionale. Rolul este un complex de asteptari ale organizatiei relativ la comportamentul unei persoane. Fiecare rol reprezinta activitati ale administratorului pentru a realiza functiile de planificare, organizare, conducere si control. 4

1. Rolul interpersonal. Reprezinta relatiile cu alte persoane si sunt relationate cu abilitatile umane. Demonstreaza cum administratorul interactioneaza cu persoanele si influenteaza persoanele subordonate. 2. Rolul informativ. Descrie activitatile pentru a mentine si dezvolta o retea informationala. Un administrator de nivel institutional dedica in medie 75% din timpul sau in schimburi de informatie cu alte persoane din interiorul si exteriorul organizatiei. Acest rol demonstreaza cum administratorul face schimb si proceseaza informatia. 3. Rolul decizional. Include evenimente si situatii in care administratorul trebuie sa selecteze si sa decida alternativele de urmat. Aceste rol necesita cunostinte, abilitati umane si conceptuale. Demonstreaz cum administratorul utilizeaza informatia in adoptarea deciziilor. In realitate a administra inseamna mult mai mult decat o functie de supraveghere a persoanelor, resurselor si activitatilor. In momentul cand totul se schimba si regulile schimbarii sunt complicate, nu se vorbeste numai de mentinerea situatiei actuale, dar si de inovare si renovare continua a organizatiei. Rolul administratorului in perioadele de schimbari, transformari si instabilitate se centreaza mai mult spre inovare decat pe conservarea status quo organizational.

Fig.4. Zece roluri ale administratorului Categorie Rol Activitati

Fig.5 . Zece roluri ale administratorului dupa Mintzberg