CULTURA ORGANIZATIONALA E grozav s fii inteligent, dar uneori asta e o mare pcvar.

Un copil care se nate poate fi o mare bucurie sau un necaz la fel de mare. ntotdeauna vor fi unii care privesc lucrurile numai dinafar, i alii care ncearc s le vad dinuntrul lor Doru Davidovici 1.1. CE ESTE CULTURA ORGANIZAIONAL? 2.1.1. DEFINIRE I CONSIDERAII GENERALE Cultura organizaional a fcut obiectul analizelor unor specialiti de renume n domeniul managementului i psihologiei organizaionale. Teoriile asupra organizaiilor economice au cunoscut, ncepnd cu anii `60, o dezvoltare foarte rapid pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei organizaii i pn la schimbri radicale de perspective n nelegerea raionalitii organizaionale i a relaionrii unei organizaii la mediul su fizic, social i organizaional. Fiecare perspectiv teoretic aduce cu sine nu numai un mod de definire i explicare a structurilor i comportamentelor organizaionale, dar i un mod specific de nelegere a schimbrii organizaionale i a tipului de intervenie organizaional necesar. Cultura organizaional poate fi definit, n mare, ca un set mai mult sau mai puin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaii, comportamente i practici organizaionale ce ofer practic principala gril att de interpretare a realitii organizaionale ct i de orientare a conduitei organizaionale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puin mprtit de membrii unei organizaii. Cultura organizaional este neleas fie ca un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specific a contextelor organizaionale i de integrare n cadrul acestei realiti (Schein, 1985), fie ca o resursa acional, de ordin politic, n cadrul aceleiai realiti, cu ajutorul creia indivizii devin contieni asupra modului n care se poate interveni asupra realitii (Pettigrew, 1985).

Dup Schein cultura organizaional este paternul asumiilor pe care un grup le inventeaz, descoper sau dezvolt pe msur ce nva s i rezolve problemele de adaptare extern i integrare intern, care funcioneaz suficient de bine pentru a fi considerate valide i de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gndi i simi n legtur cu acele probleme. Cultura organizaional este mai mult dect valorile unui grup, ea este rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat i prin procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevr lipsit de ndoial. Ceea ce este cultural spune Schein este acest de la sine neles." Exist, n mod continuu, un fel de nvare sau schimbare n optic asupra problemelor organizaiei. Dar acest proces nu atinge anumite lucruri bine tiute, care asigur stabilitatea grupului. In general, cultura organizaional reprezint un sistem de valori, prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii, care i unete pe acetia. In mod obinuit, cultura reflect viziunile sau punctele de vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. Acest concept este uneori numit i cultura corporaiei deoarece conceptul de cultur este frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noiunea de cultur poate fi folosit, pentru a descrie condiiile interne, fiind important deoarece indivizii acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, a comportrilor lor, putnd avea un impact semnificativ asupra activitilor organizaionale. In noile organizaii se dezvolt o cultur provenind dintr-o diversitate de surse care reflect adesea imaginaia i orientarea indivizilor implicai n iniierea afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul oricrei analize a impactului probabil asupra unei anume corporaii: direcia, ptrunderea i fora. Direcia se refer la gradul n care o cultur sprijin, mai mult dect mpiedic, atingerea obiectivelor grupului. Ptrunderea sau nivelul de mprtiere exprim ntinderea pe care o are cultura, respectiv proporia mprtirii ei de ctre membrii organizaiei. Fora ne arat nivelul de

nrdcinare a valorilor, respectiv nivelul de acceptare a valorilor i a celorlalte aspecte ale culturii organizaionale. O cultur poate avea un impact pozitiv asupra eficacitii cnd cultura sprijin obiectivele firmei, este larg mprtit i este adnc interiorizat de ctre membrii organizaiei. Analiznd punctul de vedere al psihologilor se cunoate c fiecare individ are ceva specific, personalitatea, care este alctuit dintr-o mulime de trsturi relativ permanente i stabile. Atunci cnd descriem pe cineva ca inimos, inovativ sau conservator, practic descriem trsturile personalitii acelui individ. De aici, orice organizaie are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultur organizaional. Exact cum culturile tribale au reguli care arat ce este permis i ce este interzis, prin care se dicteaz fiecrui individ cum s acioneze n relaiile cu membrii tribului i cu cei din afara lui la fel i organizaiile au culturi care guverneaz comportamentul membrilor lor. Cultura exprim prejudecile, normele de guvernare, valorile, activitile i obiectivele. Deci, ea spune salariailor organizaiei cum vor fi ndeplinite sarcinile. Dup toate aceste consideraii totui apare ntrebarea: ce semnific n mod specific termenul de cultura organizaional? Termenul este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare organizaie sunt sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri i practici care au evoluat n timp. Aceste valori mprtite determin ntr-o mare msura ceea ce vad i percep managerii, i totodat cum s reacioneze n lumea lor real. Cnd sunt confruntai cu o problem, cultura organizaional este aceea care restricionez ceea ce managerii fac i ntreprind, prin sugerarea cii sau modalitii corecte modalitatea n care realizm lucrurile aici. Definirea culturii implic unele lucruri, primul, cultura este o percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. In consecin indivizii au diferite grade de educaie, iar la diferite niveluri din organizaie tind s descrie cultura organizaiei n termeni similari. Al doilea, cultura organizaional este un termen descriptiv. El este interesat de modul n care membrii percep organizaia i nu de aspectul dac le place sau nu. Deci el

descrie, mai degrab, dect evalueaz. Dei nu a fost dezvoltat o metod definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercettorii i managerii americani sugereaz i cred c aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici: iniiativa individual gradul de responsabilitate, tolerana fa de risc gradul n care salariaii sunt direcia gradul n care organizaia formuleaz libertate i independen de care se bucur indivizii; ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i riscani; obiective clare i nivelul de performan scontat; integrarea gradul n care unitile din organizaie sprijinul managerului gradul n care managerii o comunicare clar, numrul asisten i sprijin pentru i sunt ncurajate s opereze, sa acioneze ntr-o manier coordonat; furnizeaz subordonai; controlul regulilor/reglementrilor mrimea sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i controla comportamentul salariatului; identitatea gradul n care membrii se identific cu organizaia ca un ntreg mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau domeniul experienei profesionale; sistemul de recompensare gradul n care alocaiile de recompensare sunt bazate pe criterii de performan n contrast cu vechimea, favoritismul, etc; tolerana conflictului msura n care salariaii sunt modelele de comunicare msura n care ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic; comunicaiile organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale. 2.1.2.INTELEGEREA I RESPECTAREA CULTURII

Problema culturii const n aceea c, dei e omniprezent i influena ei asupra funcionarii organizaiei i societii ntregi este puternic, ea este greu de identificat. Definiiile au tendina de a fi vagi, ea nu este descris precis nicieri i cuprinde de asemenea tabu-uri: valori pe care oamenii le respect dar de care nu vorbesc n mod normal, iar uneori evit s vorbeasc. Oamenii i colectivitile ntregi pot s nu fie contieni de propria lor cultur pentru c nu au nvat-o ca pe o meserie structural sau o component tehnic. Valorile i convingerile care formeaz o cultur se dezvolt de-a lungul unor generaii ntregi, se transmit din generaie n generaie i se nsuesc n mod normal incontient, foarte devreme n viaa oamenilor, familie, coal, prin educaie religioas, la munc i n contactul cu ceilali membrii ai societii. In ceea ce privete contientizarea existenei culturii, aceste se poate realiza numai prin contactul prelungit cu alte culturi, caz n care se poate nelege nu doar cultura respectiv ci i propria cultur. Contactele sociale i de lucru cu alte culturi ne ofer o oglind n care s vedem propria noastr cultur. Cultura are o importan deosebit pentru oameni. Ataamentul lor fa de valorile culturale fundamentale nu se bazeaz pe logic ci pe sentiment. Se poate, chiar, ca ei s considere anumite norme sociale i tradiii drept eterne i sacrosante. Prin contrast, un consultant n conducere le poate considera anacronice i iraionale. Poate s existe un dram de adevr n urmtorul lucru: nu tot ce exist ntr-o cultur e progresist i constructiv, deoarece unele valori inhib dezvoltarea i progresul. Totui, culturile reflect sute de ani de experien social i l ajut pe om s se adapteze i s rezolve problemele de via. Prin urmare se impune respect i toleran fa de alte valori i convingeri strine propriei culturi dar preioase pentru ali oameni. Unele culturi manifest un grad nalt de toleran fa de alte culturi, n timp ce altele nu, aadar, de aici ne putem da seama de marea rspundere ce i revine conductorului sau liderului.

nelegerea i respectarea culturii ine pn la urm de etic deoarece culturile organizaionale sau microculturile reflect nainte de toate culturile naionale care cuprind i alte norme i valori. Cercetri recente au oferit deja o imagine a culturii organizaionale a unor firme de frunte care au artat c aceste firme au obinut rezultate remarcabile pe o perioad lung de timp printr-o puternic cultur organizaional proprie. A conduce oamenii este o activitate mult mai legat de cultur i mult mai ncrcat de valoare dect orice alt domeniu ntruct, practici pentru un domeniu, ar, firm s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. Elementul uman din organizaie a nceput s fie, n consecin, considerat drept resursa cea mai valoroas a unei organizaii. Rezult de aici o serie de concluzii referitoare la: modaliti de a trata oamenii, modaliti de a-i motiva pentru performana nalt i pentru alegerea sistemelor de perfecionare. Cultura corporaional este expresia magic pe care managerii trebuie s o cunoasc. Impactul culturii asupra randamentului organizaiei n perspectiv este n principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare echilibrat al problemelor organizaiei. Un sistem informaional sofisticat pentru conducere nu poate duce la nici o mbuntire a performanelor dac se ignor cultura (Rudolph H. Kilmann). 2.1.3. VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI I

ORGANIZAIEI 2.1.3.1 VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI Organizaiile sau grupurile din care facem parte, de la corporaie la familie au o influen profund asupra valorilor i convingerilor noastre personale dei suntem numai n mod ntmpltor explicit contieni de aceasta. Valorile personale sunt o component de baz a personalitii i ele sunt acceptate n mod necondiionat fr o atitudine critic pentru c ele ne vin i ne sunt transmise de la prini, profesori, colegi, televizor, filme i alte surse agreate de noi. In timpul anilor de serviciu adesea ne identificm cu o

organizaie care a realizat succese deosebite ce ne-au marcat prin bunstare i un sentiment de mulumire sau satisfacie deplin. In acest timp nregistrarea unor insuccese, datorit organizaiei n care am lucrat pn pe la mijlocul vieii noastre active, ne poate marca prin profunde anxieti, frustrri i uneori chiar grave probleme de sntate. In cazul managerului, se spune despre el c are o disponibilitate mai mic fa de problemele de interes social. Este clar c apare un paradox pentru managerii organizaionali deoarece ei se vad pe ei nii ca fiind obiectivi, raionali i, n consecin, nu acioneaz respectiv nu conduc marcai de capricii i toane. Dar ei sunt incontieni, n general, de fora valorilor lor care i afecteaz sever, chiar dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate i luate de ctre ei. Un manager bun insist asupra unei analize detaliate a tuturor faptelor, ntr-un anume caz, nainte de a le judeca i aprecia (Tribuna economica 1999). In concluzie, cercetrile de pia, consultanii din afara firmei, grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezint indici clari privind prioritatea deosebit care trebuie acordat valorilor individuale. Pentru un manager valorile personale sunt cu att mai importante cu ct ele implicit sunt activate n vederea lurii deciziilor. Procesul lurii deciziilor este o surs de mndrie pentru manageri ns ei uit c procesul, prin el nsui, se bazeaz pe prezumii temeinic examinate. Eficiena activitilor desfurate este marcat de valorile prestatorului. In cazul n care munca devine neatractiv, pentru c nu exist nici un stimulent n munc sau mai mult exist o aversiune fa de munc, individul apare ca o unealt, main, fapt ce conduce la distanarea omului de munca lui, ceea ce, din punct de vedere psihologic, nseamn negarea valorilor proprii. Aadar, calitatea condiiilor de munc, a modului de implicare a individului n activitatea de ansamblu a corporaiei poate genera o atracie i o satisfacie a muncii (Mielu Zlate). Intr-un studiu, William Henry, arat c managerul la vrf al corporaiei este un tip special creat i educat pe impersonalitate, grbit n a-i asuma

sarcina aprrii individualitii sale i n a deschide concurena pentru o via nonfamilial. Energia lui este ndreptat ctre probarea unei competene deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un cuib personalizat este minima. Netulburat i nedescurajat de nimic altceva dect de pur i simplu convenionalul vieii personale, el e capabil fr un sentiment de frustrare sau pierdere s-i dedice ntreaga via sarcinilor manageriale. El nu depinde de relaii personale strnse, satisfacia deplin a lui este ndeplinirea sarcinii, valorile lui personale se constituie n interesul organizaiei, valori care sunt transferate i celorlali colegi. Iat, aadar, cum cultura organizaiei i valorile ei transform incontient individul conductor. Valorile individuale n cazul managerului capt dimensiuni organizaionale devenind astfel elemente cu care individul conductor opereaz n vederea ndeplinirii unor obiective sociale. Analiznd o echip de manageri americani Michael MacCaby i-a testat i intervievat i iat concluziile: managerii la vrf nu sunt interesai de calificri nalte, putere sau loialitate ci mai degrab n organizarea de echipe nvingtoare. M. MacCaby i-a caracterizat drept juctori (oameni ai riscului). Juctorul nu are o inim dezvoltat adic nu e un sufletist, managerii de acest tip sunt lipsii de compasiune i aprecierea suferinei. Cercettorul american i numete chiar fr inim deoarece pe ei nu i intereseaz suferina altora. Managerul inim de piatr este sensibil i capabil de a percepe i nelege suferina care vine numai dintr-o decizie de afaceri. Alte studii referitoare la valorile personale n cazul managerilor au condus la concluzia c anumite personaliti, din punct de vedere psihologic nu acioneaz conform modelului prezentat anterior. Aciunile desfasurate de aceste personaliti fiind tributare umanului, cu preponderen, neexcluznd scopurile sau obiectivele organizaiei. Concluzionnd putem spune c n toate cazurile valorile individuale i fac simit prezena n cadrul muncii de conducere mai mult sau mai puin hotrtor, date fiind i alte elemente de genul status-rolului, culturii organizaionale, etc. 2.1.3.2. VALORI CULTURALE SPECIFICE ORGANIZAIEI

Organizaiile i-au dezvoltat propriile valori i norme de via. Lupta, strduina organizaiei de a supravieui/extinde poate conferi o legitimitate aciunilor care nu ar fi ntreprinse n condiiile unei supravegheri riguroase a principiilor morale. Deseori nevoile organizaiei sunt n conflict cu valorile individului, de onestitate, integritate i grij fa de alii. Aceasta poate declana un proces de judecare/evaluare a aderenei i aprobrii sau nu a valorii personale i organizaionale. Organizaia are propriile cerine, normele, standardele, activitile sunt ndreptate pentru a menine sntatea firmei care apoi se transform n bunstare sau crete ncrederea fa de firm msurat prin profituri, cot de pia, venituri, etc. Intr-un mediu n care organizaia a devenit atotcuprinztoare i a invadat fiecare segment al vieii se poate spune c managerii individuali au o influen mic asupra valorilor organizaiei mai ales dac nu sunt manageri la vrf. Deoarece organizaia are propria ei dinamic, ea dispune de un control substanial asupra vieii salariailor si. Organizaia este destul de eficace indiferent de obiective i valori, ea avnd un potenial subtil de a influena atitudinile i valorile membrilor organizaiei aa cum convingtor arat cercettorul Robert Merton. Organizaia i dezvolt propria via, i protejeaz propriile interese speciale fiind totodat temtoare i suspicioas n privina propriilor poziii, puteri i prerogative. Activitatea nu trebuie osificat realizndu-se lucrurile dup o modalitate care n trecut a avut succes pentru c poate da n eec. Culturile organizaionale sunt Acestea discriminate difer n de-a funcie lungul a ase de dimensiuni comportamentale. de modul

structurare a percepiilor, atitudinilor i comportamentelor indivizilor fa de diferitele situaii concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizaional. Comportamentele i practicile organizaionale sunt nvate ceva mai trziu de ctre indivizi, spre deosebire de valori: ele sunt socializate n cadrul organizaiilor cu care indivizii intr n contact i se integreaz de-a lungul timpului. Ca atare, ele sunt foarte diversificate n cadrul unui spaiu naional, din punct de vedere valoric omogen, innd ns s fie omogene n cadrul

unei organizaii i n special n organizaiile de munc, n care individul este integrat i unde acesta i petrece cel puin jumtate din timpul sau. (Hofstede) Dimensiunea valoric este, n termenii lui Hofstede, esena cultural a unei naiuni, a unei populaii relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primar. Valorile prezint acele date nscrise cultural i transmise indivizilor n prima etap a existenei lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, n final, stau la baza atitudinilor i raportrilor fa de diferitele fapte i concepii de via, cristalizndu-se n strategii generale de nelegere a realitii sociale i determinnd luarea de poziie n evaluarea moral a acestei realiti. Sistemele valorice sunt cele care duc la diferenierea cultural a entitilor naionale, fiind relevante pentru o nelegere mai profund a raportrii indivizilor fa de diferitele realiti cotidiene. Hofstede susine existena a patru dimensiuni semnificative de-a lungul crora pot fi discriminate diferitele sisteme valorice. In general, oamenii par mult mai dispui, mai favorabili fa de aceia care le mprtesc propriile valori. Aceast dispoziie are implicaii pentru manageri deoarece o atitudine favorabil (sau nefavorabil) de cooperare ntre muncitori i manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate aspectele business-ului. Sitaram i Haapanen au artat tendina oamenilor de a privi propriile valori ca superioare acelora ale altor oameni. Lee vede aceast subcontient identitate cu valorile culturale proprii ca fiind rdcina celor mai multe probleme de business internaional. Din fericire, diferenele de valori nu creeaz o barier impenetrabil pentru nelegere. Diferenele de valoare pot fi nvinse dac oamenii prezint o toleran fa de diversitate. Lecia pentru managementul transcultural este clar, nelegerea i acceptarea diferitelor valori este esenial pentru succesul oricrei companii care cuprinde diferite culturi.

2.1.4. SUBCULTURILE

O cultur, ea nsi un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe care le putem analiza pentru a da o imagine corespunztoare structurii totale. In acest context un subsistem, se refer la o regularitate interactiv sau interdependent ntre componenii grupului formnd un tot unitar. Este deosebit de important analiza asemnrilor i diferenelor dintre culturi, cu toate c pot exista diferene semnificative in cadrul aceleiai culturi. Potrivit lui W. R. Nord subcultura prevede avantajele conceptului de cultur, dar permite i unitatea analizelor sociale a unor pri mai mici dect societatea n general. Multe modaliti de analiz i concluzii se aplic la subculturi ns exist unele prin care putem distinge mai bine subculturile. Iat civa din factorii mai folositori care se utilizeaz n analiza subculturilor: vrsta, regionalitatea, statutele (strile sociale), religiile. Vrsta. Proporia ntre generaii sau nenelegerea este un fenomen transcultural: oamenii tineri tind s-i mprteasc mult mai strns i mai repede valorile i comportamentele altor tineri dect n cazul oamenilor mai n vrst. Cercettorii din tiinele sociale au atribuit aceast falie dintre generaii unei diversiti largi de factori: tehnologie, creterea comunicaiilor i dezvoltarea actual din medicin i psihologie. Indiferent de cauze, totui vor fi totdeauna implicaii profunde deoarece poziiile de autoritate vor aparine n general subculturii de vrst care trebuie s se interconecteze cu subcultura tnr intrat in organizaie. Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale, adesea au artat valori de conduit diferit. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai productivi a sugerat c sprgtorii de norm care sunt disponibili i capabili s violeze normele de producie ale grupului sunt de obicei din mediul rural, n timp ce cei care nu ndeplinesc normele vin din mediul urban. Diferene apar ntre dou zone mai ndeprtate ale aceleiai ri sau chiar apropiate. Statutele (starea social). Cele mai multe societi sunt stratificate ntr-o ierarhie de grupuri sociale bazat pe starea material, cast sau clas. Fiecare din aceste clase pot avea norme, valori i preferine distincte care afecteaz comportarea lor ca membri ai unei organizaii. In plus ocupaia

unei persoane este strns legat de statutul social i amndou pot fi ntrite de sistemul educaional. Este de asemenea normal i de neles, c date fiind aceste diferene culturale, s poat aprea conflicte destul de uor, cnd o subcultur trebuie s interacioneze cu regularitate cu alta. Societatea contemporan este divizat pe baze economice, iar liniile de desprire aeaz familiile n clasele: superioar, mijlocie i inferioar. Aceste diferenieri pot avea un impact substanial asupra valorilor i atitudinilor, precum la fel pot influena eficacitatea diferiilor factori organizaionali precum proiectarea sarcinii i leadership-ul. Religia. Orice societate conine mai multe orientri religioase de mrimi diferite, unele avnd o orientare predominant central. Instruirea religioas este un aspect major, principal, al procesului de socializare i nu este cu nimic surprinztor n faptul c astfel de diferenieri pot afecta comportarea membrilor societii. Eterogenitatea religioas, ntr-o naiune poate indica un potenial de concuren i diviziune. In general, marea majoritate a organizaiilor sunt nesectante i astfel cuprind o mulime de grupuri religioase reprezentate n orice societate, dei unele vor reclama c ele sunt mai de clas dect altele. Pentru a evita conflictele, totui, managerii trebuie s ia n considerare diferenele de valori dintre grupuri i de asemenea trebuie s cunoasc unele aspecte precum zilele religioase de repaus. Fiecare religie i are propriile zile de srbtoare. Acestea efectueaz i modelele de consum i comportamentul muncitorilor i au ca rezultat un important impact organizaional. In societile n care religia este important, instituiile religioase vor juca un rol critic i organizaiile trebuie s ia n considerare impactul lor. O descriere comprehensiv a diferenelor culturale este dezirabil, dar nc nerealizabil. Au fost n acest sens unele ncercri care pot constitui un punct de plecare n iniierea unor astfel de cercetri.

2.2

DIMENSIUNILE CULTURALE I

ORGANIZAIA. SINERGIA CULTURAL 2.2.1. CULTURA I COMPORTAMENTUL N MUNC

O mulime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse n adncul fiinei noastre care ne structureaz viaa discret, subtil dar foarte ferm, fr ca aceste tendine s fie formate contient. Asemenea curenilor nevzui care dirijeaz direcia unei furtuni, aceste imbolduri ne modeleaz viaa, iar influena lor abia dac este perceput, identificat. Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifest preferine i obiceiuri diferite n privina mbrcmintei, alimentaiei i adpostirii, de asemenea, au srbtori diferite. In aceste condiii, ne ntrebm n mod legitim, dar i cu nemsurat curiozitate, dac aceste diferene (sau de ce aceste diferene) afecteaz modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizeaz, conduc i muncesc diferit de la o cultur la alta? Oare n ce fel variaz comportamentul nostru n funcie de cultur? Cercettorii au descoperit c diferenele culturale sunt bazate pe valorile, atitudinile i comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o mulime de atitudini i credine constituite ca adevrate filtre, prin care vedem i interpretm situaiile de management. In figura de mai jos se prezint cum credinele, valorile i atitudinile managerilor influeneaz comportarea lor.
Valorile, credinele, si obligaiile managerului Comportamentul managerului Comportamentul subalternilor

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

Credina managerului salariaii nu pot fi de ncredere

Comportamentul managerului instaleaz un sistem de control foarte strict

Comportamentul salariailor acioneaz ca i copiii iresponsabili

CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

Sursa: Dimensiunile culturale ale managementului Gh. Gh. Ionescu, Ed. Ecoinomic Bucureti 1996 Intr-o anumit msur, credinele, valorile i atitudinile determin ambele fee ale comportamentului, bunvoina sau buna credin i agresiunea superioar sau reaua Mc credin. ne-a Cunoscutul de lsat teoretician al model al de managementului comportamentale, american, Douglas reprezentant Gregor seam celebrul colii

comportament managerial Teoria X i Teoria Y. Potrivit acestui model, managerii caracterizai de Teoria X nu manifest ncredere n subalternii lor i sunt de prere c salariaii nu vor s munceasc cu responsabilitate i n consecin trebuie supravegheai ndeaproape. Aceti manageri stabilesc sisteme strnse de control pentru a se asigura c salariaii lucreaz. Pe de alt parte, salariaii realizeaz c managementul nu are ncredere n ei, i drept rspuns ncep s devin deliberat recalcitrani, adic iresponsabili. Managerul observnd aceast atitudine devine mai nencreztor i suspicios i va continua s instaleze sisteme de control din ce n ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor, credina managerului c salariaii nu pot fi nelei i considerai de bun credin, conduce la o atitudine iresponsabil a salariailor, care n mod treptat ntrete convingerea managerului c salariaii nu pot fi de bun credin; n acest fel, practic apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus). Teoria Y a lui Mc Gregor ne arat faa binevoitoare, de ncredere i nelegere a managerului. Respectiv managerii au ncredere n salariaii lor i le ncredineaz acestora obiective i sarcini complexe, fr a institui sisteme de control rigide, stricte. Salariaii simind ncrederea n ei, ncearc i se strduiesc s ndeplineasc sarcinile n condiiile cele mai bune, fie c sunt sau nu supravegheai de manager. Pe de alt parte managerul constatnd c salariaii lucreaz cu mult tragere de inim, sunt activi, devin tot mai convini c acetia sunt demni de toat ncrederea. Astfel, atitudinile managerului influeneaz propriul comportament care mai departe

influeneaz comportamentul salariailor, ntrind atitudinile iniiale ale managerului.

2.2.2. DIFERENELE CULTURALE I DIMENSIUNILE LOR Parcurgnd un mare numr de culturi, se nregistreaz diferene semnificative n atitudinile i comportamentele oamenilor n procesul muncii. Cunoscutul cercettor danez Geert Hofstede, a ntreprins un studiu ce a cuprins iniial 40 de ri iar ulterior 60 incluznd culturi orientale i occidentale. Gsind diferene semnificative n comportamentul i atitudinile salariailor i managerilor, diferene permanente care nu se schimb n timp. Hofstede a descoperit c, culturile naionale explic mult mai mult din diferenele n valorile i atitudinile legate de munc dect realizeaz poziia din organizaie, profesiunea, vrsta sau sexul. Rezumnd cele mai importante diferene, Hofstede a gsit c aceste diferene privind att managerii ct i salariaii pot fi evideniate de-a lungul a patru dimensiuni: individualism/colectivism; intensitatea puterii; evitarea incertitudinii; masculinitate/feminitate. cnd oamenii se a-i lua

Individualism/colectivism. Individualismul apare cu dimensiunile mediului social n care sunt

definesc ca indivizi. In acest sens, individualismul implic libertatea mpletit considerai responsabilitatea grijii nu numai a lor nii, dar i a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude, clanuri, organizaii) de alte grupuri. Oamenii ateapt de la grupurile lor ca acestea s aib grij de membrii lor, s-i protejeze i s le ofere siguran n schimbul loialitii lor. Determinismul caracterizeaz astfel de culturi colectiviste ca Japonia, unde oamenii cred c voina grupului trebuie s determine comportarea i credinele membrilor. Aceast credin este prezent n sintaxa japonezilor

cuiul care iese n afar va fi ndoit, distorsionat. In contrast cu aceast viziune, autodeterminarea caracterizeaz culturile individualiste astfel ca cea a Statelor Unite unde indivizii cred c fiecare persoan i determin propriile credine i comportri. In cazul fiecrei naiuni, credinele acesteia se autorealizeaz. Oamenii din culturile individualiste tind s cread c sunt valori universale care vor fi mprtite de toi. Cei din culturile colectiviste accept c diferite grupuri au valori diferite. Culturile colectiviste i controleaz membrii mai mult prin presiunile externe ale societi ruinea n timp ce culturile individualiste i controleaz membrii mai mult prin presiunile interne ale individului vinovia. Membrii colectivistelor pun mare accent pe compatibilitate, pe armonie i salvarea aparenelor. Membrii individualistelor pun accent deosebit pe autorespect. Intensitatea puterii. Aceast dimensiune msoar nivelul sau gradul n care membrii mai puternici (influeni) ai organizaiei accept distribuirea inegal a puterii. In ce msur salariaii accept ca eful lor s aib o putere mai mare dect ei? Este ef de drept sau recunoscut, pentru c el este eful formal (intensitate ridicat) sau numai cnd el cunoate rspunsul corect la o problem (intensitate mic)? Salariaii i fac munca ntr-o anumit modalitate pentru c eful dorete astfel (intensitate ridicat) sau pentru c ei cred c aceast modalitate este cea mai bun (intensitate joas)? In rile cu intensitate ridicat a puterii (Filipine, India) superiorii i subordonaii cred c ocolirea autoriti ierarhice este un act de insubordonare, n timp ce n rile cu intensitate joas (Israel, Danemarca) salariaii sunt prezumai a ocoli frecvent eful pentru a-i putea ndeplini munca. Evitarea incertitudinii. Aceast dimensiune msoar nivelul sau gradul n care membrii societii se simt ameninai de situaiile ambigue i nivelul la car ei ncearc s evite aceste situaii prin prevederea unei mai mari stabiliti a carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor care se abat de la standarde i acceptarea adevrurilor absolute. Concepiile indivizilor organizaiei difer destul de mult n funcie de orientrile lor fa de intensitatea puterii i evitarea incertitudinii, determinate la rndul lor de rile de origine. Angajaii din rile cu o

intensitate a puterii mare i cu o evitare a incertitudinii joas (Singapore) au tendina de a gndi la organizaiile lor ca la familiile tradiionale. Salariaii din rile n care ambele dimensiuni sunt la nivele ridicate (Mexic) tind s-i vad organizaiile ca pe nite piramide i mai puin ca pe familii. Fiecare membru al organizaiei tie cui s se raporteze, iar liniile formale de comunicare circul vertical, niciodat orizontal. Intr-o organizaie piramidal care opereaz vertical, managementul reduce incertitudinea evideniind n mod clar cine are autoritate i asupra cui. Masculinitate/feminitate. Hofstede definete masculinitatea ca nivelul n care valorile dominante din societate accentueaz susinerea i dobndirea de bani i lucruri; n acelai timp se accentueaz n mod special interesul, grija pentru oameni. Acelai specialist definete feminitatea ca fiind gradul n care valorile dominante din societate accentueaz n mod deosebit relaiile dintre oameni, grija pentru acetia i calitatea vieii n general. In acord cu aceste definiii societile masculine definesc rolurile sexelor mult mai rapid dect societile feminine. Dimensiunea masculinitate/feminitate a lui Hofstede are implicaii importante privind motivaia locului de munc. 2.2.3. NAIONAL Cultura organizaional este similar culturii naionale, i are originea n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolueaz n jurul valorilor motenite de organizaie de la generaiile naintae, creeaz acelai tip de subcontient colectiv i influeneaz n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba. In ultimi zece ani, managerii i cercettorii au recunoscut o cretere a importanei culturii organizaionale sub influena socializrii i a climatului creator. Din nefericire, nelegerea noastr privind cultura organizaiei tinde s se limiteze imediat ce sporete nelegerea noastr privind culturile naionale. Muli cred c cultura organizaional reduce sau terge, anuleaz influena culturii naionale. Ei presupun c salariaii lucrnd n aceeai organizaie sunt mult mai asemntori dect diferii. Ei cred c diferenele CULTURA ORGANIZAIONAL I CULTURA

naionale sunt importante doar n munca cu clienii, nu i n munca cu colegii din aceiai organizaie. Cultura organizaional nu diminueaz cultura naional, deci angajaii i managerii aduc etnicitatea lor la locul de munc. Hofstede a gsit diferene semnificative, izbitoare in interiorul unei singure organizaii. In acord cu studiul su, cultura naional a explicat 50% din diferenele dintre angajai, n legtur cu atitudinile i comportamentul lor. Cultura naional a explicat mai multe diferene dect au evideniat la un loc: vrsta, profesiunea, sexul i rasa. Intre cultura organizaional i cultura naional apar numeroase legturi, dup cum am putut constata din cele prezentate anterior, ns nu lipsite de importan sunt disputele de opinii ale numeroilor cercettori care se ocup de aceast problem. Elementele definitorii ale culturii organizaionale nu sunt departe de cele ale culturii naionale ns nu se poate spune cu fermitate dac unele sau altele mresc diferenierea cultural. Unii specialiti sunt adepii ideii c, cultura organizaional a putut sporii diferenele culturale naionale, dar aceasta nu reprezint dect o banal ntrebare la care se pare c nici cercettorii i nici managerii nu cunosc un rspuns general acceptat. Probabil constrngerea de a se conforma culturii proprii organizaiei unei companii strine, a creat o rezisten din partea angajailor, determinndu-i pe acetia s in cu mai mult fermitate la propria lor identitate naional. Se poate, de asemenea, considera c n noi s-a cultivat i cimentat pn la maturitate cultura noastr etnic i nu mai poate fi tears de nici o for extern, sau poate c opereaz i alte fore care nu permit tergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naionale. In orice caz, orict de paradoxal ar fi, fr nici o ambiguitate, dar inexplicabil n acelai timp, concluzia este c angajaii i menin sau i sporesc modalitile lor specifice culturale de munc atunci cnd sunt plasai ntr-o organizaie. 2.2.4. INVIZIBILITATEA CULTURII

Problema principal care se pune este dac managerii vd cultura. Rspunsul la aceast problem este categoric negativ. In general, nici managerii, nici alte personaliti, nu vd cultura ca afectnd n mod curent, cotidian operaiile, activitile organizaiei. Foarte des managerii buni se vd i se consider dincolo de paaport i organizaiile bune dincolo de naionalitate. Diversitatea cultural exist i afecteaz modalitile n care se acioneaz asupra organizaiei. In multe situaii, oamenii asociaz recunoaterea diferenelor culturale cu o gndire simplist, primitiv i imoral. Muli manageri care recunosc diversitatea n organizaii sunt etichetai de colegii lor, ca periculoi, rasiti, etnocentriti i neprofesionali. Normele culturale ncurajeaz managerii n a persista n ignoran cu privire la ras, sex, etnicitate i a vedea oamenii doar ca indivizi care trebuie judecai i apreciai numai n raport cu calificrile profesionale. Aceast abordare genereaz probleme, deoarece ea confund recunoaterea cu judecata (raionamentul). Recunoaterea (acceptarea) apare cnd un manager realizeaz c oamenii din grupuri culturale diferite se comport diferit i c diferena afecteaz relaiile lor cu organizaia. Judecarea sau raionamentul apare cnd managerul realizeaz c oamenii dintr-un anume grup etnic nu sunt mai buni, nici mai ri dect alii din alt grup etnic, ci pur i simplu diferii. A ignora diferenele culturale este neproductiv. Judecarea colegilor i clienilor pe baza calitii lor de membrii la anumite grupuri alimenteaz prejudecile prejudeci ce au la baz caracteristicile grupului i mai puin pe cele ale individului. Decizia de a nu lua n considerare diversitatea cultural limiteaz capacitatea managerului de a controla i conduce adic s minimalizeze problemele pe care ea le cauzeaz, in timp ce ea ne permite maximizarea avantajelor. A rmne orbi fa de diversitatea cultural nseamn a trata pe strini pur i simplu ca proiecii ale noastre. Este demonstrat c atunci cnd vedem frecvent congruena, asemnarea, chiar i cnd sunt diferene vom proiecta asemnarea. Orice firm cu un management transcultural trebuie s nceap

cu un efort concentrat de a recunoate diversitatea cultural, fr ns a judeca-o, respectiv sa vedem diferenele unde acestea exist.

IN

V IZ IB IL IT A T E A

U L T U R

I U

I N

U L T U R A

E X T E

( O M

F I R R G E D

M A I U

I Z I N T

A E

T R

I A N

U L T U R A IN T E R T S I C L IM A T U L IN
e n s i u n i l e c u l t u n e s c u , E d i t u r a r a l e E c o

S G

r s a : D i m . G h . I o

a l e m a n o m i c a

2.2.5. DIVERSITATEA CULTURALA SI PROBLEMELE EI Cultura rmne, n general, invizibil, dar cnd apare, de obicei credem c va genera probleme: foarte rar oamenii gndesc i cred c diversitatea cultural poate aduce i avantaje. Problemele cele mai frecvente apar n procesele de convergen cnd organizaia cere, reclam necesitatea ca salariaii s gndeasc i s acioneze n modaliti similare. Comunicarea (convergena asupra nelesurilor similare) i integrarea (convergena asupra aciunilor similare) devin mult mai dificile. Oamenii din culturi diferite nu reuesc s-i neleag pe ceilali, ei nu pot lucta n aceleai modaliti sau n acelai ritm. Potenialul dificultii se amplific cu creterea ambiguiti, complexitatea i confuzia atingnd apogeul cnd organizaia sau proiectul reclam claritate i direcionare, respectiv convergen. Diversitatea cultural creeaz probleme: - atunci cnd angajaii suprageneralizeaz (exagereaz) practicile i procesele organizaionale; - cnd organizaiile trebuie s obin un singur consens (acord) formal sau neformal; - pentru c ea crete complexitateai dificultatea n dezvoltarea procedurilor generale. In timp ce diversitatea genereaz probleme n procesul de convergen, ea conduce la avantaje n procesul de divergen.diversitatea devine cea mai avantajoas cnd organizaia dorete s se extind, respectiv s-i lrgeasc perspectivele, abordarea, orizontul noilor idei i operaii. Unii specialiti consider c organizaiile multinaionalesunt mult mai flexibile i mai deschise la idei noi. Alii accentueaz capacitatea organizaiilor multinaionale de a nelege mai bine nevoile consumatorilor, pe cnd alii arat c perspectivele multiple sunt aduse pentru rezolvarea problemei i crete capacitatea de a evita gndirea de grup sau convergena care nu este generatoare de idei noi. In general, avantajele includ: creterea creativitii;

creterea flexibilitii i a ndemnrii n rezolvarea mbuntirea lucrului efectiv cu grupurile de clieni determin o contientizare ridicat privind modelele de

problemelor complexe care implic un numr mare defactori calitativi; bine delimitai cultural; comunicare i dinamica lor n organizaii. Avantajele vin folosirea diversitii culturale ca resurs i nu din tratarea ei ca o responsabilitate a organizaiei. Totui cultura nu este unul din conceptele care pot fi folosite cu usurin de menegeri i de salariai pentru a explica comportamentul organizaional. Dac ei nu cunosc i neleg ideea de cultur, adesea nu sunt capabili s ia n considerare conceptul att ct este posibil pentru a modifica aciunile din funcionarea organizaional. Astfel c ei atribuie modelele de comportare i schimbrile acestor influene altor factori dect cultura. Specialitii au artat c managerii pot vedea cultura i influenle sale pozitive i negative numai dac le este sugerat ideea de cultur. Dac cultura nu este artat, managerii rmn orbi fa de ea. Diferitele percepii i presupuneri au implicaii diferite n abordrile organizaiei de a conduce diversitatea cultural. Dac organizaiile presupun c impactul cultural poate fi neglijat, ca n cazul organizaiilor mrginite sau limitate, strategia aleas pentru conducere va fi aceea de ignorare a diversitii culturale. Astfel mangerii mrginii sunt de prere c diversitatea cultural nu este destul de important pentru a fi luat n considerare, c ea este irelevant. Aceast strategie exclude i mpiedic controlul i conducerea eficient a diversitii culturale. Dac organizaiile vd influenele diversitii culturale, att pozitive ct i negative, aa cum se ntmpl n cadrul organizaiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a controla i conduce influenele diversitii culturale mai mult dect diversitatea nsi. Organizaiile sinergiceminimizeaz potenialul problemelor care apar din diversitatea cultural prin controlul i conducerea diversitii cultuale, i nu prin minimizarea nsi a diversitii. In mod asemntor, ele minimizeaz avantajele poteniale prin controlul i mrirea influenelor, impacturilor i n nici un caz prin ignorarea diversitii culturale. Organizaiile sinergice i

instruiesc i educ salariaii de a recunoate diferenele culturale i de a folosi deosebirile n scopul crerii de avantaje pentru organizaii. Strategiile de ignorare i minimizare a diferenelor culturale apar n mod natural i sunt destul de comune, obinuite. Numai atunci cnd membrii organizaiei recunosc i diversitatea cultural i potenialul su de a influena pozitiv, este foarte probabil c organizaia va opta pentru a controla i mnui diversitatea cultural n schimbul ignorrii sau minimizrii ei. Diversitatea cultural poate potenial influena, fie pozitiv, fie negativ asupra organizaiei. Abordarea diversitii i nu diversitatea n sine, determin rezultatele reale pozitive sau negative. 2.2.6. SINERGIA CULTURALA In acord cu Fuller, sinergia este comportarea ntregului sistem care nu poate fi prognozat prin cunoaterea nici uneia dintre prile luate separat. Pentru a nelege n mod real ceea ce se ntmpl trebuie s renunm la a ncepe cu prile i s pornim de la ntreg la parte. Cercettori renumii, Moran i Harris, accentueaz c diferenele culturale ntre oamenii lumii pot conduce la creterea mutual i realizarea c este mai mult dect contribuia fiecrei pri n transformarea intercultural. Ei ne sugereaz c putem merge dincolo de contientizarea propriei noastre moteniri culturale, pentru a produce ceva mai mult dect cooperarea i colaborarea. Sinergia cultural se construiete pe asemnri i diferene ce conduc la sisteme i activiti umane mult mai eficiente. Diversitatea real a oamenilor poate fi utilizat pentru a accentua i sporirezolvarea problemei prin aciuni combinate. Cei din managementul internaional au oportuniti unice de a alimenta sinergia pe o baz global. Sinergia cultural ca o abordare a controlului i managementului impactului diversitii culturale, implic un proces n care managerii elaboreaz politici, strategii, structuri i practici bazate pe dar nu limitate la modelele culturale ale membrilor organizaiei i ale clienilor. Organizaiile sinergice culturale creeaz forme noi de management i organizare care depesc valorile culturale ale membrilor organizaiei. Aceast abordare

recunoate deopotriv i asemnrile i diferenele dintre naionalitile care compun o organizaie multicultural i sugereaz c nu trebuie nici s ignorm, nici s minimalizm diversitatea cultural, ci s mergem mai departe i s o vedem, ca pe o surs n proiectarea i dezvoltarea organizaiilor. Prezumiile privind interaciunea transcultural n oprganizarea muncii sunt urmtoarele: Omoganitatea credina c toi oamenii sunt pe aceeai baz ns sinergia cultural presupunnd eterogenitatea, abordarea sinergic presupune c nu toi oamenii sunt la fel, c multe grupuri exist n societate i c fiecare i pstreaz identitatea. Sinergia cultural presupune c asemnrile i deosebirile sunt echiimportante. Sinergia cultural presupune echifinalitate exist mai multe ci echivalente pentru a atinge finalitatea dar nici o cale specific unei culturi nu este inerent superioar. Abordarea sinergic presupune contingena cultural adic cea mai bun cale depinde de cultura oamenilor implicai. Organizaiile sinergice culturale reflect cele mai bune aspecte ale culturilor membrilor n strategia lor, structura i procesul sinergic, fr violarea normelor nici mcar ale unei singure culturi. Managerii folosesc diversitatea ca pe o surs cheie n rezolvarea problemelor. Procesul de generare i dezvoltare a soluiilor sinergice culturale pentru problemele organizaionale implic: descrierea situaiei, interpretarea cultural i creativitatea cultural, etc.

Etapa I: descrierea situaiei

Descrierea situaiei ( situaia cultural din perspectiva firmei i din perspectiva altor firme)

Etapa a-II-a: interpretarea cultural

Determinarea prezumiilor de baz culturale (Prezumiile culturale ale comportamentului din perspectiva noastr i a altor culturi)

Etapa a-III-a: creativitatea cltural

Evaluarea suprapunerilor culturale (care sunt deosebirile i asemnrile culturale )

Sinergia cultural

Alternetive create de sinergia cultural ( crearea de alternative noi i neignorarea celor vechi)

Selectarea unei alternative ( soluia potenial se potrivete cu prezumiile noastre, ale altora sau este o soluie nou)

Implementarea soluiilor sinergice culturale (implementarea i observarea impactului )

Descrierea situaiei. Orice organizaie se confrunt, nu de puine ori, cu o serie de situaii problematice sau chiar dilematice. Aceste situaii trebuie clarificate, ns se pare c problema limpezirii apelor se poate rezolva descriind situaiile din perspectiva cultural a membrilor organizaiei. Interpretarea cultural. Aceast a doua etap n procesul sinergic implic inversarea rolurilor, respectiv abordarea presupune c orice comportament este raional i de neles din perspectiva persoanei care manifest acel comportament. In timpul interpretrii culturale, membrii fiecrei culturi ncearc s neleag prezumiile fundamentale care i conduc pe cei din alte culturi s se comporte aa cum o fac. Creativitatea cultural. Organizaiile creaz, genereaz alternative sinergice prin cutarea i cercetarea de ci pentru rezolvarea problemelor, respectiv ci care s ajute oamenii din diferite culturi s-i sporeasc productivitatea i satisfacia la locul de munc. Soluia sinergic. Dup analizarea situaiei, fie ea dilematic sau nu, conductorul sau grupul managerial ncearc o rezolvare a acesteia oferind soluii. Alturi de soluia propriu-zis este necesar a se ine seama de implementarea acesteia n cadrul organizaiei, la fel cum trebuie luate n seam i instruciunile de aplicare a soluiei. Implementarea. Organizaia trebuie s planifice cu grij soluia sinergic. Inainte ca membrii organizaiei s neleag nevoia de schimbare care are la baz rezolvarea sinergic a problemelor, ei trebuie s

autocontientizeze cultural (s-i neleag propriile lor prezumii culturale i modele de comportament), precum i contientizarea transcultural (s neleag prezumiile i modelele de comportare din alte culturi). Cu o nelegere cultural, organizaiile pot rezolva problemele lor i pot implementa schimbrile necesare pentru a furniza servirea bun a clientului, eficacitatea salariailor i satisfacia muncii. 2.3. CULTURA ORGANIZAIONALA IN ROMANIA 2.3.1. SPAIUL CULTURAL ROMANESC Poporul romn i are originea i s-a format n timpuri mitice care au modelat n mod specific cultura romneasc, considerat n acelai timp enigm i miracol. Dei sortii unui destin violent, n mod paradoxal, romnii i-au creat un spaiucultural dominat de o dimensiune mitic situat la polul opus care ar putea fi desemnat prin Semnul Mielului. Aceast antitez dintre destinul exterior tragic i trirea interioar, uman cretin i n acelai timp indisolubil legat de natur, de spaiul mioritic ca sistem fundamental de referin,este esena creaiei culturale romneti, unic i controversat,liant al devenirii i meninerii romnilor ca entitate specific de-a lungul unei istorii multimilenare. Lucian Blaga definete matricea cultural romneasc Spaiul Mioritic tocmai c reflect n mod arhetipal legtura indisolubil dintre creaia spiritului romnesc i modul su propriu de a valorifica nu numai viaa, ci i moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric romnesc, criminale i privete soarta,moartea iminent prin intermediul minii a dumanilor, nu ca pe un eveniment istoric personal, ci ca

semnificaie adnc a unui mister sacru. Aceast atitudine an-istorici, conform multor comentatorii, fatalist poate fi explicaia originii multora dintre valorile fundamentale ale romnilor i a modului de interpretare a conceptelor de Timp i Spaiu, deoarece an-istoric nseamn transcenderea evenimentelor prezente, nseamn a tri ntr-o lume a mitului, legendei i arhetipului. In aceast lume a Timpul nu are importan pentru c pur i simplu nu exist. nelegerea eroului mioritic este extrem de important

pentru c atitudinea lui simbolizeaz reaciile poporului romn la catastrofele istorice pe care le-a confruntat. Se pare c pentru romni timpul nu exist pentru c pe tmp nu se poate conta. Nuexist nici un moment sigurana c ceea ce se creeaz va dura, deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar pentru momentul efemer. Dar, de fiecare dat , acest rspuns constitue o nou creaie spiritual, care continu care nu se fixeaz niciodat, pentru c numai acest tip de creaie este viu transcede individualitatea, materiai timpil i aparine ntregii comuniti. Cultura romn este cristalizat n jurul unor semne mitice ,este deci, an-istoric, i eminamente conservatoare. Valori care dinuie dinaintea creaiei mitologiei greceti,obiceiuri, rituri i ritualuri magico-religioase, superstiii i credine populare strvechi sunt nc vii i readuc n actualitate imagini i simboluri din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodox sau casa i pstreaz nc pentru romni semnificaia de axis mundi, eroii neamului sunt nc vii n memoria colectiv ca surs de inspiraie pentru noi creaii, iar legenda i mitul fac parte din cotidian. Acesta este modul n care poporul romn i-a pstrat identitatea de-a lungul unei istorii zbuciumate. Apariia sistemului comunist a bulversat sistemul cultural romnesc, acesta a inventat diverse modaliti prin intermedil crora a ncercat s distrag atenia asupra unor valorii mai puin semnificative pentru poporul romn. Unul dintre conceptele securitate. Sistemul promitea securitate personal n centrale ale unor partidului comuniste a fost loialitatea ca moned de schimb pentru schimbul performene satisfctoare, prin mijloace coercitive implicnd fric i splarea creierului. In consecin, oamenii au nceput s cread c nu trebuie s munceasc performant pentru a obine rezultate i a avea succes pentru c, orict de multe eforturi ar fi fcut, acest lucru nu ar fi influenat cu nimic recompensele pe care aveau voie s le primeasc. Principala direcie de orientare a societii nu se baza pe performane individuale i colective ci pe ideea diabolic de a mpiedica pe alii s aib succes, de a depersonaliza i

uniformiza

societatea

pn

la

distrugerea

complet

indivizilor

ca

personaliti distincte. Practic, comunismul a raturnat orice logic n ierarhizarea valorilor promovnd pe cei mediocri dar supui i ncercnd cu disperare s distrug valorile reale. Consecina acestui adevrat flagel este c, n prezent, se poate observala nivel de mas sindromul caprei vecinului, adic o preocupare contraproductiv de proporii ngrijortoare avnd ca scop principal s-i mpiedice pe alii s triasc mai bine pentru a se menine echilibrul sistemului la un nivel sczut. In perioada comunist a fost introdus i meninut o nou form de sclavie, reprimndu-se pn i dorina natural a sclavului de libertate. Distrugerea a fost imens i va dura mult timp pn ce societatea romneasc se va vindeca, va revalorifica valorile tradiionale distruse i va crea noi valori pentru un nou tip de societate. Perioada actual poate fi caracterizat ca perioad tranzitorie marcat de oc cultural manifest la scar naional deoarece schimbarea survenit n 1989 a fost radical, rapid i neateptat iar societatea nu a avut timp s nlocuiasc vechiul sistem ntr-o manier coerent. 2.3.2. CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAIONALE IN ROMANIA Romnia triete n prezent experiena unor transformri complexe turbulente i adesea paradoxale la toate nivelurile societii incluznd toate tipurile de organizaii. nainte de a examina principalele trsturi ale culturii organizaionale n Romnia este necesar s subliniem elementele culturii naionale ce constituie un factor important asupra culturii organizaionale. Oameni care, n ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forat, nc mai pstreaz esena lor rneasc, eminamente conservatoare i nc funcionnd pe baza unor prezumii fundamentale i credinemanifestate prin legende, mituri, eroi, superstiii i simboluri vechi de dou mii de ani.

Oameni care nc triesc ntr-un timp an-istoric i transmit informaii printr-o comunicare de tip high context, cifrat conservatoare i care nu reuesc s neleag bine importana Timpului prntru succesul unei organizaii deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii i nu de ritmurile,mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce n ce mai lent. Oameni care, ca Meterul Manole, au nvat s accepte c ceea ce construiesc ar putea fi distrus n orice moment Mioritic, caut cu disperare s dea un sens sorii lor. i oameni care, ca pasrea Pheonix i Strmoii Lupi, sunt gata s se lupte s renasc din propria cenu i s construiasc o lume nou. Acestea sunt cele mai profunde valori i credine pe care romnii le aduc cu ei n organizaii. Dar, bineneles c nu pot fi ignorate consecinele anilor de ndoctrinare comunist: credina ctrebuie s existe cineva acolo sus,care s ia deciziile,s controleze i s judece ce este bine sau ru, de aici carene serioase n comunicare, feed-back ; frica, activ mai ales la nivel de subcontint, c dac cineva i exprim deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecine grave, de aici se nate suspiciunea, secretomania; lipsa de ncredere n cuvntul spus, se caut mai nevoia aproape bolnvicioas de supunere n faa credina distorsionat c tii trebuie s fie egali n ntotdeauna sensuri ascunse; factorilor de decizie; mizeria general. Din fericire la nivelul contientului, romnii tiu c aceste credine sunt contraproductive i depun eforturi pentru a gsi noi semnificaii i modele pentru ase schimba. Experimentul din 1989 a transmis societii romneti c schimbarea nu este deloc uoar i nici rapid, iar la nivel de organizaie se face simit prezena unei anumite stri de incertitudine mai mult sau mai puin manifestat. i care, precum Eroul

Dei exist o mare diversitate i o mare complexitate de curente, se pot totui identifica dou tipuri distincte de cultur organizaional n Romnia actual, acceptnd ipoteza c aceste dou categorii sunt extremele unui continuum cu o larg diversitate de expresie:

cultura

birocratic, tipic pentru:firmele proprietate de

stat, firmele n curs de privatizare, firmele foste de stat n perioada postprivatizare, regiile autonome, instituiile educaionale i de sntate patronate de stat, instituiile militare;

cultura antreprenorial ,n curs de formare, tipic pentru

firmele private constituite dup 1989. Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternic, inerial, arogant, focalizat spre interiorul sistemului i extrem de politicizant. Exist variaii naturale de la o industrie la alta, dar nu exist evidene clare n privina unor preocupri coerente n domeniul corelrii biunivoce strategice caracteristici culturale sau adaptri culturale la mediu/context. Aceste culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile i total nepregtite pentru efortul imens cerut de adecvarea strategic i adaptare. Este adevrat c pentru a se vorbi de o adecvare strategic trebuie s existe mai nti o preocupare strategic coerent, iar marea majoritate a organizaiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate i funcionale la modul real . reticena pentru planificare de orice fel,cu cu inplicaii negative asupra performanelor att pe termen lung , ct i pe termen scurt, provine mai ales din credina dezvoltat n era planificrii centralizate c, orict s-ar planifica, oricum rezultatele nu pot s aib nici o realiste i, mai ales n calea legtur cu planurile pentru c aceasta din urm acioneaz ca o frn serioas n calea unor demersuri strategice implementriilor eficiente n cadrul organizaiilor. In aceeai manier, lipsa de ncredere, motivaie i implicare, lipsa de receptivitate pentru nvarea continu,promovarea creatvitii i inovrii, lipsa de asumare a riscurilor i a responsabilitii pentru aciunile ntreprinse ,lipsa de preocupare conjugat pentru toi clienii cheie sunt tit

attea elemente care constituie bariere n calea adaptrii culturale la variaiile contextuale, care devin din ce n ce mai incerte i complexe i n economia romneasc. Aceast imobilitate cultural a determinat scderea dramatic a performanelor organizaiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru ntreaga economie romneasc :rat nalt a inflaiei i omajului, nivel ridicat, nestimulativ al taxelor i impozitelor, raport mare preuri/salarii, cu grave consecine asupra nivelului de trai. Dar, mai mult ca orice, se evideniaz o nevoie pronunat pentru promovarea valorilor reale i pentru ierarhizarea corect a acestora, pentruc traversnd acest oc cultural, oamenii nu mai tiu ce este important sau nu, care este semnificaia aparenei lor la o anumit organizaie i care este scopul i direcia activitii pe care o presteaz. In cadrul culturilor cu caracter birocratic exist, de asemenea o, diferen semnificativ ntre valorile proclamate i aciunile sale, reale. Sperana este c exist un respect tradiional pentru profesionalism, care are o arie larg de rspndire i poate crea o baz de putere favorabil promovrii unor schimbri reale. Dar, deocamdat, aceast valoare pozitiv determin relaii ostile ntre membrii organizaiei i o atitudine de apatie fa de munc, cu impact dezastruos pentru productivitate. Sentimentul de neputin al angajailor privind procesul decizional i aciunile n cadrul unor structuri piramidale,greoaie,rigide,neadaptate nevoii flexibilitate i schimbare, combinat cu frica incontient de a avea ncredere n colaboratori i de a comunica deschis i onest i cu modul ancestral de interpretare a timpului a condus la aceast apatie, care n buna tradiie Mioritic, poate fi de fapt expresia unei largi orientri ctre gsirea de semnificaie i posibiliti de dezvoltare i afirmare n afara sistemelor birocratice. In prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizeaz mai ales n cadrul firmelor cu capital privat, fondate dup crearea mecanismelor de pia liber n Romnia. Acest fenomen este posibil deoarece din ce n ce mai muli

oameni prsesc instituiile birocratice n cutarea de realizri i prosperitate, semnificaie i direcie. Marea majoritate a noilor ntreprinztori nu au nc cunotinele necesare i capabilittile disponibile pentru crearea unei perspective strategice coerente sau pentru adaptarea dinamic la mediul extern. In schimb, ei au un entuziasm contagios, sunt total dedicai firmelor lor i au o puternic intuiie a direciei i sensului spre care organizaia lor trebuie s se orienteze. De asemenea, viziunile intuitive cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm angajailor, determinnd astfelun sens al apartenenei, al implicrii i angajrii n rezolvarea problemelor organizaiei. Dac baza de credine i valori specifice ncepe s se contureze i s se structureze sistematic, deocamdat nu se poate spune c exist o preocupare coerent pentru fixarea de obiective realiste i crearea de strategii i planuri de aciune concrete n cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importana pentru momentul actual este efortulde construcie a noi semnificaii prin promovarea angajai i unor valori ca: respect i consideraiepentru clieni, comuniti; preocuparea pentru

calitatea produselor i/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuie i implicare; curaj, deschidere i dezvoltare personal mpreun cu dezvoltarea firmei. In cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputin i lips de control asupra propriilor aciuni au fost nlocuite cu mai mult ncredere i participare, iar frica ncepe s dispar datorit recunoaterii deschise a faptului c erorile fac parte din natura uman i oferirii de oportuniti de a decide i a aciona i de a prelua riscuri i responsabiliti. In acest fel, mndria de a aparine comunitii firmei, avnd, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de comportamente, combin cu apariia respectului de sine i pentru toi membrii sistemului funcioneaz ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate performante. Din cele mai adnci i mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale, cu impact negativ asupra productivitii i calitii ntregii activiti. Poate c necesitatea

stringent a adaptrii la medii nalt competitive va rezolva aceast problem n viitor. Oricum baza de dezvoltare n viitor a unor culturi puternice, adecvate strategic i adaptive a fost creat i aceasta este lucrul cel mai important, deoarece demonstreaz c i n Romnia fenomenul este posibil, stimuleaz eforturile comune i consolideaz ncrederea n viitor.

2.3.3. PREMISE PENTRU TRANSFORMAREA ORGANIZAIILOR ROMANETI Industria romn e admirabil, e sublim, putem zice, dar lipsete cu desvrire. Scopul societii este ca Romnia s fie bine i tot romnul s prospere! I. L. Caragiale Dac se accept realitatea c Romnia este parte a economiei mondiale,iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele eseniale care poate asigura integrare economiei romneti n spaiul global, atunci, pentru a avea o ans real de reuit n contextul erei informaionale, organizaiile romneti trebuie s opteze pentru schimbarea radical i pentru alinierea sistemelor hard i soft cu realitatea oferit de scena competiiei globale, prin promovarea trsnsferului de tehnologie pe fundamentulcreat de un mediu cultural adecvat, care, pstrnd esena imuabil i specificitatea culturii romneti, integreaz caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare. Analiznd economia noastr din punct de vedere al tehnologiei pe care o posed la aceast or se pot identifica cu uurin cteva probleme critice care de fapt sunt problemele organizaiilor romneti: lipsa cvasigeneral a unei viziuni coerente i a definirii clare a afacerii i a direciilor strategice ale firmelor;

lipsa

unor

structuri

demersuri

coerente

de

marketing, la firme indiferent de forme de proprietate; benchmarking lipsa exerciiului n domeniul planificrii strategice ceea lipsa experienei i a competenei specifice n domeniul lipsa acut de resurse, i ateptarea unor reete de ce genereaz confuzie; tehnologiilor; sus pentru a stimula generarea lor. O prim condiie a succesului este identificarea i considerarea tuturor factorilor externi i interni i intercondiionrilor dintre acetia. Dac forele economice, politice i legislative externe, precum i sistemul tehnic/tehnologic propriu fac parte din preocuprile constante ale companiilor romneti, fenomenul politic intern, de care depinde in ultim instan, alocarea resurselor, precum i fenomenul cultural, att sub aspectul influienelor externe determinate de cultura naional, regional, ct i sub aspectul culturii organizaionale sunt n general ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoatere combinat culipsa unor eforturi susinute pentru fundamentarea unui cadru de referin coerent sunt cele mai periculoase pentru evoluia firmei. Se poate aadar identifica o nevoie imperioas etc. O a doua condiie pentru eficiena i eficacitatea procesului de schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maxim responsabilitate i egal importan a tuturor etapelorimplicate de transformarea sistemului. Organizaile romneti trebuie s promoveze o schimbare real de comportamentprin crearea unei culturi simultan puternic, adecvat strategic i adaptiv, bazat pe dezvoltarea unor structuri i sisteme flexibile, care s susin procesele de nvare continu, creativitate i inovare. de trening intensiv n domeniile cultur organizaional, comunicare intercultural, leadership, managementul rezistenei la schimbare abordarea sporadic i superficial a activitilor de

Orice schimbare real de comportament se bazeaz pe transformarea elementelor fundamentale, romneti ar fi: interaciune/armonizare determinarea a organizaiei i cu mediul realitii extern i comunicare de tip low context; adevrului acceptarea prindemersuri obiective; omul este n esen bun i perfectibil prin nvare, performana i succesul n munc i n via sunt implicare i experien; bazate pe cooperare, recompensare echitabil, satisfacie i progres de la dependen, la independen, la interdependen. Transformrile culturale de profunzime care trebuie s aib loc n cadrul firmelor romneti n spaiul competitiv global trebuie s vizeze deplasarea centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lips de transparen i ncredere, orientare spre interior i meninerea status quo-ului, interpretarea a la legere a timpului i las c merge i aa la atitudine proactiv, dinamism, ncredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului i performan prin flexibilitate i nvare continu. In definitiv, fenomenul i problemele organizaionale romneti nu fac dect s confirme, n planul organizaional, ceea ce remarca cu geniu Ernest Hemingway despre lume n general in pragul mileniului trei: am trecut din era n care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent i hotrrea, n acea er, mai dificil, n care este datoria individului s neleag lumea mai degrab dect pur i simplu s lupte pentru ea. culturale de profunzime. care trebuie s In aib domeniul loc n prezumiilor cadrulfirmelor schimbrile