Management Strategic - Studii de Caz

Studii de caz Management Strategic
Borza &Crian
Universitatea
BABE-BOLYAI
Universitatea Babe-Bolyai Cluj Napoca Facultatea de tiine Economice i Gestiunea Afacerilor Catedra de Management
Management Strategic
Prof. Dr. Anca Borza Lect. Dr. Ctlina Crian
Studiu de caz nr. 1. - Facebook Studiu de caz nr. 2 - Grupul Inditex. Zara Studiu de caz nr. 3 Carrefour Studiu de caz nr. 4- Blue Air Studiu de caz nr. 5 Jolidon Studiu de caz nr. 6 - Ford i achiziia din Romnia Studiu de caz nr. 7 - Aliana strategic ntre firmele Rover i Honda Studiu de caz nr. 8 Gedeon Richter Romania
2012-2013
Borza &Crian
Studiu de caz nr. 1. Facebook Facebook este un site web de tip reea de socializare, creat de ctre Mark Zuckerberg n anul 2004, cu o investiie iniial de 19.000 $. Iniial Facebook a fost o reea social cu circuit nchis pentru studenii Universitii Harvard. Ulterior ea s-a deschis i altor universiti americane, iar printre primii utilizatori din mediul privat au fost angajaii unor companii precum Apple i Microsoft. n prezent Facebook este una dintre cele mai rspndite reele sociale din lume, site-ul are circa 900 mil. membrii n toat lumea (septembrie 2012). Apreciat a fi al doilea sit social mondial dup google.com, luat dup numrul de vizite, Facebook face parte din fenomenul recent denumit Web 2.0. Compania a fost evaluat la suma de 100 de miliarde de $ fiind una dintre cele mai mari companii de hi-tech la nivel mondial. Cu toate acestea au existat specialiti care au considerat c Facebook nu ar valora nici 75 milioane de dolari pe bursa, deoarece veniturile companiei sunt prea mici, iar aceasta estimare ar fi mult prea optimist. n Romnia Facebook avea 0,5 milioane de utilizatori n ianuarie 2010 i 2,4 milioane n ianuarie 2011. n septembrie 2011 Romnia avea peste 3,7 milioane de utlizatori de Facebook. Cifrele demonstreaz o cretere agresiv i rapid a numrului de utilizatori ntr-un timp relative scurt ajungnd ca n 2012 (septembrie) s dein un numrr de 7 milioane de utilizatori. Caracteristici Facebook a revoluionat modul n care oamenii interacioneaz i comunic. Mulumit acestei reele de socializare putem invita sau putem fi invitai la diferite evenimente, ncepnd de la zile de natere sau ntlniri de lucru i pn la nuni i alte evenimente sociale de amploare sau ntlniri de afaceri. Relaiile romantice au fost, de asemenea, afectate de aceast reea de socializare. Un studiu realizat de un grup de psihologi de la Universitatea din Guelph, Canada, a demonstrat o puternic legtur ntre utilizarea
Borza &Crian
Facebook i gelozia sau suspiciunea n cretere n rndul cuplurilor. Exist mai muli factori diferii care fac s apar aceste sentimente negative. Fotografiile, acceptarea de noi prieteni, comentarii din partea utilizatorilor, declaraii ale persoanelor despre starea lor emoional sunt, printre altele, elemente ce pot determina ca o relaie s fie afectat. Facebook permite accesul partenerului la informaii la care altfel acesta nu ar avea acces. Schimbrile introduse de dezvoltatori pe pagina de Facebook au fost constante i nu au ntrziat s apar de la lansare i pn n present. Facebok a inovat continuu i a neles c numai revoluionnd modul n care utilizatorii pot avea acces la informaie i determin pe acetia s devin loiali companiei. n mai 2007 Facebook a lansat o platform care interacioneaz cu celelalte pagini web. n acelai sens s-au lansat i numeroase aplicaii prin care utilizatorii pot trimite diferite mesaje celorlali utilizatori. La cteva luni dup lansare a fost iniiat i o aplicaie contra mesajelor de tip spam. Varianta Facebook iPhone a fost lansat n august 2007, iar un an mai trziu, n iulie 2008, existau n total aproximativ 15 milioane de utilizatori. n iulie 2009 se pare c numrul utilizatorilor a atins circa 250 milioane de persoane. Facebook testeaza un nou produs pe piaa american, prin care utilizatorii obinuii pot plti pentru a-i promova actualizrile de status (status updates). Prin noua strategie, statusurile pltite vor avea prioritate fa de cele promovate pn acum pe baza algoritmilor companiei. Preul pentru promovarea unei actualizari de status este de apte dolari n SUA. Deja acest serviciu a fost testat n Noua Zeelanda n mai, iar apoi n alte douzeci de ri. Preul cerut s-a ncadrat ntre 1 i 12 dolari. Acest nou produs marcheaza o schimbare a strategiei Facebook n perceperea de taxe pentru serviciile oferite utilizatorilor obinuii. Analitii susin c acest nou produs are potenialul de a genera venituri noi pentru compania americana, ale crei performane financiare sunt atent monitorizate. O schimbare n modul n care va fi perceput compania Facebook, va aprea i n momentul n care se vor impune taxe pentru marketingul vieii sociale.
Borza &Crian
Controverse nc de la crearea sa Facebook a fcut obiectul unei controverse privind respectarea vieii private a utilizatorilor. Aplicaia utilizeaz informaiile personale ale utilizatorilor cu scopul de a introduce anunuri publicitare adaptate profilului fiecrui utilizator n parte i chiar de a vinde aceste informaii unor ntreprinderi private, aa cum i este menionat n carta Facebook cu privire la viaa privat. Aceast cart indic pe de alt parte c Facebook poate recolta informaii despre membrii si i din surse exterioare reelei, cum ar fi ziarele, bloguri sau orice alte surse din cuprinsul Internetului. Informaiile despre utilizatori sunt colectate de ctre Facebook pentru ameliorarea continu a bazei sale de date i pentru a permite clienilor si (pltitori) s adreseze mesaje publicitare cu mai mult succes, cunoscnd comportamentul de consum al utilizatorilor. Graie reclamelor de la Facebook site-urile terilor pot folosi informaiile adunate de Facebook pentru a trimite publicitate intit n funcie de profilul utilizatorului: aceste mesaje pot face uz, de exemplu, de date despre sexul, nivelul studiilor, opiniile politice, religia, locurile de munc sau posturile ocupate de utilizatori. Cele mai mari nemulumiri sunt legate de uurina cu care datele personale ale membrilor reelei pot ajunge pe mna oricui. Utilizatorii pot intra n aceast reea din orice loc unde exist acces la Internet, pe baza unei parole, stabilite odat cu completarea formularului de nscriere, ce conine mai multe ntrebri personale. Din acest motiv, n 2010, peste 30.000 de persoane au renunat ntr-o singur zi la contul lor de pe reeaua de socializare, fiind nemulumite de problemele de securitate i de confidenialitate. Ca s fi avut impact, decizia de renunare ar fi trebuit luat de zeci de milioane de consumatori, au afirmat ns iniiatorii micrii de protest. Secretul unei bune gestionri a confidenialitii pe Facebook const n abilitatea fiecrui utilizator de a determina n ce msur vrea ca oamenii s tie despre el i / sau activitile sale i gradul de interaciune cu ei. Pornind de aici, un utilizator informat i poate alege propriul nivel de
Borza &Crian
confidenialitate, conform preferinelor sale. n schimb, un utilizator mai puin informat poate cdea prad unor riscuri precum divulgarea involuntar de informaii din profilul personal sau nclcarea sferei intime (prin fotografii, videoclipuri, comentarii, etc.). n cadrul reelei sociale Facebook se gsesc ns i grupuri de utilizatori care acioneaz mpotriva nclcrii vieii lor private (de exemplu: Damn, Facebook, Stop Stalking Me Group sau STOP! Do not get into my private life. No personal questions!! Group). Concurena Pe piaa reelelor sociale, gigantul Facebook n cei apte ani de existen, nu a fost ameninat serios de niciun alt competitor. De la an la an, gigantul american a nregistrat creteri spectaculoase. n iunie 2011, Google a lansat platforma care promitea s revoluioneze conceptul de reea social. n numai trei luni de teste, n care puteai deveni membru doar cu invitaie, Google+ a adunat 25 de milioane de utilizatori. Cifra pare mic n comparaie cu cei 750 de milioane de prieteni" nscrii pe Facebook, dar reprezint cea mai mare cretere a unei reele sociale din ultimii apte ani. Probabil c Google+ i dorete s devina un Facebook premium depind cu uurin fenomene precum Hi5, Twitter. Rmne de vzut cine va iei nvingtor n lupta dintre Facebok i Google+. Un competitor important se anun a fi Microsoft cprin lansarea So.cl (pronuntat "social). Acesta este un proiect experimental de cercetare, dezvoltat de laboratoarele Microsoft FUSE. Site-ul este destinat socializrii n scopuri didactice, de nvare. Principalul scop al So.cl este s i ajute pe utilizatori s gseasc i s partajeze paginile web interesante prin combinarea elementului social network cu cel de cutare. Microsoft rmne discret n legatura cu So.cl, spunnd ca este adresat doar studenilor i elevilor. Totui, pare destul de clar faptul ca Microsoft dorete s rivalizeze cu Google+ i Facebook, care reprezint tot o combinaie de social media i funcii de cutare. Pentru a se diferena, Microsoft va viza doar o nia de utilizatori, respectiv studenii. n acelai timp, Microsoft i incurajeaz pe utilizatori s partajeze informaii prin crearea unor "montaje vizuale cu coninut web". Recent, Microsoft a ncheiat o serie de parteneriate cu colile
Borza &Crian
(inclusiv University of Washington, Syracuse University si New York University), dar oricine poate participa la activitile de cercetare ale comunitii FUSE Labs), care include i proiectul So.cl. nregistrarea n So.cl se realizeaz ntocmai ca logarea pe Facebook.
Aciunile Facebook Actiunile Facebook au debutat pe bursa Nasdaq, maximul atins n prima zi de tranzacionare fiind de 45 dolari/actiune, ns preul final a fost apropiat de cel de pornire. Tranzaciile au nceput cu ntarziere, din cauza unor probleme tehnice, ceea ce a dus la o unda de nelinite n rndul brokerilor. Aciunile au debutat n cretere, de la preul din IPO (38 dolari/aciunea) urcnd pn la valoarea maxim, dar ncheind ziua n coborre, la 38,23 dolari/aciunea, informeaz MarketWatch. Debutul a fost sub ateptri, i asta n ciuda faptului ca vorbim despre una dintre cele mai mediatizate tranzacionari pe burs. Unii analiti au explicat preul sczut obinut pe burs spunnd ca oferta iniial a fost supraevaluat, pentru c profitul obinut de Facebook s fie maximizat. ntrebri 1.Realizai un top trei al celor mai reprezentativi factori care provin din mediul general i care au inflenat i influeneaz evoluia companiei Facebook. 2. Analizai din prisma modelului lui Michael Porter forele care influeneaz Compania Facebook. 3. Identificai care au fost competenele i resursele care au fcut din Facebook un leader incontestabil n domeniu. 3. Cum vedeti viitorul companiei Facebook i care este direcia spre care aceast firm ar tebui s se ndrepte?
Surse accesate: http://www.ziare.com/articole/servicii+Facebook
Borza &Crian
http://www.ziare.com/Facebook/utilizatori/Facebook-se-va-folosi-de-datelepersonale-ale-utilizatorilor-pentru-publicitate-1187963 http://www.ziare.com/articole/strategie+marketing+Facebook http://mashable.com/category/Facebook/
Studiu de caz nr. 2. - Grupul Inditex. Zara
Grupul Inditex avnd 65170 de angajai, dintre care 11739 au fost angajai n ultimul an, a nregistrat o cifr de afaceri de 5,66 miliarde euro, n cretere cu 22% fa de aceeai perioad a anului precedent, i un profit net de 634 milioane euro pe fondul reducerii costurilor i a politicii agresive de expansiune. Istoria firmei Inditex dateaz din anul 1963, an n care Amancio Ortega Gaona, preedinte i fondator al firmei, cel mai bogat om din Spania la ora actual, lanseaz o afacere n industria textil. Primul magazin Zara a fost deschis n 1975 n La Coruna, un port din vecintatea oraului Arteixo, n nordul Spaniei. Politica de baz a afacerii era: cunotea gusturilor cumprtorilor, iar punctul de plecare n procesul de producie era preul final, concentrndu-se astfel pe obinerea celei mai eficiente metode de fabricare. n 1985 aceste dou trsturi s-au combinat, iar Zara a intrat pe piaa "fast fashion". Apoi a urmat o extindere a firmei la nivel mondial: primul magazin din strintate, aflat n Portugalia, s-a deschis n 1989 i a fost urmat de altul la New York. Jose Maria Castellano, profesor la o coala economic i pasionat de tehnologie, a devenit mna dreapt a fondatorului Inditex, Amancio Ortega Gaona, firma devenind n scurt timp lider n domeniul logisticii. Schimbrile n sistemul logistic al unei firme considerat lider la aceast categorie sunt atent urmrite de ntreaga industrie. Zara a fost descris de
Borza &Crian
Daniel Piette, managerul de mod de la Louis Vuitton, ca fiind cel mai inovativ i devastator retailer din lume. Pe lng Zara, care are o pondere de 60% n afacerile Inditex, grupul spaniol mai deine apte mrci mai mici i anume:
Tabelul nr. 4.1 Brandurile grupului Inditex Brandurile grupului Zara Bershka Pul and Bear Massimo Duti Stradivarius Oysho Kiddys Class Skhuban Zara Home Uterrque (2008) Total Zara Business Zara are o politic foarte bine pus la punct n ceea ce privete rapiditatea cu care trimit produsele spre vnzare. n ultimii ani, competitorii i-au adoptat metodele. Benetton Group din Italia i aprovizioneaz acum magazinele n fiecare sptmna. Forever 21 din Los Angeles i firma japonez FastRetailing (care deine lanul Uniqlo) aduc produse noi n Magazine 1433 551 551 444 408 331 230 220 6 3940
Borza &Crian
magazine la fiecare ase sptmni. Dat fiind faptul c popularitatea magazinelor cu haine ic dar n acelai timp i ieftine a determinat ca rivalii Zara, Hennes & Mauritz din Suedia si Mango din Spania, s devin nelipsii pe piaa din SUA. n prezent magazinele sunt aprovizionate cu modele noi de dou ori pe sptmn. Coleciile sunt mai mici i se vnd mai repede, conferind un aer exclusivist, iar reducerile de pre pentru lichidri de stoc fiind tot mai rare. Zara transport hainele din fabric direct n magazine. Spre deosebire de competitorii si, care i fabric majoritatea produselor n Asia, Zara produce dou treimi din bunuri n ri ca Portugalia, Maroc i Turcia. Retailerul spune c fora de munc costisitoare este compensat de avantajul produciei aproape de depozitele i centrele sale de distribuie, situate n Spania. n "cub", cum numesc angajaii Zara sediul futurist aflat n afara oraului La Coruna, managerii de vnzri stau la un ir lung de computere i monitorizeaz vnzrile fiecrui magazin Zara din lume. Cnd un articol de mbrcminte se vinde bine - sau nu - ei transmit imediat designerilor s fac modele noi. n subsol, stilitii decid modul de prezentare a hainelor n magazin. O camer este construit asemeni unei strzi cu magazine, iar pereii si sunt plini de vitrine luminate i decorate, aa cum vor fi ele pe strzile din New York sau Londra. La fiecare dou sptmni noi decoraiuni sunt fotografiate i trimise magazinelor, pentru ca acestea din urm s le realizeze. Dei hainele pe care le vinde nu sunt costisitoare, Zara a avut att de mult succes i a atras clieni dispui s plteasc sume mari, nct mrci de lux precum Gucci, Burberry i Louis Vuitton i-au revizuit propriile metode, iar acum trimit noi haine n magazine mult mai rapid. Concurena acerb l-a determinat pe Pablo Isla s adopte o decizie ndrznea prin realizarea uneia dintre cele mai rapide extinderi la nivel global, care a nceput n 2005, an n care a venit la conducerea Inditex, nlocuindu-l pe Jose Maria Castellano, director executiv timp de 20 de ani. n urm cu un an Zara se afla pe poziie secund, ns prin politica de extindere agresiv adoptat, firma deschiznd cel puin un magazin pe zi, i-
Borza &Crian
a triplat dimensiunile n ultimii 6 ani, depind Gap Inc. i Hennes & Mauritz AB. De asemenea se estimeaz c numrul de magazine va fi suplimentat cu nc 520 de uniti pn la sfritul anului 2008. Pentru a grbi deschiderea magazinelor, Zara evit inaugurarea lor n lunile cu un ritm mai lent de vnzri, cum ar fi luna august. n trecut, magazinele se deschideau n orice moment al anului i aveau ncasri nc din prima zi, chiar dac dura mai mult s creasc vnzrile. inta lui Isla n ceea ce privete Inditex este ca aceasta s-i majoreze vnzrile cu o rat mai rapid dect cea de cretere a costurilor. Firma a atins aceast int n prima jumtate a anului 2007, cnd costurile au crescut cu 16% fa de anul precedent, iar vnzrile au crescut cu 19%. n ciuda eficienei lui Isla, analitii avertizeaz c Zara ntmpin noi provocri. Avantajele produciei aproape de sediu se diminueaz, n condiiile n care din ce n ce mai multe magazine sunt foarte departe de depozite. Pentru moment, firma echilibreaz costurile prin preurile produselor de peste ocean. n SUA, produsele Zara cost cu pn la 40% mai mult dect n Spania. Concurena n ciuda faptului c Zara nu are campanii publicitare i nici nu a folosit vreodat vedete pentru promovare a reuit s surclaseze leaderul mondial retailerul GAP i leaderul european H&M. n ultimii patru ani, vnzrile firmei americane GAP au fost n scdere, pentru c retailerul nu a reuit s atrag clienii tineri. La nivel global, Gap are 3100 de magazine i are peste 150000 de angajai. n luna iulie, vnzrile magazinelor Gap au sczut cu 11%, mult mai mult dect estimaser analitii. Vnzrile totale ale grupului Gap, pentru aceeai perioad, au sczut cu 5%, de la 1,05 miliarde de dolari (698 milioane de euro) pn la 998 milioane de dolari (663 milioane de euro). Piaa de retail
10
Borza &Crian
n Europa, n 2007, spaniolii au cheltuit pe haine 5.5% din sumele destinate consumului personal. Pe viitor se prognozeaz c Europa va trece printr-o perioad de criz care va afecta piaa de retail de mbrcminte. De exemplu n Italia, Frana i Germania, a avut loc o scdere a consumului cu 10% pe aceeai perioad. Trendul zilelor noastre face ca tot mai muli clieni s prefere cumprturile n mari lanuri de magazine i nu n magazine care ofer spre vnzare mai multe mrci. Micile magazine independente au sczut de la 36% din cota deinut n anul 2004, la 30 % n 2007, comparativ cu lanurile de magazine care pe aceeai perioad au nregistrat creteri de 21% . n Spania vnzrile au sczut n medie cu 7,9%, nregistrnd astfel cea mai slab performan din istorie. Vnzrile retailerilor spanioli multinaionali au fost n scdere, iar bunurile de consum au suferit cea mai mare scdere. Declinul sectorului de retail spaniol a nceput n luna decembrie 2007, n mare parte i din cauza deteriorrii ncrederii consumatorilor, dar i a ratei ridicate a omajului. n SUA primul magazin Zara a fost inaugurat n anul 1975, iar acum n 70 de state din ntreaga lume exist 3914 locaii. n anul 2007, Inditex a cunoscut o cretere a profitului de 25%, pn la 1,25 miliarde de euro, Zara rmnnd cel mai important i mai profitabil brand al grupului chiar i pe piaa SUA. Zara n Romnia Brandul Zara este prezent n Romnia din 2004, firma Azadea Group, fiind cea care deine franciza la nivel local. Firma Inditex i-a anunat intenia de a aduce acest brand n Romania n mod direct, pentru proiectul din Bneasa aducnd brandurile Bershka, Massimo Dutti, Zara sau Pull and Bear. Zara are o prezen redus n Romnia avnd magazine de desfacere n Bucureti i Cluj. Azali Trading a nregistrat, n 2007, o cifr de afaceri de circa 19,6 milioane de euro. La finalul anului trecut, firma spaniol Bershka, unul dintre brandurile Inditex, a intrat oficial n Romania, urmnd
11
Borza &Crian
s funcioneze sub numele Bershka Carpai. Romnii au cheltuit n 2007, pentru cumprarea de haine, o medie de 76 euro/persoan. Comparativ cu media european Romnia se afl pe un loc poziionat spre finalul clasamentului vnzrilor de mbrcminte, spre deosebire de bulgari care au alocat 95 euro/cap de locuitor, i la mare distan de vecinii greci, cu 1225 de euro. Produsele Zara se bucur de succes i pe piaa din Romnia fr a avea ns acelai succes ca i n strintate. Preurile produselor se adreseaz persoanelor cu venituri medii i mari. Zara este prezent n patru mari orae, Bucureti, Iai, Timioara i Cluj-Napoca.
ntrebri pentru discuii: 1. Stabilii din perspectiva clientului care ar trebui s fie viziunea, i misiunea Firmei Inditex pornind de la tendiele industriei. Dai dou exemple de obiective i indicai politicile de implementare ale acestora. 2. Realizai analiza SWOT al Firmei Inditex. 3. Care sunt motivele care au dus la creterea poziiei pe pia a Firmei? 4. Care ar trebui s fie urmtorii pai ai firmei Zara, pentru a-i consolida poziia pe pia ?
Bibliografie 1. 2. 3. 4. 5. http://en.wikipedia.org/wiki/Gap_(clothing_retailer) http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex http://en.wikipedia.org/wiki/Inditex#Firmas_of_the_group http://www.inditex.com/en http://www.adevarul.ro/articole/inca-o-vara-fara-reduceriadevarate.html 6. http://www.standard.ro/articol_59943
12
Studii de caz Management Strategic Studiu de caz nr. 3- Carrefour
Borza &Crian
Comerul rmne una dintre cele mai profitabile activiti ntr-o economie a crei cretere este bazat n principal pe consum. Lanurile de retail continu expansiunea, ntr-un ritm accelerat, numrul acestora crescnd de la 234 de uniti n 2006 la 326 de uniti la sfritul anului 2007. La Carrefour, liderul pieei de hypermarket-uri din Romnia, cifra de afaceri a crescut n 2007cu 41% fa de 42% n 2006, n timp ce profitul a urcat cu 3% fa de 4%. Grupul Carrefour La patruzeci de ani de la nfiinare, Carrefour a devenit unul dintre principalele grupuri de distribuie la nivel mondial. n momentul de fa Carrefour este cel de al doilea retailer la nivel internaional, dup WalMart, i primul la nivel european, opernd patru de tipuri de magazine: Hypermarket-uri, supermarket-uri, magazine de tip discount i magazine de cartier. Grupul Carrefour are n componena sa peste 15000 de magazine, operate n nume propriu sau n franciz. Carrefour a fost primul retailer care a ptruns pe piee precum cea din Brazilia (1975) sau cea din China (1995), iar acum opereaz pe trei piee mari: Europa, America Latin i Asia. Cu o prezen n peste 33 de ri, mai bine de 55% din cifra de afaceri a grupului provine din afara Franei, ara de origine a grupului. Inteniile de extindere ale grupului la nivel internaional converg spre pieele mari din China, Brazilia, Indonezia, Polonia i Turcia.
13
Studii de caz Management Strategic c
Borza &Crian
Figura nr. 3.1: Grupul Carrefour un leader n domeniul distribuiei
n fiecare ar n care acioneaz, grupul Carrefour se implic n promovarea dezvoltrii economice locale. Activitatea de retail se bazeaz n principal pe contactul cu oamenii, Carrefour pune un accent deosebit pe amenii, metodele de recrutare i pregtire a personalului. Grupul Carrefour este unul dintre principalii angajatorii n toate rile unde desfoar afaceri, fiind al noulea angajator la nivel mondial. Carrefour ncear s sprijine furnizorii ncearc locali, astfel c 90-95% din produsele comercializate sunt achiziionate din 95% surse locale. Strategia grupului Carrefour Grupul Carrefour urmrete o strategie de cretere organic. n Frana, de exemplu, Carrefour i-a crescut c a cota de pia ncepnd din 2005, situaie nemaintlnit din anul 2000. Pentru a putea face fa concurenei de la nivel local i internaional, grupul i fixat urmtorul obiectiv strategic: i-a s devin unul dintre principalii trei lideri pe fiecare pia p care pe acioneaz. Pe pieele unde acest obiectiv nu a putut fi realizat,
14
Borza &Crian
managementul a hotrt retragerea. Astfel, grupul a recurs la strategii de retragere de pe pieele din Japonia i Mexic n 2005, de pe pieele din Korea de Sud, Slovacia i Republica Ceh n 2006, de pe pieele din Elveia i Portugalia n 2007. n acelai timp, Carrefour i-a consolidat poziia pe pieele din Brazilia, Polonia i Spania printr-o serie de achiziii tactice pe care le-a realizat. Strategia de cretere poate fi realizat prin dublarea ratei de deschidere a unor noi magazine pentru a-i ntri poziia pe pieele n care deja acioneaz. Carrefour intenioneaz s deschid cte 1,2 milioane de metri ptrai n fiecare an. Aceast strategie va fi implementat pe pieele principale pe care grupul intenioneaz s devin un juctor cheie, cum ar fi: China, Brazilia, Indonezia, Turcia i Polonia. Din 2005 i pn n prezent grupul a nregistrat cea mai mare rat de cretere intern, crend de dou mai muli metri ptrai de magazine dect n perioada 2001-2004. Succesul grupului Carrefour poate fi explicat i prin faptul c a pus clienii n centrul tuturor activitilor pe care le ntreprinde. Managementul firmei s-a preocupat s simplifice modul de organizare al activitilor, oferind un grad mai mare de independen managerilor de magazine pentru a le permite acestora s se adapteze ct mai bine cu putin la nevoile specifice zonei n care acioneaz. Pe lng aceasta, grupul Carrefour a extins numrul de produse comercializate, precum i oferta de servicii. Noi concepe de magazine au fost introduse pentru a rspunde nevoilor i stilului de via n schimbare ale clienilor.
Managementul grupului Carrefour Managementul grupului Carrefour este asigurat de Consiliul de Supraveghere i de Consiliul de Conducere. Aceast form de organizare a fost aprobat n cadrul Adunrii Generale din 20 aprilie 2005 i permite o
15
Borza &Crian
mai bun distribuie a puterii ntre Consiliul de Supraveghere cu rol de control i Consiliul de Conducere responsabil de managementul grupului. Printre atribuiile Consiliului de Supraveghere se numr numirea i demiterea membrilor Consiliului de Conducere, precum i aprobarea oricror schimbri n structura grupului. Un rol permanent revine Consiliului de Supraveghere n monitorizarea i supravegherea punerii n practic a strategiei de afaceri. Consiliul de Supraveghere poate realiza controlul oricror activiti i poate cere toate documentele pe care le consider necesare pentru realizarea controlului. De asemenea, trebuie s se asigure c rapoartele anuale ale Consiliului de Conducere sunt corecte. Dup realizarea controlului, Consiliul de Supraveghere va realiza un raport pe care l va prezenta acionarilor n cadrul Adunrii Generale. Consiliul de Supraveghere are n componena sa 9 membrii i un director. Consiliul de Conducere este un organ executiv numit de Consiliul de Supraveghere, fiind responsabil de conducerea grupului. Consiliul de Conducere realizeaz rapoartele financiare, convoac Adunrile Generale i este responsabil pentru deciziile pe care le ia n faa Consiliului de Supraveghere. Grupul Carrefour n Romnia Retailerul Carrefour a ptruns pe piaa din Romnia n 2001 deschiznd primul hypermarket n Bucureti. n momentul de fa Carrefour a ajuns la 15 magazine de tip hypermarket i urmeaz s mai deschid nc dou n 2009. Pe piaa din Romnia, grupul Carrefour ofer clienilor si o gam variat de articole, de la produse alimentare pn la produse nonalimentare de baz, dar i servicii: financiare (cardul de credit Carrefour Mastercard), de asigurri (RCA, bunuri, locuin), de turism (Carrefour Voiaj), produse LOTO. Piaa de retail din Romnia un mediu puternic competitiv Piaa de retail din Romnia este una extrem de atractiv, chiar i n condiiile n care concurena s-a intensificat n ultimii ani. n 2007 au fost
16
Borza &Crian
inaugurate zeci de supermarket-uri n toat ara, cifra de afaceri a sectorului de retail nregistrnd creteri semnificative. Potrivit Eurostat, institutul de statistic al Uniunii Europene, vnzrile retailerilor din Romnia erau de 12 ori mai mari dect media Uniunii Europene. Cifra de afaceri a retailerilor romni a crescut n 2007 cu circa 20% fa de anul 2006 i aproape s-a dublat fa de 2004. n figura nr.2 sunt prezentate cifrele de afaceri nregistrate de primele cinci reele de retaileri n anul 2006. Pe piaa hypermarket-urilor concurena este reprezentat de Cora, Auchan i Real. n prezent, cu asocieri i franciz exist 81 de hypermarketuri sub sigla Cora n Frana, Romnia, Ungaria, Belgia i Luxembourg. hypermarket-urile Cora, parte a grupului Louis Delhaize, realizeaz o cifr de afaceri de 4,8 miliarde de euro pe an, contribuind cu aproape 50% la cifra de afaceri total a grupului. n Romnia, grupul Cora are deschise 3 magazine de hypermarket: dou n Bucureti i unul n Cluj-Napoca. Alturi de lanul de hypermarket-uri Cora, grupul Louis Delhaize este prezent i pe piaa magazinelor de tip hard-discount prin intermediul mrcii Profi. Grupul Auchan, nfiinat n 1961 n Frana, este unul dintre cei mai importani retaileri din lume. Cu o prezen n 12 ri, grupul Auchan dispune de 394 de hypermarket-uri i 702 supermarket-uri avnd peste 1,13 miliarde de clieni n 2006. n Romnia, Auchan este prezent cu 4 hypermarket-uri n Bucureti, Piteti, Trgu-Mure i Cluj-Napoca. Real Hypermarket Romnia SRL a intrat pe piaa de retail din Romnia n martie 2006, cnd a fost deschis primul magazin n Timioara. Au urmat alte 14 hypermarket-uri, deschise n centre economice importante ale rii, astfel nct n momentul de fa reeaua dispune de 15 hypermarket-uri. n cadrul hypermarket-urilor Real segmentul alimentar reprezint 75% din totalul vnzrilor, n acest segment punndu-se un accent deosebit pe calitate i prospeime. Marketingul i promovarea grupului Carrefour Pentru a-i promova produsele, Carrefour utilizeaz cataloagele pe care clienii le pot gsi n magazine sau sunt distribuite prin pot. De
17
Borza &Crian
asemenea, grupul Carrefour se preocup de fidelizarea clienilor prin introducerea cardurilor de fidelitate i organizarea unor tombole i promoii. n ceea ce privete activitatea de publicitate, Carrefour se axeaz pe publicitatea prin mass-media, n presa scris i audio-vizual. n primele trei luni ale lui 2008, cele mai mari cheltuieli pentru publicitate n mass-media le-a avut brandul de magazine Real, (cu 4,9 milioane de euro), urmat de Carrefour (cu 1,2 milioane de euro) i de Cora (cu aproximativ 100 mii de euro). Radioul continu s rmn cel mai cutat mediu pentru anunarea unui nou hypermarket sau a unei promoii. Investiiile Carrefour, n publicitatea prin radio s-au ridicat, n perioada ianuarie-martie 2008, la circa 937 mii de euro, n timp ce competitorul Real, a investit circa 821 mii de euro, iar Cora a cheltuit 97 mii de euro. Intrarea hypermarketului Real, pe piaa din Bucureti i extinderea acestei reele la nivel naional a impulsionat i investiiile n publicitatea TV. Potrivit datelor Alfacont, n primele trei luni ale acestui an, competiia n calupurile de publicitate s-a purtat ntre acest brand i Carrefour, cele dou cheltuind mpreun, la rate-card, circa 3,6 milioane de euro pentru spaiu de publicitate la posturile TV. Strategia grupului Carrefour n Romnia Grupul Carrefour a achiziionat n schimbul a 55 milioane de euro societatea Artima. Prin aceast achiziie, Carrefour intr i pe segmentul supermarket-urilor n Romnia, pentru a completa prezena sa puternic pe cel al hypermarket-urilor. Artima deine 21 de supermarket-uri n vestul Romniei cu o suprafa de vnzare total de 21.000 metri ptrai. Firma a realizat n 2006 vnzri de 75 milioane de euro fr TVA i prevede la sfritul lui 2007 o cifr de afaceri de aproximativ 95 milioane de euro fr TVA. Achiziia ilustreaz strategia grupului Carrefour de a-i ntri prezena pe pieele n cretere, printr-o abordare multi format, sub un singur
18
Borza &Crian
brand, adaptat local. Aceasta permite de asemenea extinderea acoperirii geografice a grupului francez n Romnia. Investiia total n rebranduirea magazinelor Artima n Carrefour Express este de aproximativ 6 milioane de euro. n anul 2012 Grupul Carrefour i societatea Angst au anunat un parteneriat foarte important: lansarea francizei Carrefour n Romania, printr-un prim magazin de proximitate, sub sigla Carrefour Express. Acest parteneriat este o premiera n Romania n distribuia alimentar i cei doi actori sunt: Angst, un brand de succes in Romania i Carrefour, grupul de retail francez care este numrul unu n Europa i al doilea n lume. Parteneriatul franco-romn, combina tradiia Angst cu experienta i inovaia Carrefour i reprezint un nou pas n strategia multiformat a Grupului Carrefour : dezvoltarea pe formatul de proximitate - Carrefour Express. Acest parteneriat cu societatea Angst este rezultatul ncrederii in profesionalismul i capacitatea de adaptare a firmelor romneti i a fost posibil printr-o strans colaborare a echipelor ambelor companii. Este o colaborare care evolueaz in slujba consumatorilor.
ntrebri pentru discuii: 1. Exemplificai modul n care ar putea fi creat misiunea firmei Carrefour. 2. Identificai principalii factori cheie ai succesului pentru firma Carrefour. 3. Caracterizai strategiile implementate de grupul Carrefour la nivel mondial i n Romnia. 4. Realizai analiza SWOT a grupului Carrefour. 5. Realizai o analiz asupra stadiului actual al firmei i identificai minusurile acestei firme analiznd scandalurile n care a fost implicat? Bibliografie 1. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008)
19
Studii de caz Management Strategic 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Borza &Crian
Revista Capital Ediia nr. 18, data 7 mai 2008 http://www.auchan.ro/ http://www.carrefour.ro/ http://www.carrefour.com/ http://www.cora.ro/index.php?menu=home http://www.emergingmarkets.org/
Studiu de caz nr. 4 - Blue Air
Anul 2004 a nsemnat nceputul activitii firmei Blue Air n Romnia. Inspirat de succesul unor firme aeriene de tip low-cost, precum SY Europe, Nelu Iordache a vzut o oportunitate de pia neexploatat de ali investitori din Romnia. Astfel, acesta a pus bazele primei firme aeriene din Romnia care opereaz zboruri n sistem low-cost, avnd capital 100% privat. Scurt istoric al firmei Blue Air Firma i-a nceput activitatea pe Aeroportul Internaional Bucureti Bneasa, realiznd primul zbor comercial la data de 13 decembrie 2004. Adunarea General i administraia societii sunt asigurate de ctre romni, ceea ce face din Blue Air un brand 100% romnesc. Scopul firmei este de a transforma transportul aerian ntr-un serviciu accesibil tuturor categoriilor de pasageri, deviza dup care se ghideaz firma fiind: siguran i accesibilitate. n primul an de funcionare firma Blue Air a realizat o cifr de afaceri de 24 de milioane de euro, transportnd un numr de 200000 de pasageri spre nou destinaii europene. n primul semestru al anului 2008, 425000 de pasageri au apelat la serviciile Blue Air. Fa de aceeai perioad a anului 2007, cnd 350000 de cltori au ales s zboare cu operatorul lowcost romnesc, Blue Air a nregistrat o cretere cu 21,5%. Estimrile privind
20
Borza &Crian
cifra de afaceri a firmei pentru anul 2008 indic o cretere cu 25 de milioane de euro fa de 2007, ajungnd astfel la 120 de milioane de euro. n ceea ce privete numrul pasagerilor pentru anul 2008, reprezentanii firmei Blue Air estimeaz un total de 1,2 milioane de cltori, iar gradul de ocupare urmnd s se menin la 83%. Acest ritm de cretere se menine pe ntregul segment al transporturilor aeriene low-cost, firmele din domeniu ajungnd s dein o cot de aproximativ 20% din traficul aerian din Romnia, nivel comparabil cu cel din Uniunea European. Firma Blue Air este autorizat s efectueze zboruri regulate internaionale de pasageri, zboruri de tip charter la cerere, zboruri internaionale de pasageri de tip charter, transporturi cargo i duty free. n prezent, Blue Air opereaz zboruri n Romnia, Belgia, Italia, Spania, Turcia, Frana, Germania i Portugalia. Strategia firmei Blue Air Modelul de afacere utilizat de ctre Blue Air este unul care a dat roade, fiind aplicat i de alte firme aeriene. Unul dintre cele mai elocvente exemple este cel al firmei americane Southwest Airlines, care dup atacurile teroriste de la 11 septembrie 2001 a reuit s obin profit, evitnd astfel falimentul. Modelul de afacere al acestei firme se poate traduce simplu, prin sintagma eliminarea costurilor care nu sunt necesare pentru a oferi un transport de calitate la preuri fr concuren. Acest model de afacere, aparent simplu a fost utilizat i de ctre firma Blue Air, dezvoltnd o strategie a costurilor reduse. Principalele elemente pe care se fundamenteaz strategia de afaceri a firmei Blue Air sunt: a) sistemul de distribuie caracterizat prin eliminarea biletelor tradiionale i nlocuirea lor cu bilete electronice. Imprimarea, procesarea i distribuirea biletelor cost bani. De aceea, Blue Air ofer posibilitatea clienilor si s obin un numr de confirmare prin intermediul Call Center-ului Blue Air sau pe internet, via
21
Borza &Crian
b)
c)
d)
e)
www.blueairweb.ro, sau eventual, n agenia de voiaj. Odat ajuns la aeroport, clientul trebuie s prezinte la ghieul de check-in paaportul i buletinul mpreun cu numrul de confirmare pentru a i se emite biletul de mbarcare. Datorit sistemului de rezervare prin Internet i a prezenei agenilor Blue Air n aeroporturile de destinaie, pot fi evitate cheltuielile aferente constituirii unui birou central n oraele din afara rii. prestarea serviciului de baz ntr-un mod eficient, fr a oferi servicii adiacente, care ar putea s mreasc costurile i implicit s genereze preuri mai mari pentru clieni. Tarifele biletelor Blue Air nu includ alimente sau buturi sofisticate. Spre deosebire de firmele aeriene tradiionale, firmele low-cost ofer doar contra cost aceste produse. utilizarea aeroporturilor secundare pentru efectuarea zborurilor. Blue Air opereaz n principal pe aeroporturi secundare, astfel nct i costurile de operare sunt mult mai sczute. Taxele de aeroport variaz ntre 50 i 90 de euro, n funcie de destinaie. Pentru aeroporturile secundare, aceste taxe sunt cu pn la 20% mai reduse dect cele ale aeroporturilor principale. utilizarea mai multor clase tarifare. Blue Air utilizeaz numai puin de 12 clase tarifare, fiecare dintre acestea avnd o serie de caracteristici. Blue Air pune n vnzare la nceput biletele din clasele tarifare inferioare, care sunt mai ieftine, dar care nu permit schimbarea datelor de cltorie, a numelui pasagerilor sau a rutelor de destinaie. Utilizarea claselor tarifare permite mai mult simplitate n tarife, iar cu ct sunt achiziionate mai repede cu att preul biletelor este mai mic. flota este compus din avioane din aceeai clas. Blue Air opereaz cursele n prezent cu opt aeronave moderne, Boeing 737, din care patru seria 737-300, trei 737-400 i o aeronav tip Boeing 737 seria 800 Next Generation cu capaciti ntre 136 i 189 de locuri. Utilizarea aeronavelor din aceeai clas face mult mai facil ntreinerea acestora, reducndu-se astfel costurile de ntreinere i manipulare a aeronavelor. Succesul de pia al serie 737 NG este
22
Borza &Crian
confirmat de investitorii financiari din domeniul aviaiei, care au catalogat n mod constant seria ca fiind preferat datorit eficienei superioare i a costurilor reduse pentru clasa de avioane din care face parte. Concurenii firmei Blue Air n urm cu trei ani, supremaia low-cost n Romnia era deinut de ctre operatorul autohton Blue Air. ntre timp, traficul aerian s-a intensificat i noi firme, cu cot de pia semnificativ de pia n Europa au ptruns pe piaa romneasc. Printre ultimii intrai n jocul aerian se numr i Germanwings, divizia de low-cost a operatorului Lufthansa, care a nceput s opereze pe ruta Kln Bucureti, estimnd atragerea unui numr de 30000 de pasageri n primul an. De asemenea, divizia low-cost a spaniolilor de la Iberia, Clickair, s-a lansat n ara noastr. Datorit creterii numrului de concureni pe segmentul low-cost, oferta de preuri a fost una extrem de competitiv. Astfel, firma Blue Air a nregistrat o scdere a cotei de pia cu 6% n primul semestru al anului 2007 fa de aceeai perioad a anului 2006. Firma italian My Air a pierdut teren, njumtindu-i cota de pia n primul semestru al anului 2007 fa de 2006. Scderea cotei de pia este dat de faptul c numrul operatorilor s-a dublat, iar Italia este una dintre cele mai solicitate destinaii, astfel c preurile sunt extrem de competitive. Operatorul maghiar low-cost Wizz Air i-a nceput activitatea n 2004, ptrunznd pe piaa din Romnia doi ani mai trziu. n momentul de fa Wizz Air deine 8 baze operaionale i opereaz curse ctre 50 de destinaii. Flota Wizz Air este constituit dintr-un singur tip de avion Airbus A320, fiind compus din 19 aparate, vrsta medie a acestora nedepind 3 ani. n primul semestru al anului 2007, Wizz Air ocupa locul doi n ceea ce privete cota de pia, dup firma Blue Air. Succesul nregistrat n Romnia a determinat firma Wizz Air s i extind operaiunile n mai multe orae. n momentul de fa operatorul maghiar efectueaz zboruri de pe aeroporturile din Bucureti, Cluj-Napoca, Trgu-
23
Borza &Crian
Mure i Timioara, dar are n vedere operarea de zboruri low low-cost din Arad, precum i din zona Moldovei.
Figura nr. 1.1: Cotele de pia ale operatorilor low low-cost, semestrul I -2007 (%) Sursa: www.capital.ro
Urmtorii doi concureni ai Blue Air care dein cote de pia semnificative sunt My Air i Sky Europe. Acetia opereaz zboruri spre destinaii din Italia, Frana i Olanda. Firmele aeriene de tip low low-cost au reuit s se impun n ultimii ani n faa transportatorilor tradiionali prin prisma destinaiilor deservite. Firmele low low-cost manifest o flexibilitate sporit atunci cnd vine vorba de alegerea destinaiilor de cltorie. Flota i este un alt punct forte pentru transportatorii low low-cost care se ntrec n achiziia de avioane de tip Airbus i Boeing de ultim generaie. De exemplu, Wizz Air va achiziiona, pn n 2012, 5 de avioane A320, n 53 timp ce Sky Europe va deine 32 de Boeing 737 737-700.
24
Borza &Crian
Tabelul nr.1.1: Destinaii operate de principalele firme low-cost n Romnia Nr. Crt. 1 Firma An intrare pe pia 2004 Destinaii operate Spania, Germania, Italia, Belgia, Portugalia, Frana, Cipru Germania, Marea Britanie, Belgia, Italia, Spania, Ungaria Olanda, Belgia, Frana, Italia, Austria Italia, Frana Germania, Portugalia, Austria, Spania, Italia, Marea Britanie Italia Spania
Blue Air
Wizz Air Sky Europe My Air German Wings Wind Jet Click Air
2006
3 4 5 6 7
2005 2004 2007 2005 2007
Sursa: site-urile oficiale ale firmelor prezentate
nceputul crizei mondiale, cauzat de creterea preului la petrol va modifica strategiile firmelor de transport aerian, ncepnd cu tipul de aeronave aflate n dotare. Firmele vor deveni din ce mai n ce mai preocupate s identifice noi oportuniti de optimizare a costurilor. Astfel, Blue Air a decis ca urmtoarele aparate de zbor ce vor intra n dotarea firmei s fie de capacitate mai mare dect cele actuale i mai eficiente din punctul de vedere al consumului de combustibil, ceea ce va reduce costurile de operare pe pasager. Prin operarea de avioane mai noi i care permit reduceri
25
Borza &Crian
de costuri, firma vrea s se pun la adpost de viitoarele fluctuaii de pe piaa petrolului. n aceste condiii, firma Blue Air ncearc s se orienteze i spre activiti conexe, care i-ar putea asigura creterea n continuare a cifrei de afaceri. Blue Air a ctigat la Bursa Romn de Mrfuri un contract prin care urmeaz s presteze servicii de transport aerian pentru Pota Romn n valoare de 44,84 milioane de euro. De asemenea, managementul firmei Blue Air a decis dezvoltarea unei firme de aerotaxi Direct Air Service pentru care au mai fost achiziionate un elicopter i un avion. inta operatorilor low-cost pentru acest an, estimat de principalele firme din domeniu este de circa trei milioane de pasageri (fa de mai puin de dou milioane de pasageri anul trecut). ntrebri pentru discuii: 1. Argumentai principalele avantaje ale utilizrii unei strategii a leadershipului n privina costului n domeniul transportului aerian de persoane. 2. Identificai principalele fore concureniale ce alctuiesc modelul lui Michael Porter n sectorul transportului aerian de tip low-cost, preciznd influenele pe care acestea le au asupra operatorului Blue Air. 3. Trasai cteva direcii strategice pe care Blue Air ar trebui s le urmeze n contextul acutizrii crizei energetice de la nivel mondial. Bibliografie 1. Meirou F. - Btlia low-cost se muta pe fidelizarea clienilor, ediia online a Revistei Capital, www.capital.ro 2. Smdeanu, A.M. - Concuren low-cost pe rutele interne, ediia online a Revistei Capital, www.capital.ro 3. Smdeanu, A.M. - Piaa low cost trage aer n piept, ediia online a Revistei Capital, www.capital.ro 4. Smdeanu, A.M., Robert Stan, R. - Industria aerian, n faa furtunii perfecte, ediia online a Revistei Capital, www.capital.ro
26
Studii de caz Management Strategic 5. Revista Business Magazin, Nr. 198 (35/2008) 6. http://www.blueair-web.com/ 7. http://www.clickair.com/ 8. http://www.germanwings.com/ 9. http://www.myair.com/ 10. https://booking.skyeurope.com/ 11. http://w2.volawindjet.it/ 12. http://wizzair.com/
Borza &Crian
Studiu de caz nr. 5 - Jolidon
Pentru a deveni competitori pe pieele internaionale, firmele din rile mai puin dezvoltate trebuie s i aleag cu grij strategiile. Ele ar trebui s ncerce s fructifice avantajele oferite de mediul economic n care activeaz, i s ia n considerare flexibilitatea oferit de dimensiunile reduse. Prin combinarea costurilor sczute cu nalta calificarea forei de munc rezult un avantaj competitiv care dac este utilizat n mod eficient poate oferi multe avantaje. Una din ramurile cu cea mai mare cretere dup 1990 este ramura textilelor, care a nceput s se dezvolte pe baza sistemului lohn. Multe firme din rile vest Europene au venit n Romnia pentru realiza aici activitatea de croire lucrnd cu mici croitorii. Avantajele obinute de firmele romneti erau obinerea de suport financiar din partea partenerului strin, i ceea ce este mai important este obinerea de know-how. ns sistemul lohn nu ofer posibilitatea dezvoltrii pe baza valorii adugate, deoarece partenerii vesteuropeni cumprau practic doar fora de munc din Romnia i nu produsele. Una din caracteristicile eseniale ale sistemului lohn este c migreaz din ar n ar. Cluj Napoca este probabil unul din oraele reprezentative pentru industria textil, pentru c aici i desfoar activitatea multe firme din
27
Borza &Crian
domeniu: Someul, Flacra, Jolidon, Argos acestea fiind doar cteva. Aceste firme i-au dat seama c dac nu introduc pe pia produse sub marca proprie i vor continua s lucreze n sistem lohn, probabilitatea c s dea faliment este mare. Someul este cea mai veche firm din industria textil a Clujului, i produce tricotaje ncepnd cu anul 1930. Datorit concurenei care a devenit tot mai puternic, firma a fcut investiii majore; prima investiie a avut loc n 1994 i a fost n valoare de 5 milioane DM, urmat apoi de o alt investiie de 3,5 milioane DM n 1998. De asemenea n anul 1997 firma Italian Morgan Treviso a cumprat 25% din aciunile Someul. Primul impact al acestor investiii a fost reducerea numrului de angajai de la 5.000 ct se nregistrau n 1990 la 1.200 n 2002. Firma lanseaz n fiecare an cte dou colecii: primvar-var i toamn-iarn. De asemenea se poate observa i o cretere treptat de-a lungul timpului a ponderii produciei proprii n producia total: 5% n 1990, 30% n 2001, 50% n 2003. Producia n sistem lohn mergea n ri ca Italia, Germania, Marea Britanie sau Frana. Transferul de la sistemul lohn la producie proprie s-a realizat treptat, iar produsele creaie proprie au nceput s fie vndute n rile pentru care lucra n lohn. Dar cea mai bun strategie era aceea de a-i crea propria marc. Astfel n 2002 a fost lsat marca IL MODO prin care se ofer produse pentru segmentul de consumatori cu venituri mai ridicate. Someul a ales o marc pentru acest segment de pia datorit ameninrii din partea produselor chinezeti care aveau preuri egale cu preul materiilor prime pe care firma le achiziiona. La nceput a fost doar un singur magazin IL MODO n Cluj-Napoca, dar pn n anul 2005 numrul magazinelor a ajuns la 8, incluznd alte 7 mari orae pe lng Cluj-Napoca: Bucureti, Timioara, Sibiu, Iai, Braov, Trgu Mure i Constana. Magazinele au fost deschise att prin resurse proprii ct i prin franciz. Din anul 1991, firma Someul a fost mprit n dou pentru o mai bun specializare. n acest mod a aprut firma Argos ca un nou productor de lenjerie intim. n acel moment toat producia era produs n sistem lohn pentru firme etalon din industria lenjeriei: Triumph sau Playtex. Principala ameninare era reprezentat de produsele ieftine produse n Turcia care au
28
Borza &Crian
invadat piaa local. ns, treptat Argos a reuit s intre i pe piaa din Romnia astfel nct la nivelul anului 2000, aproape 10% din producie era destinat pieei locale. Flacra este un alt productor de confecii din Cluj-Napoca, care la fel ca primele dou firme, ncerca s fac fa noilor condiii economice. Din 1949, cnd a fost nfiinat firma, aceasta a suferit mai multe transformri n ceea ce privete capacitatea de producie; n 1989 mai mult de 50% din producie era exportat n rile Europei de Est, SUA i Canada. n anul 2003 a fost lansat marca proprie Falla care la fel ca marca celor de la Someul este o marc ce se adreseaz persoanelor cu venituri mai ridicate. Flacra, la fel ca ali productori din industria textil, a ncercat s se mute de pe producia n sistem lohn pe cea proprie i pe exporturile directe. Istoria Jolidon Un exemplu de firm care a rmas de-o-parte fa de lohn este Jolidon, productoare de lenjerie intim. Aceast firm a mers de la nceput (firma fiind fondat n 1993 cu capital 100% romnesc) pe colecii proprii. An
1993-1994
1995-1998 1998 2000
2001 2003 2004 2004-2008 2005
Ptrunderea pe piaa romneasc, n mod special acoperirea Transilvaniei Extinderea prezenei pe piaa romneasc, obiectivul urmrit fiind statutul de lider Deschiderea reprezentanei din Bucureti Dobndirea poziiei de lider de pia Deschiderea primei reprezentane n strintate Jolidon KFT la Budapesta Deschiderea reprezentanei comerciale Jolidon Italia SRL la Milano Deschiderea reprezentanei comerciale Jolidon France Sarl la Paris Preluarea Argos SA Dezvoltarea reelei de magazine proprii din ar Deschiderea reprezentanei secundare de la Lyon
29
Studii de caz Management Strategic 2006
Borza &Crian
2007 2008 2009
Ctigarea premiului de excelen Ultralingerie la SIL Paris Preluare LCS Conf SA Preluare Interdealer Capital Invest SA Preluare pachet majoritar Tricotaje Ineu SA Achiziionare Lilly Italia Spa Rebranding Deschidere reprezentan comercial Lilly Poland la Lodz Ctigarea premiilor Juriului i cel al Publicului la Ultralingerie SIL Paris Schimbri model de business Focusare pe piee emergente (Rusia, Ucraina, Orientul Mijlociu, Asia de Sud-Est) Deschidere magazin online
2009-2011
2012
Denumirea Jolidon a luat natere din asocierea a dou cuvinte din limba francez: jolie (frumos) i donne (a drui). Din anul 2000 Jolidon este lider pe piaa naional a lenjeriei intime, dar piaa a intrat n declin datorit invaziei de produse ieftine din Turcia, astfel singura cale de a obine n continuare cretere era exportul. Exporturile au nceput din 2000, crescnd treptat pn la valoarea de 50% din producie ct era exportat n 2003. Numrul magazinelor Jolidon a crescut rapid ncepnd din 1997, marca de lenjerie fiind prezent n orae ca Bucureti, Timioara, Iai, Oradea, Constana i Galai alturi de Cluj-Napoca; dar produsele Jolidon pot fi cumprate pe tot teritoriul rii datorit reelei de distribuitori. n 2000 Jolidon i-a deschis prima agenie din strintate, ara aleas fiind Ungaria; pn la sfritul anului 2003 existau deja trei magazine exclusive pe aceast pia, iar n 2005 numrul acestora a ajuns la zece. n 2001 a fost nfiinat Jolidon Italia ca o sucursal cu sediul n Milano, urmat apoi n 2003 de o sucursal n Frana la Paris; eficiena acestor sucursale a fost foarte mare, de exemplu n 2003 ele au nregistrat o cifr de afaceri de 5 milioane euro iar investiiile au fost de 0,5 milioane euro.
30
Borza &Crian
Produsele Jolidon sunt vndute de asemenea n Canada, Japonia, Africa de Sud i Argentina. n anul 2004 au nceput achiziiile, astfel Jolidon a cumprat 40% din Argos; achiziia a fost fcut nu pentru a distruge concurentul ci pentru a beneficia de pe urma avantajului competitiv deinut de acesta. A urmat achiziia pachetului majoritar (71,8%) de aciuni al Flacra. Totui, Jolidon a reuit, ceea ce puine firme romneti au reuit, s achiziioneze o firm strin; la nceputul anului a fost achiziionat firma Infiore, care a mbuntit astfel portofoliul mrcii Jolidon cu dou mrci: Infiore i Chiaro di Luna. Dar strategia de achiziii nu s-a oprit aici, n vara lui 2008 fiind achiziionat alt firma din Italia, i anume Lilly Italia SpA care are n portofoliu mrcile Lilly, Eclizia i Kelitha, fiind prezent n peste 30 de ri, printre care Frana, Portugalia i fostele ri ale URSS. ntrebri pentru discuii: 1. Identifica care au fost principalii factori care au influenat succesul firmei
Jolidon?
2. Stabilii care sunt strategiile la nivel de afaceri si la nivel de firm implementate de Jolidon? Evaluai impactul acestor strategii asupra firmei. 3. Care sunt problemele care pot interveni la nivel de finciuni n urma schimbrii modelului de business?
Bibliografie: 1. Hamel, G.; Prahalad, C.K.: Strategic Intent, Harvard Business Review, Iulie-August 2005 2. Johnson, G.; Scholes, K.: - Exploring corporate strategy, sixth edition, Prentince Hall 2002 3. Mankins, M.C.; Steele, R.: Turning great strategy into great performance, Harvard Business Review, iulie-august 2005 4. Revista Capital din 17.04.2003
31
Studii de caz Management Strategic 5. Revista Capital din 17.02.2005 6. Revista Capital din 13.02.2007 7. Revista Capital din 03.06.2008 8. Ziarul Financiar din 18.12.2006 9. www.flacara.ro 10. www.somesul.ro 11. http://www.jolidon.ro/
Borza &Crian
Studiu de caz nr. 6 - Ford i achiziia din Romnia
Henry Ford a transformat modul nostru de via datorit autovehiculelor practice i accesibile. El a fost inventatorul metodelor de producie moderne n mas care au devenit referina practicilor industriale n cursul primei jumti a secolului XX. Nscut pe 30 iulie 1863 la Springwells, Wayne County n Michigan, era fiul cel mai mare din cei 6 copii ai lui William i Mary Ford, o familie prosper de fermieri. i mprea timpul ntre coal i muncile agricole. Din copilrie a manifestat un interes sporit fa de mecanic. Astzi, este recunoscut drept una dintre cele mai importante figuri din industrie. Ford Motor Company a fost fondat n 1903. Henry Ford, cu 25, 5 % aciuni devine vice preedinte i inginer ef. Pe zi ce trecea la fabrica Ford din bulevardul Mach din Detroit au ajuns s se construiasc tot mai multe maini pe zi. Doi sau trei oameni se ocupau de cte o main utiliznd componente cumprate din afara rii. Prima maina terminat a fost vndut la 23 iulie 1903, iar Henry devine preedinte i proprietar n 1906. Henry Ford i-a ndeplinit visul de a produce un automobil la un pre rezonabil, fiabil i eficient datorit modelului T, n 1908. Acest vehicul a deschis o nou epoc. Era uor de condus i de ntreinut, se comporta bine pe drumurile rele astfel c s-a bucurat de un succes imediat. n 1919, Henry i fiul su, Edsel, au recumprat participaiunile acionarilor minoritari i au devenit singurii proprietari ai firmei. Dup mai bine de 100 de ani de evoluie, industria automobilelor continu s se gseasc ntr-o etap de progres exploziv, rspunznd
32
Borza &Crian
nevoilor de mobilitate ale consumatorilor, fr a neglija condiiile de mediu. n industria auto, firma care realizeaz cel mai bine acest lucru, va deine avantajul competitiv. Pornind de la aceste considerente, Ford a investit i investete masiv n inovaie. n ultimii 3 ani, Ford a investit peste 23 miliarde dolari n cercetare-dezvoltare n vederea identificrii unor surse noi de combustibil, a noi metode de conservare a energiei precum i de reducere a consumului de resurse. Este firma care ofer 87700 locuri de munc, nregistrnd pe anul 2007 un profit de 1,5 miliarde dolari. Ford promoveaz cu succes o politic de cretere a veniturilor simultan cu reducere a costurilor astfel n 2007, veniturile nregistrate au fost de 172455 miliarde, iar profitul impozabil a crescut de la 111 milioane 2006 dolari la 1,501 miliarde pe 2007. Creterile s-au datorat n special mrcilor Land Rover i Volvo. Pe anul 2008 se pregtete lansarea a patru modele noi. Vnzarea noilor modele se va realiza bazndu-se pe strategia prin pre i se va focaliza pe pieele cu oportuniti de cretere. Dezvoltarea unui nou plan pentru Volvo, este pe anul 2008, prioritatea numrul 1, n vederea obinerii profitabilitii susinute, precum i meninerea sinergiei n dezvoltarea tehnologiilor.
Top vnzri ai principalilor productori auto n Romnia

120000 100000 80000 60000 40000 20000 0 Dacia 2006 2007 Renault Skoda 20541 23197 15361 VW 17322 26112 14436 Opel 11634 19684 11020 Daewoo 23186 15991 6614 Ford 12844 21732 14555
107777 23500 101799 32308 15881
ian-iul 2008 54632
33
Borza &Crian
Figura nr. 5.1 - Principalii competitori pe piaa auto din Romnia. Ford n Romnia
Problemele fabricii de la Craiova au aprut dup anul 2000, cnd Daewoo Motor a intrat n faliment. La momentul respectiv, General Motors, cel care cumprase n toamna anului 2002 o parte dintre activele Daewoo Motor (nu i fabrica de la Craiova), fusese de acord s livreze nc trei ani la Craiova subansamblurile necesare produciei de automobile. Dup patru ani Guvernul romn a reuit s obin un acord privind preluarea pachetului de aciuni pe care falimentarul productor coreean Daewoo Motor le deinea la fabrica de la Craiova. Preluarea pachetului majoritar a fost fr ndoial un lucru bun, innd cont de refuzul iniial al General Motors de a prelua fabrica. Astfel cea mai mare investiie american din Romnia, s-a dovedit a fi n 2007 achiziia de ctre Ford a fostei fabrici Automobile Craiova, a primit acceptul UE, ns cu amendamentul ca acetia s achite 27 mil. euro pentru a "returna" ajutorul de stat considerat ilegal. Preul de achiziie va rmne 57 de milioane de euro pentru cele 72,4% din aciunile pe care statul le deine la Automobile Craiova. Printre acionarii importani ai firmei se mai numr SIF Oltenia (SIF5), care controleaz 22,06% din aciunile Automobile Craiova. UE a estimat c valoarea de pia a participaiei deinute de statul romn la fosta fabric Automobile Craiova este de 84 mil. euro, iar prin impunerea unei serii de condiii de alt natur dect economice n ceea ce privete licitaia, Romania ar fi renunat la venituri de 27 milioane euro. Ford urmeaz s investeasc 675 milioane euro la Craiova, fiind una din cele mai mari investiii din ultimii ani. Intrarea Ford n Romania, dup Nokia, este un semnal foarte puternic pentru investitori i marile firme multinaionale. De asemenea, experiena Renault la Piteti, care a ajuns la afaceri de 2 miliarde de euro i exporturi de 60% din producie, arat c o astfel de investiie mbuntete structura economiei avnd influene macroeconomice pozitive. Guvernul a cerut Firmei Ford un nivel minim de
34
Borza &Crian
producie de 200000 de maini n al patrulea an de la privatizare i meninerea celor 3900 de angajai. n 2010 Ford urmrete lansarea a dou tipuri de modele, care vor iei pe poarta fabricii de la Craiova, iar unul dintre ele va fi produs exclusiv n Romnia. Pn la finele anului 2012, numrul de muncitori de la Craiova crete la peste 7000. Politica pe care Ford dorete s o aplice pe pia este aceea de a-i selecta un numr redus de furnizori serioi. Astfel a fost invitat un numr de 40 de furnizori din industria de componente i piese, o parte din aceti furnizori urmnd s se instaleze la Craiova, la fosta platform industrial. Printre furnizorii strini ar putea deveni parteneri de tranzacii i firme naionale precum Copan de la Sibiu, Chimica Ortie sau subansambluri auto Piteti. Totui sunt furnizori europeni care nu au nc o prezen n Romnia prin investiii directe, ns care pot constitui o competiie clar. Instalarea furnizorilor direci ai Ford va fi realizat, potrivit autoritilor locale, pe terenuri din jurul municipiului Craiova, parcul industrial din localitate nedispunnd de suficient spaiu pentru toate cererile. n afara Craiovei exist destule terenuri ale cror preuri variaz ntre 20 i 50 euro/mp acestea fiind deinute de proprietari privai. Singura soluie pentru terenuri n Craiova o reprezint doar terenurile disponibile deinute de Ministerul Aprrii. Firme precum productorul de componente din oel Bamesa i productorul de elemente de caroserie i asiuri Kirchhoff au solicitat deja consiliului judeean terenuri pentru a ncepe construcia fabricilor. Industria auto n Romnia, are foarte bune anse ca odat ce investiia Ford intr n funciune, Romnia s devin cel mai mare productor de autovehicule din Europa Central i de Est. Industria auto este acum rspndit pe ntreg teritoriul Romniei. Exist fabrica de anvelope Continental de la Timioara, pn la componente auto la Iai sau aparatur de bord la Sibiu i Cluj. Odat cu implantarea lui Ford la Craiova va exista o nou zon industrial n aceast parte de sud a Romniei, iar furnizorii romni vor ctiga n ceea ce nseamn calitate, numr de comenzi sau numr de angajai. Firma Naional de Vnzri (CNV) Ford Europa va nfiina n Romnia o Firma Naional de Vnzri (CNV), de la 1 august 2010, care va prelua, de la actualul importator,
35
Borza &Crian
Romcar, activitile de marketing, vnzri i service pentru vehiculele Ford. nfiinarea CNV n Romnia reprezint urmtorul pas pentru firma Ford, ca urmare a creterilor constante a vnzrilor la vehiculele Ford din ultimii ani i a achiziionrii fabricii de automobile de la Craiova. Romcar va continua s fie importator autorizat de vehicule i componente Ford pn la 31 iulie 2010. Dup aceast dat, toi dealerii autorizai ai firmei Ford din Romnia vor ncheia un nou contract cu Ford Motor Company. Creterea cu 38 % a vnzrilor vehiculelor Ford n prima jumtate a anului 2008 i faptul c anul viitor va ncepe producia de vehicule la noua fabric de la Craiova va genera o serie de avantaje. Ca importator autorizat Ford, n ultimii 16 ani, Romcar a deservit foarte bine dealerii i clienii Ford i va continua s fac acest lucru timp de nc doi ani. Cu toate acestea, planurile de a dezvolta marca Ford n Romnia i de a satisface cerinele clienilor romni vor fi cel mai bine realizate prin Firma Naional de Vnzri Ford ncepnd cu luna august 2010. Romcar SRL asigur, prin 130 de specialiti, importul exclusiv al mrcii Ford n Romnia de 16 ani. Conform ultimelor cifre de pia, dup prima jumtate a acestui an Ford ocup locul al treilea n topul celor mai bine vndute mrci de import, nregistrnd n primul semestru o cretere a vnzrilor de 38% fa de perioada similar a anului trecut, la peste 12.000 de uniti. Ford Europa are sediul n Kln, Germania i n prezent are 21 de firme naionale de vnzri. Firma Naional de Vnzri din Romnia va deveni cea de-a 22-a. Ford a agreat cu actualii clienii ca fabrica s continue producia de maini, motoare i transmisii cel puin pn la sfritul anului 2008. n plus, Ford s-a angajat s onoreze toate obligaiile sale legale n Romania referitoare la producia de piese de schimb pentru vehiculele construite anterior la fabric i care se afl nc n uz. Proiectele, care urmeaz sa fie implementate progresiv, includ automatizarea unor linii de producie existente n secia presaj, retehnologizarea i modernizarea seciei caroserii, modernizarea i extinderea capacitii i flexibilitii seciei vopsitorie i, nu n ultimul rnd, dotarea zonelor de finisaj i a platoului de retu ale seciei montaj general cu echipamente noi. Cu toate acestea Preedintele Ford Europa, John Fleming, a declarat n luna iulie ca Ford ar putea produce la Craiova motoare n trei cilindri, o decizie final n acest an urmnd a fi luat la finalul acestui an. Pe de alt parte ns, directorul uniunii Ford n Europa,
36
Borza &Crian
Dieter Hinkelmann crede c fosta fabric Automobile nu este pregtit din punct de vedere tehnic pentru acest lucru, achiziia sa fiind mult prea recent. ntrebri pentru discuii: 1. Care sunt avantajele care decurg din achiziia Automobile Craiova de ctre Ford? Detaliai care ar fi efectele directe i de antrenare? 2. Care sunt beneficiile firmei Ford de pe urma acestei achiziii? 3. Care sunt aspectele legate de abordarea pieei din Romnia de ctre Firma Ford? 4. Ce prere avei despre deciziile luate n privina Firmei Naionale de Vnzri i a Importatorului Romcar S.R.L? 5. Care credei c ar trebui s fie urmtorul pas al Firmei Ford? Bibliografie 1. 2. 3. 4. 5. 6. http://en.wikipedia.org/wiki/Ford_Motor_Company http://www.ford.com/microsites/annual-reports http://ro.wikipedia.org/wiki/Henry_Ford http://www.standard.ro/articol_13204 http://www.tmctv.ro/articol_32776 http://www.capital.ro/index.php?section=articol&screen=print&id=1 11284&print=1 7. http://www.zf.ro/analiza/cat-de-tarziu-a-venit-preluarea-fabriciidaewoo-2881908/ 8. http://www.apia.ro/date/2007-12-Analize.pdf 9. http://www.apia.ro/date/2006-12-Analize.pdf 10. http://www.apia.ro/date/2008-07-Analize.pdf
Bibliografie 1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA:Thomson/South-Western
37
Borza &Crian
2. Grant, R., 2002, Contemporary Strategy Analysis. Concepts, Techniques, Applications, 4th Edition, UK: Blackwell 3. http://www.fedex.com/ 4. http://www.fedex.com/ro/ 5. http://www.ruudleeuw.com/rem-flyingtigers.htm
Studiu de caz nr. 7 - Aliana strategic ntre firmele Rover i Honda
n septembrie 1978 reprezentanii firmelor Rover i Honda au hotrt ncheierea unei aliane strategice. Dup aceea relaia dintre cele dou firme a evoluat de la o nelegere de licen limitat acordat firmei Rover la o relaie multifuncional care include cercetarea-dezvoltarea i producia n comun, precum i un schimb reciproc de aciuni (n proporie de 20%). n momentul apropierii de firma Honda, firma Rover era o firm productoare de automobile aflat n proprietatea guvernului britanic i nregistra mari pierderi, cu toate ncercrile de modernizare ale managerilor. n anul 1979 firma Rover a nregistrat o pierdere de 46 milioane , iar guvernul nu a mai fost dispus s finaneze activitatea acesteia. Pe plan mondial piaa automobilelor era tot mai puin atractiv. Firma Rover i-a pus sperana n modelele de automobile Metro, Maestro i Montego, care ns nu au atins nivelul estimat al vnzrilor. Problema principal a firmei Rover era reputaia proast n privina calitii. Firma Rover avea nevoie de un model nou de main de categorie medie care s genereze eficien, dar nu putea realiza acest lucru fr sprijin financiar. Ea a continuat s obin rezultate financiare slabe, iar cota de pia i s-a redus semnificativ.
38
Borza &Crian
Producia de automobile era dominat de firme multinaionale mari. Firmele japoneze au nceput s-i fac simit prezena n domeniul produciei de automobile, aducnd un plus de calitate, siguran n funcionare, metode de producie asistate de roboi i consum redus de combustibil. Firma Honda i-a nceput activitatea prin fabricarea motocicletelor, iar din anul 1963 a intrat i pe piaa automobilelor. Aceasta era o firm de mrime medie, cu reputaie foarte bun pentru proiectare, calitate i productivitate a muncii. Strategia ei avea la baz satisfacerea consumatorilor, urmrind s devin un concurent global pe piaa automobilelor. Firma Honda a nregistrat succes n principal ca productor de motociclete. n momentul ncheierii alianei strategice imaginea firmei Honda nu era suficient pentru a ocupa un loc lng firmele General Motors sau Toyota. n SUA poziia pe pia a firmei Honda era corespunztoare, dar prezena acesteia n Europa era practic inexistent (n anul 1979). n anul 1978 firmele Rover i Honda aveau aproximativ acelai volum de vnzri (4 mld. ), dar firma Honda era profitabil i n plin dezvoltare, iar firma Rover nregistra pierderi i i folosea incomplet capacitatea de producie. Firma Honda se simea n nesiguran n Europa pentru c preferinele consumatorilor erau diferite fa de cele ale americanilor. Deschiderea unor fabrici n Europa era foarte costisitoare i necesita timp. De asemenea firmele productoare de automobile care aveau fabrici aici deineau un excedent de capacitate. Abordarea managerilor firmei Honda era de a manifesta flexibilitate n relaiile cu partenerii i de a ncheia colaborri internaionale. Evoluia alianei Etapa 1 n anul 1978 firma Rover recunoate necesitatea gsirii unui partener pentru a avea succes n viitor pe piaa automobilelor. Directorul cu planificarea strategic a firmei Rover descrie planul de atac al managerilor firmei Rover, astfel:
39
Borza &Crian
Firma i-a analizat activitatea proprie comparativ cu concurenii sub aspectul punctelor forte i a lipsurilor acesteia. Dintre toi concurenii firma Honda era singura care avea aproximativ aceeai mrime, urmrea extinderea i avea reputaie att pentru calitatea produselor, ct i a managementului. n aceast perioad firma Rover avea probleme serioase privind calitatea, iar resursele financiare erau insuficiente. Firma avea o reea de furnizori de componente i de subcontractani att n Marea Britanie, ct i n Europa. Avea capacitate de producie excedentar n fabricile sale, nct putea s fabrice pentru firma Honda aproape orice cantitate de automobile. Cunotea preferinele consumatorilor europeni. n privina acestei aliane riscurile firmei Rover erau legate de pericolul ca firma Honda s-i preia know-how-ul pe care ea l-a dobndit cu greu. Din acest motiv transferul de informaii ntre cele dou firme s-a realizat treptat, evitndu-se preluarea controlului asupra firmei Rover de ctre firma Honda. Riscul din punctul de vedere al firmei Rover se situa la nivelul subunitilor de producie, unde era puin probabil s domine o disciplin strict privind transferul informaiilor. n acest domeniu riscul pentru firma Honda era minim, ntruct prin tradiie japonezii erau secretoi i nu simeau nevoia s-i pun n eviden cunotinele pentru a-i demonstra superioritatea. Firma Rover a avut rolul hotrtor n ncheierea acestei aliane i n consecin a fost partenerul activ n propunerea unor noi ci de colaborare. Firma Honda a rspuns pozitiv la iniiativa firmei Rover, prima nelegere fiind semnat n decembrie 1979 i a constat n acordarea unei licene limitate de fabricaie firmei Rover pentru a fabrica modelul de automobil Triumph Acclaim la fabrica sa din Birmingham. Acesta a completat gama de automobile fabricate de firma Rover. Cantitatea fabricat a fost de 130 mii buci i prin aceasta firma Rover a ajuns ntre primii zece productori de automobile din Marea Britanie.
40
Studii de caz Management Strategic Etapa 2
Borza &Crian
n anul 1984 este lansat pe pia modelul Rover 200 care s-a fabricat n cantitate de 175 mii buci. Acesta a fost considerat ca fiind "sora modelului Honda Ballade. Acest nou model avea proiectul realizat de japonezi, iar componentele aparineau firmei Rover. n acest moment nelegerea era mai mult dect o simpl licen, firma Rover avnd dreptul de a schimba proiectul de baz dac dorea i totodat exista o nelegere de fabricaie pentru a fabrica automobile pentru firma Honda (Rover a reuit s ofere valoare consumatorilor europeni, n sensul adaptrii la cerinele pieei europene). n anul 1985 firma Rover i-a anunat intenia construirii unei noi fabrici n Swindon (Anglia). n legtur cu aceasta presa britanic a avertizat asupra pericolului cumprrii pe ascuns a firmei Rover. Chiar i n Camera Comunelor s-a pus problema dac nu cumva se pune n pericol aliana cu Honda. Firma Honda i-a pus pentru nceput numai problema construirii motoarelor la fabrica din Swindon, dup care s se fabrice att automobile pentru Honda, ct i pentru Rover. La ntrebarea dac Honda ar putea cumpra Rover, preedintele firmei Honda a invocat lipsa resurselor financiare. Presa britanic a concluzionat c acesta nu era comportamentul general al firmelor japoneze, ele fiind interesate mai mult de dezvoltarea organic dect de achiziionri de firme. n anul 1985 firma Honda deinea o poziie nesemnificativ pe piaa Angliei (aproximativ 1%). Etapa 3 n anul 1986 se lanseaz pe pia n cadrul parteneriatului celor dou firme modelele de automobile Rover 800 i Honda Legend. Ele au fost fabricate ca rezultat al efortului comun al celor dou firme. Experiena colaborrii acestora la proiectarea produselor a generat o relaie mai strns de colaborare ntre cele dou firme i a dus la o mbuntire substanial a nelegerii de ctre firma Rover a standardelor de calitate. n aceast perioad cele dou firme au semnat o declaraie privind extinderea parteneriatului, dar s-a considerat c ncrederea reciproc fundamentat pe
41
Borza &Crian
parcursul derulrii proiectului privind fabricarea lui Rover 800 era mult mai important comparativ cu orice document ncheiat. Ciclul de via al noilor modele fabricate de firma Rover s-a redus semnificativ, de la apte ani la aproximativ cinci ani, productivitatea muncii s-a mbuntit semnificativ, iar costurile de producie medii se apropie de nivelul celor japoneze. Aceste mbuntiri erau consecina adoptrii de ctre firma Rover a filozofiei firmei Honda, care consta n urmtoarele: "scopul nostru este de fabrica automobile perfecte". O alt faz n colaborarea dintre cele dou firme s-a produs n anul 1988, cnd ele au hotrt s opreasc fabricarea reciproc a modelelor Rover 800 i Honda Legend n cadrul fabricilor lor. Motivul invocat de cele dou firme a fost c fiecare dintre ele dorea s fac perfecionri care nu puteau fi realizate uor n cadrul fabricilor celeilalte firme. Pn n acest moment firma Honda a fabricat 1.600 buci din modelul Rover 800 la o fabric a sa din Japonia, iar firma Rover a fabricat 3.500 buci din modelul Honda Legend ntr-o fabric a sa din Anglia, aceste cantiti reduse fiind probabil un factor major n adoptarea deciziei de oprire a fabricaiei acestor modele de automobile. Totui aceast decizie nu a fost considerat ca avnd efect negativ asupra colaborrii dintre cele dou firme. Etapa 4 n anul 1989 s-a implementat un nou proiect constnd n fabricarea modelului Rover 200/400, respectiv a modelului Honda Concerto. Acesta a nsemnat un pas nainte n colaborarea celor dou firme, n sensul c aceste modele au fost rezultatul proiectrii i produciei n comun, respectiv a folosirii acelorai componente. n anul 1990 firma Rover a fabricat peste 40 mii buci automobile Honda Concerto pentru firma Honda, cu scopul de a fi vndute n Anglia i n Uniunea European, cu un standard al calitii acceptat de japonezi. Pn n anul 1990 firmele Rover i Honda au avut o nou colaborare care implica proiectare, respectiv producie integrat i au demonstrat
42
Borza &Crian
ncrederea lor n longevitatea potenial a alianei prin schimbul reciproc a cte 20% din aciunile fiecrei firme. Astfel de la o nelegere de licen ncheiat n anul 1979, aliana a nregistrat progrese n privina realizrii n comun a proiectrii i produciei. Totui ele nu au ncercat s colaboreze pentru a-i forma o identitate comun n domeniul marketingului i a managementului. Firma Honda n mod clar era nc o firm japonez, cu propriile obiective i ambiii (obiectivele ei erau mai cuprinztoare dect cele ale firmei Rover). Firma Honda a urmrit s ofere o gam larg de automobile, care s satisfac toate segmentele calitative i s devin un concurent global. Aceast firm avea o strategie distinct, iar n cadrul acesteia firma Rover avea numai rolul de partener european. n momentul ncheierii alianei, firma Honda era puternic n SUA, reprezenta un concurent de mrime medie n Japonia i avea o prezen neglijabil n Europa. Firma Rover era puternic n Anglia, deinea 2,9% din piaa european i o prezen nesemnificativ pe alte piee. De fapt n anul 1980 95% din producia sa era destinat pieei europene (inclusiv Angliei). De asemenea firma Rover avea o identitate distinct pe care dorea s i-o pstreze. Cele dou firme n anul 1990 Cu toate c firma Honda i-a triplat cifra de afaceri n deceniul 9, totui nu se situa printre giganii lumii automobilelor. n Europa vnzrile firmei Honda reprezentau 1,2% din piaa european, ale firmei Rover 3,1%, ale firmei Volkswagen 15%, iar ale firmei Ford 14%. Totui n privina performanei ambele firme au fcut progrese semnificative ncepnd din anul 1979. Firma Honda a evoluat de la un concurent de mrime medie n anul 1978 (cu o cifr de afaceri de 4 miliarde ), la o firm cu un nivel al vnzrilor n ntreaga lume de peste 12 miliarde (din care 66% era realizat din afara Japoniei), iar profitul net n anul 1990 era de peste 500 mil. . Firma Honda avea deja n momentul ncheierii alianei o prezen
43
Borza &Crian
semnificativ pe piaa SUA, iar motocicletele, generatoarele de curent i subansamblele au contribuit n anul 1990 cu la veniturile totale ale firmei, restul revenind automobilelor. n Europa vnzrile de automobile ale firmei Honda au crescut de la o mrime neglijabil n anul 1978 la 191 mii buci n anul 1990. Firma Honda nu numai c i-a mrit vnzrile sale directe n Europa, dar a i beneficiat de vnzrile efectuate n favoarea sa de ctre firma Rover (aproximativ 450 mii buci). Firma Honda avea orientarea tipic japonez spre calitate, aspect ce a ajutat firma Rover s devin i ea performant n domeniul calitii. Firma Honda avea o viziune pragmatic asupra proiectrii, ceea ce a facilitat realizarea unor automobile cu siguran n funcionare. Ea utiliza metode de producie bazate pe folosirea roboilor, ceea ce a dus la economii de costuri pe produs. De asemenea aceast firm avea resurse financiare suficiente pentru a colabora cu firma Rover la fabricarea unor modele noi, aspect ce a constituit o atracie important. Firma Rover dorea s devin o firm cu reputaie pentru calitatea i sigurana n funcionare a produselor sale i cu un nivel al preurilor care s transforme senior managerii n clieni fideli ai firmei. Sub conducerea lui Graham Day firma Rover nu a mai fost cel mai mare productor de automobile din Anglia, situndu-se pe locul trei dup firmele Ford i Vauxhall. Totui de la situaia de firm cu pierderi sistematice, firma Rover a ajuns s aib profit ncepnd din anul 1986. Performana financiar total a firmei a fost destul de sumbr n anul 1980, firma devenind profitabil numai dup restructurarea financiar care a avut loc n urma cumprrii acesteia de ctre firma British Aerospace (vezi Tabelul nr.1). n Tabelele nr. 2 i 3 se redau vnzrile firmei Rover la export, respectiv n Anglia. Firma Rover i-a stabilit ca obiectiv principal calitatea i reputaia. Modelele Rover 800, 200 i 400 au fost recunoscute ca fiind automobile de clasa ntia sub aspectul calitii, iar reputaia firmei s-a reflectat n profit. Sa estimat c afacerile dintre cele dou firme au ajuns la 500 mii anual. Totui modelele Honda au reprezentat numai din producia firmei Rover
44
Borza &Crian
(vezi Tabelul nr. 4). Modelele Metro, Maestro i Montego au contribuit n mare msur la reducerea volumului vnzrilor firmei Rover. Tabelul nr. 10.1 (mii ) Elemente Cifra total de afaceri (mii ), din care: - n Anglia - n alte zone Profit operaional sau pierdere Active totale Numr mediu sptmnal de angajai 1.935 1.486 4,1 1.514,8 1.987 1.415 (11,7) 2.353 1.062 (34,6) 2.228 1.184 (246,4) 799,1 1.827 1.269 16,8 893,2 1983 1984 1985 1986 1987
3.421
3.402
3.415
3.412
3.096
1.343,2 1.386,3
103.000
96.000
78.000
73.000
49.000
Tabelul nr. 10.2. - Evoluia exporturilor firmei Rover (buci) Anul 1982 1983 1984 1985 Automobile 110.328 100.165 89.709 101.821 Furgoane 1.528 856 412 566 Total 111.910 101.021 90.121 102.387
45
Studii de caz Management Strategic 1986 1987 1988 117.963 139.289 132.720 388 388 1.312
Borza &Crian 118.351 139.677 134.032
Schimbul reciproc a 20% din aciuni ntre firmele Rover i Honda a fost conceput ca o expresie a ncrederii reciproce. Acest schimb a fost mai ales important pentru personalul de la proiectare i producie pentru c a generat ncredere n faptul c parteneriatul era pe termen lung. Totui ntre cele dou firme au circulat numai informaiile de care angajaii aveau strict nevoie. Tabelul nr. 10.3 - Evoluia vnzrilor firmei Rover in Anglia (buci)
Cota de Anul 1982 1983 1984 1985 1986 1987 1988 1989 Cantitate pia (%) 277.260 332.725 312.054 327.955 297.466 301.811 332.607 312.306 17,8 18,6 17,8 17,9 15,8 15 15 13,6
46
Borza &Crian
Tabelul nr. 10.4 - Producia firmei Rover pe modele de automobile (buci)
Modelul Mini Metro Rover 200/ Honda Ballade New Rover 200 Maestro Montego Rover SDI Rover 800/ Honda Legend Land Rover Range Rover Discovery Total
1985 34.974 174.466
1986 33.720 158.546
1987 37.210 161.285
1988 34.574 144.701
1989 37.190 128.930
65.844
63.165
80.263
95.859
84.350
88.848 95.874 15.916
63.722 70.623 2.870
58.280 73.447 -
67.406 79.316 -
8.100 56.030 71.220 -
23.772 13.314 513.008
16.029 19.195 14.494 442.366
57.111 20.475 20.815 508.886
49.894 22.229 24.021 520.000
36.780 17.160 25.962 2.630 468.352
47
Borza &Crian
Pe msur ce angajaii celor dou firme au lucrat mpreun s-a dezvoltat ncrederea lor reciproc. Modelul Honda Legend, conceput ca efort comun al celor dou firme a clarificat ptrunderea firmei Honda pe segmentul de pia al automobilelor destinate managerilor; proiectarea interioar executat de firma Rover i cunoaterea de ctre aceasta a preferinelor consumatorilor europeni au contribuit la succesul noului model. Prin aceasta s-a dovedit c firma Rover constituie o parte integrant a strategiei firmei Honda n Europa. Aliana n anul 1990 ncheierea propriu-zis a alianei a fost o problem, dar funcionarea efectiv a acesteia a constituit o alt problem. Dou studii separate efectuate de firma de consultan McKinsey, respectiv de firma Coopers and Lybrands au pus n eviden faptul c peste 50% dintre aliane au euat ntrun interval de timp de cinci ani. Firma Rover avea anumite experiene dezamgitoare privind alianele. ncepnd din anul 1921 ea a ncheiat 15 aliane cu firme cum ar fi Isuzu, BMW, AMC, Perkons etc., iar n timpul negocierii cu firma Honda avea n desfurare o alian cu firma Nissan. Dintre aceste aliane 7 au avut succes (4 dintre ele situndu-se chiar peste ateptri). Unul dintre managerii firmei Rover considera c dac Honda ar prsi aliana, ar putea fi improbabil ca firma Rover s menin standardele de calitate pe care a nvat s le ating n timpul colaborrii cu aceasta. De asemenea firma Rover continua s fie mic n termeni globali, singura ei speran putnd fi gsirea unui nou partener sau a unei nie de aprare. Totodat n anul 1990 au aprut noi aspecte: firma Rover a pierdut din cota sa de pia att n Europa, ct i n Anglia, iar puterea tehnologic i financiar a firmei Honda amenina s schimbe aliana ntr-una dominat de firma japonez. Unul din managerii firmei Honda a privit problema ntr-un mod diferit: dac se dizolv aliana atunci cele dou firme vor concura cu aceeai tehnologie, aceleai componente, aceeai furnizori i aceleai produse (dublura modelelor japoneze). De asemenea acesta susine c partea japonez are o mare ncredere n aceast alian. Chiar dac japonezii ar
48
Borza &Crian
ncepe s produc la fabrica din Swindon, totui ar beneficia de reeaua comun de furnizare a componentelor, iar firma Rover are nc nevoie de competenele firmei Honda n crearea produselor noi, precum i de standardele de calitate. n acest sens ambele firme au o politic de ataament puternic, avnd n vedere amploarea concurenei n Europa. Probleme inevitabile privind diferenele culturale (limba, cultura, modul de gndire, sensul valorilor) au fost depite cu succes. Prin depirea acestor probleme angajaii celor dou firme au ajuns s aib ncredere reciproc i s lege prietenii. La proiectarea produselor au lucrat echipe comune, iar fabricile celor dou firme au lucrat la fabricarea unor modele pentru cealalt parte. De asemenea au folosit surse de aprovizionare comune i s-au fcut multe compromisuri pentru a nelege nevoile de producie ale celeilalte pri. Totui din punct de vedere al marketingului cele dou firme au rmas separate. Intrarea pe piaa european a firmei Honda nu a nsemnat folosirea reelei de distribuie a firmei Rover. Unul din managerii firmei Rover consider c aliana necesit mbuntiri permanente, fiecare partener trebuie s aib ceva n plus de negociat n orice moment crucial, iar parteneriatul nu trebuie s se abat de la independena celor dou firme i s evolueze spre o dependen unilateral. ntrebri pentru discuii: 1. Discutai competenele care au stat la baza ncheierii acestei aliane strategice, precum i consecinele pe care ea le-a avut asupra firmelor implicate (avantaje, dezavantaje, riscuri). 2. Discutai dac costurile generate de coordonarea funcionrii alianei strategice dintre cele dou firme duc la un avantaj concurenial bazat pe cost n raport cu ceilali concureni din ramur. 3. Cum credei c cei doi parteneri ai alianei vor face fa pericolului ca firma Rover s fie vndut?
49
Borza &Crian
4. Discutai n ce msur n ramura fabricrii automobilelor ncheierea unei aliane strategice constituie o cale pentru a dobndi un avantaj concurenial.
Bibliografie 1. Hitt, M., Ireland, D., Hoskisson, R., 2003, Strategic Management.Competitiveness and Globalization, 5th Edition, USA: Thomson/South-Western 2. De Witt, B., Meyer, R., 2002, Strategy. Process, Content, Context, 2nd Edition, USA: Thomson/South-Western 3. http://www.mg-rover.com/ 4. http://www.honda.com/
Studiu de caz nr 8. GEDEON RICHTER ROMNIA 1. INDUSTRIA FARMACEUTIC DIN ROMNIA Piaa de medicamente este o pia dinamic, avnd o cretere susinut n ultimii ani, datorit apariiei unor produse moderne avnd preuri mai mari, dar i datorit unei griji sporite pentru sntatea individual. Toi aceti acestea au dus la creterea pieei i n termeni reali. Pe aceast pia activeaz n general dou tipuri de firme productoare de medicamente, originatori care dezvolt i lanseaz produse cu entiti chimice noi sau cunoscute, dar cu indicaii noi, i respectiv firmele generice care dup expirarea brevetelor la produsele originale, lanseaz produse echivalente cu acestea. Aceste produse se pot obine pe ci tehnologice sau cu formule brevetabile.
50
Borza &Crian
nainte de 1989, circa 20-30% din producia de medicamente a fost destinat exportului, n special n direcia fostei U.R.S.S. i China. Firmele din domeniul farmaceutic, existente la vremea respectiv, erau integrate vertical n amonte, avnd propriile faciliti de sintez sau de extracie. Dup 1989, are loc invazia medicamentelor din import, pe piaa din Romnia concurnd serios produsele interne. Firmele autohtone nu au fcut fa normelor internaionale sau a costurilor joase la produsele similare din import. Azi, cu mici excepii, toate substanele active i mare parte din adjuvanii necesari se import. Din 1991 apar primele fabrici de producie de medicamente private, Labormed 1991, Europharm 1994, Helcor 1993, Bioeel 1992, Pharmatech 1996, Magistra 1993, Mark International 1994, Vimspectrum 1998, Laropharm 2001, Ozone 2001 (nregistrat n Marea Britanie). Are loc privatizarea depozitelor de medicamente regionale (19 la numr, n 1989), ce au att farmacii ct i uniti de producie, generic denumite Laboratoare galenice. n prealabil a avut loc privatizarea farmaciilor, astfel nct o mare parte dintre acestea nu s-au mai aflat sub incidena depozitelor, ns dup o perioad de 10 ani, situaia s-a schimbat, depozitele redobndindu-i controlul asupra unora dintre farmacii. Unele din aceste depozite privatizate vor continua producia de medicamente pna la nsprirea normelor (Argefarm devenit Fildas, Napofarm devenit Pharmafarm, Arcatim Timioara, Olfarm Craiova, Dornafarm, etc.), trecnd dup acesta la producerea de suplimente nutritive din gama vitaminelor i a unor extracte de plante: Farmaceutica Aesculap, Tg Mure. Puine dintre depozite au reuit s-i menin n via autorizaiile de producie pentru medicamente i dac le au cu unele excepii (Farmacom Braov) au numai cteva produse (Dornafarm). Fabricile de medicamente nou nfiinate, i nu numai i-au constituit fie proprii distribuitori, fie i-au dobndit prin achiziie: Europharm Europharm Distribution Labormed Pharma Labormed Distribution Antibiotice Iai Pharma Iai
51
Studii de caz Management Strategic -
Borza &Crian
Terapia Terapia Distribution Pharmatech Napofarm, redenumit Pharmafarm, respectiv lanul de farmacii Pharmanet Mediplus Ozone Laboratories, respectiv farmaciile Sensi Blu
2. ANALIZA PIEII FARMACEUTICE DIN ROMNIA Prin piaa farmaceutic nelegem piaa de desfacere a medicamentelor.Medicamentul este o substan sau produs destinat sau utilizat pentru studierea sau modificarea unui sistem fiziologic sau unei strri patologice, n interesul subiectului cruia se administreaz. Altfel zis, medicamentul este o substan sau preparat destinat sau utilizat pentru diagnosticarea, prevenirea, ameliorarea sau vindecarea unei suferine. Medicamentele pot fi clasificate astfel: medicamente originale, acele medicamente care au fost aprobate spre utilizare pentru prima dat la om medicamente generice care sunt medicamente similare cu cele originale, dar sunt fabricate de tere firme dup expirarea patentelor medicamente etice, sau medicamente ce se elibereaz doar pe prescripie medical (compensate sau nu). medicamente OTC (over the counter), medicamente ce se elibereaz fr prescripie medical. medicamente compensate, medicamente la care statul pltete cot parte de 50-, 90- sau 100% din preul de referin. Preul de referin este cel mai mic pre pe unitate terapeutic n cadrul aceluai DCI (denumire comun internaional, denumirea substanei active). medicamente necompensate
Piaa farmaceutic este organizat pe trei nivele: piaa productorilor piaa distribuiei cu ridicata: importatori i distribuitorilor piaa distribuiei cu amnuntul: farmacii de circuit deschis, farmacii de circuit nchis (foarte rar vinde medicamente la pre cu amnuntul, fiind menit s deserveasc unitile spitaliceti) i drogherii.
52
Borza &Crian
Actvitatea fiecrei nivel i tip de unitate este reglementat prin lege i din punct de vedere al fucionalitii se caracterizeaz prin urmtoarele:
3. EVOLUIA PIEEI FARMACEUTICE
Piaa farmaceutic din Romnia este o pia foarte dinamic, motorul de cretere fiind n primul rnd accesul crescut al populaiei la medicamente i n al doilea rnd datorit modernizrii portofoliului naional de medicamente, prin introducerea pe pia de medicamente noi, dar cu preuri mai mari. Astfel n ultimii 5 ani piaa farmaceutic a crescut valoric n medie cu peste 25% anual, ns ritmul de cretere s-a diminuat n ultimii ani. Figura nr. 7 reprezint dinamica creterii pieii farmaceutice exprimat att valoric ct i n uniti comerciale. Dup cum se observ din graficul prezentat n figura nr. 7, creterea pe segmentul de farmacii cu circuit deschis a fost mult mai dinamic, dect pe segmentul spitale. Se observ c exist o scdere continu pe acest segment. Totui scderea mai accentuat n anul 2007 se datoreaz i transferului responsabilitii eliberrii unor medicamente ctre populaie, n cadrul unor programe naionale de sntate, de la farmaciile de spital, la farmaciile cu circuit deschis (HIV, transplant, oncologie, antidiabetice orale). Pe de alt parte cum reiese din datele figurii nr. 7, piaa a evoluta mult mai dinamic valoric, dar nu i n uniti comerciale.
53
Borza &Crian
Figura nr. 7. Dinamica creterii pieii farmaceutice din Romnia
Valoric
2000 1800
1.554,4 1.824,0
14,9%
1600
Valoare*1000 EURO PPP* values (x1000 EUR)
1.267,7
1400 1200 1000 800 30,3% 600 400 200 0 2003 2004 2005
4 0 4 ,7 4 73,9 48 1,7
20,7%
960,6 734,9
24,4%
28,8% 79,3%
50 8,2
85,1%
5 1 8 ,0
75,6%
Unitati
69,7%
71,2%
2006
2007
Spitale Retail pharmacies
Farmacii circuit deschis Hospital pharmacies
Sursa: Cegedim, exprimat n Preuri de achiziie n farmacii. (Preuri cu ridicata)
Tabel nr. 1 Evoluia pieii farmaceutice din Romnia Evoluia pieei n perioada 2003 2007 Piaa total Farmacii cu circuit deschis 148% 203%
54
Studii de caz Management Strategic Farmacii de spital
Borza &Crian 22%
Creterea medie n perioada 2003 2007 Piaa total Farmacii cu circuit deschis Farmacii de spital 25,5% 31,9% 5,2%
4. EVOLUIA PIEEI FARMACEUTICE PE CATEGORII DE PRODUSE
Analiznd evoluia pieii pe categorii de produse, se observ, dup cum reiese i din graficul din figura nr. 8, faptul c produsele etice sunt cele care aduc creterea pieii. Produsele OTC au o tendin de meninerea cotei de pia, fr a fi evoluat spectaculos. Este interesant, deoarece pe de o parte foarte muli manageri declar c firma lor va investii n acest segment de pia, pe de alt parte la aceste produse elaborarea preului i ajustarea se face fr implicarea ministerului de resort. Totui evoluia modest a acestui segment are cel puin dou explicaii logice, i anume: populaia din Romnia nu are o putere de cumprare prea mare s-i permit un consum ridicat din aceste produse, n general n cultura noastr medical nu vizeaz prevenirea mbolnvirilor, iar o mare categorie de produi ce ar avea un astfel de efect se regsesc tocmai n clasa OTC i a suplimentelor nutritive.
55
Borza &Crian
Figura nr. 8. Dinamica creterii pieii farmaceutice din Romnia pe segmentele RX i OTC
90% 80% 70% 60% 82,1% 50% 40% 30% 20% 17,9% 10% 0% 2003 2004 Prescriptions drugs 2005 OTC drugs 2006 Total market 2007 16,1% 16,4% 16,7% 17,6% 734,9 960,6 83,9% 83,6% 1.267,7 1.554,4 2.000 1.824,0 1.800 1.600 1.400 83,3% 82,4% 1.200 1.000 800 600 400 200 0
Sursa: Cegedim, exprimat n Preuri de achiziie n farmacii. (Preuri cu ridicata)
Tabel nr. 2. Evoluia pieii pe categorii de produse RX i OTC Creterea medie n perioada 2003 - 2007 Produse etice 25,6%
56
Studii de caz Management Strategic Produse OTC Piaa total
Borza &Crian 25,0% 25,5%
Analiznd evoluia pieii pe clase ATC (Anatomical, Therapeutical and Chemical Classification), vom avea o imagine asupra categoriilor de medicamente ce se vnd pe pia. Se observ o fragmentare mare a pieei, prin cotele de pia mici i apropiate. Din cele peste 300 de firme a cror produse se vnd pe piaa din Romnia, cele mai importante se situeaz n Top 20, ele avnd o cot de pia de 73%, practic firmele de la locul 30, n jos au mai puin de 1% cota de pia. n cazul firmelor Novartis, GlaxoSmithkline, Ranbaxy, Zentiva, Actavis i Gedeon Richter Romnia datele conin i vnzrile produselor fabricate n Romnia. Astfel n cazul Gedeon Richter cotele de pia deinute de productorul indigen i firma mam sunt aproape egale de 0,8%.
5. CONCURENI EXISTENI PE PIAA FARMACEUTIC DIN ROMNIA Concurenii existeni pe pia sunt reprezentai de firmele productoare de medicamente de uz uman care au produse nregistrate n Romnia. Totui trebuie s facem o deosebire ntre aceti productori, ei putnd fi clasificabili dup cum urmeaz: productori interni: Labormed, Antibiotice, Larofarm, Magistra, Helcor productori internaionali avnd i capaciti de producie n Romnia: GSK, Ranbaxy, Actavis, Sandoz, Gedeon Richter, Ferrosan productori internaionali avnd reprezentane sau firme proprii de reprezentare n ar, fr activitate de producie local: Pfizer, Sanofi-Aventis, Hoffman La Roche, MSD, Berlin-Chemie Menarini, BMS, etc.
57
Borza &Crian
Productori internaionali fr reprezentane proprii dar avnd reprezentare de ctre firme de distribuie: Grunenthal, Abott, etc. - Productori internaionali fr reprezentare n ar - Tabel nr. 3 Topul 20 al corporaiilor dup valoarea vnzrilor
Poziia Corporaia 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 HOFFMANN LA ROCHE SANOFI-AVENTIS NOVARTIS SERVIER GLAXOSMITHKLINE RANBAXY PFIZER ZENTIVA ANTIBIOTICE KRKA D.D. ASTRAZENECA MENARINI BAYER HEALTHCARE AG SCHERING PLOUGH ELI LILLY ACTAVIS
Valoarea (m.EUR) Cota de pia(%) 127,50 126,40 121,90 111,70 102,40 89,00 86,70 68,10 57,80 42,00 38,60 36,80 36,80 33,90 32,90 30,30 7,40 7,33 7,08 6,48 5,94 5,16 5,03 3,95 3,35 2,43 2,24 2,14 2,14 1,97 1,91 1,76
58
Studii de caz Management Strategic 17 18 19 20 MERCK & CO SOLVAY PHARMA GEDEON RICHTER JOHNSON & JOHNSON Restul firmelor Piaa total 30,10 28,90 28,50 26,20 466,50 1.723,30
Borza &Crian 1,75 1,68 1,66 1,52 27,07 100,00
Astfel trebuie s amintim o serie de elemente ce influeneaz climatul concurenial: Prezena pe pia a unor reprezentane nc de la nceputul aniilor 90, ce desfoar o reprezentativ activitate de marketing. Aceste firme pe de o parte au adus un know-how n domeniu, iar pe de alt parte au acumulat cunotiine privind aceast activitate n condiiile pieii din Romnia, devenind tot mai puternice. Existena unor reglementri legale care din pcate au intervenit direct sau indirect n condiiile concureniale: reglementarea dual a preurilor, modificarea normelor privind prescripia produselor n regim compensat (DCI sau brand), nregistrarea prin sistemele mai rapide a dosarelor pentru firmele externe. Existena unei convingeri c medicamentele din import sunt mai eficace i n mod special cele originale (inovative) sunt ntotdeauna mai bune. Modificri n domeniul brevetelor prin introducerea unor protecii suplimetare pentru brevetele existente, prin Certificat Suplimetar de Protecie (SPC), exclusivitatea datelor, exclusivitate n plus n baza studiilor clinice efectuate pe copii, ceea ce poate duce la extinderea brevetelor pe 10-11 ani n plus. n acest caz firmele generice se vor concentra pe dezvoltarea produselor neafectate de aceste msuri, ceea ce duce dezvoltarea i la lansarea acelorai produse, ngreunnd strategiile de difereniere. Un alt efect este ctigarea de timp i o oarecare determinare a firmelor generice de a dezvolta tot mai multe produse, ceea ce va duce la lansri simultane a numeroase produse.
59
Borza &Crian
n fapt firmele originatoare au ctigat timp de exclusivitate dar sau ales cu o concuren puternic n acest moment pe produsele cu patent expirat i n viitor pentru toate produsele lor. Achiziionarea n mare parte a productorilor interni, de ctre productorii internaionali sau fonduri de investiii: o Armedica de ctre Gedeon Richter Plc. (Ungaria) n 1998 o Europharm de ctre GSK (Anglia) o Pharmatech de ctre LEK (Slovenia) o Terapia de ctre Advent International, iar pe urm Ranbaxy (India) pentru 300 millioane USD o Sicomed de ctre Zentiva (Cehia) pentru 200 milioane USD (51%) o Sindan de ctre Actavis (Islanda) pentru 147 millioane USD o Alsifcom de ctre Ferrosan (Danemarca) pentru 3, 5 millioane Euro o Labormed de ctre Advent International (Ziarul Financiar, 1 mai 2007, 12 iunie 2007) Fuziunile i achiziiile pe plan internaional, au dus la crearea unor corporaii foarte puternice, cu portofolii foarte mari, cu echipe manageriale puternice, cu putere de lobby mare i cu echipe de promovare mari, inclusiv n ara noastr (Pharma Marketletter, 2003, 2005; Ornaghi, 2005; Royal Pharmaceutical Society, 2007): o Pfizer e constituit n urma achiziiilor succesive avnd astzi ncorporate firmele: Pfizer, Warner Lambert, Pharmacia, Searle, Monsato, Upjohn, Esperion Therapeutics, Park Davis divizia Juvenal o Glaxo Smithkline (GSK) avnd ncorporate: Glaxo, Smithkline Beckman, Beecham, Wellcome, Amoun, Europharm, Polfa Kutno o Sanofi Aventis avnd ncorporate aproximativ 350 de firme: Sanofi, Wihthorp, Chinoin, Synthelabo, Hoechst, Marrion Roussel, Fisons, Rhone Poulenc Rorer, Taisho Pharmaceuticals, etc. (Ziarul Financiar, 7 mai 2007) o Novartis avnd ncorporate Ciba, Geigt, Sandoz, Sabex, Durascan, Idenix, Regeneron o Sandoz (brand Novartis utilizat pentru generice) avnd ncorporate: Bioechemie, LEK, Pharmatech, Hexal
60
Borza &Crian
n tabelul nr. 4 este prezentat numrul de productori prezeni cu produse pe piaa romneasc n ultimii ani:
Tabel nr. 4 Evoluia numrului de productori de pe piaa de medicamente din Romnia 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Intrri Ieiri Total 48 15 315 23 11 327 26 13 340 18 48 310 37 36 311 8 38 281 14 14 281 11 14 278 19 16 281
Surs: Cegedim
Datele prezentate sunt la nivel de productori i nu la nivel de corporaii, tocmai pentru a evita greelile de interpretare n urma fuziunilor. Totui, dac n urma fuziunii la un moment dat firma este redenumit produsele sunt nregistrate sub noua firm, n baza de date ele vor aprea ca aparinnd noi firme. Ceea ce este evident, e faptul c numrul firmelor prezente pe piaa de medicamente din Romnia a avut o scdere dup nceputul anilor 2000, meninndu-se relativ constant n ultimii ani. Analiznd n profunzime, chiar dac sunt cteva firme care au disprut prin fuziune i achiziii, totui majoritatea firmelor care au ieit de pe pia sunt practic n urma unor ncercri euate de a intra pe pia, sau doar dup o prezen trectoare avnd puine produse n perioada prezenei lor.
6 GEDEON RICHTER ROMNIA
61
Borza &Crian
Firma Gedeon Richter Romnia S.A a fost nfiinat n anul 1985 cnd, sub denumirea de Armedica, pe baza unui proiect autohton, demareaz lucrrile de construcie a fabricii de medicamente n Tg Mure. nfiinarea firmei ARMEDICA SA (denumirea intreprinderii la nfiinare) a fost un eveniment important, deoarece asigura noi locuri de munc tinerilor absolveni de liceu i facultate de profil. n momentul nfiinrii acesta a fost a 7-a fabric de profil din ar. Portofoliul de produse s-a format prin cedarea produciei unor medicamente de ctre restul productorilor. Producia efectiv ncepe n anul 1989, cu un portofoliu de produse solide, semisolide (creme i unguente) i liofilizate. Unul din atuurile noii firme productoare de medicamente este dinamismul colectivului tnr i entuziastul acestora, pentru care fabricarea de medicamente nu nsemna numai munc, ci i pasiune. Astfel, nc de la nfiinare, una din preocuprile firmei a fost creterea continu a calitii. Pentru atingerea acestui obiectiv, nc de la nceputul anilor 90 au fost achiziionate utilaje moderne, ceea ce a permis producerea de noi forme farmaceutice, cum ar fi soluii i comprimate filmate, sau noi forme de ambalarea cum ar fi n blister cu folie de PVC i aluminiu, asigurnd astfel meninerea calitii produselor pe o perioad mai ndelungat. n 1998 firma a fost preluat de ctre Richter Gedeon Plc.. din Ungaria, obiectivul principal al societii devenind alinierea la standardele internaionale prin obinerea certificatului GMP (Good Manufacturing Practice-Reguli de bun practic farmaceutic), precum i implementarea activitii de marketing pentru orientarea companiei spre pia. Primele investiii se fac n domeniul asigurrii calitii, prin nfiinarea unui departament specializat i implementarea conceptelor aferente. Investiiile vizeaz att modernizarea liniilor de producie, de control a produselor, a zonelor de depozitare a materiilor prime, ambalajelor i a produsului finit, respectiv a utilitiilor de susinere a funcionalitii firmei: sistemul de purificare i alimenatrea cu ap, sistemul de obinere i
62
Borza &Crian
transport al agentului termic i al aburului tehnic, aer filtrat i aer comprimat, suportul de IT. Ca o recunoatere a acestor investiii firma obine certificarea GMP din partea Ageniei Naionale a Medicamentului din Romnia, n anul 2001, ulterior renoit n 2003, 2005, 2007. n anul 2002, compania a primit recunoaterea i certificarea calitii conform normelor GMP de la autoritatea maghiar n domeniul medicamentelor-OGYI Ungaria, ceea ce permite nceperea exportului pe pieele central-est europene, a rilor din Comunitatea Statelor Independente i nu n ultimul rnd pe piee vest europene. n anul 2003 are loc redenumirea firmei, prin preluarea denumirii firmei mam i alinierea designului ambalajelor la cea folosit de cre grupul Richter. n cursul anului 2005 s-a finalizat nc o etap destinat realizrii unui suport tehnic de cea mai nalt clas, menit s deserveasc procesele de dezvoltare a produselor. Astfel n cursul acestui an, a fost dat n folosin un laborator de dezvoltare a produselor la scal de laborator, care, alturi de staia-pilot deja funcional din 2000 i alturi de Laboratorul de Bioechivalen, nfiinat n colaborare cu Universitatea de Medicin i Farmacie din Trgu-Mure, ntregete un sistem ce garanteaz calitatea dezvoltrii produselor. n cursul acestor ani, produsele dezvoltate de Gedeon Richter Romnia S.A au intrat n portofoliul firmelor din cadrul grupului. Realizrile firmei nu puteau s ating un asemenea nivel fr resursa uman adegvat. Pe lng specialiti cu experien, care au fost alturi de firm nc de la ,,primii pai,, dup 1998 au fost angajai tineri absolveni ai unor faculti de prestigiu din ar, colectivul astfel format mbinnd experiena cu entuziasmul tineresc. n prezent, firma are 560 angajai din care circa 45 % au studii superioare. Personalul din toate compartimentele are o pregtire profesional solid datorit activitilor de instruire i evaluare periodic. Succesul pe o pia dinamic, cum este cea a medicamentelor, poate fi garantat doar cu o politic riguroas de dezvoltare i de lansare de produse
63
Borza &Crian
noi. n portofoliul actual de produse, firma Gedeon Richter Romnia are 59 de produse, din care 41 sunt produse noi, introduse dup 1998 n portofoliul firmei. Restul de 18 de produse au trecut fiecare printr-un proces de redezvoltare pentru a putea fi fabricate cu tehnologia modern pe care o utilizeaz firma. Procesul de rennoire i de lrgire a portofoliului continu, firma din Trgu Mure reuind ca anual s lanseze 5 - 7 produse noi, pe piaa din Romnia i respectiv s lanseze o serie de produse pe pieele externe. Compania Gedeon Richter Romnia S.A se poate mndri c a lansat primele generice romneti la o serie de produse cum ar fi: bifonazol (Biazol), loratadin (Symphoral), albendazol (Duador), simvastatin (Zeplan), indapamid ( Impamid), tamsulosin ( Tamsol), citalopram (Linisan). n cursul anului 2007, ca parte a strategiei firmei de intrare pe piaa de distribuia medicamentelor are loc inagurarea unui centru logistic n imediata apropiere a oraului Tg Mure, menit s rezolve necesitatea creterii spaiilor de depozitare a produselor finite, dar i construirea unei capaciti logistice pentru firma de distribuie. Un rol important n orientarea companiei spre pia l deine departamentul de Marketing, care face cunoscute produsele noi n rndul specialitilor, pentru ca de acestea s beneficieze ct mai muli pacieni. Acest departament a fost nfiinat la sfritul anului 1998 avnd 4 angajai, urmnd ca n cursul anului 1999 s nceap activitatea de promovare la specialiti cu o echip de 11 reprezentani medicali. n prezent numrul de angajai la acest departament este de 150 de persoane.
7. FURNIZORII Compania SC GEDEON RICHTER ROMNIA SA nu este productor de substan medicamentoas activ i nu are capaciti de sintez, circa 70% din materiile prime folosite la fabricarea produselor sunt aduse din import.
64
Borza &Crian
Dintre furnizorii externi de materii prime pot fi menionai: CHEM-EAST LTD UNGARIA GEDEON RICHTER UNGARIA SELECT CHEMIE AG ELVEIA S-D CHEMICALS LTD MEDIMPEX ITALIA CHEMO IBERICA S.A SPANIA COLORCON LTD MAREA BRITANIE SIEGFRIED GENERIC
Dintre furnizorii interni de materii prime i materiale fac parte: NOVACHIM TRADING SRL BUCURETI SCANDIC DISTILLERIS S.A. SUDRIGIU
Cei mai importani furnizori de ambalaje sunt: MATRAMETAL KFT UNGARIA ABC IMPEX SRL ODORHEIU SECUIESC DEICO S.R.L. SF.GHEORGHE ONGROPACK LTD. UNGARIA KUNSTOFFVERK ELVETIA
Contractele ncheiate de ctre Gedeon Richter Romnia pentru livrarea materiilor prime i a ambalajelor sunt fie pe termen mediu (3-5 ani) fie pe termen scurt de 1 an, cu prelungirea acestora ori renegocierea lor. Cantitiile necesare de materii prime, materiale i ambalaje sunt specificate n baza programului de producie stabilit la nceputul anului i corectat lunar. Contractele ncheiate sunt prevzute cu clauze, dnd posibilitatea unor modificri cantitative determinate uneori de condiiile de pia.
65
Borza &Crian
Totodat, Gedeon Richter Romnia are ncheiate contracte cu diferii furnizori de servicii privind serviciile bancare, de furnizare ap, electricitate, gaz, servicii de ntreinere- reparaii echipamente instalaii, servicii de transport marf, servicii de telefonie fix i mobil, furnizare de baze de date, furnizare de suport IT, etc.
Cei mai importani furnizori de servicii sunt: B.R.D. GROUP SOCIETE GENERAL SUCURSALa TG. MURE A.B.N AMRO BANK SUCURSALA TG. MURE AQUASERV S.A TG. MURE ELECTRICA S.A TG. MURE ROMGAZ S.A.TG. MURE MERCK KFT. UNGARIA CEGEDIM SRL ROMNIA
8. PORTOFOLIUL DE PRODUSE
La finele anului 2007, portofoliul firmei Gedeon Richter Romnia S.A. a fost format din 59 de produse (incluznd toate concentraiile i formele de ambalare). Ca i forme farmaceutice se regsesc formele solide orale (comprimate, coprimate filmate, capsule), forme lichide de uz intern (soluii, siropuri) i soluii de uz extern, forme semisolide de uz extern (unguente i creme).
Figura nr. 15. Structura vnzrilor valorice pe clase ATC
66
Borza &Crian
5% 18%
0% 3% 8%
0%
36% 12% 4% 2%
Tractul digestiv si metabolism Dermatologice Antiifectioase sistemice Antiparazitare Sange si organe hematopoetice Aparat genito-urinar Musculo scheletic Respirator Cardiovascular Preparate hormonale sistemice Sistem Nervos Central Varia
5%
7%
Se observ c marea parte a venitului net este realizat de portofoliul de produse cardio-vasculare, cele adresate tratrii unor afeciuni ale vasculare, sistemului nervos central i antiinfecioase sistemice.
9. CLIENII
Clienii firmei Gedeon R Richter Romnia sunt reprezentai de distribuitori i spitale. Prin lege este reglementat folosirea a numai acestor canale de distribuie, fiind interzis vnzarea direct ctre farmacii de circuit deschis sau/i populaie.
67
Borza &Crian
Politica de distribuie a companiei a vizat pe de o parte securizarea vnzrilor prin incheierea de contracte pe termen de 1 an cu distribuitorii, iar pe de alt parte minimizarea pierderilor ocazionate de dispariia sau falimentarea distribuitorului, cu nestingerea creanelor ctre companie. Astfel n ultimii ani numrul de distribuitori cu care Gedeon Richter Romnia SA a avut colaborare s-a diminuat, dup cum reiese i din tabelul nr. 5
Tabelul nr. 5 Evoluia numrului clieniilor 2001 Distribuitori Spitale Clieni totali 111 15 126 2002 88 11 99 2003 73 55 128 2004 51 2 53 2005 39 0 39 2006 32 0 32 2007 26 0 26
Diminuarea a fost pe de o parte strategia firmei, iar pe de alt parte a fost i un curs firesc, deoarece aceeai tendin de scdere a numrului distribuitorilor a avut loc i pe pia. Renunarea colaborrii cu spitalele a avut ca idee, creterea eficienei logistice prin scderea numrului de livrri, cu volume mici prin cedarea acestora n mna distribuitorilor. Pe de alt parte, tot de ordin logistic inea i crearea de depozite de garantare cu ocazia fiecrei licitaii ctigate, n condiiile n care de obicei spitalele erau cele care nu respectau termenele de plat, fiind la ordinea zilei creditrile ce depeau chiar i 360 de zile. Practic cei 26 de distribuitori rmai sunt printre cele mai importante din ar, compania avnd la sfritul anului 2007 contracte cu 14 companii din topul de 15.
68
Studii de caz Management Strategic 10. MANAGEMENTUL SOCIETII
Borza &Crian
Conducerea societii este asigurat de un Consiliu de Administraie compus din 5 membri alei de Adunarea General a Acionarilor, indiferent de cetenie, pe o perioad de un an cu posibilitatea de a fi realei. Administratorii pot avea i calitatea de acionari.
Consiliul de Administraie se ntrunete cel puin o dat pe lun i ori de cte ori este necesar , la convocarea preedintelui sau a unei treimi din numrul membrilor si i are urmtoarele atribuii: elaboreaz i aduce la ndeplinire politica economic -financiar i investiional a societii; - supune Adunrii Generale Ordinare raportul cu privire la exerciiul financiar precedent, bilanul contabil, contul de profit i pierdere, precum i proiectul de investiii i de buget pentru exerciiul n curs; - stabilete politica de personal; - decide cu privire la contractele de mprumut pe termen scurt, mediu i lung n limita mputernicirii date de Adunarea General. Managementul firmei se compune din: Director general Director general adjunct Director economic Director tehnic Director marketing-vnzri Director dezvoltare produs
Activitile se desfoar pe direciuni n cadrul crora exist departamente, compartimente i birouri. De asemenea pentru buna desfurare a unor activiti tip proiecte s-au construit echipe de lucru, care dup terminarea proiectelor se autodizolv. Pentru anumite activiti exist constituite comisii permanente, avnd n structur, ca i n cazul echipelor de proiecte, persoane cu diferite pregtiri, din diferite compartimente.
69
Borza &Crian
Desfurarea activitilor este reglementat prin proceduri generale, proceduri de operare standard i alte instruciuni elaborate conform unor reguli stricte impuse de Manualul Calitii.
11. POLITICA DE PERSONAL
Numrul angajaiilor la finele anului 2008, este de 560 din care peste 45% cu studii superiore. Politica de personal al companiei este una ancorat n realitiile pieii muncii, cu integrarea conceptelor moderne din domeniul resurselor umane.
Astfel nc de la procesul de recrutare procesele i procedele n care sunt implicai candidaii, apoi sistemul de selecie, urmat de aceea de inducie i nu n ultimul rnd activitatea de zi cu zi, arat faptul c pentru Gedeon Richter Romnia resursele umane reprezint cea mai valoroas resurs.
ncepnd cu procesul de selecie, se ine cont de educaia i pregtirea personalului, fiind selectai cei mai buni candidai pentru posturile vacante. Dup angajare ei trec printr-o perioad de inducie i de la caz la caz printr-o serie de cursuri de pregtiri profesionale. Aceste cursuri se efectueaz fie intern, fie extern, apelnd la firme specializate. Fiecare angajat este contient de cerinele postului pe care activeaz, de drepturile de care beneficieaz i de posibilitile de evoluare profesional.
70
Borza &Crian
Din numrul total de angajai, 150 de persoane lucreaz n cadrul Departamentului de Marketing Vnzri, 50 n cadrul Departamentului de Dezvoltare Produse i 70 n Departamentul de Asigurare a Calitii. Cele trei depatamnete totalizeaz jumtate din numrul total de personal. 12.INDICATORI ECONOMICI n tabelul nr. 6, prezint cva indicatori economici.
Tabelul nr. 6 Indicatori economici Anul Cifra de afaceri (mil.lei) 50.201.360 57.395.722 62.591.385 Profit net (mil.lei) Angajati Marja profit net 12,76% 8,34% -5,40% Profit/angajat (mii lei)
2005 2006 2007
6.404.979 4.786.038 3.382.252
410 442 484
15,62 10,83 -7
Se observ faptul c exist o cretere continu a cifrei de afaceri, dar nu i a profitului net, care a avut un trend descresctor, ajungnd chiar n minus n anul 2007. Previziunile pe anul 2008 ns, arat din nou o revenire la profit.
Cauzele care au dus la aceast situaie sunt:
71
Borza &Crian
diminuarea continu a preului medicamentelor etice de ctre Ministerul Sntii, prin recalcularea marjelor de distribuie i obligarea productorilor s includ noua marj de distribuie de 7,5% n preul de productor. Refuzul sistematic al Ministerului Sntii de ajustare a preurilor medicamentelor la cursul valutar n cazul devalorizrii leului conform legislaiei n vigoare, dar aplicarea legii n cazul ntririi monedei naionale. Creterea discounturilor datorit presiunii pieii, compania urmnd exemplul competitorilor direcie. Totui discounturile utilizate sunt sub media concurenei. Anumite probleme tehnologice, ce a dus la pierderi tehnologice nsemnate, n cursul anului 2007, situaie fr precedent Mrirea echipei de marketing n cursul anului 2007, cu creterea costurilor aferente, dar cu rezultatele ateptate pe anul 2008.
Evident c restul indicatorilor au fost afectai n mod direct de evoluia cifrei de afaceri i de creterea numrului de personal.
ALEGEREA STRATEGIEI DE AFACERI Practic din analiza mediului intern i extern reies urmtoarele elemente eseniale necesare alegerii strategiei: produsele nu se pot ncadra n categoria produselor originale, care s aib caracteristici unice sau s aduc beneficii unice pe pia exist sau poate aprea oricnd un numr mare de concureni, cu produse similare, ceea ce duce la faptul c nu se pot aplica preuri mari politica de pre la nivelul companiei este restricionat de politica de pre n aplicat de stat n acest domeniu pe piaa de medicamente se vnd mai bine produsele ce au denumiri comerciale pe piaa din Romnia echipele de marketing cu reprezentani medicali nc reuesc s influeneze prescripia de medicamente
72
Borza &Crian
costurile reduse de fabricaie pot permite utilizarea unor preuri mai mici dect majoritatea concurenilor. Totui exist firme care ns pot concura firma cu preuri i mai mici. portofoliul firmei acoper mai multe segmente de pia, dup clasificarea ATC. politica de vnzri acoper geografic toate regiunile rii. Firma a nceput i activitatea de export pe pieele UE i a statelor CSI (Comunitatea Statelor Independente)
Exitnd aceste concluzii, din cele patru tipuri de strategii de afaceri firma alege: strategia de difereniere: dar, nu are produsele destul de difereniate ca s fie considerate unice strategia leadershipului costurilor: ar putea s fie o strategie, dar firma s-ar expune atacului permanent din parte unor firme cu costuri i mai mici. Pe de alt parte nc piaa din Romnia d importan brandului. strategia focalizrii: cu un portofoliu larg existent firma nu poate ataca pieele ni. Dezvoltarea unor produse specifice au un cost ridicat, ce se poate recupera n timp destul de ndelungat. strategia integrat a diferenierii i costului redus: ar putea s fie o strategie datorit pe de o parte a costurilor reduse, pe de alt parte a politicii de stat n domeniul preurilor, coroborat cu exigenele pieii, ce accept produse branduite i este dispus s plteasc mai mult pentru calitate
NTREBRI:
1. Realizai analiza PEST asupra firmei Gedeon Richter.
73
Borza &Crian
2. Avnd n vedere strategiile generice ale lui Michael Porter i prezentarea acestora n cadrul studiului de caz, care considerai c este cea mai bun strategie pentru a fi pus n practic de ctre Gedeon Richter. Argumentai. 3. Cum ai descrie puterea de afaceri a cumprtorilor firmei Gedeon Richter? Dar cea a furnizorilor? Argumentai. 4. Realizai o analiz asupra concurenilor de pe piaa farmaceutic din Romnia sub aspectul punctelor tari, i a puctelor slabe ale acestora. 5. Indicai cteva aciuni tactice i strategice pe care firma Gedeon Richter ar trebui s le ntreprind pentru a face fa cu succes concurenilor.
74

Management Strategic - Studii de Caz

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Strategic - Studii de Caz

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Surse accesate: http://www.ziare.com/articole/servicii+Facebook

Studii de caz Management Strategic

http://www.ziare.com/Facebook/utilizatori/Facebook-se-va-folosi-de-datelepersonale-ale-utilizatorilor-pentru-publicitate-1187963 http://www.ziare.com/articole/strategie+marketing+Facebook http://mashable.com/category/Facebook/

Studiu de caz nr. 2. - Grupul Inditex. Zara

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic Studiu de caz nr. 3- Carrefour

Studii de caz Management Strategic c

Figura nr. 3.1: Grupul Carrefour un leader n domeniul distribuiei

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Studiu de caz nr. 4 - Blue Air

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic c

Studii de caz Management Strategic

2005 2004 2007 2005 2007

Sursa: site-urile oficiale ale firmelor prezentate

Studii de caz Management Strategic

Studiu de caz nr. 5 - Jolidon

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

1995-1998 1998 2000

2001 2003 2004 2004-2008 2005

Studii de caz Management Strategic 2006

2007 2008 2009

Studii de caz Management Strategic

Studiu de caz nr. 6 - Ford i achiziia din Romnia

Studii de caz Management Strategic

Top vnzri ai principalilor productori auto n Romnia

107777 23500 101799 32308 15881

ian-iul 2008 54632

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studiu de caz nr. 7 - Aliana strategic ntre firmele Rover i Honda

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic Etapa 2

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Studii de caz Management Strategic

Borza &Crian 118.351 139.677 134.032

Studii de caz Management Strategic

Tabelul nr. 10.4 - Producia firmei Rover pe modele de automobile (buci)

1985 34.974 174.466

1986 33.720 158.546

Valoare1000 EURO PPP values (x1000 EUR)