Managementul schimbrii

Biro Annamaria Veselovschi Paula Vigh Timea.

MANAGEMENTUL SCHIMBRII............................................................................................1 INTRODUCERE NECESITATEA SCHIMBRII...............................................2 ETAPE PRELIMINARE............................................................................3 CONCLUZII................................................................................................................................12 BIBLIOGRAFIE..........................................................................................................................12

Introducere necesitatea schimbrii

Trim ntr-o lume dinamic, n care realitatea este ntr-o continu transformare. Mediul n care acioneaz organizaiile este unul complex, primind influene multiple, nu numai din sfera economicului, ci i din cea a politicului sau a socialului. Nu n ultimul rnd, factorii tehnologici condiioneaz i ei contextul n care opereaz agenii economici. Ultimele decenii au marcat o extindere continu a pieelor, depind graniele formale, schimbri pe scena politic, modificri substaniale n gusturile i preferinele consumatorilor, datorate tendinelor sociale, i o adevrat revoluie a tehnologiei informaionale. n aceste condiii, pentru a supravieui, companiile se vd nevoite s accepte provocarea schimbrii, care nu mai este un moft, ci devine o necesitate. Exemplele n acest sens sunt multiple, existnd att companii pentru care lipsa de adaptabilitate s-a dovedit fatal, ct i firme care, graie unei abordri eficiente a schimbrii, au reuit s i mbunteasc poziia pe pia. Capacitatea de a se adapta i de a rspunde cu promptitudine modificrilor mediului este, aadar, un aspect deloc de neglijat al avantajului competitiv. Cauzele care determin necesitatea schimbrii ntr-o organizaie nu sunt, ns, numai externe. Pe msur ce afacerea evolueaz, vor trebui aplicate noi modele de management. Acest lucru a fost prevzut de Larry Greiner, i descris n modelul care i poart numele. Greiner identific cinci etape de evoluie a unei firme, de fiecare dat motorul dezvoltrii fiind diferit: ncepnd cu creativitatea, trecnd prin conducere, delegare, apoi coordonare i colaborare. Fiecare etap a dezvoltrii afacerii este diferit de precedenta prin structur, sisteme i stiluri de management. De exemplu, primei etape i corespunde o strucur neprotocolar, sisteme care i permit s rspund imediat la solicitrile clienilor, un stil individualist, creativ, i un puternic spirit de iniiativ. n momentul n care dimensiunile firmei cresc, activitatea de management devine din ce n ce mai dificil, deoarece toate aceste elemente nu pot face fa unui numr crescut de angajai i activiti. La un moment dat, se instaureaz o criz de conducere, n urma creia structura organizaiei devine una funcional i centralizat, stilul de conducere este unul sever, iar sistemele se modific i ele n aceeai direcie. Evident, transformarea din interiorul companiei a fost considerabil. Aadar, s-a vzut c schimbarea ntr-o organizaie este obiectiv determinat, iar a accepta acest lucru este primul pas ce trebuie fcut pentru ca ea s fie dus la capt cu succes.

Etape preliminare
S presupunem c managerul a recunoscut c se impune schimbarea. Acest lucru nu l ndreptete, totui, s ncerce imediat implmentarea ei. nainte de realizarea efectiv a schimbrii, acesta trebuie s se asigure c ea va fi susinut de toate elementele care definesc compania. Pornind de la o cultur organizaional care s faciliteze schimbarea, transformarea trebuie s fie inclus n strategia firmei, permis de structuri i sisteme, i susinut activ de ctre cea mai important resurs oamenii.

Cultura organizaiei cheie a succesului sau piedic n calea schimbrii

Cultura este primul element care contureaz identitatea organizaiei, i determin acesteia personalitatea i, ntr-o anumit msur, destinul. Companiile cele mai de succes din lume beneficiaz de o cultur organizaional puternic, i care le individualizeaz. Cultura unei firme este punctul de pornire n definirea strategiei pe termen lung, are influene asupra stilului de management i determin, ntr-o mare msur, comportamentul angajailor. De aceea, importana ei nu poate fi neglijat nici cnd se are n vedere o schimbare. ntr-o organizaie a crei cultur nu favorizeaz modificrile de orice natur, vor trebui cheltuite incomparabil mai multe resurse dect ntr-o alt companie, pentru implementarea unei schimbri ale crei anse de reuit sunt, i ele, minime. De aceea, n momentul n care planul de schimbare intr n conflict vizibil cu personalitatea organizaiei, trebuie avut n vedere fie modificarea planului, fie adaptarea culturii. Pentru evaluarea culturii, este suficient s aruncm o privire asupra modului de comunicare i transmitere a acesteia. Astfel, ne vom uita la toate aspectele crora liderii din organizaie le dau importan ntr-un fel sau altul, la tipurile de comportament recompensate sau promovate, la reaciile liderilor la eecuri, dar i la valorile i filosofia companiei, la folclorul organizaional, la structur, sistemele i procedurile utilizate. Este util s tim s nelegem toate aceste mecanisme de creare a culturii, deoarece ele pot fi utilizate ca prghii ale schimbrii. Cum poate, ns, o organizaie s i schimbe cultura? Compania ICL ne ofer un exemplu de reuit n acest sens. Pentru a se crea o receptivitate la schimbare, s-a nceput prin stimularea nemulumirii fa de modul de aciune de pn n momentul respectiv. n continuare, conducerea companiei a neles rolul crucial pe care l joac educaia, i a decis s investeasc masiv m pregtirea i formarea personalului. Au fost organizate diverse seminarii de instruire la care au participat absolut toi managerii i fiecare angajat al firmei. Era stimulat spiritul antreprenorial n rndul angajailor, i fiecare era invitat s se implice activ n procesul schimbrii culturii, prin participarea la diagnosticarea problemelor i la crearea unei viziuni comune. A urmat consolidarea schimbrii prin modificri n vechile sisteme (fiele posturilor, sisteme de evaluare, modaliti de plat). De asemenea, a fost instituionalizat schimbarea de valori prin formularea unei declaraii coninnd cele apte obligaiide baz impuse angajailor i cele mai importante zece obligaii ale managerilor. A fost elaborat i un ghid privind evaluarea managerilor i a

subordonailor, cea mai apreciat calitate fiind adaptabilitatea. Metoda adoptat a fost, deci, oamenii conteaz.

Strategia eficient
n cartea Managementul schimbrii, Liz Clarke propune urmtorul model de organizare n vederea schimbrii:

Mediul Strategia

Resurse umane

Sisteme

Structur

Dup cum se vede, strategia joac aici un rol esenial, fiind elementul de legtur ntre organizaie i mediu. De aceea, este vital elaborarea unei strategii eficiente. Pentru acest lucru, sunt necesari urmtorii pai: Evaluarea capacitii existente a organizaiei (abilitile angajailor, structur, sisteme) Stabilirea concordanei ntre situaia actual i direcia n care se va dezvolta afacerea Integrarea punctelor slabe n programul de dezvoltare Stabilirea prghiilor schimbrii Pentru ca strategia s fie o prghie eficient a schimbrii, este necesar ca un numr ct mai amre de angajai s participe la elaborarea ei.

O structur care s favorizeze schimbarea

Nu toate tipurile de structur permit implementarea cu succes a unei schimbri. Orict de favorabili ar fi restul factorilor (precum cultura organizaional, strategia, etc.), transformarea este relativ dificil dac structura firmei este una rigid, ierarhic, cu un grad ridicat de formalizare. Poate din aceste motive sunt favorizate n momentul actual structurile cu un grad ridicat de flexibilitate. Printre organizaiile care se adapteaz uor unui mediu n schimbare se numr: Organizaia orizontal, caracterizat prin reducerea numrului de niveluri ierarhice, lucru care faciliteaz comunicarea Organizaia orientat spre clieni, a crei structur reflect pieele Organizaia de tip reea, a crei activitate este desfurat n principal din echipe de proiect temporare, multidisciplinare, care pot fi asamblate i dezasamblate rapid

Organizaia format din celule autonome, n care echipele, reduse ca dimensiuni, au un ridicat grad de independen

n al doilea rnd, trebuie specificat faptul c organigrama unei companii nu reflect ntotdeauna adevrata ei structur, relaiile ntre diveri angajai, cine sunt liderii i cine deine adevrata putere. De multe ori, n paralel cu structura formal a organizaiei exist i una informal, bazat pe relaiile interpersonale dintre angajai. Cunoaterea acestei structuri paralele poate ajuta managerii s determine persoanele cu cea mai mare influen n grup, liderii de opinie, pentru a se adresa n primul rnd acestor persoane cu o influen foarte mare asupra celorlali angajai.

Schimbarea prin sisteme

Alegerea sistemelor ca principal modalitate de a realiza transformarea are avantajul c acestea se pot modifica i progresiv, iar rezistena la schimbare nu va fia att de mare. Pe de alt parte, fr sisteme care s promoveze implicit adaptabilitatea, schimbarea nu va avea efectul scontat. Pentru a sprijini schimbarea trebuie adoptate sisteme adecvate de recompensare (n sensul promovrii comportamentelor ce denot receptivitate), de evoluie a carierei, sisteme de evaluare (este recomandat nu numai clasica evaluare de sus n jos, dar i evaluarea managerilor de ctre subordonai, evaluarea pe orizontal i autoevaluarea). De asemenea, o prioritate va avea perfecionarea sistemelor de comunicare, i a sistemelor operaionale.

Resursa cea mai important oamenii

Este aproape un truism afirmaia c resursa uman este, de departe, cea mai valoroas avuie a unei companii. Pe oameni se spijin ntregul proces al schimbrii organizaiei, i, totodat, ei pot constitui cea mai mare piedic n calea fenomenului. De aceea, este necesar s se obin adeziunea tuturor persoanelor din organizaie. n primul rnd, trebuie s fie anticipat i nvins cea mai mare problem care va aprea: rezistena. Urmtorul pas este crearea unei viziuni comune asupra viitorului, i obinerea adeziunii.

Rezistena la schimbare
nelegerea faptului c orice schimbare provoac suferin este esnial. Schimbarea implic un grad destul de ridicat de incertitudine i, de aceea, se opune nevoii de stabilitate pe care o simim toi. Faptul c percepem o transformare cu toat personalitatea noastr (nu numai cerebral, dar i emoional i la nivel structural) nu poate dect s amplifice anxietatea noastr n faa fenomenului. Este natural, deci, ca oamenii s manifeste atitudini negative fa de un proces perceput ca o ameninare la securitatea lor. Trebuie identificate tipurile de asemenea atitudini, care pot varia de la team, nencredere, nesiguran sau lips de motivaie pn la indignare, oc sau depresie. Productivitatea indivizilor este afectat ntr-un grad mai mare sau mai mic, n funcie de intensitatea sentimentelor lor. Din aceste motive, se poate afirma c orice schimbare presupune un cost, n materie de productivitate i resurs uman.

Ecuaia schimbrii
n aceste condiii, este bine s apar ntrebarea dac transformarea merit fcut. Un instrument care ajut luarea acestei decizii este ecuaia schimbrii, care are forma: S=(ABC) > X, unde: S = schimbarea, vzut ca un produs ntre A nemulumirea fa de situaia actual, B atractivitatea schimbrii propuse C posibilitatea practic de a nfptui schimbarea Iar X =costul schimbrii. n cazul n care X depete S, se recomand ca managerii s amne ideea schimbrii, deoarece aceasta nu va da rezultate n situaia dat.

nvingerea rezistenei
Faptul c oamenii tind s se opun schimbrii nu trebuie s descurajeze pe nimeni. mpotrivirile pot fi nvinse, ba chiar fructificate n cadrul procesului. Pentru aceasta trebuie stabilite cauzele care determin opoziia. n literatura de specialitate se face referin la apte categorii de factori de rezisten. n primul rnd, se vorbete de pierderea controlului, adic faptul c angajaii au senzaia c sunt doar elemente pasive n procesul de schimbare. Soluia n acest caz ar fi implicarea ntregului personal al firmei, consultarea lor n fiecare etap a procesului. Nenelegerea nevoii de schimbare este un al doilea factor, care poate fi nvins prin diagnoza n comun a problemelor organizaiei i prin exemplul personal al conducerii superioare. Nesigurana i ambiguitatea determin, de asemenea, opunerea unui anume grad de rezisten. Acestea pot fi contracarate printr-o comunicare intens n cadrul organizaiei. Faptul c schimbarea este anunat brusc, pe neateptate de ctre manageri crete i ea opoziia. Conducerea trebuie, dimpotriv, s i comunice inteniile ct mai timpuriu, astfel nct angajaii s aib timp s se obinuiasc cu ideea. Un alt factor este pierderea respectului de sine. Nevoia renunrii la vechile practici este perceput de angajai ca o acuzaie de incompeten, ca o critic personal. Trebuie evideniat faptul c vechile metode nu sunt greite n sine, ci nu mai pot face fa noilor provocri cu care este confruntat firma. Teama de eec, nencrederea n forele proprii se numr i ele printre cauzele aversiunii fa de schimbare. Oamenii se tem c nu vor putea face fa noilor cerine. Soluia n acest caz este organizarea unor programe de pregtire a angajailor i construirea unui climat de ncredere n organizaie. n ultimul rnd, volumul mai mare de munc asociat schimbrii i sperie pe angajai. De aceea este recomandat ca transformarea s se produc treptat, cu un timp de acomodare, i ca efortul suplimentar s fie recompensat. Alte cauze ce determin rezistena la schimbare sunt ameninarea statutului, dificultatea de a renuna la lucruri familiare, lipsa avantajelor vizibile ale schimbrii, pierderea sentimentului de apartene la un colectiv sau ineria.

Este util de tiut faptul c exist anumite tehnici de nvingere a rezistenei, care pot fi aplicate n foarte multe situaii. Una dintre acestea este consilierea. Experiena a demonstrat c oamenii sunt mai receptivi i renun mai repede la temerile lor dac pot discuta despre ele ntr-un cadru neoficial. De aceea, organizarea unor ntruniri care s faciliteze dialogul deschis despre ndoilelile angajailor este, ntotdeauna, binevenit. Analiza cmpului de fore este o metod inventat de Kurt Lewin i const n evaluarea raportului dintre forele favorabile i cele care se opun schimbrii. La nceput, echipele care vor aciona ca ageni ai schimbrii sunt invitate s identifice ele nsele aceste fore, i s le analizeze. Este recomandat vizualizarea elementelor cu ajutorul unui tabel. n continuare echipele trebuie s pun n balan forele identificate, pentru a se convinge de utilitatea schimbrii. Uneori, pentru a putea face mai uor comparaia, fiecrei fore i se acord cte o valoare numeric. La sfrit, cifrele de pe cele dou coloane ale tabelului se totalizeaz i se compar sumele corespunztoare forelor favorabile, respectiv oponente. Pentru a determina nivelul de angajament necesar din partea fiecrui membru al echipei, se ntocmete un tabel al adeziunii la schimbare. Pe o scar cuprins ntre opoziia categoric i dorina efectiv de a participa la schimbare, este evaluat nivelul actual al fiecrei persoane. Se marcheaz apoi nivelul de angajament dorit din partea fiecruia. Se evalueaz la cte persoane nivelul prezent este i cel dorit, iar pentru restul, se stabilesc aciuni n vederea obinerii nivelului ideal de angajament. De cele mai multe ori, nivelul actual de angajament se situeaz sub cel dorit, cci persoana opune rezisten schimbrii. Alteori, dimpotriv, entuziasmul unor angajai trebuie temperat. Acest tabel ne ajut s nelegem i dac planul de schimbare este realist dac nu sunt ndeajuns de muli angajai care au deja nivelul necesar, este improbabil ca schimbarea s reueasc. Pentru atragerea nivelului de angajament dorit, una dintre practicile folosite este managemntul durerii. n accepiunea lui Harrington, managementul durerii este procesul de aducere la suprafa, colectare i comunicare a anumitor informaii pentru a se ajunge la o nelegere corect a durerii asociat cu meninerea unui status-quo, n comparaie cu durerea rezultat din implementarea schimbrii. Cu alte cuvinte, dac oamenii vor percepe faptul c meninerea actualei stri presupune un cost mai mare dect costul schimbrii, angajamentul lor n favoarea schimbrii va crete. Angajamentul ideal este mai uor de obinut n momentul n care se cunosc fazele prin care trece persoana n acest scop. Exist trei faze de dezvoltare, fiecare cu un anumit numr de stadii. Prima faz este pregtirea, reprezentat de contactul cu schimbarea i contientizarea ei. n aceast faz se contureaz fie viitorul sprijin, fie rezistena la proces. A doua etap este cea de acceptare. Primul stadiu, vital, al acestei etape este nelegerea transformrii care se ntmpl, urmat de percepia pozitiv a schimbrii. n sfrit, urmeaz faza angajamentului propriu-zis. La nceput, schimbarea este instalat, apoi adoptat. Urmeaz instituionalizarea schimbrii. Acest stadiu este ireversibil, i nseamn faptul c transformarea a intrat n rutina organizaiei. Internalizarea este nivelul maxim de angajament, obinut atunci cnd transformarea a fost nsuit pe deplin.

Comunicarea
Cu toate c o bun comunicare nu poate garanta succesul demersului schimbrii, proasta comunicare va duce, n mod sigur, la eecul procesului. Este tiut faptul c orice schimbare este o trecere de la cunoscut la necunoscut i poate da natere anxietii. n condiii de ambiguitate maxim, comunicarea este singura care poate reduce sentimentul de incertitudine i de fric. Transferul de informaii este imperios necesar pentru a nu pierde controlul asupra situaiei. Este un mod de a nelege ce se ntmpl, dar i de a participa i de a fi implicat. Acest lucru este unanim neles. Problema este, ns, alta: ce mesaj trebuie comunicat dac planurile de schimbare sunt n curs de elaborare, atunci cnd schimbarea este doar o intenie i nimic nu este sigur? Exist tentaia de a evita comunicarea inteniei de schimbare pn cnd totul a fost planificat n detaliu. Muli manageri sunt reticeni s comunice lucruri aflate doar n faza de proiect, gndindu-se c nu vor ti s rspund numeroaselor ntrebri care le vor fi puse. Astfel, ei amn momentul comunicrii deciziei de schimbare. Acest lucru nu face dect s transforme angajaii din subieci ai schimbrii n simple obiecte i s ngreuneze implementarea schimbrii. Mai mult, ntrzierea comunicrii priveaz procesul de planificare de multitudinea de puncte de vedere diferite asupra situaiei, avantaj al stilului de management participativ. Un alt avantaj al comunicrii timpurii este faptul c oamenii ajung s interiorizeze schimbarea, iar ea va decurge mult mai rapid. Pentru eficientizarea comunicrii, compania trebuie s i dezvolte canale de comunicare foarte bine puse la punct. Este recomandabil ca tradiionala comunicare de sus n jos s fie nsoit de transmiterea mesajelor i n sens invers, de la subordonat ctre superior. De asemenea, sistemele trebuie s aib n vedere att comunicarea individual, ct i cea de grup. Dat fiind c transmiterea informaiilor este mult facilitat de contextele informale, sistemele de comunicare nu trebuie s se axeze numai pe canale oficiale.

Viziunea
Viziunea este idealul spre care tinde compania. O viziune trebuie s fie ambiioas, ca orice ideal, uneori intangibil, s poat insufla energie tuturor celor ce muncesc pentru realizarea ei. Viziunile sunt pline de pasiune, necuantificabile, i rezist chiar i n momente n care firma este ameninat de diferite pericole. Viziunile trebuie, deci, s fie mprtite de toi angajaii. De aceea, se recomand ca la elaborarea viziunii s participe un numr ct mai mare din cei care vor fi afectai. Viziunile sunt cu att mai importante cu ct viitorul este mai nesigur, cnd compania este n faa unei schimbri. Pentru a contracara necunoscutul care nvluie viitorul apropiat, angajaii trebuie s cunoasc imaginea viitorului ndeprtat. Aadar, elaborarea unei viziuni comune este un aspect foarte important al pregtirii oamenilor pentru a face fa modificrilor mediului intern. n procesul elaborrii viziunii trebuie s fie clarificate actualele probleme care fac necesar schimbarea, cum va arta compania dup transformare i cum se va efectua tranziia. Orice metod care stimuleaz imaginaia poate fi folosit, de la metafore i analogii pn la scrierea unor scenarii.

Obinerea adeziunii i a susinerii

n vederea obinerii adeziunii de la persoanele vizate este necesar definirea, n prealabil, a rolurilor celor implicai n procesul de transformare. Literatura de specialitate identific cinci tipuri de actori: Iniiatorul schimbrii este persoana sau grupul care dispune de puterea de a iniia schimbarea i de a o legitima pentru toate persoanele afectate. Susintorul este persoana /grupul care dispune de proximitatea politic, logistic i economic fa de persoanele care trebuie s se schimbe Spre deosebire de acesta, partizanul schimbrii dorete s se realizeze modificarea, dar nu are autoritatea necesar, rolul su fiind doar de a consilia Agentul schimbrii este o persoan sau un grup responsabil cu implementarea schimbrii inta schimbrii sunt cei ce trebuie s se schimbe efectiv. De multe ori, n procese majore, rolurile acestea se suprapun, dar ele nu trebuie, totui, confundate. Interesante sunt relaiile care se stabilesc ntre roluri, n funcie de tipul de structur al organizaiei. Structura liniar este cea mai clar, n care iniiatorul sau susintorul deleag responsabilitatea schimbrii agentului, care acioneaz asupra intei. n structura triunghiular, inta este subordonat direct susintorului sau iniiatorului, nu i agentului. ntr-o structur ptratic, agentul i inta sunt subordonai unor susintori diferii. n fiecare dintre aceste structuri, susintorii au rolul de a-i pregti pe ageni pentru a realiza schimbarea. Importana lor nu poate fi, deci, neglijat. Pentru o susinere eficient, Harrington enumer cinci reguli care trebuiesc respectate. Prima dintre acestea recunoate caracterul vital al acestui rol, i postuleaz faptul c toi cei car l ndeplinesc trebuie s fac ei nii dovada ferm a angajamentului lor. De aceea, a doua regul este nlocuirea sau instruirea susintorilor slabi. Susinerea nu poate fi delegat agenilor, nici dup ce schimbarea a nceput s se produc. De asemenea, ea nu poate fi lsat nici pe seama iniiatorilor schimbrii. Este recomandat susinerea n cascad, care coboar la toate nivelurile organizaiei, fr a se mpotmoli, ajungnd la toate nivelele ierarhice.

Procesul propriu-zis
Planurile de mbuntire
Procesul schimbrii nu trebuie s nspimnte pe nimeni deoarece, dac este plnuit cu grij, el poate fi controlat. n elaborarea planului de mbuntire de ctre o firm care a adoptat filosofia managementului total, se vor parcurge cteva etape eseniale. n primul rnd, trebuie ca planurile s derive din viziunea comun asupra viitorului organizaiei, i s nu se abat de la valorile ei. Echipa care elaboreaz planul va determina, la nceput, cteva procese de mediu care, n momentul actual, influeneaz cel mai mult performanele firmei. De exemplu, procesele de evaluare, instruire, parteneriatele cu clienii i cu furnizorii, procesele de producie, cele comerciale, cercetare-dezvoltare sau serviciile oferite dup vnzare. Fieceare asemenea proces va trebui analizat cu grij. n urma analizei, se vor redacta declaraii de perspectiv preliminare pentru fiecare proces, declaraii care vor fi prezentate tuturor deintorilor de interese (inclusiv angajailor, clienilor i furnizorilor). Sugestiile lor vor ajuta la elaborarea declaraiilor finale. n continuare, se vor stabili obiective concrete de mbuntire a perfomanelor, utilizndu-se indicatori pentru fiecare obiectiv care va trebui atins. Valori-int ce vor sta la baza obiectivelor ar putea fi satisfacerea clienilor, randamentul investiiilor, viteza de reacie sau cota de pia. n vederea atingerii obiectivelor se vor determina practicile i modelele de comportament necesare, stabilindu-se i indicatori care s cuantifice gradul n care respectivul comportament este ndeplinit. n procesul de planificare se vor determina i resursele care vor fi mobilizate. Acestea vor depinde de amploarea schimbrii. Exist trei indicatori care ne permit s distingem schimbrile majore: impactul uman pe care l comport transformarea (n termeni de cantitate, amploare, timp, etc.), costul pe care l implic eecul implementrii i riscul ca factori precum rezistena oamenilor s determine insuccesul schimbrii. Evident, cu ct acetia au o valoare mai ridicat, cu att modificrile propuse vor fi mai profunde, i va trebui depus un efor mai mare.

Cteva modele ale schimbrii

Urmtoarele scheme generale ale oricrei schimbri vor ajuta managerii s neleag i s controleze mai bine schimbarea din organizaia lor.

Modelul Beckhard i Harris

Acest model ncearc s rspund le trei ntrebri fundamentale despre poziia organizaiei n trecut, starea ei prezent i poziia ei din viitor. Schimbarea este vzut ca o trecere de la starea trecut la starea viitoare, de la vechile modele de comportament la momentul n care schimbarea a fost implementat.

10

Modelul nghe schimbare renghe

Acest model schematizeaz o schimbare eficient i ireversibil ntr-o organizaie. Dezghe Schimbare Renghe

Dezgheul se produce atunci cnd oamenii percep faptul c actualele modele de comportament i-au pierdut valabilitatea i nu mai dau rezultate. Acest lucru cauzeaz nelinite i doina de a schimba. Uneori, dac dezgheul nu se produce de la sine, este necesar instaurarea unei crize pentru a-i convinge pe oameni de necesitatea unei transformri. Factorii destabilizatori care produc dezgheul sunt fie interni, fie externi. E mai bine, totui ca dumanul identificat s fie extern, pentru ca echipa s nu se fragmenteze. Schimbarea este reprezentat de momentele n care oamenii se abat de la vechile comportamente, dar noile modele nu au devenit nc deprinderi pentru ei. n aceast perioad nesigurana este maxim, deci oamenii au nevoie de sprijin i ncurajare. Se recomand ca aceast tranziie s nu se fac brusc ci progresiv, cu momente de respiro care s le permit angajailor s se acomodeze cu noile condiii. Este, de asemenea, important de tiut c aceast etap dureaz ntotdeauna mai mult dect a fost prevzut, de aceea momentul n care e planificat nceperea schimbrii nu trebuie s fie prea trziu. Rengheul nseamn consolidarea, instituionalizarea schimbrii produse Fr ca aceast etap s aib loc, angajaii se pot oricnd ntoarce la vechile comportamente. Pentru a fi siguri c acest lucru nu se va produce, conducerea companiei trebuie s introduc noi sisteme i procese, s evalueze i s recompenseze practicile nou-instituite.

Productivitatea n timpul schimbrii

Dup cum am mai menionat, productivitatea este afectat de procesul tranziiei. Evoluia productivitii pe msur ce se produce schimbarea este prezentat n graficul urmtor:

Productivitate

Creterea productivitii Productivitatea revine la nivelul precedent Schimbare Timp

Dup cum se poate observa, productivitatea scade dramatic n timpul tranziiei, pentru ca, odat ce procesul s-a ncheiat, s creasc chair peste nivelul iniial. Necunoscnd acest fapt, managerii pot intra n panic n momentul n care productivitatea ncepe s scad, hotrnd s stopeze

11

schimbarea. De asemenea, toi deintorii de interese trebuie s fie avertizai asupra unei scderi n productivitatea companiei n perioada n care are loc transformarea.

Concluzii Bibliografie
1. Clarke, Liz, 2002, Managementul Schimbrii ghid practice privind producerea, meninerea i controlul schimbrii ntr-o firm sau organizaie, Editura Teora 2. Harrington, H. James; Harrington, James S., 2001, Management total n firma secolului 21, Editura Teora

12