CAPITOLUL VIII CONDUCEREA PROIECTELOR DE ORGANIZARE 8.1 Noiuni introductive.

Formarea competenei manageriale reprezint un deziderat i un obiectiv educaional complex, dublat de efecte micro i macroeconomice importante, cruia orice societate modern i consacr multiple eforturi. Procesul transcende transferului liniar de cunotine i abiliti caracteristic nvmntului clasic, impunnd o pedagogie aparte, bazat pe perenitate educaional n confruntare cu realitatea i n contact cu literatura de specialitate n domeniul construciei. Conducerea proiectelor de organizare formeaz reflexe mentale i conduite pentru finalizarea "proiectelor de organizare". Prin acestea se subneleg proiecte nerepetitive cu caracter novator i complex, care angajeaz transversal compartimentele i funciunile ntreprinderii n aciuni de iniiere, inovare sau optimizare. Dezvoltarea unei sinergii transversale, centrate pe obiective adesea imponderabile, reprezint un examen greu de depit innd seama de simultaneitatea i competiia inevitabil cu fluxul longitudinal, care monopolizeaz i consum de obicei toate resursele. Meritul conducerii proiectelor de organizare const tocmai n a dezvolta o metodologie prin care o organizaie devine mai permeabil la convergene transversale creatoare de noi funcionaliti. Proiectele de organizare sunt cel mai adesea complexe: mediul extern evolueaz rapid, survin circumstane imprevizibile, mobilizarea energiilor este dificil, sunt necesare arbitraje. Conducerea dinamic a unui proiect de organizare n vederea atingerii unui obiectiv tehnic, economic sau managerial permite integrarea att a incertitudinii, ct i a variabilitii situaiilor, prin adoptarea nc din start a unei reprezentri coerente a proiectului bazat pe anticiparea perturbaiilor i prevederea unor mecanisme de reglaj pentru meninerea cursului ctre obiectivul dorit. Realizarea proiectelor de organizare reprezint o form de activitate din ce n ce mai frecvent aplicat n ntreprinderi, deoarece pare a se adapta bine contractelor care antreneaz o complexitate i o productivitate din ce n ce mai mari. Fie c este vorba de realizarea unui nou produs, de implantarea unei ntreprinderi, de reorganizarea unui sector de activitate, constituirea unei mici echipe competente i motivate pare adesea modul cel mai eficient de a ataca problema, eliminndu-se astfel greutile inerente unui cadru de lucru de rutin. Totui, entuziasmul participanilor nu constituie o garanie pentru reuita unui proiect de organizare; pentru a respecta termenele i costurile stabilite, acesta are nevoie att de o conducere riguroas, ct i de un demers coerent. In cele mai multe cazuri, o astfel de conducere nu exist i putem vedea cum numeroase ntreprinderi tolereaz, ca pe ceva inevitabil, depirile sistematice ale planificrii i ale bugetului (pentru realizarea programelor informatice, de exemplu). Se pierde adesea din vedere c reuita unui proiect de organizare nu ine exclusiv de

rezolvarea problemelor tehnice pe care le ridic, ci i de respectarea unui cadru de realizare compatibil cu un mediu economic prestabilit. n practic, se constat c ntreprinderile care doresc s se lanseze n producie prin intermediul proiectelor de organizare ncep aproape ntotdeauna prin a aplica tehnici i instrumente specifice, creznd c prin acest efort pot rezolva problema, fr prea multe complicaii. Din nefericire, o astfel de aciune nu permite singur atingerea unui obiectiv att de ambiios; este aproape acelai lucru ca n cazul unui nceptor care crede, cu naivitate, c procurnd o trus de tmplrie i nvnd s utilizeze diferite unelte, poate realiza mobil frumoas. n faa rezultatelor slabe, ntreprinderile descoper, n a doua faz, c o abordare "fizic" a proiectelor nu este suficient i c, n plus, este necesar o abordare intelectual, cu alte cuvinte, o metod de lucru. n acest stadiu, ele se gndesc s realizeze o astfel de metod, aleas dintre cele care exist deja n anumite domenii de activitate (lucrri de construcii montaj, lucrri publice, informatic etc.), sau elaborat n mod specific, n funcie de necesitile constatate. Totui, dei acest lucru reprezint un progres incontestabil prin organizarea pe care-o aduce n idei i documente, o metod de conducere a proiectelor de organizare nu este uor de implementat ntr-o ntreprindere, datorit impactului cu dou obstacole majore: pe de o parte, aciunea propus nu poate fi simpl, pentru c un proiect de organizare este el nsui complex i pentru c o metod destinat s permit conducerea acestuia apeleaz, n mod necesar, la modele sofisticate, greu de abordat de necunosctori; pe de alt parte, pentru a fi aplicat n mod eficient, orice metod necesit rigoare i disciplin din partea celor care sunt invitai s-o practice, ceea ce creeaz constrngeri rareori bine venite ntr-o ntreprindere (cu att mai puin cu ct "cultura" acesteia nu predispune la aceasta). La fel de des asistm la apariia manifestrilor de respingere, metoda fiind etichetat ca neinteligibil, cu utilizare prea complicat, adecvat doar proiectelor de organizare de foarte mare avengur, etc. n final, se ajunge la o a treia faz, n care se constat c trebuie abordat conducerea proiectelor la un nivel i mai nalt, cu alte cuvinte, printr-un efort de gndire metodologic. Prin urmare, chiar dac aceast abordare inspir adesea reticen ncepnd din start din cauza caracterului su abstract, este bine s se nceap innd cont de ideile tuturor celor interesai, astfel nct s se anticipeze o aciune eficient, bazat pe principii liber acceptate, de aceast dat fiind bine nelese. Procednd astfel, putem reconstitui un proces natural de implementare, ilustrat de schema din (figura 8.1): plecnd de la orientarea strategic care exprim dorina de lansare a proiectelor, se trece apoi la gndirea metodologic, pentru a stabili cum trebuie s se procedeze, dup care se alege o metod care s permit concretizarea aciunii de realizare; n sfrit, se aleg tehnicile i instrumentele necesare pentru a lucra eficient. n aceast nlnuire, gndirea metodologic pare n general, veriga cea mai slab: se poate constata c metodele i instrumentele de conducere abund pe pia,

n timp ce nu se gsesc deloc lucrri consacrate "filozofiei" necesare conducerii proiectelor de organizare. Iat de ce este astzi util s se dezvolte modele i raionamente generale, care s poat servi la focalizarea ideilor. Aceste modele constituie o platform cu ajutorul creia ne putem edifica asupra abordrilor specifice, adaptate la diferite tipuri de proiecte de organizare i la diferite tipuri de ntreprinderi; acesta este obiectivul acestui capitol.
O S T R I E N T A R E R A T E G I C E O

G N D I R E T O D O L

I C

T I N

E H N I C I S I S T R U M E N T

Fig. 8.1 Procesul de implementare a proiectelor de organizare.

8.2 Definirea obiectivelor. n acest capitol, vom califica drept "proiect de organizare" mulimea mijloacelor i utilizarea acestora n vederea executrii unui plan, aceast definiie general fiind completat de existena: pe de-o parte, a noutii coninutului, a participanilor, sau a modului de realizare (care exclude procesele repetitive); pe de alt parte, a obiectivelor tehnice i economice definite (ceea ce exclude studiile cu caracter pur tehnic sau pe cele cu caracter general). Astfel, conceperea unei investiii reprezint un proiect de organizare n sensul menionat, n timp ce execuia efectiv sau n serie a proiectului rezultat nu, cu att mai puin cercetarea posibilitilor de folosire a unor materiale noi pentru anumite elemente structurale. Plecnd de la aceast formulare, se poate dezvolta o concepie n legtur cu modul eficient de conducere a proiectelor de organizare, lund n considerare 4 teme centrale: obiectivele; complexitatea; scenariul; conducerea. Chiar dac tim exact ce vrem s obinem atunci cnd se lanseaz un proiect, nu este ntotdeauna uor s se defineasc, cu mare precizie, obiectivele; n locul

unui caiet de sarcini detaliat, care constituie o baz ideal, se prezint, adesea, un cadru global (costul maxim al unei noi uniti de producie, segmentul minim de pia de cucerit etc.), n cadrul cruia proiectul i gsete justificarea. Acest lucru nu mpiedic, de exemplu, negocierea unor propuneri comerciale i luarea unor angajamente fa de clieni (externi sau interni), astfel de abordri putnd fi bazate pe evaluri de ansamblu, care nu implic o cunoatere perfect a coninutului. n ciuda dificultii care poate apare n desvrirea acestui demers iniial, este evident c obiectivele proiectului trebuie exprimate ct mai clar cu putin, nc de la nceput, pentru a putea armoniza punctele de vedere ale tuturor persoanelor implicate i a evita nenelegerile ntre cei care lucreaz la proiect i responsabilii lor ierarhici. Pentru aceasta, cercetarea se mparte, n mod obinuit, dup trei axe principale, reprezentate n partea de sus a schemei din (figurii 8.2).
C E C O N O M I E o s t d e r e a l i z a r e E x p l o a t a r e T D E R M E N E u r a t a t o t a l S c a d e n t e

C S

O N F O R M A N T p e c i f i c a t i a p r o d u s u l u i N i v e l u l c a l i t t i i

C R

A O

D I E

R C

U T

L U L U I

R E S T R I C T I I O B o r m e , r e g u l i d e r e s p e c t a t , e C t co .m

I E C T I V E A U X I L I A p o r t a m e n t e , p r e s t

Fig.8.2 Definirea obiectivelor

obiectivele de conforman - care exprim finalitatea general a proiectului (implantarea unei noi uniti de producie, dezvoltarea unei piee n ar i strintate etc.), n funcie de specificaiile tehnice i de nivelul stabilit al calitii; obiectivele economice - corespunznd, pe de o parte, costului de realizare a proiectului i pe de alt parte, condiiilor de exploatare a produselor (produse i cheltuieli previzibile). Acestea trebuie formulate astfel nct s permit calcule precise, ca de exemplu, calcului rentabilitii interne, sau acoperirea investiiilor; obiectivele temporale (termene) - care indic nu numai durata total de realizare a proiectului, ci i termenele intermediare, adesea primordiale pentru reuita operaiunii (de exemplu: data de lansare a unei campanii publicitare destinat promovrii la momentul oportun a unui viitor produs). Se va remarca c aceste tipuri diferite de obiective sunt parial antinomice i, deci, n mod necesar, trebuie s se recurg la arbitraje pentru a obine un cadru de

lucru coerent n particular, este evident c grija de a controla costurile de realizare poate conduce la sacrificarea calitii sau la prelungirea termenelor de producie, dac nu se modereaz tendina obinuit a economitilor, care doresc s respecte, cu orice pre, bugetul iniial negociat, fr s ia n considerare aspectele pe termen lung. Pentru a completa descrierea precedent i a desvri cadrul proiectului, trebuie s mai lum n considerare: restriciile de respectat - impuse sau alese (standarde tehnice, clauze juridice, satisfacerea participanilor etc.), care delimiteaz proiectul de exterior i care trebuie inventariate n mod exhaustiv; obiective auxiliare - care amintesc c trebuie profitat de dinamica proiectului pentru a provoca schimbri n ntreprindere, independent de rezultatul principal urmrit; de exemplu: refacerea unui software permite adesea modificarea comportamentului utilizatorilor, fr ca acetia s intre n contact direct cu instruciunile programului. Odat definite obiectivele, trebuie s ne gndim la evaluarea reuitei proiectului, ceea ce conduce la cutarea unor indicatori care s permit msurarea cii parcurse, plecnd de la starea de lucruri iniial stabilit . Fr a intra n detalii, se observ c trebuie s atribuim, n mod necesar, cel puin un indicator pentru un obiectiv identificat, dac dorim s dispunem de repere indispensabile unei bune conduceri. 8.3 Identificarea complexitii. Un proiect de organizare este complex prin nsi natura sa, cu alte cuvinte cuprinde aspecte care ne pot scpa sau pe care le putem nelege greit. Putem pune acest fapt pe seama a trei motive principale: Multitudinea participanilor: cum construirea unei case implic intervenia unui arhitect, a unui zidar, a unui finanator, a unui funcionar de la cadastru, etc., realizarea unui proiect face apel la numeroase persoane fizice sau juridice, cu roluri foarte variate (executarea anumitor sarcini, furnizare de materiale sau servicii, consultan tehnic, financiar etc.), de unde apare necesitatea unei foarte bune coordonri. Trebuie mbinate, pe de o parte, att aspectul tehnic (ordonarea eficient a diferitelor intervenii), ct i aspectul psihologic (armonizarea relaiilor ntre participanii), pentru a garanta reuita ansamblului. Psihologic, complexitatea situaiei (i deci i efortul de organizare ce i se consacr) este resimit ca o funcie exponenial de numrul celor care lucreaz la proiecte. Partea de necunoscut: chiar dac producia prezint un caracter repetitiv (dezvoltarea software-ului, de exemplu), nici un proiect nu seamn n totalitate cu altul i partea aleatoare, care risc s afecteze realizarea, poate fi important n anumite domenii (cercetare tiinific). Chiar dac se ia precauia de a defria terenul prin studii pregtitoare, nu putem fi siguri c stpnim toi factorii. Un incident imprevizibil poate ntotdeauna s se produc, stagnnd derularea

operaiilor, oblignd la revizuirea ipotezelor de lucru i chiar la reluarea unor sarcini considerate ca realizate: un virus la un program, o grev, pierderea unui furnizor, pot face, dac nu s eueze complet un proiect, cel puin s-i perturbe grav execuia. Dificultatea de acces la resurse: ntr-o ntreprindere, structura, mijloacele de producie, procedurile sunt organizate n funcie de activitile de rutin, n mijlocul crora un proiect apare dinainte ca un factor perturbator, duntor pentru productivitatea general. O operaiune de acest gen mobilizeaz oameni, maini, diverse spaii din diferite sectoare ale ntreprinderii, pe perioade mai mult sau mai puin importante, acestea fiind reintegrate apoi n circuitul obinuit al fabricaiei atunci cnd obiectivele sunt atinse. Acest caracter "transversal" ridic probleme practice susceptibile de a repune n discuie principiile de organizare existente n numeroase cazuri, pentru c nu este ntotdeauna uor s mpaci caracterul pasager al proiectelor de organizare cu perenitatea mecanismelor de baz ale ntreprinderii. Aceti diferii factori de complexitate fac greu de controlat un proiect de organizare, oricare ar fi contextul n care se desfoar, cu toate semnificaiile pozitive (motivaie, libertate, inovaie) i negative (instabilitate, risc, fric) pe care le incumb acest termen. 8.4 Elaborarea scenariului. Contrar unei producii repetitive, a crei organizare poate fi pus la punct progresiv de-a lungul timpului, sau unei activiti de explorare general, care se poate derula n timpul evenimentelor, un proiect de organizare necesit construirea unui scenariu, care reprezint ideea prin care se concretizeaz realizarea lui, conceput nc de la nceput pentru a putea ndruma aciunea tuturor participanilor la proiect. In mod schematic conducerea unui proiect de organizare se realizeaz n dou faze succesive: mai nti, o etap "vag", n cursul creia, plecnd de la un plan iniial, se evalueaz riscurile, eforturile i resursele necesare, restriciile de respectat; dup aceea, o etap "operaional", n care se precizeaz organizarea muncii care va permite materializarea proiectului. ntre aceste dou stadii se situeaz elaborarea scenariului, care rspunde la ntrebarea: "Cum trebuie s procedm pentru a ne atinge obiectivele propuse? In mod evident, ncepnd cu momentul cnd se pune aceast ntrebare, se urgenteaz problemele legate de conducerea proiectului, deoarece se trece de la o abordare pur conceptual, la confruntarea cu realitile fizice ale aciunii. Prin urmare, realizarea unui proiect de organizare implic conceperea prealabil a unui scenariu de execuie, care poate lua, n mod natural diferite aspecte n funcie de tema operaiunii, condiiile nconjurtoare i experiena deja dobndit. Atunci cnd este vorba de un domeniu n care proiectele sunt repetitive, se pot face referiri, n general, la modele de organizare a sarcinilor, elaborate pe baza realizrilor anterioare i care sunt uor de adaptat fiecrei noi operaiuni; n ingineria industrial, de exemplu, diferitele sarcini de realizat pot fi planificate cu

ajutorul diagramelor tehnice. Se observ c acest lucru nu este suficient pentru a garanta reuita unui proiect de organizare, dup cum demonstreaz numrul mare de eecuri n domenii n care, totui, expertiza nu a lipsit. n alte cazuri, nu exist o experien suficient pentru ndrumarea executanilor i trebuie deci conceput un scenariu amnunit, care s corespund fiecrui proiect (situaie mai puin sigur ntr-un sens, dar care favorizeaz gndirea i inovaia). n toate cazurile, trebuie s avem n vedere c scenariul construit la nceput nu poate fi dect un ndrumar provizoriu, care nu prevede ntmplrile care se vor manifesta n timpul proiectului i deci trebuie s fim gata s-1 modificm n orice moment, dac se constat c nu este adecvat realitii. Se poate ntmpla deci, destul de frecvent, s se ezite ntre diverse versiuni ale aceluiai scenariu, pentru c exist diferite moduri de a atinge un obiectiv i deci nu putem fi siguri c am fcut cea mai bun alegere la nceput. De observat c nu trebuie s ne ncredem n argumentri de natur probabilistic (evaluarea fiecrei variante dup ansele ce i se atribuie n raport cu situaia prevzut), care se bazeaz pe legea numerelor mari, pentru c un proiect de organizare nu se realizeaz dect o dat, ceea ce lrgete cmpul posibilitilor. Se poate trage deci concluzia c scenariul elaborat iniial nu este suficient pentru ghidarea proiectului pn la atingerea obiectivelor i c, n mod necesar, acesta trebuie completat cu ajutorul unui mecanism de revizuire, care s permit adaptarea lui de-a lungul ntregii execuii. 8.5 Conducerea proiectelor de organizare. ntr-o ntreprindere, ntreaga activitate trebuie condus astfel nct producia s poat fi adaptat, n permanen la necesitile, mai mult sau mai puin evolutive, pe care trebuie s le satisfac. Este evident cazul unui proiect de organizare, despre care am vzut c, n timp ce se deruleaz, trebuie s in cont att de pertinena scenariului, ct i de apariia evenimentelor aleatorii susceptibile s-i perturbe realizarea. Rezumnd, conducerea proiectului de organizare const n: fixarea unor puncte de reper n mediul de proiectare, n raport cu care se vor stabili liniile directoare de urmat; observarea tuturor evenimentelor interne (avansarea sarcinilor) sau externe (modificri previzibile sau imprevizibile ale mediului), care pot influena derularea aciunii; corectarea execuiei proiectului, pe msur ce acesta avanseaz, dup diferenele constatate ntre situaia real i repere. Se poate recunoate, n aceast descriere, modelul unui sistem instruibil (cu autonvare), al crui principiu este ilustrat n schema din (figura 8.3). Mai concret, acesta se poate compara cu modelul unei rachete ce-i poate autocorecta traiectoria n cursul deplasrii, pentru a atinge o inut mobil, transpus n gestiunea proiectelor. Problema ridicat de aceast transpunere constituie, cu siguran, obiectivul principal al capitolului de fa.

Nu se poate vorbi despre conducerea proiectului, fr a aminti de conductor, numit "ef de proiect", "coordonator" etc., personaj primordial cruia i revin urmtoarele sarcini: stabilirea scenariului; reunirea resurselor umane i a mijloacelor necesare pentru realizarea proiectului; coordonarea desfurrii proiectului.
R e p e r a j M E M O R I E

I U C O M A N D

O N E P R E

r g a n iz a r e V Z U T E X E C U T I E

b s e r v a r e E

Fig. 8.3 Sistem instruibil

Fr a studia pentru moment problema pe care-o ridic un asemenea post, se poate deja constata c nu este de loc uor s gseti, n ntreprindere, un responsabil care s aib toate calitile cerute pentru a realiza funcii att de complexe i variate, motiv pentru care se prefer adesea un colectiv. n orice caz, fie c este vorba de un singur om, fie de o echip, conductorul se vede investit cu o responsabilitate i o autoritate important, att pentru a putea fi n msur s controleze problemele tehnice i logistice, ct i pentru a anima participanii la proiect. Din acest motiv, se creeaz o autoritate susceptibil de a intra n conflict, mai mult sau mai puin direct, cu alte autoriti care exist n ntreprindere, ceea ce oblig la instituirea, n paralel, a unei comisii de rezolvare a litigiilor care vor aprea inevitabil n timpul desfurrii unui proiect de organizare (conflicte legate de prioritatea diferitelor sarcini, de responsabilitatea legat de anumite rezultate, de autoritate etc.).

8.6 Problema coordonrii proiectelor de organizare. Odat admis necesitatea unei gndiri metodologice, aceasta din urm nu trebuie considerat sub o form anarhic, ci din contr, ntr-o manier organizat, bazat pe modele care s permit extragerea unor formulri de sintez, aplicabile n mod concret coordonrii proiectelor de organizare. Plecnd de la finalitatea unui proiect de organizare, deci de la scopul pentru care a fost el conceput, se poate da acestei operaiuni o reprezentare dinamic, sub forma unei game operaionale, care o descrie ca o serie de sarcini nlnuite ntr-un mod mai mult sau mai puin complex, n conformitate cu logica evideniat de scenariu. Executarea fiecrei sarcini necesit un anumit numr de funciuni, care sunt totui acte elementare de diferite naturi: fabricare, msurare, concepie, reglaj, redactare, etc. Pentru realizarea funciunilor cerute de proiect dispunem de numeroase componente, elemente constitutive ale ntreprinderii i ale mediului su extern, care reprezint potenialul utilizabil: oameni, utilaje, software etc., toate reunite pentru a contribui la realizarea unei producii de bun calitate. Aceste componente pot fi regsite n trei structuri complementare: echipa de proiect - care reunete elementele considerate necesare pentru a asigura, n mod global, reglarea operaiunii; ntreprinderea - care poate juca rolul de subcontractant pentru anumite sarcini sau care poate furniza prestrile sale de servicii centrale (aprovizionare, contabilitate, informatic, etc.); partenerii externi - impui (autoriti administrative) sau alei (furnizori), n funcie de competena i de performanele lor. Se obine n mod final o imagine dubl, ilustrat n (figura 8.4): pe de-o parte, descrierea static a componentelor, pe care o putem considera ca o rezerv de resurse; pe de alt parte, descrierea dinamic a sarcinilor, prin care sunt exprimate componentele pentru realizarea proiectului. Problema coordonrii const, deci, n a stabili relaiile cele mai eficiente ntre aceste dou subsisteme, prin reguli de funcionare adecvate, care s permit folosirea resurselor disponibile n cel mai bun mod din punct de vedere al costului, al termenelor i al calitii rezultatului.

O E

M C

P H

O IP

N A

T E

IN

T R

IN

T E

IO

I E
S

I Z A

a r c in a S a r c in a F u n c t i u n Fi u n c t i u n i S a r c in a S a r c in a S a r c in a

F u n c t iu n iF u n c t iu n i S a r c in a

F u n c t iu n i

F u n c t iu n i F IN A L IT A T E

Fig.8.4 Problema coordonrii proiectelor de organizare.

8.7 Nivelele de aciune asupra unui proiect de organizare. Atunci cnd se dorete ca gndirea metodologic iniial s aib o form operaional, se constat c, pentru controlul desfurrii unui proiect de organizare, trebuie s se poat interveni asupra fiecrei sarcini, la trei nivele diferite: execuia - care const n efectuarea operaiilor elementare de producie: prelucrarea unei piese, calculul unui parametru statistic, controlul unui rezultat etc.;

 conducerea - const n a aciona n vederea adaptrii produciei la fluctuaiile mediului, unele din ele previzibile i deci anticipabile, altele aleatorii, care implic o prelucrare logic; modificarea - care const n a face s evolueze scenariul, atunci cnd acesta nu pare pertinent n raport cu un mediu schimbtor. Se poate formula aceast descriere i n alt mod: execuia nglobeaz actele de producie n absena oricrei variaii; conducerea regrupeaz interveniile, cu scopul de a face fa pe termen scurt; modificarea se refer la msurile impuse de evoluiile pe termen lung. S ne referim la o sarcin particular a unui proiect de organizare: consultarea furnizorilor pentru a aproviziona un material, n scopul unei fabricri ulterioare. n (figura 8.5) se ilustreaz pe acest caz, mprirea propus aici: la nivelul execuiei: se redacteaz o cerere de ofert, se caut potenialii furnizori, se expediaz cererea de ofert ntreprinderilor selecionate etc.; la nivelul conducerii: trebuie adaptate mijloacele (numrul de persoane) la volumul de lucru (numr de consultaii), supravegheat recepionarea rspunsurilor i relansarea cererilor, gsirea unor paleative pentru incidentele perturbatoare (greve, de exemplu) etc.; la nivelul modificrii: se poate determina cutarea unui alt material (dac exist riscul unei penurii), se pot cuta ali furnizori (dac nu suntem satisfcui de partenerii obinuii), se poate cuta o metod mai eficient de lucru (utiliznd mai bine informatica), etc.
S S S .. A R P p .. R o C E .. c c c ... h im h im h im . b a r e a b a r e a b a r e a m a t e r ia lu lu i f u r n iz o r ilo r m e t o d e i

IF IC

A R

E R

d a p t a e la n s a l e a t e r t u r b .... e d f e r a u x p ....

r e a m ijlo a c e lo r a r e a c e r e r ilo r i v e p e n t r u i n c i d e n t e a t o a r e

E X E C

T IE

a c t a r e a u n e i c e r e r i t a t a r e a f u r n iz o r ilo r e d ie r e a c e r e r ii d e o f e r t a

d e

N IV E L A C T IU

D E N E

E x e m p lu : C o n s u lt a r e a f u r n iz o r ilo r

Fig.8.5 Nivele de aciune asupra sarcinilor unui proiect de organizare.

8.8 Proceduri de conducere Dac se dorete traducerea nivelelor de aciune n proceduri concrete, se pot identifica cinci categorii de funciuni, pe care le putem denumi: producie; reglare; decizie; asisten; revizie. Pentru a detalia aceast prezentare, putem examina sarcina luat anterior ca exemplu (consultarea furnizorilor): ea va fi identificat n timpul elaborrii scenariului i va face obiectul unei descrieri precise (natura muncii, procedeul de aplicat, volumul consultrilor prevzute, legturile cu alte sarcini), va fi desemnat un responsabil, vor fi asigurate mijloace, se va face o programare a timpului de realizare. Toate acestea reuesc s realizeze funciile de producie. Atunci cnd se ajunge la efectuarea muncii astfel pregtite, ne putem afla ntr-o situaie mai mult sau mai puin apropiat de cea pe care ne-am imaginat-o la nceperea proiectului, dar oricum va trebui s atingem obiectivele propuse, de unde necesitatea de a apela i la alte funciuni. Att timp ct nu se aplic scenariul existent, conducerea se asigur prin intermediul a cel puin trei proceduri: reglarea: innd cont de avansarea obinut prin sarcinile precedente i de condiiile n care trebuie s se desfoare munca, trebuie modulate mijloacele i metodele pentru a pstra linia de aciune care s-a stabilit. Aceasta revine la a adapta capacitatea de producie la necesiti (modificnd numrul de executani, de exemplu) i la a declana aciuni de remediere (relansnd cererile ctre furnizorii ntrziai, de exemplu). Este vorba de simple adaptri, provocate de evenimente fr caracter surprinztor, de care trebuie s se in seama nc de la organizarea iniial, pentru a fi capabili s reacionm imediat, n caz c acestea au loc; decizia: condiiile de execuie a sarcinii pot s se complice din cauza incidentelor aleatorii, n faa crora suntem constrni s improvizm schimbri (cazul unei greve, de exemplu). Astfel de circumstane nu sunt excepionale, dar n mod evident nu putem fi pregtii pentru absolut toate eventualitile posibile. Deci, nu este vorba numai de o reglare prevzut dinainte, ci i de a inventa adaptri adecvate, dnd dovad de imaginaie i intuiie (de exemplu: organiznd o procedur provizorie de consultare prin telefon). asistena: eful i echipa sa nu cunosc n mod necesar soluiile tuturor problemelor ce pot apare, competena lor avnd categoric limite, ceea ce poate paraliza luarea deciziilor n anumite cazuri. Pentru a depi aceast dificultate, trebuie ca factorii care au putere de decizie s poat cere consultan specialitilor (interni sau externi) nu neaprat implicai dinainte n proiect, dar susceptibili de a aduce clarificri preioase unor anumite puncte particulare (de exemplu, indicnd posibilitile de substituie n cazul unei penurii a materialului cerut). Pe de alt parte, n msura n care scenariul nu constituie dect un ghid provizoriu n raport cu o situaie prevzut, trebuie s fim capabili s-l modificm

dac n desfurarea proiectului apar probleme insurmontabile, sau posibiliti de ameliorare. Aceast eventualitate conduce la necesitatea instaurrii unei proceduri de revizie, care face posibil modificarea scenariului, n cazul cnd acesta nu pare destul de pertinent: n exemplul studiat aici, imposibilitatea de a procura materialul iniial ales, sau anunul unei inovaii tehnice pot conduce la nelegerea ntr-o manier nou a sarcinii de fabricare, care succede aprovizionrii. Trebuie, deci, nu numai regndit consultarea furnizorilor (al crui obiectiv nu mai este acelai), ci modificat n mod corespunztor i continuarea proiectului, n funcie de aceast evoluie, bineneles, fr a ne crede totui autorizai s depim termenul i bugetul prevzut. 8.9 Alegerea unui proiect de organizare Pentru a aspira la o conducere eficient, nu este de ajuns s tim s aplicm n practic mecanismele precedente, trebuie s putem ncadra proiectul n condiii care s-i favorizeze realizarea. Diferitele teme dezvoltate n continuare, propun o reflecie asupra mediului necesar pentru dezvoltarea satisfctoare a unui proiect de organizare. Concret, un proiect de organizare se prezint ca o echip de persoane, reunite pentru mai multe luni, sau ani, care trebuie s lucreze n bun nelegere, pentru a atinge obiectivele pe care i le-au propus. n anumite cazuri, unitatea astfel constituit este ceva natural pentru structura ntreprinderii: un birou de studii, de exemplu, funcioneaz n mod obinuit pe antiere, un nou proiect de organizare nereprezentnd dect un studiu plasat ntr-un cadru deja pregtit pentru a-l primi. n alte cazuri, din contr, un proiect de organizare pare "transversal" n raport cu ntreprinderea, n care activitile sunt grupate conform competenelor de specialitate, deci se face apel la personal provenit din diferite compartimente i depinznd de diferii efi, mai mult sau mai puin de acord ntre ei. n mod obligatoriu rezult o ambiguitate din cauza dublei legturi a fiecrui participant, cu compartimentul din care provine i cu proiectul la care particip i, deci, un risc important de a se ivi contradicii ntre cei doi responsabili implicai (eful de compartiment i cel al proiectului). Este evident c aceast ambiguitate trebuie eliminat, dac se dorete o derulare armonioas a proiectului. n caz contrar, fiecare participant va fi hruit de solicitri contradictorii, att pe plan organizatoric (repartiia timpului su disponibil), ct i pe plan motivaional (ezitare ntre activitile divergente), fr ans de rezolvare la nivelul su. Se observ n mod curent dificulti de aceast natur atunci cnd o persoan este numit temporar la un proiect de organizare care necesit o activitate permanent, situaie generatoare de conflicte repetate. n mod egal, exist o alt dificultate structural la fel de greu de controlat: un proiect de organizare solicit serviciile "centrale" ale ntreprinderii (aprovizionare, informatic, contabilitate, etc.), ca orice alt unitate productiv, dar cu exigene adesea mai mari i nu beneficiaz ntotdeauna de prestaiile dorite.

Se constat n majoritatea cazurilor c echipe competente i motivate sunt apreciate n mod greit, pentru c particip la procese de rutin. Coordonarea proiectelor de organizare nu const, deci, n a face ca numai participanii direci s lucreze bine, ci i prestatorii de servicii interne. Aceste motive diferite conduc la stabilirea unor instane de coordonare, care s permit, pe de-o parte, rezolvarea problemelor generatoare de conflicte de autoritate i, pe de alt parte, s permit coordonarea activitii compartimentelor cu cea a proiectelor de organizare. n completarea procedurilor de conducere descrise anterior, trebuie, deci, pregtit alegerea proiectelor prin crearea unor entiti de coordonare pe trei nivele, aa cum se ilustreaz n figura de mai jos: conducerea - armonizarea relaiilor de-a lungul produciei; strategia - armonizarea orientrilor generale ale proiectului; direcionarea - armonizarea de ansamblu a proiectelor lansate.

D S

IR

T IO G

A IE

IZ IE

T R

A T E

IS

T E

T A

IZ IE

E
R E G L A R E

P N IV E L O O R D D O N E A R E

T IE

Fig. 8.6 Instane de coordonare pentru un proiect de organizare.

n practic, aceste instane pot lua forme diferite, dup cum eful de proiect joac rolul unui simplu coordonator, sau, din contr, i asum toate responsabilitile pentru echipa sa, sau i mparte puterea de conducere cu efii compartimentelor implicate. O form frecvent utilizat, ncununat de succes, const n crearea unor comitete pe trei nivele de legtur, care s se reuneasc periodic pentru a studia problemele ridicate de proiect, structura intermediar permind canalizarea litigiilor i acceptarea fr dificulti a unei activiti transversale coerente n ntreprindere. 8.10 Factorii de reuit a proiectelor de organizare. Diferitele mecanisme (prghii) de conducere propuse de schemele metodologice de baz constituie o reprezentare conceptual care permite formularea unei abordri coerente a conducerii proiectelor, dar fr ndoial prnd abstract i lsnd loc unor ntrebri, pentru a ne asigura de eficiena unei organizri de aplicat. Dac se examineaz aplicarea concret a acestor modele, trebuie ca problemelor formulate anterior s li se dea rspunsuri operaionale, preciznd prin ce mecanisme practice se va putea asigura un control veritabil al conducerii unui proiect de organizare. ntr-o prim faz, se pot clasifica mecanismele necesare n nou capitole, corespunztoare categoriilor mari de factori care condiioneaz buna derulare a unui proiect de organizare: materiale: mijloace fizice adecvate realizrii raionale a fiecrei sarcini (localuri, maini, furnituri, energie, etc.), n stare de disponibilitate n momentul n care proiectul le cere; competene: calificri profesionale, la nivel de cunotine i de experien, necesare pentru fiecare sarcin, ale participanilor direci, sau ale prestatorilor externi ai proiectului de organizare (compartimente ale ntreprinderii i subcontractani); coordonare: armonizarea utilizrii resurselor materiale i umane, cu scopul de a obine o execuie i o nlnuire eficient a sarcinilor (cu un minim de timp pierdut); comunicare: contacte ntre persoane stabilite cu scopul de a se crea o bun nelegere i o motivaie puternic n mijlocul echipei de proiect, ca i o bun cooperare cu ntreprinderea i exteriorul acesteia; informare: sesizare, prelucrare, stocaj i difuzare de informaii de tot felul, necesare pentru a asigura o execuie i o conducere care s satisfac toate sarcinile; economie: evaluarea i repartizarea diferitelor cheltuieli contabile create de proiect i justificarea acestora n raport cu rezultatele economice obinute; continuitate: dispoziii luate cu scopul de a asigura o desfurare normal a proiectului, n ciuda schimbrilor de mijloace, persoane sau metode care se pot produce de-a lungul timpului (mai ales n cazul operaiunilor de lung durat);

 evoluie: ansamblul de msuri care permite adaptarea n permanen a proiectului la evoluiile incontrolabile ale mediului, fr a fi deviat de la obiectivele sale; securitate: garantarea materialelor, persoanelor i informaiilor mpotriva riscurilor de orice natur, care ar putea nrui reuita proiectului, sau ar putea perturba pe cei care particip la proiect, sau ar putea provoca stricciuni mediului. Toate acestea sunt supuse ca teme de gndire n jurul unui proiect de organizare, n (figura 8.7). Acestea nu trebuie s fac obiectul unui clasament n funcie de importana lor, cum ar putea lsa s se cread ordinea enumerrii lor: toate sunt necesare, evident, n funcie de natura fiecrui proiect de organizare i combinarea lor este cea care d acestuia anse de realizare.

T E R

I A

E C

I T A

T E

E T E N

T E

E V

T I E O

O I E C T D E R G A N I Z A

C R E

T I N

I T A

T E

I C

E C

I E

IN

F O

Fig. 8.7 Factorii de reuit a proiectelor de organizare

8.11 Detalierea mecanismelor Lista factorilor de reuit poate fi considerat ca sumarul unui ansamblu de mecanisme (activiti concrete puse n funciune pentru a produce efecte determinate), prin care se va putea materializa realizarea proiectului de organizare. Vom preciza acum toate aceste mecanisme, fr a ine nc cont de particularitile proprii ale fiecrui tip de proiect, ntr-un mod care s propun o reflecie asupra pregtirii dinaintea execuiei.
E C H I P T R D A R O P P R E E N R L M U A E I M R A T C U O Z C V I L A N R R E C R A T A N U A E I T L I F H A P T R A A I C I Z C N M P E AN
SA U N B

RT

TE

I C
N T

I P
R

A
A

N
C T

I
A N T I

I A

LM E E N
F M P O L U

T C O O C S A R E EL N U

F U D R OI R I I NZ AD SA A TM I ER A E DR

D M

C
E N I R A L A E R E R T E E R E
C

O
R

TR RE U E G U

E I E C

T R I EM

N I M A R A O R T E I V A E LV E A EE F S T E U A O L V T G P E A A L A L U L I F R L T C R C I C V A A T A R T A A I I

I C

R R A R E R

E E R E E

I N

R
M D R

E
E I F E E S D Z

R J EU

A O R BE S RS IE M

I N

I T

TR A

E
E

I E

RA E D P S A R

I E

S
D A R

E
E

I T

Fig. 8.8 Mecanisme de conducere a unui proiect de organizare.

Enumerarea mecanismelor prezentate mai sus (figura 8.8) poate fi completat de cteva comentarii (n cazul celor care nu au o interpretare evident): echipamente: localuri, maini, software etc., necesare realizrii sarcinilor; mentenan: ansamblu prestaiilor care asigur o disponibilitate viabil echipamentelor care necesit ntreinere (subiect adesea neglijat, chiar dac penele sunt inevitabile, mai ales n cazul proiectelor de lung durat);

 furnituri: aprovizionri de orice natur necesare proiectului (materii prime, energie, etc.); participani: persoane care-i aduc aportul prin competenele lor, n funcie de necesitile diferitelor sarcini; subcontractani: parteneri neintegrai n echipa de proiect (compartimente ale ntreprinderii sau prestri exterioare), care-i completeaz competenele; fond documentar: ansamblu de cunotine anterioare despre proiecte de aceeai natur, nmagazinate i inute la dispoziia echipelor de proiect, pentru a le permite s beneficieze de experiena deja acumulat i a le spori astfel ansele de reuit; instruire: mbogirea cunotinelor, pentru a le permite participanilor s acioneze la nivelul cerut de proiect (necesar, n general, n msura n care nu sa ajuns la constituirea unei echipe ideale); modularizare: descompunerea proiectului n sarcini elementare, caracterizate de parametrii care, condiionnd realizarea (natura muncii, volumul de producie, mijloace de utilizare, randamente prevzute etc.), s permit o pregtire precis a lucrului; planificare: prevederea execuiei i a nlnuirii dintre diferitele sarcini; ierarhizare: delimitarea responsabilitilor ntre intervenieni la diferite nivele (mai ales ntre un maistru i un ef de echip) n paralel cu distribuirea rolurilor n proiect; contractare: perfectarea raporturilor cu partenerii externi (clieni, furnizori, administratori. etc.), n conformitate cu legislaia n vigoare; delegare: atribuirea responsabilitilor de conducere unor intervenieni, conform aptitudinilor i disponibilitilor acestora; animare-motivare: armonizarea relaiilor umane n snul echipei de proiect i motivarea fiecrui participant, pentru atingerea obiectivelor (aspect esenial pentru reuita operaiunii, adesea neglijat n raport cu problemele tehnice); stimulare: recompensarea (material sau moral) fiecrui participant la proiect, cu scopul de a-i ntri motivaia; innd cont de eforturile depuse i de riscurile la care s-au expus pentru reuita proiectului; relaii: stabilirea unor raporturi eficiente (calitatea prestrilor reciproce, bun nelegere) ntre echipa de proiect i mediul direct (ierarhie i compartimente ale ntreprinderii, parteneri externi); percepie: informaii necesare pentru o bun realizare a sarcinilor; prelucrare: transformarea informaiilor n date operaionale (rezultate interpretate, declanri de aciuni etc.); memorare: stocajul informaiilor, fie pe termen scurt, pentru a favoriza avansarea proiectului (supravegherea sarcinilor), fie pe termen lung, pentru a permite exploatarea eecurilor (mbogirea referenialului); difuzarea: crearea i meninerea unor fluxuri informaionale utile, att n interiorul echipei de proiect, ct i ntre aceasta i exterior; evaluare: calcul previzional al cheltuielilor generate de proiect;

 defalcare: nregistrarea cheltuielilor reale atribuibile proiectului, conform regulilor de contabilitate bine definite; justificare: compararea cheltuielilor generate de proiect cu prestaiile care le motiveaz (mai nti previzional, apoi verificat pe msura avansrii lucrului); redactare: inerea la zi a unui dosar descriptiv al proiectului, suficient de clar pentru ca fiecare persoan din exterior s poat nelege rapid obiectivele i evoluia proiectului; rezervare: asigurarea resurselor materiale sau umane, pentru nlocuirea celor puse n funciune iniial, n cazul n care acestea s-au epuizat (situaii probabile n cazul proiectelor de lung durat); asimilare: integrarea metodic i progresiv a mijloacelor de sprijin, pregtite astfel nct s se evite ntrzierile; observare: observarea permanent a mediului pentru a detecta pe ct posibil mai devreme evoluiile susceptibile de a declana acte de conducere sau modificri ale proiectului; simulare: reprezentarea previzional, cu ajutorul unui model, a derulrii posibile a unei sarcini, n funcie de valorile parametrilor care o condiioneaz (cu scopul de a efectua o optimizare a execuiei): adaptare: reorganizarea permanent a planului de aciune, anticipnd condiiile pe care le poate ntmpina proiectul n viitor; protecie: prevenirea riscurilor care amenin materialele, persoanele, sau informaiile (msuri de securitate fizic, asigurri, coduri etc.), definit de la nceput, printr-o analiz previzional a acestor riscuri; salvgardare: elaborarea planurilor pentru a proteja proiectul n faa unui eveniment "catastrofic"(lips de materiale, anularea unor fonduri etc.). 8.12 Concretizarea proiectului de organizare Un proiect de organizare poate da natere unor situaii foarte variate, n funcie de natura sa, de ntreprinderea care-l concepe, de condiiile mediului extern. Aa cum s-a precizat, proiectul de organizare nu se nscrie ntr-un cadru de producie standardizat. cu o metod de lucru i o organizare bine puse la punct. Dimpotriv, el reprezint o operaiune inovatoare, generat de cristalizarea refleciilor i diverselor iniiative care duc la apariia progresiv a unui plan colectiv. n orice situaie, nu trebuie deloc uitat faptul c un proiect de organizare reprezint o ocazie de a da fru liber creativitii i c este, deci, de dorit s se profite de un anumit timp de fermentare liber a ideilor, nainte de a-l transforma ntr-o activitate cu adevrat productiv. De aceea, este ceva firesc s prevedem o faz iniial de explorare, mai mult sau mai puin structurat, n cursul creia ideile conductoare s se cristalizeze, nainte de implementarea proiectului propriu-zis. Din momentul n care planul care conduce la un proiect de organizare a ajuns la maturitate, inteniile emise la nceput trebuie traduse ntr-un plan de aciune concret.

Pentru a ncepe aceast concepie organizat se recomand realizarea unei conjuncturi care s permit demararea proiectului pe baze realiste. Att timp ct este nc n stadiu incipient, proiectul este ca o "insul", detaat de contextul existent: pentru a putea ajunge concret la el, trebuie prevzut un "reper", ceea ce implic o recunoatere iniial a terenului pe care acesta trebuie ancorat. Acest lucru este bine ilustrat de informatic: este adesea mai simplu de realizat un software nou, dect s se asigure migrarea ntre lanurile de prelucrare existente i cele care trebuie s le nlocuiasc (conversia fiierelor, modificri ale circuitelor de informaii, pregtirea din mers a personalului etc.), de unde i senzaia frecvent c se bate pasul pe loc, fr a putea obine profit de pe urma noilor programe instalate. A crea o conjunctur de demarare revine la a rspunde la un anumit numr de ntrebri, pentru a putea preciza posibilitile de aciune: Ce sectoare ale ntreprinderii vor fi implicate n proiect ? Care sunt necesitile existente i cele viitoare ale acestor sectoare, n raport cu proiectul ? Cum va rspunde proiectul acestor necesiti ? Cum este perceput proiectul de persoanele implicate ? De ce resurse (umane, sau materiale) vom dispune pentru realizarea proiectului ? Ce evoluii va provoca proiectul n calificarea personalului ? Ct se poate spera s progreseze ntreprinderea datorit proiectului ? etc. Obiectivul const n a ajunge la o definiie realist a ceea ce se poate realiza, plecnd de la situaia prezentat, cu alte cuvinte, de a gsi un compromis convenabil ntre aventura utopic i rutin, un proiect de organizare trebuind s par inovator, rmnnd totodat accesibil, dac se dorete mobilizarea real a tuturor celor implicai. Natural, aceast prim abordare este foarte important pentru reuita operaiunii i, deci, nu trebuie deloc eludat conjunctura (spre a se evita discuiile prea lungi, de exemplu), pentru a nu cunoate mai trziu grave deziluzii. 8.13 Indicatori de evoluie a proiectelor de organizare. nc de la definirea iniial a unui proiect de organizare, trebuie s existe preocuparea de a se putea msura regulat evoluia pe care acesta o poate marca n ndeplinirea obiectivelor, prin intermediul unor indicatori adecvai, deci conjunctura iniial trebuie n mod evident s furnizeze valorile de plecare. Prin urmare, se va putea ndruma n mod global echipa de proiect i negocierile cu partenerii se vor putea plasa ntr-un cadru coerent. Indicatorii pot fi: de natur fizic, evaluri economice, aprecieri calitative, etc., n conformitate cu natura obiectivelor. Pentru a fi eficieni, acetia trebuie s fie: pertineni (reprezentativi pentru factorii legai de proiect i pentru acesta); definii cu precizie;

 acceptai de toi cei interesai; msurabili n conformitate cu proceduri stabilite clar de la nceput. Pe de alt parte, nu trebuie uitat c aceti indicatori trebuie s reflecte evoluia de ansamblu a proiectului, pentru toi cei interesai i nu informaii detaliate asupra avansrii lucrului (care nu-i intereseaz dect pe participanii direci). In practic, se poate gsi uor o cale de msurare a efortului depus pentru proiect, dar nu este uor s se evalueze apropierea de obiective: nu pentru c s-au consumat 50% din orele alocate unei sarcini, suntem i la jumtatea drumului fa de rezultatele care se ateapt. Se regsete n aceast dificultate toat complexitatea unui proiect, tradus aici prin necesitatea unei clarificri multidimensionale: cantitate produs; termen de execuie; cost de realizare; calitate atins; etc. Nu se poate deloc spera la soluii simple, chiar dac este de dorit s nu se foloseasc dect un numr mic de indicatori, pentru a nu se suprancrca mecanismul informaional al proiectului. O alt problem legat de indicatori este riscul datorat efectelor vicioase care li se ataeaz: fie c pot fi perturbai de artificii de msurare, pentru a face s apar o situaie diferit de realitate; fie c intervenienii pot fi deturnai de la adevrata lor misiune, fiind incitai s lucreze pentru a obine valori bune ale indicatorilor, mai degrab dect rezultate bune. Astfel de distorsiuni sunt frecvente atunci cnd acelai indicator este prevzut pentru a servi conducerii proiectului i raportului ctre direciune (unde exist alte mize dect rezultatele tehnice): un birou de studii, de exemplu, va elabora ntotdeauna specificaii pentru data impus de un director, dar se observ apoi c lipsesc diferite precizri i c operaiile urmtoare sunt ncetinite de retururi. De aceea, trebuie admis necesitatea a dou ansamble de indicatori distinci i sinceri: unul, intern, care s permit participanilor la proiect s-i aprecieze singuri progresul; altul, extern, pentru a evalua progresul din punct de vedere al observatorilor. Aceste dou instrumente de informare nu furnizeaz neaprat indicaii similare, dar trebuie s constituie o surs de reflecie pentru a evita abaterile n raport cu obiectivele.

8.14 Desfurarea unui proiect de organizare. Desfurarea unui proiect de organizare depinde evident de natura sa i de condiiile mediului extern, dar ntotdeauna se pot discerne, schematic, cinci mari faze prezentate n continuare (figura 8.9):
E X P L O R A R E

I Z

I E

I L

I T

P B R U C L A R E E

I R

D E E G L A

I E

I D

I R

I R

Fig. 8.9 Desfurarea unui proiect de organizare.

explorarea: la nceput informativa, apoi din ce n ce mai precis, cum s-a vzut deja, conducnd la maturizarea planului de proiect, mai ales prin demersul realizrii unei conjuncturi de demarare;

 proiectarea: identificarea obiectivelor, alegerea indicatorilor, elaborarea scenariului, inventarul mecanismelor de aplicat, studiul mijloacelor materiale necesare, definirea instanelor de coordonare, schia procedurilor de conducere (care implic i identificarea persoanelor nsrcinate cu conducerea), preselecia echipei de proiect. Aceast faz conduce la un plan de aciune, acceptat ca fezabil; realizarea: la care se repet trei secvene: pregtirea (planificarea sarcinilor, stabilirea unui program de lucru, mobilizarea resurselor necesare), execuia conform orientrilor deja stabilite, validarea (verificarea conformitii rezultatului cu prevederile, lund n considerare abaterile eventuale n pregtirea etapei urmtoare); ncheierea: este vorba de operaia de consolidare, de o constatare a finalizrii proiectului i de bilan (care s permit verificarea - atingerii obiectivelor i tragerea unor concluzii utile); urmrirea: faz adesea neglijat, dei este mai ntotdeauna necesar pentru monitorizarea evoluiilor posterioare proiectului (returnri care nu sunt imediate) i pentru furnizarea unei asistene preioase utilizatorilor produsului (ultimele perfecionri permind creterea satisfaciei). De observat c primele trei faze sunt iterative, cum se cere pentru a putea aplica schema de baz a conducerii, adic punctnd regulat starea de avansare a proiectului pentru a lua o decizie: fie ntoarcerea la nceputul unei secvene recurente, fie trecerea la faza urmtoare, fie abandonarea proiectului. Descrierea precedent poate fi completat cu mai multe observaii: faza de realizare trebuie s fac obiectul unui control riguros, prin aplicarea unei bucle de reglare. Pe de alt parte, pentru a controla eficient derularea sarcinilor, se intercaleaz ntre acestea, edine de lucru ntre parteneri. Aceste dou aspecte particulare ale implementrii sunt detaliate mai departe: n faza de realizare, nsuirea etapelor nu este chiar liniar: pentru a evita ateptrile, pregtirea unei sarcini se efectueaz n acelai timp cu execuia celei precedente, cu ajustri n ultimul moment, de unde o suprapunere parial a iteraiilor succesive; nu s-a reprezentat aici bucla de revizuire a proiectului, care se aplic n caz de schimbare a scenariului i care poate conduce n orice moment la revenirea la nceputul schemei, pentru a modifica bazele iniiale. 8.15 Bucla de reglare a perturbrilor. De-abia nceput realizarea unui proiect, evenimente mai mult sau mai puin surprinztoare apar n fiecare zi, producnd efecte perturbatoare, care impun reacii pertinente, conform principiilor metodologice prezentate mai sus, pentru a conduce operaiunea spre reuit n ciuda acestor perturbri. Oricum, va fi o pierdere de timp i un risc s se doreasc tratarea izolat a fiecrui incident imediat cum se manifest, pentru c ne vom lansa n multiple modificri dezordonate, fr a putea discerne ansamblul factorilor implicai. Se regsete aici problema clasic a "timpului de rspuns" al unui regulator, care nu

trebuie s fie prea scurt, pentru ca diferitele aciuni corective s nu conduc la crearea unei situaii instabile, n loc s atenueze dezechilibrele. Iat motivul pentru care, datorit accidentelor majore care trebuie studiate foarte repede, se dorete organizarea interveniilor de conducere n conformitate cu un calendar periodic, care s le permit regruparea; iat pentru ce urgena unei bucle de reglare.
R E S U R S E P L A N

I E

I V

EP

I F

I C

A E R X EE

I EM

A U RR

EM

I R

I F

I C

AO R R E I E

R A E N

I Z

I T

Fig. 8.10 Bucla de reglare a unui proiect de organizare.

Fig.8.10 prezint mecanismele unei astfel de bucle, axat pe succesiunea "obiective - planificare execuie - msurare": n fiecare etap de pregtire, este realizat o munc de planificare innd cont de obiectivele urmrite, de resursele disponibile i de metodele utilizabile, avnd ca rezultat un plan de aciune;

 execuia intervine dup aceea, periodic, pe msur ce diferite sarcini avanseaz (sub o dubl form: evaluarea lucrului realizat, reevaluarea lucrului care a mai rmas de realizat, pentru o abordare anticipativ); fiecare msurare reliefeaz un anumit numr de variaii (constatate sau previzibile) ntre realitate i planificare: acestea sunt analizate pentru a nelege cauzele (probleme de funcionare intern, sau modificri ale condiiilor sale nconjurtoare) i consecinele posibile; se alege apoi o orientare: fie se continu lucrul fr a modifica dispoziiile deja date (n cazul unor variaii neglijabile, ale cror efecte ar trebui s se elimine apoi automat), fie modificnd derularea proiectului, caz n care planificarea trebuie renceput, poziionnd restul fazelor n noile condiii prevzute; oricare ar fi alegerea, execuia se reia pn la urmtoarea msurare i parcurgerea buclei se repet, chiar dac faza considerat nu este terminat (trecerea la validare). Bucla de reglare, ilustrare evident a mecanismului fundamental de conducere, trebuie s fie aplicat riguros, dar i cu discernmnt, deci frecvena controalelor i gradul de implicare a diferiilor parteneri implicai (ierarhie, compartimentele ntreprinderii, furnizori i subcontractani) se moduleaz n conformitate cu natura sarcinilor n curs de realizare i, n mod categoric, nu n avans i de o manier imuabil. Eficiena buclei de reglare depinde, deci, destul de mult de dozajul pe care-I va realiza eful de proiect, innd cont c msurile i luarea deciziilor necesit un efort deloc neglijabil i c nu trebuie s le multiplicm, pentru a nu ncetini lucrul i pentru a nu risca instaurarea unui climat de suspiciune, dac supravegherea deja realizat a fost resimit ca fiind prea coercitiv. 8.16 Analiza proiectelor de organizare. Declaraia unui ef de proiect: "Am imaginat un sistem informaional perfecionat, pentru a urmri ndeplinirea sarcinilor, pus la punct de comun acord cu toi participanii (echip de proiect, compartimente ale ntreprinderii, subcontractani). Am definit mpreun o procedur de raportare, am alctuit formulare, am numit persoanele nsrcinate cu furnizarea datelor, toate acestea acceptate i aprobate de toi. Cu toate acestea, nc din start, cei mai muli participani nu i-au respectat angajamentele i-n mai puin de trei luni, nimeni nu mai inea cont de ele". Acest exemplu, din nefericire puin surprinztor, arat c nu trebuie s avem naivitatea de a crede c o procedur de informare, orict de bine ar fi organizat, poate fi suficient pentru a obine o urmrire eficient a lucrului. n realitate, procedurile administrative funcioneaz la fel de anevoios ntrun proiect de organizare, ca i-n activitile rutiniere i chiar adesea mai prost, pentru c o echip de proiect nu are prea mult timp pentru a reaciona la ntrzieri i pentru a ncerca relansri, ceea ce oblig practic la a tolera un anumit sistem al partenerilor si, pentru a nu bloca realizarea printr-o atitudine prea rigid.

O astfel de constatare incit la reducerea circuitelor de informare scris i la organizarea unei comunicri directe, sub forma unor edine de lucru colective, ceea ce consum timp, dar realizeaz n mod eficient analiza proiectului. n practic, termenul "analiz" poate fi aplicat n patru tipuri de comunicare: edine consacrate punctrii rezolvrii problemelor, care pot fi organizate liber, la iniiativa oricrui participant care ntmpin o dificultate, pe linia comportamentului deschis preconizat mai sus; reuniuni cu caracter protocolar, pentru a se constata terminarea anumitor sarcini, atunci cnd trebuie asigurat o recepie a lucrului (adesea, dac aceasta este realizat de furnizori externi, este situat n context contractual); edine periodice, care au ca scop controlul avansrii generale a proiectului, conform buclei de reglare a proiectului; plenare, programate n anumite etape importante ale proiectului, cu o participare numeroas i de nalt nivel, pentru a fi dezbtute probleme strategice (susceptibile de a modifica orientarea lucrului). n cele mai multe ntreprinderi, numai ultimul tip este numit "analiz", dar, n realitate, toate cele patru forme de comunicare merit acest titlu, dac se dorete o convergen i nu o formalitate. Oricare ar fi tema i nivelul su, o analiz permite schimburi de informaii n timp real, deci permite puneri la punct rapide, ceea ce reprezint un atu important, avnd n vedere numrul mare al partenerilor care trebuie coordonai. Pe de alt parte, un inconvenient este consumul mare de timp; pentru a afla timpul total pe care-l poate lua o astfel de analiz, trebuie nmulit durata sa cu numrul de participani. Este deci esenial ca analiza s fie scurt i productiv, ceea ce implic o organizare riguroas: trebuie stabilit dinainte o ordine de zi precis i comunicat tuturor participanilor; acetia trebuie s fie convocai din timp, pentru a putea participa; dac exist necesitatea studierii unor dosare, acestea trebuie nmnate celor interesai, odat cu convocarea; trebuie respectat strict durata acceptat de toi; nainte de a ncepe dezbaterea, grupul trebuie s desemneze un moderator (nsrcinat s conduc discuia) i un secretar (nsrcinat cu redactarea procesului verbal); participanii trebuie s se strduiasc s fie constructivi i s convin la intervenii active, nu la critici; analiza trebuie redactat sub forma unui proces verbal succint, dar fidel, care s fie nmnat tuturor celor implicai (prezeni, sau nu la discuii), n zilele urmtoare. Numai procednd astfel nu va exista sentimentul unei pierderi de timp i participanii vor veni de fiecare dat la astfel de ntruniri. Este vorba de un aspect foarte important pentru reuita acestei concertri, pentru c este evident c nu poate funciona corect dect n msura n care protagonitii dau dovad de asiduitate, ceea ce nu poate rezulta dect dintr-o puternic motivaie.

8.17 ncheierea unui proiect de organizare. Odat realizat ultima sarcin a unui proiect de organizare, este de dorit s se marcheze acest moment prin diferite acte care s permit prelungirea efectelor dinamice ale operaiunii terminate: procedur oficial de recepie a produsului (proces verbal de livrare, punere n funciune, inaugurare mai mult sau mai puin ceremonioas, etc.); raport de sintez destinat conducerii, care s rezume istoria proiectului i s reliefeze rezultatele semnificative; reuniune final a participanilor, pentru a trage nvminte colective i pentru a srbtori realizrile, nainte de a se despri (unul din aspectele stimulrii); Obiectivul este acela de a elabora un bilan, pentru a extrage tot ce s-a obinut n plus fa de realizarea propriu-zis a proiectului: pe de o parte, examinnd dac rezultatele sperate au fost obinute (din punct de vedere al planului tehnic, al termenelor i al costurilor) i cutnd cauzele abaterilor, dac nu se cunosc; pe de alt parte, acumulnd toate nvmintele susceptibile de a mbogi experiena practic, att n domeniile tehnice, ct i n conducerea proiectelor (conform mecanismului fondului documentar). n multe cazuri se constat c acest efort final este neglijat, n principal pentru c participanii la proiect sunt foarte repede angrenai n alte misiuni, motiv pentru care au foarte rar rgazul de a aprofunda ceea ce tocmai au realizat. De asemenea, trebuie s se insiste asupra bilanului, care trebuie considerat ca una din sarcinile proiectului: dup producie, ameliorarea practicilor ntreprinderii este nscris sistematic printre obiectivele care nsoesc un proiect de organizare. n prelungirea acestui raionament, se poate observa c este util realizarea unui sistem de urmrire i de punere la punct, posterior finalului oficial, pentru a mbunti rezultatele proiectului (intervenie ce nu trebuie confundat cu mentenana proiectului, dei are o form asemntoare). Se ntmpl adesea ca produsul s nu fie complet operaional n momentul cnd este livrat, fr ca acest lucru s mpiedice folosirea lui, dar cu un risc mai mare de uzur, ceea ce produce iritarea utilizatorilor (problema clasic a interminabilelor "cozi" ale proiectelor). Motivul const fie n absena elementelor minore, care vor apare mai trziu, dar care nu dorim s produc ntrzierea livrrii globale, fie n termenele de punere n funciune (caz n care utilizatorii au nevoie de o anumit pregtire, nainte de a controla cu adevrat produsul). ntr-un asemenea caz, apare necesitatea de a studia evoluia situaiei de-a lungul unei perioade de urmrire, pentru a perfeciona realizarea i a mbunti att rezultatele proiectului, ct i relaiile cu clienii, care se plng frecvent de lipsa asistenei n acest stadiu. Este evident c aceast faz trebuie conceput n conformitate cu o organizare flexibil, pentru c nu se poate considera mobilizat toat echipa de proiect pentru a o realiza: n general, un utilizator experimentat este nsrcinat s asigure legtura, continund s observe indicatorii de evoluie i propunnd intervenii complementare, care pot fi asigurate cu eforturi rezonabile.