Gestion de La Relation Client

Solutions dentreprise
Ren Lefbure - Gilles Venturi
dition 2005
Connaissance du client et marketing relationnel Data warehouse et data mining Gestion de campagnes marketing Automatisation des ventes et du service client Panorama des outils Guide de conduite de projets Retours dexprience et critres de russite
CHEZ LE MME DITEUR Dans la mme collection (Solutions dentreprise) R. LEFBURE, G. VENTURI. Data mining. Gestion de la relation client Personnalisation de sites Web. N9176, 2001, 408 pages. P. DEVOITINE. Mettre en place et exploiter un centre dappels. N11122, 2003, 402 pages. L. CINQUIN, P.-A. LALANDE, N. MOREAU. Le Projet eCRM. Relation client et Internet. N11046, 2002, 350 pages. P. NAM, M. BAZCALICZA. Data mining pour le Web. Profiling Filtrage collaboratif Personnalisation client. N9203, 2001, 279 pages. J.-M. FRANCO, S. DE LIGNEROLLE. Piloter lentreprise grce au Data Warehouse. N9146, 2000, 380 pages. F. ALIN, X. AMOROS, M. SALIOU. LEntreprise intranet. Guide de conduite de projet. N11118, 2002, 228 pages. S. BORDAGE. Conduite de projet Web. N11328, 2003, 344 pages + CD-Rom. L. VERLAINE , F. HARDANGE , F. BIARD , D. ELIAS. Test de performances des applications Web. N11395, 2004, 246 pages. T. AUTRET, L. BELLEFIN, M.-L. LAFFAIRE. Scuriser ses changes lectroniques avec une PKI. Solutions techniques et aspects juridiques. N11045, 2002, 350 pages. Autres ouvrages F. RIVARD, T. PLANTAIN. LEAI par la pratique. N11199, 2002, 450 pages. R. KIMBALL, L. REEVES, M. ROSS,W. THORNTHWAITE. Concevoir et dployer un data warehouse. Guide de conduite de projet. N9165, 2000, 594 pages. R. KIMBALL, R. MERZ. Le data webhouse. Analyser les comportements client sur le Web. N9164, 2000, 320 pages. M. RIZCALLAH. Annuaires LDAP. N11504, 2e dition, 2004, 594 pages.
DITIONS EYROLLES 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans les tablissements denseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris. Groupe Eyrolles, 2000, 2004, ISBN : 2-212-11331-5
Prface
En achetant ce livre, vous attendez peut-tre des rponses sur le bien fond dun projet CRM. Aussi permettez-moi de vous faire partager en quelques lignes mes convictions. Lorsque jai lu la premire dition de ce livre, je conduisais, cette poque-l et depuis deux ans, un projet CRM pour les AGF, avec toutes les questions et incertitudes quentrane un projet novateur de ce type ; nous tions dans les annes 2000-2001. Ce livre, je lai dvor, retrouvant au fil des pages les problmes que nous avions d rsoudre tout au long du dveloppement du projet. Jai pris alors contact avec Soft Computing pour rencontrer les auteurs de cet ouvrage et changer avec eux sur le sujet. Depuis, Ren Lefbure nous accompagne dans la mise en uvre de notre data warehouse. Son esprit de synthse, son sens pdagogique, son pragmatisme et sa comptence nous permettent de progresser dans des domaines souvent nouveaux pour nous. Il sagit dune merveilleuse aventure que vous ne regretterez pas davoir vcue. Cependant, avant de vous lancer, assurez-vous que les quelques points incontournables suivants sont respects. Tout dabord, il est essentiel de garder lesprit que ce projet doit concourir au dveloppement de votre entreprise et non du vtre. Ensuite, un investissement CRM doit sinscrire dans le cadre de la stratgie de votre entreprise et non le contraire. Enfin, il est primordial que ce projet soit conduit par les utilisateurs et non par les informaticiens. En effet, linformatique finit toujours par fonctionner mais les hommes, eux, ne marcheront jamais sils nadhrent pas. Si ces trois points sont acquis, vous pouvez vous jeter leau mais ditesvous bien que la mer ne sera jamais calme, elle sera seulement plus ou moins agite. En effet, un projet transversal comme celui-ci est contre nature dans nos entreprises verticalises et organises par silos. Cest la force du projet qui dclenchera ladhsion de tous et non le pouvoir des hommes. Il est donc essentiel que ce soit un projet collectif et non laffaire
Gestion de la relation client
de quelques-uns. Le nom donn au projet est capital parce que tout le monde doit pouvoir se lapproprier. Mais soyez sans crainte, ce projet attirera les bons et crera ainsi une formidable dynamique. Dployer un projet CRM avec succs ne suffit pas, faut-il encore le rentabiliser. Dans les deux cas, Ren Lefbure insiste dailleurs beaucoup sur ce point, mettez-vous daccord sur les indicateurs de mesure avant de commencer. Nous en avions retenu deux pour la phase de dploiement et deux pour la phase de retour sur investissement. Ces indicateurs sont de vritables toiles qui vous guideront tout au long de laventure et vous viteront de vous perdre sur des voies secondaires. Enfin, il me reste un dernier message vous faire partager : restez calme et serein car un CRM, a marche ! mais surtout lisez ce livre, il vous conomisera quelques nuits blanches vous demander quelles dcisions prendre face des choix toujours incertains. Xavier Harlay Directeur Marketing Responsable du projet CRM des AGF assurfinance
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Remerciements
Lhomme raisonnable sadapte son environnement, lhomme draisonnable essaye sans cesse dadapter son environnement lui. Aussi, tout progrs dpend-il de lhomme draisonnable. Georges Bernard Shaw
La mise jour dun livre se rvle souvent plus difficile que son criture ! Il faut rechercher patiemment dans le texte original les ides qui restent dactualit, comprendre les causes dobsolescence de certains thmes avant de complter avec les nouveauts. Il faut dgager les tendances vritables des effets de mode. Enfin, il faut oser se positionner et accepter de se tromper. Sagissant dun livre sur la gestion de la relation client dont la premire dition a t crite en 2000, les volutions ont t trs importantes, mais si nous ne devons retenir quune seule ide, alors nous pouvons dire que le march du CRM est pass en quatre ans de lutopie la ralit, du discours aux actes. Les entreprises pionnires ont constat des difficults de mise en uvre, de mesure des retours sur investissement, voire davantage dans la mise en uvre du concept. Pendant ces quatre annes, nous avons vcu ce retournement de tendance, cette volution, ce qui nous a conduits reformaliser notre vision du march loccasion de cette nouvelle dition. Heureusement, la premire dition avait su attirer lattention sur la complexit et la difficult de ces projets. Elle avait su prsenter les concepts sans tomber dans les superlatifs. Le client ne nous avait jamais paru simple grer. Nous avons choisi de conserver cet angle de vision en largissant progressivement le scope de la gestion de la relation client. Aujourdhui, il nous semble vident que la gestion de la relation client nest pas un effet de mode, mais que sa validation ne passe pas par le seul prisme du client. La gestion de la relation client est transverse et saccompagne dimpacts importants sur lorganisation des tches avec une recomposition des processus, et une rvision des pratiques compta-
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bles. Il ne sagit pas de satisfaire seulement le client, il faut aussi satisfaire les salaris et les actionnaires. Nous avons cherch introduire dans cette mise jour nos expriences. Le contenu de ce livre est le rsultat de notre travail de consultants dans des projets de gestion de la relation client depuis une quinzaine dannes. Le savoir-faire que nous avons accumul sur les concepts, les solutions et les retours dexprience en matire de gestion de la relation client est le fruit des changes et des rencontres avec de nombreux utilisateurs, formateurs, fournisseurs de logiciels, responsables dentreprise dans de nombreux secteurs dactivit. Ceux-ci ont bien voulu nous faire confiance pour prendre en charge tout ou partie de leurs projets ; ceux-l nous ont abreuvs dinformations ou de formation qui nous ont facilit la construction dune vue densemble, que nous avons voulu partager dans cet ouvrage. Certains exemples et certaines ides sinspirent de ces rencontres et travaux. Ce livre appartient donc tous ces amis, collaborateurs, supporters et clients enthousiastes. Il est impossible de mentionner toutes les personnes qui ont contribu, dune manire ou dune autre, au contenu de ce livre, mais nous tenons remercier plus particulirement certaines personnes pour le support quelles nous ont apport ces dernires annes : Les enseignants, formateurs, coacheurs dides : M. Berdugo et le groupe HEC, M. Mry et lEFMA, Mme Maubourget et lESC de Pau, M. Groussin et la Confdration du Crdit Mutuel, M. Ait Hennani et Lille II, M. Leddet et lIFCAM, M. Salerno et lIAE de Lille, pour nous avoir permis danimer un cours sur la gestion de la relation client, enfin M. Dubois, pour sa direction dans le cadre dune thse dtat en Marketing. Les personnes qui nous ont permis de participer, comprendre, interprter et apprcier la mise en uvre de certains projets : Mme AssathiannyLeroux, Mme Allard, Mme Benach, Mme Bremer, Mme Dobbleare, Mme Gay, Mme Latour, Mlle Meslier, Mme Poteau, Mme Tesseidre, Mme Raymond, M. Ayat, M. Beauvillain, M. Blanville, M. Buchart, M. Ciraudo, M. Charretier, M. Chiboutt, M. Chedanne, M. De La Breteche, M. Dival, M. Dubois, M. Escaffre, M. Harlay, M. Josserand, M. Leleu, M. Lentz, M. Mah, M. Mouveroux, M. Pelletier, M. Pinault, M. Sauret, M. Sauzay, M. Thomas. Nous tenons galement remercier particulirement certaines socits pour leur contribution : AGF, Apec, AOL, Bayard Presse, Biogaran, BNP, CCF-HSBC, Club Internet, Cofidis, Covefi, Crdit Agricole, DHL, Fenwick, FNAC, Franfinance, Groupe Caisse dEpargne, ING Belgique, Noos, La Poste, Orcanta, Printemps, Socit Gnrale, Sodelem, System U, UBP, Wanadoo.
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Remerciements
Enfin, nous souhaitons remercier certaines personnes qui nous ont aids crire ce livre : Mlle Vlaminck pour son travail de recherche auprs des diteurs de gestion de campagnes et son support constant dans les missions. M. Culligan, M. Adam, M. Mouheb pour leur travail de recherches auprs des diteurs de logiciels de forces de vente. Les tudiants de la licence professionnelle en SID de Lille 2 pour leur travail de recherche dinformations. Les compagnons invisibles de ce livre qui nous ont aids par leur soutien : Me Benach, Mme Parent, M. Clerquin, M. Mouheb. Lensemble des consultants de Soft Computing qui nous ont accord du temps pour relire, complter et alimenter ce livre. Ren Lefbure remercie luniversit de Lille II, et plus spcifiquement les enseignants et tudiants de lIUT C de Roubaix, pour la confiance accorde depuis de nombreuses annes. Ce livre a t conu avec laide des experts de Soft Computing, qui apportent des conseils et mettent en uvre des solutions pour mesurer et mieux tirer profit du capital client. Merci toute lquipe du Groupe Soft Computing, laquelle ce livre est ddi.
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Table des matires
Prface. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . V Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VII Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

Pourquoi ce livre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1 La gestion de la relation client en bref . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3 Les objectifs de ce livre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .4 Lorganisation de louvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5 Parcours de lecture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .5
Partie I
Dfinition et primtre du CRM

Chapitre 1 La relation client : dveloppement et enjeux . . . . . . . . . . . . . 9
Histoire tourmente de la relation client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Dune orientation produit une orientation client . . . . . . . . . . . . . . . . . .10 Banalisation tous les tages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11 La course la diffrenciation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13 Un client de plus en plus acteur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14 La baisse de la rentabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .17 De nouveaux dfis relever . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Un tat des lieux proccupant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19 Les avantages de la gestion de donnes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21 Lalliance de la prcision et de la rapidit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
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Lautomatisation du cycle de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Chapitre 2 La gestion de la relation client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Le CRM : quest-ce que cest ?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 La guerre des acronymes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Un essai de dfinition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Les huit leviers du CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Le positionnement du CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Les objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Les rsultats constats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Les avantages. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Et dans votre cas ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Les composants de loffre CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Acheter et intgrer ou dvelopper ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Suite monofournisseur ou progiciels ddis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Les piges viter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Les composants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Le kit du CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Un peu de sentiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Fil directeur des chapitres suivants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Chapitre 3 Collecte et traitement des donnes : le data warehouse. . . 65

Explosion du data warehouse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Info-dluge et info-famine. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Entrept de donnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Les premiers infocentres : librer lutilisateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Industrialiser linfocentre : les entrepts de donnes . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Faciliter lutilisation de lentrept de donnes : les datamarts . . . . . . . . . . 70 Entrept de donnes et CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Lentrept de donnes couvre dautres domaines mtier que le CRM . . . . 72 Une solution de CRM sans entrept de donnes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Quattendre dun entrept de donnes ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Larchitecture gnrale dun entrept de donnes . . . . . . . . . . . . . 75 Les fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Les donnes manipules. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Quelques principes pour la collecte des informations . . . . . . . . . . . . . . . . 86
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Table des matires
La check-list des donnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89 La construction dun data warehouse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 La procdure idale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93 Les approches pragmatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 Les facteurs de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97 Le dveloppement en interne ou externalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . .105 La convergence des systmes oprationnels et dcisionnels. . . .106 Les systmes oprationnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .106 Les systmes dcisionnels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 Lalliance des deux environnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .107 La gestion des connaissances. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .109
Chapitre 4 La connaissance du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Les types dtudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 Les analyses clients ou produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .112 Les autres applications du data mining client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 La prsentation des concepts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 La segmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116 Les modles prdictifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123 Le data mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128 Le point mort du one to one . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .132 La valeur du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133 De lesprance de profit au capital client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133 La rpartition des cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .136 La dfinition de la valeur client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .138 La satisfaction des clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .140 La pyramide clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .143 La reconnaissance du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147 La fidlisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .147 Lcoute du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .152
Chapitre 5 Le marketing relationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Le marketing relationnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .155 Les objectifs du marketing relationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .156 Les fonctions traditionnelles du marketing direct . . . . . . . . . . . . .159 La slection des cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .159
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La gestion des adresses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 La restructuration de ladresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 La normalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Le ddoublonnage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Lenrichissement des adresses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 La dduplication. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Le gocodage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 La gestion des campagnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Le droulement dune campagne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 La complexit des campagnes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Les nouveaux modes de campagnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Le dveloppement de la gestion vnementielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 La dfinition des vnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 La typologie des vnements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Le traitement des vnements. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Les nouveaux modes dautomatisation du traitement des vnements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Le workflow . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 LEAI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Les agents de profils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Le push . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Les impacts du CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Lalliance du tactique et du stratgique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 La refonte de lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Avant la mise en uvre dun logiciel de CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Aprs la mise en place dun outil de CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Chapitre 6 Les canaux dinteraction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191

La ralit du multicanal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Le dveloppement de la relation distance. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 La spcialisation des canaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 La personnalisation cots rduits. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Les cots des canaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Le besoin de cohsion. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
XIV
Table des matires
Les forces de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196 La recherche de la productivit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .196 La complexit du cycle de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .197 La rotation des forces de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198 Le dveloppement de linformatisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .199 Les fonctions de gestion du cycle de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .200 La gestion du cycle de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 La gestion des offres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201 La gestion back office . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204 Le support client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206 Une reconnaissance rcente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .206 Une mine de renseignements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207 La difficult du diagnostic . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .207 Le positionnement des raisonnements base de cas . . . . . . . . . . . . . . . .208 Le centre dappels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208 Une croissance soutenue . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .208 Objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .209 Lintgration tlphonie et informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .210 Les fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .211 Les avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212 La convergence tlphonie et Web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .214 Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216 La modification des cots . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .216 Les avantages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217 Les outils du Web . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .217 Les principes de conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .220 Lexplosion des canaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .222
Partie II
Panorama de loffre et des outils

Chapitre 7 Panorama gnral de loffre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225
En guise de prambule... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225 Le logiciel nest rien sans les hommes et lorganisation . . . . . . . . . . . . . .225 Une offre en perptuelle volution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .225
XV
Un contour encore incertain. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Lintgration de progiciels est incontournable. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Gense de loffre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Un march dynamique et arriv maturit . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Une croissance deux fois suprieure celle du march de linformatique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Une pntration de plus de 40 % qui caractrise un march mr . . . . . 231 Les logiciels reprsentent environ 20 % des investissements . . . . . . . . . . 231 Les secteurs cibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Une maturit diffrente selon les secteurs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 Les projets de CRM sous la coupe des directions fonctionnelles ou ddies. . . 236 Des budgets importants dans lesquels la part du logiciel est faible . . . . . 236 Un march toujours atomis, mais en consolidation . . . . . . . . . . . . . . . 238 La segmentation du march en matire de CRM . . . . . . . . . . . . . 238 Loffre CRM : un couplage fonction-canaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Distinction entre technologies de base et solutions applicatives . . . . . . . . 239 La couverture fonctionnelle des solutions applicatives . . . . . . . . . . . . . . 239 La segmentation des outils de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Le dcoupage fonctionnel des outils de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Le dcoupage fonctionnel des outils daprs-vente . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 La verticalisation sectorielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Les principaux acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Un mot sur les intgrateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Le monde des diteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Un point sur le CRM en ASP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Concept de lASP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Les avantages du modle ASP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Les acteurs principaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246
Chapitre 8 Exemples dapplication des technologies de base . . . . . . .249

Lintgration tlphonie-informatique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Utilisation dans le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Exemple : la restauration domicile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Le travail de groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Utilisation dans le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252
XVI
Table des matires
Exemple : lautomatisation du marketing relationnel chez un constructeur automobile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253 Les assistants personnels. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254 Utilisation dans le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254 Exemple : un fabricant dascenseurs quipe son service de maintenance de PDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .254 Le GPS. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255 Utilisation dans le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255 Exemple : Odysline de Renault . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255 Exemple : des offres marketing par minimessage (SMS) . . . . . . . . . . . .255 Le sans-fil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255 Les technologies de transport de donnes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .255 Les technologies de connexion aux applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . .256 Utilisation dans le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257 Exemples dapplications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .257 La gestion des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .258 Utilisation dans le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .259 Exemple : un partage des opinions sur Amazon.com . . . . . . . . . . . . . . .259 Exemple : lintelligence conomique par le text mining . . . . . . . . . . . . . .260 Le data mining . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260 Utilisation dans le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .260 Exemple : la prvention du churn dans les tlcoms mobiles . . . . . . . . . .260 Exemple : la segmentation des clients dans les organismes financiers. . . .261 Les systmes dinformation gographiques . . . . . . . . . . . . . . . . . .261 Utilisation dans le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261 Exemple : Onstar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .261 Les outils dextraction et de transformation. . . . . . . . . . . . . . . . . .262 Utilisation dans le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263 Exemple : Siebel et les liaisons entre SFA et EMA. . . . . . . . . . . . . . . . .263 Lintgration des applications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .263 Utilisation dans le CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .264 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .266
Chapitre 9 Les outils de gestion de campagnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Avez-vous rellement besoin dun logiciel dautomatisation du marketing ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .267
XVII
Les donnes manipules. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Marketing et gestion de campagnes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Le positionnement de la gestion de campagnes dans les processus marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Les processus du marketing oprationnel concerns par la gestion de campagnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 Les fonctions couvertes par les gestionnaires de campagnes . . . . . . . . . . 271 Principales fonctionnalits dun gestionnaire de campagnes . . . . . . . . . 273 Panorama gnral de loffre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Les facteurs distinctifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Fiches signaltiques de quelques outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Affinium . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 AIMS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Chordiant Marketing Director (ex-Prime@Vantage) . . . . . . . . . . . . . . 284 Neolane . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 SAS Marketing Automation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Teradata CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296
Chapitre 10 Les logiciels dautomatisation des ventes et du service client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297

Un outil de CRM ou une extension dun ERP ? . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Avez-vous rellement besoin dun logiciel dautomatisation des ventes et du service ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 La continuit entre prospect et client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Les fonctions dautomatisation des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Gestion des comptes et des contacts. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Gestion du pipeline et des opportunits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303 Gestion des activits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Agendas partags . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Gnration de devis et de propositions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Configuration de produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Documentation produits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Gestion des envois de documents. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Gestion des scripts commerciaux. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Support des ventes en quipe et workflow. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307
XVIII
Table des matires
Reporting des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .308 Les fonctions pour le service client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .309 Le help desk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .310 La gestion des contrats de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311 Le support client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .311 La logistique des interventions sur site . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .312 Panorama gnral de loffre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .314 Les facteurs distinctifs. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .316 Fiche signaltique de quelques outils. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317 Amdocs ClarifyCRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .317 Cameleon dAccess Commerce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .319 Chordiant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .322 Conso+ de Coheris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .324 E.piphany . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .327 Microsoft CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .329 Remedy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .334 SAP CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .336 Selligent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .338 Siebel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .341 Peoplesoft Enterprise CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .344 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .348 Annexe : check-list pour un progiciel dautomatisation des ventes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .349
Chapitre 11 La personnalisation sur Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

Gestion de campagnes et personnalisation sur Internet. . . . . . . .355 La personnalisation ct jardin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .357 La personnalisation ct cour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .358 Les alertes personnalises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .359 Le filtrage collaboratif (collaborative filtering) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .360 La notation par la communaut (community rating) . . . . . . . . . . . . . .362 Le ciblage e-mail . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .362 La personnalisation par rgles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .363 Prsentation dapplications . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .363 Lanimation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .363
XIX
La qualification . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365 Le cross selling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Le suivi du cycle de vente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 367 Le service aprs-vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 369 Le partage des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 371 La recommandation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 372 Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374
Partie III
Russir son projet CRM

Chapitre 12 Le projet CRM. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .379
La mthodologie de gestion de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 La construction de lquipe projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383 La dfinition des objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385 Lvaluation des processus mtier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387 Lexpression des besoins. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 389 La rdaction du cahier des charges . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 La slection du partenaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 La construction du plan de dploiement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 La formation des utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 Lvaluation des rsultats . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 393 Les difficults organisationnelles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 La tentation de rationalisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Le client au cur des processus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 399 La refonte des modes dvaluation des performances . . . . . . . . . . . . . . . 400 Le changement de lorganigramme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401 La cration dune structure ddie la gestion de linformation . . . . . . . 402 Le changement du mode de management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 403
Chapitre 13 Retours dexprience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .407

La relation satisfaction - rentabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407 Les effets supposs de la satisfaction client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 Le schma des quivalences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 La fin dun mythe ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410
XX
Table des matires
Une concordance avec la ralit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .411 Une surmdiatisation des checs qui masque des succs plus discrets. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .412 Lintgration et les interfaces : pierres dachoppement . . . . . . . .413 Lintgration entre le CRM analytique et le CRM oprationnel . . . . . . .413 Toujours plus dintgration entre le CRM et les systmes dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .415 Plus de succs dans les projets de CRM analytique . . . . . . . . . . .416 Une dimension humaine sous-estime. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .417 Cartographie des projets CRM en fonction de leur taux de russite . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .418 Aprs la dmesure, le pragmatisme. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .421
Chapitre 14 Pour une meilleure valuation du capital client et sa prise en compte dans les systmes comptables . . . . . . . . . . . . . . . 423
La crise interne du marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .424 La perte de contrle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .424 Lvolution des mesures de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .426 Lvaluation du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .427 Une reformulation du marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .429 La crise externe au marketing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .430 Les limites actuelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .430 Le dveloppement de limmatriel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .431 La faible reconnaissance de limmatriel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .432 Un facteur de blocage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .432 Consquences sur les autres fonctions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .433 Conclusion et perspectives. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .434
Partie IV
Annexes
Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 437 Bibliographie et adresses utiles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 445
Ouvrages de rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .445 Articles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .449
XXI
Sites Web. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les sites de fournisseurs de solutions. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les sites de documentation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Quelques adresses utiles. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Index . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .455
XXII
Introduction
Auparavant, dans lconomie, les biens corporels reprsentaient 80 % de lactif de la plupart des entreprises. Aujourdhui, il est probable que ces 80 % soient constitus de biens incorporels : hommes, savoir et clients. Le dfi, cest de saisir la valeur de cet actif incorporel et de le transformer en bnfices. Bill Davidow
Pourquoi ce livre ?
La dcision dcrire ce livre est dabord venue dun tonnement. Alors que tous les livres succs, les coles de commerce et les confrences sur le management mettent en avant le client comme le vritable actif de lentreprise, il nous est apparu que les systmes de gestion et dvaluation de cet actif taient particulirement dficients. Cette faiblesse se reflte dans les deux contradictions suivantes. Une absence de raction : une entreprise qui perd 10 % de ses stocks ragit, mais, lorsquelle perd 10 % de ses clients au profit de ses concurrents, elle nest souvent pas capable de le voir ! Une absence de suivi : alors que 87 % des entreprises mentionnent la satisfaction client comme un des points essentiels dans la russite de lentreprise, moins de 18 % ont mis en place une mthode de mesure de cette satisfaction ! Comment expliquer cette absence de suivi et de mesure du principal actif ? Une premire analyse nous a permis de constater que les systmes de collecte, de mesure et dvaluation du capital client commencent seulement tre dcrits. Ils ne sont appliqus que dans quelques entreprises, la plus notable tant Skandia. Par ailleurs, il nexiste pas de consensus sur
lvaluation des clients, au contraire des mthodes dvaluation de la valeur des immeubles, des crances, des fournisseurs ou des brevets. Les techniques et les recommandations pour faire fructifier ce capital ne manquent pas, mais les mesures et les valuations sont rares. La raison en est incroyablement simple : le client nexiste pas dans les systmes dinformation de la plupart des entreprises ! Il nest prsent quindirectement, par ricochet, par consolidation des informations sur les produits Il nest quun sous-produit ! Il est parpill dans lensemble du systme dinformation de lentreprise : paiement, commande, service, commercial, etc. Depuis la sortie de la premire dition, les entreprises ont cherch amliorer la connaissance de leur capital client. Elles ont entrepris de vastes chantiers pour consolider les informations et parfois mettre en place des mthodes dvaluation de ce capital. Mais cette priode nous a permis de constater la difficult de mise en uvre de ces projets tant au niveau technique quorganisationnel. Laugmentation des cots de mise en uvre et la quasi-impossibilit dvaluer des retours sur investissement reprsentent les principales faiblesses des projets de gestion de la relation client. La focalisation sur les aspects techniques et loubli des impacts sur les mtiers et les hommes restent une des faiblesses majeures de ces projets. Les directions des ressources humaines sont restes relativement loignes de ces projets. Pourtant, il est facile de comprendre que la gestion de la relation client a des impacts importants sur les fonctions suivantes : le dveloppement des centres dappels avec mise en uvre dune gestion productiviste des quipes, ce que nos tudiants nomment les OS du XXIe sicle ; lapparition de nouveaux mtiers mi-chemin entre linformatique et les directions fonctionnelles, au positionnement difficile dans des organisations structures par mtier ou comptences ; le dveloppement de nouvelles comptences pour grer et dvelopper le capital informationnel de lentreprise sans dfinition de fonctions ou perspectives dvolution. Les directions comptables et/ou financires ont su mettre en place des systmes dvaluation des cots de ces projets, mais elles nont pas entrepris la refonte de leurs outils de mesure de la cration de valeur. Il apparat de plus en plus vident que la mesure du capital client ne passe pas seulement par une simple agrgation des donnes produits autour du client. Il faut pouvoir valuer la fois le cot des activits ddies au client, considrer certains de ces cots comme des investissements amortissables sur plus dun exercice et disposer doutils de mesure de lefficacit de ces investissements. La rponse la question du retour sur investissement des projets de gestion de la relation est plus transverse quil ny parat.
Introduction
Lors de la premire dition nous avions fait un constat svre des systmes dinformation et de valorisation de linformation dans les entreprises. Pour cette seconde dition, nous faisons un constat svre sur les mthodes de dploiement et dvaluation de ces projets.
La gestion de la relation client en bref

La gestion de la relation client, connue sous lacronyme de CRM (Customer Relationship Management) en anglais, combine les technologies et les stratgies commerciales pour offrir aux clients les produits et les services quils attendent ou quils sont prts payer. La gestion de la relation client est la capacit identifier, acqurir et fidliser les meilleurs clients dans loptique daugmenter le chiffre daffaires et les bnfices. Le terme de gestion de la relation client est devenu le fdrateur de nombreux fournisseurs de solutions informatiques. Des logiciels dautomatisation de la force de vente aux outils de data mining, de centres dappels ou de gomarketing, tout le monde fait de la gestion de la relation client ou du capital client. Il est vident que le discours marketing arrive donner un ct neuf des proccupations anciennes et constantes des entreprises. Les volutions des systmes dinformation mettent de plus en plus en vidence que de nouveaux modes de production, de distribution, de prix et de promotion se conjuguent pour mettre mal les fondements traditionnels des entreprises. Les rsultats constats sur les entreprises les plus avances ouvrent des perspectives intressantes sur de multiples leviers : Rduction des cots : la concentration des activits de traitement des commandes, davant-vente, daprs-vente et de commerce lectronique sur son seul site dAtlanta sest traduite pour Hewlett-Packard par une baisse de 20 % des cots informatiques ds la premire anne. Part de march : le dveloppement dun site de e-Commerce utilisant les dernires technologies de gestion de la relation client et des outils de configuration de produits a permis Dell Computer de prendre en moins de dix ans la place de leader sur le march des ordinateurs personnels. Crativit : Amazon.com a rvolutionn le mode de distribution du livre et du disque. Elle a construit en moins de trois ans une base de plusieurs dizaines de millions de clients qui a secou les distributeurs traditionnels. Elle applique progressivement son mode innovant de distribution dautres produits, et certains craignent aujourdhui larrive
dun portail unique pour la vente de tous les biens que prfigurent galement des sites comme eBay ou Cdiscount en France ! Et, pourtant, aucune de ces entreprises na puis lensemble des possibilits quoffrent les nouveaux modes de relation avec le client et les technologies associes. Le CRM est un enjeu stratgique pour les dirigeants car il concerne la croissance du chiffre daffaires et des bnfices, linverse des vagues prcdentes, qui ne sattachaient qu la rduction des cots ou laugmentation de la productivit. Il est vident que le CRM est une opportunit de rebondir : pour un marketing qui veut oublier les vagues successives de rduction des cots et dvelopper une culture financire du client ; pour une informatique qui veut se positionner comme un levier stratgique et amliorer la satisfaction des clients ; pour un contrle de gestion qui souhaite revisiter la chane de valeur de lentreprise en positionnant le client dans les lments de cots et de revenus ct des produits ; pour la recherche et le dveloppement, qui doivent concevoir de nouvelles offres pour les clients.
Les objectifs de ce livre

Ce livre se propose de fournir les bases ncessaires pour comprendre les multiples composants de la gestion de la relation client. Il tablit un inventaire des technologies qui sous-tendent la gestion de la relation client. Nous avons voulu organiser et clarifier les concepts de gestion de la relation client dans le cadre dune architecture densemble cohrente. Cette architecture doit contribuer positionner et comparer les diffrentes alternatives en matire de CRM. Nous avons voulu faciliter lexpression dune vision, lment essentiel pour la mise en place de ce type de projet. En effet, comme le dit dans Alice au pays des merveilles, le Chat perch Alice qui demande sa route : Si tu ne sais pas o tu vas, toutes les routes ty conduiront ! . Ce livre se propose ensuite dapporter des conseils pour la mise en uvre. Il peut tre utilis comme un guide technique de slection des diffrents outils sur une base objective de fonctions. Mais il se veut aussi un outil pour vous accompagner dans la mise en place du projet. Cette mise en place nest pas chose facile : il y avait 70 % 80 % dchecs constats en 2000 et 2001 (mais rassurez-vous ce taux a trs largement baiss depuis deux ans). Une premire rgle : si vous essayez de tout mettre en uvre en mme temps, vous risquez fort dchouer. Il est donc primordial de dgager les bnfices attendus et davoir une mthodologie progressive
Introduction
de mise en place. Une seconde rgle : ne vous focalisez pas sur la technologie et les composants, mais sachez anticiper les difficults dintgration. Avant daborder le problme dune nouvelle technologie dans lentreprise, il faut ncessairement prendre en compte les hommes, les comptences, lorganisation et les ressources financires pour obtenir le maximum de retour sur investissement. Dans la majorit des cas, les cots dimplmentation des infrastructures (certes lourds) ne sont rien compars aux difficults de dploiement. Comme lnonce Michael Schrage dans son ouvrage Shared Minds : Nous avons besoin de passer dune vision de la technologie comme outil de gestion de linformation celle dune technologie comme moyen de construire des relations.
Lorganisation de louvrage
Ce livre est construit en trois parties : Une premire partie, du chapitre 1 au chapitre 6, aborde les besoins couverts et les fonctionnalits gnralement embrasses par les technologies. Une deuxime partie, du chapitre 7 au chapitre 11, dresse un panorama de loffre des technologies, des outils et de leurs caractristiques. Une troisime partie, du chapitre 12 au chapitre 14, prodigue quelques conseils tirs de notre exprience pour maximiser les chances de russite et prenniser votre projet.
Parcours de lecture
Cet ouvrage a t crit et conu pour tre utilis de plusieurs faons. Il peut tre vu et lu comme la runion de quatre livres dans un seul. Cest dabord un livre qui met en avant les bnfices et les risques dans la mise en place dune dmarche de gestion de la relation client. Il sadresse aux managers qui souhaitent se construire une vision globale. Les chapitres 1, 2, 6, 12, 13 et 14 leur sont plus spcifiquement ddis. Cest un livre qui cherche expliquer les principales techniques utilises par les hommes de marketing pour connatre le client et mettre en uvre des campagnes promotionnelles. Il sadresse aux informaticiens qui veulent dvelopper une connaissance fonctionnelle des mtiers du marketing. Les chapitres 4, 5, 6 et 12 leur sont plus spcifiquement ddis.
Cest un livre qui prsente les principes des nouvelles technologies de linformatique dans le domaine de la gestion des donnes client et de la mise en uvre de linteractivit. Il sadresse aux hommes de marketing ou des forces de vente qui souhaitent comprendre les termes techniques employs par les informaticiens. Les chapitres 2, 3 et 7 leur sont plus spcifiquement ddis. Cest enfin un livre pour aider les personnes en charge de la mise en place de ces solutions. Il sadresse aux matres douvrage qui souhaitent avoir un guide pour slectionner des prestataires et piloter leur projet. Les chapitres 2, 7, 8, 9, 10, 11, 12 et 13 leur sont plus spcifiquement ddis. Nous conseillons de lire lensemble de louvrage aux tudiants qui souhaitent avoir une vision globale des enjeux de la relation client. Comme vous pourrez le constater sa lecture, le chemin du CRM nest pas simple. Nous esprons que ce livre vous aidera mieux dfinir et mettre en uvre votre projet pour amliorer la comptitivit de votre entreprise. Nous vous encourageons toujours poursuivre cet objectif car sinon votre concurrent le fera !
PARTIE
Dfinition et primtre du CRM

Cette premire partie prsente la gense, les enjeux et la couverture fonctionnelle de la gestion de la relation client. Elle sarticule autour de six chapitres. Le chapitre 1 retrace les volutions de la gestion de la relation client sur les trente dernires annes. Il souligne la disparit et le ct htroclite de la gestion de la relation avec le client dans la plupart des entreprises. Il prsente les principaux dfis qui doivent tre relevs par les entreprises pour rester comptitives et faire face aux exigences de plus en plus fortes des clients. Le chapitre 2 donne une dfinition du CRM (Customer Relationship Management), prsente les perspectives et propose une dlimitation du primtre de ce march. Il prsente, exemples lappui, les bnfices constats suite la mise en uvre dune solution de gestion de la relation client. Il fournit un inventaire des diffrentes technologies et composants qui se retrouvent en tant qulment central ou priphrique dans le CRM. Le chapitre 3 prsente le concept dentrept de donnes. Il donne une dfinition des termes data warehouse et datamart. Il montre les avantages des entrepts de donnes et propose une mthodologie de mise en uvre, ainsi quune check-list des donnes recenser pour alimenter les data warehouses. Le chapitre 4 expose les principales techniques utilises par les hommes de marketing pour mieux connatre le client. Il explique les apports et les utilisations des techniques de segmentation, de scoring et de data mining. Il
Partie I Dfinition et primtre du CRM
propose une mthodologie de calcul de la valeur du client et montre son utilisation dans la mise en uvre des programmes de fidlisation. Le chapitre 5 prsente les techniques utilises pour la mise en place dun marketing relationnel. Il dveloppe les problmatiques spcifiques de gestion de ladresse et ses connexions avec le gomarketing. Il dcrit le mode traditionnel dorganisation des campagnes marketing avant de prsenter les nouvelles contraintes lies la gestion vnementielle et les besoins de construire une interactivit de plus en plus forte. Le chapitre 6 retrace les volutions dans les modes de contact avec les clients. Il expose la problmatique dune approche globale des canaux de distribution et les avantages dune gestion stratgique de linformatisation des forces de vente, du dveloppement des centres dappels et des solutions Internet.
Chapitre 1
La relation client : dveloppement et enjeux

Ce sont les clients qui paient nos salaires. Jack Welch, ex-CEO de General Electric
force de se consacrer lamlioration de leurs produits et de leur fonctionnement interne, les entreprises avaient fini par perdre de vue la composante primordiale de leur fonds de commerce : leurs clients. On assiste depuis prs dune dcennie un retour de balancier ; les entreprises se tournent aujourdhui avec passion et ferveur vers leurs clients. Dans cette rue vers lor, certaines en ont pourtant oubli les principes lmentaires de matrise des cots. Expertes dans la mesure de la qualit des produits, elles ont t incapables de transposer leurs mthodes de mesure la gestion de leur clientle. En oubliant ces principes de mesure et de qualification des enjeux, la gestion de la relation client a connu ses premires dceptions. Trop despoirs ont parfois t placs dans les technologies, au dtriment dune rflexion sur lorganisation, les processus ou les comptences des hommes. Ce chapitre introductif prsente dans un premier temps lhistorique de ce virage du produit au client, volution dlicate, rcente et somme toute peu matrise tant par les entreprises que par leurs clients. Nous verrons comment et pourquoi cette volution a entran des modifications du comportement du client et les impacts sur la stratgie des entreprises. Ensuite, nous mettrons en vidence les nouveaux enjeux de la relation client pour la mise en place de cette stratgie.
Histoire tourmente de la relation client

Lmergence du concept de gestion de la relation client est le rsultat dune lente volution de la mentalit des entreprises. Il est toujours diffi-
cile de construire une approche simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre quun nouveau concept est apparu tous les dix ans pour modeler les orientations stratgiques.
Dune orientation produit une orientation client

Lre prindustrielle : relation de proximit
Lre prindustrielle sest termine plus ou moins rcemment selon les secteurs. Pour prendre lexemple du commerce, lapparition des grandes surfaces, les concentrations des centrales dachat et les pressions concurrentielles sur les petits commerces ont dbut il y a quelques dizaines dannes. Auparavant, le commerce destination du grand public tait avant tout bti sur un modle de valeurs de proximit, de fonds de commerce taille humaine et de relations personnelles, pour ne pas dire de voisinage.
Les fifties et sixties : reconstruction et push marketing

Les annes 1950 et 1960 furent les annes de la production de masse. Il fallait proposer des produits aux consommateurs pour rpondre une demande explosive. La demande tait simple, loffre devait ltre galement. Pendant cette priode, les entreprises se sont essentiellement concentres sur la cration de nouveaux produits et llargissement de loffre.
Les seventies : segmentation de marchs et mass markets

Les annes 1970 furent les annes de la rationalisation. Loptimisation de la production visait baisser les cots de fabrication. Il fallait, par la combinaison dune baisse des cots, dune amlioration des processus de vente et de la cration de nouveaux moyens de toucher la clientle, largir la taille de leurs marchs potentiels. Les entreprises ont commenc segmenter leurs clientles et ont largi leurs gammes de produits.
Les eighties : consommacteur et one to many

Les annes 1980 furent les annes de la qualit. Les exigences des consommateurs commenaient se faire sentir. Il fallait, pour satisfaire ceux-ci, amliorer la qualit des produits. Les entreprises se sont lances dans la mesure de la qualit des produits et dans le dveloppement des services aux clients. Pendant plus de trente ans, les entreprises ont perfectionn leurs techniques de production et de gestion pour mieux connatre et matriser les produits. Dans la mme priode, elles ont videmment dvelopp des approches du client, mais celles-ci sont restes pisodiques et peu industrielles.
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Chapitre 1 La relation client : dveloppement et enjeux
Les nineties : lorientation client et le one to some

Depuis le dbut des annes 1990, le march connat une profonde modification avec linversion du paradigme marketing : passage dune orientation produit une orientation client. Les annes 1990 marquent le dbut de lre du client. Les bases de donnes client se multiplient. Lessor du marketing direct permet de mettre en avant les avantages de la relation directe. Les canaux daccs et dinformation prolifrent.
Dbut 2000 : linversion des relations client-fournisseur et le one to one

Sans aucun doute, les annes 2000 marquent lintensification de cette tendance client avec lmergence du concept de marketing one to one : une offre spcifique pour chaque client, possible essentiellement grce lavnement de lInternet. Les entreprises, quels que soient leurs secteurs dactivit, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation client. En parallle, les nouveaux horizons ouverts par les technologies de communication et de linformation dessinent galement une inversion des rles : le consommateur joue un rle de plus en plus actif jusqu se substituer aux distributeurs, sautoconseiller et assurer lui-mme son propre service client.
Lexplosion de la bulle Internet : lheure des bilans et de la raison

Aprs avoir cd leuphorie gnrale et lanc sans compter des projets parfois pharaoniques, les entreprises marquent une pause dans leurs investissements technologiques et notamment dans le CRM. Cette pause est loccasion de tirer un premier bilan des retours sur investissements, bilan parfois mitig avec de rels succs mais aussi de vritables flops, certains allant jusqu labandon pur et simple du projet. la lumire de ce bilan, les entreprises reconfigurent leurs attentes en matire de CRM, ce qui a conduit une volution dans la nature de la demande et donc des solutions proposes par le march. Aprs une priode de draison, les projets sont valus sur leurs perspectives de retour sur investissement court terme.
Banalisation tous les tages

Mais, au fait, pourquoi lorientation client devrait-elle simposer de manire inluctable ? Car, finalement, le modle orient, produit des quarante dernires annes, a largement fait ses preuves : plus de biens et de confort pour un nombre plus grand dindividus, des prix plus accessibles et pour une qualit meilleure. La focalisation sur le produit sest traduite par un loignement progressif entre lentreprise et le client. Aujourdhui, le foss qui sest construit se
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rvle problmatique pour faire face trois tendances de fond : ralentissement de la croissance, banalisation des produits et exigences toujours plus fortes des consommateurs.
Ralentissement de la croissance
Force est de constater que la qualit des produits est aujourdhui sans commune mesure avec ce quelle tait il y a quelques dcennies. Paralllement, les consommateurs ont amlior leurs comptences et sont globalement mieux forms lutilisation des produits. Ces deux facteurs influent directement sur la dure de vie des produits et, partant, le taux de renouvellement. Par ailleurs, le vieillissement de la population et une dmographie stagnante dans les pays les plus dvelopps ralentissent le rythme de croissance. Ainsi, certains marchs arrivent naturellement une quasisaturation. Les entreprises doivent donc trouver des solutions de diversification pour continuer crotre. Il sagit dune vritable rvolution par rapport la situation de laprs-guerre, quand le simple fait de proposer des produits et den amliorer la qualit suffisait garantir une forte croissance des ventes.
La banalisation de loffre
Jusquau dbut des annes 1990, les entreprises se focalisaient sur leur optimisation interne, savoir lautomatisation de la production et la rationalisation de la gestion. Il sagissait dune course la productivit pour produire plus et moins cher. La mode de lpoque tait au reengineering des processus et la gestion de la qualit totale. Ces optimisations des processus furent probablement bnfiques sur la productivit. Elles eurent, en revanche, des effets dplorables sur loffre en contribuant gommer les diffrences entre les produits.
Exigence accrue des clients

Avant la rvolution industrielle, les biens taient fabriqus lunit. Loffre tait de facto sur mesure. La relation client-fournisseur tait personnalise. Lartisan ou le commerant connaissait les gots, la structure de la famille, lutilisation prvisible du produit, etc. Il tait capable de faire des recommandations en tenant compte des gots de chaque personne. Son fonds de commerce tant de taille raisonnable, il pouvait facilement en mmoriser les caractristiques. La production de masse et le rle grandissant des distributeurs ont progressivement confin cette relation directe et la qualit de la communication des secteurs trs forte valeur ajoute, comme le luxe ou la gestion de fortunes. Sous les effets de la mondialisation, les clients sont submergs par les offres de toutes parts. Laugmentation de loffre saccompagne dune
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baisse logique de la fidlit des clients. Pour en conqurir de nouveaux, les entreprises se battent coup doffres promotionnelles et habituent le client changer de plus en plus souvent de produits et de fournisseurs. La valeur de certains produits finit mme par sattacher un mode phmre de consommation. Ainsi, aprs plus de trente ans de marketing orient produit, les clients sont devenus plus volatiles et plus exigeants. Ce nest plus le produit qui est rare, mais le client. Quand on en tient un, il faut le conserver ! Dans ce contexte difficile, les mthodes traditionnelles pour atteindre et conserver un client se rvlent rapidement insuffisantes. Les entreprises dveloppent des stratgies de diffrenciation. Mais, comme le client achte de moins en moins le produit pour lui-mme et quil souhaite de plus en plus obtenir des services en complment, la tche se complexifie. Il attend une prestation globale pour satisfaire ses besoins. Les entreprises doivent se montrer dsormais attentives aux besoins des clients. Elles vont adresser un premier message au client par une multiplication des options.
La course la diffrenciation
La course la diffrenciation se matrialise pour le client par des produits plus personnaliss et un service sans cesse amlior.
Faciliter la vie du client

En leur facilitant la vie par la multiplication des moyens daccs, les entreprises se rapprochent de leurs clients. Laccessibilit, quelle soit gographique, temporelle, en termes de canal ou autre, est devenue un lment important dans le choix dun produit. Le concept est simple : plus lacte dachat est facile pour le client, plus les probabilits de cet achat sont leves. Il faut donc dmultiplier les canaux de prise de commande et largir les horaires daccs.
Raccourcir le temps
Le temps devient ainsi progressivement un facteur essentiel dans les choix des consommateurs. La comptition se joue de plus en plus dans la rapidit rpondre aux attentes du consommateur, tendance exacerbe par la perce du commerce lectronique qui met la porte dun simple clic une multitude de services et de produits. Les fournisseurs doivent donc en permanence chercher des moyens pour repousser les limites de lespace et du temps. volution qui va dailleurs parfois lencontre dune vritable relation personnalise et qui tend globalement favoriser le comportement de zapping.
Multiplier les tentations

Les fournisseurs revoient leurs processus marketing pour dmultiplier les propositions en des multitudes de variations (prix, offres, etc.). Le nombre
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de campagnes est multipli par dix, voire par cent. Elles ne sont plus seulement lances par la direction centrale ; mais elles peuvent tre dclenches par les volutions de comportement de chaque client. Cette explosion des sollicitations doit tre dose et coordonne afin dviter de perdre le client dans une masse de messages parfois incohrents entre eux.
Proposer du sur-mesure
Les nouveaux modes de production contribuent plus de souplesse dans la composition des produits. Les fabricants peuvent plus facilement dmultiplier leur offre, jusqu sapprocher du sur-mesure. Il devient possible de personnaliser sa chemise avec ses initiales, de composer soimme sa configuration de micro-ordinateur ou de se concocter un vhicule unique par la combinaison des options.
Affiner la personnalisation
La dmultiplication de segments de clients toujours plus fins facilite la comprhension des attentes et des comportements individuels. Il nest plus rare aujourdhui de voir des entreprises crer plusieurs centaines de segments et les suivre de manire quasiment quotidienne.
Trop de complexit
En suivant ces cinq directions, certaines entreprises innovatrices ont pu vritablement distancer leurs concurrents directs. Mais, en multipliant les options, elles ont cr une complexit qui ne fait pas ncessairement bon mnage avec les rsultats financiers. Les hommes de marketing ont dvelopp des offres, multipli les options, mais ils ont souvent oubli de mesurer. Ils nont pas cherch industrialiser. Ils voulaient mieux satisfaire le client. Mais la satisfaction du client a un prix, et la part des cots du service aux clients reprsente un montant de plus en plus significatif des dpenses de commercialisation. Le virage dune culture produit vers une culture client sest opr dans un contexte de dveloppement technologique et culturel. Face cette complexit galopante des systmes et leur manque de comprhension de la technologie, les hommes de marketing estiment, dans leur majorit, ne pas disposer doutils pour assumer leurs responsabilits. On ne sait pas o on va, mais on y va ! Lhomme de marketing nest pas le seul tre emport par ce malstrom . Nous prsenterons quelques effets de cette complexit sur le client et lensemble de lentreprise.
Un client de plus en plus acteur

Dans le mme temps que le systme se complexifie, le client volue. Il nest plus le consommateur passif des dbuts de la socit de consommation ; il simplique davantage dans le processus dachat.
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La rationalit du client
Les clients sont de moins en moins nafs ; ils ne se laissent plus prendre aussi facilement aux offres exceptionnelles que leur promettent les hommes de marketing. Plus opportunistes, ils ont appris dcoder les mcaniques promotionnelles des entreprises. Ils ont compris leur puissance avec les techniques de ciblage et les bases de donnes, qui ont mis nu les processus de relances systmatiques en cas de non-rponse. De plus en plus habitus avoir des offres de plus en plus attractives sur des produits qui les intressent, certains clients modifient leur comportement : Il est inutile de rpondre une offre de remise moins 20 % si dans trois semaines, le client sait quil recevra une offre moins 40 % en restant inactif. Il est prfrable dindiquer dans son questionnaire sur les produits mnagers lutilisation des marques non consommes pour augmenter sa probabilit de recevoir des offres sur ses marques prfres : jaime et jutilise Ariel, alors je dclare utiliser Omo pour recevoir un bon de rduction Ariel ! Lanalyse des bases de donnes et les tudes de fidlisation montrent que 20 30 % des clients dveloppent ce comportement opportuniste.
Le dveloppement du self-service
Le client souhaite avoir des renseignements non seulement sur le prix et les produits, mais aussi sur les disponibilits des produits et sur les informations consommateur. Les entreprises mettent en place de nouvelles mthodes pour que les clients puissent sexprimer. Ceux-ci disposent aujourdhui de numros verts, de service Minitel, de clubs de consommateurs, voire de communauts virtuelles Internet pour faire part de leurs remarques, transmettre leurs questions ou leurs commandes. Labolition du temps de rponse devient alors un facteur de croissance des besoins dinteraction des clients. La capacit rpondre dans un dlai court devient un lment diffrenciant. Ce rapport au temps est un lment cl dans le dveloppement du self-service (distributeurs automatiques de billets, stations-service ouvertes 24 heures sur 24, automates SNCF). Son acceptation trs large a permis le dveloppement de services additionnels des cots toujours plus bas. Les entreprises doivent tirer un avantage de cette prfrence de plus en plus marque des clients faire eux-mmes certaines oprations. Il leur faut pour cela diffuser toujours plus dinformations leurs clients.
La perte de contrle du client

Pour rendre le march accessible aux consommateurs, les entreprises augmentent leurs communications mais, paradoxalement, laugmenta-
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tion des messages se traduit par une difficult de plus en plus grande obtenir lattention du client. En effet, le client est soumis un vritable brouhaha vantant les mrites de produits de plus en plus nombreux. La dmultiplication des messages tend en affaiblir la force sur le consommateur. Alors que le marketing de masse avait russi crer une demande forte par des campagnes de masse (TV, affichage, presse), le marketing diffrenci se proposait didentifier et de satisfaire des besoins sur des segments de clients. Toutefois, ces deux approches supposaient quil tait possible davoir le contrle de lattention des clients. Or, ils deviennent de plus en plus difficiles orienter dans leur choix et rejettent les contraintes. La multiplication des nouveaux canaux fait seffondrer les barrires daccs aux informations. Aujourdhui, pour identifier une offre concurrente ou changer de fournisseur, il suffit simplement de taper quelques mots-cls sur un moteur de recherches... et de recevoir une liste de 1 000 fournisseurs potentiels. Cette tendance extrme est illustre par lmergence de bots , agents intelligents sur le Net, programms pour vous aider acheter (pricebots pour la recherche du meilleur prix, shopbots pour lassistance la recherche des produits). De plus en plus, cest le client qui contrle les mthodes dapproche de lentreprise. Dans ce contexte totalement invers, les entreprises devront inventer de nouveaux leviers pour capter lattention du client. Cette tendance lourde linversion des rapports est bien illustre par les estimations du META Group en matire douverture des systmes dinformation. Entre 1999 et 2003, la proportion de temps pass par les salaris collecter et saisir des donnes est pass de 70 % 30 % : le client est de plus en plus acteur dans le processus de collecte de donnes par exemple, en saisissant lui-mme les donnes de sa commande. Sur la mme priode, lutilisation des donnes de lentreprise par des acteurs externes lentreprise est passe de 30 70 % de lutilisation totale des donnes de lentreprise. Les informations, auparavant usage interne, sont de plus en plus ouvertes aux acteurs externes et notamment aux clients. Ainsi, le catalogue produits ou la liste de prix sont, notamment sur Internet, frquemment fournis aux clients, ce qui tait loin dtre une vidence il y a dix ou vingt ans. Les entreprises sont contraintes de prendre en considration cette volution inluctable dans leurs stratgies. Le matre du jeu nest plus le producteur mais le client, qui exerce de mieux en mieux sa libert de choix, sur un march dont il a appris faire jouer les lois de la concurrence. Le client est nouveau roi. Il retrouve en fait une place quil naurait jamais d perdre. Il prend de plus en plus la main, et cest lentreprise qui
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rencontre le client, qui le guide, qui rpond ses questions. Le pouvoir est en train de sinverser. Lentreprise avait la connaissance, maintenant le client ou les clients ont le pouvoir ! Lexpos de cette inversion ne serait pas complet sans terminer par une prsentation des consquences sur la rentabilit des entreprises.
La baisse de la rentabilit
La spirale du toujours plus pour le client a des consquences qui agissent ngativement sur la rentabilit des entreprises : complexit croissante des produits, allongement des cycles de vente et complexification du processus de vente.
La complexit des produits

Tout le monde saccorde dire que la technologie amliore notre vie. Ainsi dans limprimerie, de ses dbuts jusqu limpression la demande ou au format HTML qui permet de grer des liens hypertexte, chaque innovation a apport son lot damliorations. Cependant, beaucoup de nouveaux produits contiennent des possibilits qui les loignent de plus en plus des fonctions principales. Les nouveaux produits deviennent parfois des gouffres de complexit . Ce choix toujours plus large ne contribue pas ncessairement la satisfaction du client. Quand la complexit dun produit dpasse lentendement du consommateur moyen, un climat dinscurit et de besoin dassistance se dveloppe. Les entreprises se doivent dy rpondre en ouvrant des cellules spcifiques pour apporter des conseils sur lutilisation du produit.
Lallongement du cycle de vente

Face la profusion des options, les clients rationalisent de plus en plus leurs dcisions : tudes des offres concurrentes, analyses des possibilits techniques Cette tendance est accompagne par la presse, qui multiplie les tudes comparatives entre les produits ou les marques. La consquence directe de cette rationalisation du consommateur est lallongement du dlai moyen de dcision et donc du cycle de vente. Cet allongement induit une augmentation des cots commerciaux. Ainsi, une tude de McGraw-Hill de 1999 montre que le cot moyen dacquisition dune affaire a cr de 300 % sur une priode de vingt ans, en passant dun prix moyen de 65 euros prs de 230 euros. La mme tude confirme que ces cots continuent augmenter.
La complexit des oprations

En parallle, les clients demandent toujours plus de personnalisation. Celle-ci rend plus complexe le cycle de vente et de production. Le processus devient plus long et plus coteux. Les nombreux allers-retours entre
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les vendeurs et la production pour vrifier les possibilits techniques des produits, les dlais et les prix de vente se traduisent par plus de risques derreurs de commande ou de facturation.
Le renchrissement du service client

La sophistication des offres de produits cre un besoin dassistance plus important pour certaines catgories de clients. Afin de dvelopper la boucle vertueuse de la satisfaction-fidlit, les entreprises ont donc t contraintes de mettre en place des centres de services pour les clients (centres dappels, serveurs vocaux, sites Internet). Ces centres de service client reprsentent un poste de cot important (investissement en matriel et logiciels, frais de personnel, innovation), qui viennent alourdir la facture au niveau de laprs-vente. Des produits complexes, des cycles qui sallongent, des besoins de service aprs-vente et des clients exigeants, tous ces lments contribuent complexifier la nature de la relation. La gestion de cette complexit dpasse de plus en plus les seules capacits humaines. Elle ncessite de plus en plus la mise en place de systmes de production flexibles et coteux. Les entreprises mettent en uvre des mthodes robustes de conception des produits sur mesure pour atteindre des cots standards, mais la gestion de cette complexit devient rapidement contradictoire avec les impratifs de rentabilit si elle nest pas matrise.
Figure 1-1 : Le dveloppement de la complexit pse sur la rentabilit
Allongement cycle de vente Baisse de la rentabilit Complexit des produits
Complexit des oprations
Renchrissement du service client
Il est de plus en plus vident la lecture de cette introduction quil est ncessaire de repositionner les systmes dinformation comme un moyen de matriser cette complexit. La tendance est au dveloppement de produits et de services de masse, mais adapts au besoin individuel du client et livrs des conditions profitables : la customisation (personnalisation) de masse ou le sur-mesure des prix standards. Pour supporter ce dfi, les systmes dinformation doivent assurer des fonctions transversales depuis la conception de loffre jusqu laprs-
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vente. Les enjeux de la gestion de la relation client dpassent largement le simple primtre de la captation de donnes. Il sagit tout simplement dassurer la prennit de lentreprise : produire le bon produit pour le bon client au juste prix. Ne pas cder la mode des systmes de gestion de la relation client, cest risquer de perdre la matrise des cots lis la gnralisation du sur-mesure de masse. Nous allons maintenant prsenter les principaux dfis de la gestion de la relation client dans ce contexte de gestion de la complexit.
De nouveaux dfis relever

La mise en place de processus et doutils de gestion de la relation client ncessite tout dabord un travail important de sensibilisation des entreprises. Il faut changer les mentalits pour dpasser les dclarations dintention et entreprendre une vritable rflexion sur les techniques ncessaires pour mieux grer la relation client. Nous ferons dans un premier temps un tat des lieux sur la fonction marketing dans lentreprise : un cart combler entre des attentes importantes de la part des directions des entreprises et des moyens allous trop faibles. Nous prsenterons ensuite les deux dfis principaux poss au marketing : faire plus vite et faire mieux. Nous verrons comment loutillage informatique est un lment de rponse cl pour trouver les sources defficacit et defficience ncessaires pour relever ces dfis.
Un tat des lieux proccupant

Les entreprises se sont, pendant de nombreuses annes, contentes du minimum acceptable en matire de satisfaction client. Elles privilgiaient lacquisition de nouveaux clients et le lancement de nouveaux produits. Face ce ddain gnralis, les consommateurs ont su rcompenser les entreprises qui sintressaient un peu plus eux. Une tude de McGraw-Hill de 1999 montre que : 68 % des clients abandonnent une marque par dsaffection, manque de contact et dinformation. 14 % ne sont pas satisfaits du produit ou du service. Pourtant, les responsables marketing clament lunanimit les bienfaits de lexploitation du capital information comme une des actions prioritaires engager pour mieux faire face lenvironnement concurrentiel turbulent. Mais la ralit reste proccupante. En effet, mme si les entreprises dclarent quelles considrent de plus en plus leur capital client au mme titre que leur capital financier, leur capital marque et leur capital humain, les efforts quelles font sont encore loin
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dtre perus par les clients. Daprs lenqute de lAssociation des agences conseils en communication (AACC) de 2000 sur le capital client, 45 50 % des clients, selon les secteurs dactivit, sont incapables de dterminer si oui ou non les enseignes les considrent comme de bons clients. La mme tude AACC montre que 60 90 % des consommateurs ne sont pas interrogs sur leur satisfaction, alors quils sont 50 70 % dsirer ltre. Une indiffrence lourde de menace lorsquon apprend que 27 % des clients sont insatisfaits des services au point de stopper la relation (pour seulement 4 % qui se manifesteront par une rclamation). Une autre tude ralise sur linitiative de Business Objects en 1999 auprs de grandes organisations britanniques, intitule Customer Relationship Management The marketing function at a technological crossroad, a mis en vidence le fait que la fonction marketing est particulirement mal lotie en termes de capacit daccs aux donnes de lorganisation. Par voie de consquence, elle se trouve bride dans sa capacit exploiter efficacement le capital dinformation. Seulement 1,5 % des responsables marketing interrogs pensent que leur organisation procde une excellente exploitation des informations disponibles. linverse, prs de 80 % des personnes sondes considrent que ces actifs sont lobjet dune mauvaise exploitation, voire dune absence totale dexploitation. la lumire de ces rsultats, il apparat que les responsables marketing sont conscients des faiblesses de leur systme dinformation et quils le considrent comme leur handicap majeur. Ce constat est dautant plus proccupant que la mme tude souligne que deux des trois premires priorits des dirigeants dentreprise sont lies au marketing, savoir la conqute de nouveaux clients et la fidlisation des clients existants. Toutefois, il ne suffit pas de crer une base de donnes et des moyens daccs cette base, puis dy appliquer des analyses de donnes pour russir la gestion de la relation client. Il est ncessaire dapporter un bnfice ou, plus exactement, de la valeur au client et lentreprise, cest-dire du profit. Il ne doit pas y avoir dquivoque sur ce point : la gestion de la relation client est un moyen de construire une relation profitable. Or la mesure mme de la profitabilit reste dficiente : ltude susmentionne souligne que 66 % des responsables marketing prouvent des difficults accder aux donnes descriptives de la rentabilit client. Dans la pratique, cela signifie quen majorit les responsables marketing ne peuvent pas apprhender correctement la performance sur laquelle ils seront jugs et ignorent parfois des informations cls comme la rentabilit de leur portefeuille de clientle (customer profitability) ou les facteurs influant sur les taux de fidlisation ou de changement de marque (rtention versus attrition ou churn) de leurs clients. Cette lacune est dautant plus grave que la fidlisation est aujourdhui essentielle dans les stratgies marketing : le cot de la fidlisation est cinq fois infrieur au cot dacquisition. Les travaux de Reichheld, expert
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Figure 1-2 : Les priorits du marketing
reconnu en fidlit client et auteur notamment des livres The Loyalty Effect et Loyalty Rules!, montrent les effets dramatiques de la perte de clients sur le rsultat dexploitation. Le fait de rduire le taux dattrition de 5 % se traduit par une croissance des revenus de 75 % dans certains secteurs dactivit. Cependant, malgr ces certitudes affiches dans les colloques : Le marketing continue dpenser dix fois plus pour conqurir des clients que pour valoriser les clients existants. Le service client reste encore peu informatis : une entreprise sur deux ne possde pas de progiciel pour la gestion des relations aprs-vente avec le client. Et, pourtant, si un client satisfait en vaut deux, un client mcontent en fait fuir jusqu dix ! Il y a dans ce paradoxe une des causes dchec de la gestion de la relation client. Labsence dindicateurs financiers pour valuer le client ne permet pas de mesurer les bnfices dune politique de fidlisation. linverse, les gains financiers dun nouveau processus de production sont souvent estimables. Les indicateurs de succs sont encore trop basiques (nombre de clients) et peu relis aux critres financiers.
Les avantages de la gestion de donnes

Le dveloppement des technologies de linformation dans le marketing apparat comme un nouveau paradigme. La transformation des donnes en information joue un rle crucial dans llaboration de stratgies marketing et la mise en uvre du marketing oprationnel. Les ventes et le
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marketing brassent et partagent de plus en plus dinformations. Lavantage concurrentiel se construit de plus en plus sur la collecte, la compilation, le traitement et la diffusion de donnes. Les technologies de linformation doivent contribuer pour le marketing, le service client et les ventes obtenir une meilleure productivit et des outils pour plus de personnalisation.
Une personnalisation plus forte

Lutilisation de linformation modifie la faon dapprhender le client et remet en cause lide quil achte ce quon lui propose. Une meilleure connaissance des donnes permet de crer et de vendre ce que le consommateur veut acheter, ce quoi il accorde de la valeur (utilisation, prestige, etc.). Auparavant, ces prcieuses informations sur les attentes et les prfrences du client taient perdues. Dsormais, elles sont de mieux en mieux exploites. Elles ont un impact direct sur loffre de produits ou de services, qui devient de plus en plus segmente. En moins de trente ans, nous sommes passs dune culture de masse avec le mme produit pour lensemble des consommateurs (le one to many ) la conception dun produit adapt chaque consommateur (le one to one ). Ce glissement est illustr par le tableau ci-dessous, qui montre que cette transition influe sur lensemble de la chane de valeur du client avec la production, la communication et le service aprs-vente.
Figure 1-3 : Du broadcasting au narrowcasting
Les clients veulent plus de conseils sur des produits plus personnaliss ; ils attendent quon les aide, quon leur facilite la vie pour accder aux produits et les choisir. Ils attendent quon leur fasse des propositions vraiment adaptes leurs habitudes pour leur faire gagner du temps en
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comparaison et en slection de produits. Cette tendance la personnalisation est connue comme la stratgie marketing du one to one. Le marketing one to one correspond une volution du marketing vers plus de personnalisation et plus dinteractivit.
Figure 1-4 : Du marketing direct au marketing one to one
Le one to one sappuie sur les jeux dinteraction entre le client et la firme pour construire une offre diffrencie. Une mise en uvre dun marketing one to one efficace sappuie sur un mode de relation dans lequel le client est trait comme un partenaire.
Plus de productivit
Les gains de productivit sobtiennent par lapproche traditionnelle damlioration des processus, par une meilleure gestion des interfaces entre les services de lentreprise et par une approche plus innovante danticipation des besoins. La premire approche consiste essentiellement automatiser les fonctions du marketing oprationnel, cest--dire la gestion des cycles dactions/ractions entre le client et lentreprise en apportant les informations indispensables sur le client aux diffrents points de contacts. La seconde approche consiste urbaniser et fluidifier la communication entre les diffrents systmes dinformation de lentreprise, afin damliorer les dlais de traitement et raccourcir les dlais de migration des applications.
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La troisime approche consiste mettre en uvre des techniques danalyse de plus en plus sophistiques pour prdire ou classifier les comportements des clients. Ces prvisions permettent dadapter loffre pour mieux anticiper sur ses besoins. Aujourdhui, ces approches sont insuffisamment coordonnes et sont parfois divergentes : une entreprise devra parfois choisir entre faire vite (au mieux de ses processus ou de ses applications) ou faire bien (au mieux des besoins du client, entre rapidit dexcution et prcision de dfinition). Demain, elle ne pourra plus choisir entre faire vite ou faire bien. Elle devra faire vite et bien.
Lalliance de la prcision et de la rapidit

Auparavant, pour disposer rapidement dun produit, il fallait souvent renoncer la personnalisation. linverse, un produit personnalis ncessitait souvent du dlai. Dvelopper rapidement un produit de masse ou prendre le temps de concevoir une offre personnalise, tels taient gnralement les termes de larbitrage. Aujourdhui, le dfi de la gestion de la relation client est dallier rapidit et prcision dans la conception.
La prcision
La prcision se dcline sur quatre axes : prcision sur la cible, sur loffre, sur le timing et sur le mode de diffusion. Il sagit au final de faire la bonne proposition au bon client au bon moment et par le mdia appropri. La prcision du ciblage : elle est construite sur la possibilit de rassembler le maximum dinformations sur un client et de prdire ses besoins et attentes. Elle passe par lutilisation des techniques statistiques pour modliser la probabilit de rponse, pour identifier les acheteurs rptitifs, les clients rentables et les facteurs de dfection. Un des points essentiels est didentifier les 20 % de clients qui apportent 80 % des bnfices et den dgager les caractristiques dominantes. Il devient plus facile, par extension, dattirer les clients qui prsentent des caractristiques proches. Capital One Financial Corporation
La banque Capital One Financial Corporation, aux tats-Unis, a cr une offre autour de 3 000 combinaisons de taux et de formules pour sajuster aux besoins individuels des clients. Cette entreprise a compris la valeur de linformation accumule : [] La valeur relle dune carte de crdit rside dans les informations quelle apporte au niveau des clients, qui peuvent tre analyses et utilises pour tester lintrt pour des nouveaux produits financiers. (Extrait de larticle On the cutting edge, paru dans Business Week.)
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La prcision de loffre : elle signifie le classement des offres de produits pour chaque client en sappuyant sur ses prfrences et/ou la rentabilit. Ce classement des offres prioritaires ncessite de multiplier les capacits dinteraction au travers des diffrents points de contact, en combinant les donnes historiques accumules sur un client avec les nouvelles informations afin de construire une offre attractive. Par exemple, une tlconseillre dans une entreprise de correspondance doit pouvoir indiquer dans son systme dinformation quune cliente a t interrompue par les ouvriers qui venaient installer ses appareils lectromnagers, et ensuite enclencher des actions de communication sur la dcoration. Sur ce point, les entreprises doivent apprendre ne plus considrer les clients que comme de simples cibles. Elles doivent apprendre inverser le processus. La construction dune relation prenne et lamlioration de loffre passent par une meilleure observation des usages des clients. Harley Davidson
Lentreprise Harley Davidson participe lensemble des concentrations Harley qui regroupent les fans de la marque venus des quatre coins du pays ou du continent pour le plaisir de se retrouver dans leur communaut. Lors de ces vnements, elle tudie les comportements de ses clients et les transformations effectues sur leurs machines. partir de ces informations, elle adapte son marketing client, mais aussi ses produits, en proposant des adaptations sous forme doptions ou daccessoires.
Le moment propice : il faut adopter une lecture longitudinale du client et de ses besoins en oubliant la logique rigide des oprations commerciales priodes fixes. Cela revient passer dune logique de camelot qui attire le chaland, une logique de gestion de lensemble des vnements qui ont construit le profil spcifique du client. La slection du moment sinscrit autant dans la logique personnelle du client que dans la logique de gestion des temps forts de lentreprise. Pourquoi devrais-je fter les trente ans dune enseigne plus que les miens ! Il faut ventuellement mettre en place des alertes, les coordonner avec le plan global de communication, afin de prdire des fentres dachat ou des risques de dfection avec suffisamment danticipation pour agir. Il sagit de passer dun mode ractif un mode proactif fond sur lanticipation. Le comment : il faut identifier le canal adquat pour prsenter loffre en sappuyant sur les prfrences du client, lhistorique de la relation et la profitabilit du canal. La question du mode de distribution est de plus en plus lie la question de la rentabilit. Il est vident que la matrise des cots de distribution passe par un transfert de certaines actions vers les canaux les plus rentables : du vendeur reprsentant vers le message Internet. Les stratgies de rtention et de fidlisation client mobilisent des ressources financires importantes, quil convient dallouer aux clients les plus stratgiques et par les canaux les plus adapts. Sur ce point, il faut
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tre clair : la gestion de la relation client doit construire la profitabilit. Lorsquon choisit aujourdhui de construire un programme de fidlit, il est plus important de dfinir qui retenir et pourquoi le retenir que de dfinir le contenu du programme. Compte tenu de linstabilit du comportement du client, cette approche de prcision est difficile construire et les modles sont phmres. Il faut intgrer les vnements de la vie du client et mettre frquemment jour les modles danticipation. Il faut apprendre combiner puissance mathmatique, bon sens commun et humilit, pour accepter dtre vrai 65 %, ce qui est toujours mieux que dtre dans limprcision la plus complte.
La rapidit
La rapidit se dcline selon trois axes : rapidit daction, de transmission et dvaluation. La rapidit daction : le temps est un facteur primordial en marketing oprationnel et en service client, car les besoins et les attentes dun client peuvent changer de manire trs rapide. Trop souvent, les dcisions sappuient sur des donnes passes, qui ont chang de manire significative entre le moment de la collecte et le moment de la campagne ou du contact. Les rsultats dun tel dcalage peuvent se traduire par une offre inadapte et rduire lefficacit de laction. Il est bien rvolu, le temps o une entreprise pouvait prendre plus de six semaines pour construire et excuter une campagne marketing, laisser le client choisir parmi un ensemble de produits et services faiblement documents, et en plus lui demander dattendre plus de vingt-quatre heures pour une information complmentaire. Aujourdhui, les affaires ncessitent de ragir de plus en plus rapidement, la fois parce que les conditions concurrentielles changent plus rapidement, mais aussi et surtout parce que les clients ont dvelopp une nouvelle vision de leur temps. Pour supporter cette rapidit, les entreprises doivent se doter doutils pour mieux dfinir, excuter et mesurer les campagnes (courriers, appels sortants, e-mails ou SMS) et les points de rception des contacts (nombre dappels/heure, taux de dcroch, taux de concrtisation, temps moyen dun appel, etc.). La rapidit de transmission : la gestion de la relation client devient le cur du mtier de lentreprise. De simple acheteur en bout de chane de la valeur ajoute, le client devient llment central qui concentre lorganisation. Fonctionnellement, cela signifie que tous les mtiers qui touchent le client doivent tre rinvents pour faire face directement au client. Il nest plus envisageable dclater limage du client entre les dpartements de lentreprise. Le client ne doit pas reconstruire lhistorique de ses contacts avec chacun des interlocuteurs. Il est indispensable damliorer la communication entre les diffrents services avec lesquels il est en contact : le commercial, le SAV, le marketing direct, etc. La masse
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de donnes collectes est considrable, mais il faut que la bonne information soit transmise au bon interlocuteur au bon moment. La rapidit dvaluation : les outils de reporting et danalyse mesurent la raction des clients et lefficacit conomique des actions. Ils amliorent ainsi la coordination de lensemble des activits de promotion. Les entreprises ne peuvent plus survivre avec des systmes qui mettent des mois ou des semaines pour valuer lefficacit des campagnes marketing. Le march change rapidement et les fentres dopportunits sont de plus en plus troites. Il est primordial, dans un marketing en temps rel, de raccourcir les dlais de retour des informations pour permettre dvaluer rapidement le rsultat dune campagne et mettre en place les mesures correctives si les rsultats sont insuffisants. La rapidit de raction conditionne non seulement la rentabilit de lopration, mais aussi la crdibilit de lentreprise. Lalliance de la prcision et de la rapidit permet le dveloppement dune boucle vertueuse defficacit.
Figure 1-5 : La boucle vertueuse
Il ne suffit plus de stocker des donnes. Il faut construire et livrer de linformation pertinente, immdiate et de manire approprie. Cette nouvelle approche ncessite une intgration forte des logiciels de marketing avec lensemble du systme dinformation pour apporter des rponses immdiates aux besoins du client. Il faut accepter une dose dautomatisation du marketing pour allier la prcision et la rapidit. Cette industrialisation est un dfi pour les hommes de marketing. Elle correspond un virage culturel important pour des quipes plus habitues travailler au feeling.
Lautomatisation du cycle de vente

Loffre du march pour automatiser les fonctions marketing et commerciale est de plus en plus importante. Elle rpond une attente forte des dirigeants de mieux contrler lefficacit de lactivit commerciale. Dans
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un environnement hyper comptitif, il nest plus concevable de laisser la vente avec des processus sous-optimiss. Nous avons tous connu la frustration de tlphoner une entreprise pour recevoir une documentation ou demander que quelquun rappelle pour un rendez-vous et constater que nous avons t oublis.
Le concept de CRM nat de la convergence des nouvelles technologies, des nouvelles mthodes de marketing et du besoin doptimiser les processus marketing et commerciaux.
Lautomatisation couvre les besoins suivants : multiplication des campagnes ; multiplication des mthodes de ciblage ; focalisation moyen terme sur des cibles dtermines ; connexion plus forte entre les canaux dinteraction avec le client. Cette multiplication des contraintes seffectuera dans un contexte global dvaluation des performances sur des critres financiers. La figure ci-dessous illustre les principaux changements dans le marketing oprationnel.
Figure 1-6 : Les changements dans le marketing oprationnel
Un meilleur suivi
Cette industrialisation traduit une profonde volution dans la complexit de la gestion commerciale. Il faut faire plus, plus vite, de manire plus varie et en matrisant les cots et les dlais. Une nouvelle culture de rsultat pour un domaine qui a pu longtemps dpenser sans pouvoir rellement mesurer. Un fameux publicitaire na-t-il pas dit : Dans la publicit, la moiti des dpenses ne sert rien, mais malheureusement on ne sait jamais laquelle ! Un langage qui passera de moins en moins au niveau des directions gnrales : il faudra apprendre savoir quelle est la partie utile.
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Une coordination du tactique et du stratgique

Le marketing automatis, vaine tentative de traduction du terme automated marketing, utilise les rsultats dune campagne prcdente pour affiner la cible suivante ou amliorer les produits ou loffre. Il y a constitution dune mmoire des actions et des ractions ; il y a galement une meilleure coordination du tactique et du stratgique : les campagnes marketing ne sont plus conues comme des lments spars ; elles sintgrent dans un processus global de communication avec le client. Les lments tactiques comme les vnements, les propositions sinsrent de manire automatique dans un processus global de communication avec le client. Ce dernier appartient un segment sur lequel des objectifs stratgiques ont t mis en place. Le CRM permet cette alliance du local (li la zone gographique, la situation du client) et du global (la stratgie court et moyen termes de lentreprise). Par exemple, lors dun appel du client un centre dappels, un vnement est dclench automatiquement (tel un score de vente croise) pour vrifier si une offre ne peut pas tre effectue. Il mesure la cohrence entre les objectifs assigns au profil du client et les donnes historiques sur ce client. Le client peut accepter ou refuser cette proposition, et le systme dinformation conserve les traces de cette interaction.
Les gains
Lautomatisation du marketing contribue la productivit, mais elle apporte surtout des gains en termes defficacit : Les recommandations marketing sont reprises par tous les canaux dinteraction. La rtention des clients est amliore grce un meilleur ajustement des propositions dans le temps. Les campagnes marketing sont globalement plus efficaces donc plus rentables. La relation aux clients est mieux individualise. Les dlais de mise en uvre et doptimisation des campagnes commerciales sont rduits.
Un meilleur partage des informations

La mise en place de cette mmoire partage impose de formaliser les processus marketing et service client. Laspect le plus rvolutionnaire consiste mettre la connaissance au centre de la rflexion. Il ne faut plus imaginer le CRM comme un simple moyen de traiter et de stocker des informations. Il faut dpasser cette vision rductrice pour dvelopper une culture transversale oriente vers le client : Il faut rapprocher de la clientle le personnel des dpartements de lentreprise ayant peu de contacts avec elle : avant denvoyer une
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relance de paiement, lemploy de la comptabilit peut vrifier les propositions commerciales en attente de dcision. Il faut donner aux agents sur le terrain un accs aux informations dordre administratif : lagent dassistance peut vrifier le compte du client avant daccder sa demande. Il faut avoir une ide globale des modes dinteraction des clients avec lentreprise : le responsable marketing peut mettre au point un nouveau produit ciblant un segment de clientle repr par des demandes damlioration identiques. Il faut dvelopper des interactions avec la clientle suivie par le systme comme des cas et non comme des transactions isoles. Il faut coordonner les dpartements et autoriser une intgration des partenaires commerciaux, tels que les fournisseurs. Il faut ouvrir des bases de connaissances, accessibles aux employs de divers niveaux de comptence, apportant des prcisions sur les clients, les produits, les suggestions damlioration, les opportunits commerciales, la rsolution des problmes clients. Il faut permettre une utilisation du systme par les clients, les employs, les partenaires commerciaux et les prospects, leur permettant davoir un accs dynamique aux informations, de commander et de communiquer de manire interactive par diffrents canaux. Il sagit dexploiter le savoir explicite existant sous forme de donnes, de manuels ou de procdures, mais aussi et surtout le savoir implicite qui chappe toute codification. Ce savoir implicite est relatif au savoir comment alors que le savoir explicite fait rfrence au savoir-faire. Le partage de la connaissance est certes impossible sans une infrastructure technique de communication mais il ncessite surtout une volont de partage. Nous traiterons dabord les aspects techniques, avant daborder les aspects politiques. Mais, dans un premier temps, nous prsenterons de manire plus dtaille le CRM.
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Chapitre 2
La gestion de la relation client

Lhomme nest rien dautre que la srie de ses actes. Hegel
Larrive dun nouveau sigle pose toujours problme : sagit-il de quelque chose de totalement nouveau, ou encore dun habillage marketing dun problme ancien. Ni tout fait lun, ni tout fait lautre, rpondrons-nous. Non, le CRM nest pas un nouveau concept, car les entreprises ont toujours cherch satisfaire le client. Non, le CRM est plus quune cration marketing des cabinets de consultants, car il propose une vision totalement nouvelle de la gestion de la relation client. Il faut constater que la technologie permet de traiter, dans une approche unifie et dcloisonne, des problmatiques qui ont t spares pendant de nombreuses annes : stratgie marketing, gestion de la force de vente, service client, ringnierie des processus, rentabilit des clients, conception assiste des produits par les clients, etc. Le CRM est un terme fdrateur pour dfinir un objectif commun des fonctions encore trop souvent cloisonnes. Afin dtablir la vision fdratrice du concept CRM, il nous a sembl important de faire un travail prliminaire dinventaire des thories et des composants du CRM. Ce chapitre se propose tout dabord dexpliciter le contenu de ces trois lettres et la convergence des huit leviers du CRM. Nous prsenterons ensuite les avantages escompts et quelques rsultats observs lors de la mise en uvre de la gestion de la relation client. Enfin, nous proposerons une dcomposition des solutions de CRM en blocs fonctionnels.
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Le CRM : quest-ce que cest ?

La guerre des acronymes
En quelques annes, les acteurs ont multipli les acronymes pour tenter de se diffrencier. Chaque mois apporte sa nouvelle dnomination. Suivre cette volution devient un vritable casse-tte. Mais au risque de passer pour des hrtiques, nous avons choisi de classer dans la grande famille du CRM les dnominations suivantes qui mettent en avant une spcificit de lapplication. Le florilge des acronymes : CMS : Customer Management Software met en avant laspect informatisation et progicielisation. CIS : Customer Interaction System insiste sur la croissance de linteractivit entre les entreprises et leurs clients. CCM : Continuous Customer Management donne la dimension temporelle comme facteur de diffrenciation. EMA : Enterprise Marketing Application met la dimension marketing au centre du mtier de lentreprise et introduit une notion de formalisation du marketing oprationnel. ERM : Enterprise Relationship Management repousse les frontires de lentreprise aux partenaires pour donner naissance au concept dExtraprise de Siebel. ERM : Employee Relationship Management transpose aux salaris des grandes entreprises les principes de fidlisation appliqus par le CRM aux clients. Le principe gnral est doffrir des services personnaliss aux salaris dans loptique de les fidliser. CRM : Citizen Relationship Management applique aux administrations les prceptes de la gestion de la relation client. Nous avons vu la Direction des Impts lancer en France un projet de GRU (Gestion de la relation usagers). PRM : Partner Relationship Management dcline sur la population des partenaires, les techniques de gestion de la relation dveloppes initialement pour les clients. e-CRM : la dclinaison sur Internet des principes de personnalisation et de fidlisation sous-tendant le CRM. Pour compliquer la visibilit du march, il reste signaler que derrire les trois lettres CRM se cachent plusieurs dfinitions : Continuous Relationship Marketing, Continuous Relationship Management ou Customer Relationship Management, dfinition la plus classique, que nous retiendrons dans la suite de cet ouvrage. Cette guerre des dnominations met en vidence diffrents aspects de la gestion de la relation client :
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Chapitre 2 La gestion de la relation client
la mise en uvre dune mthodologie fonde sur les nouvelles technologies de linformation pour aider les entreprises atteindre le SaintGraal des annes 2000 : lamlioration de la satisfaction des clients ; une approche marketing pour construire des relations de proximit avec ses clients et ses prospects, afin de les encourager concentrer une forte part de leurs achats, en les travaillant diffremment selon leur cycle de vie, leur potentiel et leurs attentes ; une vision globale qui dpasse les frontires naturelles de lentreprise pour associer les fournisseurs, les partenaires, les collaborateurs et les clients dans un dispositif global damlioration du service au client.
Un essai de dfinition
Toutes les acceptions saccordent, malgr ces nuances, pour dire que le CRM permet de dvelopper et damliorer les relations avec les clients. Il existe une autre dimension commune qui nest pas aussi vidente au premier abord : la rentabilit. Le CRM est une dmarche qui doit permettre didentifier, dattirer et de fidliser les meilleurs clients, en gnrant plus de chiffre daffaires et de bnfices. Cette dfinition, qui allie simplicit et compacit met en avant le souhait de construire une relation choisie, et non subie, et souligne le souci de rentabilit. Sous-tendant cette dfinition, trois dimensions sont implicites dans le CRM : une dimension temporelle avec la ncessaire construction dune relation profitable sur le long terme ; une dimension relationnelle avec le souhait dtre le plus proche possible du client, quels que soient le point de contact et le moment choisis par ce dernier ; une dimension oprationnelle avec le besoin de grer la complexit de la combinaison clients-offres-canaux avec des outils ddis. Pour tenir compte de toutes ces dimensions, nous proposons de dfinir le CRM de la faon suivante : Le CRM est la capacit btir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients en capitalisant sur lensemble des points de contacts par une allocation optimale des ressources. La construction de la profitabilit de la relation impose de sappuyer sur le temps pour construire le CRM. Mais les clients profitables, au contraire des bons vins, ne se bonifient pas par le simple repos. Il faut utiliser les technologies analytiques des systmes dinformation pour raccourcir ce temps. Elles doivent identifier au plus tt les bons clients, cest--dire ceux avec qui il est possible de construire une relation profitable et de long terme. Ensuite, elles doivent augmenter et prserver la relation avec
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ce cur de clients par une meilleure gestion des propositions. Pour cela, le marketing doit recourir des techniques spcifiques : la slection du cur de cible par la mise en uvre de techniques de segmentation partir de donnes socio-dmographiques ou de comportement dachat ; la mise en place dalertes sur des variations significatives du comportement ou doutils prdictifs du comportement futur ; lactivation des cibles prioritaires pour attirer une part plus importante de leurs dpenses au profit de lentreprise ; la mise en uvre de politiques de communication permettant damliorer le recrutement des cibles prioritaires ; la fidlisation par la mise en uvre dun programme de fidlit, mesur par un taux de rtention lev et un allongement de la dure de la relation ; lorientation client avec une approche active, oriente vers le client plutt que par la seule organisation de campagnes produit. Le CRM doit permettre de construire une relation significative, long terme, individualise avec les clients qui gnreront les revenus de demain, tout en assurant moindre cot la relation avec des clients plus opportunistes. Lobjectif du CRM est devenu plus complexe : il ne sagit
Figure 2-1 : Le client au centre du processus
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pas seulement de passer dun marketing de masse un marketing capable de traiter chaque client de manire individuelle, mais de savoir multiplier les approches commerciales pour assurer le juste mode de relation, tant du point de vue de lentreprise que du client. Cela implique dapprendre et de comprendre les habitudes et les usages de chaque client, danticiper sur ses besoins, de modifier les processus internes et de trouver de nouvelles opportunits dajouter de la valeur la relation. Cette dmarche permet de positionner le client au cur du processus de cration de valeur. Le CRM vise dvelopper une proximit et une relation continue avec les clients. Pour cela, lentreprise cherche en permanence mieux comprendre les besoins prsents et futurs de chacun deux. Grce cette connaissance, elle peut ensuite ajuster, de la manire la plus conomique possible, les canaux de distribution, de contact, les options sur les produits, les conditions de livraison et la communication de son offre aux besoins. Le CRM est le moyen dassurer une cohrence globale entre : des clients aux enjeux et aux attentes trs diffrents ; des offres de plus en plus personnalises ; des canaux de contacts de plus en plus nombreux.
Les huit leviers du CRM

Le CRM place le client au centre de la stratgie de lentreprise. ce titre, il reprsente une opportunit importante de reconnaissance de la fonction marketing. La convergence des nouvelles technologies, des nouvelles mthodes de marketing, des canaux dinteraction, des outils permettant de rassembler, danalyser et dexploiter les donnes reprsente une opportunit pour les fonctions marketing, service client et commerciale. En effet, lapport des technologies de linformation permet de diriger, de structurer, dautomatiser et doptimiser les investissements marketing. Les dirigeants souhaitent avoir, lgal de ce quils observent en finance ou en production, une meilleure visibilit sur lutilisation des dpenses marketing. Dans lenvironnement hypercomptitif actuel, il nest plus concevable de laisser le processus de vente ou de service client sans moyens de contrler son efficacit. Les hommes de marketing doivent prouver davantage lefficacit et lefficience de leurs dpenses. Il nest plus suffisant de bien dpenser, il faut dpenser au mieux. Cette pression pousse une refonte profonde des processus actuels, qui ne peut tre ignore par les hommes de marketing. Elle impose de mieux intgrer la fonction marketing en amont avec les fonctions de production et vers laval avec les fonctions de support client, en sappuyant sur les systmes dinformation.
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Cette mutation du marketing sappuie sur lintgration des huit tendances suivantes : La ringnierie des processus : les entreprises sont conduites revoir lorganisation de leurs processus. Elles doivent dterminer comment les simplifier, les recomposer et les optimiser pour faciliter la fabrication et la fourniture de produits et services au client, comme le dcrivent Michael Hammer et James Champy dans Reengineering the Corporation. Ainsi, la mise en place doutils de type workflow dans la gestion des sinistres de certaines compagnies dassurances prfigure cette recomposition de certains processus. Le dossier de sinistre est compltement numris sa cration. Il suit un circuit lectronique de diffusion dans lorganisation avec des contrles de dlais pour certaines tapes. Ce nouveau mode de traitement diminue les cots et offre une meilleure qualit de service aux clients. Les logiciels de CRM permettent le partage de linformation entre lensemble des canaux de distribution ou de traitement. La ractivit : cette nouvelle tendance est mise en avant par Michael Porter. Aprs le management stratgique des annes 1970, le management de la qualit en 1980, le speed management simpose. Le management de la vitesse signifie que les entreprises compressent le temps de conception des produits. Il faut savoir affronter les volutions de plus en plus rapides des comportements, ainsi que les ruptures technologiques introduites par les concurrents. Par exemple, Dell construit un ordinateur en moins de vingt-quatre heures aprs avoir reu une commande. La gestion ractive implique un marketing qui collabore avec les diffrents interlocuteurs (ingnieurs, fournisseurs, clients, commerciaux) pour guider les activits de recherche-dveloppement. Lobjectif est de concevoir des produits et des services avec le meilleur taux dacceptation sur le march, mais respectant un cahier des charges assurant une simplicit de conception. Les logiciels de CRM permettent lintgration des besoins, des ides des clients et des fournisseurs, en maintenant la complexit aux contraintes des systmes de production. La personnalisation de masse : cette tendance est dcrite par Joseph Pine dans son ouvrage Mass Customization : The New Frontier in Business Competition. La personnalisation de masse combine les conomies dchelles par une organisation optimale des processus et la personnalisation du produit et du service au got du client : la combinaison du sur-mesure et du prix standard. Les logiciels de CRM assemblent et collectent les informations sur les gots et prfrences du client pour permettre aux quipes de production lorganisation des processus. Le site Internet Ford offre au client la possibilit de configurer et de commander sa voiture avec lensemble des options. Cette action lui a permis didentifier les 2 000 modles les plus demands et de passer ainsi de millions de variantes pour un modle quelques milliers. Avec ces rsultats, il a revu son processus de production pour abaisser les cots de la person-
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nalisation. Cet exemple prfigure les liens croissants entre le marketing et la production. Le marketing relationnel : il sagit certainement de la rvolution la plus importante pour le marketing. Le marketing relationnel ncessite de crer des relations au travers de lensemble des canaux de distribution, au niveau des partenaires, des fournisseurs, de lutilisateur de produits et services. Ainsi DaimlerChrysler et PPG ont construit une usine en commun pour peindre les vhicules. Dsormais, PPG est pay sur le prix dune voiture peinte et non plus sur la fourniture de peinture. Il apporte sa connaissance technique dans les activits de projection et de schage. Il contribue amliorer la qualit des vhicules tout en faisant diminuer les cots. Les logiciels de CRM permettent de crer une relation efficace entre lensemble des acteurs, du producteur au client. Ils facilitent lchange dinformations entre les acteurs. Ils ouvrent la perspective dun monde plus coopratif. Lamlioration de la satisfaction client : un nombre croissant dentreprises se tournent vers la satisfaction et le service client pour conserver leurs clients et se diffrencier des concurrents. Le dveloppement des serveurs vocaux, des centres dappels et des sites Internet informatifs a permis aux clients de contacter directement les entreprises. La rception des rclamations clients offre des possibilits importantes damliorer les produits et permet dapporter une compensation aux clients insatisfaits. De nombreuses tudes montrent quun litige trait rapidement et de manire efficace est un lment important de fidlisation. Les logiciels de CRM jouent un rle cl dans les programmes de satisfaction. Ils permettent lentreprise de collecter des informations de manire permanente sur le niveau de satisfaction des clients. Ces informations croises avec les donnes de gestion mettent en avant les pistes damlioration. Ils permettent la construction dun reporting rgulier sur le niveau de satisfaction des clients. Le one to one marketing : ce concept, dvelopp par Don Peppers et Martha Rogers, notamment dans leur ouvrage Le Marketing one to one, suggre que les entreprises peuvent segmenter leur march de manire individuelle. Cette approche intellectuellement sduisante a connu des difficults de mise en uvre. La rupture quimplique le passage dune optique produit une optique client individuel est certainement trop difficile raliser. Il semble plus honnte aujourdhui dutiliser la notion de one to few pour exprimer les enjeux de la diffrenciation clients. La mise en uvre de quelques processus diffrencis de traitement reprsente des enjeux quantifiables, mesurables et rentables, ce qui est plus difficile avec le one to one. Les logiciels de CRM favorisent lapproche diffrenciatrice en fournissant un moyen de collecter et de redistribuer des informations sur le comportement du client, tant au niveau des forces commerciales que des centres de back office administratifs. Lenrichissement par des donnes externes complte linterpr-
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Le mix marketing est lensemble des variables dont lentreprise dispose pour influencer le comportement de lacheteur. 4 P : Produit, Place, Promotion, Prix.
tation du comportement client pour valuer le potentiel du client et mesurer la part de ses achats. La modification du mix marketing1 : les lments traditionnels du mix marketing, les 4 P2, connaissent une volution profonde : une augmentation des services priphriques au produit (le pack auto Groupama ou MAAF enveloppe lassurance automobile dans un ensemble de produits complmentaires comme le crdit automobile, par exemple) ; une segmentation de plus en plus fine de la clientle avec des notions de potentiel, de cycle de vie, de vitesse de dveloppement, de potentiel dinnovation, etc. ; une stratgie de distribution multicanal permettant dallier des canaux ractifs comme le SMS ou le-mail, des canaux plus conviviaux comme le tlphone ou la force de vente, et des canaux informatifs comme le mailing ou les sites Internet ; une politique de prix base sur la valeur du client, en complment de la valeur intrinsque de la transaction. Ils imposeront une flexibilit, tant dans la mise en uvre que dans le paramtrage, des logiciels de CRM. Ces derniers devront tre ouverts et modulaires pour sintgrer et se complter comme les lments dun Lego. Il est vident que lurbanisation des applications et des changes de flux simpose aux architectes des systmes dinformation. Lintelligence des clients et du personnel : un accs de plus en plus large linformation est la caractristique du monde actuel. Des clients et des collaborateurs toujours mieux forms et informs sont la contrepartie dun client qui exige plus de professionnalisme et plus de conseils de ses fournisseurs. Cette tendance signifie que le personnel de vente nattend plus les directives du management, mais quil est prt utiliser cette connaissance accumule, de manire sadapter parfaitement au march. La sophistication des outils et lamlioration du niveau de formation sont des leviers importants pour lajustement au march. Les logiciels de CRM doivent tenir compte de cette sophistication croissante et redistribuer cette information lensemble des acteurs au service du client. Le succs des communauts dintrt et des FAQ (rponses aux interrogations les plus frquentes) sur Internet en est la meilleure preuve. Cette contrainte daccessibilit et de partage ncessite une intgration forte des outils dans les diffrentes fonctions, mais elle doit tre accompagne par une politique de formation et une refonte des interfaces homme-machine afin de dpasser le stade du concept pour tre vritablement utilise. Le CRM permet de passer du monde de linstruction celui de linformation. Ainsi, plutt que dapprendre un commercial comment vendre tel ou tel produit, les socits en pointe quipent les commerciaux avec des bases de don-
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nes internes et externes (prix concurrents) qui donnent le pouvoir la force de vente de grer le client en toute connaissance de cause. Nous esprons avoir pu mettre en vidence que le CRM ne saurait tre rduit la simple slection dune offre de logiciels intgrs. Les enjeux et les impacts potentiels sont beaucoup plus larges. Malgr les dboires de certaines mises en uvre, il nous semble vident que le CRM est et reste une source importante de diffrenciation pour une entreprise qui sait en interprter tous les enjeux et les difficults. Il ne faut pas occulter les multiples impacts de ce type de projet, sous peine de ne comptabiliser que les dpenses, sans perspectives de retour sur investissement.
Le positionnement du CRM
Les objectifs
Les moteurs de linvestissement dans le CRM, selon le Baromtre du CRM 2003 (disponible sur www.planeteclient.com), sont les suivants : 43 % pour fidliser les clients existants, 26 % pour acqurir de nouveaux clients, 20 % pour capitaliser sur les clients les plus profitables, 11 % pour rduire les cots. Selon ce baromtre, lvolution la plus notable sur quelques annes est laugmentation de la part de lobjectif damlioration de la productivit et de rduction des cots dans lensemble des raisons qui motivent le lancement dun projet de gestion de la relation client. Les objectifs du CRM ne sont pas nouveaux : grer la relation dans une perspective de conserver le client et daugmenter les revenus a toujours t une priorit des forces de vente, mais le retour dexpriences des entreprises les a conduites vers le tangible plus immdiat de la rduction des cots. Les nouvelles technologies offrent de nouvelles opportunits pour atteindre ces objectifs. Le baromtre du CRM tabli depuis 1993 par le cabinet Insight Technology Group montre une volution intressante sur les dix dernires annes. Auparavant, les entreprises taient essentiellement intresses par une amlioration de la productivit des vendeurs (augmentation du temps pass la vente, diminution des tches administratives et du papier). Aujourdhui les entreprises ralisent que laugmentation de lefficacit des vendeurs nest plus suffisante. Il ne sagit plus seulement damliorer leur productivit moyenne. Il faut galement donner plus de latitude aux personnes au contact du client ou au personnel administratif dans loptique damliorer la qualit du service au client.
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Lobjectif vis est la satisfaction et la profitabilit des clients. Les entreprises ralisent quun produit ne peut pas leur assurer un avantage concurrentiel durable. En revanche, elles sont conscientes que la faon dont elles le vendent peut leur permettre de construire une relation long terme profitable avec les clients. Elles insistent davantage sur les apports du CRM comme un moyen damliorer la relation entre le vendeur et le client, ainsi quun moyen de contrler les cots commerciaux. Le dveloppement des services client et des canaux alternatifs de communication sinscrit dans ce contexte. Il faut la fois assurer une proximit avec le client, tout en assurant un contrle des cots de service. Le service, certes, mais pas mimporte quel cot et sans condition. Le bilan des premiers projets CRM a t celui de lhumilit : il ne faut pas croire que vouloir satisfaire tout le monde se traduit par la rentabilit. Loin de cette utopie, les entreprises ont compris quil existe un pas important franchir pour passer dun systme simple, qui couvre une fonction de la chane de la relation client, un systme intgr, multifonction et multicanal. Les budgets et les impacts organisationnels sont importants. Lapproche unifie du client intgre dans un tout cohrent : le marketing stratgique, qui doit tre plus terre terre ; le marketing tudes et le marketing oprationnel, qui doivent savoir assurer une meilleure liaison entre concept et mise en uvre ; le service aprs-vente, qui doit concilier respect des normes de productivit et reconnaissance des meilleurs clients ; la gestion de la force de vente qui doit accepter de vivre avec lvidence quelle ne matrise plus lensemble de la relation client. Le partage est ncessaire et profitable pour tous.
Figure 2-2 : Les fonctions cibles du CRM
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Les rsultats constats

Afin de mieux comprendre le march du CRM, le cabinet ITG a effectu une tude sur 295 projets CRM entre septembre 1997 et janvier 1998. Elle avait pour objectif de dcouvrir les facteurs cls de succs dans la mise en uvre dun projet de CRM. Sur les 295 projets, soixante-dix entreprises avouent avoir finalement abandonn le leur aprs stre attaques la rorganisation du processus de vente et de support au client. Ce taux dabandon important est probablement rvlateur de la difficult de ces projets. Force est de constater que certains projets CRM ont t mis en place intensivement en croyant navement que lorganisation sadapterait. Dans un projet CRM, le choix doutils reprsente moins de 10 % des facteurs cls du succs. La prparation et laccompagnement au changement en reprsentent plus de 50 %. Parmi les autres facteurs prendre en compte : le contexte concurrentiel, le type et la structure des clients, linnovation technologique, le positionnement de la marque, la culture de la marque, les pratiques managriales, le type de recrutement, etc. Les rsultats de lenqute sur les 225 entreprises qui ont mis en uvre la dmarche dimplmentation du CRM sont trs intressants. Ces entreprises se rpartissent en deux groupes de taille gale : Celles qui sont en cours de mise en uvre : elles tudient les processus, les technologies ou implmentent des prototypes. Celles qui ont dploy une solution oprationnelle. Parmi ces dernires, les entreprises qui obtiennent les meilleurs rsultats sont celles qui ont mis en place des processus de mesure. Elles considrent la satisfaction et la conservation des clients comme les indicateurs essentiels de leur dveloppement, mais valuent sur des indicateurs financiers les impacts de cette amlioration de la satisfaction et de la fidlit. En moyenne, les lments de retour constats se rpartissent comme suit : une augmentation de 42 % des ventes ; une diminution de 35 % des cots commerciaux ; une diminution de 25 % du cycle de vente ; une amlioration de 2 % de la marge ; une amlioration de 20 % de la satisfaction client. Une autre analyse, mene par NCR, avec une procdure de contrle sur un groupe tmoin donne les rsultats suivants : une augmentation de 30 % des clients qui commandent ; une augmentation de 28 % du montant des commandes ; une augmentation globale de 81 % du CA.
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Le retour sur investissement aprs six mois est de 6,2 avec 50 000 dollars dinvestissement pour 2 565 000 dollars daugmentation des revenus. Les estimations chiffres sur des cas prcis sont difficiles obtenir, et napportent pas dinformation. En effet, seules les entreprises qui russissent acceptent de communiquer, souvent sous la pression de leurs fournisseurs soucieux damliorer limage de marque du CRM. Il faut donc prendre avec une certaine suspicion ces rsultats. Voici nanmoins quelques lments chiffrs qui dmontrent le potentiel de retour sur investissement dun projet CRM bien gr. Retour sur investissement constat la Banque de Montral
La mise en uvre du CRM la Banque de Montral la division carte de crdit a permis la mise en uvre danalyses sophistiques de manire obtenir une vision complte des prfrences du client, de son risque potentiel et de sa profitabilit. Grce cette information, la Banque de Montral dveloppe des approches spcifiques pour retenir les meilleurs segments et maximise leur valeur par un service client amlior et une offre de produits sur mesure. La Banque de Montral peut conduire des campagnes de marketing sur la partie de sa base de donnes qui gnre la plus grande partie des profits. Elle peut aussi mieux grer le risque en adoptant des stratgies diffrencies de recouvrement. Les impacts mtiers ont t importants. La Banque a observ une croissance de 59 % du nombre de ses porteurs, de 129 % de ses encours. Le retour sur investissement du projet est infrieur deux ans.
Fidlisation de 98 % dans lassurance : USAA

La compagnie dassurance USAA, spcialise dans les retraits de larme amricaine, a tabli un programme de fidlisation de sa clientle qui lui permet aujourdhui de se dvelopper auprs des enfants de ses clients en profitant du pouvoir de recommandation. Cette stratgie sappuie sur une base de donnes centralise et un centre de service auquel on peut accder toute heure. Ce systme permet dassurer une continuit dans la relation avec le client et de suivre facilement les militaires malgr les modifications de localisation. Le taux de fidlisation est de 98 %.
30 millions deuros en gain de productivit commerciale dans les tlcommunications

Une compagnie de tlcommunication en Europe confronte la monte de la comptition donne les rsultats suivants. La compagnie tait structure avec 500 reprsentants et 1 500 personnes en aprs-vente pour aider la conception des propositions et la rponse aux questions. La mise en place dune solution de CRM a permis de rduire le temps de cration dune proposition de trois jours trois heures. Par lautomatisation avec le systme de gestion des stocks et la facturation, lentreprise a gagn 30 millions deuros la premire anne, tout en augmentant la satisfaction globale de ses clients.
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Les auteurs peuvent confirmer, sur la base de leurs expriences, que certains projets CRM apportent des rsultats probants, mais doivent constater que les checs sont plus nombreux que les succs. Il semble y avoir une certaine forme dalchimie dans la gestion dun projet CRM : un doigt de techniques, une bonne dose de psychologie, un peu de mesure, un soupon de volont, complte dune vision claire et dune certaine tnacit, voil le cocktail du succs.
Les avantages
Au-del des retours chiffrs, la mise en place dune solution de CRM impacte la force de vente, le client et par consquent lentreprise.
Pour la force de vente

Aider la vente Aujourdhui, les forces de vente, quelles soient itinrantes ou fixes, en face face ou par tlphone, proposent des solutions qui dpassent souvent leurs capacits techniques (complexit des produits et manque de formation). La mise en place dun outil de CRM leur permet daccder des aides pour les grilles tarifaires, la lecture des stocks et la configuration de produits. Cette assistance leur permet de construire une offre cohrente et de minimiser les risques derreurs (factures, conception). Les rclamations sur les factures sont encore une des causes majeures dinsatisfaction des clients en B to B (Business to Business) : pouvoir assurer que les prix facturs seront bien ceux noncs fait partie du respect des fondamentaux. Plus sophistiques, les bases documentaires en ligne facilitent la diffusion dinformations sur les produits de lentreprise et sur ceux de la concurrence ; elles contribuent galement amliorer la performance commerciale. Toutefois, le recul montre que la volont de corriger les dfauts courants dans les livraisons et la facturation est un levier important dans la russite du projet. Acclrer lintgration des nouveaux vendeurs Le deuxime objectif dans la mise en place de logiciels de CRM est dacclrer les processus de vente. Les logiciels de CRM apportent une aide mthodologique pour lapplication des mthodes de vente prouves, comme la fameuse mthode Xerox. Ils guident les nouveaux commerciaux travers le cycle de vente (proposition, relance, etc.). Ils rduisent les cots de formation et dinformation, et permettent didentifier le comportement purement opportuniste de certains clients qui recherchent lavantage immdiat. Beaucoup de ventes rsident sur la connaissance qui est dans la tte des vendeurs, ce qui limite la profondeur des offres et services proposs. La capacit daccder une connaissance globale par des interfaces conviviales amliore considrablement lefficacit du vendeur. Le CRM permet
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une meilleure capitalisation du fichier client car la perte dinformation est plus faible en cas de dpart dun employ. Acclrer les cycles de vente La troisime fonction des logiciels de CRM est damliorer la productivit et, partant, dacclrer la vente. Ils assurent pour cela un support informatique pour les fonctions administratives ou rptitives dans la vente : laboration des devis et propositions, aide la configuration de produits, accs on-line aux grilles tarifaires, suivi des cots de vente. Ces outils diminuent donc les tches administratives en automatisant certains processus manuels et rcurrents pour les commerciaux. Ceux-ci passent ainsi plus de temps la vente, et les lments de reporting ncessaires au contrle de gestion sont fiabiliss (cls de rpartition des cots). Augmenter les taux de transformation Le but majeur du CRM est daugmenter lefficacit commerciale, cest-dire le rapport entre le temps et les moyens investis sur un client et la marge gnre par celui-ci. Le principe gnral consiste centraliser un maximum dinformations structures sur le client pour mieux anticiper des vnements et trouver le bon moment, le canal optimal et le bon prtexte pour le prochain contact ou la prochaine action. Cette approche gnrale, applique au prospect, mais aussi au client, doit dvelopper les offres complmentaires et donc le chiffre daffaires unitaire par client. Le CRM oriente les efforts commerciaux vers les bons clients. Il a un impact sur la mise en portefeuille, lorganisation des visites par les VRP ou le cycle de relance par tlphone. Il rassemble les informations pertinentes pour crer des offres et des suivis personnaliss. Au final, il amliore la part des achats effectus par ce client, tout en optimisant la pression commerciale. Quelques indicateurs de mesure Ces avantages intangibles peuvent se dcliner en indicateurs de mesure dont voici quelques exemples : laugmentation du temps pass la vente avec les clients existants, mesure par le nombre dappels par jour ; laugmentation du nombre de prospects visits, mesure par le ratio de nouveaux clients sur le nombre de clients par mois ou semaine ; le temps pass par les responsables de vente avec les clients et la force de vente ; lamlioration de la satisfaction du personnel par la baisse du taux de turn over du personnel ddi la vente ; lamlioration du niveau de comptences des vendeurs par la facilit de diffusion des nouveaux produits ou des procdures ; le temps pass pour convertir un prospect en un client avec le suivi des contacts dans le temps ;
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la rpartition des rendez-vous entre les diffrentes cibles de clients pour valuer ladquation entre les ressources commerciales et les enjeux des segments de clients ; laide au changement avec la rduction du temps de formation pour les nouveaux vendeurs.
Pour lentreprise
Rduire les cots Laffectation des investissements marketing sur des segments plus petits, le narrow casting, entrane une diminution des cots de marketing direct, sous rserve dune industrialisation des cots de conception. Lefficacit des propositions se traduit par une amlioration du taux de transformation des propositions en vente et de la fidlit du client (je le connais mieux et il prend conscience quil nest plus un anonyme). Cette capacit de mieux le cibler se traduit immdiatement par une amlioration des rendements de la fonction commerciale. La mise en uvre dinstruments de mesure et dvaluation des actions facilite la prolifration de tests et loptimisation des actions sur la base dun apprentissage progressif. Lentreprise redcouvre une certaine forme de crativit au moyen des tests et acquiert une courbe dexpriences. Lanalyse de lefficacit des ventes par canaux permet de mieux allouer les dpenses par canal, segment ou client. La multiplication des critres pour valuer les impacts ncessite de rviser les mthodes traditionnelles de test car il devient difficile de tester toutes les combinaisons. La mise en uvre de nouveaux plans dexpriences, limitant les combinaisons est obligatoire. Les stratgies se multiplient pour optimiser les combinaisons (plan-mdia-cible), mais les mthodes dvaluation voluent en consquence (trade-off adaptatifs). La mise disposition de bases de donnes documentaires en ligne rduit les frais ddition des documents commerciaux et facilite le travail de mise jour des tarifs. La limitation des volumes de papiers est le premier gain, mais la rduction des erreurs de facturation est aussi un gain apprciable. Elle amliore la qualit de la relation et limite les frictions non productives. La possibilit offerte aux clients de contrler certaines oprations et de trouver par eux-mmes la rponse leur problme baisse les cots. La mise en ligne de FAQ, voire la possibilit de poser des questions sur un groupe de discussion, permet lentreprise de sinformer et de faciliter le dlai de traitement des incidents. De nombreuses entreprises sponsorisent, de manire plus ou moins directe, des sites communautaires sur leurs produits, car ils apportent une rponse aux problmes des clients dune manire plus souple et plus rapide que les services internes ! Certaines fonctions typiquement centres de cots comme le service client sont partiellement transformes en centres de profit ds lors que, grce aux outils de CRM, un appel au service client peut se transfor-
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mer en occasion de ventes additionnelles. Ainsi, les oprateurs de tlphonie mobile et les organismes financiers ont tous, des degrs diffrents, insr des oprations de rattrapage sur les appels entrants des clients identifis comme fragiles ou fort potentiel. Les processus de traitement de certains incidents deviennent des opportunits de rebond commercial, en fonction du profil du client ou de lvnement dtect. Augmenter le rsultat Lorchestration efficace des diffrents canaux de recrutement et leur optimisation permanente gnrent plus de prospects et moins de perte de clients. Ces prospects mieux renseigns ds lamont sont plus rapidement et plus efficacement transforms en clients. Les clients, qui prsentent certains signes prdictifs dattrition, se voient allouer des efforts spcifiques (offres spciales, prise de contact, entretien dcouverte, etc.) afin dessayer de modifier leurs comportements. Une meilleure connaissance de la valeur conomique des clients permet dattribuer les ressources financires en priorit aux clients ou prospects ayant le plus fort potentiel. Les politiques de communication ou de promotion peuvent tre modifies pour attirer les meilleurs profils de clients et viter de dvelopper des tendances opportunistes, axes sur les prix ou les remises, chez les clients. Les techniques de segmentation offrent la possibilit de construire des offres plus adaptes avec un meilleur mix des offres et des canaux. Elles amliorent la part de march par client ( share of customer ) et elles diminuent lattrition. La possibilit de mettre en place des processus de traitement des informations se traduit par un raccourcissement des dlais de mise sur le march et le lancement de nouveaux produits. Lentreprise peut plus rapidement identifier les tendances mergentes dans le comportement des clients, suivre la croissance du chiffre daffaires et mettre en uvre des politiques commerciales ddies. Le phnomne du Home Cinma sest dabord rvl dans une tude des associations entre les produits. Cette tude a permis de constater lingniosit dont faisaient preuve certains clients pour connecter leurs tlviseurs et leurs chanes hi-fi, et elle a mis en vidence les besoins de crer une offre plus simple pour rpondre cette attente inscrite dans le contexte du cocooning . La connexion des outils CRM avec les systmes des fournisseurs dans une logique de flux tendus diminue les cots dapprovisionnement, qui sont 70 % imputables la gestion des ruptures et des surstocks. La livraison dun bloc opratoire dans une clinique ou un hpital ncessite de collecter et dorganiser les plannings de multiples fournisseurs. Laccs au stock, au planning et au tarif est absolument ncessaire pour construire le devis ou finaliser la date de livraison. Rduire lattrition Lattrition, aussi dnomme churn (pour change and turn) dans le secteur des tlcommunications, exprime la dsaffection des clients. Elle se
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mesure en taux, en prenant sur une cohorte de clients arrivs dans la mme priode, le ratio des clients partis ou perdus sur la population totale recrute dans la priode. Un taux dattrition de 20 % exprime quune clientle change totalement en cinq ans (ce qui est faux car le noyau de gens trs fidles est stable). Les tudes sur la profitabilit montrent quune amlioration de cinq points dun taux dattrition entrane dans certains secteurs une croissance des profits de 75 %. Le fait de disposer dinformations riches et nombreuses sur les clients peut contribuer rduire ce taux dattrition : par une plus grande personnalisation des offres, par lanticipation des tendances au churn grce des analyses statistiques, par un partage des informations et des clignotants entre tous les canaux et les acteurs en relation avec le client. La dtection de lattrition nest toutefois que le dernier lment de la chane. Un score dattrition ne fait quvaluer les facteurs prdictifs. Il est souvent difficile de rattraper un client qui a dcid de vous quitter. Il est par contre important didentifier les causes. Le bon sens dun consultant en restauration illustre bien ce problme : la personne la plus importante dans un restaurant nest ni le cuisinier, ni le serveur, mais le plongeur lequel est capable de vous dire ce qui nest pas consomm ! Amliorer la qualit de linformation Le partage des informations entre un nombre important dutilisateurs, bien encadr par des procdures organisationnelles, assure une meilleure intgrit des donnes. Un fichier client subit chaque anne une obsolescence minimale et naturelle de 5 %. Il y a donc potentiellement 5 % des budgets marketing et commerciaux qui peuvent tre gagns par une meilleure gestion de la qualit des fichiers (en particulier les adresses). Les incohrences de donnes ou les informations obsoltes ont plus de chances dtre dtectes et corriges avec un systme partag et unifi. Lobjectif mme du CRM est le partage de linformation entre les canaux dinteractions : le mailing, le tlmarketing, les centres de rception dappels, la force de vente, les services administratifs, le service aprsvente, le Minitel, le serveur vocal interactif ou Internet. Cette homognit par les systmes amliore globalement la perception du client et permet lentreprise dtre plus efficace dans sa gestion de la relation lorsquelle choisit de favoriser linteractivit avec le client. Augmenter la valeur de lentreprise Le CRM a un impact important sur laugmentation de la valeur vie des clients, ce que les Anglo-Saxons appellent Lifetime Value ou LTV, en capitalisant sur les informations acquises lors de chaque interaction. En amliorant les taux de transformation lors de lacquisition, les ventes croises et la rtention des clients fidles, une entreprise accrot de facto sa capitalisation boursire. Le CRM contribue crer de la valeur sur chaque client de lentreprise et par consquent sur lentreprise elle-mme (notion de capital client ). Ce potentiel de diffrenciation est bien peru par les
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analystes financiers, qui considrent que les entreprises quipes de logiciels de CRM ont plus de facilits de communication avec des partenaires et sont donc plus faciles fusionner. Cette capacit de communication est tant dirige vers lamont (architecture en flux tendus avec des systmes dEAI) que vers laval. Le CRM est un actif immatriel reconnu par le march boursier pour estimer le goodwill dune entreprise. Quelques indicateurs de mesure Ces avantages intangibles peuvent se dcliner en indicateurs de mesure dont voici quelques exemples : Lamlioration des ventes qui rsulte de lautomatisation du marketing et des ventes. Le temps pargn doit permettre de vendre plus (amlioration du ratio CA/RDV). Il faut suivre laugmentation de la performance des vendeurs. Lamlioration de la notorit de lentreprise par le nombre dinteractions avec les clients et prospects, et le taux de fidlisation par gnration de clients. Lamlioration des communications dans lentreprise, mesure par la frquence des informations changes entre lavant-vente et laprsvente. La meilleure matrise des dpenses lies lactivit commerciale, par le ratio frais/CA. La diminution du taux dattrition avec la rduction du nombre de clients perdus et lamlioration des concrtisations (propositions transformes en commande). Lamlioration du fonctionnement de lentreprise par le ratio du temps pass traiter de linformation sur le temps pass rechercher cette information, ou le temps administratif sur le temps total. La diminution du nombre de rclamations et de litiges, accompagne par une croissance des recommandations et des tmoignages de satisfaction. Lamlioration de lutilisation des outils par leur taux dutilisation. La pertinence et laccs facilit aux donnes par le nombre daccs ou le nombre de requtes. Lamlioration de la position par rapport aux concurrents avec la comparaison du ratio de churn, ou lamlioration de la note de lentreprise par rapport ses concurrents dans les enqutes qualitatives.
Pour le client
Amliorer la qualit des contacts Grce aux outils de CRM, le client est globalement mieux accueilli, orient et conseill lorsquil entre en relation avec lentreprise.
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laccueil, il est reconnu par son nom, et les informations sur les relations prcdentes peuvent tre mises profit pour orienter et personnaliser le dialogue. En cas dorientation entre diffrents dpartements, lintgration de linformatique et du tlphone permet de transmettre lappel au bon interlocuteur en mme temps que le dossier informatique suit : le client na pas raconter son histoire encore et encore chaque nouvel interlocuteur. Amliorer la fidlisation Grce aux fonctions de conseil et daide la vente quoffrent les outils de CRM, le client se voit proposer des offres sur-mesure en fonction de son profil ou de son comportement lors de lentretien. Cette personnalisation, si elle est correctement paramtre par lentreprise, se traduit naturellement par une intensification de la relation avec les clients, et un dveloppement du taux de multiventes (ventes de plusieurs produits sur un contact). Faire du client un ambassadeur La confiance dveloppe doit se traduire par des recommandations auprs de prospects. La recommandation reste le stade ultime de la satisfaction : le client se transforme en ambassadeur de lentreprise. Cette reconnaissance peut se traduire de diffrentes faons : obligations de passer par un fournisseur en B to B, communication de coordonnes clients ou parrainage en B to C (Business to Consumer). Ce mode de recrutement par le bouche oreille ou par des formes plus structures de parrainage reste de loin le mode dacquisition le moins coteux, le plus efficace et le plus fidlisant. Quelques indicateurs de mesure Ces avantages intangibles peuvent se dcliner en indicateurs de mesure dont voici quelques exemples : lamlioration du service client avec la rduction du nombre derreurs de commandes ou du temps pass en service ; lamlioration des dlais de rponse aux clients par la rduction du nombre de jours entre lacte de prospection et le suivi de la relance ; lamlioration de la satisfaction et de la fidlit client mesure par une tude spcifique ; lamlioration de la ractivit aux demandes des clients par le temps moyen de rponse une demande ; lamlioration de limage de lentreprise.
Et dans votre cas ?

Quantifier les retours
Nous avons list dans la section prcdente tous les avantages potentiels que peut apporter une solution de CRM lentreprise et ses clients.
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Dans un contexte donn, seuls quelques-uns des avantages cits ressortent effectivement de la rflexion pralable la mise en place dune solution de CRM. Ces avantages attendus doivent tre transcrits en indicateurs de mesure de la performance et mesurs avant et aprs le projet. Cest cette condition quil est possible de chiffrer les rsultats rels de limplmentation dun logiciel de CRM. Cette phase de quantification des objectifs permet de mesurer les gains potentiels du projet CRM. Elle a galement pour intrt de faciliter le dcoupage du projet en tapes : en permettant de choisir les projets qui obtiennent le meilleur ratio avantages/cots/dlais ; en facilitant, pour chaque lot, la mesure des gains obtenus par rapport aux gains escompts, de manire inscrire le projet global CRM dans une logique defficacit.
Avez-vous rellement besoin du CRM ?

Vous faites peut-tre partie des 15 % dentreprises chanceuses qui sont satisfaites par leur systme dinformation : pas dinformation manquante ou disperse ; cohrence et fiabilit des donnes ; valorisation satisfaisante des donnes ; outils adapts aux profils des utilisateurs ; peu de litiges ou rclamations client ; connaissance parfaite des attentes des clients ; dlais satisfaisants de ractivit face aux incidents ; smantique commune entre tous les dpartements de lentreprise ; accord et partage sur les indicateurs de pilotage de lentreprise. Dans le cas contraire, vous pensez quil est possible damliorer votre efficacit en amliorant vos systmes dinformation. Mais, pour autant, le CRM vous concerne-t-il ? Voici quelques questions pour vous aider dans votre autodiagnostic :
Question Avez-vous perdu des clients suite une ractivit plus forte de vos concurrents ? Avez-vous des difficults dterminer vos investissements marketing par cible et par canaux ? Avez-vous des difficults identifier les clients qui prsentent la plus forte valeur ? Avez-vous des processus commerciaux qui ne sont pas homognes selon les canaux ? Oui Non
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Avez-vous des difficults coordonner les actions entre les diffrents canaux de distribution ? Avez-vous une augmentation des rclamations client ? Avez-vous le sentiment de ne pas tre capable danticiper et de ragir des modifications de comportement de votre client ? Avez-vous des problmes pour traiter les problmes client en un temps aux points de contact ? Avez-vous des difficults pour accder lensemble de lhistorique des relations entre votre entreprise et un client ? Avez-vous des difficults pour coordonner les campagnes, la gestion vnementielle du client, les squences dactions et la communication institutionnelle ? Avez-vous la perception que vos investissements commerciaux pourraient tre optimiss ? Aimeriez-vous avoir une mthode dvaluation de votre capital client ? Pensez-vous pouvoir amliorer lefficacit de vos campagnes ? Pensez-vous quil est de plus en plus difficile de coordonner les acteurs de votre entreprise ? Pensez-vous que votre processus commercial est une usine gaz ?
Si vous avez rpondu au moins sept fois positivement, vous avez des chances dtre concern par la suite de ce livre.
Les composants de loffre CRM

Acheter et intgrer ou dvelopper ?
La plupart des entreprises ont dj, et souvent depuis longtemps, initialis, ne serait-ce que de manire parcellaire, une dmarche de gestion de la relation client. La tendance actuelle est de sappuyer davantage sur des progiciels. Ils prsentent, par opposition aux dveloppements spcifiques purs, de multiples avantages :
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laccumulation dune multitude dexpriences dutilisateurs dans des domaines o les processus sont encore peu normaliss, comme le droulement des programmes de marketing spcifiques par client et de la gestion des campagnes ; une cohrence de tous les outils servant la relation client et donc un partage des informations, depuis le ciblage marketing jusquau service aprs-vente ; une meilleure capacit dintgration avec des environnements existants ou venir tant en termes de technologies (par exemple, la migration progressive sur XML ou Java, lintgration des plates-formes EAI pour assurer les liens entre le back et le front office) quen termes de systmes fonctionnels comme les interfaces avec les serveurs de commerce lectronique ou avec les progiciels gnrateurs de portails ; des charges de tests et de maintenance notoirement infrieures celles ncessaires dans le cas de dveloppements internes.
Suite monofournisseur ou progiciels ddis

Lentreprise, dcide pour lintgration de progiciels plutt que des dveloppements spcifiques, doit encore choisir : entre lachat de briques intgrer ou de vritables progiciels et entre lacquisition dune suite intgre ou celle de progiciels fonctionnellement ddis chaque grande fonction, essentiellement le marketing, les ventes et le service client. Les suites compltes sont peu nombreuses : Siebel, Peoplesoft, SAP ou Oracle commencent seulement proposer des suites crdibles sur tous les volets fonctionnels. La compltude fonctionnelle est souvent le rsultat du rachat de socits, et un travail important durbanisation reste accomplir. Les suites compltes prsentent lavantage de rduire les cots dintgration en limitant les interfaces lintrieur mme des domaines du CRM. Elles permettent galement lentreprise cliente davoir un seul et mme interlocuteur pour tout ce qui concerne ses fonctions applicatives de CRM. Pour autant, aucune suite nest la meilleure sur tous les domaines fonctionnels, ni dans labsolu ni dans le contexte de telle ou telle expression de besoin. Les entreprises peuvent donc choisir des progiciels qui correspondent leurs spcificits dans chaque domaine fonctionnel du CRM plutt que des suites intgres. Cette dmarche dintgration est dailleurs recommande par le META Group, qui conseille effectivement dacqurir, pour chaque domaine fonctionnel, la solution la mieux adapte tout en portant une attention particulire aux critres douverture et de facilit dintgration. Il faut toutefois vrifier la diffusion de la solution choisie car la mise jour dun produit amricain fera souvent peu de cas dun produit confidentiel, trop peu diffus pour mriter des connecteurs dans la premire mise jour, mme et surtout sil est innovant.
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Pour la slection dun progiciel spcifique ou dune suite complte, il est primordial de dfinir le primtre des applications souhaites. Il existe une grande distinction selon que lentreprise travaille dans le B to B ou le B to C. En effet, lintgration avec les processus back office, les tarifs, les dlais de livraison et les modes de paiement est ncessairement plus complexe dans le B to B. Les moteurs de configuration et les outils dassistance seront souvent ncessaires pour tirer le maximum de profits.
Les piges viter

La cl du succs commence par la comprhension de la problmatique du mtier. Il faut faire un tat des lieux du systme actuel et se dfinir une cible. Le projet CRM doit rduire le gap entre les besoins (souvent importants) et lexistant (souvent proccupant), en sachant distinguer la part du rve (ce que lon voudrait faire), de ce quil est souhaitable de faire (ce quattendent les clients). Il est naturel de se dtourner des difficults actuelles, depuis longtemps dnonces, mais non traites, comme les erreurs de facturation, pour imaginer un monde idal mais non ralisable. Lutopie ne fait pas bon mnage avec la gestion dun projet CRM ! Il faut faire preuve de beaucoup de ralisme pour contourner les obstacles classiques : Complexit des processus : les donnes doivent tre captures partir dune multitude de systmes oprationnels internes et externes. Il faut les intgrer, les vrifier, les corriger, les modliser et les restituer dans un mode qui reflte les proccupations de mtier de lutilisateur. Changement de point de vue : les systmes oprationnels actuels sont construits pour suivre des produits et des services et non pour grer le client. Pour construire un systme de CRM, les informations disperses dans une multitude de systmes oprationnels, dans et au-dehors de lentreprise, doivent tre intgres dans une vision unifie du client. Dsynchronisation : les systmes oprationnels sont maintenus de faon spare ; il faut harmoniser les termes et les dfinitions de manire unifier la smantique du contenu informationnel de lentreprise. volutivit : les systmes de CRM manipulent un volume important de donnes et de processus. Les technologies doivent tre flexibles pour supporter les multiples composants dun CRM et permettre les volutions. Les remises niveau frquentes des diteurs ajoutent ce besoin dvolutivit. mergence dune nouvelle vision client : les tudes sur le comportement des clients mettent en vidence une certaine irrationalit dans les pratiques commerciales. Il faut dabord accepter le constat, avant daccepter le changement. Un travail de prparation et dducation est souvent ncessaire en amont pour faire prendre conscience du besoin de changer lexistant.
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Rsistance au changement : la mise en vidence des problmes nest pas suffisante pour esprer une volution du comportement de lentreprise. Une politique de formation est ncessaire pour prparer et accompagner le changement. Conduite du changement : les solutions de CRM imposent, dune part, un dcloisonnement de certains dpartements, voire quelques rorganisations et, dautre part, la ringnierie de certains processus. Or, tout changement dorganisation ou de mthode ncessite un minimum de prparation pour obtenir ladhsion des futurs utilisateurs. Il est donc vital pour la russite dun projet CRM danticiper ces risques et de mettre en place une approche spcifique sur la conduite du changement. Gestion de projets : sur un domaine traditionnellement peu enclin prciser ses spcifications, les projets de CRM sont gnralement trs difficiles matriser sur le plan des budgets et des dlais.
Les composants
Une solution de CRM se construit autour des lments suivants : les systmes et les donnes de back office : supply-chain, ressources humaines, comptabilit, finance des bases de donnes client qui capturent lensemble des informations relies aux clients, ventuellement unifies sous la forme dun data warehouse ; des canaux de relation qui permettent dinteragir avec les clients ou les fournisseurs ; des accs des bases de donnes externes pour enrichir le systme dinformation ; des outils de gestion des donnes qui permettent dassurer les fonctions stratgiques de pilotage et les fonctions tactiques pour raliser les actions commerciales ; des outils de gestion de la connaissance pour transformer la donne en information. Nous allons dtailler ci-aprs chacun des composants.
Les systmes et les donnes de back office

Le CRM intgre notamment les fonctions de gestion des propositions et dlaboration de devis et de passation des bons de commande. Ces fonctions ncessitent de partager des donnes et de dclencher des traitements traditionnellement dans le primtre des ERP que nous qualifierons ici de back office. Par exemple, lors dun appel entrant sur un centre dappel, le dossier client est affich sur le poste du conseiller tandis que son tlphone sonne, grce lidentification du numro de tlphone. Cet cran reprend ltat de la dernire demande de support mise auprs
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du support aprs-vente et ltat de la dernire commande en cours. Cette dernire information est en ralit issue dun logiciel de gestion de la production interfac avec le CRM. Les outils de CRM intgrent des outils de gestion des offres tels que des configurateurs ou des encyclopdies marketing. Les configurateurs vrifient la compatibilit entre les composants dune offre. Les encyclopdies fournissent des informations dtailles sur le produit, les produits concurrents et le march. Ces solutions sappuient sur des donnes partages avec les outils de back office de gestion des stocks et de documentations techniques. Lintgration du CRM et du back office est un facteur dterminant tant pour la russite mme du projet de CRM que pour obtenir un vritable avantage concurrentiel grce au CRM. Cette intgration nest pas une tche facile. En plus de linstallation et de ladaptation des logiciels aux spcificits de lentreprise (paramtrages), il est ncessaire dlaborer des interfaces entre des processus et des outils tels que les stocks, la facturation, la prise de commande ou la planification de la production, mais aussi avec les agendas et les systmes de fulfilment pour lenvoi des documentations, des fax ou les relances tlphoniques.
Ainsi, les liens entre les bases de donnes, les documents utiliss, les messageries et les agendas sont des briques constitutives du systme de gestion de la relation client. La gestion de lagenda se rvle souvent une tche plus politique que technique !
Lentrept de donnes
La connaissance des clients dpend directement de la qualit et de la richesse des informations les concernant. La constitution de bases de donnes commerciales et marketing, axes sur la clientle, requiert une collaboration troite entre les quipes marketing et commerciales. La base de donnes, complte ou non par des fichiers de production ou par des fichiers externes, permet non seulement dassurer le stockage de cette masse dinformations, mais aussi de segmenter les clients et de dfinir des actions cibles qui pourront tre ensuite diriges vers les vendeurs. La conception dune vision unifie du client vise connatre son histoire, son chiffre daffaires, ses gots, son potentiel dachat. Un outil de CRM capture, dans une base unifie, lensemble des donnes comptables mais aussi lensemble des interactions effectues avec les clients et les prospects. Il est ds lors plus facile de suivre lvolution de ces affaires en cours. Loutil de CRM offre une vision globale et historique du client. Les bnfices de cette unification sont trs importants. Elle permet au personnel dtre plus ractif aux demandes dinformation du client en accdant lhistorique des propositions ou des achats, les refus et les acceptations, les incidents, etc. Cette unification de la vision client est
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llment essentiel dans la mise en uvre dune stratgie de marketing relationnel. La mise en forme pour des utilisateurs de lentrept de donnes passe par la conception de datamarts qui simplifient la structure des donnes.
Les bases de donnes externes

Les donnes les plus facilement intgrables sont les donnes sur lenvironnement gographique, telles que le nombre dhabitants, le type de logement en B to C ou les donnes sur les bilans et les secteurs dactivits en B to B. Elles permettent de dvelopper des approches gomarketing (dis-moi o tu habites, je te dirai qui tu es), ou de dterminer le potentiel du client et donc de dterminer la part du business confie par lentreprise (part du business confi sur le business total estim). Elles visent enrichir le profil client pour mettre en uvre des politiques dinvestissement volontaristes sur certaines cibles de clients, juges plus porteuses. Les bases de donnes des produits de consommation peuvent tre enrichies par les croisements avec des mgabases , commercialises, par exemple, en France par la socit ConsoData pour le B to C ; cette dernire gre des donnes sur les consommations dtailles et les intentions dachats (volume, type, marque) de plusieurs millions de foyers. Dans le domaine du B to B, les bases de donnes permettant de connatre et dcomposer le chiffre daffaires des entreprises sont plus nombreuses. Les questionnaires in pack, les tudes qualitatives et/ou de satisfaction, les panels, les enqutes mystres compltent ce processus denrichissement. partir de ces donnes collectes sur une partie de la clientle, les techniques statistiques permettent denrichir lensemble des personnes qui nont pas t sondes. Ainsi, les grands VPCistes croisent leurs bases avec des donnes consommateur pour identifier les dtenteurs de micro-ordinateurs. Elles construisent des modles qui partir des donnes internes au VPCiste permettent daffecter une probabilit davoir un ordinateur sur lensemble des 15 20 millions de clients.
Les canaux de relation pour la vente et laprs-vente

Les clients sont servis au travers de multiples canaux : les points de vente, la force de vente, les centres dappels, les mailings et les moyens lectroniques tels quInternet, les Serveurs vocaux interactifs (SVI) ou le Minitel. Le succs dune stratgie multicanal ncessite une solide architecture technique et fonctionnelle. Toutes les informations disponibles sur le client doivent pouvoir tre partages entre les diffrents canaux pour permettre de donner une image cohrente de lentreprise au client dans toutes les occasions de relation. Le rsultat des diffrents contacts, tels que lacceptation, le refus, la proposition, doit tre intgr dans les processus de relance des clients.
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Le point dinteraction, centre dappels, reprsentant, vendeur, technicien de SAV, SVI, Web, Minitel, etc., est le porteur de lidentit de lentreprise au moment du contact. Le CRM sapplique sur lensemble des points de contacts, du e-commerce au point de vente, et intervient en support tous les niveaux de la vente. Il ne faut pas relancer commercialement un client qui on vient de refuser une commande ! Cette action est nocive pour tout le monde : un mailing inutile, une esprance gche pour le client attentif, une insatisfaction grandissante pour le client aigri, une perte de temps pour les services en accueil. Par exemple, lorsque le client visite un site Web et sidentifie par son numro client, les pages prsentent des informations et des propositions adaptes aux centres dintrt du client. Cette possibilit de personnaliser le contact se traduit par un haut niveau de service, lment cl pour btir la loyaut du client. Cette connaissance des besoins, la matrise des risques et de la rentabilit augmentent la qualit du service au client et optimisent les revenus. Le
Figure 2-3 : La personnalisation des propositions sur www.eyrolles.com
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recalcul en temps rel du segment du client, llaboration de propositions et des argumentaires associs, partir des informations dclares par le client (volume des achats chez le concurrent, conditions tarifaires, etc.), assurent une ractivit face aux besoins des clients. Un partage rapide de ces informations entre les canaux est la seule garantie contre des messages dcals et pour assurer une efficacit des campagnes. Le CRM construit lenchanement des tches, le workflow, le suivi des relances, lors dun appel au service aprs-vente. Par exemple, lorsquun client appelle pour un problme technique sur un quipement, il est important de connatre son installation, de savoir si le problme sest dj prsent (chez lui ou ailleurs), quel diagnostic est le plus probable, o se trouve son technicien afin de lui apporter une solution le plus rapidement possible. Si le service assistance nest pas capable de traiter rapidement le problme du client, cest la crdibilit de lentreprise qui est en jeu !
Figure 2-4 : Aide au diagnostic de panne avec loutil ReCall dISoft
Les logiciels dautomatisation du marketing

Ils permettent de dfinir et de grer la mise en uvre des tactiques de marketing direct : dfinition des campagnes et des actions, slection des cibles, extraction des cibles et des groupes tmoins, topage et mesure des remontes Gnralement, ces outils permettent de planifier des
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actions conditionnelles soit en fonction des vnements propres au client, par exemple, pour une relance quelques mois avant lchance dune garantie, soit en fonction de la campagne, par exemple, la slection pour un appel de relance en cas de non-rponse dans les quinze jours suivant lenvoi dun mailing. Les outils dautomatisation du marketing sont essentiels pour donner aux dpartements marketing le niveau de productivit ncessaire pour entrer dans lre du marketing one to few. Ils donnent galement des moyens de mesurer systmatiquement les actions et donc de les amliorer progressivement au fil des tests et de lexprience. Ils permettent aussi de dterminer le volume des ressources ncessaires pour faire face aux demandes des clients (nombre de commandes ou de contacts prvisionnels). Le CRM peut se comprendre comme lunificateur de tous les composants figurant sur le schma de la figure 2-5.
Figure 2-5 : La cartographie globale du CRM
Le kit du CRM
Larchitecture fonctionnelle tant prcise, prparez-vous affronter une gamme plthorique doutils dans le cadre dune offre trs fragmente. Vous trouverez ainsi sur le chemin de votre qute des diteurs prsentant des offres trs diffrentes les unes des autres.
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Classe Extracteur
Description Produit pour uniformiser les sources de donnes htrognes Produit pour interfacer les ERP et le CRM
Exemple de fournisseur Ascential avec Data Stage, Sunopsis Webmethod avec ses connecteurs Oracle Application, BVTeller de Business Vision SAP avec BIW, DW Ready de Soft Computing Microsoft avec Biztalk, WebMethod Computer Associates avec AION, Soft Rules de Soft Computing IBM avec DB2, Oracle, Teradata de NCR Business Objects avec Web Intelligence, Brio, Impromptu Siebel avec son module de workflow SAS avec Enterprise Miner, Clmentine de SPSS Group 1 avec Adress 1, Uniserv Chordiant avec Marketing Director, Neolane en gestion des e-mails Siebel Cohris, Microsoft CRM
Interfaces ERP
Structure dentrept de donnes EAI
Structure de rfrence pour stocker les informations sur les produits et les clients Outil de gestion des changes de donnes entre applications Un outil pour mettre en uvre une gestion base de rgles Une base de donnes relationnelles et des outils de dveloppement rapide Un outil dinterrogation et dextraction des donnes Un outil de gestion lectronique des processus de type workflow Un outil de data mining Un outil de normalisation des adresses et de dduplication Un outil de gestion des campagnes
Gestionnaire de rgles
Base de donnes
Requteur
Workflow
Data mining Traitement dadresses
Gestion de campagnes
Automatisation des forces de vente
Un outil de gestion des contacts et dorganisation commerciale
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Encyclopdie de loffre Configurateur
Une base de donnes documentaires Un outil de gestion des configurations pour les produits industriels forte technologie Un outil de gestion des agendas partags et de messageries Un outil pour la gestion de scripts de dialogue avec les clients Un outil de personnalisation dynamique du Web Un outil de surveillance des concurrents sur Internet
Microsoft avec SharePoint Trilogy, Camlon
Agenda partag
Lotus Domino, Microsoft Exchange Point avec e-Point
Script
One to one sur le Web Intelligence conomique
BroadVision, Blue Martini Search Tmis
Les lecteurs attentifs auront compris que la slection des fournisseurs et le benchmark des deux ou trois produits pertinents dans chaque domaine est une tche longue et complexe, dautant plus que loffre est en pleine effervescence et volue la vitesse des technologies Internet. La mise en uvre dun CRM ncessite un effort important de coordination entre les diffrents dpartements (techniques ou fonctionnels) et une collaboration forte avec lditeur du ou des produits slectionns et surtout avec lintgrateur responsable de son implmentation.
Un peu de sentiment
Jusqu maintenant, la prsentation du CRM a t essentiellement technique : des outils, des fonctions largies et des processus optimiss. Il serait pourtant dangereux de croire que le CRM se limite la slection et la mise en uvre des bons outils. Les chapitres 4 6 sattachent dvelopper une connaissance des fonctions principales. Il faut aussi positionner le CRM en termes davantages pour le client. En ce sens, la dfinition des gourous du one to one Peppers et Rogers a le mrite de repositionner le client au cur du CRM : Le CRM est une stratgie qui vise amliorer le taux de rtention des clients en rendant pour un client la fidlit plus avantageuse que linfidlit. Cette valeur ne peut pas tre estime quen euros ; il faut aussi recrer un sentiment de proximit, daffinit, de connivence avec le client, qui existe dans la relation face face. Il faut crer des motions, du vcu, du sentiment pour diffrencier lentreprise. Le CRM nest pas quun moyen de produire mieux du service de meilleure qualit et moindre cot.
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Cette matrise des cots de la relation client est galement vitale : les entreprises qui ne les matriseront pas disparatront. Les travaux de Porter sur lanalyse concurrentielle des entreprises ont mis en vidence quun leader se doit de produire moins cher, mais aussi de construire de la diffrenciation. Le CRM permet de baisser les cots, mais ses outils sont publics. Toutes les entreprises peuvent les acqurir. La diffrenciation ne peut se construire durablement sur les prix du service. Il faut donner au CRM une dimension sociale pour insuffler dans lentreprise une dynamique de culture client. Les informaticiens seront surpris par ce sentimentalisme dplac. Mais nous sommes convaincus que le CRM doit gnrer une image chaleureuse de lentreprise et de ses produits. Il sagit de dvelopper une qualit relationnelle comme barrire dentre pour les concurrents.
Fil directeur des chapitres suivants

La structure des chapitres de cet ouvrage sinspire de la mthodologie IDIC dveloppe par Peppers et Rogers : 22. Identifier : il faut dabord identifier les clients avec le niveau de dtail le plus fin possible. Il ne faut pas se contenter des noms et des adresses ou dagrgats sur le CA et les visites, mais il sagit de reprer les habitudes, les prfrences, etc. Il faut ncessairement connatre ses clients les plus profitables avant denvisager une dmarche de one to one. 23. Diffrencier : les clients sont diffrents sur deux axes, leur valeur pour lentreprise et leurs attentes. Les degrs et les types de diffrenciation doivent permettre de dcider quelle stratgie de one to one est la plus approprie. 24. Interagir : il faut interagir et faciliter cette interaction avec les clients. Il faut paralllement veiller lefficience de cette interaction en orientant les clients vers les canaux les moins coteux, dans le respect de la valeur de chaque client. La logique conomique pousse aux glissements de la force de vente vers le centre dappels et de celui-ci vers le Web. Pour amliorer la qualit de linteraction, il faut rassembler et traiter linformation pour identifier la valeur et les besoins du client. 25. Customiser : vous devez personnaliser la relation en fonction des besoins et de la valeur du client. Pour inscrire le client dans une relation de fidlit, lentreprise doit adapter son comportement pour viter de tomber dans une relation anonyme fonde, soit sur les produits, soit sur des logiques de campagnes massives. Elle doit sadapter pour produire des biens personnaliss et mieux adapts des cots standards (personnalisation de masse), mais aussi changer des lments de la chane de valeur du client : facture, emballage, manuel de prise en main, etc.
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Figure 2-6 : Le dveloppement dune stratgie client (daprs Peppers et Rogers)
Il y a donc trois visions concomitantes du CRM. Lune, technique, met laccent sur la capture et le partage dinformations dans une optique doptimisation des processus. La deuxime, plus qualitative, voit dans les outils de CRM de simples moyens pour amliorer la qualit globale de la relation client en la rendant moins anonyme. La dernire, plus pragmatique, est focalise sur les rsultats tangibles et le retour sur investissement du CRM. Dans cette optique, le CRM doit apporter un support chaque tape du cycle dachat : dans la formation dopinion, lors de la considration dachat et de lacquisition, pendant la possession et lors de la reconsidration. Cette proximit sur toute la ligne est le gage de la fidlit. Ce marketing relationnel dlivre de la valeur maximale aux relations client par lexploitation de la connaissance du client afin de dgager des opportunits de vente de produits. La vente nest plus une activit limite aux seuls hommes de marketing ou aux forces de vente traditionnelles. Elle est intgre dans lensemble des processus et des systmes qui dlivrent des services aux clients. La cration de la relation nest cependant justifie que si elle se traduit par une amlioration de la position concurrentielle et de la profitabilit de lentreprise sinon le risque de surqualit relationnelle est vident.
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Chapitre 3
Collecte et traitement des donnes : le data warehouse

Une somme de connaissances en constante accumulation est aujourdhui parpille de par le monde. Elle suffirait probablement rsoudre toutes les grandes difficults de notre temps, si elle ntait disperse et inorganise. H.G Wells, 1940
On la vu, pour fidliser son client, il faut le connatre. Pour matriser les cots, il faut identifier les postes de dpenses. Cette connaissance passe par la compilation des informations internes et externes disponibles sur le client et sur les niveaux dutilisation des canaux et des offres de lentreprise. Plus dinformations, cest plus de connaissance et donc plus defficacit dans la relation. Il est donc essentiel daccder dans des conditions correctes toutes les donnes disponibles dans lentreprise et qui se rapportent au client. Or, force est de constater que les donnes relatives aux clients sont gnralement parpilles dans les bases de donnes de diffrents systmes oprationnels. Dans les banques, il nest pas rare de devoir compiler plus de deux cents sources dinformation pour obtenir une vision complte de la relation. Dans la distribution, on aura compiler des informations depuis les systmes de gestion de la fidlit, du service aprs-vente, du service commandes, de lactivit dagence de voyage, de lactivit de financement Donc, plutt que de remettre plat lensemble de ces systmes dinformation pour les centrer sur le client, projet titanesque sil en est, la plupart des entreprises dcident de faire du neuf avec du vieux : elles interfacent leurs diffrents systmes oprationnels pour en compiler le contenu dans une base de donnes part, lentrept de donnes. Cette base de
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donnes nayant pas de vocation oprationnelle particulire, elle dispose dune structure mieux adapte pour effectuer des traitements lourds et transversaux. Elle dispose galement le plus souvent dun historique bien suprieur ce que les systmes oprationnels grent. De ce fait, elle est dune taille souvent trs largement au-del des bases de donnes oprationnelles, taille que seules les rcentes innovations technologiques permettent dabsorber correctement. Ce chapitre prsentera dans un premier temps cette volution de linfocentre vers les entrepts de donnes, en mettant en vidence les avantages recherchs au moyen des data warehouses. Ensuite, nous aborderons la mthodologie de mise en uvre de ces entrepts de donnes et le choix des informations utiles pour linstallation dun projet CRM. Enfin, nous terminerons par une mise en perspective des rapprochements de plus en plus vidents entre linformatique transactionnelle et dcisionnelle dans la gestion de la relation client.
Explosion du data warehouse

Aujourdhui, linformatique a la possibilit de crer une vritable synergie entre les diffrentes approches marketing. En effet, laugmentation de la puissance de traitement, les nouvelles capacits de communication et la baisse des cots ouvrent de nouvelles perspectives de stocker et de grer les informations pour connatre le client. Moore, le cofondateur dIntel, leader mondial des microprocesseurs, prdisait, il y a prs de vingt ans, que la puissance informatique augmenterait dun facteur 2, tous les deux ans, dici 2002. Nous avons pass le cap et force est de constater que la croissance exponentielle perdure. Pour illustrer ce point, la puissance de calcul du superordinateur de 1970 qui cotait prs dune dizaine de millions deuros est aujourdhui disponible sur une console de jeu Sony Playstation pour moins de 100 euros. Grce cette baisse des cots, sans quivalent dans dautres secteurs conomiques, la technologie nest plus un obstacle. Toutes les entreprises, grandes ou petites, peuvent accder des outils trs sophistiqus. La technologie sest introduite dans la vie courante : un vhicule standard contient aujourdhui plus dinformatique que la premire capsule qui est alle sur la Lune ! La baisse de 20 % par an des cots de stockage a engendr une croissance exponentielle des donnes disponibles. Elle a ouvert la voie une nouvelle logique de gestion des informations. Il nous arrive frquemment de travailler sur des fichiers conus dans les annes 1970. Ils sont optimiss pour prendre le moins de place possible. Les programmeurs ont eu recours des artifices de stockage pour maximiser la signification du moindre octet. Les fichiers sont trs compacts, mais parfaitement inexploitables autrement que par lapplication qui les gre ou pour des objec-
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Chapitre 3 Collecte et traitement des donnes : le data warehouse
tifs dcisionnels. Aujourdhui, le stockage en base de donnes revient moins de 100 euros le gigaoctet. Or, le volume reprsent par un client et le dtail de toutes ses transactions en VPC reprsentent quelques milliers doctets. Les frais de stockage pour un mgaoctet sont de lordre de quelques centimes. ce prix, quoi bon se priver ? Fini lpoque des choix des informations conserver et des purges, il est possible (financirement) de conserver lensemble des donnes dtailles sur des horizons trs longs, condition de savoir bien structurer les donnes. Laccs aux donnes tait auparavant limit au niveau des fonctionnalits disponibles et des postes autoriss. Lergonomie et lintgration de la bureautique ont permis de dvelopper une matrise des interfaces graphiques par des interlocuteurs qui navaient connu auparavant que des grands systmes (le joli vert jade des crans 3270). Aujourdhui, le dveloppement de linformatique dans les entreprises est tel que les ordinateurs sont souvent plus nombreux que les salaris. Les postes de travail ont des possibilits de rcupration et de traitement des donnes trs volues. Le dveloppement dInternet et laugmentation de la puissance des rseaux de communication offrent des capacits daccs par des canaux de plus en plus nombreux. Le dveloppement des postes nomades a conduit dcentraliser les donnes et les traitements sur des postes de plus en plus portatifs avec synchronisation rgulire par rapport au site central. Le besoin de connectivit a conduit les directions de linformation dans le dveloppement des projets dEDI, de solutions de mobilit, de groupware et de workflow pour amliorer et acclrer les flux lis aux transactions vers les clients, ou la remonte des informations au plus prt de lintervention. Les premires formes daccs par Minitel sont progressivement remplaces par des ordinateurs portables relis par ligne fixe, des assistants personnels utilisant les technologies WiFi ou des Webphones, qui permettent aux itinrants dtre en lien perptuel avec les informations de lentreprise. Les possibilits dtre en contact nauront bientt plus de limites.
Info-dluge et info-famine
Ces perspectives de toujours plus, toujours plus vite pour moins cher sont relayes par lensemble des acteurs du monde informatique. Elles apparaissent comme le Saint-Graal de la comptitivit : les nouveaux leaders sont ceux qui dveloppent cette culture de mouvement, de flexibilit, de portabilit et douverture. Sur ces prceptes, linformatique draine la moiti des investissements amricains. Mais, dans le mme temps, les tudes menes auprs de managers montrent que linformation dont ils disposent nest gure meilleure quauparavant. La technologie informatique a permis daccumuler et de stocker une quantit incroyable de donnes. Mais la priorit des entreprises nest plus seulement de collecter
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des donnes, elle est surtout de permettre aux membres de lentreprise dutiliser ces donnes. Ces entrepts de donnes sont souvent des systmes isols accessibles seulement par une partie du personnel de lentreprise. Ces barrires entre les sources dinformations sont frustrantes pour les utilisateurs mtier et concourent une vision parcellaire du client. Linfo-famine coexiste avec linfo-dluge. Il existe une ingalit de plus en plus forte entre ceux qui savent retrouver et travailler les donnes et ceux qui en dpendent pour prendre des dcisions. Il faut synthtiser linformation et la rendre plus exploitable dans le cadre de la prise de dcision. Il est ncessaire dorganiser cet info-dluge. Les entreprises reconnaissent de plus en plus la ncessit de fournir une interface cohrente aux clients. Pendant de nombreuses annes, elles ont construit des systmes disparates afin de satisfaire les besoins spcifiques des diffrents dpartements. Les dpartements au contact des clients ont dvelopp ou acquis des systmes pour grer la force de vente, le service client, les demandes dinformation, les commandes ou les actions commerciales. Chaque systme a t optimis pour les besoins propres dun dpartement, et le partage entre les applications est difficile ou impossible. Du fait de ce cloisonnement, linformation client est trs fragmente. Lentreprise qui souhaite tre cohrente face au client doit commencer par construire une vision unifie de ces systmes htrognes. Il est ncessaire de crer une architecture technique qui utilise les multiples sources dinformation.
Entrept de donnes
Les premiers infocentres : librer lutilisateur
Dans les annes 1970, IBM a lanc le concept dinfocentre. Il sagissait dextraire des donnes des systmes de production et de les rendre accessibles lutilisateur final autrement que par des langages de programmation destins des spcialistes. Vritable rvolution si lon se rappelle cette poque ; linformatique tait encore une technique sotrique, citadelle totalement hermtique la comprhension des utilisateurs. Linfocentre comprenait des fichiers destins lutilisateur final et un langage de requte volu et convivial. Les systmes dinfocentre prsentaient les caractristiques suivantes : Administration. Elle tait la plupart du temps mise entre les mains des utilisateurs afin de respecter la lettre la logique dautonomie qui avait guid la cration de ce concept. Alimentation. Linfocentre tait souvent charg par des mcanismes dannule et remplace, par opposition des mises jour incrmentales, o seules les modifications sont charges chaque vacation.
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Contenu. Linfocentre regroupait en gnral deux types de donnes : une photo instantane dun sous-ensemble jug pertinent des donnes de production et, pour justifier linvestissement consenti, des agrgats de gestion, cest--dire des donnes synthtiques prcalcules pour constituer les tableaux de bord des diffrentes directions. Structure. Les premires bases de donnes relationnelles nexistaient pas encore, et la faible puissance de calcul alors disponible ne permettait pas dexploiter les structures alternatives de lpoque de manire efficace. Linfocentre tait la plupart du temps bas sur des fichiers indexs ou des formats spcifiques aux outils utiliss. Pour ce qui est des outils dinterrogation, leur convivialit et leur caractre volu nous laisseraient rveurs aujourdhui, lheure du tout Windows, de lintranet, et de Business Objects, Brio ou Impromptu. Quoi quil en soit, pour lpoque, ils apportaient effectivement une amlioration indniable par rapport au langage Cobol, outil principal, pour ne pas dire unique, dont disposait toute personne dsireuse daccder une donne. Loffre tait relativement plthorique, et la plupart des fournisseurs proposaient un langage dinterrogation en mode commande comparable aujourdhui du SQL1 panach avec du Basic. Un doux mlange qui conduisait souvent lutilisateur final devenir dabord un spcialiste de ce langage, puis, souvent, lexpert en programmation de requtes pour les autres utilisateurs nayant pas acquis une matrise suffisante du langage. En dautres termes, linfocentre, qui aurait d librer lutilisateur de sa dpendance vis--vis des professionnels de linformatique, a en fait simplement dplac le problme. Il a cr une nouvelle caste de professionnels de linfocentre, pas tout fait informaticiens et plus totalement utilisateurs non plus. Plus dun quart de sicle sest coul depuis lapparition du concept dinfocentre ; bien sr, les lacunes du pass ont t progressivement combles. Les fournisseurs dinfocentre, pour conserver leur parc de clients, ont cherch faciliter lutilisation de leurs outils en intgrant tant bien que mal de nouvelles technologies telles que le client-serveur, le tout Windows, le stockage en base de donnes relationnelle, Internet Aujourdhui encore, de nombreuses entreprises sappuient totalement sur un infocentre pour leur pilotage, ce qui prouve que, quoi quon en dise, il apporte un premier niveau de solution pour dsengorger le service informatique de demandes de requtes ponctuelles et pour apporter un peu plus dautonomie aux utilisateurs.
SQL (Structured Query Language) est un langage de requte de base de donnes relationnelle. Adopt, avec quelques variantes, par tous les diteurs de bases de donnes, il est plus simple que la moyenne des langages de programmation, mais reste complexe pour lutilisateur final.
Industrialiser linfocentre : les entrepts de donnes

La dcennie 1990 sest caractrise par lmergence du concept dentrept de donnes le data warehouse pour nos amis anglophones. De quoi sagitil ? Le pape du data warehouse, Bill Inmon, a propos une dfinition qui,
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Un data warehouse ou entrept de donnes est une collection de donnes structures consolidant les informations en provenance des diffrents systmes oprationnels et ddie laide la dcision.
quinze ans aprs, fait toujours rfrence1 : Lentrept de donnes est une collection de donnes orientes sujet, intgres, non volatiles et historiques, organises pour le support du processus daide la dcision. (Bill Inmon, Using the Data Warehouse.) Il sagit en dautres termes de faire du neuf avec du vieux. Les systmes de production ont t dvelopps au fil du temps. Ils sont donc ncessairement stratifis et peu cohrents entre eux ; or, une refonte globale qui permettrait datteindre cette cohrence est gnralement infaisable sur le plan conomique. Il faut donc atteindre cette ncessaire cohrence en laissant les systmes de production voluer leur rythme. Lentrept de donnes apporte une solution cette problmatique en proposant de mettre en place une base de donnes (lentrept) dans laquelle sont dverses, aprs nettoyage et homognisation, les informations en provenance des diffrents systmes oprationnels. Il sagit donc de construire une vue densemble cohrente des donnes de lentreprise pour pallier la stratification et lhtrognit historique des systmes de production, sans pour autant remettre plat ces derniers. Le data warehouse se positionne ainsi comme la nouvelle solution un problme vieux comme linformatique : comment sortir des informations dun systme optimis pour lentre de donnes ?
Faciliter lutilisation de lentrept de donnes : les datamarts

Les entrepts de donnes contiennent des donnes plthoriques tant en termes de profondeur (lhistorique) quen termes de largeur (la richesse des informations stockes). Par construction, leur structure est oriente stockage et non-traitement, puisque les utilisations qui en seront faites ne sont pas totalement prdtermines lors de leur conception. Structur de manire pouvoir stocker des lments de dtail historiss, lentrept de donnes est souvent complexe dans sa structure et difficilement exploitable par des utilisateurs finaux. De plus, le volume et les traitements de chargement sont souvent techniquement incompatibles avec des requtes utilisateurs non dterministes, par exemple, des requtes libres dont la charge de traitement ne peut pas tre prcise a priori. Pour pallier ces limites fonctionnelles et techniques, il nest pas rare que des datamarts soient crs en aval de lentrept, voire parfois en parallle lentrept. Ces datamarts contiennent un sous-ensemble de donnes pertinentes pour une activit particulire : Sous-ensemble des instances : par exemple, seuls les clients actifs sont repris dans le datamart, voire un chantillon alatoire reprsentatif pour faciliter les comptages. Sous-ensemble des attributs : seules les donnes lmentaires et les agrgats pertinents pour lactivit concerne sont transfrs ou calculs au chargement du datamart depuis le data warehouse.
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Par exprience, les datamarts suivants sont frquemment prsents dans les entreprises : Gestion de campagnes : le datamart gestion de campagnes a pour objectif de simplifier lutilisation des donnes des fins de marketing oprationnel : comptage, ciblage, topage et mesure des remontes doprations marketing adresses. Il contient la plupart du temps une vision simplifie du client, des donnes de personnalisation, comme le nom, ladresse, le nom du commercial affect et des agrgats permettant deffectuer les ciblages les plus courants, par exemple, le chiffre daffaires annuel, le fait que le client dtient ou non tel produit ou service, la rcence, la frquence dachat, lutilisation du SAV tudes et data mining : les entreprises matures dans le domaine du datamining constatent la plupart du temps une certaine rcurrence dans les types dtudes quelles mnent, et donc des donnes gnralement ncessaires pour ces tudes. La vocation du datamart tude est doffrir un accs direct des donnes prcalcules frquemment utilises pour des tudes rptitives. Pilotage : la plupart des entreprises constituent non pas un, mais plusieurs datamarts pilotage ; par exemple, un datamart concernera le pilotage des forces ou des rseaux de ventes, un autre celui des achats ou du contrle de gestion. Tous ces datamarts pilotage auront comme caractristique commune de prcalculer des indicateurs, tels que le chiffre daffaires et le nombre de contacts, et de les associer des dimensions comme des priodes temporelles, des rgions, des segments de clients ou des magasins. Les datamarts pilotage sont gnralement structurs en toiles, cest--dire quune entit regroupe les indicateurs et que les diffrentes dimensions sont autant dentits relies aux indicateurs. Cette modlisation en toile permet de proposer une navigation multidimensionnelle dans les donnes. Dautres datamarts spcifiques peuvent exister pour couvrir des besoins mtier spcifiques, comme le risque de crdit dans le domaine bancaire. Quelle quen soit la finalit, ces datamarts ont comme caractristique commune de stocker des valeurs agrges et prcalcules afin den simplifier lutilisation quotidienne.
Entrept de donnes et CRM

Lentrept de donnes est souvent associ une architecture de CRM. Cela tant, et avant de prsenter plus en dtail son rle potentiel dans le CRM, il faut souligner deux points essentiels : Lentrept de donnes et ses drivs, les datamarts, ont par dfinition une couverture plus large que le CRM.
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Lentrept de donnes nest pas systmatiquement ncessaire pour mettre en uvre une architecture de CRM.
Lentrept de donnes couvre dautres domaines mtier que le CRM

Le CRM est centr client. Lentrept de donnes se veut orient sujet , cest--dire quil est structur pour faciliter la manipulation dentits mtier telles que les clients ou les commandes. En ce sens, il est gnralement le pivot dune vision globale du client, et lune des entits mtier essentielles de lentrept de donnes est effectivement le client. Pourtant, dans son rle de hangar donnes, lentrept manipule dautres entits mtier fondamentales pour lentreprise et qui ne relvent pas directement du CRM (voir figure 3-1) : la reprsentation des structures de lentreprise, dune part et la reprsentation des produits et de leur vie, dautre part.
Figure 3-1 : Le data warehouse couvre un champ plus large que le CRM
Nous verrons plus en dtail laxe client ; laxe produit comprend une profondeur historique et des attributs produit utiles pour la logistique ou les stocks, mais sans intrt du point de vue du client : encombrement du produit, fournisseurs, historique des commandes fournisseurs, historique des prix dachat De mme, laxe structure intgre une description dtaille de lorganisation et des moyens ainsi que leur volution dans le temps : par exemple, les horaires douverture/fermeture des caisses, les remplacements de personnes, les niveaux de dlgation dans la banque Pour illustrer ce propos, voici trois exemples dutilisation de lentrept de donnes : Axe client. Quels sont les clients ayant achet un micro-ordinateur entre janvier et fvrier de lanne dernire, ayant ensuite achet des cartou-
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ches dencre couleur et nayant pas dans les douze mois prcdant lachat de leur micro-ordinateur achet une imprimante ? Axe structure. Quelle est lvolution du chiffre daffaires quotidien rapport au nombre dheures de prsence des caissires depuis un mois ? Axe produit. Quel est le dlai de livraison moyen des salades fraches par mes diffrents fournisseurs depuis un mois sur mes magasins de la rgion parisienne ? Des donnes, telles que les horaires historiques des caissires ou le fournisseur de la salade acquise par un client donn la semaine prcdente, nont en dfinitive que peu dimportance pour amliorer la relation avec le client. En ce sens, lentrept de donnes comprend gnralement un surensemble des donnes effectivement utiles pour le CRM.
Une solution de CRM sans entrept de donnes

Nous avons insist prcdemment sur la ncessit de constituer une vision globale des informations disponibles sur chaque client ; nous en avons dduit limportance dun entrept de donnes en tant que colonne vertbrale dune architecture de CRM. Cet entrept de donnes nest finalement quun palliatif la stratification des systmes dinformation oprationnels. Dans les cas particuliers dentreprises pour lesquelles la relation client est le cur du mtier, il est possible de considrer les bases de donnes des outils de CRM comme une alternative la mise en place dun entrept de donnes. En effet, dans cette situation, la trs grande majorit des informations sur le client est en fait dtenue par les outils de CRM. Ces outils proposent gnralement une structuration des donnes oriente sur le client. Ainsi, la base de donnes des outils de CRM fait office dentrept de donnes client ; parmi les entreprises qui ont ou pourraient prendre ce raccourci, citons notamment les socits dassistance, les VPCistes ou les socits de commerce lectronique. Dans ce cas particulier, on aboutit donc une structure de base de donnes oprationnelle pour le CRM qui peut tre directement utilise pour le dcisionnel. Pourtant, si la structure peut tre reprise, il nest nanmoins pas rare de voir les entreprises opter pour une duplication technique des bases oprationnelles. En effet, les traitements marketing sont transversaux et non dterministes. De ce fait, ils cohabitent habituellement trs difficilement avec des applications transactionnelles optimises.
Quattendre dun entrept de donnes ?

On peut approcher larchitecture dun systme de CRM par la mtaphore de la tte et des jambes : Dun ct les jambes, des outils oprationnels pour grer linteraction en temps rel avec le client, lautomatisation des forces de vente et le service client, le tout dans une dclinaison par canal.
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De lautre la tte, des outils analytiques pour connatre et orchestrer en back office les mouvements assurs par les jambes. Lentrept de donnes est le support de ces activits analytiques, quon peut regrouper sous le terme gnrique de marketing de base de donnes : Le marketing de bases de donnes est dfini comme le fait de grer un systme informatis de bases de donnes relationnelles qui collecte des donnes pertinentes sur nos clients et nos prospects pour dlivrer de meilleurs services et tablir une relation long terme avec eux. Une utilisation efficace de la base de donnes a pour effet de fidliser, de rduire les pertes de clientle et daccrotre la satisfaction des clients et les ventes. La base de donnes est utilise pour cibler les offres sur les clients ou prospects, pour envoyer le bon message au bon moment et la bonne personne augmentant le taux de rponse par dollar attribu au marketing, diminuant les cots par commande, fondant notre entreprise et augmentant nos profits. (extrait du site du National Center for Database Marketing). Plus prcisment, les principaux besoins des entreprises qui se lancent dans un projet dentrept de donnes vocation marketing sont traditionnellement : Piloter les oprations de marketing : ciblage, mailing, promotions, etc. Analyser les ventes. Dfinir la typologie client pour affiner loffre. Suivre les volutions des segments de clients. tudier limpact des promotions. tudier la satisfaction des clients/produit/rseau de distribution. tudier la concurrence. Suivre la performance des commerciaux (budget/ralis). tablir un report des activits des filiales. Piloter les vnements. Mesurer lefficacit des canaux de distribution (ratio ventes/contacts). valuer les principaux postes de cots lis la vente. Sur le plan fonctionnel, ces attentes peuvent se rsumer en trois grands ensembles dactivits : le marketing oprationnel ; lanalyse ; le pilotage. La base de donnes sinscrit donc dans le CRM comme un centre de profit par sa dimension oprationnelle. Une tude du cabinet IDC a mesur les retours sur investissement de soixante-deux projets dentrepts de donnes. Ltude donne un taux de retour sur investissement moyen de vingt-huit mois, avec plus de 90 % des entreprises bnficiant dun retour de 40 % aprs trois ans. Certaines entreprises indiquent un retour sur
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investissement ngatif, quelles attribuent des cots trop levs ou une trop faible utilisation. Une tude de la socit SAS a mis en vidence que la dtermination des retours sur investissement des projets dentrepts de donnes est difficile du fait de labsence dindicateurs prcis de mesure. Il est ncessaire de piloter, avec des indicateurs tangibles et financiers, ce type de projet qui reprsente des budgets importants et un cycle long de retour sur investissement. Dans une poque difficile, les entreprises souhaitent raccourcir ce cycle, ce qui explique la tendance actuelle au dveloppement des datamarts moins complexe et dont le retour sur investissement est plus facile valuer (focus sur un mtier). Plus qualitativement, lentrept de donnes est finalement la seule source dinformations de lentreprise sur le client, les produits et les services qui a une chance dtre exhaustive. Il sagit donc gnralement dune pierre angulaire du CRM qui joue le rle de plaque tournante vis--vis de lensemble des acteurs de lentreprise qui peuvent tre en relation avec le client.
Larchitecture gnrale dun entrept de donnes

Lentrept de donnes, on la vu, est plus large que ce que justifient les besoins du CRM. Nous allons maintenant nous focaliser sur les natures de donnes, les flux et les traitements usuellement dans le champ de la partie marketing dun entrept de donnes.
Les fonctions
Lentrept de donnes doit, soit directement, soit par le biais de bases de donnes drives, supporter quatre grands ensembles de fonctions pour les utilisateurs du marketing : Le pilotage des ventes, des forces commerciales et des actions marketing. Le contrle de gestion avec le suivi des diffrents postes de cots de commercialisation, de service aprs-vente permettant dvaluer la rentabilit globale des produits, des clients ou des activits de lentreprise. Lanalyse statistique des facteurs explicatifs de tel ou tel comportement, ou la recherche de segmentation pertinente de clientles. Le marketing oprationnel avec la gestion de campagnes depuis le ciblage jusquau suivi des remontes. Ces deux dernires fonctions sont respectivement dtailles dans les chapitres 4 et 5.
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Cependant, au-del de ces fonctions intrinsques, lentrept de donnes doit supporter galement des fonctions plus techniques pour rpondre compltement la problmatique du CRM : Lalimentation, qui englobe toute la gestion des flux depuis et vers les systmes oprationnels de CRM. La production, qui recouvre la production par des calculs plus ou moins sophistiqus de nouvelles informations partir des donnes. La gestion transactionnelle, qui consiste servir directement en donnes les canaux dinteractions.
Figure 3-2 : Les fonctions du data warehouse vis--vis du CRM
Les alimentations
Il sagit des processus et des programmes qui vont, dune part, transformer les informations des systmes oprationnels avant de les intgrer dans lentrept de donnes et, dautre part, assurer lenvoi des informations pertinentes vers les diffrents systmes oprationnels que recouvre le CRM. Pour le chargement des donnes, la complexit est trs largement fonction du nombre de sources intgrer dans lentrept de donnes. Le nettoyage consiste liminer les donnes aberrantes et harmoniser des codifications qui peuvent varier dun systme oprationnel lautre ; par exemple, les codes dcrivant la fin dun appel tlphonique peuvent avoir des significations diffrentes selon quils proviennent du systme de
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gestion du service consommateur ou du plateau de gestion des appels dans le cadre du programme de fidlit. Lappareillage et la hirarchisation des sources sont des tches relativement spcifiques la gestion des clients. Il sagit de dfinir et dappliquer des rgles de gestion permettant didentifier que deux personnes dcrites dans deux systmes diffrents sont en fait une seule et mme personne et, lorsque ces deux systmes disposent dune mme information avec des valeurs diffrentes, darbitrer entre ces valeurs. Dans le sens inverse, lentrept de donnes est la seule source exhaustive concernant le client. Cest donc le seul endroit o il est possible de calculer certains indicateurs agrgs : quil sagisse de simples agrgats, comme le nombre total de contacts entrants et sortants pour chaque client, ou de calculs plus sophistiqus, comme la probabilit dattrition de chaque client dans le prochain mois. Ces informations nouvelles sont bien entendu utiles pour la gestion de campagnes (ciblage des clients ayant une probabilit leve dattrition), le pilotage (rpartition des ventes par tranche de nombre de contacts), le contrle de gestion (valorisation des cots de service au client) ou les tudes (corrlation des contacts passs et des ventes futures). Elles ont galement une valeur inestimable dans le cadre des outils de gestion de linteraction avec le client et doivent donc tre pousses par des interfaces vers les bases de donnes des diffrents canaux pour personnaliser la relation. Par exemple, un oprateur de tlcommunication calcule systmatiquement un score dattrition pour tous les clients sur son entrept de donnes et interface celui-ci avec son logiciel de service client pour adapter les argumentaires commerciaux. Ainsi, lorsquun client appelle pour obtenir un renseignement ou tout autre service, loprateur dispose dune probabilit dattrition lcran et se voit proposer un script de rtention quil peut drouler pendant que le client est en ligne. Ces fonctions dchange peuvent sembler purement techniques. Elles contiennent en ralit une forte dose dintelligence mtier. Par exemple, entre plusieurs adresses diffrentes, laquelle choisir : celle de la livraison de la dernire commande distance, celle donne lors de lachat dune tl pour la garantie et la redevance ou celle du chque fourni comme justificatif pour la mise en place du crdit revolving associ la carte de fidlit ?
La production
Lentrept de donnes se veut statique, du moins est-ce ce que nous en disent les gourous du domaine. Force est de constater que lentrept de donnes, vu du marketing, a une dimension de plus en plus oriente production, en ce sens quil est le centre o sont produites de nouvelles informations, ncessaires pour lexcution de nombreux processus.
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Les tudes prsentes plus en dtail dans le chapitre 4 aboutissent souvent des formules de classification ou de score. Il sagit de fonctions permettant de calculer une nouvelle variable en fonction des valeurs dautres variables sur le client ; la figure 3-3 illustre une formule de score.
Figure 3-3 : Exemple de score
Ces formules doivent tre programmes sur lentrept, qui est la plupart du temps la seule source disposant de lensemble des donnes ncessaires pour ce calcul. Il devient ainsi possible de calculer cette probabilit de manire systmatique et sur lensemble des clients. De plus, stocke dans lentrept, elle devient une cl possible pour effectuer des tableaux de bord, des ciblages, des tests de performance ou dautres tudes, qui viennent ainsi sajouter des agrgats plus simples mais tout aussi, voire plus prolifiques : des indicateurs de moyennes, de sommes ou de comptages directement calculs au niveau du client, dans loptique dviter de les calculer la vole, pour amliorer les temps de rponse et simplifier la vie de lutilisateur. Le marketing oprationnel sentend traditionnellement comme un moyen de grer des campagnes que nous qualifierons de batch. Linformatisation aidant, il est aujourdhui possible de passer une gestion vnementielle du client : partir de la dfinition de rgles comme lenvoi dun welcome pack trois semaines aprs labonnement sauf si le client a appel entretemps le service rclamation. Les outils dautomatisation du marketing
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Figure 3-4 : Exemple de dfinition dun vnement avec Chordiant (a, b) et AIMS (c)
a. Dfinition des rgles de traitement
b. Dfinition des squences denchanement des traitements
c. Planification des agendas
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appliquent systmatiquement ces rgles pour extraire dans le temps les cibles correspondant cette description. L encore, cette gestion vnementielle se traduit par lexcution dun certain nombre de programmes de production sur les donnes des clients. Les copies dcran de la figure 3-4 illustrent la mise en place de quelques rgles de gestion vnementielle du client. Enfin, lmergence dInternet a exacerb le besoin de pouvoir grer des e-campaigns , cest--dire des campagnes personnalises sur Internet qui ncessitent des interactions en temps rel entre les outils de gestion de campagnes et les donnes fournies et restitues lutilisateur sur le site Internet. Le pilotage volue lui aussi vers plus de production. En effet, au fur et mesure que les systmes de pilotage deviennent plus performants, lentreprise tend se noyer sous les indicateurs et les tableaux de bord. Donc, ce stade, la tendance est soit de favoriser la consultation la publication, soit de mettre en place des diffusions sur critres. Par exemple, lvolution du nombre de clients dun mois sur lautre ne sera diffuse qu partir du moment o elle sera suprieure ou infrieure un seuil donn. Ce seuil aura t dfini comme une limite au-del de laquelle lvolution en question ncessite une analyse particulire pour action. Ces mcanismes ncessitent galement lexcution de programmes de production.
Les transactions
Les cas o lentrept de donnes sert galement de support au transactionnel sont extrmement rares. Nanmoins, il arrive parfois que certaines entreprises dcident de faire fonctionner des applications transactionnelles de CRM comme les outils de services client ou de mesure de risque directement sur lentrept de donnes. Cette approche prsente de nombreux avantages : fonctionnement en temps rel sur des donnes jour, interfaces moins nombreuses et plus simples, conomies de stockage lies la non-redondance des donnes Linconvnient majeur de cette architecture est de mler sur une mme base de donnes des traitements dcisionnels transversaux lourds avec des applications transactionnelles, exigeantes en termes de qualit de service et de temps de rponse. Les technologies voluent ; elles sont de plus en plus mme de proposer des solutions de cohabitation : architectures massivement parallles, clustering et redondance pure des systmes disques En parallle, lexplosion dInternet rend le CRM de plus en plus orient sur le temps rel. Les besoins de ractivit et les progrs technologiques convergent donc progressivement pour apporter des informations de plus en plus actuelles et fiables aux points de communication entre les clients et lentreprise.
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Les donnes manipules

La premire tape de constitution dune base de donnes oriente client consiste rassembler les informations disponibles sur les clients et les prospects. Les entreprises nont pas totalement conscience de la masse dinformations dont elles disposent tant en interne quen externe. Globalement, les informations pertinentes sarticulent autour de quelques concepts de base, comme lillustre la figure 3-5 pour le cas dune banque de dtail.
Figure 3-5 : Les liens entre les domaines
Domaine Personne
Ce domaine permet la recomposition de la personne et la prparation de regroupements foyers ou de tout autre regroupement : parrain, rle dans une affaire Idalement, ce domaine englobe la fois les clients et les prospects pour permettre une gestion des personnes dans le temps. Un lment critique dans le domaine Personne est la gestion des coordonnes : fiabilit des adresses au niveau de la forme (respect des normes postales), gestion des adresses invalides (NPAI, retour des e-mails), enrichissement des numros de tlphone. Une base qui prsente une obsolescence de 5 % par an se rvle rapidement inexploitable. Il est important de prvoir des procdures pour contrler la qualit des saisies, grer les retours, maintenir la base des rfrentiels adresses.
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Avantages Efficacit : communication diffrencie par foyer et/ou par personne. conomie : rduction des cots de communication, diminution des cots de non-qualit des adresses. Qualit : communication foyer homogne, par exemple, cartes de fidlit. Principaux sous-domaines Personnes, foyers, rles, liens clients-guichets et rle/prestations, caractristiques socio-dmographiques, adresses.
Domaine Donnes externes

Ce domaine gre le rattachement dinformations individuelles (mgabases sur clients et/ou prospects), et socio-dmographiques par le biais du go-codage des adresses des clients et des points de vente. Les informations externes en B to C doivent tre rattaches aux clients en utilisant soit un rapprochement partir des cls bties sur les Noms Prnoms Adresse (notion de matchcode dcrite plus loin) ou sur des cls plus ou moins composites (Code Insee de la commune, croisement de lge et de la CSP, etc.) lorsquil ny a pas de donnes externes nominatives. Le domaine du B to B prsente plus de possibilits denrichissement avec la fourniture de nombreuses sources de qualification (structure du bilan, qualit des paiements, structure de direction, etc.) et des possibilits de rapprochement avec les donnes internes par les codes Siret ou Siren. La base doit centraliser toutes les donnes externes caractre marketing qui pourraient actuellement tre connues dans tel ou tel autre systme. Avantages Marketing oprationnel : critres complmentaires pour les slections. Marketing stratgique : caractristiques socio-dmographiques rattaches des ventes individuelles pour une approche client diffrencie. Connaissance client : intgrer, chaque client ou segment, des dimensions telles que la distance au point de vente en complment de la dimension mode de consommation. Potentiel : dterminer un potentiel de consommation au client et valuer la part des produits vendus (notion de part de client). Principaux sous-domaines Donnes de cadrage, concurrence, donnes de bilan, potentiel de consommation, vnements, pression concurrentielle.
Domaine Prestations
Ce domaine gre les caractristiques des prestations (contrats) en termes de donnes administratives et financires et est rattach aux personnes par lintermdiaire de rles (souscripteur, bnficiaire, cosignataire, caution). Il intgre des regroupements de prestations par famille de prestations pertinents du point de vue marketing. Par analogie, dans la
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distribution, on trouverait ici les tickets, les lignes de tickets tant comparer aux utilisations des prestations. Le domaine des Prestations doit tre structur autour dun rfrentiel organisant les catgories de prestations, ainsi que les conditions des offres dans le temps. Ce rfrentiel permet de rattacher les prestations de lentreprise aux prestations offertes par les concurrents. Avantages Vue globale : identifier les liens entre les personnes et constituer une notion de foyer et/ou partenaires. Univers de besoin : permettre un regroupement des produits dans un univers cohrent pour le client. Ractivit : associer un vnement une prestation pour tomber au bon moment. Argumentation : fournir des argumentaires associs aux produits de lentreprise et aux offres des concurrents. Principaux sous-domaines Rle-personne-prestation, familles de prestations, catalogue commercial, liens prestations-contacts entrant, liens prestations-vnements, liens prestations-canaux daccs.
Domaine Utilisations des prestations

Ce domaine recense les oprations de gestion sur les prestations et gre les cumuls priodiques, les volutions par nature doprations et par canal de distribution. La modlisation des sries doprations dans le temps permet de dterminer un comportement prvisible et dassocier des alertes en cas dcart entre les prvisions et la ralit. Force est de constater que ce domaine est souvent moins couvert que le domaine Prestation alors que les conditions dutilisation des prestations peuvent avoir un impact important sur la rentabilit et la fidlit du compte client. La nature du canal (vendeurs, mailing, tlphone, Internet, SMS, etc.) est indispensable pour dterminer le cot des contacts. De mme, la distinction des lments prcis de facturation (remise, rabais, change, etc.) est indispensable pour calculer la marge dune transaction et valuer le potentiel de fidlisation du client : vient-il chercher du prix ou de la qualit ? Avantages Anticipation : une dimension opration pour capter des vnements de gestion exceptionnels. Rentabilit : savoir valuer les marges et les cots par client ou par opration. Prdiction : dtecter et utiliser le trend des oprations pour des ciblages ou des prvisions sur les volutions temporelles reprsentatives.
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Principaux sous-domaines Canal, rentabilit client, cot des oprations et des canaux, tarification, modles de prvision.
Domaines Contacts et Actions commerciales

Ces domaines recouvrent lensemble des contacts et des actions commerciales passs, quel que soit le canal. Il sagit la fois des contacts sur linitiative du client, des contacts entrants et des actions commerciales linitiative de lentreprise, des contacts sortants. Il est souvent difficile didentifier et de qualifier un contact : comment distinguer un contact fructueux dun contact non fructueux. La saisie des comptes rendus dentretien client est assez difficile obtenir des vendeurs qui craignent une forme de contrle de leur activit. Il est souvent ncessaire de croiser lagenda du vendeur avec des ventes observes sur une priode pour dterminer les rendez-vous fructueux et rattacher des contacts une campagne. Avantages Mesure : les oprations peuvent tre mesures sur des critres autres que la vente de produits. Efficacit : les rsultats des actions de mesure prcdentes peuvent tre pris en compte dans les ciblages. Management : le suivi des contacts, des rendez-vous, des ventes permet de dgager des ratios de productivit et defficacit. Vue globale : les contacts des diffrents canaux sont concentrs et harmoniss, ce qui en facilite la redistribution croise vers les canaux. Vision temporelle : capacit extraire des squences de contacts efficaces en marketing direct. Principaux sous-domaines Compte rendu dentretien, agenda commercial, rsultat contact (structur), lien canal, lien opration, lien prestation, lien vnements.
Domaine Calcul
Il sagit de la zone de stockage des informations construites dans la base marketing : scores prdictifs, segments de clientle, potentiel par client, dure inter-achat, rentabilit par client, canal de prdilection, qualifications, stock prvisionnel... Cette zone a tendance crotre avec la maturit de lentrept (qualit et exhaustivit des donnes) et la maturit des quipes en charge de la vie de lentrept. On constate que les retours sur investissement des entrepts se concrtisent avec larrive de ces donnes valeur ajoute. En effet, la simple rplication des donnes lmentaires ne cre pas de diffrenciation de lentrept par rapport un existant, alors que les modles
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prdictifs apportent une dimension complmentaire importante pour les utilisateurs. Avantages Moins de traitements : informations prcalcules pour faciliter les travaux de ciblage. Ractivit : fourniture dinformations au point de contact afin de faciliter le travail commercial ou dorienter le message marketing. Principaux sous-domaines Valeur client, score dattrition, potentiel client, score de propension consommer, urba-types, segmentation comportementale, squences et associations.
Domaine Dclaratif
Il sagit de la zone de stockage structure des informations qualitatives collectes par les diffrents canaux. Ce domaine permet de rapprocher des donnes collectes soit par des questionnaires auprs dun chantillon de clients, soit par des qualifications client lies des jeux ou des navigations sur Internet. Avantages Enrichissement : prendre en compte le dclaratif pour les actions et actes commerciaux. Extrapolation : dterminer les niveaux de satisfaction, de fidlit sur lensemble de la base partir de modles construits sur lchantillon. Stratgique : identifier les impacts de la satisfaction, de la fidlit sur le chiffre daffaires ou la marge. Principaux sous-domaines Questionnaire, rclamations, navigation, concurrence, projets client, simulation client.
Domaine lments de structure

Ce domaine couvre la description des structures de lentreprise en relation avec le client dans une optique multicanal. La dcomposition de la structure peut avoir des liens avec les fichiers de ressources humaines pour enrichir le profil des collaborateurs avec des notions danciennet, de comptences, dhabilitation permettant de comprendre limpact dune formation sur lamlioration de la formation. Dans le domaine du B to B, on peut introduire les liens de dpendance entre les entreprises pour reconstituer le client global. Cette description des lments de structure est importante pour valuer la contribution des diffrents services ou acteurs dans lexcution des diffrents processus.
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Avantages Lisibilit : la structure organisationnelle peut tre reprsente avec les diffrents niveaux. Rattachement : les personnes peuvent tre positionnes facilement par rapport des comptences et des profils. Productivit : les contacts entrants peuvent tre dirigs de manire plus efficace vers les bons profils. Principaux sous-domaines Base des comptences, gestion des habilitations, moyens gnraux, base de donnes des ressources humaines, base des immobilisations.
Domaine vnements
Il sagit de lensemble des actions futures entreprendre, dduites partir des contacts et/ou des prestations et de leur utilisation. Il est possible de distinguer deux types dvnements : ceux dont lapparition est certaine comme un anniversaire, une date de fin de contrat, et ceux dont lapparition est probabilise comme la date du prochain achat, lapparition dun impay ou la fin de la relation. La gestion vnementielle complte la gestion de campagnes pour alimenter une base dopportunits de contacts. La gestion des vnements ncessite une activit de coordination beaucoup plus importante pour viter de dverser trop dvnements sur un mme canal, un mme interlocuteur ou un mme client. Avantages Traitement vnementiel du client et rgles de gestion pour le choix du timing, du message et du canal en fonction des caractristiques personnelles du client. Planification de lactivit commerciale en fonction des vnements clients ou produits identifis. Anticipation du comportement futur par une mise en relation dlments prdictifs. Principaux sous-domaines Liens client-vnement, liens scores-vnement, liens produitvnement, scores, moteurs de rgles.
Quelques principes pour la collecte des informations

Les sources internes qui parlent du client sont multiples, comme lillustre lexemple de la figure 3-6. Ces informations internes doivent tre captes via les processus dalimentation en respectant autant que faire se peut quelques rgles lmentaires. Historique des consommations : il est important de conserver lhistorique des produits et services achets. Il est en effet possible den dduire les
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Figure 3-6 : Les sources internes possibles
centres dintrt des clients et surtout dviter de leur proposer des offres quils auraient pu rsilier ou dcliner. De mme, la conservation du mode dentre en relation permet souvent dinterprter les motivations du client lors de lentre en relation. Collecte auprs de tiers : une prestation peut englober des composantes gres par des tiers, par exemple, une assistance dpannage dans le cadre dune carte de crdit. Les vnements intervenant chez ces tiers ont une importance qui justifie de rcuprer et de stocker ces informations client externes. La gestion de la relation client doit tre mise en uvre dans une logique globale. Intrt marketing : les systmes de gestion nont besoin de la trace dune commande qu partir du moment o elle est effective ; en marketing, il est primordial de conserver la trace des demandes dinformations ou des devis, ainsi que lensemble des sollicitations qui ont d tre mises en uvre pour dclencher lacte dachat. Ils reprsentent la marque dun centre dintrt du client qui doit tre trait de manire prioritaire. Caractristiques des produits achets : il nest pas rare que les systmes de gestion soient faits de telle sorte que les caractristiques volatiles des produits disparaissent des bases de donnes une fois quelles sont devenues obsoltes. Ainsi, le fait quun article ait t en promotion pendant quinze jours disparatra des bases de donnes aprs ces quinze jours. Il est important dassocier lachat de ce produit pendant la priode, un indicateur permettant de reprer quil y a effectivement eu promotion. En effet, le comportement dachat darticles en promotion peut se rvler important pour lanimation marketing dun client ou dun groupe de clients.
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Historique de tous les contacts : lhistorique des actions prsente lensemble des moyens utiliss pour dlivrer un message un client. Il est utile de suivre les cots associs lutilisation de ces vecteurs de communication. Les entreprises qui ont une large palette de moyens de communication pourront choisir dagir sur des canaux moins coteux pour limiter les dpenses. La conservation dun historique complet des contacts est primordiale pour dterminer la rceptivit du client aux diffrents messages, et reprer les mthodes marketing qui donnent les meilleurs rsultats. Cet historique doit englober les diffrents types de contacts : appels entrants des prospects et des clients, courriers et rclamations, remontes de coupons ou autres remontes marketing direct (annonces presse, numro vert ou indigo, fax et bus mailing). Lhistorisation de la navigation sur les serveurs vocaux ou les sites Internet (du moins les lments les plus signifiants) doit tre mise en place car elle constitue un moyen de comprendre les attentes des clients. Chaque fois quun client parle un reprsentant, utilise un canal lectronique, remplit un formulaire, participe un concours, il entre en relation avec lentreprise. La base de donnes doit enregistrer, suivre et valuer tous les contacts intervenus entre une socit et ses clients, ses prospects, quels que soient les supports envisags. La gestion de lhistorique des donnes accordera plus dimportance certains vnements et oubliera progressivement des donnes. Une gestion spcifique des historiques en fonction des vnements doit tre envisage. Il est crucial de savoir quun client est devenu propritaire par un crdit immobilier, mme lorsque ce dernier est termin ; par contre, savoir quil a consult cinq fois la page des annonces immobilires nest utile que pour activer une action court terme. Il faut couvrir lensemble des moyens par lesquels le client entre en relation pour mesurer lintensit et les cots associs chaque client. Cette approche extensive du stockage des informations apparat souvent comme un lment inutile chez certains chefs de projet, soucieux de la gestion du stockage. Notre exprience nous a souvent montr quune politique volontariste de rduction des volumes de donnes sans analyse pralable des impacts fonctionnels se traduit par une perte dopportunits, par un dlai important de raction et des cots importants de reprise. Il est plus difficile de reconstruire des donnes passes enfouies dans les archivages que de stocker ces donnes dans des tables, mme peu parfaites. Le bon choix des donnes est difficile. Les stresss prconiseront de tout garder, ce qui est difficile. Les censeurs choisiront les donnes conserver, en fonction de critres parfois non optimaux. Les prudents effectueront des analyses des donnes en amont des choix, pour identifier les dpendances et les impacts entre les donnes et les modalits (data mining en amont du projet entrept).
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Cette stratgie prudente permet de sassurer que lon conserve la donne et la mthode la plus adapte chaque situation. cette condition, il est possible didentifier quels processus peuvent tre amliors pour dgager de la rentabilit, ce qui est lenjeu principal dun projet de CRM.
La check-list des donnes

Nous avons voulu prsenter deux listes gnriques dinformation pertinentes pour le marketing client, lune pour le Business to Consumer et lautre pour le Business to Business.
En B to C
Sur le client Nom Prnom Titre Type de client : prospect, client Date de naissance Sexe Situation familiale Enfant Statut dhabitation : locataire, accdant la proprit, propritaire Type dhabitat Adresse Ville Code postal Tlphone, fax, e-mail Profession : codification Insee ou texte libre Code segmentation Employeur Coordonnes professionnelles Niveau de revenus Anciennet de la relation
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Sur les achats Produits achets (type, frquence, montant) Date des achats : mois, anne Retours Lieu dachat Remises et ristournes Scores dapptence aux offres Mode de paiement Impays Recouvrement Mode de livraison : normal, rapide Premier achat (type, date, remise) Sur les produits Nomenclature : gamme, famille, rayon, sous-rayon lment descriptif du produit : poids, couleur, taille Produits les plus associs Produits concurrents Fournisseurs Prix Marge brute Cots associs (emballage plus cher car volumineux) Sur les contacts entrants Type de contact : information, rclamation Mode de contact : tlphone, call center, Web, coupon Rsultat du contact : ventes, qualification du fichier Dure et frquence des contacts Heure de contacts : pour les mdias lectroniques Sur les contacts sortants Type de campagne : mailing, tlphone, coupon
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Produits ou services proposs Compte rendu dactivit du vendeur Mdias Sur la rentabilit Profit brut sur les x derniers mois Investissement marketing sur les x derniers mois Score de dure de vie ou de rtention Externes Donnes gographiques : taille et type de commune ou dlot Distance au point de vente Prsence de points de vente concurrents Donnes sur les produits concurrents Donnes de mgabases ou de panels tudes de satisfaction
En B to B
Les donnes suivantes sont non exhaustives ; elles viennent complter des informations numres ci-dessus pour le B to C et galement utiles en B to B.
Sur lentreprise Nom de lentreprise Secteur dactivit code NAF Type dentreprise Date de cration Taille de lentreprise : nombre de salaris par catgorie, chiffre daffaires, nombre de points de vente Chiffre daffaires et rsultat Conditions tarifaires Mode de paiement Banque Rgularit des paiements
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Cotation Banque de France Coordonnes professionnelles Sur les interlocuteurs Nom du contact Prnom Titre Fonction Domaine de responsabilit Budget annuel Niveau de dlgation ou dengagement Sur les contacts sortants Date de dernire visite du VRP Statut des propositions : en cours dacceptation, probablement refuse Dnouement des propositions : russite ou chec Type de contact Donnes financires Bilan Incidents identifis (BDF)
ce jour, la plupart des grandes organisations en France ont dj mis en uvre ou dfaut sont en train de mettre en uvre des systmes de type entrept de donnes. Pourtant, dans bien des cas, les dirigeants continuent de se plaindre de limpossibilit daccder aux informations quils dsirent. Pareil constat paradoxal laisse penser que certains entrepts de donnes sont mis sur pied sans quune attention suffisante soit porte lexpression des besoins des utilisateurs fonctionnels. Les responsables fonctionnels doivent librer du temps pour collaborer troitement avec leurs homologues des directions informatiques, afin de spcifier aussi clairement que possible la nature de leurs besoins. Cest ce prix que le foss dincomprhension mutuelle qui semble ternir la relation entre ces deux entits se rduira. Qui plus est, il est de lintrt mme des responsables fonctionnels quils reconnaissent la complexit inhrente la gestion des systmes dinformation. Sans cette analyse critique, les entreprises tomberont dans le pige invitable des exercices dinformatisation de la force de vente, qui se traduira
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par 50 % dchecs ! Il faut dvelopper une vision claire des fonctions de support aux clients afin dentreprendre la mutation psychologique des acteurs et la refonte des processus existants. Une fois que cette vision stratgique est comprise, il devient plus facile de construire le programme, de slectionner les donnes et les projets qui auront le plus dimpacts sur lentreprise.
La construction dun data warehouse

La procdure idale
La majorit des entrepts de donnes aujourdhui en exploitation ont accouch dans la douleur : retards importants de livraison, couverture fonctionnelle infrieure aux attentes dorigine, explosion des budgets initiaux, insatisfaction des utilisateurs, mauvaise qualit des informations Le cot dimplmentation dun entrept de donnes, vritablement transversal et fdrateur de lensemble des systmes dune entreprise, dpasse la plupart du temps tout ralisme budgtaire. Il est donc souvent ncessaire de construire un plan durbanisation densemble, une cible qui donne un fil directeur pour assurer une possibilit de convergence terme, tout en dveloppant lentrept de donnes progressivement et par appartement. Il sagit ici de respecter une maxime de bon sens : penser grand, mais commencer petit. La dmarche standard se prsente sous forme dun processus rptitif ; chaque itration enrichit la solution tout en respectant plus ou moins six tapes principales (voir figure 3-7). La premire tape commence par la cration dun nouveau mode de comprhension des donnes avec lobjectif de mieux servir le client. Transformer un systme qui sait bien faire des transactions en un systme orient vers le client ncessite un travail de coordination important entre les diffrents dpartements impacts. Il est souvent indispensable de commencer le projet par des runions de sensibilisation des acteurs pour clarifier les enjeux et prciser la cible. Un audit de lexistant permet dtablir une situation claire de la position actuelle de lentreprise, afin dapprcier ce qui doit changer dans les processus existants et les impacts sur lorganisation. Lobjectif est de rpertorier les besoins dalignement fonctionnels et techniques par rapport aux objectifs stratgiques fixs. Pour cela, il faut cerner les besoins dvolution de lexistant, identifier les projets dvolution en cours et les domaines dvolution prioritaires en fonction des objectifs mtier. Il faut que les acteurs du projet soient conscients des opportunits et des menaces qui psent sur chacun des mtiers.
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Figure 3-7 : tapes du projet
La deuxime tape sattache identifier les pistes damlioration, et prciser les contours du systme cible. Elle sappuie sur laudit de lexistant pour valuer les forces et les faiblesses. Le principe consiste partir des problmatiques mtier actuellement insolubles pour en dduire les fonctions et les donnes, qui permettraient lentrept de donnes dapporter une rponse. Cette phase danalyse fonctionnelle sappuie sur des entretiens avec les utilisateurs mtier. Elle permet au groupe de projet de construire une vision et un consensus sur la cible. Elle doit aboutir la mise en vidence du plan daction et la dfinition dun lotissement dans le temps. Cette tche de lotissement est particulirement importante. Les lots doivent tre cohrents et dfinis selon des critres de couverture : gographique, de sources de donnes considres, fonctionnelle, organisationnelle, etc. Chaque lot doit correspondre un projet comprenant des victoires rapides, une phase pilote et une phase de gnralisation. Cest ce stade que les enveloppes budgtaires doivent tre estimes et engages. Il est essentiel de faire preuve de ralisme conomique lors de cette tape en identifiant des indicateurs de mesure de succs de chaque projet identifi : un projet sans indicateur ne peut tre pilot et donc gr. Au cur de cette tape, il est ncessaire de construire un dictionnaire commun des informations, qui contienne les termes qui dfinissent le client, les produits, les contacts ou les canaux. Cette deuxime tape
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aboutit la construction dun modle de donnes (MCD : Modle conceptuel de donnes), cartographie thorique de lorganisation des donnes. La troisime tape sattache identifier les sources et la disponibilit des donnes pour remplir le systme cible. Il faut remonter aux sources des systmes oprationnels. Il sagit dune tche importante et laborieuse qui consiste dterminer les processus de nettoyage ncessaires ainsi que les rgles de transformation des donnes source vers la structure cible de lentrept de donnes. ce stade, il faut choisir la donne de rfrence parmi de multiples origines possibles : un client ne doit avoir quune seule adresse postale, et il faudra choisir laquelle. Chaque systme prsente ses propres rgles ou dfinitions pour dcrire un client, une offre, un produit ou un march. Ainsi, dans une banque, un client sera considr comme actif, par un responsable de march, sil effectue plus de 15 % de ses mouvements financiers avec la banque, alors que le marketing le considrera comme actif partir du moment o il aura fait au moins un mouvement sur les douze derniers mois ! Si vous projetez cet cart de dfinition sur lensemble des donnes qui devront tre intgres, vous imaginez la difficult organiser un entrept unifi de donnes. Il est galement souvent ncessaire danalyser et de valider les donnes : identification des valeurs aberrantes, des donnes manquantes, etc. Lexprience montre quil est illusoire de vouloir atteindre une fiabilit 100 % au premier chargement. La dfinition et lexcution de la recette se rvle trop coteuse et complexe, elle alourdit les cots de dveloppement par une complexification des rgles de chargement, elle ralentit la livraison des donnes aux utilisateurs in fine les seuls pouvoir vritablement analyser la qualit des donnes. Il faut savoir se contenter dtre juste sur 98 % des donnes de dpart, en nalimentant pas les donnes non conformes aux rfrentiels, ce qui permet de laisser le temps de corriger au fur et mesure. Les utilisateurs doivent tre impliqus pour dfinir comment ils veulent voir les donnes mises en forme et reprsentes. La manire dintgrer une dimension historique doit galement tre prcise ce stade. Lobjectif de cette troisime tape est de dfinir prcisment comment transformer des donnes source parpilles et htroclites, pour les restituer dans le cadre dune structure de donnes oriente mtier, structure et historique. La plupart du temps, il est ncessaire, pour les volutions ultrieures, de disposer dun dictionnaire centralis qui prcise la signification des donnes, leurs origines, les changements effectus et les rgles de constitution partir des donnes source. Ces informations sont communment appeles les mtadonnes. Ce dictionnaire est trs utile pour lutilisateur, qui sait ainsi quelles sont les donnes disponibles, et pour ladministrateur, qui bnficie dune vision centralise et unifie de lentreprise ou du mtier. Celui-ci peut par la suite complter, modifier cette reprsentation en veillant prserver la cohrence du systme.
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La quatrime phase est lalimentation du data warehouse. Il sagit de dvelopper ou de paramtrer les rgles de transformation qui constituent le processus de chargement de lentrept de donnes. Cette phase est de plus en plus souvent effectue avec des outils dETL (Extract Transform Loading) du type Data Stage ou Sunopsis. Ils offrent une richesse dinterface qui facilite la cration du code et la maintenance des procdures des chargements. Il est cependant souvent indispensable dadjoindre des programmes en SQL pour traiter certaines donnes ou optimiser certains traitements. Certains outils permettent de crer de manire automatique le mta-dictionnaire. Pour la phase de chargement, il faut souvent avoir une approche modeste au dmarrage, avec un chargement initial simple, pour tenir compte des problmes de volume et des temps de mise jour des informations. La productivit de lutilisateur final nest pas seulement rgie par la richesse fonctionnelle des donnes qui lui sont proposes ; elle est galement conditionne par le confort dutilisation et donc par les temps de rponse et de service. Le bon calibrage des investissements en termes de puissance machine, notamment, est ce stade un facteur cl pour que la solution soit accepte par les utilisateurs. La cinquime phase est celle de louverture des accs aux utilisateurs. Jusquici, les investissements ont t pour lessentiel consacrs stocker linformation sous une forme restructure. Cette information se dprcie vite si elle nest pas partage. Pour gagner de la valeur, elle doit tre distribue et transforme. Il faut dployer des outils conviviaux et rapides chez les utilisateurs. Cette tape passe gnralement par la cration de datamarts, qui sont des visions des donnes limites au mtier de lutilisateur (voir figure 3-8). Le responsable du ciblage des clients naura pas les mmes besoins ni, donc, les mmes donnes accessibles que le responsable de la plate-forme tlphonique. Ces datamarts sont en fait des informations prcalcules qui ont pour objectif de faciliter les travaux dagrgation, de totalisation et de jointure pour lutilisateur. Ils ont souvent pour objectif de garantir des temps de traitement ou de prparer des donnes smantiquement correctes pour lutilisateur. Cette phase douverture doit tre accompagne dune politique dinformation sur les donnes et de formation aux outils. Une des causes dchec dans lutilisation des entrepts se trouve dans le manque de formation des quipes techniques. La modification de lunivers des donnes et des langages, reprsente par le passage dun infocentre un entrept de donnes, se traduit pour les utilisateurs par la crainte de ne pas matriser le nouveau systme et par une perte de productivit due la matrise du nouveau langage. Dans ce contexte, il est difficile de changer et utopique de croire que la migration se fera car lentrept est plus riche. Lentrept dans sa premire version est un problme pour les utilisateurs ! La sixime tape consiste exploiter les donnes, point qui est largement dtaill dans les deux chapitres suivants.
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Figure 3-8 : Les datamarts
Les approches pragmatiques

La mthode ci-dessous sort tout droit dun cas dcole. Il sagit de construire un entrept pour le dcliner ensuite en datamarts, approche du conceptuel vers le rel qui nest pas sans avantages : une mthode rigoureuse pour modliser et agrger les donnes ; un systme global qui modlise lentreprise ; une approche qui minimise les problmes futurs dintgration ; une approche qui respecte la transversalit de la smantique, en catalysant toutes les donnes dans lentrept avant de les dissminer dans les diffrents datamarts. Elle est en revanche souvent peu raliste, car elle impose une rflexion transversale longue et coteuse tant en moyens financiers quen dlais. Elle soppose une approche beaucoup plus pragmatique, qui vise rpondre de manire rapide aux besoins des utilisateurs et la pression des concurrents : lapproche Bottom-Up. Elle consiste construire des datamarts indpendants et les fdrer progressivement dans un data warehouse. Parmi les inconvnients de cette approche, on peut souligner les risques de redondances et de dviations smantiques ainsi quune stratification des datamarts qui rendent complexe, voire impossible, leur convergence future.
Les facteurs de risque

Les systmes dcisionnels prsentent certaines caractristiques spcifiques qui induisent des risques particuliers tant dans la mise en uvre que dans lexploitation. Ces spcificits sont les suivantes :
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Orients donnes : les traitements ne sont pas ncessairement parfaitement dfinis lors de la conception dun entrept de donnes ; ds lors, il est ncessaire de structurer certaines donnes sans pour autant tre sr quelles soient utiles. Traitements non dterministes : la manire dattaquer la base de donnes dpendra de la crativit des utilisateurs, qui pourront sappuyer sur des requteurs ouverts. Ds lors, face des requtes inconnues par avance, il est trs dlicat doptimiser a priori la structure de la base de donnes. Spcifications initiales faibles : dans la continuit du premier point, lentrept de donnes est avant tout un lieu dexploration. Ces explorations aboutissent des conclusions qui elles-mmes justifient lindustrialisation de certains traitements. En dautres termes, les spcifications sont trs faibles au dpart et voluent sans cesse. Sous-estimation de la non-qualit des donnes : de nombreuses donnes ont t entres dans les systmes oprationnels sans contrle. Labsence dun audit pralable des donnes ne permet pas davoir une vision exhaustive des modalits et conduisent de lcriture de scripts de chargement au fur et mesure de la dcouverte des problmes. La phase de recette est sous-estime, ce qui se traduit par la livraison de donnes fausses au dmarrage. Il est alors trs difficile de reconstruire la confiance des utilisateurs. Projet rcurrent : corollaire des points prcdents, un entrept de donnes est un projet rcurrent avec des volutions permanentes. La surconsommation budgtaire pour le chargement des donnes se traduit par une rduction des budgets de maintenance. Les erreurs sont identifies par les utilisateurs, mais les quipes techniques nont plus les moyens de faire voluer, voire de corriger les dfauts les plus flagrants. Lentrept passe du statut de huitime merveille du monde celui de ruine inutile ! Critres de ractivit : la plupart des systmes sont jugs sur leur stabilit et leur prcision. Dans le cas dun entrept de donnes, il nest pas rare de prfrer obtenir des informations partiellement justes mais dans un temps record, plutt que dattendre trop longtemps linformation parfaite. La limitation des espaces de stockage ou des rseaux se traduit pour les utilisateurs par des procdures rptitives pour calculer des agrgats, des temps dexcution des traitements et une perte de productivit vidente. En 2003, nous avons eu loccasion de rencontrer des utilisateurs de donnes dentrept avec une place disque de 10 Mo (vous avez bien lu !). Qualit dpendant des autres systmes : une caractristique essentielle de lentrept de donnes est la totale dpendance de celles-ci vis--vis des systmes source pour ce qui concerne leur qualit. Labsence de procdure de contrle des donnes en entre, mais aussi de contrle des
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chargements, peut avoir des effets fcheux : annonce dune progression du chiffre daffaires de 5 % la Direction gnrale, invalide quelques jours plus tard, aprs le constat que les chiffres du dernier week-end ont t chargs deux fois ! Il faut mettre en place des procdures de contrle et des alertes (sur des donnes stables) pour identifier ce type de problme au plus tt. Technologies trs spcifiques : lorsque lentrept de donnes attend certains volumes, ou que lutilisateur recherche une libert toujours plus grande dans sa navigation dans les donnes, il est ncessaire de considrer des technologies assez particulires telles que les machines massivement parallles ou les bases de donnes multidimensionnelles. Les tches doptimisation des entrepts ncessitent des expertises encore rares. Lintervention dun expert en optimisation a permis de faire passer un traitement de 2 heures 2 minutes ! Besoin dun administrateur fonctionnel : la dfinition mme des termes et des concepts manipuls dans lentrept requiert une attention spcifique ; ds lors, il est de plus en plus frquent de voir apparatre une fonction dadministrateur fonctionnel de lentrept, dont la vocation est de grer la smantique des donnes manipules. Ladministrateur fonctionnel doit tre capable de comprendre les procdures de transformation et de chargement pour valider la donne, mais tre suffisamment pdagogue pour concevoir une documentation intelligible par les utilisateurs. Risques dhtrognit lis louverture : le fait de permettre une attaque par des outils de requte rend lentrept de donnes plus vulnrable quune application traditionnelle. En effet, il existera sur lentrept de donnes diffrents outils ou procdures, par exemple pour charger des donnes qui constituent autant de risques sur leur intgrit. Ces caractristiques particulires induisent plusieurs risques, certains lis au projet lui-mme, dautres qui peuvent se rvler lors de lexploitation de la solution, et dont les principaux sont voqus ci-aprs.
Le syndrome data warehouse

Certaines entreprises abordent le problme sous un angle radical : Je ne connais pas les besoins en traitement, donc je stocke tout et je verrai plus tard. Il sagit la plupart du temps de projets pousss par les directions techniques et qui prennent la forme dune prouesse technologique. Ceci risque de se matrialiser ainsi : La solution ne sera pas structure et les donnes seront difficilement accessibles. La quantit de sources de donnes tant la variable la plus calibrante, le fait dtre exhaustif peut faire exploser les cots indpendamment de la valeur des sources considres.
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Exemple : un oprateur de tlcom mobile a voulu stocker de manire exhaustive toutes les donnes client et notamment les appels sur une trs longue priode ; la limite des possibilits technologiques, les processus de chargement quotidien se terminent souvent aprs midi. Face cette indisponibilit quasi permanente, les utilisateurs se sont cr des bases parallles.
Pour viter cela, les mesures essentielles sont : diffrencier les sources par leur contribution ; tablir une structure de donnes globale et la remplir progressivement par des lots successifs.
Linadquation des moyens face aux objectifs

Les moyens affects la base marketing sont rduits pour des objectifs fonctionnels inchangs ou bien, les ressources affectes au-del de la premire version sont insuffisantes pour assurer les volutions ncessaires. Ds lors, la solution est limite en puissance et en volutivit et ne suit pas lincontournable volution des besoins fonctionnels.
Exemple : un constructeur dautomobiles a dpass les budgets prvus initialement ; il a ds lors entam les budgets dentretien de son entrept, ce qui ne permet pas dassurer les volutions demandes par la direction marketing. Des solutions artisanales commencent fleurir localement : dans les pays, dans chaque segment de vhicule, voire pour chaque vhicule.
La contre-mesure est vidente : saccorder une marge de manuvre budgtaire ds le dpart, et planifier trs en amont les besoins en ressources complmentaires comme les expertises externes, mais aussi les ressources matrisant les systmes source.
Lamalgame entre CRM et marketing automation

Certaines entreprises dcident damalgamer dans un seul projet global les problmatiques de relation client et les problmatiques de marketing. Le projet devient alors gigantesque, lorsquon sait que les objectifs entre relation client et marketing peuvent tre parfois antinomiques, et ncessiter des arbitrages longs et douloureux.
Exemple : un constructeur dautomobiles a voulu mettre en place un projet global intgrant lautomatisation des ventes (SFA) et la gestion de campagnes (EMA). Aprs plusieurs annes, il a constat des drapages normes en termes de dlais et de cots et la ncessit de refondre entirement certains blocs fonctionnels.
La confusion entre conception et ralisation

Par nature, les besoins marketing sont difficiles spcifier ; le risque est double : revoir les spcifications au cours de la ralisation et prendre des risques sur les cots, ou figer les spcifications et prendre des risques sur ladquation de la solution.
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Exemple : une grande banque prenait deux mois de retard tous les mois sur son projet de base marketing, car le primtre tait si large au dpart que les spcifications voluaient ncessairement pendant la mise en uvre.
Pour viter ce genre de situation, plusieurs mesures peuvent tre prises : trouver un quilibre entre refus global ou laxisme quant lajout de spcifications ; planifier un effort permanent au-del du lancement du projet ; planifier certaines tches, par exemple, les agrgats, lhistorique en time-framed, cest--dire en fixant a priori le temps imparti et en ne ralisant que ce quil est possible de raliser dans le respect de ce temps.
Leffet tunnel
Le cycle de crativit marketing est beaucoup plus rapide que dautres fonctions dune entreprise. Le risque est donc, sur un projet long, de dcaler la solution par rapport des attentes en constante volution.
Exemple : une banque a mis quatre ans sortir sa base marketing. Entre-temps, les centres dappels taient devenus des outils de vente part entire, et la fonction distribution tait totalement distingue de la fonction production, ce que la base marketing navait pas prvu.
Pour viter ces situations gnantes, quelques prcautions lmentaires peuvent suffire : trouver des lots ralistes sur six neuf mois ; parallliser la conception de ltape suivante avec la ralisation de ltape en cours.
Lhtrognit entre pays et lanarchie

Dans des contextes internationaux ou dcentraliss, les utilisateurs ne sont pas satisfaits de la solution et dveloppent leurs propres fichiers/ outils parallles. Dans ces conditions, les donnes deviennent htroclites, par exemple, plusieurs notions de client, de CA et la solution globale nest que partiellement remplie et utilise.
Exemple : les responsables du canal Internet dune enseigne de distribution ont dvelopp leur propre marketing de base de donnes. Ils se retrouvent aujourdhui incapables de prendre en considration les achats des clients en magasin dans leurs ciblages.
La qualit des donnes

Le contenu de la base marketing est inexploitable, soit parce quil est insuffisamment renseign, soit parce que les donnes sont sales. Dans ce cas, il y a tout parier que la base marketing devienne marginale et que le processus marketing retourne ltat artisanal.
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Exemple : un club de fidlit voulait lancer des actions de vente croise et sest alors aperu que les ges et les CSP taient renseigns moins de 30 %.
Pour viter ces situations dsagrables, il est souhaitable de mener, paralllement la conception, une analyse de la qualit des donnes, et de lancer une sensibilisation des canaux de collecte dinformations sur la ncessit de recueillir des donnes de qualit.
Larticulation avec les front offices

La base de donnes marketing doit sarticuler aux canaux de contact avec le client, faute de quoi les superbes rsultats obtenus centralement ne peuvent tre relays en local. On aboutit alors un manque de cohrence entre le marketing et le commercial, voire une dcrdibilisation du marketing.
Exemple : un laboratoire pharmaceutique organisait son marketing direct sur une segmentation, alors que ses visiteurs mdicaux en exploitaient une seconde pour prparer leurs visites. Cette incohrence a mis le marketing en situation dlicate.
Larticulation avec les back offices

La base de donnes diverge progressivement des systmes de gestion de lentreprise, les ERP, car la transformation des entits de gestion en entits marketing est complexe et nest pas maintenue au gr des volutions des ERP. Les notions dentreprise deviennent incohrentes, avec une incapacit rconcilier les donnes du contrle de gestion et celles du marketing.
Exemple : une socit de VPC constate un cart de 10 % entre le CA comptable et le CA marketing issu de la base marketing. Une personne est ddie plein temps pour rconcilier les deux notions afin de fournir des rapports cohrents au contrle de gestion.
Cette erreur peut tre contourne en gardant, dans la base marketing, les indicateurs primaires et les donnes transformes.
Limplication des acteurs dans la collecte

La collecte des informations ne fait pas lobjet de contreparties suffisantes, notamment auprs des forces de vente. Ds lors, le taux de renseignement baisse, ainsi que la fiabilit des donnes.
Exemple : une socit de crdit revolving met en place une solution de centre dappels trs volue pour qualifier les appels. La formation est dploye avec force au dmarrage, puis abandonne sans structure de hot line ddie. Compte tenu du taux de turn over important dans ce mtier, les nouveaux salaris apprennent le produit sur le tas et la transmission devient orale. Lapplication nest pas utilise en conformit avec les objectifs initiaux.
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Pour viter cela, il faut trouver des moyens pour former, assister et motiver les acteurs impliqus sur la collecte, dater les donnes et trouver des moyens doffrir des contreparties au renseignement des informations de la base de donnes.
Le manque de perspective
La base de donnes est conue dans une optique court terme sans ouverture sur les volutions probables. Ds lors, la prise en compte de changements tels que des nouveaux produits, canaux, marchs ne peut pas se faire dans la base marketing sans une refonte profonde.
Exemple : la vente par tlphone pour une grande banque navait pas t prvue initialement dans la base marketing ; dans ces conditions, il a t ncessaire de lancer des volutions lourdes pour intgrer ces nouvelles conditions.
Ce biais peut tre limit en adoptant une conception gnrale visionnaire et un macromodle conceptuel de donnes ambitieux.
Le manque de ractivit
La base de donnes dans sa premire version est fige et les demandes dvolution ne sont pas ou sont peu prises en compte. Ds lors, se crent des divergences entre la solution et les besoins.
Exemple : une socit de VPC entre sur le march dInternet et a donc besoin dune vision internationale de ses clients. Les budgets ne le permettant pas, la division Internet dveloppe sa propre base marketing, au dtriment de la vision globale du client ncessaire lentreprise. Les offres reues par un mme client, notamment en termes de prix, deviennent incohrentes, ce qui dgrade la qualit perue par le client.
Ce problme peut tre anticip et contr par une allocation budgtaire pralable pour les volutions probables et par la nomination dun administrateur fonctionnel de la base. Enfin, le projet dentrept doit tre vu dans une logique dtapes rapides et rapproches.
Le sous-dimensionnement technique
Les requtes tant non dterministes, il est difficile destimer a priori le calibrage technique de lentrept de donnes. Or, le sous-dimensionnement impacte les temps de rponse et la satisfaction des utilisateurs, qui peuvent se lasser si ces dlais deviennent inacceptables.
Exemple : une socit de VPC ayant des contraintes budgtaires trop serres impose ses utilisateurs des dlais de requte de deux ou trois jours entre chaque comptage complexe. Ceux-ci utilisent de moins en moins la solution et laborent de manire artisanale diffrents datamarts plus performants.
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Afin dviter cette situation pnible, il est ncessaire de prvoir une marge de manuvre pour amliorer la solution en fonction des besoins, de nommer un administrateur technique en charge de loptimisation de la solution et de crer, au fur et mesure de lutilisation, des vues mtier fondes essentiellement sur des agrgats.
Labsence dindicateurs de performance

La phase de dploiement dun entrept est une tche complexe. Les quipes techniques sont souvent soulages de livrer le projet aux utilisateurs pour sortir de la pression exerce par la direction. La livraison est devenue au fur et mesure du temps la priorit.
Exemple : une socit de distribution spcialise doit faire face des retards rptitifs dans la fourniture dune application de force de vente. La livraison aux utilisateurs sans une phase srieuse de tests et de recettes se traduit par un rejet global des utilisateurs. Labsence dindicateurs sur le niveau dutilisation ne permet pas de suivre la prise en main du produit par les commerciaux. Par ailleurs labsence dindicateurs sur la relation entre les rendez-vous et les ventes ne permet pas dapprcier les gains de performance obtenus par les utilisateurs plus impliqus. Lentreprise continue avec les deux systmes pour satisfaire les revendications contradictoires.
Afin dviter cette catastrophe, il faut se dfinir un plan de qualit et ne pas chercher rattraper les retards de dveloppement sur le plan du dploiement. La dtermination de baromtres de succs du dploiement de lentrept, par exemple, le nombre de rendez-vous par vendeur, le taux defficacit, etc. doit tre incontournable. Le projet ne peut dmarrer sans une mesure rgulire de ces indicateurs. Leur transcription en revenus ou marges est fortement recommande pour affronter les questions lgitimes sur le retour sur investissement. Un projet CRM nchappe pas la rgle, il se pilote.
Le one man show

Il arrive souvent quun projet dentrept de donnes soit port par un seul utilisateur. Dans ce cas, la solution est soutenue bout de bras par un sponsor charismatique sans relais, et le dpart ou la mutation de celui-ci sonne le glas de la solution, qui devient alors rapidement obsolte et dnigre.
Exemple : une banque rgionale se dote dune base marketing pour prs dun million deuros ; le directeur marketing, seul sponsor de la solution, quitte la socit ; la solution est immdiatement abandonne.
Il est donc important de favoriser le dveloppement transversal des utilisations, par exemple, vers la force commerciale ou le contrle de gestion,
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et de communiquer en interne sur les possibilits de la base afin de susciter des vocations dutilisateurs. Face ces cueils potentiels, il nexiste pas de solution miracle, mais quelques conseils de bon sens peuvent tre donns : Think big and start small. Dfinir les indicateurs de succs et les convertir en euros. Intgrer une logique de processus plutt quune logique de projet. Sappuyer sur des experts du domaine. Affecter les moyens en consquence des objectifs et des ambitions. Dployer en releases rapides par une hirarchisation des sources. Dfinir un MCD le plus large et prenne possible, et accepter une logique o les donnes ne sous-tendent pas forcment des processus, mais des objectifs stratgiques. Prvoir une structure commune et internationale indpendamment des choix dimplantation. Intgrer la matrise douvrage en continu dans toutes les tapes. Faire des audits de la qualit des donnes. Prvoir une sensibilisation particulire des forces de vente. Former et prvoir un support significatif. Dmultiplier les utilisateurs centraux. Intgrer la rsistance naturelle face au changement. Assurer une administration technique et fonctionnelle. Accompagner les nouveaux mtiers dans la reconnaissance de leurs fonctions.
Le dveloppement en interne ou externalisation

Devant la complexit de la tche de conception et de ralisation de ces data warehouses, de plus en plus dentreprises se posent la question de lexternalisation. Celle-ci ne peut se concevoir pour des secteurs dactivit dans lesquels la confidentialit des donnes est primordiale. Mais certaines entreprises ont appris dpasser cette barrire en salliant des partenaires qui leur garantissent la confidentialit en installant les bases dans les locaux des clients. De plus en plus de responsables marketing sont sduits lide de dlguer la gestion de la base de contacts et de clients des socits tierces. Cette solution prsente de nombreux avantages : garantie de qualit de service dans le domaine informatique avec des machines bien dimensionnes et des quipes ddies la maintenance de la base ; possibilit damortir les investissements matriels avec un autre partenaire (en tlphonie par exemple) ;
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proposition dhoraires tendus ou de services 7/7 pour certaines applications du support client ; meilleure organisation des oprations en petites sries lies la gestion vnementielle ; apport dquipes spcialises dans la conception de la modlisation du comportement client. Lhbergement des bases de donnes marketing, voire du processus de marketing relationnel lui-mme, est donc probablement appel un avenir radieux. Pour autant, avant daller dans cette direction, lentreprise devra sentourer dun maximum de prcautions dans le transfert vers un tiers dune fonction et de donnes qui constituent une part non ngligeable de sa valeur.
La convergence des systmes oprationnels et dcisionnels

Les applications de linformatique peuvent grossirement tre dclines en deux grandes catgories : linformatique oprationnelle de production et linformatique dcisionnelle stratgique.
Les systmes oprationnels

Dans la catgorie des systmes oprationnels, on retrouve lensemble des applications traditionnelles de gestion. Elles constituent gnralement les composantes vitales dun systme dinformation : gestion des stocks et des rapprovisionnements dans la distribution, informatisation des dossiers des administrs dans le service public, gestion de la comptabilit client dans les banques, gestion des positions des books dans les salles de march La plupart du temps, il sagit dautomatiser des processus essentiellement administratifs, afin damliorer la productivit de tches rptitives. Cette automatisation est vitale dans la mesure o elle permet lentreprise de rester sur son march. Il sagit donc avant tout dun ticket payer et non dun vritable avantage sur la concurrence. En effet, quelle diffrenciation une entreprise tirera-t-elle de linformatisation de sa comptabilit ? A contrario, quelle entreprise peut conserver une structure de cot acceptable, et donc survivre, en grant manuellement ses stocks, alors que tous ses concurrents ont informatis ce processus ? Pour illustrer ce concept dinformatique vitale, arrtons-nous sur le succs de progiciels de gestion tels que SAP ou PeopleSoft. La plupart des entreprises qui revoient aujourdhui leurs systmes de gestion optent plutt pour des solutions cls en main comme ces progiciels, malgr de
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nombreux paramtrages spcifiques, et se retrouvent finalement avec le mme systme. Linformatisation de ces processus nest donc pas un facteur majeur de diffrenciation des entreprises. Pourquoi ? Lexplication vient probablement du fait que ces processus sont facilement copiables ; par exemple, lavantage dun bon systme de gestion de stocks ou de rservation arienne dpasse rarement un an, avant que les concurrents ne rattrapent ou ne dpassent celui qui a le premier innov.
Les systmes dcisionnels

Linformatique stratgique, pour sa part, englobe toutes les applications apportant une relle diffrenciation lentreprise. Dans cette catgorie, on retrouve des technologies telles que le groupware, mais aussi toutes les technologies comprises sous le terme gnrique dinformatique dcisionnelle. Linformatique dcisionnelle englobe tous les systmes daide la dcision et au pilotage. Il sagit donc de systmes distincts de linformatique de production, mais connects celle-ci par des interfaces. Les principaux domaines de linformatique dcisionnelle (voir figure 3-9, page suivante) peuvent tre classs comme suit : les moteurs de base de donnes pour le stockage et la structuration de celles-ci : Oracle, IBM DB2, Teradata, Microsoft SQL Server... ; les outils de requte, encore appels requteurs pour le reporting et linterrogation des donnes : Business Objects, Cognos Impromptu, Crystal Report... ; les outils OLAP pour lanalyse multidimensionnelle : MicroStrategy, Cognos Powerplay, Essbase... ; les outils de gestion de campagnes pour lindustrialisation des actions commerciales dans une logique multicanal : AIMS, Unica, Neolane ; les outils de contacts client pour grer les demandes dinformations et lassistance aux utilisateurs : Siebel, E.piphany, Conso+, Selligent ; les outils de data mining pour la dcouverte de connaissances caches dans les donnes : SAS Enterprise Miner, SPSS Clementine, Spad de DECISIA, Alice dISoft
Lalliance des deux environnements

Il faut bien comprendre, quau-del de la diffrence dobjectifs poursuivis par linformatique dcisionnelle et linformatique oprationnelle, il existe galement une diffrence fondamentale en termes de contraintes techniques, et donc de technologie. Les systmes oprationnels travaillent essentiellement au niveau dune ligne donne dun fichier et demandent une optimisation de laccs cette ligne. De plus, les accs aux donnes sont prvisibles. Ceux des systmes dcisionnels sont, pour leur part, beaucoup plus alatoires, mais adressent gnralement des quantits denregistrements. ces diffrences de contraintes rpondent des solu-
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Figure 3-9 : Les domaines de lanalyse dcisionnelle
Figure 3-10 : La convergence de loprationnel et du dcisionnel
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tions diffrentes sur le plan du matriel et du logiciel, mais il est de plus en plus vident quil faut aujourdhui construire une architecture qui permette dexploiter correctement le mme ordinateur et les mmes bases de donnes des fins oprationnelles et dcisionnelles. Il est ncessaire dans un projet de CRM de chaner les applications oprationnelles, de front office celles du back office, avec les applications dcisionnelles. Il faut relier le systme dcisionnel avec le systme oprationnel (voir figure 3-10) et rendre possible le partage des informations entre les diffrents points de contact client, tels que le service client, le centre dappels, le Web ou la force de vente. Ainsi, un interlocuteur du service aprs-vente peut utiliser les informations collectes par le VRP lors de sa dernire visite pour apporter une rponse spcifique au problme technique soulev par le client. Par cette connaissance, il contribue construire une relation plus forte avec ce client et ouvre de nouvelles perspectives de croissance de revenus lentreprise. De mme, le service marketing utilisera les donnes collectes dans cet entretien pour valuer lopportunit de faire une campagne de marketing direct sur une offre dun contrat de garantie.
La gestion des connaissances

La difficile conception de lentrept de donnes est ralise. Il est maintenant ncessaire de construire une capitalisation du savoir de lentreprise partir de cet entrept de donnes. Cette capitalisation est rendue ncessaire par : Lacclration de la pression concurrentielle : il y a encore quelques annes, la comptence pouvait sacqurir par lobservation du talent et du savoir dun expert. Aujourdhui, lentreprise ne peut attendre que le temps et les annes forgent la comptence de ses hommes face la comptition conomique. La mobilit du personnel : lindividu ne gravit plus les chelons de lentreprise, mais progresse de lune lautre. Son savoir et son savoirfaire deviennent sa valeur ajoute et par dduction sa valeur commerciale. Il est donc crucial pour une entreprise de conserver ct des donnes une trace de cette connaissance. Ainsi la capitalisation de la connaissance devient une fonction cl pour les directions des systmes dinformation. Une tche complexe, qui repose sur la transformation dun savoir implicite dans un format explicite, pour tre accessible et transmissible. Tel est lobjet des deux chapitres suivants.
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Chapitre 4
La connaissance du client
Au lieu de se concentrer sur un produit la fois, en essayant de le vendre au plus grand nombre possible, concentrez-vous sur un client la fois et essayez de lui vendre autant de produits que possible. Peppers et Rogers
La mise en uvre dune base de donnes marketing, voire dun entrept de donnes, reprsente gnralement une tche complexe, lourde et coteuse pour lentreprise. Mais les avantages et les promesses de retour sur investissement, effleures dans le chapitre prcdent, dpendent en fait essentiellement du traitement intelligent des informations ainsi stockes et de la capacit le dcliner en actions concrtes. Cette transformation des kilo-octets en information et lexploitation de cette information reprsentent un vritable dfi pour les hommes de marketing. En effet, aprs plusieurs annes de connaissance qualitative de leurs clients, le marketing doit soudain apprendre travailler sur des bases de donnes qui contiennent les informations dtailles sur plusieurs millions de clients, et modifier les processus de masse en des actions de plus en plus personnalises. Cette volution implique pour les quipes marketing le dveloppement dune culture informatique et statistique plus importante et une modification du mode dapprhension et de traitement des donnes. Lun des facteurs essentiels de la russite ou de lchec dune entreprise est sa capacit exploiter linformation. Il faut tre attentif ce quil convient dappeler aujourdhui la voix du client. Il faut aussi traiter dune manire plus efficace les informations quil communique sur lensemble des canaux dinteraction qui lui sont offerts. Un data warehouse orient client est une formidable opportunit de poser de nouvelles questions et dapporter de nouvelles rponses aux attentes
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et besoins des clients. La cl du succs rside ds lors dans la capacit poser les questions pertinentes et transformer les rponses en stratgies et en actions. Malheureusement, la construction dune base de donnes ne garantit en rien une amlioration de la connaissance client. En effet, dans la mise en uvre dun data warehouse, les entreprises accordent une importance trop grande aux aspects techniques et, pour respecter des dlais de mise en service, ngligent ou omettent certaines demandes fonctionnelles, comme les possibilits danalyse et de pilotage. Cette prminence des aspects techniques sur le contenu informationnel des donnes est une des principales causes du relatif chec de certains projets CRM. Il est assez frquent que le premier lot dun data warehouse se transforme en des tra octets de donnes inertes ; les moyens daccs aux donnes de traitement des informations et dimplantation des modles ont t sacrifis au nom du respect du planning. Ds lors, le data warehouse se rvle peu adapt pour construire des modles de comportement du client ou identifier les clients les plus intressants. Lentrept est ingrable par les utilisateurs. Les hommes de marketing ne peuvent pas dterminer les meilleurs moyens daction et/ou sont incapables de mesurer rapidement lefficacit de leurs actions. Le data warehouse ne permet pas de transformer linformation en action. Les retours sur investissement se font attendre et il nest pas possible de dvelopper un nouveau mode de traitement des clients et des offres. La transition dune logique de masse une logique de customisation de masse ne reste quune utopie ! Ce chapitre se propose de prsenter les diffrents types dtudes qui peuvent tre mises en uvre.
Les types dtudes

Les analyses clients ou produits
Lanalyse de la base de donnes est un lment essentiel dans la construction dune stratgie de gestion de la relation client ; il sagit vritablement du cerveau qui permet aux jambes, les canaux de la relation, de sexprimer au plein de leur puissance. Il sagit cependant surtout dun chemin sans fin ! En effet, la mise en place dune politique de CRM rside dans la mise en uvre dune boucle perptuelle de connaissance des clients. La dcouverte de possibilits de nouvelles offres ou de nouvelles stratgies commerciales ncessite une srie de tests avant dploiement, puis un pilotage des rsultats pour viter lobsolescence du concept. Selon la culture de lentreprise, on constate que les thmatiques des tudes sont orientes produits ou clients. Sagit-il didentifier ce que les clients veulent acheter ou didentifier les clients les plus intressants
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Chapitre 4 La connaissance du client
pour loffre de lentreprise ? Cette dualit est sous-jacente dans les tudes de segmentation ou de scoring que nous prsentons dans ce chapitre. Dois-je prdire quels sont mes meilleurs clients ou comment amliorer mes offres ? La rponse est simple : les deux ! Les deux approches sont ncessaires : les deux analyses reprsentent en fait les faces opposes dune mme pice. Ce nest que par lvolution de la connaissance de ses clients et de ses produits quune entreprise construit sa diffrenciation et amliore sa comptitivit. Les analyses client, dune faon ou dune autre, rpondent toujours ces quatre questions de base :
Objectif Acqurir des clients quiper les clients Satisfaire les clients Fidliser les clients Question O trouver le nouveau client ? Comment vendre plus au mme client ? Comment intensifier lutilisation des produits ou services ? Comment conserver la relation ?
Ces quatre questions traduisent des priorits diffrentes. Lordre de prfrence dpend du secteur dactivit et de la position concurrentielle de lentreprise. Il diffre selon la position de la firme (leader ou start-up) et le cot dacquisition des clients. Une entreprise qui est leader, et dont le cot dacquisition des clients est lev, aura intrt construire une stratgie de fidlisation pour construire une barrire concurrentielle forte. En revanche, si les cots dacquisition des clients sont faibles, elle aura plutt intrt dvelopper une logique dintensification de la relation par la mise en vidence de son offre. Les analyses produit cherchent rpondre des questions complmentaires :
Objectif Identifier les attentes Positionner le produit Amliorer le produit Question Quelles sont les fonctions qui dclenchent la dcision dachat ? Comment se comporte mon produit par rapport ses concurrents ? Comment identifier les facteurs de diffrenciation ?
Une entreprise qui cherche diffrencier son produit devra construire une mesure rgulire des indicateurs de valeur pour le client (image, usage, etc.).
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Quand les valeurs des consommateurs changent avec les volutions de lenvironnement, alors les tudes permettent didentifier les points forts et faibles du produit. Elles conduisent la mise en uvre de politiques damlioration ou de rduction des cots. Ainsi, lamlioration des produits et services par une refonte des modes de livraison peut se traduire par un avantage concurrentiel.
Les autres applications du data mining client

La premire utilisation des analyses des donnes client vise gnralement une meilleure comprhension du comportement du client. Cependant, une meilleure connaissance des clients peut aussi avoir des utilisations sur des domaines connexes dont voici quelques exemples : Optimisation des linaires dans la distribution : partir de lanalyse des tickets de caisse, il est possible de reconstituer le parcours du client dans un magasin. Sur cette base, les merchandisers peuvent amliorer la rpartition des produits pour amliorer le confort client ou mieux coller ses comportements dachats. Diffrenciation des points de vente selon les segments de clients prpondrants : toute entreprise disposant de points de vente se pose tt ou tard la question de les segmenter en groupes homognes et comparables, la fois dans un souci de pilotage et dans un souci daide la dcision dans le merchandising et lorganisation des diffrents points de vente. Pour cela, la dmarche la plus classique consiste regrouper ces points de vente sur des critres quantitatifs de surface, de mix-produit ou de chiffre daffaires. Afin damliorer leur utilit pour les clients, une autre approche consiste regrouper ces points de vente sur des critres de type de clientle. Amlioration de lefficacit des campagnes marketing institutionnelles : une analyse fine des comportements dachat des clients exposs plusieurs campagnes marketing institutionnelles (cest--dire des campagnes non adresses de publicit radio, tl, affichage ou presse, par exemple) peut mettre en vidence des combinaisons de campagnes particulirement efficaces ou, a contrario, des mix totalement redondants. Le croisement des informations sur les campagnes et sur les comportements dachat contribue ainsi loptimisation des budgets de communication.
La prsentation des concepts

La connaissance des clients se construit autour de quatre concepts majeurs : la segmentation ; les techniques de scoring ; les outils de data mining ; la valeur client.
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Ces analyses sappuient sur des techniques plus ou moins complexes danalyses statistiques. Les tudes de segmentation, de scoring, danticipation de comportement ont une place importante dans la construction dindicateurs quantitatifs pour la comprhension du comportement client. La comprhension de la valeur individuelle de chaque client commence ncessairement par la construction dune segmentation. Ce dcoupage de la clientle permet de discerner les facteurs de diffrenciation les plus importants pour le client, et de dcider quels sont les clients sur lesquels mettre plus de moyens. La deuxime phase consiste anticiper le comportement des clients par lutilisation des techniques de scoring : scoring de rtention, dapptences Il sagit de passer dun mode de gestion ractif (dans lequel un incident conduit un traitement spcifique) un mode de gestion proactif (on traite lvnement avant son apparition). Lmergence de nouveaux modes de traitement des donnes, tels que les rseaux de neurones ou les arbres de dcision, facilite la manipulation et la mise en uvre des modles. Ces technologies, classes sous le terme de data mining, permettent de faire face la croissance exponentielle du volume dinformation et doffrir des utilisateurs mtier des moyens daccs faciles aux informations. La dernire tape de la rflexion, mais pas la moindre, sattache construire une mesure de la profitabilit du client pour dterminer quels sont les clients ligibles au one to one marketing. La mesure de cette profitabilit mle une vision actuelle et passe (quelle est la contribution du client au profit de lentreprise), une vision future avec lanticipation de la dure de vie et des revenus futurs, et une vision comptitive avec la perception des avantages concurrentiels de lentreprise. Une bonne estimation de la valeur future individuelle des clients et une utilisation bon escient de ces outils constituent aujourdhui une vritable arme concurrentielle. Ce chapitre propose une dmarche gnrale dapproche de la connaissance des clients. La premire tape consiste identifier les diffrents types de clients et slectionner les segments cibles que lentreprise souhaite mieux connatre et servir. La deuxime tape consiste tracer lutilisation, lacquisition ou la dfection de produits ou services, lutilisation des canaux en termes de frquence ou de type dusage, plus un ensemble dindicateurs ncessaires pour mettre en uvre une approche anticipatoire. La troisime tape vise identifier les clients qui prsentent lesprance de profit la plus forte afin de concevoir les programmes davantages pour augmenter la valeur des offres de lentreprise. Dans tout ce processus, linformation est vitale. Linformation guide les dcisions de lentreprise et donne un avantage concurrentiel en permettant de retenir les bons clients.
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La segmentation
La segmentation est la division des clients en des groupes homognes dindividus aux comportements identiques face aux variables du marketing-mix. Les similarits dans les groupes doivent tre plus importantes que les diffrences entre les individus lintrieur dun mme groupe. Chaque segment correspond des individus homognes dans leurs comportements et donc, probablement, dans leurs besoins et leurs motivations. Traditionnellement, beaucoup dentreprises orientes client valuent leurs clients partir de donnes socio-dmographiques (ge, sexe, revenu), gographiques (urbain, rural, proximit au point de vente), socioculturelles (personnalit, activits et opinions), comportementales (occasion dusage, fidlit la marque, etc.). Il est pratique, par exemple, de dfinir des segments homognes tels que les couples de cadres moyens propritaires avec enfants pour effectuer une proposition dabonnement au cble. Lapparition des entrepts de donnes et laugmentation du spectre des donnes accessibles sur le client, les produits et les transactions ont entran une augmentation des critres de segmentation comportementale. Les nouvelles techniques utilisent un nombre trs large de donnes relatives au comportement pour construire un nombre de moins en moins limit de segments. Avec les bases de donnes, les contraintes traditionnelles daccessibilit, de substantialit et de mesure, qui constituaient autant de limites dans le dbut des annes 1990, sont maintenant dpasses. En effet, avec lexplosion des moyens de contacts et la baisse des cots de personnalisation, il devient de plus en plus vident que le nombre de segments matrisables au niveau oprationnel augmente trs fortement ; certaines entreprises franaises ont dj plus de 500 segments distincts. Les modes traditionnels de segmentation sont gnralement bass sur le chiffre daffaires, des critres de rcence, de frquence et de montants, le cycle de vie du client ou des critres comportementaux.
Le chiffre daffaires
Cette mthode est la plus simple. Elle consiste positionner les clients en fonction du chiffre daffaires ralis par ordre dcroissant. Retenez les premiers 5 % pour en faire la catgorie des bons clients, puis rangez les 15 % suivants dans la catgorie des clients standards, les 80 % restants constituant vos petits clients. Ce mode de segmentation sinspire de la loi des 20/80 de Pareto (voir figure 4-1). Dans la majorit des cas, les 20 % des meilleurs clients peuvent reprsenter environ 80 % du chiffre daffaires. Ce mode de segmentation aboutit une pyramide des clients permettant une diffrenciation des modes de
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Figure 4-1 : La loi des 20/80

20 % des clients psent 80 % des revenus 20 %
80 % revenus
relation. La pyramide se traduit au niveau oprationnel par des politiques diffrencies : fidlisation du haut de la pyramide, dveloppement du milieu de la pyramide, rentabilisation ou rationalisation du bas de la pyramide. La pyramide est plus particulirement utilise pour dfinir le mode de traitement adopter en fonction des clients et des canaux de distribution : les clients en haut de la pyramide bnficient dun mode de traitement plus intense soit en frquence soit en prsence du commercial.
La segmentation RFM
La segmentation RFM ( Recency, Frequency, Monetary value ou, en franais, rcence, frquence, montant ) a t dveloppe dans la vente par correspondance. Elle reste le pivot du fonctionnement de la plupart des VPCistes compte tenu de ses vertus oprationnelles pour prvoir les rendements des oprations commerciales. Elle sappuie sur trois variables : rcence, ou date du dernier achat ; frquence, ou nombre de fois o le client a effectu des achats lors des douze derniers mois, par exemple ; montant, ou montant accumul des dpenses. Pour chacune des variables, une analyse par tranche est effectue. Ainsi les clients qui ont le plus fort chiffre daffaires ont le code 1, ensuite 2, etc. Cette approche est dcline sur chacune des trois variables. Les clients qui prsentent les plus forts chiffres daffaires, la plus faible rcence
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dachat et la plus forte frquence ont le code 111. Une segmentation RFM construite sur trois critres avec trois valeurs donne vingt-sept segments, avec sept critres deux mille segments. Il est plus traditionnel de se limiter un dcoupage entre trois et cinq classes, et de procder ensuite des regroupements des catgories RFM les plus proches. Plus rcemment, le RFM sest diversifi avec lapparition du modle FRAT ( Frequency, Recency, Amount of purchase, Type of purchase ou, en franais, frquence, rcence, achat, type dachat ) qui introduit une dimension produit en complment des trois premiers indicateurs.
Figure 4-2 : La segmentation RFM
La segmentation RFM est particulirement adapte pour les entreprises prsentant des articles rotation rapide. Le FRAT simpose lorsque lentreprise a une trs large gamme de produits.
Le stade de vie
La segmentation par stade de vie, le lifestage marketing comme le surnomment les Anglo-Saxons, consiste associer aux clients une notion de cycle. Ce type de segmentation est assez utile dans les secteurs o les cycles dquipement sont longs, comme lautomobile ou la banque. Ainsi, dans le domaine financier, lge du client permet de linscrire successivement dans une logique : de besoin de crdit dquipement ; dacquisition de la rsidence principale ; de dveloppement de la protection familiale ; de phase de prparation la retraite ; de prparation de la succession.
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Un cycle bien identifi se dcline en termes de proposition produit. Il est possible de construire un cycle identique dans le bricolage avec la construction et le matriel de gros uvre, puis linstallation de lquipement et ensuite une phase de travaux lgers avec une part importante de la dcoration. Lidentification dun cycle permet dinscrire la communication client dans une cohrence. Il est primordial didentifier des lments dans le cycle de consommation du client. Ils permettent de le positionner dans un cycle standard, et ventuellement dapprcier le dcalage par rapport la norme, ou de mesurer le potentiel du client par la vitesse de passage dune phase une autre.
Figure 4-3 : Le cycle patrimonial dun client
Il existe un cycle commun toutes les entreprises : celui de la dcouverte de loffre de lentreprise par le client. Les nouveaux clients prsentent un profil dutilisation des produits et services de lentreprise trs spcifique. Ils ne connaissent pas la gamme de produits et ne matrisent pas les produits. Lentreprise doit les accompagner dans cette priode dvaluation pour faciliter le dveloppement vers dautres gammes. Des entreprises suivent la croissance du nombre de gammes de produits au fil de lanciennet comme un indicateur de dveloppement.
Les comportements dans la relation

Ces mthodes de segmentation, plutt classiques, sont de plus en plus remplaces ou compltes par des analyses minutieuses du comportement pass en termes de consommation ou, plus gnralement, de
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relation. Ces segmentations comportementales se distinguent des prcdentes par le fait quelles sappuient sur un nombre important de variables, et que les individus qui composent un segment se regroupent sur une vritable notion de similarit. Elles utilisent lensemble des donnes descriptives du client, de ses interactions et de ses achats pour construire des groupes homognes avec des techniques statistiques multivaries comme lanalyse factorielle. Cette technique simplifie les variables qui sont corrles en les regroupant sous des axes, dnomms facteurs. Les individus sont positionns par rapport ce systme daxes factoriels et regroups en segments sur une notion de proximit. Les axes peuvent tre au nombre de deux ou de trois, voire plus. Les rsultats dune segmentation par analyse factorielle sexpriment sous la forme dun schma.
Figure 4-4 : Schma de segmentation
La segmentation comportementale est utile pour comprendre la varit des clients qui constituent le portefeuille de lentreprise. Une segmentation bien faite permet de dgager des varits de profils de clients et offre de nombreuses possibilits dadaptation des politiques de communication.
La construction de la segmentation
Pour laborer une segmentation, il faut dabord construire un chantillon reprsentatif de la population, soit par tirage alatoire, soit par quota, en veillant obtenir des segments terminaux suffisamment reprsentatifs. Ainsi, pour avoir une stabilit du modle, il faut veiller ce quun segment soit au minimum constitu de trois cents individus. Une premire tche
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de lanalyse consiste en la slection et la mise en forme des variables les plus pertinentes. La disposition dun historique important a complexifi cette tche de cration des agrgats. La synthse de cinq ans dhistorique avec une seule variable ncessite de passer par des techniques de recodage (agrgats hexadcimaux, variance, tendance, etc.). La tche de slection seffectue par lanalyse des variables une par une, et la recherche de corrlation. Lanalyse factorielle impose de dcouper les variables continues en classes. Les nouveaux algorithmes de data mining effectuent des discrtisations automatiques et excluent les valeurs aberrantes. Toutefois, une validation fonctionnelle du contenu de certaines modalits avec les directions marketing ou commerciale est importante pour sassurer du ct oprationnel de la segmentation. La base de travail se prsente donc sous la forme dun tableau avec en lignes les individus et en colonnes les variables discrtises, chaque colonne reprsentant une modalit ou un groupe de modalits de la variable slectionne. La factorisation rduit ces variables initiales en les regroupant selon des critres de corrlation. Elle aboutit la mise en vidence des facteurs principaux de diffrenciation des clients. La typologie regroupe ensuite les individus les plus proches dans ce nouveau mode de reprsentation construit partir des axes factoriels. La phase de rvlation des groupes se doit dtre construite avec les utilisateurs afin de sassurer une adhsion et une oprationalit des groupes constitus. La machine ne fait pas tout ! Ltape ultime consiste dcrire les groupes au moyen des variables les plus significatives. La conception des portraits-robots met en vidence les points saillants de chacun des groupes par rapport au profil moyen. Ceci permet den dgager une connaissance conceptuelle. Par ailleurs, les techniques de discrimination permettent de dvelopper des algorithmes daffectation dun individu un segment sous forme de rgles ou dun ensemble de scores. Compte tenu de ce contexte, une segmentation comportementale nest jamais prcise ni unique. La qualit dune segmentation comportementale se mesure autant par sa qualit statistique, par exemple, la puret et robustesse des modles mis en uvre, que par lexploitation marketing de la solution. De ce fait, une forte collaboration entre les quipes qui sont charges de construire les modles et celles qui sont charges de mettre en uvre les stratgies est ncessaire. La diffrenciation de lentreprise commence avec lutilisation de la segmentation. Une bonne segmentation prsente trois avantages : une comprhension globale de la structure de la clientle ; un cadre pour fixer des stratgies et des objectifs marketing ; un moyen de mesurer lefficacit des investissements marketing.
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Lutilisation dune segmentation dans un tablissement de crdit consommation

Un organisme de revolving a mis en vidence des profils diffrencis de demandeurs de crdit distance. La segmentation a soulign : des problmes de recrutement qui ncessitaient de corriger la stratgie mdia et le questionnaire de qualification ; les besoins complmentaires danalyse externe des conditions de vie des clients : projets, situation professionnelle, raison de la mobilit du domicile, besoins pressentis et attentes vis--vis de la banque, etc. ; la sous-exploitation de certains segments qui ncessitaient la mise en place de plusieurs grilles de scoring dacceptation ; lidentification des variables prdictives dapparition du contentieux en fonction des profils, la refonte des conditions dacceptation et la cration doffres spcifiques ; le potentiel de certains segments avec le taux de ventes croises, les encours grs, le taux de demande daugmentation de plafond, la mise en uvre de conditions spcifiques sur les meilleurs clients avec lamlioration du service client.
Cet exemple illustre en quoi la stratgie dune entreprise peut varier en fonction des groupes de clients. Cest ce premier niveau que commence la mise en place dune stratgie de gestion de la relation client. Les schmas suivants montrent une carte de reprsentation des segments et la mise en uvre de stratgies marketing diffrencies.
Figure 4-5 : La mise en uvre de stratgies diffrencies par segment
Les stratgies de fidlisation, de diversification, dabandon ou de refonte des processus se dclinent en fonction de lappartenance dun client un des segments.
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Lordre de priorit des dveloppements du projet CRM dpend de cette premire lecture. Les enjeux du projet CRM doivent-ils tre la cration de valeur supplmentaire pour le client ou la matrise des cots de commercialisation ? Cette tape prliminaire de segmentation de la clientle est un prrequis la dmarche de mise en uvre dune application CRM. Il est indispensable de comprendre les enjeux des diffrents segments pour identifier la faon dont lentreprise doit conduire sa politique de constitution de la base de donnes, les produits et services dvelopper et le type de communication mettre en place. Au-del des rsultats intrinsques, la segmentation aboutit gnralement aussi la mise en place doutils de pilotage : tableaux de suivi de lvolution des segments (matrice de transition entre les priodes T et T+1) ; mesure de la stabilit des segments sur lhistorique pour suivre la robustesse du modle et dtecter lmergence de nouveaux comportements ; tableaux de bord de suivi par segment des indicateurs cls : les effectifs, les chiffres daffaires, les remises, les impays, les budgets marketing, les achats, etc. Le pilotage dune segmentation est particulirement important car il permet de vrifier que les investissements CRM se traduisent par une variation espre de la structure de la clientle. Une politique CRM conduisant une diminution de la fidlit des clients est une russite technique, mais un chec marketing.
Les modles prdictifs

La modlisation consiste utiliser des mathmatiques et des statistiques pour analyser une base de donnes et dterminer des formules qui expliquent le comportement du client. Elle interprte donc ce dernier et construit une fonction qui probabilise la rponse du client ou du prospect une offre. Les objectifs des modles prdictifs sont plus restrictifs que la segmentation comportementale. Comme lnonce Andra Michaux dans louvrage Marketing et bases de donnes : La segmentation prdictive divise une population en groupes homognes par rapport un comportement particulier. Par exemple, par rapport leur propension rpondre une action de marketing direct. Les mthodes de segmentation prdictive non seulement dterminent les caractristiques des segments, mais leur donnent un rang. La prdiction fournie par un modle est gnralement appele un score. Un score, souvent une variable numrique, est affect chaque individu dans la base de donnes. Il indique la probabilit quun client prsente tel ou tel type de comportement.
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Figure 4-6 : Slection par un modle prdictif
La modlisation permet didentifier les variables les plus pertinentes pour anticiper le comportement du client. Elle regroupe des clients ou des prospects qui prsentent des caractristiques identiques par rapport une offre. Dans beaucoup de cas, il est possible dutiliser cette connaissance pour tester des stratgies alternatives doffres. En amliorant successivement les offres, il est possible daccrotre la satisfaction du client avec un ajustement du message, du service, des produits. Les modles prdictifs traitent des questions telles que : Quels sont les clients qui souscrivent un produit ? Quels sont les clients qui utilisent un canal de distribution ? Quels sont les clients qui prsentent un risque dimpays ? Quels sont les clients qui prsentent un potentiel important ? Quels sont les clients qui vont me quitter prochainement ? Aprs des dcennies dignorance ou de mconnaissance du comportement du consommateur, nous dcouvrons les nouvelles consquences de la connaissance directe et immdiate du client : Dis-moi ce que tu consommes, quand et comment tu le consommes, et je te dirai qui tu es ! . Les modles prdictifs offrent la possibilit aux entreprises de construire des campagnes marketing mieux adaptes, ou des processus de gestion des contacts plus personnaliss. Ces prvisions, qui peuvent tre dtermines par groupe de clients ou par client, sont des outils puissants pour multiplier les retours sur investissement des oprations commerciales, ou amliorer la rentabilit des centres de service. Ils rduisent les volumes des actions et/ou les argumentaires, limitent les cots des stratgies diffrencies et accroissent les taux de transformation (ventes/contacts).
Les diffrents types de modles

Lide de base de construction des modles repose sur la prdiction du futur par lanalyse des donnes prsentes et passes. On part donc du postulat que le moyen le plus fiable de prdire le comportement futur dun client se trouve dans lobservation de son comportement pass. Ceci explique la volont de conserver dans le data warehouse une profondeur historique assez importante. On sintresse un phnomne dj ralis,
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comme la rponse un mailing, dans un groupe test de clients. On recherche quelles sont les caractristiques qui sparent ce groupe test, les rpondants, du reste de la population qui a reu le mailing, les non-rpondants. Lanalyse peut mettre en vidence les facteurs cits prcdemment tels que le code RFM, le code segment ou la part des achats passs dans tel ou tel rayon, mais aussi certaines caractristiques socio-dmographiques comme lge, le revenu, le statut dhabitation ou la zone dhabitat. Certains outils combinent automatiquement les variables avec des oprateurs logiques (et, ou, non) ou des oprateurs mathmatiques (, , +, ) pour faire merger des agrgats encore plus significatifs. La lisibilit est parfois difficile, mais ces agrgats apportent un gain de performance de 20 % qui peut faire la diffrence. Il est vident que le comportement des individus varie en fonction de certains critres. Ainsi, les auteurs de ce livre, qui sont de grands consommateurs (et nous esprons amateurs !) de disques et de livres, ne pouvaient totalement se laisser aller leurs passions lorsquils taient tudiants. Toutefois, avec lge et laugmentation des revenus, ils peuvent se livrer avec moins de retenue la satisfaction de cette passion. Le travail du modle est didentifier cette relation, de le quantifier et dappliquer sa prdiction pour lidentification de ventes futures. Les modles les plus courants aujourdhui sont les rgressions multiples et lanalyse CHAID (Chi 2 Automatic Interactive Detector).
La construction dun modle prdictif

La premire tape consiste identifier une population qui a t soumise un mme vnement. Sil sagit de mesurer la ractivit un mailing, on prendra tous les clients ayant reu ce mailing. Si on cherche apprcier limpact dun programme de fidlit, on sintressera lensemble des clients ayant ouvert la carte dans une mme priode (notion de cohorte). La dfinition de la population est trs importante pour construire un score pertinent. La seconde tape consiste identifier la variable, expliquer, par exemple la rponse un mailing ou le chiffre daffaires annuel sur la carte. Cette donne est appele la variable dpendante. On mesure la dpendance de cette variable en fonction des autres variables dont on dispose. Ces donnes sappellent les variables explicatives, appeles variables indpendantes. La richesse de comprhension du comportement client dpend pour beaucoup du nombre de variables considres et de la prparation de ces donnes. Les donnes descriptives doivent intgrer lensemble des sources dalimentation internes et externes. Une validation de la liste des donnes par un expert permet dviter certaines tautologies (produit ne pouvant pas tre vendu certaines catgories de clients) ou au contraire de signaler un oubli.
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Figure 4-7 : La rgression logistique sous SPSS
Les techniques de rgression

Les techniques les plus anciennes sont la rgression linaire et lanalyse discriminante. Elles sont encore relativement utilises compte tenu de leur simplicit. Elles cherchent construire un modle du type y = f(x), o y est le comportement que lon veut prdire, et f(x) la formule mathmatique linaire qui intgre un sous-ensemble des variables analyses en fonction de leur contribution au phnomne expliquer. La formule sexprime par exemple de la manire suivante avec : Montant des achats = 1,89 Revenus + 0,5 Nombre denfants 3,4 ge + Cette expression permet par le signe des coefficients de comprendre que les achats augmentent avec les revenus et le nombre denfants, mais diminuent avec lge du client. Cette formule peut tre applique sur lensemble de la base de donnes pour prdire le montant des achats, et ainsi guider la politique commerciale sur les clients avec la prvision dachats la plus importante. Les techniques de rgression prsentent quelques limites car elles nacceptent que des donnes quantitatives et sappliquent assez mal au cas o la variable expliquer est binaire. Or, dans le domaine du marketing, de nombreuses variables sont qualitatives, par exemple, le sexe, le statut marital, la CSP, etc. Ce qui a conduit au dveloppement de techniques alternatives comme la rgression logistique et les arbres de segmentation.
La rgression logistique
La rgression logistique appartient la famille des modles loglinaires . Elle permet ltude des relations entre des variables qualitatives.
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La variable expliquer est souvent une variable binaire : le client a achet (1) ou na pas achet (0). La rgression logistique permet de trouver une probabilit que lvnement, par exemple lachat du produit, survienne. Comme dans les techniques de rgression, elle fait lhypothse que la variable prdire dpend de n variables indpendantes. Toutefois, la rgression logistique est une mthode de probabilit non linaire qui se base sur la fonction de distribution des seuils critiques de raction. La formule dune rgression logistique sexprime de la faon suivante : Probabilit dachat = exB / (1 + exB) avec xB = B0 + B1X1 o la valeur des coefficients B0 et B1 exprime limportance des critres qui maximise la probabilit jointe que lvnement prdire survienne, Xi tant les variables qui entrent dans le modle. La lecture des coefficients est identique la rgression linaire. Les outils de data mining comme SAS Enterprise Miner facilitent la comprhension du modle grce des histogrammes qui prsentent les variables contributives par ordre dcroissant , ainsi que le sens de chaque variable en fonction dun code de couleur. Les techniques de modlisation dfinissent quel client achtera quel type de produit. Il est ainsi possible de diffrencier les offres en fonction des profils des clients. 750 cartes de crdit la First USA Bank
Un exemple extrait de la Harvard Business Review sur la banque First USA illustre ce point. La First USA Bank possde un modle de segmentation qui comprend plusieurs centaines de types de clients. Elle a presque une approche de one to one en offrant plus de 750 offres de cartes de crdit par la combinaison des taux dintrt, des cots dacquisition, des plafonds, des assurances et des divers services associs.
Les entreprises qui matrisent ce type de modlisation augmentent de manire significative les taux de retour des oprations. Les cots dacquisition des clients et de commercialisation des produits sont rduits de manire considrable. Lamlioration de la qualit des cibles fournies joue aussi sur le moral des commerciaux et des personnes responsables de laccueil client car les taux de concrtisation sont plus levs. Ces techniques identifient lapparition de certains vnements tels que le risque quun client donn arrte de consommer les produits de lentreprise. En effet, les tudes dmontrent que les clients dcident plusieurs mois avant leur dpart effectif de stopper leur relation. Il est donc important de comprendre leurs comportements et de mesurer leur fidlit lorsquils sont encore actifs, plutt quaprs leur dpart effectif de lentreprise. Il est par exemple possible danticiper la perte dun client quand apparat un phnomne tel que le changement dadresse du client, une
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baisse de son chiffre daffaires ou une rclamation et de mettre en uvre une action prventive. Toutefois, de telles techniques requirent des comptences techniques dans la manipulation des donnes et dans la modlisation. De plus, il faut que les services tudes et les services oprationnels communiquent suffisamment pour sassurer que les modles dvelopps sont utiles et utilisables. Compte tenu de la raret de ces comptences, et de la vritable ncessit damliorer la ractivit au point de contact client, un ensemble doutils plus simples demploi sest dvelopp rcemment. Ces outils sont regroups sous le terme de data mining.
Le data mining
Le terme data mining a pris son essor vers 1995 ; mais les techniques sous-jacentes ont, pour certaines, plusieurs dcennies. Les outils de data mining utilisent les mmes fondements thoriques que les techniques statistiques traditionnelles. Ils sappuient sur des principes relativement similaires avec un zeste dintelligence artificielle et dapprentissage automatique. Ils correspondent une avance technologique, qui doit permettre de faire face au volume croissant des donnes. Lmergence de ces outils vient de lvolution conjugue des techniques statistiques, des capacits des logiciels de gestion de bases de donnes et des algorithmes dapprentissage automatique. Les outils de data mining construisent des modles de manire plus ou moins interactive avec lutilisateur. Cette notion de processus et dinteractivit est bien illustre par la dfinition de Michel Jambu dans son ouvrage Introduction au Data Mining : Le data mining est un processus danalyse fine et intelligente des donnes dtailles, interactif et itratif, permettant aux managers dactivits utilisant ce processus de prendre des dcisions et de mettre en place des actions sur-mesure dans lintrt de lactivit dont ils ont la charge et de lentreprise pour laquelle ils travaillent. Les automatismes des outils de data mining sappuient sur lintgration de tests statistiques et dalgorithmes de choix des meilleures techniques de modlisation en fonction des caractristiques du cas. Lexpertise statistique et le processus sont ainsi codifis dans le produit. Le logiciel de data mining prend en charge de manire transparente certains choix intermdiaires, notamment en ce qui concerne la discrtisation des variables, la technique de modlisation ou son paramtrage. Il autorise ainsi les utilisateurs des dpartements fonctionnels de lentreprise, comme les chargs dtudes, les contrleurs de gestion, les responsables commerciaux, les ingnieurs, etc., mieux connatre leurs donnes, sans pour autant devenir des experts en statistiques. Grce linteractivit dans la construction des modles, il permet aux utilisateurs mtier dorienter les recherches pendant le processus danalyse.
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Les outils de data mining apportent galement un gain important de productivit et de ractivit dans lanalyse. En effet, ils offrent la possibilit aux utilisateurs mtier de raliser de manire autonome leurs propres modles sans passer par des tiers. Les techniques de data mining sont relativement nombreuses : raisonnement base de cas ; agents intelligents ; arbre de dcision ; moteur dassociation ; algorithmes gntiques ; rseaux baysiens ; rseaux de neurones. Nous limiterons notre prsentation celles qui sappliquent le plus souvent dans la gestion de la relation client. Il faut seulement retenir que ces diffrentes techniques se distinguent selon la lisibilit du modle et la puissance de prdiction. Plus un modle prend une forme simple, plus il sera facile comprendre mais moins il sera capable de prendre en compte des dpendances subtiles ou trop varies (non linaires). Le schma ci-dessous illustre ce compromis.
Figure 4-8 : Carte de positionnement des techniques de data mining
Les arbres de dcision et les bases de rgles sont trs faciles interprter, mais ils ne reconnaissent que des frontires nettes de discrimination. Les grilles de score et, plus spcifiquement, les rgressions logistiques sont un peu plus fines, mais perdent un peu en lisibilit. Les rseaux de neuro-
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nes et les rseaux baysiens prsentent souvent un pouvoir prdictif lev. Nanmoins, ce progrs entrane une perte de lisibilit, compte tenu de la complexit du modle mathmatique sous-jacent. Cette relative antinomie entre lisibilit et puissance a un impact fort sur le type dutilisateur. Ainsi, les arbres de dcision, de par leur forte lisibilit, sadressent davantage des utilisateurs mtier. Au contraire, les rseaux baysiens ou de neurones ncessitent des experts de la modlisation, et sappliquent dans des domaines o la lisibilit est moins importante, comme lanalyse du profil sur Internet. Nous allons brivement illustrer les apports des techniques base darbre de dcision. Les lecteurs intresss pourront approfondir ce premier survol dans louvrage Le Data Mining des mmes auteurs chez le mme diteur.
Les arbres de dcision

Un arbre de dcision est un enchanement hirarchique de rgles logiques construites de manire automatique partir de la base de donnes. Comme dans les modles de rgression dvelopps prcdemment, il sagit dassocier une variable cible, quantitative ou qualitative, et de rechercher quelles sont celles qui contribuent lapparition de la variable cible. Pour simplifier, le principe de construction dun arbre de dcision consiste utiliser les variables et leurs modalits pour subdiviser progressivement lensemble de la base de donnes en des sous-ensembles de plus en plus fins.
La forme arborescente des arbres de dcision sobtient par le dcoupage successif de la base en sous-ensembles par une squence de dcisions qui sappuient sur lidentification du meilleur critre de segmentation. Lensemble dorigine, o sont prsents tous les individus de la base, est appel le nud racine. Celui-ci est dcoup de manire successive, en des sous-ensembles, appels nuds intermdiaires. Sur chaque nud, une nouvelle valuation est faite pour le dcouper en des sousensembles. Les nuds terminaux sont appels des feuilles.
partir de larbre de dcision obtenu, il nest gure difficile de dduire des rgles. Elles dcrivent, sous la forme dun systme logique, le ou les chemins du raisonnement pour optimiser lapparition de la variable cible. La liaison entre deux niveaux peut se comparer un ET logique et donc se lire de la faon suivante :
Le formalisme trs explicite des arbres de dcision met en vidence les variables les plus importantes, ici la rgion. Il est facile de constater que la rgion Northeast a un problme de fidlisation et que, pour les autres
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Figure 4-9 : Arbre dinduction sous Alice dISoft
rgions, le code segmentation permet danticiper la clture. La construction des liens logiques entre les variables structure la rflexion sur le phnomne tudier. Lavantage principal des systmes base darbres de dcision est sans conteste la lisibilit du modle construit. Tout le monde comprend une rgle de type : Si... Alors. Cette formulation sous forme de rgles facilite le travail de validation et de communication du modle. Comme lillustre le graphique ci-dessus, les arbres de dcision ont un formalisme de restitution simple et facile lire. Il est par ailleurs possible chaque niveau de larbre de construire une dmarche de dcouverte par un simple clic de souris pour apprcier les impacts des autres variables. Les produits base darbres de dcision sont simples dutilisation. Ils sont souvent trs visuels et offrent une prise en main de manire trs intuitive. Aprs une formation dune demi-journe une journe, il est possible de confier un logiciel base darbres de dcision un utilisateur mtier. En synthse, on peut dire que les techniques de data mining, de par leurs caractristiques spcifiques, savoir leur universalit, leur auto-organisation, leur facilit, leur puissance et leur volume, apportent une aide aux hommes de marketing et de service client pour comprendre le comportement des clients. Ils sont un moyen daugmenter rapidement le capital information de lentreprise. Lanalyse dun tra octet ncessiterait plusieurs annes de travail dun statisticien. Mme si les travaux de modlisation sont gnralement effec-
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tus sur une partie de la base de donnes, la croissance des donnes et linstabilit des comportements est de plus en plus forte. La possibilit dextraire des rgles de manire automatique est lun des moyens de faire face cette croissance exponentielle des bases de donnes. De plus, les automatismes dans les analyses permettent den dmultiplier le nombre. Le dveloppement du data mining est souvent frein par la difficult daccs aux donnes, la charge de travail pour prparer la base danalyse et la mauvaise qualit des donnes. De nouveaux outils sont apparus sur le march pour prparer, qualifier et transformer ces donnes. Ces outils de data morphing automatisent ces tches amont de prparation avec des outils pour suivre de manire visuelle les tapes de transformation, ou utilisent des algorithmes spcifiques pour discrtiser et combiner les modalits. Dans la russite dun projet CRM, le data mining est souvent le vecteur dinnovation qui permet de mettre en vidence les apports du service client dans la fidlisation, ou de lentrept de donnes dans la comprhension du comportement client. Le data mining est un lment essentiel pour dvelopper les retours sur investissement.
Le point mort du one to one

Les donnes doivent tre accessibles, de la connaissance doit en tre extraite, mais il faut rester concentr sur lobjectif dun projet CRM : assurer la cration de valeur pour lentreprise et pour les clients. La cl dune croissance profitable rside dans la capacit construire et amliorer une stratgie marketing en se concentrant sur les opportunits les plus profitables : pas seulement par la promotion des produits les plus rentables, mais par la comprhension des combinaisons les plus avantageuses doffres, de segments et de canaux. Lutilisation dun budget marketing, ou dune politique de services sur des cibles non rentables ou marginales se rvle toujours catastrophique. Le dveloppement des offres spcifiques sur les clients les plus intressants se traduit toujours par des remontes plus importantes, un meilleur retour sur investissement et un dveloppement de la satisfaction client. Il faut donc associer la cration de produits ou services certains groupes de clients, et intgrer la dimension du canal de distribution de faon maximiser les profits. Malgr toutes les promesses de passage dune vision produit une vision client, il faut bien avouer que le one to one reste plus un concept quune ralit. Prudence donc avant de vous lancer dans laventure du CRM : la personnalisation des messages et des offres aux clients individuels est une pratique louable qui peut conduire une meilleure fidlit et par consquent une meilleure profitabilit. Toutefois, cette stratgie nest pas ralisable ni souhaitable, dans certains cas, car elle se rvle complexe dans sa mise en uvre et trs perturbante dans lorganisation des processus. La personnalisation doit dabord tre valide sur le plan conomique. Une entreprise doit avant tout valuer si les clients lui procurent une profitabi-
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Figure 4-10 : Larrosage massif nest plus possible
lit suffisante ou prsentent une valeur potentielle pour justifier linvestissement en service et en personnalisation. Certes, avec le dveloppement de la technologie, les cots de communication avec les clients ne cesseront de dcrotre, largissant le primtre du one to one. Toutefois, il existe un juste quilibre trouver entre le pur marketing de masse et ses conomies dchelle, et le pur one to one et ses cots inabordables dans la plupart des cas. Les cots organisationnels pour grer la complexit du one to one doivent tre intgrs dans la mesure du retour sur investissement. Les gains observs dans le taux de remonte des campagnes commerciales ne doivent pas tre absorbs par les frais danalyse des donnes ! La recherche du juste quilibre passe avant tout par une approche de la valeur du client, qui devient de plus en plus le point central dune dmarche de CRM. Au fur et mesure du dveloppement dun projet CRM, les entreprises sont confrontes des choix pour tenter de matriser les cots lis au projet. Lapproche la plus rationnelle consiste allouer les investissements en priorit sur les cibles prioritaires.
La valeur du client
De lesprance de profit au capital client
Il y a encore peu de temps, les entreprises ne cherchaient pas savoir exactement ce que leur rapportaient ou cotaient leurs clients, quils
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soient fidles ou ponctuels. Elles ne se souciaient pas non plus du cot de recrutement de nouveaux clients. Seule lanalyse de la rentabilit par produit ou ligne de produit et par centre de profit importait pour matriser la rentabilit globale. Du moment que la croissance tait comparativement bonne, cela prouvait la force de lentreprise sur son march. Mais avec laugmentation des budgets informatiques, des frais de conqute, des remises commerciales, des frais de services aprs-vente, des impays, la part des activits de services et support aux produits est devenue de plus en plus importante dans les cots globaux.
Figure 4-11 : Part croissante des actifs immatriels
Consommations intermdiaires
transforme
Produits
Travail Intelligence
Entre 50 et 80 % des dpenses productives ont un caractre immatriel
Immatriel pur consomme Informations Actifs immatriels Actifs corporels accumule Progrs technique
Daprs C. Pierrat et B. Martory (systmes dinformation, fichiers clients, etc.)
Un avantage concurrentiel rellement durable provient gnralement de comptences, daptitudes, de capacit dinnovations, de savoir-faire que des concurrents ne peuvent copier ou dpasser. Comme le souligne Quinn : Les activits intellectuelles reprsentent aujourdhui les maillons dcisifs des chanes de valeur dans la plupart des entreprises . Il value que 65 75 % des personnes travaillant dans les entreprises industrielles sont affectes des activits de service (marketing, comptabilit, R&D, conception de produits, distribution) et que seulement 10 35 % de lensemble des activits dune firme industrielle sont directement lis la production. Avec une part croissante des actifs immatriels (voir figure 4-11), les entreprises ne peuvent plus se contenter dune lecture de la rentabilit par lignes de produits, elles doivent intgrer une lecture par activit pour
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intgrer le cot de lavant-vente et de laprs-vente, et des systmes dinformation qui grent ces tches. Les premires tudes sur les cots client montrent de profondes ingalits dans leur rpartition. Il nest pas rare de constater quun tiers des segments de clientle ne dgage aucun bnfice, et que 30 50 % des frais de commercialisation et de service la clientle sont gaspills en efforts visant acqurir, dvelopper et conserver ces mmes clients.
Figure 4-12 : Rpartition de la rentabilit
Labsence de donnes relatives la rentabilit du portefeuille de clients signifie que, dans la majorit des cas, les responsables marketing se trouvent dans limpossibilit didentifier les clients qui contribuent le plus au rsultat net. Cela revient dire quils sont dans lincapacit de segmenter correctement le portefeuille de clients en fonction dune rentabilit individuelle constate et, a fortiori, en fonction dun potentiel de rentabilit future. En consquence, les actions engages pour conqurir de nouveaux clients ou fidliser les clients existants reposent essentiellement sur des critres subjectifs fonds sur lexprience, lhabitude ou lintuition. Lentreprise nest pas capable de diriger ses investissements commerciaux vers les clients crateurs de valeur. La mise en place dun projet de gestion de la relation client doit saccompagner dune refonte dune partie du systme de contrle de gestion pour mieux suivre les dpenses immatrielles : les outils de force de vente sont un moyen de suivre le cot des offres, les cots de commercialisation dun produit et ceux de transformation du prospect en client (cots dacquisition) ou de fidlisation (remises promotionnelles) ;
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les outils de gestion de campagnes sont un moyen de suivre le cot des actions commerciales et de comprendre les investissements effectus sur des cibles client (squence des actions) ; les outils de centres dappels sont un moyen de suivre les cots de services aux clients ; les outils de gestion de donnes doivent permettre de suivre le cot des structures ncessaires pour prserver le capital informationnel de lentreprise ; les outils de data mining doivent permettre de suivre le cot induit par la qualification des donnes client. Un projet CRM modifie la structure des cots dune entreprise. Il est ncessaire de comprendre la rpartition de ces cots pour valuer la rentabilit du projet.
La rpartition des cots

Les cots peuvent tre rpartis en trois catgories : les cots directs sont ceux que lon peut imputer directement aux entits qui les engendrent (commissions verses aux reprsentants pour le cot de la vente, budget publicit pour un produit, salaire) ; les cots communs imputables sont ceux qui ne peuvent tre imputs quindirectement aux entits marketing. Ainsi les loyers pays pour une surface qui abrite trois activits (prospection, SAV, tudes) peuvent tre affects en fonction de la surface occupe par chacune des fonctions ; les cots communs non imputables sont ceux dont limputation reste ncessairement arbitraire : les dpenses de communication institutionnelle. Il est difficile de les rpartir par produit, canal ou client. Personne ne discute la prise en charge des cots directs dans lanalyse des cots marketing. La contestation sur la prise en compte des cots communs imputables est plus forte, car ils englobent la fois des charges variables et des charges fixes, du moins court terme. Ainsi, le fait dabandonner un segment non rentable peut se traduire par une perte financire lie aux cots fixes qui seront rpercuts sur les autres segments. La majorit des analystes est daccord pour rejeter lapproche des cots complets qui revient intgrer les cots communs non imputables. La mthode des cots complets prsente 3 grandes faiblesses : la rentabilit relative des diffrentes entits marketing peut changer du tout au tout en substituant une imputation une autre, ce qui rduit la confiance dans les chiffres ; larbitraire conduit la contestation et la dmoralisation chez ceux qui ont le sentiment que leurs rsultats sont mal jugs ; la prise en compte de charges non imputables risque daffaiblir le contrle des cots rels. Les responsables dexploitation sont plus efficaces lorsquil sagit de contrler les cots directs et les cots imputa-
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bles. Laffectation arbitraire de charges non imputables risque de les dcourager dans leur responsabilit de matrise des cots. Compte tenu de ces limites, de plus en plus dentreprises sintressent une nouvelle approche comptable fonde sur le cot des activits (ActivityBased Costing ou ABC). Selon ses adeptes, cette mthode donne aux managers une vision prcise de la faon dont les produits, les marques, les clients, les actifs, les rgions et les circuits de distribution engendrent des revenus et consomment des ressources.
Figure 4-13 : La lecture des activits selon lapproche ABC
Total des charges
Combien et o dpensons-nous ?
Centre Cot 1 20 %
Centre Cot 2
Centre Cot 3
Centre Cot 3
Centre Cot 4
55 % 25 %
Pour quelles oprations ?
Activits
Activits
Activits
Activits
Activits
Ralises pour quels produits ?
Produit A
Produit B
Produit C
Produit D
Produit E
On peut chercher accrotre la productivit de chacune des activits correspondantes, par exemple, en rduisant les ressources qui leur sont alloues ou bien en cherchant les acqurir un moindre cot. On peut aussi accrotre le prix des activits gourmandes en moyens. Connolly et Ashworth soulignent que la mthode ABC na pas le mme impact selon quon lapplique aux cots produits ou aux cots clients. Son utilisation pour comprendre les cots des produits a eu des impacts moins importants que prvus : en effet de nombreux cots, non directement relis aux produits, ne peuvent pas voluer ou tre modifis court terme, et les modifications de prix sont impossibles, car beaucoup de ces cots dpendent dinvestissements passs. La dtermination dune approche ABC partir des activits client est relativement diffrente. Les ressources comme le nombre de vendeurs, les dpenses marketing, les cots de livraison, les centres dappels, le suivi des clients et les processus administratifs prsentent des capacits dajustement plus fortes, voire
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Reichheld F. : Loyalty-based management, 1993, Harvard Business Review.
dexternalisation. Les dpenses relatives au client sont plus faciles faire glisser entre des clients ou des segments de clients. Cette capacit dajustement plus forte pose la problmatique dun nouveau mode de management global de la performance. Le dveloppement des mesures des activits lies aux clients est un important facteur dvolution. Il est reconnu comme un outil de mesure de la performance capable dapporter des volutions au niveau du management. Reichheld1 suggre que les entreprises se focalisent sur cinq types de clients : ceux qui sont les plus rentables et les plus loyaux ; ceux qui ncessitent le moins de service, do lintrt de reprer les experts ; ceux qui prfrent des relations long terme ; ceux qui accordent beaucoup de valeur ce que vous produisez ; ceux qui valent plus pour vous que pour vos concurrents.
Aujourdhui, nous devons nous pencher sur chaque client, examiner chaque compte client pour apprhender au mieux le devenir de lentreprise. Ce changement de mentalit a introduit un nouveau concept, celui du capital client, reprsentant la somme de tous les clients de lentreprise et, plus particulirement, celui de la valeur client, reprsentant un client unique de lentreprise.
La dfinition de la valeur client

Les tentatives de dfinition de la valeur client sont nombreuses, mais nous nous rfrons aux travaux de Robert Wayland et de Paul Cole, auteurs de Customer Connections : News Strategies for Growth, qui donnent une formule trs prcise sur une des faons de calculer le capital client : la somme, sur une priode t, du CA et de la marge ralise par le client, laquelle on impute des cots engendrs par ce mme client sur cette priode, ainsi que le cot dacquisition en dbut de priode. La formulation mathmatique est la suivante :
VC : valeur du client Qi : volume dachat sur la priode ti i : marge par unit dachat aprs impts sur la priode ti Di : cots de dveloppement sur la priode ti Ri : cots de rtention sur la priode ti A : cots dacquisition du client di : pourcentage de remise sur la priode ti avec d = 1/(1+COC)
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COC : cots par rapport au capital investi = dure de vie du client (en mois, annes) Cette formule, complexe au premier regard, met en vidence la ncessit de suivre le chiffre daffaires et la marge du client dans le temps. Le suivi de la contribution individuelle du client au rsultat global de lentreprise explique les liens de plus en plus importants entre CRM et ERP. Pour calculer une profitabilit du client, il faut en effet affecter la marge des produits au chiffre daffaires des clients et plus gnralement disposer : du chiffre daffaires des ventes de biens ou de services (aprs dduction de toutes les commissions et des ristournes) ; de la marge brute (ventes moins le cot des produits) ; de la marge commerciale (marge brute moins les dpenses marketing et commerciales) ; de la marge nette par catgorie de clients (montant des bnfices apports par chaque catgorie de clients). Il faut galement prendre en compte lensemble des efforts commerciaux, marketing, financiers ou de services dont a profit ce client pour calculer le retour sur investissement par groupe de clients, cest--dire la marge gnre par les dpenses marketing et commerciales. Une logique de gestion individuelle du client doit sintresser aux avantages distribus au client, soit sous forme de rabais, remises, ristournes, gratuit, changes, etc., mais aussi aux investissements marketing comme les voyages, les invitations des vnements, etc., pour parvenir quantifier la ralit des investissements. Les diffrents postes comprennent les investissements : promotionnels (cot de la force de vente interne et externe) ; marketing (cot des supports semi-personnaliss ou de masse) ; de gestion (cot de gestion des informations) ; dacquisition (cots dattraction dun suspect ou prospect dans lentreprise) ; de rtention (cot des dmarches entreprises pour empcher le dpart dun client) ; dattrition (cot de rupture de la relation clientle) ; et les frais de structure (tous les autres frais indirects). Si la distinction entre les diffrents cots est parfois difficile tablir, il est en revanche indispensable de suivre les cots dacquisition. titre dillustration, lacquisition dun client dans le domaine de la tlphonie mobile reprsente souvent un budget unitaire par client suprieur 200 euros. Cette somme comprend les avantages sur le prix du mobile, les frais de mise en service, les avantages divers dans les premiers mois. La
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possibilit didentifier au plus vite, si possible la souscription, les facteurs qui contribuent distinguer un utilisateur minimaliste (pas de consommation hors forfait) de laccro du mobile, synonyme dune facturation leve, ou du churner invtr (qui change doprateur tous les 12 mois) permet de faire varier le plus vite possible les avantages et les investissements de dveloppement et de rtention. Le calcul des cots dacquisition dun client met en vidence quil est souvent moins coteux de le retenir. Cette affirmation ncessiterait certainement dtre mieux value et vrifie. En effet, les normes comptables ne permettent pas de comparer les cots dacquisition, qui sont des investissements, et les cots de fidlisation, qui sont des charges. Actuellement, la comptabilit nautorise pas vritablement lamortissement des frais dacquisition, mme si quelques entreprises sy risquent, ce qui a pour effet de ne pas rendre comparables les dpenses dacquisition et de fidlisation. Ce dbat dpasse largement le cadre de cet ouvrage, mais montre que la comptabilit doit intgrer le dveloppement des projets CRM dans la refonte de ses modes dvaluation. Au cur de la problmatique de la rentabilit des clients se trouve le paradigme de la satisfaction.
La satisfaction des clients

La relation entre la satisfaction et la rentabilit est largement vhicule par les magazines managriaux : Il est dsormais naturel de considrer que la satisfaction client est une dimension incontournable de la relation avec les fournisseurs, que les clients fidles dgagent un niveau de rentabilit suprieur aux autres (Marketing Magazine, mai 2002). La satisfaction est le rsultat de la perception de la valeur obtenue dans une transaction ou une relation. La valeur est gale la qualit de service reue en relation avec le prix et le cot dacquisition du client, relativement la valeur attendue de transactions ou de relation avec des concurrents. La fidlit cre une augmentation des profits au travers dune augmentation des revenus, dune rduction des cots dacquisition de nouveaux clients, dune diminution de la sensibilit au prix et dune diminution des cots de service aux clients.
Figure 4-14 : La chane des quivalences (daprs JokungNguena, et al.)

Qualit perue Valeur perue
Satisfaction
Fidlit
Rentabilit
Daprs Jokung-Nguena, et al.
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Le dveloppement de la satisfaction client peut tre valu financirement. Sil est plus facile de vendre un client satisfait, alors il est plus facile de faire comprendre lintrt de dvelopper une relation avec ce client. Lanalyse de la valeur client doit distinguer la valeur potentielle des clients (esprance) de la valeur passe (constate). La comparaison potentielle/constate permet didentifier les carts et dimaginer des stratgies de gestion de la valeur dans une perspective temporelle. La dtermination de cette valeur potentielle est tablie au moyen de fonctions de survie, de scores de ventes croises, et grce lutilisation de donnes internes, mais aussi de donnes externes. La dtermination dune valeur potentielle senrichit avec les lments suivants : des coefficients dactualisation pour mettre en avant quun euro daujourdhui vaut plus quun euro dans un an ; des coefficients dincertitude, qui varient selon le secteur conomique (linformatique est plus incertaine que le ciment), la nature du bien ou la nature du client ; la dtermination dun cart par rapport une norme de comportement identifi au niveau du march global. Ces lments visent gnralement relativiser le calcul de la fonction de valeur long terme par rapport aux gains esprs court terme. Lintgration des incertitudes permet denrichir la valeur client par une notion plus explicite desprance de profitabilit client (EPC). Ce dernier terme est moins charg de contresens que le terme traditionnel de valeur client et met en avant lincertitude de lapparition de ce profit :
R : cots de recrutement dun nouveau client VAN : valeur actualise des profits nets client n : nombre dannes de la relation Mi : marge brute gnre par la relation sur la priode ti Ci : cots de gestion de la relation sur cette mme priode PMi : cots des oprations marketing effectues sur le client PPi : cots des oprations promotionnelles effectues sur le client F : cot de rupture de la relation M : variation des marges sur les annes estimes Nos premiers travaux de dtermination de cette esprance de profit client dans des entrepts de donnes montrent que :
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Les techniques de statistiques ou data mining sont incontournables pour aider la dtermination de la dure de vie du client ou au potentiel de dveloppement du client. Le taux de fidlisation naturel du secteur dactivits impacte le modle de calcul appliquer pour calculer la valeur future (choix entre des modles de rtention et des modles de migration). La problmatique des donnes manquantes ou incompltes milite pour une approche probabiliste de la dtermination de cette EPC. Le nombre dannes considr dpend du contexte concurrentiel du secteur dactivits et des taux de marge pratiqus. Ainsi, dans un secteur soumis de fortes pressions concurrentielles, il est illusoire dintgrer des revenus plus de cinq ans dans le profit client ! Les enjeux du calcul de lesprance de profit client sont nombreux et stratgiques. Une relation vritable entre une entreprise et un client ne peut vritablement commencer que lorsque les deux parties comprennent leurs intrts mutuels dinscrire la relation dans le long terme. Il sagit de rpondre quelques questions videntes, mais dont les rponses ne sont pas toujours si faciles obtenir : Quel est le cot dun prospect qualifi ? Quel est le cot de recrutement dun client ? Quels sont les retours sur investissement dun nouveau client? Dun ancien client ? Dun client recrut par tel moyen ou tel autre, etc. ? Quels sont les clients rentables ? Les clients non rentables peuvent-ils le devenir ? Quels sont les clients que je souhaite conserver ? Avec quelles offres ? Quels sont les clients dont la profitabilit baisse ? Quels sont les clients trs importants pour le futur de lentreprise ? Quels sont les clients sur lesquels je nai pas suffisamment investi ? Quel est le niveau maximal dinvestissement pour les actions de rattrapage des clients ? Comment affecter au mieux mes investissements promotionnels et marketing ? En un mot, lentreprise doit choisir des cibles prioritaires. Elle doit pour cela dvelopper une connaissance du comportement et anticiper les changements. Elle doit formuler des stratgies de gestion individuelle des clients et sassurer quelle peut rpondre, de manire rentable, aux attentes des clients. Les tudes montrent que peu dentreprises sont capables de mesurer et dexploiter tout le potentiel de leur clientle existante. La mesure de lesprance de profit client est un lment central dans la mise en place dune politique de CRM. En effet, sans une mesure, mme approximative, de cette esprance, il nest pas possible de piloter lallocation des moyens humains et financiers considrables quimpose la mise
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en uvre dune politique de CRM. Lobjectif unique du CRM est la construction de la profitabilit du client et la mise en uvre de moyens pour dvelopper cette profitabilit. Trs souvent, tous les clients reoivent le mme niveau de service, en dpit du fait que les clients trs rentables justifieraient une qualit de service suprieure. Une analyse de la base de donnes permet de donner une apprciation correcte des enjeux et des moyens mettre en uvre. Il peut apparatre que certains clients, qui contribuent beaucoup en chiffre daffaires, cotent aussi beaucoup lentreprise. En effet, les cots de promotion et de services dpassent la marge sur le CA. Dans ce cas de figure, il est plus intressant pour lentreprise de ne pas chercher retenir ce type de client, moins quil ny ait un moyen de redfinir le prix ou le contenu de la prestation de service. La loi de Pareto se vrifie l aussi avec 20 % des clients qui gnrent plus de 80 % du CA. Les recherches montrent que ces 20 % de clients gnrent souvent plus de 150 % des profits, et moins de 10 % des clients dtruisent 50 % des profits : savoir qui ils sont et ce quils attendent est une des cls du succs. Lanalyse de la rentabilit par client souligne souvent des carts. Elle permet ainsi de structurer le portefeuille de lentreprise en groupes homognes en termes dallocations de ressources et dorientations stratgiques : stratgies de dfense pour protger certains groupes ou, au contraire, stratgies plus offensives sur des clients qui prsentent des potentiels sous-exploits.
La pyramide clients
La pyramide des clients (voir figure 4-15) est un des lments cls dans le CRM. Elle matrialise lvolution du client dans lentreprise. Un simple classement sur le chiffre daffaires des clients par ordre dcroissant montre souvent que : Les 5 % de bons clients peuvent se scinder en deux catgories : les premiers 1 %, qui sont les trs bons clients et les 4 % suivants, qui sont les bons clients qui vous font travailler. Les 15 % suivants sont les clients standards. Les petits clients reprsentent les 80 % restants. Ils nachtent quune fois de temps en temps et/ou trs peu. Ils englobent aussi de nouveaux clients susceptibles dentrer ultrieurement dans la catgorie des bons clients. La pyramide se complte avec les anciens clients, les prospects et les suspects, des consommateurs ou des socits avec lesquels des contacts ont eu lieu, mais qui ne sont pas encore des acheteurs. On peut les segmenter de la faon suivante : Prospects chauds : personnes prtes acheter et pour lesquelles vous faites partie des derniers fournisseurs potentiels retenus.
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Prospects tides : personnes qui achteront probablement court terme et avec qui vous avez un espoir raisonnable de faire affaire. Prospects froids : personnes avec lesquelles vous tes en contact, mais qui ne sont pas prtes acheter ou qui ont montr peu denthousiasme lide de traiter avec vous. Contacts : rponses des oprations de marketing, qui nont pas encore t qualifies et dont on ne sait pas quel type de prospect elles correspondent. On peut complter la pyramide en incluant les suspects : des gens ou des socits susceptibles davoir besoin de vos produits ou services, mais avec lesquels vous navez pas encore t en relation.
Figure 4-15 : La pyramide clients
Bons clients Clients standards Petits clients Nouveaux clients Prospects chauds Prospects tides Prospects froids Contacts Suspects
La reprsentation de la base de donnes sous cette forme est un moyen trs simple de faire comprendre les enjeux du CRM et de le rendre comprhensible par lensemble des acteurs de lentreprise. Les objectifs du CRM peuvent tre dcrits trs simplement sur cette pyramide : comment faire entrer, puis faire monter, puis maintenir des individus dans cette pyramide. Les outils de gestion de la relation client visent assurer la transition la plus facile entre les niveaux : faire entrer des suspects dans la pyramide client ; qualifier les prospects prometteurs ; les transformer en clients ; les faire monter en haut de la pyramide. Toutefois, il est illusoire de chercher appliquer cette trajectoire ascendante lensemble des clients. chaque passage se pose la question du choix : quels sont mes bons prospects ? Quels sont mes bons clients ? Malheureusement, les segmentations comportementales ne sont pas de
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bons indicateurs pour effectuer ces choix. Elles laissent une place trop importante des critres subjectifs. Par exemple, il est commun dentendre : Il faut des clients jeunes, car cest stratgique , mme si les cots dacquisition sont suprieurs une esprance de profit sur dix ans ! Seule la dtermination pralable de lEPC permet de fixer un indicateur rel de valeur client pour lentreprise. Il est indispensable de calculer cette esprance de profit pour dterminer la valeur client. Cette fameuse valeur client nest que le ratio entre lesprance de profit du client et les sacrifices quacceptera de faire lentreprise pour lobtenir :
Figure 4-16 : Dfinition de la valeur client
Un client ne prsente de la valeur aux yeux de lentreprise que si le ratio est suprieur 1. La forme de ce ratio illustre les deux enjeux du CRM. Il sagit bien videmment, par une meilleure connaissance des donnes et une transformation en information, de ne pas passer ct de lesprance dun client. Mais les solutions de CRM visent aussi diminuer les sacrifices de lentreprise en permettant une diminution de lensemble des cots par une industrialisation de la relation. La dtermination dune valeur individuelle du client permet de mettre en uvre, par agrgation des diffrents segments, la mise en place dun vritable pilotage du capital client. Le croisement de la segmentation et de la valeur client permet ainsi de mesurer par segment les esprances de profit et les sacrifices de lentreprise. Le capital client est le stock de ressources virtuelles constitu de la somme des valeurs individuelles de chacun des clients dune entreprise. Cette vision financire est directement comprhensible par un gestionnaire ou un chef dentreprise. Elle permet de dfinir une politique daffectation et de pilotage des moyens. La mise en place dune mthode de dtermination du capital client permet de se dfinir des objectifs client mesurables. Elle est ce titre un moyen de suivre sur des bases financires, les apports de la mise en uvre dun projet de CRM. Lentreprise est maintenant capable de mesurer la performance de sa politique client et de dterminer les retours sur investissement par segment.
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Les indicateurs traditionnels de suivi par segment capitalis sont : lvolution du niveau de chiffre daffaires ; lamlioration de la satisfaction ; les hausses des ventes multiproduits/services ; laugmentation de la frquence dachats ; le compte de rsultats par segment ; laugmentation de la dure de vie. Ces calculs de valeurs deviennent une ncessit pour toutes les entreprises qui pratiquent le one to one marketing. La mise en place dune solution de CRM doit saccompagner du dveloppement doutils ddis lvaluation de ce capital client. Skandia
Cette banque scandinave cote en bourse prsente dans ses rapports annuels, ct des traditionnels tats financiers, une valuation de son capital client.
Certains analystes financiers tudient les apports du calcul du capital client comme un moyen destimer la valeur boursire dune entreprise. La possibilit de dterminer ce capital client devient un avantage important dans la gestion dune entreprise pour lui permettre de lever des capitaux ou de rassurer les actionnaires sur la solidit de lentreprise. Comme le rsume la brochure sur le CRM du cabinet Mercer : Le capital client est le portefeuille de clients avec lesquels une socit bnficie dune relation privilgie et auxquels elle consacre ses efforts visant crer et distribuer de la valeur. . La phase didentification des clients les plus intressants nest que la premire tape dun processus qui passe par : la mise au point dune proposition de valeur distinctive rpondant aux besoins des clients mieux que les concurrents ; la concentration des moyens commerciaux sur lacquisition, le dveloppement et la fidlisation de ces clients rentables ; la cration dun systme dorganisation et dinformation qui permette dabord dinitier une relation durable et ensuite de lentretenir. La mise en vidence des cibles prioritaires de clients permet de : quantifier et dimensionner les enjeux (nombre de clients, marge espre, budget consacrer par client) ; construire un programme dactions (commerciales, de fidlisation) ; mettre en place un mode dvaluation des attentes (tudes qualitatives, indicateurs de satisfaction). Avant de dvelopper un chapitre spcifique sur la gestion des campagnes, nous allons clturer ce chapitre sur la connaissance des clients par deux
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points qui connaissent aujourdhui un regain dintrt : le dveloppement des programmes de fidlisation et les tudes de mesure de la satisfaction.
La reconnaissance du client
La fidlisation
Beaucoup dentreprises entreprennent des dmarches de gestion de la connaissance. Laspect le plus important de cette dmarche est le renforcement du lien avec les clients. Lefficacit ne se limite pas des choix de techniques ou doutils, mais passe par un pralable essentiel : la mesure de lintensit de la relation et de la fidlit des clients. Les tudes sur les pertes de clients ont mis en vidence la nouvelle rgle des 90/10 : 90 % des dfections sont le fait danciens clients et 10 %, celui de nouveaux. Les entreprises souffrent dun problme dinfidlit de leurs anciens clients. Et, malgr ce constat, beaucoup dentreprises consacrent plus de 70 % de leurs ressources marketing lacquisition de clients, plutt qu la fidlisation des clients anciens. Elles continuent investir dans des processus coteux de conqutes de nouveaux clients pour compenser les dparts. Cette illusion du nouveau client est troublante car les diffrents travaux montrent, dune part, que plus le cot dacquisition est lev, plus limpact de la fidlisation est important, et dautre part, quune petite proportion des nouveaux clients pourront devenir un jour de trs bons clients.
Les avantages de la fidlit en regard de la valeur

premire vue, fidlit et rentabilit peuvent paratre antinomiques. Chaque avantage apport au client se traduisant par un cot pour lentreprise. Mais les relations entreprises/clients ne sont pas un jeu somme nulle. Il faut distinguer deux types de profits. Les profits vertueux, qui rsultent de la cration de valeur, du partage et de la croissance des actifs de lentreprise. Les profits destructeurs de valeur, qui rsultent de labsence de cration de valeur et dune exploitation des actifs au rabais. Selon cette classification, plus un client est ancien et plus il est source de profits vertueux : Plus de volume : les clients fidles ont davantage tendance acheter car ils deviennent familiers de loffre. Moins de cots de fonctionnement : les clients fidles cotent moins en service car ils connaissent mieux les produits et les circuits. Plus de marge : les clients fidles accordent plus dimportance la marque et aux services. Ils acceptent donc gnralement un supplment de prix.
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Plus de rsonance : un client satisfait recommande plus facilement votre entreprise ou vos produits auprs dun autre client. Il devient un ambassadeur de la marque. Ce pouvoir de rfrence (taux de rsonance) est trs utile car il permet de recruter moindre cot des clients globalement de meilleure qualit. Compte tenu de ces facteurs, il est courant de dire que conserver un client cote cinq fois moins cher quen acqurir un nouveau.
Figure 4-17 : Les effets de la fidlisation sur le profit (daprs F. Reichheld, The Loyalty Effect )
La fidlit offre aussi des avantages organisationnels. On constate souvent une corrlation entre la fidlit du personnel et celle des clients. En effet, les salaris trouvent une certaine gratification dialoguer avec des clients satisfaits et fidles. linverse, la fidlit client ne peut se concevoir sans fidlit du personnel. En effet, des salaris mieux pays sont de meilleure humeur et donc plus agrables pour le client. La combinaison satisfaction-exprience-connaissance conduit un meilleur service au client et donc plus de fidlit. Donc, pour favoriser rellement la fidlisation, il faut centrer la stratgie sur la cration de valeur, ce qui peut impacter les processus de ciblage, de rmunration et dembauche.
Les avantages financiers

Ces bons clients sont tellement prcieux que, dans certains secteurs, une baisse de 5 % du taux de dpart permet de doubler les bnfices. La perte dun bon client est donc trs lourde. Par ailleurs, si elle tait mesure en termes de valeur vie plutt quen termes de profits lis une seule
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vente, alors le cot dpasserait largement linvestissement requis pour conserver ce client.
Figure 4-18 : Impact de 5 % de rtention sur la valeur client (daprs F. Reichheld, The Loyalty Effect )
Ces chiffres dmontrent limportance de construire une relation dans la dure pour quilibrer les cots dacquisition.
Figure 4-19 : Lvolution des profits pour un contrat automobile
Il faut pour cela arrter de considrer le client comme une charge, un mal ncessaire, pour voir en lui le vritable actif de lentreprise. La fidlit est lindicateur que lentreprise cre de la valeur pour ses clients, elle est donc un indicateur prcieux dapprciation de la comptitivit de lentreprise.
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Si tout le monde saccorde pour reconnatre que la fidlit du client a une incidence forte sur les rsultats, comment, ds lors, expliquer que les taux de dfection soient aussi levs. Sans doute, avant tout, parce que la satisfaction client et le taux de dfection ne sont tout simplement pas mesurs ; encore un tiers des entreprises franaises ne mesurent ou ne suivent pas la satisfaction de leurs clients ! Plus grave, les entreprises ne construisent aucune distinction entre les clients fidles et les autres clients. Elles mettent en uvre des techniques sophistiques pour valuer les actifs et leur dprciation, mais elles ne sintressent pas la valorisation du client, ni une mesure des effets de sa fidlit. Les systmes de comptabilit ne font aucune distinction entre les profits gnrs par les clients fidles et ceux engendrs par les nouveaux clients. Il nexiste pas de distinction entre les dpenses faites pour acqurir des clients, qui ressemblent un investissement, et les dpenses de fidlisation, qui sont plutt des charges dexploitation. Il est connu que ce qui ne peut tre mesur ne peut tre amlior. Comme le soulignent Peppers et Rogers, il ne faut pas oublier que les ingrdients cls de la fidlisation sont la capacit dapprendre et de comprendre les clients pour dvelopper une learning relationship. Il faut pour cela : tudier les donnes pour comprendre quelles sont les meilleures combinaisons doffres ; diriger les efforts de fidlisation vers les clients qui prsentent la valeur la plus leve et laisser les concurrents travailler les clients les moins rentables ; construire et appliquer les profils des segments prioritaires sur lensemble de la base des clients existants ou potentiels pour les qualifier ; effectuer les tudes de satisfaction en priorit sur les clients appartenant ces profils cibles et qui ont quitt lentreprise ; comprendre les causes dinsatisfaction et mesurer les carts par rapport aux principaux concurrents ; valuer si des progrs dans loffre seraient susceptibles de les faire revenir ; mettre en uvre des campagnes diffrentes des concurrents ; enregistrer toutes ces informations dans la base de donnes pour construire une base de test ; mesurer et valuer les rsultats. Ces analyses permettent de slectionner les projets qui donnent un avantage concurrentiel. Les cots et les dlais de ralisation de ces investigations qui allient du qualitatif et du quantitatif sont importants. Pourtant, les avantages retirs de cette connaissance du client sont largement suprieurs aux cots.
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Labsence didentification claire des enjeux et des attentes des clients peut se rvler lourde de consquences. Beaucoup de dtaillants offrent, avec leurs cartes de fidlit, des remises, des cadeaux ou des produits si les clients prsentent leurs cartes chacun de leurs achats. Ils utilisent encore peu les informations collectes pour construire des avantages spcifiques aux gots du client, au profil de ses achats ou sa valeur pour lenseigne. Au Royaume-Uni, la distribution sest lance dans la mise en place de programmes de fidlit avec le risque de rduire de 20 % la profitabilit ! La mise en place dun programme de fidlit ne doit pas tre seulement la cration lectronique de lquivalent des timbres de couleur des magasins COOP dans les annes 1970. Il est draisonnable de distribuer des points de marge dune faon copiable par nimporte quel concurrent. Il faut gnrer des profits vritables. La mise en place dune politique de gestion de la relation client impose de travailler sur lensemble des facteurs de fidlisation, pas exclusivement sur la fidlit promotionnelle. En effet, il existe plusieurs types de fidlit : la fidlit de satisfaction, qui repose sur une valuation objective des qualits du produit ; la fidlit relationnelle, qui est lie la manire dont on propose le produit ; la fidlit fonctionnelle, qui se construit autour de la proximit, de lacte dachat men son terme et de la simplicit ; la fidlit promotionnelle, qui intervient lorsque le bnfice matriel constitue la valeur prpondrante ; la fidlit la marque ; la fidlit routinire de la force de lhabitude. Il faut positionner des actions chaque phase dacquisition ou de fidlisation du client : aider la formation dopinions favorables avec une introduction la marque, aux produits par des informations personnalises et/ou des invitations ; montrer de la considration par des informations sur les produits et services, des invitations aux points de vente et des essais ; valoriser les achats par des Wellcome Packs ; favoriser la possession par la mise en uvre de garanties, de proposition de diagnostic du produit, de privilges ou dinformations spcifiques ; dvelopper un sentiment dappartenance un cercle de privilgis par la notion de club ; valoriser le statut par les avant-premires pour les nouveaux produits.
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Lcoute du client
Il est vident quun faible taux de satisfaction est la plupart du temps synonyme de faible fidlit. Mais il convient davoir une approche raisonnable des tudes de satisfaction et de les utiliser avec une certaine prudence lorsquil sagit de construire une politique de fidlisation. Il est possible daugmenter la satisfaction des clients en amliorant les attributs qui encouragent lachat. Mais il faut tre conscient que cette amlioration est diffrente de la valeur du produit aux yeux du client. Un client peut tre totalement satisfait, mais dcider malgr tout de changer de produit ! Le client est-il totalement irrationnel ? Non, mais la valeur aux yeux du client se matrialise dans son utilisation, qui peut tre positive ou ngative. Il ne sagit pas simplement dun ratio prix sur bnfices retirs. Premirement, elle ne tient absolument pas compte des diffrences dutilisation que le client peut faire du produit ou service. La valeur est quelque chose que le client construit par lusage et lexprience. Ainsi, lentreprise qui utilise son traitement de texte pour faire des campagnes marketing et industrialiser ses relances attache une valeur diffrente au produit de celle des auteurs qui tapent maladroitement ce livre. La facilit dutilisation des fonctions complexes jouera dans la construction de la valeur du traitement de texte pour lentreprise, mais pas pour les auteurs. En second lieu, ce ratio simpliste suppose que le client est totalement rationnel et quil sait valuer lensemble de loffre avant acquisition ; ceci est totalement irraliste, mme lheure dInternet. La valeur est une attente du client. Elle exprime un futur et existe dailleurs indpendamment des produits et des concurrents. Elle est abstraite. Comprendre cette attente, cest pouvoir anticiper. Au contraire, la satisfaction mesure une raction par rapport ce qui a t fourni. Elle exprime une vision passe, forge sur lutilisation. Elle value la position dun produit particulier ou dun fournisseur. La satisfaction est un moyen de mesurer le travail effectu dans la conception du produit. Il est donc illusoire de penser mesurer la valeur au travers des tudes de satisfaction. Pour toutes ces raisons, avoir des clients satisfaits ne constitue pas une garantie davoir des clients fidles. Un client peut tre satisfait du produit et navoir aucune intention de le racheter, car une autre offre peut prsenter une valeur plus grande ses yeux. Par contre, un client insatisfait ne prsentera aucune valeur future ! Il est donc ncessaire de comprendre les racines de la satisfaction client pour esprer capter la valeur future ou potentielle du client. En ce sens, nous pensons que la mesure de la satisfaction apprcie la valeur comptitive. lment indispensable dans la dtermination de la valeur client, la satisfaction mesure ce qui est important aux yeux du client et permet didentifier les actions prioritaires et dassurer le futur de la relation : sans valeur comp-
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titive une entreprise ne peut prtendre aux valeurs futures et potentielles, et donc se projeter dans le futur. Il est important de complter les baromtres de satisfaction, les questionnaires et toutes les dmarches quantitatives par des tudes qualitatives permettant dcouter le client. Il sagira davantage danalyser la richesse du contenu que de quantifier par des sources varies : lanalyse des rclamations ; lanalyse des remontes sur le Web, le Minitel ou le numro Vert ; les enqutes au tlphone ou en face--face ; lobservation des clients sur les points de vente ; les entretiens avec le personnel en front office ; les runions de clients dans le cadre de clubs ou sur des forums. Les analyses de recherche de contenu montrent que des entretiens approfondis auprs de vingt clients correctement cibls (plutt les prcurseurs avec un mix de satisfaits et de mcontents) permettent de rcuprer 90 % de la matire informationnelle. Des techniques spcifiques telles que le trade-off ou analyse conjointe adaptative permettent, en comparant les valeurs dutilit, de valoriser les attentes des clients avec un minimum dentretiens. La mthode du trade-off identifie les arbitrages que les clients effectuent intuitivement entre des avantages de natures trs diffrentes. Elle permet de valider les hypothses de rcompenses et de trouver le meilleur quilibre entre avantages financiers et avantages relationnels. La figure 4-20 montre lapplication de la technique du trade-off au cas dune carte de fidlit : le schma reprsente les valeurs dutilit perues par les clients pour diffrents attributs (avantages financiers, services et cot de la carte). Chacune des modalits dun attribut exprime une option de cet attribut : par exemple, la modalit mod4 de lattribut Cot correspond un cot de 30 euros pour la carte. La comparaison des utilits permet de conclure que loption 1 (mod 1) de lattribut Avantages financiers est celle qui dgage le plus dutilit pour les clients.
Figure 4-20 : La conception des utilits en trade-off
Avantages financiers
utilit utilit
Services
utilit
Cot de la carte
Mod1 mod2 mod3 mod4
Mod1 mod2 mod3 mod4
Mod1 mod2 mod3 mod4
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Une recherche mene par luniversit du Texas a montr que les attentes du client pouvaient se classer en cinq grandes catgories rsumes sous lacronyme TERRA : Tangibles : lapparence physique du point de vente, du produit ou du personnel. Empathy : lattention, les soins apports par le personnel dans la comprhension du problme. Reliability : la capacit fournir ce qui est attendu. Responsiveness : la facult ragir. Assurance : la confiance inspire par le personnel. Lidentification de la position de lentreprise sur chaque paramtre TERRA ncessite la mise en place dtudes de satisfaction client au moyen de panels ou dinterviews de clients priode rgulire. Les tudes montrent que les dfections des clients proviennent davantage dune accumulation de petites insatisfactions et dun effet de lassitude que dune insatisfaction majeure : litige mal rsolu, qualit des produits, problme relationnel avec le commercial. Or, ces petites insatisfactions sont ignores des systmes dinformation. Compte tenu de leur caractre parfois anodin ou drangeant, elles remontent peu au service rclamation. Il est donc ncessaire de mettre en place des modes complmentaires de collecte des opinions des clients. Internet constitue un moyen de collecter de linformation client efficace et peu coteux. Mme si les donnes prsentent une fiabilit beaucoup plus faible que dans les enqutes par face face ou au tlphone, elles permettent de sentir lopinion. Lexemple de Ford
Ford souhaitait fondamentalement revoir le mode de conception des vhicules en utilisant Internet. Ses objectifs taient de construire par cet intermdiaire une relation long terme et de permettre une rduction des cots de conception. Plutt que de sappuyer sur les seules remontes dinformation du rseau traditionnel de distribution, Ford a mis en place un site qui permet de construire une voiture en combinant toutes les options. Ford envoie toutes ses informations ses services marketing et production pour concevoir des nouveaux modles et amliorer le processus de production des modles les plus demands.
Comme nous avons cherch le mettre en vidence dans ce chapitre, la mise en place dune gestion de la relation client impose dabord de dvelopper des moyens techniques pour le traitement des donnes. Cette technicit doit sinscrire dans une recherche damlioration de lesprance de profit du client. La mise en place doutils dvaluation de cette performance est ncessaire pour assurer un retour dinformation sur la pertinence des choix mis en place. Toutefois, la mise en uvre dune relle coute du client est ncessaire pour construire un systme de relation client qui anticipe les besoins de ce dernier.
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Chapitre 5
Le marketing relationnel
Le customer marketing est un processus planifi qui exploite une base de donnes client et un ensemble intgr de mthodes et de supports pour atteindre des objectifs de clientle mesurables. Jay Curry et Ludovic Stora
Ce chapitre dcrit les modifications profondes des techniques de diffusion (mode push) et de mise disposition (mode pull) de linformation apportes par les solutions de CRM. La premire partie met en avant les fondamentaux de la gestion des bases de donnes et des campagnes marketing. Avant de penser automatisation, il est en effet essentiel de comprendre et doptimiser les processus et lorganisation du marketing oprationnel. La seconde partie prsente, quant elle, de nouvelles techniques au service de la customisation de profils, de linteractivit et de la diffusion dinformation.
Le marketing relationnel
Avec le dveloppement de la connaissance du client, limportance de la fonction marketing sest accrue dans lensemble des secteurs dactivit. Comme souvent, les dnominations les plus diverses se bousculent pour qualifier ce marketing orient client ou en mettre en avant telle ou telle caractristique : du traditionnel marketing de bases de donnes au marketing one to one lanc dans les annes 1990, en passant par le marketing situationnel. Ces diffrents qualificatifs sappliquent tous mettre en vidence la ncessit de construire et de maintenir la relation avec le client. Ce marketing relationnel se dfinit comme lutilisation dun ensemble de mdias pour interagir avec un client dont le profil est entr dans une
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Dfinition donne par The Direct Marketing Association (www.the-dma.org).
banque de donnes. Cette dfinition englobe notamment celle du marketing direct : un marketing interactif qui utilise un ou plusieurs mdias en vue dobtenir une rponse ou une transaction1. Si le marketing direct met en avant le caractre mesurable de la rponse, le marketing relationnel met davantage laccent sur la construction dune relation long terme. Tandis que le marketing traditionnel se concentre sur lenvoi de messages vers le client, le marketing relationnel vise introduire un vritable dialogue. Dans cette perspective, lobtention et le traitement de linformation sont aussi importants que lenvoi dinformation. Ainsi, chaque canal devient un moyen de collecter et de distribuer de linformation. Qui plus est, par extension, lensemble de la chane de gestion de la relation client, avec les fonctions administratives ou de support, devient galement un moyen de collecte et de distribution. Ainsi, les fonctions de back office, souvent dconsidres des projets de modernisation informatique ces dernires annes, comme la prise de commande, le service clientle, la facturation, la gestion des incidents et des sinistres, deviennent autant doutils potentiels au service du marketing relationnel.
Les objectifs du marketing relationnel

Cette extension de primtre est fondamentale pour faire la diffrence entre un marketing direct, que lon peut qualifier de pavlovien dans ses principes (je stimule et tu rponds), et un marketing relationnel, qui est plus freudien (jcoute, janalyse et je madapte). Le marketing direct reste, et restera encore longtemps, un formidable outil de conqute de clients et de nouvelles affaires. Le marketing relationnel cherche davantage tendre le champ de la relation avec chaque client, et non augmenter le nombre de clients touchs. Si le marketing relationnel est davantage au service de la fidlisation, il a besoin, linstar du marketing direct, dune approche de connaissance des clients trs normative. Il ncessite, en premier lieu, une segmentation des clients en fonction de plusieurs critres tels que lattente, lusage, la valeur, la dure, etc. Mais cette segmentation doit pouvoir, pour un client donn, tre recalcule de faon quasi instantane pour interagir bon escient sur des canaux varis et de plus en plus en temps rel (centres dappels, site Internet). Cette capacit de raction linstant t ncessite, bien videmment, dintgrer tout ce qui a t fait t-1 ou t-n, et cela quel que soit le canal ! Les informaticiens auront immdiatement peru la complexit de ralisation de cette simple vidence : pour savoir ce quil faut dire en t, jai besoin de savoir ce qui a t dit avant, et tous les points dentre dinformation ! Il est, par exemple, classique que le charg de clientle de votre banque ne soit pas au courant du litige sur le remboursement dune prestation qui
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Chapitre 5 Le marketing relationnel
Figure 5-1 : Le cycle du marketing relationnel
vous tracasse depuis un mois au moment o il essaie de vous vendre ce produit dassurance-vie quil vous dcrit comme adapt vos besoins ! Cette contrainte de la cohrence des actions linstant t avec tout ce qui a t fait auparavant a un impact trs fort sur les modes de calcul et dexcution des techniques prsentes auparavant. Les tudes de comportement ne sappuient pas seulement sur la consommation des produits ou une analyse du pass, il faut galement dcoder les attentes du consommateur. Pour cela, il est ncessaire de compiler et danalyser des informations trs diverses : les visites et les cheminements du client sur votre site Web ; les interrogations sur les serveurs vocaux ; les questions du vendeur ; les rponses des questionnaires ; la participation des jeux ou concours ; les donnes sur les produits dtenus par le client ; les positions du client par rapport aux offres passes ; les informations lches dans la conversation par le client ; les diffrents litiges dans lhistorique du client ; les expriences qua pu avoir le client avec le service aprs-vente Cette gestion dun flux continu dinformations de sources htrognes signifie que le systme oprationnel doit tre capable de capter et de fournir les lments vitaux lentrept de donnes : un historique du comportement des clients, de faon pouvoir proposer une offre rellement adapte aux clients ;
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des indicateurs de changement de comportements sur une courte, une moyenne et une longue priode ; des indicateurs prdictifs sur le niveau de satisfaction, dapptences ou de potentiel du client ; un suivi des volutions du march par comparaison des ractions de groupes stables de consommateurs des approches marketing. La mise en place de ce marketing relationnel ncessite, bien sr, les fonctions traditionnelles, issues du marketing direct, que proposent la plupart des outils de gestion de campagnes ou dautomatisation du marketing : faire les requtes, les comptages et les rapports ; extraire les fichiers pour les actions lies au marketing relationnel ; extraire les coordonnes des clients pour les enqutes ; intgrer des listes externes de prospects ; distribuer les contacts entre les diffrents acteurs ; suivre les remontes de la campagne ; valuer les gains de la campagne par rapport une zone aveugle ; mesurer les rsultats financiers de la campagne. ces fonctions oprationnelles viennent sajouter des fonctions contribuant la personnalisation de la relation en temps rel : les outils de reconnaissance base de cas ; les outils de configuration ; les moteurs de workflow ; les agents intelligents ; les outils de gestion du push. La mise en place de systmes didentification dans tous les processus dinteraction avec le client ou le prospect est le point cl dans la mise en place dune architecture de gestion de la relation client. Il faut introduire des capacits dadaptation et de raction aux points de contact entre lentreprise et le client. Cette crativit oprationnelle permet dtendre le champ de la relation avec le client. Rappelons-nous que lobjectif final du marketing relationnel est de gnrer une rptitivit du chiffre daffaires, synonyme dune augmentation de la rentabilit globale en accroissant la marge par client et en baissant proportionnellement les cots, tout en prservant la satisfaction client. Dans ce chapitre, nous aborderons successivement les fonctions traditionnelles du marketing direct et les nouvelles technologies de traitement des informations. Lacclration du cycle des contacts impose de rviser certaines pratiques du marketing direct par mailings pour agir avec plus de ractivit, et faire face aux vnements client. Lentreprise nest plus la seule dcider du moment o il faut communiquer, elle doit insrer sa communication dans les moments client , tels quune rponse une demande dinformation, un changement dadresse ou de situation familiale.
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Les fonctions traditionnelles du marketing direct

Nous nallons pas reprendre ici lensemble des fonctions du marketing direct. Il existe de nombreux ouvrages sur ce point et nous renvoyons le lecteur la bibliographie la fin de louvrage. Nous allons nous intresser dcrire certaines fonctions qui sont parties prenantes des outils de CRM. Elles seront prsentes plus en dtail dans les chapitres sur les outils.
La slection des cibles

Les outils de gestion de la base de donnes doivent permettre daccder nimporte quelle variable, ou combinaison de variables, pour identifier, slectionner, compter et extraire des listes de clients ou de prospects adresss. Il faut chercher construire une description la plus prcise possible de la cible, en utilisant les variables disponibles dans la base de donnes. Dans la pratique, lensemble des critres nest jamais disponible ; un datamart, ddi la gestion de campagnes, est mis en place pour simplifier le travail des responsables du marketing oprationnel. Le datamart doit permettre de raliser rapidement environ 80 % des extractions. La slection impose de disposer de variables et de fonctions permettant de restreindre les modalits de certaines variables et de combiner les variables de faon extraire la population cible. Le langage de requte le plus utilis est le SQL. Il sagit dun langage qui, sous des apparences trompeuses de simplicit, se rvle en ralit trs sophistiqu et plutt rserv des populations dutilisateurs avertis. On utilisera ainsi la requte suivante pour extraire les noms de clients rsidant dans le dpartement du Nord et dtenant au moins un contrat dassurance-vie avec plus de 10 000 euros :
Select CLIENT.NOM from CLIENT where CLIENT.DEPARTEMENT = " 59 " AND CLIENT. CONTRATVIE > 0 AND CLIENT.CAPITAUXVIE > 10000
Sa syntaxe est simple, surtout si toutes les informations sont accessibles dans une seule table ou dans un datamart. Mais, avec laugmentation des variables, des combinaisons possibles et la ncessit de rapprocher des informations contenues dans des tables diffrentes, il peut parfois tre difficile pour un utilisateur mtier dlaborer cette requte sans laide dun expert. Les outils de requte, tels que Business Objects, Brio ou Cognos Impromptu, ont pour vocation de masquer la complexit de ce langage en proposant une interface plus ergonomique pour llaboration de requ-
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tes. Ils offrent gnralement plusieurs modes de prsentation afin de permettre un non-expert de construire une cible : La liste ferme : on prsente lutilisateur une liste ferme des donnes et des valeurs possibles. Cette option prsente lavantage de la simplicit, mais devient vite ingrable avec laugmentation des besoins et des donnes restituer. Les menus : un ensemble de menus et de sous-menus permet de choisir des critres et deffectuer des combinaisons successives. La mthode incrmentale : en positionnant des bornes et des prfrences sur certains critres, le produit identifie le profil le plus proche ou la quantit des individus souhaits, en liminant pas pas les critres les moins pertinents. Toutefois, simplifier laccs aux donnes, grce ces outils, est ncessaire, mais pas suffisant ; il faut galement que lutilisateur possde une connaissance forte du contenu fonctionnel des donnes (signification au sens du mtier marketing) pour construire la cible. Lapparition de nouveaux outils de scoring tels que Kxen, DataLab, BayesiaLab, modifie le mode de conception des requtes. Ces outils effectuent des regroupements automatiques de modalits, et combinent celles-ci pour identifier les interrelations entre elles. La conception de ces typologies la vole, en fait des polynmes dordre 2 ou 3, permet doptimiser un plan de requtes de lordre de 15 25 %. La deuxime phase de lextraction dpend de lutilisation qui sera faite de la slection et notamment du mode de communication sur la cible. La structure des donnes transmises varie selon quil sagit de construire une campagne mailing ou une campagne de relance par tlphone ou e-mail. En rgle gnrale, on extrait les coordonnes de contact du client (adresse postale, numro de tlphone, e-mail ou numro de portable), le nom de la personne, ainsi que divers identifiants, tels que lidentifiant client qui sert limiter les tches administratives de saisie des adresses, de gestion des NPAI (Nhabite plus ladresse indique), lidentifiant code point de vente et ventuellement responsable du client afin de personnaliser le contact et/ou de dterminer la zone de chalandise. Il est de plus en plus frquent dajouter certains lments comme la date de la dernire visite ou les derniers achats pour personnaliser le message. Le dveloppement des campagnes sur Internet ou sur les tlphones mobiles sest traduit par le besoin de dlguer aux outils de gestion de campagnes la rpartition des contacts entre les diffrents canaux selon : la disponibilit des informations ; le niveau de pression marketing dfini en fonction du segment du client ; la mesure de lapptence canal du client ; le type et la nature du dernier contact.
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La troisime phase consiste transmettre ces informations sur un support informatique pour permettre la ralisation de laction. Lamlioration des outils de conception des courriers ou des e-mails modifie profondment la production des communications avec une personnalisation de plus en plus forte du document. Ainsi, un constructeur automobile prestigieux envoie des mailings personnaliss avec une photo de la voiture du client. Les nombreuses missions, que nous avons pu effectuer dans diverses industries, nous ont amens constater que la qualit des adresses reste souvent un point critique dans le marketing client. Il sagit pourtant dun lment cl dans la mise en uvre dun marketing direct ou relationnel avec le client. Une trivialit pour commencer : il est important de bien orthographier le nom et le prnom du client car, lors des moments de vrit, les approximations auront un effet dsastreux. Les auteurs de ce livre sont frquemment victimes de transformation de Venturi en Ventury ou Venturini, et Lefbure en Lefebvre, un dtail certes, mais qui finit la longue par donner une prfrence aux efforts des entreprises qui orthographient bien nos noms. Pour cela, il est essentiel que tous les agents en front office client puissent modifier lorthographe et ladresse des clients et que ces modifications soient valides et rpercutes sur lensemble des canaux et des outils de la relation client. Une simple correction de lorthographe doit tre possible, en une seule transaction et sans avoir suivre un circuit administratif qui prenne trois mois ! Ce point sur lorthographe des noms tant rgl, nous allons nous intresser de faon plus prcise la gestion des adresses. Ladresse postale est souvent la seule information dtenue sur un prospect ou un client qui a remont un coupon. Il est ds lors vital daccorder cette donne tout lintrt quelle mrite. En effet, la gestion de ladresse est un moyen de reconstruire la vision client individu, la vision client global avec sa famille et la vision environnementale grce au gomarketing. Il sagit galement du pivot pour mieux contrler les cots en vitant de relancer un client avec des offres de prospection plus intressantes que son tarif (les offres de rabonnement presse sont toujours moins intressantes que les offres de recrutement !), en ne proposant plus de recruter des ex-clients mauvais payeurs, en limitant les messages non distribus et les risques de surfacturation postale en cas de retours trop importants.
La gestion des adresses

Avant daborder la partie technique sur la gestion des adresses, il nous semble ncessaire daborder la gestion des NPAI. Cette tche manuelle qui consiste ouvrir les retours courrier de La Poste pour non-distribution est malheureusement rduite dans certaines entreprises au stockage des enveloppes pour destruction.
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Lexamen des NPAI est pourtant une tche prioritaire pour viter de contacter des clients dcds, pour suivre les zones de mobilit de la population et rduire les frais de marketing direct. Un fichier peut facilement prsenter un taux de 5 % de NPAI. Sans efforts de correction, 25 % des adresses seront au bout de quatre cinq ans inexploitables. Il existe diffrentes faons techniques de minimiser le taux de NPAI dans une base de donnes client-prospect, notamment la confrontation avec des fichiers externes, tels que le fichier des abonns au tlphone, hors liste rouge, ou le fichier SIREN qui recense lensemble des entreprises. Si les moyens existent, il est important que la maintenance de la qualit des adresses soit clairement affecte un responsable dans lorganisation. Il est dailleurs frquent de constater que les socits qui vivent de ladresse, cest--dire avant tout les entreprises de VPC, fournissent de gros efforts dans ce domaine. Les entreprises qui souhaitent construire une logique de CRM ne doivent pas oublier daborder ce point, soit en interne, soit avec des sous-traitants spcialiss. Nous allons nous intresser aux traitements spcifiques de ladresse. Les adresses sont souvent saisies partir de coupons ou dans un entretien en face--face. Compte tenu de ces conditions, la qualit de retranscription dpend de multiples facteurs : la qualit de lcriture du client ; la qualit sonore de lenvironnement au moment de lentretien (un entretien en hypermarch le samedi aprs-midi ct dune promotion nest pas facile) ; les accents rgionaux de chacun des deux interlocuteurs ; le caractre exotique du nom (avenue du Gnral Schwarzkopf peut poser des problmes dcriture) ; les automatismes de transcription de la personne au moment de la saisie (une personne habitant prs de Roissy pourra abrger 5, avenue du Gnral-de-Gaulle en 5, avenue CDG ). Compte tenu de tous les facteurs de variabilit, la gestion de ladresse ncessite la mise en place de trois oprations de nettoyage : la restructuration de ladresse, la normalisation et le ddoublonnage ou la dduplication.
La restructuration de ladresse
Elle consiste scinder ladresse en plusieurs parties qui correspondent ses grandes composantes. Dans un premier temps, on distingue les parties spcifiques telles que les nom, prnom de la personne et les parties gnriques telles que la rue, le type de voie, les mentions spciales (btiment, entre, appartement), pour les intgrer dans des emplacements spcifiques de la base de donnes.
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Ainsi, ladresse :
M. Frdric CHOPIN 53, rue J.-B. Lebas Appt 42, entre C 59100 ROUBAIX
sera dcompose de la faon suivante :

Libell : M. Nom : CHOPIN Prnom : Frdric Appt : 42 Entre : C N : 53 Type de voie : Rue Mot directeur : JB Lebas Code postal : 59100 Lieudit : Ville : ROUBAIX
Cette tche de structuration se rvle particulirement complexe lorsque le nom du client est le suivant : M. Andr Philippe. Sagit-il de M. Andr ou de M. Philippe ? Encore plus difficile avec Rose Claude : sagit-il de Mme Rose, pouse Claude, Mlle Claude Rose ou M. Claude Rose ? Il est vident que, face ce cas, seul un entretien avec le client pourra lever les ambiguts.
La normalisation
La normalisation consiste homogniser les diffrents lments de ladresse. Par exemple, dans la ligne adresse, la normalisation des types de voies donnera les transformations suivantes :
BVD Boulevard BDL Boulevard BLD Boulevard R. Rue R Rue
La transformation sur un nom de ville pourra mettre en quivalence les valeurs suivantes :
ST AMAND SAINT AMAND ST/ AMAND
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Les logiciels de normalisation savent reconnatre les types de voies, les noms propres les plus usuels, quelles que soient lorthographe, labrviation ou la position dans le bloc adresse. Ils font appel, soit des tables externes de rfrentiels, fournies par des prestataires tels que La Poste ou Uniserv, soit une validation semi-manuelle par des recherches sur le Minitel ou les diffrents annuaires inverss. La Poste propose deux rfrentiels : Le rfrentiel des adresses franaises donne lensemble des coordonnes permettant de localiser chaque point darrt du facteur dans sa localit (code postal, rue, etc.) de toutes les villes de plus de 30 000 habitants du territoire franais. Ce fichier permet de mettre jour lensemble des voies rfrences. Il est mis jour chaque anne par extension de son primtre et est aujourdhui disponible pour des villes de plus de 10 000 habitants. Le fichier des changements dadresses, permettant dobtenir lensemble des anciennes et nouvelles coordonnes nominatives des clients qui ont donn lautorisation de communiquer leurs nouvelles coordonnes. Certaines entreprises, telles que les banques ou les entreprises de vente par correspondance, implantent ces bases de donnes dans leurs systmes dinformations pour contrler, au moment de la saisie, lexistence de la rue et du numro dans la voie. Elles corrigent et valident ladresse lentre pour viter les escroqueries et les erreurs. Malheureusement, la mise en place de ces rfrentiels en ligne ncessite un traitement pralable de lexistant, ce qui est une tche assez complexe. Ainsi, il faut viter de transformer une adresse valide comme 53, Grand Rue en 53 GD R. sous prtexte que tel est le paramtrage associ Grand Rue . Cette tche de correction des adresses est loin dtre simple car chaque jour des codes postaux apparaissent, des rues se crent, dautres disparaissent ou sont renommes.
Le ddoublonnage
Le ddoublonnage consiste liminer les enregistrements dun mme fichier prsentant des noms et des adresses identiques. Par extension, la dduplication consiste trouver des doublons par comparaison sur deux fichiers. Le ddoublonnage est une activit difficile raliser par des traitements informatiques car il faut apprendre un programme distinguer les abrviations, les fautes dorthographe et les omissions. Par exemple, un algorithme de ddoublonnage doit reconnatre les deux libells suivants comme tant quivalents :
23 boulevard de la 23 Bd Grande-Arme Grde Arme
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Cette tche de ddoublonnage ncessite un travail prliminaire de restructuration et de normalisation des adresses pour isoler le type de voie, le mot directeur et extraire les mots vides (ici : de la ). En effet, partir des adresses structures, il devient possible de crer un matchcode, qui est une combinaison des caractres du nom et de ladresse selon une squence constante. Un match-code qui recherche la mme personne dans des fichiers comprend par exemple : les cinq premires lettres du nom ; les trois premires du prnom ; trois caractres pour le numro de voie ; les cinq premires lettres du nom direct de la voie ; les cinq chiffres du code postal ; les cinq premires lettres de la ville. Cette cl du type LEFEBREN057CLERM59780WILLE sera utilise comme identifiant unique. Un tri du fichier sur cette cl permettra de vrifier si la personne est prsente sur plusieurs lignes. Selon les niveaux de regroupement souhaits, il est possible de rechercher tous les interlocuteurs rsidant la mme adresse pour reconstituer un foyer, ou tous les interlocuteurs rsidant dans la mme rue, pour faire des qualifications gomarketing. Lutilisation dun match-code sur le nom et ladresse, ou ladresse, permet de reconstituer un identifiant foyer. Il devient ds lors possible dajouter la base de donnes une vision tribale du client et de dgager le profil des diffrents interlocuteurs. De la mme manire, pour les entreprises qui possdent des taux de pntration levs, un match-code adresse permet de comprendre si une adresse correspond une maison ou une tour (trente noms diffrents la mme adresse). Cet enrichissement peut tre intressant si vous cherchez vendre des nains de jardin Compte tenu de la complexit de ralisation de tels travaux et des interventions manuelles souvent ncessaires, ces tches sont souvent ralises par des socits spcialises en traitement dadresses. Par ailleurs, ces socits fournissent gnralement des logiciels (Uniserv, Group 1) pour les entreprises qui souhaitent raliser en interne ces oprations ou qui ont des besoins dintgration en temps rel.
Lenrichissement des adresses

Tout dabord, la cration dune adresse propre permet de diminuer les retours lors des envois de mailing et les difficults de recherche des numros de tlphone. Elle constitue donc un lment essentiel dans la matrise des cots et lamlioration de la productivit commerciale. De plus, une adresse bien construite permet deffectuer avec plus de facilit les travaux de rapprochement avec des fichiers externes : la dduplication et le gocodage.
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La dduplication
Elle consiste regrouper deux fichiers ou plus et enlever les adresses identiques afin de construire un fichier unique contenant un seul enregistrement par adresse. La dduplication est relativement importante si lentreprise fait appel de manire frquente des locations de fichiers. Les fonctions de dduplication combinent de nombreux match-codes pour faire face aux diffrents types de traitement (foyer, logement collectif). Le paramtrage de la dduplication devra respecter un savant quilibre entre underkilling et overkilling : underkilling : avec une cl trop longue, deux adresses proches peuvent sembler diffrentes ; overkilling : avec une cl trop simple, deux adresses diffrentes peuvent avoir le mme match-code. Il nexiste pas de rgles applicables toutes les configurations. Il est souvent prudent de tester de deux cinq combinaisons de match-codes sur un chantillon des fichiers pour vrifier les variations dans les rsultats avant de gnraliser le paramtrage. Lorsque la dfinition du match-code est faite en interne (ce qui est assez peu frquent !), il est recommand de crer une variable qui mesure la prsence de lenregistrement dans plusieurs fichiers. Il sagit alors dun nouvel indicateur, qui vient enrichir le profil du client par rapport un type de distribution ou de produit. Les travaux de dduplication permettent dviter les cots denvoi en double ou de prospection sur des clients ou ex-clients.
Un lotype correspond une unit homogne dhabitat en fonction de critres tels que le type de logement, la structure par ge, la catgorie socioprofessionnelle, le statut matrimonial de ses habitants, etc. La France peut se dcomposer en une centaine dlotypes. Un IRIS (lots regroups pour linformation statistique) correspond une unit gographique de lINSEE sur laquelle des informations descriptives peuvent faire lobjet dune acquisition par des entreprises prives. Le territoire franais compte environ 50 000 IRIS.
Le gocodage
Le gocodage consiste transformer une adresse en des coordonnes spatiales, exprimes sous forme dun couple x,y par rapport un rfrentiel. Lespace, la France par exemple, tant dcoup en polygones comme les dpartements, les communes, les tournes de facteurs, les lotypes1, les iris2 ou tout autre dcoupage, il est facile dattacher le point, cest-dire ladresse, au polygone dans lequel il est contenu. Chaque polygone portant des attributs socio-dmographiques, il est ensuite possible, par transitivit, de rattacher ces attributs ladresse. On obtient ainsi de nouvelles donnes socio-dmographiques pour enrichir les enregistrements du fichier dadresses (voir figure 5-2). Il est ainsi possible dassocier des donnes externes, telles que des donnes commerciales sur les entreprises, par exemple, le nombre dhypermarchs dans les cinq kilomtres autour du domicile du client, ou telles que des donnes socio-conomiques de population, par exemple, la proportion sur la zone gographique de mnages avec deux vhicules. Le gomarketing permet de reprsenter sur des fonds cartographiques la localisation de la clientle.
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Figure 5-2 : le processus denrichissement grce au gomarketing
La carte de la figure 5-3 permet de mettre en vidence que la pntration est plus forte dans la zone nord de la ville et que cette position seffrite lorsque lon descend vers les quartiers sud.
Figure 5-3 : Visualisation du taux de pntration dune clientle
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La possibilit de complter des informations gographiques par des donnes internes permet denrichir les adresses des prospects ou clients. Les travaux de typologie sur les communes ou les lots, partir des informations du recensement, qualifient une adresse par exemple en termes de profession ou danciennet de lhabitat. Il est aussi possible de complter une adresse avec ses coordonnes spatiales, qui positionnent en termes de latitude et de longitude le client ou les points de distribution, savoir les points de vente, les agences et les distributeurs. Ces coordonnes, gnralement exprimes dans le rfrentiel connu sous le nom de Lambert, sont calcules par des outils de gocodage fournis par des socits comme Claritas. Laffectation peut tre faite au niveau du numro dans la rue, au niveau de la rue, on prend dans ce cas le barycentre de la rue, ou au niveau de llot ou de la commune. Il est alors possible de calculer de multiples indicateurs comme : la distance entre le client et le point de vente de lenseigne ; la distance entre le client et le point de vente leader de la zone ; la densit des concurrents dans le primtre du client. Toutes ces informations sont essentielles dans le monde de la distribution pour expliquer la fidlit dun client. Il est illusoire, en effet, desprer quun client fasse 60 kilomtres par semaine pour faire ses achats en supermarch si un concurrent direct, voire un hyper, est au pied de son domicile ! Les cartes se sont enrichies de donnes sociologiques et financires qui permettent doptimiser les dmarches commerciales. Ces informations permettent dinterprter un comportement client, la distance, ou le rsultat dune action. Les travaux denrichissement sappuient sur ladresse pour associer un point du territoire le plus grand nombre possible de caractristiques de consommation : Socio-dmographiques partir du recensement de lINSEE : ces donnes sont disponibles au niveau des communes (ABCD) ou des niveaux plus fins (zones ZAD et iris). Typologiques sur la zone de chalandise : ces typologies synthtisent les donnes sur la population, le type dhabitat, lemploi, les infrastructures, etc. dans un nombre de groupes homognes, par exemple, les petites communes semi-urbaines riches. Ces typologies urbaines sont disponibles auprs de socits comme Experian, ConsoData ou Mdiapost. De consommation par les mgabases : les mgabases grent les profils de consommation de plusieurs millions de mnages avec un niveau de dtail par poste de consommation. Par exemple, il est possible didentifier les zones de chalandise o les modles de voiture de sport sont les plus prsents. Ces bases sont fournies par des socits comme ConsoData. Elles permettent dinitier des tches de prospection ou denrichissement du fichier. Il est par ailleurs possible de demander (moyennant
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rmunration) ces socits de modifier le questionnaire pour intgrer une dimension spcifique votre entreprise. De la profession : beaucoup de secteurs dactivits effectuent des remontes dinformations auprs dorganismes spcialiss. Il sagit par exemple de la Banque de France pour le monde de la banque ou de Logimed et Icomed pour le monde pharmaceutique. Lentreprise Rgis Barbier sest spcialise dans lenrichissement des bases de donnes dans le domaine des entreprises en passant des accords avec des socits comme SCRL, qui suivent les risques de paiement. Le croisement des donnes internes avec des donnes de march permet de construire des modles de mesure de la part de march au niveau local. Il est possible ds lors de construire des stratgies diffrencies de distribution. Nous esprons avoir pu mettre en vidence le rle important du traitement et des enrichissements gomarketing lis ladresse. Il apparat vident que cette problmatique de gestion des coordonnes se retrouve dans la mise jour des numros de tlphone et, prochainement, dans les adresses e-mail. Il existe des solutions logicielles dans le domaine de lenrichissement des numros de tlphone. Des socits comme Wanadoo Data rapprochent le fichier des adresses avec les annuaires. Le souhait de ne pas alourdir cette partie nous impose de passer aux processus de gestion des campagnes. Les lecteurs intresss par ce point trouveront auprs de la revue spcialise Marketing Direct toutes les informations utiles.
La gestion des campagnes

Une campagne marketing se compose dun ensemble dactions. La multiplication des canaux et les souhaits de ractivit des clients ont considrablement complexifi cette organisation. Il existe aujourdhui des logiciels ayant pour vocation dautomatiser cette gestion et den amliorer la productivit et lefficacit.
Le droulement dune campagne

La ralisation dune campagne traditionnelle ncessite lintervention dun nombre important dinterlocuteurs : Une premire demande est faite un statisticien pour concevoir un modle ou une cible. Une deuxime demande doit tre faite lquipe informatique pour extraire les donnes lorsque le datamart ciblage nexiste pas ou ne permet pas de raliser facilement lextraction en question.
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Une troisime demande est faite linformatique de production pour intgrer le modle dans les processus de gestion de la base de donnes. Une quatrime demande dextraction est faite pour prparer le fichier et effectuer la transmission vers le prestataire interne ou externe charg de la mise en forme et lexpdition des documents. Une cinquime demande est faite au statisticien pour mesurer les retours et affiner les cibles. Une sixime demande est faite au marketing pour effectuer une tude sur laction. Lenchanement prsent ci-dessous peut tre considr comme un cas simple. On pourrait galement considrer, par exemple, la prise en compte de la campagne sur le centre de traitement des appels entrants, sur Internet, ainsi quau niveau de la direction produit. Il est donc frquent davoir au minimum quatre intervenants dans une opration commerciale : le statisticien, qui manipule les donnes ; lhomme de marketing, qui construit et amliore la proposition ; linformaticien, qui manipule la ou les bases de donnes ; un oprateur, qui assure lacheminement de la proposition vers la cible. Ce processus squentiel pose de multiples problmes : La mise en uvre de campagnes sur des bases hebdomadaires ou journalires est difficile raliser et peut mobiliser 200 % les ressources disponibles, tant au point de vue des comptences que des finances. La multiplication des intervenants et les passages de relais se traduisent par des risques derreurs qui se matrialisent par la mise en place de marges de scurit chaque niveau. Cette pratique allonge de manire considrable le dlai dexcution des oprations. Ainsi, un dlai de six semaines apparat souvent incompressible pour raliser une campagne en marketing direct ! La gestion des phases est souvent dconnecte des outils traditionnels de gestion de campagnes. Cette scission se traduit par des dlais longs, des sources derreurs, des cots importants en raison des nombreuses tches manuelles ncessaires pour raliser la campagne. Les oprations de scoring sont relativement inefficaces. Le statisticien cre un modle performant, avec par exemple un rseau de neurones, mais il est impossible de lappliquer la base de donnes. On recherche donc des modles dgrads pour sadapter la base de donnes. linverse, lorsque le modle est adapt, il est souvent moins contraignant, pour des raisons techniques, dappliquer le modle lensemble de la base de donnes, mme si une faible partie de la base est concerne. Cette pratique se rvle trs coteuse en termes de temps CPU consomm, mais surtout ne permet pas de multiplier les scores ou
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dexcuter des mises jour des scores, ds quune modification a t identifie. Cette situation, difficile vivre, conduit un stress perptuel des quipes de marketing oprationnel. Lautomatisation de certaines tches est devenue possible avec le dveloppement des entrepts de donnes, dcrits dans les chapitres prcdents. Outre laspect de centralisation des informations, ils facilitent les tches dautomatisation des campagnes commerciales pour la gestion de la relation client. Cette industrialisation de la gestion de campagnes est devenue incontournable. En effet, le nombre de campagnes crot de manire exponentielle. Cette croissance est lie la combinaison de deux facteurs : dune part, des campagnes qui deviennent plus frquentes et, dautre part, des squences daction plus complexes selon des variations sur des microcibles de plus en plus fines et nombreuses.
La complexit des campagnes

Le premier lment de complexit de la gestion de campagnes rside dans linteraction entre de nombreux lments : Des donnes qui alimentent loutil de gestion de campagnes avec le thme de la campagne, sa date dexposition, le volume et le cot. Les outils de CRM se rvlent utiles car ils introduisent un formalisme avant le dbut de lopration avec des hypothses sur le taux de rponse, le cot et le profit attendus. La prvision du seuil de rentabilit de la campagne se construit par une anticipation des taux de retours et des revenus par commande. Ces donnes de cadrage se compltent par des informations contenues dans le data warehouse. Des scores conus partir doutils statistiques ou de data mining. Ils permettent de calculer des probabilits de souscrire des produits sur la base dune analyse des correspondances entre le profil du client analys et les clients dtenant dj le produit. Les nouveaux outils de gestion de campagnes utilisent de manire totalement transparente les scores. Cette forte intgration, que les Anglo-Saxons qualifient de velocity marketing, entre les fonctions tudes et oprationnelles permet de mieux dfinir le contenu de loffre, de diminuer les envois et daugmenter les taux de retour. Des rgles dactivation mtier qui permettent de dfinir les caractristiques dune offre pour un client dans un contexte donn. Elles sont bases sur des informations telles que les vnements, les donnes historiques et les modles. Par exemple, si un client appelle le service client au sujet dune rclamation pour un produit qui se rvle de qualit insuffisante et que le client est particulirement important, alors les rgles dactivation doivent prendre en compte ces facteurs pour faire une proposition commerciale apte amliorer la satisfaction du client et sa probabilit de rester client.
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Des offres commerciales qui rsultent des rgles dactivation dans la gestion de la campagne. Elles doivent tre envoyes sur les diffrents canaux de contact en fonction de lapptence du client et/ou des contraintes conomiques. Des vnements qui permettent de se diffrencier des campagnes de masse. Les vnements sont des actions qui appellent de manire automatique des traitements. Les vnements sont reprsents par des messages qui contiennent des informations cls sur le client. Lorganisation des flux entre ces cinq lments est le moteur dune bonne gestion de campagnes. Il faut comprendre que, dans la relation avec le client, tout est vnement. Auparavant, la gestion de campagnes signifiait la simple mise en uvre dune action ponctuelle par le mailing et/ou le tlphone. Aujourdhui, la gestion de campagnes sappuie encore souvent sur ces coups, ces temps forts dans lactivit commerciale, et ce nest dj pas si simple. Mais ces campagnes ponctuelles ne constituent plus lunique moyen de crer une relation. Il sagit de plus en plus dtre capable de construire des actions au fil de leau, diriges vers des cibles trs pointues et qui ncessitent la combinaison de plusieurs canaux. Il est en effet ncessaire de grer la communication avec le client au travers dune multitude de canaux, tels que les mailings, les e-mails, les centres dappels, les points de vente, les audiotextes, les serveurs Minitel, les sites Web, les messageries lectroniques, le PDA ou le tlphone mobile. Il faut ensuite envisager le processus de gestion des campagnes comme un processus continu et non pas comme une suite dactions spares dconnectes les unes des autres. La vision traditionnelle de la gestion de campagnes est supple par une prise en charge de la relation construite partir dvnements, de demandes dinformation, de promotions, dopportunits coordonnes dans une logique densemble de communication. Ainsi, un tloprateur, lors de lappel dun client sur la facture de son mobile, sera capable dutiliser les informations de la base marketing sur sa consommation, son profil, etc. pour afficher une prconisation, construire un dialogue de proposition commerciale et enchaner un envoi immdiat de documentation. Il pourra ainsi profiter dun contact initi par le client pour, dune part, rpondre sa demande et, dautre part, en profiter pour rebondir sur une proposition.
Les nouveaux modes de campagnes

Ce nouveau mode dorganisation des campagnes permet de distinguer aujourdhui quatre types de campagnes : les campagnes ponctuelles, les campagnes par vagues, les campagnes vnementielles et les campagnes longitudinales.
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Les campagnes ponctuelles sont excutes pour un seul vnement, planifi souvent plusieurs mois lavance. Ce type de campagne activ par mailing ncessite souvent une coordination avec dautres leviers, tels que la force de vente ou le plan de publicit. La gestion traditionnelle de ces campagnes one shot est bien matrise par les entreprises de vente par correspondance. Dans cette configuration, les nouveaux logiciels de gestion de campagnes permettent essentiellement de rduire les dlais de ralisation et de systmatiser la mesure des retours. Ils sont donc surdimensionns et ne se justifient dans un tel contexte qu partir du moment o le nombre de campagnes ponctuelles est rellement trs important. Les campagnes par vagues sont un enchanement en plusieurs phases centres sur un mme thme. Elles comprennent des phases denvoi de mailing, de retour de coupons, de relance tlphonique, de confirmation, etc. qui suivent en partie la logique du client, pour les rpondants, et la logique de lentreprise, pour les non-rpondants. Les clients qui rpondent ont un processus de relance qui est totalement diffrent de celui appliqu aux non-rpondants. Ces campagnes sont plus complexes raliser en termes de logistique car elles ncessitent des phases de prvision plus fines pour dterminer les capacits dimpression, dappels, de rception, etc. Elles sont adaptes aux entreprises qui utilisent plusieurs canaux de promotion et prouvent le besoin de relier les efforts des quipes de vendeurs. Les logiciels de gestion de campagnes supportent gnralement le paramtrage de ce type de campagne et en assurent ensuite lexcution automatique. la diffrence des campagnes par vagues, o lhomme de marketing dfinit un plan global dexcution des tches, une campagne vnementielle est base sur la raction un vnement li aux comportements du client. Elle est guide sur la recherche du bon moment. Les vnements sont activs par des alertes qui agissent en fonction dune nouvelle information ou dune modification du comportement du client. Par exemple, lenvoi dun mailing de promotion, car le client est inactif depuis quatrevingt-dix jours, permet de renouer le contact. Les vnements peuvent tre lis au client (anniversaire), au produit (date de rvision), voire des volutions lgislatives (mise en place du PERP). Les campagnes longitudinales sont planifies sur la dure. Elles visent construire une relation avec le client et linscrire dans une continuit de relation. Elles combinent des vagues et des vnements en un ensemble cohrent. Elles visent plus des rsultats moyen terme de la fidlisation que des rsultats immdiats. La gestion longitudinale peut grer les enchanements de canaux. Par exemple : un courrier de bienvenue, lenvoi dun catalogue avec des remises personnalises en fonction des achats, un courrier danniversaire invitant dcouvrir une autre gamme de produits, un SMS renvoyant sur un concours, puis un courrier pour informer dune soire spciale rserve aux trs bons clients.
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Ces nouvelles formes de gestion de campagnes cherchent interagir avec le client au bon moment, avec la bonne offre, par le bon canal et dans un continuum logique. Cette nouvelle approche de la relation client ncessite des offres adaptes, une comprhension du client au travers de son cycle de vie et la mise en uvre de processus de capture et danalyse des informations client dans lensemble des points de contact. Les outils de CRM, et plus prcisment les gestionnaires de campagnes, que les Anglo-Saxons appellent habituellement EMA pour Enterprise Marketing Automation, savent traiter des campagnes vnementielles, par vagues ou longitudinales. Coupls avec des logiciels de service client ou dautomatisation des forces de ventes, ils peuvent gnrer automatiquement une proposition aux meilleurs clients avec un calcul dynamique de score et laffichage des informations les plus pertinentes pour conclure loffre. Ce niveau de prcision dans la stratgie commerciale permet damliorer le taux de rponse et de concrtisation sur les segments les plus porteurs ainsi que la rentabilit sur les segments les moins porteurs.
Le dveloppement de la gestion vnementielle

La gestion des vnements consiste identifier un fait signifiant et enchaner une action, voire une squence dactions conditionnelles, partir de ce fait. Elle permet de dclencher des messages cibls qui sadressent des microcibles. Grce cette personnalisation, il est facile de constater lmergence du cercle vertueux de la gestion vnementielle : plus la cible est identifie, plus le message est adapt, plus la qualit de la relation se construit, plus le taux de succs est important.
Figure 5-4 : Le schma vertueux
Lidentification des vnements client, allie une capacit de raction rapide, est une des voies les plus prometteuses de la gestion de la relation client.
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La dfinition des vnements

En tant que vieux routiers de la gestion vnementielle, nous avons lhabitude de dire chez Soft Computing que tout est vnement : Le dmnagement est un vnement majeur qui ouvre de nombreuses possibilits pour une banque. Elle pourra faire des offres de financement pour des travaux, une tondeuse, etc. Une naissance est un vnement pour de nombreux fournisseurs qui sintressent directement au bb et la mre, mais anticipent les effets moyen terme de cette naissance, tels quun dmnagement ou un changement de vhicule. Une modification du volume (des achats, des appels tlphoniques, de la frquentation, etc.) est toujours un indicateur pertinent dune opportunit. Lidentification des vnements pertinents et leur mmorisation ncessite les donnes, le data warehouse, des modles issus du data mining, des traitements pour la dtection automatique et des processus pour la diffusion des vnements en vue dune action au niveau des diffrents canaux de gestion de la relation.
La typologie des vnements

Il existe de nombreux vnements qui peuvent tre associs la vie du client ou sa relation avec lentreprise (voir figure 5-5). En voici quelques exemples :
Les vnements lis au client Modification dtat civil Date de dernire souscription suprieure mois Modification dadresse Modification dagence Anniversaire du client Changement de segments Date anniversaire de premier contact Passage la majorit Rclamations Pas sollicit depuis le Les vnements lis aux produits Variation des montants suprieure euros ou %
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Modification de priodicit de versement Modification de lgislation Flux suprieurs euros Date anniversaire produit Oprations faites ltranger Date du dernier ordre excut Demande de simulation sur Minitel Les vnements prdictifs Probabilit de souscrire produits Probabilit de rsilier un contrat Probabilit davoir un incident Etc.
Figure 5-5 : Les diffrents types dvnements
La liste des vnements nest limite que par la crativit de lhomme de marketing ou par la puissance des outils sa disposition. Certaines techniques permettent de crer de manire automatique toutes les
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combinaisons de critres qui prcdent lapparition dun vnement. Ainsi, un outil de recherche dassociations comme DataLab de Complex Systems dgage, de manire algorithmique, lensemble des combinaisons qui permettent danticiper lapparition dun vnement. La gestion vnementielle est importante dans la mise en place de la gestion de la relation client. Elle est en effet un moyen de montrer au client que votre proposition tient compte de sa situation spcifique, la fois en termes dadquation et de timing. Elle est une marque dcoute et de ractivit. Par la capacit de ragir la vole, vous montrez au client que vous tes attentif son comportement et que vous avez la capacit de ragir. Un message personnalis montre que vous tes prt le traiter comme une individualit. Votre ractivit montre les bnfices pour le client de construire une relation fidle pour obtenir des services toujours mieux adapts. Cette pertinence du message est garante dune meilleure image, mais aussi dune baisse des cots avec des cibles plus restreintes, donc des cots plus faibles, et des taux de retours plus importants. Cette ractivit et cette personnalisation doivent nanmoins tre brides pour ne pas violer la vie prive du client, point qui sera dvelopp dans le dernier chapitre. Cette gestion des vnements implique une ractivit forte et, ce titre, elle constitue un dfi pour lentreprise. Elle doit sorganiser pour agir en fonction du client, et non plus en fonction de ses proccupations commerciales ! Il est beaucoup plus complexe de sorganiser pour pouvoir ragir aux vnements dun million de clients que denvoyer un message unique ce mme million de clients.
Le traitement des vnements

Il est possible de dmarrer simplement dans le traitement des vnements : un anniversaire, une naissance, un dmnagement ou un remerciement pour une commande importante, par exemple, sont assez simples traiter. La vritable complexit arrive lorsquil sagit de grer pour un mme client la combinaison des vnements qui peuvent survenir en mme temps : par exemple, sur un mois, un bon client bancaire peut avoir cinquante vnements, quil faut trier pour choisir la meilleure manire dengager un dialogue. Dans ce domaine, deux cueils doivent tre vits : dune part, alerter systmatiquement le client de manire inutile (rappelez-vous de la fable Le loup et lagneau !), et, dautre part, mettre la force commerciale dans un tat dexcitation proche du paroxysme (au bout dun moment, elle ne ragit plus ou se met en grve !).
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Pour obtenir le dosage optimal entre activation et latence, il faut intgrer quatre paramtres : la dfinition des rgles de priorit et dvaluation (si deux vnements se prsentent dans une mme priode, on privilgiera celui qui prsente la plus forte probabilit de succs) ; la dfinition des rgles de validit de lvnement (limitation sur les dates ou le profil du client) ; la gestion du temps entre les vnements (dfinition de la plage de temps entre deux vnements selon la nature et le rsultat de lvnement) ; la mmorisation du rsultat des vnements prcdents pour dfinir une politique cohrente de communication (viter de proposer systmatiquement la mme chose, ou passer du coq lne dans la succession des vnements). Lensemble de la gestion vnementielle repose donc sur des rgles comme :
Si le client a plus de 18 ans et moins de 25 ans Et si les capitaux ont augment de 50 % Alors la probabilit que ce client jeune ait dcroch un emploi est suprieure 80 % Action : faire lenvoi de la promotion n 345.
Les rgles se dclenchent partir de la mise jour de la base de donnes. Plus le cycle de mise jour est court, plus lentreprise apparat ractive. Un moteur de rgles est la solution qui permet dvaluer les rgles la demande. Il est un lment de raisonnement logique, qui prend ses instructions des rgles dcrites stockes dans une base de rgles, et qui applique les rgles lobjet prsent par le programme.
Si le client a reu la promotion n 345 Et si elle sest traduite par une vente Alors mettre en place la politique de fidlisation n1 Action : mailing de remerciement J+15 Mailing de vux de fin danne Mailing de relance M + 11
La cration et la maintenance de rgles ncessitent une grande simplicit de formulation. Lcriture doit se rapprocher le plus possible de la logique de lutilisateur, qui est souvent conduit les changer et en introduire de nouvelles. Il faut pouvoir exprimer les rgles dans un langage le plus naturel possible. Le Control Center du progiciel Epiphany RP (ex-RightPoint) permet de crer des rgles au moyen dune bote de dialogue, en associant des faits et des actions relis par des oprateurs. Lintgration des rgles de
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Figure 5-6 : La cration de rgles sous Epiphany RP
dclenchement des vnements dans les processus oprationnels est la condition pour avoir un cycle de raction trs court. Cette tche est aujourdhui mise en uvre au moyen de plusieurs technologies que nous allons prsenter.
Les nouveaux modes dautomatisation du traitement des vnements

Lidentification des vnements est une chose ; leur transformation en action en est une autre. Il existe plusieurs technologies dautomatisation des vnements : le workflow, lEAI, les agents et le push.
Le workflow
lorigine, le workflow cherchait automatiser le temps administratif et tait gnralement troitement li aux flux de documents papier. Il a dabord merg du traitement de documents dans les annes 1990 et a depuis trouv des applications dans le commerce lectronique. Son champ privilgi dans le domaine du CRM se situe dans la gestion des enchanements de tches en back office. Un workflow gre les dlais,
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les enchanements de tches et leurs affectations entre acteurs dans lentreprise. ce titre, il facilite la mise en uvre dalerte en cas de dpassement ou de risque de dpassement du dlai. Il est un moyen dautomatiser des processus mtier dans un souci de respect des dlais.
Figure 5-7 : Procdure automatise de rception du courrier sous workflow
Comme nous lavons soulign, la gestion des vnements est un processus complexe. Dans ce contexte, un outil de workflow est essentiel pour consolider toutes les interactions avec le client et les organiser en squences. Il permet dordonner et dorganiser lensemble des interactions dans un tout cohrent en regard des objectifs de rentabilit de lentreprise (pas de pression trop forte sur les cibles non prioritaires) et de la perception du client (pas plus de x messages sur une priode). Il est donc possible de paramtrer, dans le workflow, laction dclencher en fonction de lvnement, mais aussi le mdia support de laction. Loutil de workflow est un moyen de grer, de manire globale, la complexit des profils de clients, des offres et des canaux de distribution, en guidant par exemple le prospect vers le reprsentant ou le distributeur adquat. lidentique des rgles de dclenchement des vnements, la combinaison des phases et des actions doit pouvoir tre construite de manire graphique. Le mode le plus appropri de reprsentation des phases dun workflow consiste construire un arbre de dcision. chaque nud, on dfinit : le groupe cible avec des critres de slection ; le nombre de fois o lopration doit tre excute ; lopration suivante gnrer ;
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Figure 5-8 : La gestion de campagnes automatise sous Aims
le nombre de jours avant lvnement suivant ; le mode de communication envisag ; le dlai de la relance ; les diffrentes rponses possibles ; les conditions de replanification de laction. Le workflow est une composante de la plupart des outils de CRM et en particulier des outils dEMA. Il rend conomiquement viables des campagnes par vagues et vnementielles en les automatisant. Il amliore la vitesse du cycle marketing dans lexcution des diffrentes tapes, telles que la planification, la construction, lexcution, lvaluation et lamlioration des campagnes. Grce un ordonnanceur de campagnes vnementielles, le logiciel gestionnaire de campagne calcule, au dmarrage dune campagne, les dates des cycles et des traitements qui la composent. tout moment, il affiche ltat de la campagnes et permet une replanification des traitements et actions non excuts. Le paramtrage du workflow est assez complexe car il ncessite la prise en compte de toutes les ventualits. Il faut modliser de manire dterministe les processus et sassurer que tous les cas de figure sont prvus.
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LEAI
LEAI (Enterprise Application Integration) englobe lensemble des mthodes, outils, et services qui concourent faire communiquer des applications htrognes dans le cadre de lentreprise traditionnelle, rpartie ou tendue (B. Manouvrier de Sopra). Il sagit dun concept qui dsigne le regroupement dune offre logicielle et de projets dintgration. Cette notion a commenc tre aborde par des consultants du Gartner Group (Ross Altman et Roy Schulte) en 1998. LEAI, traduit en franais par intgration des applications dentreprise, permet de faire communiquer tous types dapplications, que ce soit des dveloppements internes ou des progiciels intgrs de CRM ou dERP par exemple. Il sagit de remplacer le dveloppement manuel dinterfaces par le paramtrage de rgles dchange dans un cadre dintgration souple et robuste, lEAI. Deux facteurs technologiques tirent le march de lEAI : le dveloppement massif des technologies Internet et la possibilit dutiliser ce rseau et ses protocoles pour y crer de la valeur ajoute ; la gnralisation de solutions packages : Enterprise Ressource Planning (ERP), Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM), permettant lmergence de standards mtier. Les outils dEAI contiennent gnralement les modules suivants : Les outils de gestion de processus mtier, qui grent lensemble des donnes mtier et assurent le suivi des tapes et des dcisions prises. Des moteurs de rgles pour le routage et la transformation des flux, plus connus sous le nom de message brokers. Des connecteurs et adaptateurs de progiciels intgrs permettant une intgration aise de ces applications dans le systme. Des connecteurs vers des formats dchange dj en usage (EDI, systmes de compensation de chques, de transactions sur cartes bancaires ou dordres de bourses, etc.). Des passerelles bas-niveau vers les multiples formats de transport (fichier, message, base de donnes, e-mail, etc.). Des middlewares de communication (mode message, transfert de fichiers, Web, messageries). La valeur ajoute de lEAI se situe au niveau de la rduction des cots de dveloppement des interfaces, dun gain de flexibilit et dun gain de robustesse. Concrtement, du point de vue du CRM, lEAI peut tre vu comme un ciment facilitant lassemblage et les liens, entre, dune part, le front office CRM, et dautre part, le back office ERP. Par exemple, un grand oprateur tlcom franais utilise un outil dEAI pour assurer les interfaces entre loutil de CRM utilis par ses forces de ventes et son progiciel de prise de commandes.
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Les agents de profils

La technologie des agents est issue du monde de la robotique. Elle a t mise au point pour permettre le fonctionnement de programmes dans des environnements non totalement connus ou non accessibles, et souvent complexes : le cas du petit robot qui a parcouru la surface de Mars est un bon exemple. Le dveloppement dInternet et la ncessit de se dplacer dans cet univers de donnes immense, et peu structur, ont cr pour cette technologie un nouveau domaine dapplication. Les nouveaux secrtaires de poche sont une adaptation de cette technologie au problme de la navigation dans les donnes. Ces knowbots possdent la capacit de gnrer et dexcuter un plan de recherche, pour organiser un sjour (htel, billet davion, restaurant) ou trouver un disque dans une tranche de prix fixs par lutilisateur. Le terme knowbot est une contraction de knowledge et de robot. Il dsigne ce que nous appelons en franais les agents intelligents, cest--dire, selon la dfinition de M. Ferber : Une entit physique ou abstraite qui est capable dagir sur elle-mme et sur son environnement, qui ne dispose que dune reprsentation partielle de cet environnement, qui peut communiquer avec dautres agents, qui poursuit un objectif individuel, et dont le comportement est la consquence de ses observations, de ses connaissances, de ses comptences et des interactions quil peut avoir avec dautres agents et lenvironnement. Les agents intelligents sont des entits logicielles capables dagir de manire autonome. Un agent doit avoir la capacit de recevoir des informations de cet environnement, mais galement dagir sur lui. La technologie des agents a connu un dveloppement important avec les agents de profils sur Internet. Ceux-ci sont utiliss pour construire la personnalisation et tablir une interaction avec le client, en lui proposant des produits ou des services associs ses prfrences dclares, son profil dans la base de donnes ou son comportement sur le canal dinteraction. Les agents de profils recherchent la similarit entre le client en relation, et les autres clients pour crer une association valable durant le temps de la connexion. Ils permettent de faire des propositions personnalises et de maximiser le panier dachat du client. Lautonomie des agents prsente aussi une alternative intressante pour faire face la complexit des systmes de CRM. En effet, un programme traditionnel organise de manire squentielle les tches effectuer. Il faut construire une modlisation des objets manipuls et envisager lensemble des interactions entre le programme et les objets externes. Cette approche squentielle reste complexe lorsque augmentent le nombre des objets et les interactions possibles entre objets. Ainsi la prise en compte de la stratgie adopter face un client, en intgrant les informations parfois contradictoires issues des scores, des segmentations, des objec-
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Figure 5-9 : Le processus dchange entre les agents
tifs de vente, du calcul de la rentabilit, et des stocks de produits disponibles peut tre confie des agents. Les systmes base dagents traitent les activits complexes par linteraction entre des entits relativement autonomes. Chaque agent coopre pour aboutir la ralisation de lobjectif global, en poursuivant son objectif personnel.
Le push
Le push est n avec le Web. Il consiste envoyer automatiquement des informations personnalises vers des clients. Cette technique est utilise pour informer les clients ou prospects, identifis par courrier lectronique, sur les nouveauts, les mises jour de grilles tarifaires ou les offres exceptionnelles ne pas manquer. Le push est une volution du mailing lre du Web ! Il sagit thoriquement de faciliter la tche de recherche dinformation des clients et pour lentreprise de maintenir un contact rgulier avec le client. Le courrier lectronique tant beaucoup moins coteux construire et distribuer quun mailing, il est en effet plus facile de densifier la relation. Un moteur push permet dautomatiser lensemble des tches dexcution dune campagne : Le ciblage est gr par lintermdiaire de listes de diffusion, regroupements de personnes homognes en termes de besoins et de choix. Le contenu ditorial peut tre conu de manire traditionnelle ou par une collecte automatique darticles par des agents logiciels sur des sites Web ou des bases de donnes externes.
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Le message est dlivr de manire automatique vers lordinateur une heure choisie par lmetteur. La rception du message est garantie plus de 99 %. Louverture du message peut tre contrle et facilite par des possibilits danimation. Le message peut tre enregistr sur ordinateur par le rcepteur de manire simple. Il suffit de savoir que 3 % des mailings narrivent jamais au destinataire et que plus de 10 % ne sont jamais ouverts pour mesurer les avantages du courrier lectronique. Les outils de push, tels que celui propos en ASP par DoubleClick, prsentent une palette trs riche de fonctions qui illustrent les nombreuses possibilits du push. Pour le client, dautres outils offrent la possibilit lutilisateur de se dfinir ses propres conditions dacceptation : intgration de filtres pour dfinir par mot-cl, phrase ou rgle les catgories dinformations quil accepte de recevoir ; dfinition de rgles pour distinguer les informations de haute priorit dont il souhaite tre inform immdiatement ; options daffichage du message.
Figure 5-10 : La gestion des centres dintrt sous BackWeb
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Le push chez Compaq

Lexemple de la mise en place dun outil de push sur le centre de service de Compaq (ce projet date davant le rachat de Compaq par HP) donne les rsultats suivants : La possibilit de distribuer des informations aux abonns du service Support, sur les problmes spcifiques rencontrs dans des configurations dquipement proches, leur permet danticiper des problmes. Comme il est possible dassocier au message des moyens dobtenir des informations complmentaires ou de tlcharger les patchs de correction, les problmes peuvent tre rsolus avant quils surviennent. Pour illustrer cette activit : sur les six premiers mois dutilisation, environ 2 millions de mises jour logicielles et de patchs ont t livrs aux clients. Les informations sur les nouveaux produits ou services, les offres promotionnelles et les informations corporate sont diffuses par la mme application la fois en intranet pour les quipes du Support Compaq, en extranet pour les partenaires Compaq et sur Internet pour les consommateurs. La possibilit dinformer de manire efficace les quipes Support, sur un problme identifi et sa solution associe, a pour consquence de rduire le volume dincidents en attente de rsolution et de satisfaire les utilisateurs. La mise en place de la solution PUSH BackWeb a permis de diminuer le nombre dappels entrants au call center. Sachant que le cot de rsolution dun incident au Support Client par tlphone est de lordre de 15 35 dollars, il est ais de calculer le gain financier apport par le moteur push. Chaque problme anticip par la technologie push permet de gagner presque 20 dollars. La rduction du nombre dappels entrants permet une rduction globale des cots oprationnels du service Support. La capacit de rappeler aux tloprateurs les offres spciales les mieux adaptes au profil du client contribue une personnalisation des propositions lors de lappel. Comme ils disposent des informations pertinentes sous la main, la qualit dargumentation permet de gagner du temps dans le traitement des appels et de dgager des revenus supplmentaires de ventes de lordre de 30 % !
Pour plus de dtails sur les rgles de bonne conduite en matire demailing, voir Halte au spam de Frdric Aoun et Bruno Rasle (Eyrolles, 2003).
Toutefois, cette facilit daction et de raction a un effet immdiat sur le volume des messages transmis. Il sagit donc dviter de saturer le client par des messages non cibls et rptitifs car presque gratuits ! Cette pratique est connue dans la communaut Internet sous le terme de spam. Ce terme vient dun sketch des Monty Python dans lequel le mot spam, faisant rfrence une viande en conserve, est rpt continuellement par les convives. Le mot est aujourdhui utilis pour signifier un message qui est envoy de multiples interlocuteurs. Ces spams remplissent les messageries des utilisateurs et saturent le rseau des entreprises. titre prventif, les rgles suivantes1 semblent aujourdhui simposer comme une norme minimale : mettre le terme publicit dans le sujet de le-mail pour indiquer clairement la nature du message ; permettre de sortir de la liste de diffusion, par un lien hypertexte ou en indiquant la procdure au rceptionnaire (procdure dopt-out).
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Les moteurs push offrent de multiples fonctions au niveau du serveur, mais aussi au niveau du poste client pour viter les dfauts principaux des spams : segmentation des messages partir des informations sur les clients (achats, profil, zone gographique), mmorisation des caractristiques du poste client pour viter toute distribution de messages illisibles, optimisation de la bande passante du rcepteur en privilgiant les heures creuses pour la transmission des messages
Les impacts du CRM

Les outils de CRM doivent permettre de combiner plusieurs programmes de marketing sur chacune des cibles. Ils doivent donc tre trs ouverts et paramtrables pour sadapter cette complexification tout en matrisant les cots dorganisation, de conception et de coordination. Un bon outil de gestion de campagnes sapprciera sur sa capacit fluidifier les processus, rduire les dlais et optimiser la circulation des flux dans lentreprise, pour augmenter les retours sur investissement. Cette alliance du vite fait bien fait est dsigne sous le terme anglosaxon de velocity marketing, que nous traduirons par un marketing dagilit. Cette amlioration du cycle marketing doit se traduire par une vitesse plus grande dans lexcution des phases du marketing oprationnel et dans lanalyse.
Lalliance du tactique et du stratgique

Cette agilit dans le marketing oprationnel inclut la dfinition dune campagne marketing et de son budget prvisionnel, lidentification dune cible de prospects ou de clients, la gestion du cycle dexcution et de conception, lenvoi des messages sur la cible. Cette agilit tactique se complte dune agilit stratgique. Plus lentreprise est agile dans la comprhension de ses clients, et plus elle est capable de mettre en uvre des nouveaux moyens de sduction. Plus elle est agile dans lamlioration de son offre, et plus elle est capable de doubler ses concurrents et de conqurir des nouveaux clients. Il faut en effet non seulement se concentrer sur lagilit tactique, mais aussi dvelopper une capacit danalyse. Les tudes sur les campagnes passes permettent en effet de dterminer des profils client et des nouveaux modes de promotion des offres. Elles permettent aussi doptimiser lensemble des tches de prparation, de planification et dexcution. Le suivi des remontes doit tre le plus ractif possible. Il doit permettre une raction du gestionnaire de campagnes au plus vite. Par exemple, le profil des meilleurs rpondants doit tre automatis pour permettre une amlioration le plus rapidement possible de la campagne avec des strat-
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gies diffrencies par cible. Le module de gestion de campagnes salimente du data warehouse, mais renvoie des informations vers le data warehouse pour mettre jour certaines informations. Il sagit de pouvoir ajuster facilement les lments offre-cible-mdia dans un ensemble de phases. La solution passe par lintgration parfaite entre les outils de data mining, les outils de gestion de campagnes et les canaux de distribution. Cette intgration est cruciale dans plusieurs domaines : Les outils de gestion de campagnes doivent partager les mmes donnes que les quipes dtudes. Les modles doivent pouvoir tre appliqus sur un sous-ensemble de la base de manire trs simple. Les scores doivent pouvoir tre accessibles et interprts par le maximum de personnes en relation avec le client de manire directe ou indirecte. Au final, le meilleur produit dautomatisation du marketing construit la boucle parfaite en utilisant les rsultats des campagnes prcdentes pour amliorer loffre ou le mode relationnel. Lorsquil est mis en uvre de manire efficace, ce mode de gestion de campagnes permet : de rduire la perte des clients (le churn) ; damliorer les revenus par les ventes croises ; daugmenter le pouvoir de prescription du client ; de grer dans la mme journe une centaine de campagnes avec une multitude doffres possibles (par exemple sur le Web) ; de suivre en quasi-temps rel lefficacit de la campagne ; danalyser la manire dont les actions prcdentes ont t accueillies ; de matriser le cot des oprations en ne retenant que celles qui sont les plus productives ; de dvelopper la valeur des clients.
La refonte de lorganisation
Les impacts de la mise en uvre dun logiciel de CRM sont relativement nombreux sur lorganisation des campagnes. Nous allons illustrer ces impacts en montrant la situation avant et aprs sur les diffrents points dorganisation de la campagne : ciblage, offre, excution, contrle.
Avant la mise en uvre dun logiciel de CRM

La slection des cibles est souvent dfinie partir de donnes sociodmographiques ou sur une approche apparente la RFM, analyse combine de la rcence, de la frquence et du montant des achats. Le ciblage est effectu partir des propositions dexperts. Il sagit dtre
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simple pour sadapter la base de donnes. Le volume de la campagne est bas sur un budget global de lopration, qui consiste privilgier une approche de volume pour quilibrer les cots fixes de cration. La construction de la proposition est faite sur la recherche dun minimum commun permettant de sappliquer la taille de la cible. Le dveloppement de loffre sopre gnralement par une amlioration par petites touches des actions prcdentes. Il sagit de multiplier les tests, les essais et de conserver une mauvaise solution en tmoin ; le fichier de 30 000 clients en alatoire permet de mesurer le gain. La refonte des processus est trs rare. On reconduit un mode dorganisation. Le mode dexcution de la campagne est trs fragment, ce qui conduit dailleurs une absence de vision globale et donc une non-remise en cause de certaines tches. Il est courant de constater que les cots de concertation et dorganisation ne sont pas intgrs dans le cot des campagnes. Lanalyse des rsultats se focalise sur le taux de retour global et la marge globale de lopration. La comparaison de performance se fait par rfrence des tests, lalatoire parfait et les campagnes prcdentes. Il est ds lors difficile dadopter une approche innovatrice car il y a une perte des points de repre.
Aprs la mise en place dun outil de CRM

La slection des cibles est davantage effectue sur des notions dvnements, de risques, de potentialit ou de profits. Lapport des modles de scoring et de la logique vnementielle est important. Le budget des campagnes sinscrit dans une logique globale de communication de lentreprise. La notion dinvestissement commercial par client est plus importante.
La construction des propositions est complexe, avec une forte variation des offres par segment.
Le dveloppement des nouvelles offres sopre par un processus dobservation des clients et une participation forte de ceux-ci dans le processus de cration. La refonte des processus est continuelle. Elle sappuie sur une culture de la mesure et de lvaluation de la pertinence de certaines tches. Il faut essayer de maximiser la valeur de la proposition en raccourcissant les cots et les dlais. Rien nest jamais acquis ! Le mode dexcution de la campagne emprunte plus une logique de gestion de portefeuille. Un gestionnaire de la population cible sengage sur des objectifs moyen terme en chiffre daffaires et de nombre (recru-
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tement, attrition) en fonction dun budget global (tudes, oprations, etc.). Lanalyse des rsultats seffectue des niveaux beaucoup plus dtaills, tels que les cibles et les sous-cibles. Il est fait appel de manire importante aux techniques de data mining. Les analyses recherchent de nouveaux types de profils de clients afin de dvelopper de nouvelles offres et didentifier les non-rpondants, pour rduire les cots de campagnes. Les processus de comparaison entre des tests et les campagnes prcdentes sont effectus sur des bases panelises . Le graphique suivant met en vidence la ncessit de revoir les modes et les outils traditionnels pour maintenir les exigences de retours sur investissement.
Figure 5-11 : La relation entre le ROI et le mode traditionnel de gestion des campagnes
Il est facile de constater que la mise en uvre de loutil de CRM entrane une modification importante de lorganisation du travail : intensification des besoins en spcialistes, augmentation des interactions entre dpartements, redfinition des responsabilits en passant dun responsable de campagne un responsable de portefeuille, modification des systmes de jugement et de rmunration. Ces impacts seront dvelopps plus en dtail dans les derniers chapitres de cet ouvrage.
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Chapitre 6
Les canaux dinteraction

Supprimer la distance, cest augmenter la dure du temps. Dsormais, on ne vivra pas plus longtemps ; seulement, on vivra plus vite. Alexandre Dumas, Mes mmoires
Les chapitres prcdents nous ont aids comprendre comment les techniques et mthodes utilises par les hommes de marketing permettent de dterminer le qui, le quoi et le quand. Ce chapitre se propose de prsenter le levier complmentaire toute stratgie ou action : le comment. Il est vident que les progrs dans les tlcommunications ont multipli les possibilits dinteraction entre lentreprise et ses prospects ou clients, et que se pose, de manire de plus en plus frquente, le choix du canal dinteraction optimal. Tout dabord, nous prsenterons les perspectives et les enjeux de la multiplication des canaux de distribution, avant de nous intresser aux canaux principaux : le face--face avec le commercial et laprs-vente, le tlphone et Internet. Il est ncessaire de comprendre les enjeux stratgiques dune distribution multicanal avant de construire une solution de CRM. Une stratgie CRM avec une non-coordination des canaux, se traduit invariablement par des problmes de communication qui conduisent linsatisfaction du client et lincohrence dimage. Il faut penser multicanal quitte dmarrer, pour des raisons de budget ou de dlai, par une application monocanal. Si la conception dun data warehouse impose de penser grand, pour viter les problmes dvolutivit, la logique des canaux impose de penser large pour viter les problmes dincompatibilit entre les applications. La construction dune solution multicanal est un des facteurs cls de slection dune solution CRM. Les chapitres suivants sur le march et les outils montreront dailleurs que les fournisseurs se segmentent selon le canal
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dorigine et que les volutions sorientent vers une portabilit multicanal de plus en plus forte.
La ralit du multicanal
Le dveloppement de la relation distance
La multiplication des canaux de distribution a permis doffrir aux clients le 7 jours sur 7 et le 24 heures sur 24 . Les clients se sont rapidement engouffrs dans cet espace de libert. Ils ont successivement consult leurs comptes, demand des informations, pass les commandes en ligne, suivi le parcours de leur colis. Laugmentation des services disponibles, des options offertes et la facilit daccs a entran une croissance naturelle et exponentielle des interactions. Ainsi, une tude dAccenture illustre le rle croissant dInternet comme vecteur de relation :
Canal Force de vente Point de vente Centres dappels Hot line SAV Internet E-mail 1999 40 % 33 % 10 % 11 % 5% 7% 2004 (p) 40 % 35 % 19 % 16 % 27 % 26 %
Comme le montrent ces chiffres, le multicanal est un point de passage oblig pour les entreprises. La dmultiplication des canaux implique, certes, des contraintes, mais elle prsente surtout des opportunits : les entreprises qui ont utilis au plus tt les avantages de ces nouveaux modes de distribution ont acquis des avantages concurrentiels importants. Ainsi, la distribution lectronique de lencyclopdie Encarta et ses mises jour numriques ont permis Microsoft daffaiblir la position dominante de lencyclopdie Universalis. Les entreprises doivent inscrire de nouveaux canaux dans leur stratgie marketing et suivre attentivement les expriences mises en uvre dans leur secteur dactivit.
La spcialisation des canaux

Les nouveaux canaux bouleversent, certes, les modes de relation avec la clientle. Ainsi, la mise en uvre dun centre dappels ncessite une coor-
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Chapitre 6 Les canaux dinteraction
dination avec les forces de vente, et le dveloppement dun site de commandes en ligne a des impacts sur le systme de stock et sur les campagnes mailings. Les investissements dans les nouveaux canaux sont souvent justifis par une logique de rduction des cots. Il sagit de transfrer ou de remplacer des oprations coteuses pour lentreprise telles que la saisie des commandes, les rponses des questions, les visites, etc., par de nouveaux modes de prise en charge de ces oprations qui reposent davantage sur la participation du client. Il est plus intressant de dvelopper un service de renseignements sur les horaires partir dun serveur vocal payant, que de maintenir dix personnes dans un centre tlphonique. Il y a donc, dans un projet multicanal, une logique de rduction des cots. Toutefois, les donnes chiffres montrent une relative stabilit des contacts par lintermdiaire de la force de vente ou des points de vente. Le client prouve toujours, malgr les discours des cyberfanas, un besoin fort davoir un interlocuteur et de voir les produits. Les diffrents modes de communication et de distribution se compltent au lieu de se substituer. En gnral, les clients qui deviennent multicanaux ne se dtournent pas du canal traditionnel. Ils adaptent leurs comportements en fonction du canal : en distribution spcialise : recherche dinformations distance sur le site Internet, mais achat dans le point de vente ; en banque : consultation sur Internet, transaction sur Minitel pour les faibles montants, passage en agence pour les transactions de montant important. Le degr dutilisation de lun ou de lautre des canaux dpend du rapport qualit de service/cot quil apporte telle ou telle opration. Par exemple, le face--face reste particulirement adapt pour la conqute de prospects, Internet se prte bien la consultation, la recherche ou la fourniture dinformations, ainsi qu la prise de commandes, et les centres dappels sont efficaces pour les tches daprs-vente.
La personnalisation cots rduits

La mise en place dune stratgie multicanal permet de dvelopper trois approches dans la relation avec les clients : Une approche personnalise : la relation commerciale se construit par le face--face et la relation directe. Les personnes se connaissent et ralisent des transactions sur une relation de confiance. Une approche semi-personnalise : la mise en place de mthodes de vente et de supports de communication standardiss permet de dmultiplier le mode de gestion de la relation. Ainsi, la mthode de vente Xerox a permis damliorer lefficacit de la dmarche commerciale, mais elle a introduit un premier niveau de dsincarnation de la relation. La concrtisation des affaires sappuie sur la matrise de la technique de vente.
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Une approche de masse : les messages sont distribus en nombre des personnes non identifies (suspects) pour intensifier la pntration sur les marchs. Les prospects doivent sidentifier eux-mmes pour que se construise un dialogue commercial. La gestion des remontes est cruciale pour raliser le cycle de transformation du prospect en client. Une rgle dor se dgage de cette diversit des modes de contact : plus un support est individualis, plus il est efficace, mais plus il est coteux. Lquation personnalisation = performance = cots a t impose aux entreprises pendant de nombreuses annes. Aujourdhui, lvolution des techniques de personnalisation dans les domaines de ldition de documents, de la tlphonie, des bases de donnes ou de lInternet, change les paramtres de lquation : il est possible de crer de la personnalisation des cots qui se rapprochent de plus en plus de ceux des relations de masse. Par exemple, les volutions dans le domaine de ldition ont permis de raliser une personnalisation des documents de plus en plus forte. Ainsi, certains constructeurs automobiles communiquent avec leurs clients en imprimant la photo digitalise de leur voiture sur le mailing.
Les cots des canaux

Les nouvelles technologies modifient la fois les modes de relation avec les clients et les cots des services. Elles permettent de rpondre aux demandes des clients des cots infrieurs ceux observs avec une intervention humaine. La possibilit de faire baisser les cots de passation des commandes, de fourniture des informations et du service client explique que le management des canaux est devenu une fonction stratgique dans les entreprises. En effet, la rpartition des cots est trs diffrente selon le type de canal : si on prend un entretien en face--face comme unit de mesure, alors un appel tlphonique sera souvent dix fois moins cher, un mailing cent fois moins cher et un e-mail mille fois moins cher. Pour le cot dune visite dun VRP, il est possible denvoyer mille communications par Internet ! Mais, comme souvent, le mieux est lennemi du bien, et il est ncessaire de veiller construire une cohrence globale.
Le besoin de cohsion
Le dploiement des canaux est souvent un rvlateur des dysfonctionnements de lentreprise. Alors que la technologie devait permettre de rpondre de manire satisfaisante aux besoins du client, elle ne fait que rendre plus flagrants les dfauts. Dfauts de dimensionnement : les centres dappels ne dcrochent pas, les temps dattente avant dtre en contact avec le bon interlocuteur sont excessifs.
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Figure 6-1 : Cots des canaux

Cot des canaux 100 e 90 e 80 e 70 e 60 e 50 e 40 e 30 e 20 e 10 e 0e Visite Tlphone Courrier 8,00 0,80 0,03 E-mail 80,00
Dfauts de ractivit : les e-mails restent plus de trois semaines sans rponse ; il en va de mme pour un courrier vous informant de la suite de votre commande Internet ! Dfauts de transversalit : la ncessit de rpter auprs de chaque interlocuteur le motif de votre appel ; ou la surprise de constater des offres diffrentes selon que lon passe par le reprsentant, le centre dappels ou le Web. Dfauts de convivialit : les contacts tlphoniques totalement strotyps avec des argumentaires scrupuleusement suivis par des oprateurs qui dpersonnalisent la relation. Les technologies permettent de faire vite souvent beaucoup trop vite pour les circuits traditionnels dorganisation. Lentreprise devient incapable de saisir les moments de vrit. Un moment de vrit est une opportunit offerte au client de tester et dvaluer sa relation avec lentreprise. Le client sent dans ce moment sil est connu et reconnu. Il peroit facilement si son interlocuteur a les moyens de le mettre en valeur. Trop souvent encore, ces moments de vrit mettent en vidence labsence de souplesse et le peu de souci accord au client. Le respect de la procdure prend le pas sur la prise en compte de la situation du client.
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Le chapitre 3 a montr que le data warehouse consolide les informations client, mais il est aussi ncessaire de synchroniser les diffrents canaux pour ne pas crer une tour de Babel. Les outils de CRM sont une courroie de transmission entre les data warehouses et les points de contact. Ils liminent les lots dinformation, en coordonnant les flux de communications dans lentreprise et en facilitant les changes entre les acteurs. Chaque contact avec un client doit se situer dans une logique de continuit avec les interactions prcdentes : une conversation doit reprendre l o elle sest termine la dernire fois, linterlocuteur ne doit pas redemander les mmes renseignements, il ne doit pas non plus offrir nouveau des produits refuss, etc., et ce quel que soit le canal. La multiplication des contacts offre des perspectives de baisse des cots, mais exige de dvelopper une organisation pour les coordonner. En effet, la comptition entre les canaux peut se traduire par une croissance des dpenses et une incohrence flagrante pour le client. Dans lquation conomique de mise en place dune solution multicanal, il faut intgrer ces cots de coordination. La mise au point entre un centre dappels et la force de vente peut ncessiter une refonte des notions de territoires commerciaux, une rvision des normes de commissionnement, etc. Ces cots de mise en uvre doivent tre ajouts ceux des infrastructures techniques et humaines. Aprs avoir pass en revue cette problmatique du dveloppement des canaux dinteraction, nous allons dtailler les diffrents canaux : les forces de vente, le service client, les centres dappels, lInternet.
Les forces de vente

La recherche de la productivit
La position des forces de vente traditionnelles est de plus en plus dlicate. Il sagit du canal le plus coteux en frais de personnel. Il est donc souvent la premire cible pour loptimisation. Pour faire face la concurrence et rpondre des modifications lgislatives, les entreprises se concentrent sur lamlioration de la productivit commerciale : comment fixer plus de rendez-vous, convertir une plus grande quantit de rendezvous en ventes et augmenter le montant moyen dune opration. La performance du vendeur passe par leffet triple action : nombre de rendezvous taux de concrtisation marge par vente. Dans le mme temps, les commerciaux doivent faire face des demandes complmentaires dinformations : recueil de donnes sur les concurrents, qualification des interlocuteurs dans lentreprise, enrichissement par les projets du client, etc. Le commercial se retrouve donc de plus en plus lpicentre de la demande dinformations :
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reporting dactivit de plus en plus complet pour la direction commerciale ; mesure de la rentabilit de son activit par le contrle de gestion ; intelligence conomique pour la direction marketing. Les commerciaux sont au centre dune contradiction : collecter de plus en plus dinformations sur le client pour effectuer un travail de fidlisation, et dans le mme temps, dvelopper le ratio chiffre daffaires par visite pour rester comptitif en comparaison des canaux alternatifs. Lentreprise exige de ses vendeurs : plus daffaires ou plus de clients ; plus de remonte dinformations sur les clients ; plus de suivi de son activit ; plus dcoute et de ractivit pour amliorer la transformation ; plus de conseil pour justifier dune plus-value par rapport aux autres canaux. Le vendeur ne doit pas seulement tre un relais dinformation sur les produits et prendre des commandes ; il doit galement comprendre ses clients et leur apporter des rponses et des solutions adaptes. Or, ces objectifs de collecte de donnes sont souvent en contradiction avec les qualits du vendeur. Un vendeur, surtout itinrant, a choisi ce mtier soit pour tre libre, autonome, soit pour ne pas tre enferm dans un bureau. Il est souvent plus extraverti. Linstauration des diffrents reportings dactivits, des tches de saisies dinformation vont lencontre des caractristiques des vendeurs les plus performants, qui vivent donc trs mal la mise en place de ces outils. Ce facteur psychologique est rarement anticip et trait dans ltablissement dun projet de gestion de la force de vente. Il est probable que le renouvellement des vendeurs traditionnels par des vendeurs plus forms aux outils informatiques facilitera la mise en place de ces programmes, mais un vendeur ne sera jamais un agent de saisie de donnes ! Une dose de psychologie, allie de la patience, est donc trs importante pour grer ce type de projet.
La complexit du cycle de vente

Il faut donc vendre plus et mieux ! Mais ce maintien de la productivit sinscrit dans un contexte dfavorable. Une concurrence accrue, une clientle mieux informe, des produits de plus en plus complexes rendent lacte de vente plus long et plus difficile. Par consquent, il est de plus en plus frquent de devoir associer sur un mme acte de vente plusieurs intervenants, chacun spcialis sur un domaine. Il sagit alors de coordonner tous ces acteurs sur diffrents canaux dans le cadre de processus prcisment dfinis. Les tapes successives doivent tre dfinies de faon clturer le plus rapidement possible une affaire.
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Gnralement, ces processus de vente se dclinent par phases : la prospection, la qualification, lidentification du besoin, laccroche, la ngociation, la commande, la mise en place du produit ou service, la facturation puis laprs-vente. La vision linaire de lapproche commerciale est peu peu remplace par une vision cyclique, dans laquelle chaque information collecte devient un nouvel lment didentification qui peut dclencher une autre prospection. La mise en place dun outil de SFA (Sales Force Automation) permet de partager et de coordonner les informations entre les diffrents acteurs. Les gains sont souvent importants au niveau : de la tarification avec des grilles tarifaires jour, qui intgrent les conditions de remise et limitent les allers-retours suite aux erreurs de facturation ; de la disponibilit, actuelle ou future, des articles et des moyens de substituer certains produits qui augmentent le taux de rotation des stocks ; du suivi des rglements avec un contrle plus puissant des encours client. Cette justesse des informations permet, dune part, de rduire de manire consquente les litiges avec les clients, et dautre part, damliorer le dlai moyen des encaissements.
La rotation des forces de vente

Ce contexte difficile pour la profession commerciale, savoir des exigences de plus en plus fortes et larrive massive de linformatique, se traduit souvent par un important taux de turn over du personnel commercial. Les mouvements de restructuration entrepris dans certains secteurs dactivits, allis des dparts importants dans les cinq prochaines annes avec larrive du papy-boom, rendent de plus en plus ncessaires la conservation des interactions client. Avec cette instabilit actuelle et future, les informations accumules disparaissent si elles ne sont pas mises en mmoire dans une base de donnes centralise. chaque dpart, lentreprise perd une partie de son capital client ! Cette perte du capital relationnel de lentreprise est une menace importante et relle pour la fidlisation du capital client de certaines entreprises. Une entreprise comme State Farm, spcialise en assurances, a compris les dangers lis cette migration et propose des systmes de commissionnement dgressif aprs le dpart du vendeur, pour inciter et faciliter la transmission des informations entre lancien vendeur retrait et le nouveau vendeur.
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Le dveloppement de linformatisation
Afin de remdier aux problmatiques telles que la productivit, le cycle de vente et la capitalisation des informations, de nombreuses entreprises ont informatis leur force de vente. Dabord, les logiciels de gestion de la force de vente nont t que de simples outils de productivit personnelle. Ils se contentaient de grer des informations qualitatives sur lentreprise et ses interlocuteurs. Linformatique navait fait que remplacer le calepin papier dans une forme plus lectronique et mieux partage ou partageable. Quelques procdures automatiques permettaient de faire des ciblages et de suivre une affaire.
Figure 6-2 : Gestion de contacts avec loutil Maximizer
Le commercial tait le seul dcideur de lutilisation des fonctions mises sa disposition. Il tait le seul dtenteur des informations contenues sur son disque dur. Laccs aux donnes par un tiers, secrtaire ou collgues, tait difficile, et la remonte au sige impossible. Ce respect de lautonomie a t pendant longtemps lune des conditions sine qua non de lacceptation de ces outils par une population trs rfractaire.
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Les rticences lchange des informations sont encore nombreuses dans beaucoup de secteurs dactivits. Les arguments de confidentialit et de difficults de matrise de linformatique se mlangent aux craintes du contrle de lactivit, de menaces sur la prennit de lemploi et sur lautonomie des commerciaux. Avant denvisager une informatisation de la force de vente, il est souvent ncessaire dassurer un travail important de sensibilisation et doffrir des garanties sur lutilisation des informations par la direction commerciale, voire de rmunrer la remonte dinformations.
Il faut distinguer les commerciaux itinrants et les commerciaux sdentaires. Linformatisation des commerciaux itinrants est beaucoup plus difficile, car elle requiert une infrastructure technique de communication. En France, le Minitel a offert cette infrastructure technique pour synchroniser les informations gres en local avec le fichier central des clients et des prospects de lentreprise. Il a facilit les premires exprimentations de remonte des informations et la consolidation des rsultats au sige social. La transmission des commandes, le reporting dactivits, le calcul des commissions et le remboursement des frais ont permis des gains importants de productivit. Ces premiers pas raliss grce au Minitel sont dsormais relays et amplifis par les intranets. Aujourdhui, la vente doutils dinformatisation de la force de vente explose ; ces outils couvrent essentiellement les changes dinformations sur le client entre lentreprise et ses commerciaux : La collecte des informations sur le terrain est devenue une source importante pour le marketing, mais aussi pour la production, la logistique et laprs-vente. Les forces de vente deviennent un maillon essentiel pour collecter ce qui nest pas mesurable au travers des factures : les attentes et les besoins du client. Laide la vente, grce laquelle le commercial accde toutes les informations ncessaires pour prparer son argumentaire, laborer des scnarios de vente en fonction du profil du client. La fiabilit des informations communiques au client : disponibilit des articles, niveau de stock, dlai de livraison, prix de facturation.
Les fonctions de gestion du cycle de vente

Lactivit commerciale est de plus en plus rflchie, prpare et suivie. Il faut coordonner au mieux les multiples moyens de contact avec la clientle tels que les mailings, les coups de tlphone, les visites et les emails, en essayant de prserver une cohrence globale au niveau des offres et de la communication interne avec une information partage par les diffrents acteurs. Les outils actuels organisent lactivit commerciale autour de trois fonctions principales : la gestion du cycle de vente, cest--dire la gestion des propositions et des interlocuteurs ;
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la gestion des offres ; la gestion back office.
La gestion du cycle de vente

Il sagit de transformer les prospects en clients, puis en ambassadeurs, en matrisant les cots et les dlais. Les meilleures pratiques commerciales sont identifiables et duplicables. Les outils permettent : de grer le fichier des clients et des prospects (cration, mise jour, enrichissement, importation de fichiers externes) ; de faciliter la mise en uvre et la saisie des comptes rendus de visite (bloc-note libre, nature de lentretien, rsultat attendu ou obtenu) ; de suivre les propositions en cours (pourcentage de chance de ralisation, dure du cycle depuis le dbut, dure de ltape en cours) ; dactiver des workflows qui alimentent la liste des tches faire dans la journe ou la semaine ; dassurer le transport dinformations entre les diffrents canaux avec une mise jour des calendriers et des tches ; de piloter et de suivre les actions promotionnelles (construction du ciblage, envoi de courriers, dition des fiches de rendez-vous, suivi des remontes) ; de faciliter les prvisions dactivit avec la compilation automatique des propositions selon leur niveau de succs et dchance ; de planifier lorganisation du temps et des visites (plan de tourne, gestion des temps de dplacement entre des rendez-vous) ; de partager lagenda du commercial pour la prise de rendez-vous par le sige en coordination avec ses rendez-vous programms (activit de prospection, service aprs vente, etc.). Dans lorganisation de lactivit commerciale, les possibilits dautomatisation de lenvoi des documents en fonction de certains vnements (date anniversaire, temps coul depuis un vnement, vnement programm, chance de fin de contrat) sont des fonctions qui facilitent le travail du commercial et augmentent la performance des actions. Le tout est encore facilit par le dveloppement de solutions nomades pratiques (Tablet PC, ultraportables, PDA) et de tlcommunications sans fil utilisables dans les lieux de passage (hotspots Wi-Fi, GPRS, UMTS).
La gestion des offres

Les outils de force de vente sont de plus en plus utiliss en face face. Lordinateur ou le PDA est devenu un incontournable de la ngociation. Il permet de btir loffre avec le client, en mettant profit les possibilits de linformatique et du multimdia pour lui prsenter le catalogue produits de manire concrte en recourant, par exemple, aux images, aux sons, aux films, etc. La possibilit dintgrer des bases de donnes documentaires
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sous format PDF sur les produits de lentreprise ou sur ceux de la concurrence, rduit de manire importante les cots lis limpression et lenvoi des documents. Une entreprise de matriels lectriques a constat une baisse de plus de 35 % de son budget documentation avec la mise en place dun outil de gestion de force de vente. De plus, la fourniture dinformations actualises comme la disponibilit de la rfrence, le prix, les remises, etc., diminue les problmes aprs vente, par exemple, un article supprim ou une erreur de prix. La rduction des problmes daprs-vente est donc un des avantages des produits de SFA. Cette amlioration de la qualit des informations transmises lors des entretiens est de plus en plus importante pour prouver le professionnalisme de lentreprise et construire la diffrenciation. Elle influe positivement sur la confiance du prospect et lencourage passer une premire commande. Linformatique commerciale est donc devenue un lment de limage de marque dune entreprise. Toutefois, les types doutils varient selon la complexit du mtier de lentreprise. Pour la vente de produits standards (livres, disques, articles mnagers, meubles, etc.), il est ncessaire daccder un fichier des articles et des tarifs spcifique au client. Les besoins de connexion entre le poste mobile et lordinateur central sont importants pour : vrifier la disponibilit des produits avant de confirmer la commande ; accder aux tarifs des produits et aux offres spciales ; intgrer les conditions administratives du client (le dlai de rglement, le mode de livraison, ladresse du centre et de linterlocuteur payeur) ; vrifier les donnes financires du client (encours, montant de risque autoris, tat des paiements). Dans cette configuration, le lien de loutil avec les bases des ERP est crucial. Pour faciliter ce transfert des informations, lutilisation dun outil de type EAI comme WebMethods ou BizTalk est fortement recommand (voir figure 6-3). Pour les produits complexes qui rsultent de la combinaison de multiples lments (matriels informatiques, blocs opratoires, matriels industriels), il faut souvent grer les interactions entre les diffrents composants, associer des gammes de fabrication et prendre en compte des options ou des variantes. Ces tches de contrle et de cohrence sont prises en charge par des configurateurs de produits comme Cameleon, qui compltent les outils de SFA. Ils se substituent aux anciens catalogues et permettent dassembler en temps rel un produit adapt la demande du client, en fonction des options et des variantes possibles. Ils permettent aussi de matriser la dfinition des produits selon les besoins du client : ils contribuent au one to one. Un configurateur profite de linteractivit pour guider et tre guid par lutilisateur. Il sappuie sur les informations apportes par le client pour construire le questionnement. Le vendeur recherche la solution en acc-
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Figure 6-3 : Schma dintgration de Microsoft CRM avec lERP Great Plains grce BizTalk
Message Queuing
Receive Functions
Great Plains
Microsoft CRM
Channel
BTS Mapper Tool
Great Plains BizTalk Pipeline Server Component Adapter
Port
Microsoft CRM BizTalk Pipeline Server Component Adapter
BizTalk Server (BTS)
dant au catalogue produits de lentreprise. Des botes de dialogue lui suggrent les meilleures options entre les dsirs du client et les produits disponibles. En consultant des options de ventes complmentaires ou de choix dune gamme suprieure, le vendeur peut augmenter la valeur de loffre et le montant de la facture. Au fur et mesure que des informations sont ajoutes ou retires, lutilisateur suit les modifications sur la configuration globale. Mme pour des ventes complexes, le vendeur peut configurer nimporte quel produit sans lassistance dune ressource technique. Des offres promotionnelles peuvent tre intgres en fonction des produits ou du client. La recherche du niveau optimal de commande peut tre simule en ajustant les paramtres comme les remises par quantit ou par volume. Si lutilisateur est dj un client, le configurateur rcupre les informations dj disponibles sur le client, puis il cherche les anciennes com-
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mandes pour vrifier la compatibilit de la nouvelle commande avec le matriel prcdent, afin de proposer des ventes complmentaires, do pas de perte de temps et compatibilit de la commande. Si lutilisateur est nouveau et ne connat pas loffre, le systme pose des questions simples. Chacune delles permet progressivement de restreindre lensemble des choix de produits et services en fonction des rponses. Les configurateurs doivent bien videmment tre interfacs avec le systme de gestion des ventes et de la production pour : vrifier la disponibilit et le prix des lments ; faire le calcul des cots de production ; calculer les marges ; dterminer des dlais de livraison en tenant compte des rgles dapprovisionnement. Le lien avec les applications ERP est crucial. Les bnfices sont importants : rduction des dlais de ralisation des devis, diminution des cots et amlioration de la qualit. Ils facilitent les tches davant-vente en apportant une rponse plus rapide et des devis plus fiables. Ils diminuent les problmes techniques dinstallation en sassurant de la compatibilit des composants. Cette connaissance des donnes, sur les stocks et la situation du client, vite des erreurs de livraison et de facturation, et diminue les risques de conflits avec le client. Un configurateur permet de limiter le cot de la vente en minimisant les ressources ncessaires, les dlais de fournitures des propositions tout en amliorant la qualit des offres remises. Nul doute que les configurateurs prendront une part grandissante dans la panoplie des outils CRM.
La gestion back office

Le commercial est rattach une structure commerciale locale avec un responsable rgional. Les outils de gestion de la force de vente assurent une partie de plus en plus importante des activits administratives : la gestion des frais ; lorganisation du planning des ressources (salles, vhicules, matriels, etc.) ; la veille concurrentielle par la collecte dinformations sur le point de vente. La mise en mmoire de lactivit commerciale apporte un gain de temps important pour la rdaction des comptes rendus dactivit, les affaires, le nombre de rendez-vous et les tableaux de bord qui remontent rgulirement au responsable rgional : lanalyse des marges ; le rsultat des ventes par famille de produits ;
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Figure 6-4 : Configurateur de la suite Cameleon de lditeur Access Commerce
la rpartition de lactivit commerciale par segment de clients ; la ralisation des objectifs et le comparatif objectifs/ralisations ; les prvisions de ventes calcules partir de lhistorique, et les reprsentations graphiques associes. La possibilit offerte aux acteurs du back office : daccder aux comptes rendus de vente, dactivit, dhistorique des commandes et des actions commerciales relatifs au client ; de consulter lagenda du vendeur responsable de ce compte ; de vrifier la disponibilit et la proximit dun agent de maintenance en cas de problme urgent ; se traduit par une plus forte ractivit de ces acteurs face aux interrogations des clients. Ce partage des informations facilite la solution du problme en un minimum de temps. Il diminue dabord, les frais occasionns par la recherche de renseignements, ensuite, le croisement avec les informations apportes par le vendeur et enfin, les frais relatifs la reprise de contacts avec le client. Cette souplesse thorique ncessite souvent un amnagement des normes de dlgations au niveau des services centraux, en fonction de scores clients et de lexpertise du collaborateur.
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La mise en place dun outil CRM saccompagne frquemment dun impact important sur la rvision du systme de pilotage de lentreprise. On constate que les axes de pilotage produit ou montant voluent vers des lectures plus performance avec le ratio ventes/nombre de rendezvous , mais aussi efficacit avec la mise en relation de la marge brute dun client avec les cots ncessaires pour obtenir la commande et satisfaire le client.
Le support client
Une reconnaissance rcente
Le support client est aujourdhui totalement intgr dans les rflexions sur la mise en place de solutions pour la gestion de la relation client. Cette activit a longtemps t perue comme un mal ncessaire. Mais, depuis quelques annes, les entreprises ont compris quelle reprsente un lment majeur de la satisfaction client : de la russite dun dpannage dpend souvent la confiance qui sinstaure entre lentreprise et son client. Elle est devenue un moyen daccompagner les clients dans une meilleure utilisation des produits de lentreprise, mais aussi un moyen de comprendre la faon dont les clients utilisent les produits. La nature des prestations lies aux services client est trs large : aide la mise en service du produit (produits lectroniques ou informatiques) ; aide la comprhension de la facturation (oprateurs de tlcommunication) ; gestion des problmes de paiement (socit de crdit, tlcommunication) ; dclarations des sinistres (banques, assurances) ; assistance en cas de panne (automobiles, nergie, ascenseur) ; conseils pour lutilisation des produits (produits alimentaires, lessives, etc.) ; gestion et traitement des rclamations. Ces activits de support au client permettent daccompagner ce dernier dans son cycle de dcouverte des produits de la marque. Elles contribuent crer la qualit du produit et construire la confiance du client. Compte tenu de ses impacts trs forts sur la fidlisation, les entreprises nhsitent plus investir pour leur service aprs-vente. De nombreuses tudes montrent limportance de la gestion des rclamations sur la fidlit des clients. Lorsquune entreprise commence quiper sa force de vente doutils de communication, elle en fait maintenant de mme avec ses techniciens.
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Ceux-ci, comme les commerciaux, accdent aux donnes pour personnaliser la prestation daprs-vente. Grce un accs lhistorique du compte, le technicien value plus prcisment le type de prestation quil doit raliser. Dans le domaine des biens lectromnagers, il peut prparer le stock de pices dtaches ncessaires, ce qui diminue le temps dintervention et les dlais de rsolution pour le client. Il accde ventuellement une liste des interventions effectues sur ce type de matriel, aux solutions apportes et il peut faire des propositions de prt de matriel. Le SAV prsente parfois un intrt commercial : le technicien est mme de dtecter de nouvelles affaires et de recueillir des informations qui peuvent tre utiles sur le plan commercial ou marketing.
Une mine de renseignements

La fonction de service au client est celle qui a le plus de contact avec les clients et avec les prospects. Ltude des incidents, des rclamations et des appels est une source inpuisable de pistes damlioration des offres existantes et de cration de nouveaux produits. Les questions, les problmes rencontrs permettent danticiper un problme de fabrication et de faire de la maintenance prventive. Limportance quil faut accorder laprs-vente dans toute dmarche damlioration des produits est bien rsume par cette formule en forme de devinette dj cite dans le chapitre 2 : Quelle est la personne cl dans un restaurant ? Il ne sagit ni du chef, ni du personnel de table, mais du plongeur qui voit ce que les clients nont pas consomm ! Les diteurs de logiciels informatiques ont compris lintrt de lcoute permanente des communauts dutilisateurs sur Internet pour amliorer leurs produits. La lecture des Foires aux questions est une source intarissable de pistes potentielles damlioration de loffre.
La difficult du diagnostic
Les services aprs-vente doivent tre capables : dapporter des solutions rapides aux clients ; de fournir des conseils pour la mise en service ou lutilisation dun produit ; de diagnostiquer la dfaillance du produit ; de mesurer le type dintervention ncessaire comme lenvoi de composants ou le dplacement dun technicien. Or, lorsque le nombre de produits est important ou que lvolution de la gamme est rapide, le problme de la formation et de la comptence des agents de maintenance se pose. Par exemple, pour un fabricant de matriel informatique, compte tenu de lhtrognit des environnements, il est presque impossible de rpertorier a priori tous les types de problmes.
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Il est utopique de vouloir diffuser un mme niveau de comptences chez lensemble du personnel technique. Ainsi, un assistant SAV junior peut, au mieux, aprs quelques journes de formation et une phase oprationnelle de quelques semaines, diagnostiquer une part des problmes les plus courants. Pour remdier cette difficult de formation des experts, les centres de service aprs-vente font appel la technologie de raisonnements base de cas.
Le positionnement des raisonnements base de cas

Les systmes de raisonnement base de cas (RBC ou CBR pour Case Based Reasoning en anglais) rsolvent des problmes par la comparaison dexemples proches puiss dans un ensemble de cas stocks pralablement. Avec cette mthode de rsolution, si une exprience passe et une nouvelle situation sont suffisamment proches, toutes les conclusions appliques lexprience passe restent valides et peuvent tre appliques la nouvelle situation. Lutilisation dun RBC comme outil daide la dcision peut rduire le temps par appel et le temps de formation des nouveaux assistants. Les RBC comme ReCall ou ceux intgrs dans Remedy contribuent amliorer la performance globale des centres dappels et homogniser le conseil, mme en dehors des heures ouvrables, quand les experts sont rares.
Le centre dappels
Une croissance soutenue
Simplicit dutilisation, facilit dutilisation et large diffusion ont contribu faire du tlphone un mdia naturel de la relation client. Il remplace progressivement le courrier surtout pour les petits problmes. Selon une tude Datamonitor de 2002, le nombre de positions (cest--dire de postes occups par des tloprateurs) serait en France de lordre de 150 000 et devrait continuer crotre rapidement. Aux yeux des clients de lentreprise, le centre dappels (call center) reprsente lentreprise elle-mme. Les critres qui dterminent lefficacit dun centre dappels, comme le temps de rponse ou laiguillage efficace des appels entrants, doivent tre bien matriss. Mais dautres critres, plus qualitatifs, sont plus difficiles contrler : le tloprateur doit tre en mesure de rpondre autant que possible toutes sortes de questions relatives lentreprise poses par son interlocuteur tlphonique. Par ailleurs, le souhait de baisser les cots de conqute et/ou de fidlisation des clients ont conduit de nombreuses entreprises largir la palette des activits traites par les centres dappels.
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Objectifs
Le centre dappels permet de maintenir la relation avec le client en rservant une composante humaine forte cette relation. Toutefois, le contact par tlphone ncessite de dvelopper un mode relationnel spcifique : Il faut savoir aller lessentiel car la dure de communication a un cot pour les deux parties. La migration progressive des numros gratuits vers les numros payants sest traduite par une monte de lexigence des clients qui appellent. De plus en plus conscients des cots du service, ils veulent des prises en charge rapides et des solutions pertinentes. Pour traiter les appels de la manire la plus efficace possible, il faut avoir sa disposition le maximum dinformations sur le client, les paiements et les produits proposables, pour rpondre et faire sentir au client que lentreprise se proccupe de ses prfrences et de ses gots. Cette information doit tre facilement accessible pour la personne charge de traiter les appels : informations essentielles sur lcran daccueil dans un format explicite pour minimiser la formation des collaborateurs ; facilit de navigation dans les menus pour accder des points plus spcifiques avec des possibilits daller dans des thmatiques diffrentes par des liens hypertextes. Le poste du tloprateur doit tre efficace pour ne pas faire perdre patience au client, mais aussi pour ne pas faire perdre la chance au tloprateur de conduire un appel chaleureux. Si loutil de travail est trop pnible, en utilisation ou en performance, le tloprateur ne peut se consacrer lcoute de son client. Il faut savoir couter les silences et les hsitations du client, car loue est le seul sens sur lequel on peut sappuyer pour qualifier la rceptivit du client. Ces contraintes spcifiques se sont traduites par une volution du poste de travail du tloprateur. Dans un premier temps, celui-ci a travaill avec un poste de travail standard, plus un casque et un micro pour lui permettre de taper sur son clavier tout en dialoguant par tlphone. Puis, les particularits de la profession ont justifi le dveloppement de postes de travail plus spcifiques et utilisant les possibilits du couplage entre la tlphonie et linformatique. Les centres dappels sont double tranchant : redoutables defficacit, ils permettent de raliser des conomies importantes dans les fonctions de vente et daprs-vente ; mal organiss ou mal quips, ils peuvent avoir un impact calamiteux sur la qualit de service et sur les cots de traitement. Lergonomie dun poste de travail, ddi au traitement des appels est donc spcifique : alliance de vision de synthse pour identifier rapidement le profil du client ou de lappel, mais aussi dinformations dtailles pour rpondre des demandes prcises.
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Lintgration tlphonie et informatique

Les socits qui grent de gros volumes dappels et plusieurs dizaines de tloprateurs nhsitent plus coupler tlphonie et informatique. Cette convergence entre linformatique et la tlphonie est dnomme CTI (Computer Telephony Integration). Elle consiste grer deux types de donnes : Les donnes qui proviennent du rseau tlphonique ou du PABX (autocommutateur) : le numro de lappelant et le numro appel, lorigine gographique de lappel, le type dappel. Les donnes gres par le serveur dans sa base de donnes sur les clients et les interlocuteurs internes.
Figure 6-5 : Couplage tlphonie-informatique (daprs Patrick Devoitine, Mettre en place et exploiter un centre dappels, Eyrolles, 2003)
Rseau de tlcommunications public
ACD (distributeur dappels)
liaison tlphonique de raccordement
liaison tlphonique interne
Poste de travail
Serveur vocal interactif LIAISON IP (rseau local) liaison de raccordement Rseau Internet Espace extrieur Serveur Web Serveur CTI Internet Informatique mtier Donnes
Espace intrieur
Le terme anglo-saxon CTI regroupe les applications faisant interagir les deux mondes de la tlphonie et de linformatique. Il existe trois raisons majeures la dmocratisation de ces applications : un besoin daccrotre la productivit ; la baisse des prix des quipements ; lutilisation de standards ouverts par les principaux fabricants de centraux tlphoniques (PABX).
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On peut distinguer trois mouvements distincts dans les applications CTI : les serveurs vocaux interactifs, les plates-formes de commande et de gestion des appels qui sinterfacent avec le PABX, la fusion totale entre le central tlphonique et le rseau informatique. Le CTI permet lintgration totale de lensemble des machines manipulant des informations. Demain, les ordinateurs, les tlphones, les assistants personnels numriques, les voitures, les consoles de jeu, les tlviseurs... interagiront en toute harmonie. Il est fort probable que le dveloppement des technologies de communication entre les applications, tant au niveau des moyens de communication (rseaux sans fil) que des transporteurs dinformation (outils dETL ou dEAI) modifieront profondment cet univers en largissant son primtre dintervention. Prochainement, le CTI se dclinera en CKI : Computer Knowledge Integration.
Les fonctions
Lintgration CTI permet damliorer lensemble du processus daccueil et de traitement de demandes client. En fonction de toutes les informations transmises, le serveur se fonde sur des scnarios prtablis pour dterminer les actions effectuer. Cest ce niveau que se situe la vritable intelligence du CTI. Dans un premier temps, il qualifie lappel, cest--dire lidentification de lappelant et ventuellement la raison de son appel (commande, renseignement, SAV). Cette qualification peut tre effectue soit par un oprateur de premier niveau, soit par un serveur vocal interactif. Au premier niveau, la reconnaissance du numro appelant permet dorienter le processus de traitement : en fonction du numro compos, il est possible de connatre le motif de lappel. Ainsi, les centres dappels mutualiss identifient la nationalit de la personne et/ou lentreprise pour lequel le client appelle ; en fonction du numro de lappelant, un lien avec la base de donnes permet de vrifier son niveau de service et de le diriger vers le serveur vocal ou un conseiller. Au second niveau, le client est pris en charge soit par le serveur vocal, soit par un intervenant humain. Les serveurs vocaux permettent deffectuer des fonctions assez traditionnelles de consultation, mais offrent toujours la possibilit de se diriger vers un intervenant humain. Le serveur vocal doit tre simple et intuitif en navigation. Il est ncessaire de suivre les retours en arrire des clients dans les nuds SVI (suite de touches) car ils traduisent souvent une incomprhension du client. Au troisime niveau, linteractivit avec un conseiller recourt de nombreuses technologies. Les outils de supervision du centre dappels permettent dorienter le client vers un agent disponible et qualifi, de le
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Figure 6-6 : Suivi des motifs dappels sur un SVI

Nud Libell du nud Nombre Pourcentage Pour choisir le code secret P0 Pour connatre la situation du compte P1 Pour augmenter la rserve du compte P2 Pour connatre le montant du prlvement P3 Pour modifier les dates de remboursement P4 Pour faire opposition sur la carte P5 Pour informer dun changement de situation P6 Pour demander une prise en charge par lassurance P7 Pour tre mis en relation avec un charg de clientle P8 Total
mettre en attente, de signaler le temps probable dattente, etc. Paralllement, le serveur CTI peut lancer les oprations sur le rseau informatique pour lextraction des donnes dans la base concernant lappelant, effectuer des calculs de score la vole et transmettre les informations synthtises sur le poste de travail de lagent. Lintgration CTI comprend des logiciels de reconnaissance des numros, des outils de reconnaissance vocale et des automates de numrotation automatique. Le tlphone commande lordinateur pour lexcution de certaines fonctions comme la prise dappels et la recherche de la fiche dinformation sur le client. Lautocommutateur qui fait le lien avec le rseau tlphonique supporte un ACD (Automatic Call Distribution) qui permet de distribuer les appels en fonction de la disponibilit des tloprateurs et de lencombrement des lignes. Un module dalerte signale automatiquement les appels urgents en attente et dtermine leurs priorits de progression. Il est capable de grer les temps dattente de chacun des appelants et de les renvoyer vers un serveur vocal, ou de leur proposer dtre rappels en cas dattente prvisible trop longue. La liaison CTI amliore la relation pour les appels entrants, mais aussi pour les appels sortants avec la composition automatique des numros. Les outils composent les numros de tlphone, identifient la disponibilit de la ligne, vrifient si un rpondeur prend la communication et ne transmettent lappel que lorsquune personne a dcroch. Ils ne distinguent pas encore sil sagit dun enfant qui dcroche !
Les avantages
Une rapidit de raction : il est possible de traiter diffremment un client important dun client occasionnel, en diminuant le temps dattente du premier par une gestion des priorits. En effet, les mesures de productivit des centres dappels sont tablies sur des nombres dappels traits par heure ou des temps moyens dappels. Ces indica-
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teurs permettent au manager de grer la productivit et la formation de ses collaborateurs. Un mlange trop important des types dappels traits entrane des variations trop fortes dans les indicateurs, ce qui se traduit par une impossibilit de manager les quipes et dutiliser les fonctions de prdictive dialing. Il est donc primordial de bien identifier et dorienter les appels vers les bonnes structures. Le systme peut ventuellement rediriger automatiquement le client vers linterlocuteur ou le service comptent, en identifiant dans la base de donnes linterlocuteur privilgi ou la nature du dernier appel. Une personnalisation des contacts : grce aux informations, le systme aide les tloprateurs rpondre rapidement et efficacement tout type de requtes client, aux problmes sur les produits et aux besoins dinformations. Les capacits danalyse des donnes contenues dans la base, ou collectes lors de lentretien, peuvent tre utilises pour visualiser une fiche client qualifie avec des scores ou des synthses. Pendant la conversation, des menus contextuels (screen pop-up) sont affichs. Par exemple, un charg de clientle recevant le message suivant : Je suis ct de Brest et je nentends pas bien sur mon portable accdera directement une base cartographique indiquant les zones de couvertures et les projets dinstallation de couverture. Il peut ainsi renseigner prcisment son interlocuteur.
Figure 6-7 : cran avec un script adapt linterlocuteur
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Une meilleure accessibilit : la liaison informatique et tlphonique permet aux utilisateurs dinteragir par des touches du clavier, ou parfois de la reconnaissance vocale, afin de choisir des options, dentrer des commandes ou de parler avec un interlocuteur. Grce elle, les clients peuvent ouvrir les applications pour des oprations de consultation de compte ou de commande par tlphone. Une facilit de transfert : un CTI permet de basculer un appel dun lieu un autre sans perdre les informations. Laffectation dun signet un appel important est une fonction qui donne la possibilit au responsable du centre dappels de suivre cet appel tout au long de sa rsolution. Une automatisation des tches : il est facile dactiver lenvoi dune documentation, de programmer un appel une heure dtermine, ou de prendre un rendez-vous dans lagenda partag dun conseiller sans bouger du poste de travail. Une meilleure traabilit : toutes les oprations sont enregistres dans le journal du serveur CTI. Le CTI facilite la constitution dune source de renseignements sur le comportement et les attentes des clients. Lanalyse des logs CTI permet dvaluer la productivit des argumentaires (taux de prise en charge, taux de concrtisation) et de valider, sur des rsultats tangibles, la performance de certains processus daccueil ou de relance. La figure 6-8 illustre une rpartition des appels selon les types de clients ( forte ou faible valeur) et les rsultats observs selon le service ayant pris en charge le client. Une meilleure productivit pour les appels sortants : les centres passent de manire simultane des appels entrants aux appels sortants pour rentabiliser les plages horaires pendant lesquelles ils reoivent moins dappels. La composition anticipe du numro de tlphone amliore considrablement la productivit. Il faut nanmoins signaler que la gestion alternative appels entrants-sortants est techniquement possible, mais ncessite des profils de tloprateurs assez rares.
La convergence tlphonie et Web

Le couplage des centres dappels et dInternet devient de plus en plus incontournable. Le client a de plus en plus le choix de slectionner le canal dinteraction : le client doit pouvoir obtenir les informations par le Web ou par un interlocuteur. Mais, si aprs avoir choisi son produit, il souhaite passer sa commande de vive voix, il faut lui laisser la possibilit de changer facilement de canal partir du Web. Les entreprises unifient ces deux canaux de communication en un seul point de contact pour les clients. Le principe en est trs simple : le client, connect au serveur Web, mais qui souhaite obtenir des informations complmentaires, peut parler tout moment avec un tloprateur.
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Figure 6-8 : Comparatif de rsultats en fonction du scnario de traitement
Arbre de rparti tion des achats nombre de personnes passes sur le nud pendant la periode 2587
1567 61% 1020 39%
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Aboutement Service 2 4 0% 647 63% Aboutement Service 1 Achat Aucun achat Achat 2 50% 162 25% Aucun achat 485 75% 2 50% Total Moyen Montant 300 150 Total Moyen Montant 159 957 987 Total Moyen
Aboutement Service 1
Aboutement Service 2 372 36%
1553 99%
Achat
Aucun achat
Achat
Aucun achat 78 21% 294 79%
292 19%
1261 81%
Total Moyen
Montant 256 537 879
Montant 97 191 1 246
Il suffit de cliquer sur un bouton qui prvient automatiquement ce dernier. La discussion peut se faire sous forme de chat ou se traduire par une demande de rappel. Le systme transmet galement au tloprateur lidentification de lappelant, le dossier des transactions prcdentes et le droulement de la session en cours. Le client se trouve alors en tlconfrence ou sur son tlphone avec le tloprateur, qui peut lui adresser des pages Web ou valider sa commande. Les modules Web de self-service offrent au client la possibilit de consulter son dossier de faon personnalise ou encore de sautodpanner. Si le client ne peut se dbrouiller seul, on lui offre la possibilit de contacter directement le centre dappels par e-mail, en laissant une demande de rappel ou en entrant directement en contact par call through, cest--dire en vhiculant de la voix sur IP.
Internet
Internet dpassera dans quelques annes le tlphone comme mode privilgi de communication. Cette tendance, facilite par la gnralisation du haut dbit et de la tlphonie mobile de troisime gnration, sera certainement plus forte dans le domaine du Business to Business. La part du Web dans les canaux de service client grossit rapidement. Cet engouement se comprend quand on analyse le cot du contact : 0,03 euro par Internet contre 4 euros par tlphone (source : PA Consulting Group). Plusieurs facteurs, comme le cot, la facilit de mise en uvre, etc., contribuent au dveloppement de solutions de self-service ou de selfcustomer care, mais le plus important est le confort et laccessibilit pour le client. En B to C, les demandes de support interviennent en majorit en dehors des heures de bureau, au moment o justement les entreprises sont les moins armes pour rpondre ces demandes. Il est donc naturel et rentable dorienter les demandes de premier niveau vers un site Internet, et de mettre en place un systme de communication par e-mail. La mise disposition des FAQ est le moyen le plus utilis pour favoriser lautodpannage des clients.
La modification des cots

Internet est le symbole de cette nouvelle fluidit dans laquelle les vendeurs peuvent sadresser aux consommateurs directement, sans avoir passer par des intermdiaires. Le Web remet en cause les avantages traditionnels de certaines formes de commerce : taille, part de march. Ainsi, chaque salari virtuel dAmazon gnre trois fois plus de revenus que le salari point de vente (brick and mortar) de Barnes and
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Noble. Aprs plusieurs exercices de pertes, Amazon a pu dployer son modle de communication et personnalisation des offres, de traitement des commandes dans dautres secteurs dactivits tels que les DVD, les jouets, les articles doccasion, etc., et apporter ses comptences dautres compagnies comme Toys "R" Us. Internet est un compresseur de temps et de cots dans le domaine du marketing direct. Lorsquon construit une page Web, cela ne prend que quelques minutes pour la mettre en uvre sur Internet, alors que cela prend plusieurs jours pour imprimer et livrer un document papier. Une partie importante des cots de laccs linformation se situe dans la diffusion. Ainsi, le prix de cet ouvrage est encore aujourdhui largement impact par la distribution et trs peu par la conception (au grand dam des auteurs), et dans une moindre mesure, par la fabrication. La mise en uvre des technologies Web change la nature du problme de linformation. Avec Internet, les barrires traditionnelles lentre sur un march se sont effondres et des eBay ou Amazon ont pu atteindre rapidement des tailles considrables sur des marchs trs concurrentiels.
Les avantages
Internet offre une opportunit importante : pour attirer des clients par une politique dinformation, de communication interactive ; pour amliorer la fidlit des clients en fournissant un meilleur service ; pour collecter un nombre impressionnant de donnes sur le mode dinteraction, les structures choisies et la construction des cibles. Les entreprises voient dans le Web des avantages conomiques identiques ceux de lutilisation des serveurs vocaux interactifs sur les centres dappels, avec le traitement automatis des questions simples. Il offre un accs immdiat et de plus en plus convivial linformation. Laccs aux informations sur le Web permet de faire des conomies importantes, en hommes et en communication, et aussi dans le service assur par le centre dappels. Sachant que le cot moyen par client dun centre dappels est de 4 euros, le glissement des demandes dinformation et de documentation vers le Web rduit de manire considrable le cot du service.
Les outils du Web

La personnalisation : lutilisation des donnes collectes sur le Web est trs importante. Elles permettent de tracer la logique de recherche du client, de comprendre comment il se dplace et quel type dinformation il recherche. Ces renseignements permettent damliorer la construction du site. Ils sont galement rvlateurs du comportement des clients dans leurs attentes et leurs centres dintrt. partir des profils identifis, les clients se voient proposer des informations personnalises sur les produits, le suivi de leurs commandes ou des questions sur des nouveaux
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produits ou services. Le suivi des utilisations du site permet didentifier des nouveaux comportements et de mettre en place des politiques spcifiques de communication ou danimation. Les campagnes e-mails : il y a une prise de conscience grandissante que le-mail prend de plus en plus de poids dans la globalit des contacts traits par lentreprise. Auparavant, seulement 5 % des contacts se faisaient par e-mail, et le reste par tlphone. Mais la tendance sinverse et, aujourdhui, un ratio de 50/50 est constat. La technologie push : il sagit dapporter lutilisateur une information personnalise et systmatique. Le mode push permet de faire parvenir par courrier lectronique, fax ou tlphone mobile (SMS, MMS), une information la demande du client sur des alertes ou des centres dintrt quil a dclars. Le client na plus aller chercher une information pour la prise de dcision, celle-ci vient lui quand elle est pertinente. La capacit dinteragir la demande modifie fondamentalement le mode de relation avec le client. La mise en uvre du push permet de pousser de linformation, des messages, des publicits vers un client sans attendre quil visite le site. Lavantage du push est de tirer (pull) des clients vers votre site et votre entreprise. Le push est utilis pour construire la relation avec les clients ou les prospects. La cration des liens entre clients : le Web offre la possibilit de crer des communauts virtuelles, notamment par des forums ou des espaces de discussion en ligne. Dans ces lieux dchange, chaque client peut exposer sa problmatique et recevoir lassistance dun expert de lentreprise ou dun autre client. La majorit des communauts sont non commerciales. Elles permettent dchanger, de discuter ou de demander des conseils. Ces communauts sont bases sur le chat qui ne ressemble pas une forme de communication orale traditionnelle. Lentre dans un chat consiste dabord lire les messages que les autres membres ont dposs sur un sujet et ensuite choisir dentrer dans le dialogue ou de rester seulement un lecteur. Les communauts offrent certains avantages. La mise en uvre dune communaut peut offrir de rapides retours sur investissement. La possibilit de migrer des appels tlphoniques dinformation vers la communaut se rvle rapidement rentable. Les cots comparatifs sont explicites avec 0,34 euro pour une minute de tlphone et 0,01 euro pour une minute sur le site. Une communaut permet didentifier de manire trs prcise les attentes et les proccupations des consommateurs. Par exemple, dans le domaine des ventes aux enchres, la mise en uvre dune communaut sur les voitures Dinky Toys permet de se constituer des listes hypercibles. Cette connaissance trs prcise, lorsquelle est complte par une analyse de la traabilit des visites permet de mettre en uvre une personnalisation trs forte de la relation. Enfin, une bonne gestion de la communaut permet lentreprise de dvelopper une logique de partenaire avec ses clients. La possibilit de crer un catalogue
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avec ses Dinky Toys offre au collectionneur un moyen supplmentaire dchanger avec des membres de sa communaut et de dvelopper sa passion. Un certain altruisme pousse certaines entreprises prconiser des communauts externes. Cette intgrit est souvent apprcie et gnre une fidlit encore plus grande : on ne mlange pas passion et commerce. Le dveloppement dune communaut prsente aussi quelques risques. Il faut pouvoir vrifier la qualit des membres en contrlant ladquation des changes avec la vocation du site. Certains chateurs rentrent dans des communauts pour propager ou dfendre des ides ou des causes sans lien direct avec le sujet. La mise en place dune communaut est un moyen pour les concurrents daccder directement aux opinions de vos clients, voire de diffuser des rumeurs. Il faut valuer les avantages par rapport aux risques. Il est clair que la vrit sur son produit peut parfois faire mal, mais cest une possibilit de lamliorer et de le corriger. La crdibilit dune communaut passe par une certaine objectivit, avec des options favorables et dfavorables, et aussi par une fracheur des informations. Les espaces de recommandations : une forme moins ouverte, et aussi moins dangereuse que la communaut consiste mettre en ligne des avis dautres clients. Il ny a pas dchanges directs entre les membres, mais il est possible de rcuprer les renseignements fournis par dautres consommateurs. Le site de la Fnac (Fnac.com) est une source trs riche dinformations pour les clients qui hsitent entre plusieurs appareils (voir figure 6-9).
Figure 6-9 : Espace de recommandations sur Fnac.com
219
Les principes de conception

Un site Web doit tre conu de manire conserver le visiteur le plus longtemps possible en suscitant son intrt. Cette dure de visite est le meilleur critre dapprciation pour valuer lintrt du site. Elle peut tre compare la dure dargumentation dun VRP avec un client. Plus celui-ci a la possibilit de dvelopper son offre et de prsenter son produit, et plus la probabilit de vendre augmente. Pour crer cette dure, le site doit rpondre la rgle des 4 C (contenu, communaut, communication et commerce) : Contenu : il faut offrir des informations en relation avec le produit ou le service offert. La mise disposition de livres blancs, de tmoignages client, dun support de prsentation, darticles thmatiques, de rapports, danalyses de march, de liens vers des sites communautaires participe la valeur du site. La mise disposition dun contenu sur Internet est un peu diffrente de lcrit traditionnel avec le besoin de respecter les normes daffichage, de rduire le texte et dintroduire des liens hypertextes pour faciliter les accs directs aux sous-parties. Il est important dajouter, de manire continue, des nouvelles informations pour gnrer un trafic rgulier. Le tlchargement de certains documents se fait souvent au moyen dun formulaire, mais il faut savoir laisser ouvertes des parties du site afin de permettre aux visiteurs une valuation de la qualit du contenu. En effet, de nombreux visiteurs ne souhaitent pas laisser leurs coordonnes, surtout sils nont pas pu valuer le contenu du site. Le formulaire doit se limiter au minimum dinformations pour communiquer avec le prospect : plus il est long, et plus la probabilit dabandon augmente. Lenvoi des documents peut tre totalement automatis pour rpondre dans les meilleurs dlais la demande du visiteur. Communaut : il sagit de construire une relation plus proche avec les visiteurs du site Internet pour gnrer plus de visites et faciliter linteraction. Le-mail est le support privilgi pour animer votre communaut. Compte tenu du dveloppement des virus, le message doit tre court et il est prfrable de fournir un lien vers le site. Le-mail, ses dbuts, a constitu une forme de permission marketing, mais le dveloppement du spam a entran des ractions de crispation face lafflux de-mails non sollicits. Il faut donc veiller sassurer que le sujet concerne bien linterlocuteur. La meilleure pratique consiste construire une liste de opt-in, cest--dire de clients ayant consenti explicitement recevoir de linformation par e-mail. La mise en place de boutons pour recommander un texte un ami participe au dveloppement et lanimation de la communaut au moyen du marketing viral. Il faut savoir distinguer ensuite dans la liste des e-mails, ceux qui ont opt volontairement pour la rception de documents et ceux qui ont t recommands. Dans tous les cas, la possibilit de sortir de la communaut doit tre possible au moyen dun opt-out1 facile daccs. La prservation
Le opt-out consiste offrir la possibilit de ne plus recevoir de-mail par un lien Pour vous dsinscrire, cliquez ici la fin de chaque e-mail envoy.
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dune co mmunaut passe par un respect des communications cibles sur leurs centres dintrts et une non-location des adresses, surtout sur des offres sans rapport avec les centres dintrts de la communaut. Communication : comme la concurrence nest souvent qu un seul clic, il faut sassurer que le site fonctionne de manire satisfaisante et offre une ergonomie optimale de navigation. Les tudes montrent quil existe encore de nombreux sites dfaillants en termes de qualit de services et de respect des informations recueillies. Il faut permettre au visiteur dentrer en communication avec lentreprise au moyen dune adresse email visible et accessible, et mettre en place un processus de gestion des rponses aux e-mails. Encore trop de sites ne rpondent pas ou trop tardivement. Devant la croissance des e-mails entrants et la difficult de les traiter, certaines entreprises ont mis en uvre des techniques de text mining pour analyser les e-mails, les diriger vers les services comptents et faire des propositions de rponses types. En France, la socit Temis sest spcialise dans les outils de text mining et de traitement automatis des e-mails (voir figure 6-10).
Figure 6-10 : Routage automatique des e-mails entrant en fonction de leur contenu laide de la gamme doutils Insight Discoverer de Temis.
Commerce : il faut faciliter les transactions avec les visiteurs ou clients. Il faut raccourcir le temps de saisie des coordonnes en offrant la possibilit au client de sidentifier par un code et un mot de passe pour mettre jour automatiquement les adresses et le systme de paiement. Le site Amazon reconnat trs rapidement le visiteur et demande une simple vali-
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dation des informations. Il faut apporter au client la possibilit de suivre sa commande en ligne. Dans ce domaine, les entreprises Fedex et UPS ont mis en place un systme trs performant qui permet de suivre les acheminements des colis en temps quasi rel. Un moyen plus simple consiste envoyer des e-mails de confirmation de rception de la commande et dexpdition des colis avec des prcisions sur la date de rception. Il faut utiliser ce mdia pour remercier le client de sa commande et sassurer quil est satisfait des produits et des dlais de livraison. Cette gestion aprs-vente permet de se distinguer de la concurrence. Dans certains cas, il est possible dinciter le client faire une nouvelle commande avec un certificat lectronique de remise ; il faut alors prvoir une zone explicite pour saisir le code. Les auteurs ont souvent t surpris de voir la relative incohrence entre les communications promotionnelles et les moyens daccessibilit sur le site, par exemple, pas de possibilit de saisir le code, limites restrictives non explicites, etc., le client risquant alors de percevoir laction promotionnelle comme une arnaque.
Lexplosion des canaux

Les volutions de la tlphonie mobile avec le GPRS, puis lUMTS laissent prsager une monte en flche des tlphones mobiles ou des PDAphones comme des terminaux part entire. Grce leurs possibilits de consultation de sites Internet et de rception de messages (SMS, MMS, e-mails), les nouveaux tlphones mobiles, seuls ou coupls avec un terminal de type PC ou PDA, vont devenir des canaux privilgis pour les populations itinrantes. Le dveloppement du parc des nouveaux tlphones portables avec cran couleur et camra digitale ouvre la voie une intensification des MMS en remplacement des SMS. La rception dun message graphique et la possibilit dentrer en communication avec lannonceur modifieront une nouvelle fois le paysage informationnel. Nul doute que la mise disposition de campagnes publicitaires ou promotionnelles sur les nouveaux tlphones apportera la fois la puissance de la diffusion avec les avantages de la traabilit : qui et combien de personnes ont vu mon message ? Quelle attractivit a-t-il gnre immdiatement et en temps diffr ? O se situent les clients ? Quel profil ont-ils ? Quels sont les points de vente les plus attractifs ? Etc. Beaucoup de questions que les hommes de marketing avaient lhabitude de traiter sur une priode de un trois mois et quils devront demain traiter en une semaine ou une journe ! Les fournisseurs de technologies rivalisent de crativit, et nul doute que dautres canaux ne tarderont pas saffirmer, avec la prolifration des hotspots Wi-Fi, larrive des cartes puces et des montres communicantes, des wearable PC , etc. Autant dire que les problmes de gestion de la cohrence multicanal ne font que commencer !
222
PARTIE
II
Panorama de loffre et des outils

La premire partie a permis de dtailler les aspects fonctionnels dun projet CRM pour prsenter la problmatique qui se pose chaque mtier. Nous avons essay de couvrir lensemble des blocs fonctionnels dun projet CRM pour en donner une vision globale et cohrente. Nous esprons avoir couvert les applications et les enjeux dun projet CRM multicanal. Il est vident que le dveloppement des nouvelles technologies a un impact sur la recomposition des processus mtiers dcrits. Cependant, si les technologies changent, les fondamentaux dans le domaine de la gestion de projet, du pilotage, des tudes marketing, de la gestion de campagnes et du contact client restent. Ce constat est moins vrai lorsquil sagit dvoquer les acteurs du march et la couverture fonctionnelle et technique de leurs offres. Entre la premire dition et sa mise jour, le march du CRM a connu de profonds bouleversements : arrive des diteurs poids lourds sur ce march, disparition de nombreux diteurs, recomposition des offres des acteurs de niches, acquisitions et alliances multiples. Cette seconde partie est donc moins stable. Les leaders daujourdhui ne seront certainement pas ceux de demain. Conscient de cette limite, nous avons nanmoins voulu prsenter, et non valuer, certains outils du march. Cette seconde partie se propose de dresser un panorama de loffre des technologies, des outils et de leurs caractristiques, mais nous recommandons au lecteur dentreprendre quelques actualisations (surtout sil sagit de faire lacquisition doutils). Le lecteur trouvera une prsentation des socits et des produits, ainsi que des critres dvaluation des outils pour faciliter sa prise de dcision.
Partie II Panorama de loffre et des outils
Cette partie ne peut tre exhaustive car la panoplie des outils rattachs au march du CRM est trs importante. Nous avons choisi de prsenter deux ou trois solutions par bloc fonctionnel. Nous remercions les diteurs qui ont accept de rpondre nos demandes dinformations et qui nous ont fourni les moyens de construire ces fiches de synthse. Nous invitons par avance certains diteurs nous contacter pour mettre jour et construire des fiches de synthse pour dventuelles mises jour disponibles sur Internet. Cette seconde partie sarticule autour de cinq chapitres. Le chapitre 7 prsente un panorama gnral de loffre des solutions de CRM du march. Il met en perspective la croissance du march et les principaux acteurs. Une segmentation des fournisseurs sur une matrice fonctions/processus est propose pour interprter le march. Le chapitre 8 prsente quelques applications innovantes des principales technologies sous-jacentes au CRM. Il prsente de manire succincte le fonctionnement, les enjeux et des exemples dans lintgration tlphonieinformatique, le groupware, les systmes dinformation gographique, la tlphonie mobile, le data mining et les assistants personnels. Les chapitres 9 11 prsentent successivement les critres de choix, les fonctions et quelques outils dans les domaines de la gestion de campagnes, de lautomatisation des ventes et du service et de la personnalisation sur Internet.
224
Chapitre 7
Panorama gnral de loffre

Le client tait roi, maintenant, le client est dictateur. Sir Richard Greensbury, directeur de Marks & Spencers
En guise de prambule...
Nous allons dresser ici un panorama de loffre en matire de solutions de gestion de la relation client. Ce panorama ncessite quelques mises en garde pralables.
Le logiciel nest rien sans les hommes et lorganisation

Dans ce domaine, la technologie ne contribue qu 20 % lamlioration de la performance marketing et commerciale dune entreprise. La mise en place dune organisation adapte est au moins aussi importante ; quant au dveloppement des comptences humaines et la formation, ils comptent pour plus de 50 % dans cette amlioration. En dautres termes, les technologies de gestion de la relation client ne sont quun moyen et ne pourront en aucun cas pallier des dficiences organisationnelles ou des rticences humaines. La russite dun projet CRM passe obligatoirement par un travail important daccompagnement au changement. Linformatisation dun processus dficient ne fait que rendre ses faiblesses plus videntes.
Une offre en perptuelle volution

Sur le plan technique, les solutions de GRC sont trs proches du monde dInternet, quelles intgrent en tant que canal de relation avec le client ; elles ont donc tendance voluer la vitesse fulgurante dInternet. Qui plus est, il sagit dun march qui reste encore en devenir. On peut penser que larrive des acteurs poids lourds marque le dbut de la consoli-
225
dation. Par consquent, si les critres danalyse et de positionnement sont prennes, la description des diteurs et de leurs outils devra ncessairement faire lobjet dune mise jour par le lecteur avant toute prise de dcision.
Un contour encore incertain

Le CRM est un march incontournable pour les fournisseurs de technologies. Le taux de croissance, relativement meilleur que celui de la plupart des autres segments de ce march, attire des acteurs qui souhaitent surfer sur la vague du CRM. On trouve donc dsormais des offres trs htrognes en termes de couverture fonctionnelle, qui se rclament toutes de ce march. Nous allons donc proposer une grille de dcodage pour aider le lecteur dcrypter les discours des principaux fournisseurs.
Lintgration de progiciels est incontournable

Dans le domaine de la relation client, le dbut des annes 1990 a vu lessor des postes de travail commerciaux et des outils maison pour supporter le dialogue des tlacteurs sur les centres dappels. cette poque, les offres de progiciels taient quasiment inexistantes ou insuffisamment matures. Aujourdhui, force est de constater que les solutions proposes par les diteurs sont crdibles et volutives sur le plan fonctionnel et ont prouv leur robustesse sur des sites comptant des centaines, voire, daprs les diteurs, des milliers dutilisateurs. Dans ces conditions, et compte tenu du faible poids de lexistant en matire de systmes de gestion de la relation client, les entreprises qui souhaitent amliorer leur efficacit dans le domaine du service au client ou du marketing/ventes sorientent dans la majorit des cas vers lintgration de progiciels du march. Le CRM est devenu, en cinq ans, un domaine dans lequel les dveloppements sur mesure sont naturellement dlaisss au profit de solutions du march.
Gense de loffre
Le CRM sinscrit dans une nouvelle phase dinformatisation des entreprises qui concerne lautomatisation des forces de vente, du marketing et du service aprs-vente. Afin de mieux comprendre lmergence du CRM et de mesurer son impact sur lorganisation, il faut retracer lvolution rcente de linformatisation des fonctions ventes et marketing sur les vingt dernires annes.
Les tableurs (1980 1984)

La premire intrusion de linformatique dans les mtiers commerciaux commence dans les annes 1980-1984 avec la diffusion des tableurs. Ctait lheure de gloire de Lotus 123, de Multiplan ou de Visicalc. La possibilit de grer sur un ordinateur personnel, avec un principe simple
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Chapitre 7 Panorama gnral de loffre
de lignes et de colonnes, les noms et les chiffres daffaires des clients ouvrait des horizons inconcevables jusqualors pour le pilotage de lactivit. Lun des auteurs se souvient avoir suivi le chiffre daffaires annuel de ses clients sur un Atari 400 et effectu des sauvegardes sur cassette ce qui tait plus souple que les listings fournis par notre site central ! cette poque, le tableur permettait de piloter lactivit des reprsentants en totalisant le chiffre daffaires ralis. Il a apport puissance et autonomie dans la gestion des listes et dans lexcution de calculs simples : suivi des inventaires, calcul des primes sur chiffres daffaires, mises jour de prix...
La prospectique (1984 1989)

cette poque, le suivi de lactivit ne suffit plus. Le pilotage de la fonction commerciale ncessite de mieux matriser la force de vente en contrlant mieux lactivit comme les visites, les frais et les comptes rendus. Il sagit aussi dapporter une aide aux commerciaux dans la planification et lorganisation de leur prospection et dans la gestion de leurs contacts. Cette poque se caractrise par lmergence des logiciels de gestion de contacts avec des produits comme Maximizer ou ACT! Ces logiciels permettaient, et permettent toujours pour certains dentre eux, de suivre les entreprises, les contacts, les propositions ainsi que les rsultats. Ils marquent le dbut de la gestion des interlocuteurs. Ils permettent de mieux organiser les relances qui doivent tre effectues aprs un coup de tlphone ou une visite. Le point le plus significatif est la personnalisation de lapplication autour du mode de fonctionnement du vendeur. Il sagit dautomatiser lenchanement de la dmarche commerciale. Elle marque, pour la force de vente, le dbut de la sensibilisation linformatique.
Le multifonction (1990 1995)

La difficult des relations entre le marketing et les forces de vente se fait de plus en plus forte. Il faut mettre en place des applications permettant dassurer une courroie de transmission pour remonter les informations du terrain et relayer les dcisions de marketing oprationnel auprs des forces de vente. Les interfaces avec les traitements de texte et les gestionnaires dagendas se multiplient. Ce besoin commun dinformation entre le marketing et les ventes annonce la fin de lre des logiciels de force de vente dconnects. Lentreprise doit partager toutes les informations pour limiter le risque, optimiser la prospection et dcliner sa stratgie de manire oprationnelle. Les entreprises dveloppent les accs distance et les donnes sont centralises pour tre accessibles par le maximum dacteurs. Les logiciels passent du mode autonome celui du client/ serveur, profitant des possibilits de plus en plus faciles de connexion distance. Le multifonction marque le dbut du partage des informations entre plusieurs interlocuteurs. Le client a fini dappartenir au commercial, il devient progressivement un actif de lentreprise !
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Lintgration (1996 2001)

Jusquau dbut de cette priode, on avait essentiellement affaire des outils dautomatisation des forces de vente avec, dans certains cas, la consolidation centrale des donnes selon un modle essentiellement matre/esclave. Lmergence du CRM correspond en fait la volont forte dintgrer dans une mme architecture (voir figure 7-1) des outils informatiques : pour toutes les fonctions en relation avec le client : ventes, service et marketing ; avec tous les canaux dinteractions : agences et forces de vente mais aussi centres dappels et Internet ; dans une logique cooprative pour que les forces vives de lentreprise puissent collaborer dans loptique de rduire les cycles de vente ou la qualit du service. Ainsi, le CRM est peru dans une vision historique comme une extension des outils de gestion de contacts. Il fournit une information cohrente lensemble des points de contact avec le client, tant au niveau du front office quau niveau du back office.
Figure 7-1 : Les composants du CRM Premire Gnration
La rvision des processus ( partir de 2002)

Lintgration des applications CRM sest effectue de manire additive, en fonction des priorits de lentreprise et de la maturit des solutions logicielles : mise en uvre des centres dappels ; conception des outils de pilotage de lentreprise ; construction des entrepts de donnes ; dveloppement de la connaissance des clients ; informatisation des forces de vente ; dveloppement des contacts distance. Cependant cette mise en place sest souvent faite par un empilage de technologies. La communication entre les diffrentes applications est
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difficile, les cots de mise en uvre sont souvent plus importants que prvu. Linstabilit du march se traduit par la disparition ou le rachat de certains diteurs, car un rythme lev dans la mise jour des applications impose aux entreprises des migrations frquentes des applications. Le march semblant se stabiliser, il est important de rflchir dune manire moins parcellaire lintgration globale des diffrentes applications en partant des changes dinformation de celles-ci. Le CRM doit tre conu dans une vision processus utilisant des ressources comme les donnes, les applications et le personnel au service dactivits telles que vendre, communiquer, analyser, contrler, etc.
Figure 7-2 : Les composants du CRM Seconde Gnration
CRM ANALYTIQUE Valeur Data Mining Fidlisation Risque
EAI
CRM COLLABORATIF
Stratgie Pilotage Mtiers
Entrept de Donnes
H
b erg e m en
CRM OPRATIONNEL
EAI
EAI
Vente Services Canaux
E AI
CRM PROCDURAL Campagne vnement Processus
Cette vision processus du CRM prsente de nombreux dfis relever : intgration des outils dEAI (Enterprise Application Integration) pour faciliter la communication entre les applications ;
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dveloppement de la modlisation des activits dans le domaine du marketing ; mise en uvre dune logique oriente client au niveau du contrle de gestion. Cette rflexion sur les processus ncessite une approche transversale dans lorganisation pour rpondre aux questions essentielles des projets CRM : quoi cela sert-il ? analyse des activits ; quest-ce que cela rapporte ? lecture par un contrle de gestion orient ABC (Activity Based Costing).
Un march dynamique et arriv maturit

Une croissance deux fois suprieure celle du march de linformatique
Les diffrents chiffres des cabinets dtudes convergent pour prdire que le march du CRM crotra en moyenne deux fois plus rapidement que les services informatiques en gnral de 2004 2007 (source : tude du march du CRM, Aberdeen Group, janvier 2003). Pour 2004, le Gartner projette que les revenus du march du CRM crotront de 1 % par rapport 2003, soit un volume global de 23,9 milliards de dollars dont 50 % pour le seul march amricain. Lanne 2004 est une anne de transition avec une rorganisation des entreprises pour amliorer lorientation client. Le cabinet Forrester prvoit une croissance comprise entre 5 et 10 % partir de 2005. Le segment de march qui connatra la plus forte croissance est sans quivoque celui des entreprises de moins de 1 000 salaris (voir figure 7-3).
Figure 7-3 : Prvision du taux de pntration du CRM dans les PME (source AMI-US)
CRM ERP
26 % 19 % 15 %15 % 20 % 17 %
8%
10 %
11 % 12 %
2001
2002
2003
2004
2005
230
Pour ce qui est du march franais du CRM, aprs une priode difficile en 2001 et 2002, Pierre Audouin Conseil prvoit une croissance annuelle moyenne de 15,6 % entre 2003 et 2005, anne o le march devrait atteindre prs de 2 milliards deuros comme le montre le tableau ci-dessous :
tude parc CRM France 2002 March CRM France (Me) Croissance/an 2001 1 115 19,30 % 2002 1 224 10 % 2003-2005 1 890 16 %
Le cabinet explique la morosit passe par trois phnomnes majeurs : la rcession conomique a contraint les budgets la baisse, ce qui a retard notamment les projets de CRM ; les vnements du 11 septembre ont sinistr certains secteurs comme le tourisme, les intermdiaires financiers ou lassurance, qui ont dcid de geler leurs dpenses et leurs investissements ; le taux dchecs recenss a refroidi nombre de suiveurs inquiets des retours dexprience ngatifs de la part de certains pionniers. Cependant, toujours selon ce cabinet, les entreprises, dans leur majorit, ont dcal leurs investissements CRM, sans pour autant mettre un terme ces projets. Le march du CRM analytique tire la croissance parce que les utilisateurs se portent, selon Pierre Audouin Conseil, sur des solutions leur garantissant un retour sur investissement plus rapide et allant plus loin que la simple automatisation des fonctions marketing et commerciales.
Une pntration de plus de 40 % qui caractrise un march mr

Selon le baromtre du CRM 2003 de Planeteclient.com, les entreprises ayant une application CRM en exploitation reprsentent prs de 40 % des entreprises et le taux de pntration progresse de 5 % chaque anne. Ces 40 % de pntration sont comparer au taux denviron 15 % des annes 2000-2001. Selon cette tude, le degr davancement des projets CRM tait le suivant : exploitation : 30 % ; finalisation : 7 % ; mise en uvre : 23 % ; avant-projet : 40 %.
Les logiciels reprsentent environ 20 % des investissements

La rpartition du march entre le conseil, lintgration de systmes et les licences donne une part prpondrante au conseil (12 % des investissements du march du CRM), compare aux autres segments du march de
231
linformatique. Comme nous lavons soulign, un projet CRM se rvle trs transverse et laccompagnement au changement est un facteur important de russite. Les entreprises intgrent laccompagnement dans la formalisation des besoins, lanalyse des processus existants et les solutions pour les optimiser.
Figure 7-4 : Rpartition des investissements
Les secteurs cibles

Les entreprises de grande taille (plus de 1 milliard deuros de CA) constituent le gros du volume du march du CRM. Toutefois, la croissance la plus forte concerne les entreprises qui ralisent un CA entre 250 et 999 millions deuros. Compte tenu de la complexit des projets de mise en uvre de solutions de CRM, les entreprises plus petites, probablement plus raisonnables, abordent gnralement le CRM par parties, en ciblant une, voire deux fonctions, et rarement dans une dmarche globale dintgration dune suite complte. Lexception notable cette gnralisation est la micro-entreprise qui dmarre et qui se lance, ds le dpart et malgr sa taille, sur une solution intgre. Les grands secteurs utilisateurs du CRM sont, par ordre dcroissant dimportance : lindustrie, avec notamment les fonctions de service client ; les services, avec souvent un accent sur les projets dquipement des forces de vente ; la distribution qui dveloppe souvent des efforts plus importants sur le CRM analytique comme lentrept de donnes, le data mining et la gestion de campagnes et de programmes de fidlisation ; ladministration avec, l encore, un accent sur le CRM analytique, lambition tant gnralement la simplification du parcours de lusager et tous les bnfices qui sensuivent pour ladministration.
232
Afin de clarifier les enjeux du CRM, nous allons proposer une cartographie du CRM sur les quatre dimensions principales : Le CRM oprationnel : capacit de mise en uvre, qui correspond laction. Le CRM analytique : capacit danalyse, qui correspond la capacit danalyse. Le CRM procdural : capacit de formaliser, qui correspond la capacit de reproduction. Le CRM collaboratif : capacit fdrer les forces de lentreprise, qui correspond la capacit de dmultiplication. Le CRM ne cible pas uniquement le Business to Consumer. Il concerne galement les entreprises spcialises dans le business to business. Ainsi les laboratoires pharmaceutiques, les fournisseurs informatiques ou les VPCistes de fournitures de bureau sattachent fournir leurs clients une intgration des processus logistiques et des systmes dinformation. Ils cherchent lier leur organisation leurs clients de faon rduire les cots de passation de commandes ou de facturation. Dune manire gnrale, une entreprise est un terrain dautant plus privilgi pour limplantation du CRM quelle interagit frquemment et intensment avec ses clients : les banques, les tlcommunications, la tlvision interactive, lautomobile, la distribution, les assurances, la vente par catalogue sont ainsi en premire ligne. Limplantation dune solution est en revanche dautant plus facile que les biens et services sont peu tangibles. En effet, lun des facteurs essentiels de complexit pour lintgration du CRM est lintgration des contraintes de gestion des flux physiques et de planification de la production.
Une maturit diffrente selon les secteurs

Au moment de lcriture de cette seconde dition (2004), il est possible de construire un bilan des projets CRM dans les domaines du CRM oprationnel et du CRM analytique. Nous dfinissons trois axes pour valuer les secteurs dactivits : la quantit de donnes gre : certains secteurs comme les tlcommunications, les fournisseurs Internet ou les banques manipulent des quantits trs importantes de donnes ; lutilisation des informations pour le CRM oprationnel correspond au niveau dintgration des donnes collectes par les diffrents canaux de distribution dans le processus de diffrenciation du client ; la technicit des traitements pour le CRM analytique correspond au niveau de sophistication et dutilisation du cycle de transformation des donnes en connaissance.
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Figure 7-5 : Cartographie du CRM oprationnel

Utilisation des informations
Assurance Tlcommunications Vente par Transport correspondance Distributeur spcialis Banques nergie Fournisseurs Pharmaceutique accs Internet Presse
Fabricants automobiles Tourisme
Biens consommations lectromnagers
Biens Distribution consommations gnraliste courantes
Tlvision cble Administration
Volume des informations
Figure 7-6 : Cartographie du CRM analytique
Technicit des traitements
Tlcommunications Distributeur spcialis Banques Assurance Vente par correspondance Fournisseurs accs Internet Presse Transport
Tourisme Fabricants automobiles
Biens consommations courantes Biens consommations lectromnagers
Distribution gnraliste nergie
Tlvision cble
Pharmaceutique
Administration Volume des informations
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La cartographie du CRM oprationnel

Les secteurs de lassurance, des tlcommunications, de la vente par correspondance nous semblent les secteurs qui intgrent le plus le CRM oprationnel dans leurs processus (figure 7-5) : Les assureurs ont russi le pari de la vente de produits complexes par des actions combines de contacts par tlphone, de couponnage par la presse, en relais dun rseau traditionnel. Le triptyque valeur client/ risque/prix est au centre des chanes de traitement, ce secteur tant certainement un des premiers avoir fait du one to one, avant Peppers et Rogers. Ils sont en train de lindustrialiser. Le cur des systmes dinformation est ancien, et il faut saluer la prouesse des informaticiens pour faire communiquer les diffrentes couches des systmes dinformation. Les oprateurs tlcoms ont mis en place des canaux distance pour traiter les demandes dinformations, ils ont dvelopp des logiques de diffrenciation dans les tarifs et ont cr des programmes de fidlit ; ce sont les prcurseurs dans les nouveaux canaux danimation des clients (SMS). Ils ont bnfici de systmes dinformation relativement neufs qui leur permettent une forte ractivit. Les entreprises de vente par correspondance et de transport express sont en permanence accessibles. Elles vivent du contact avec le client et doivent viter toute source dinsatisfaction. Elles ont mis en uvre des processus pour optimiser les flux logistiques et faciliter la traabilit des commandes. Les challengers nous semblent les banques qui doivent affronter le dfi de la multiplication des canaux de communication. Elles sattachent construire une cohrence globale de communication entre les diffrents canaux, avec des systmes relativement htrognes.
La cartographie du CRM analytique

Les secteurs des tlcommunications, de la banque, de la vente par correspondance et de la distribution spcialise nous semblent les secteurs qui intgrent le plus le CRM analytique dans leurs processus (voir figure 7-6) : Les oprateurs tlcoms ont su matriser un volume important de donnes pour mettre en place des grilles tarifaires et des politiques commerciales par segments. Confronts au phnomne du churn et un besoin imprieux de rentabiliser les investissements suite leffondrement du march boursier, ils ont remarquablement su transformer les donnes en connaissances. Les banques avaient une habitude du traitement dun volume important des donnes. Elles matrisaient depuis de nombreuses annes les techniques de segmentation, et ont incorpor le scoring dans leurs processus de prise de dcision pour amliorer les ciblages ou industrialiser la prise de risque. La transversalit de la connaissance client reste encore optimiser.
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Les entreprises de vente par correspondance matrisent depuis de nombreuses annes les techniques de ciblage pour optimiser le rendement de leurs mailings et la gestion de leurs achats. Ancien leader de lanalytique, ce secteur a perdu progressivement son avance, essentiellement du fait de la relative anciennet des systmes dinformation qui ne leur offrent pas la souplesse des deux secteurs prcdents. Le secteur de la distribution spcialise a su compenser une frquence des contacts relativement faible par la mise en uvre de programmes de fidlit qui lui permettent de recueillir des donnes. La raret des donnes a conduit ce secteur innover essentiellement avec les techniques de data mining. Les challengers nous semblent tre les fournisseurs daccs Internet qui doivent affronter un paradoxe. Ils ont beaucoup de donnes de dtail utilises pour personnaliser la relation, mais il devient ncessaire de synthtiser ce flux dinformations pour construire des stratgies. Ce secteur est tiraill par le choix entre dtail ou global au niveau du traitement des donnes. La ncessit de maintenir les parts de march se substituera progressivement la logique de conqute et ce secteur devrait se situer terme au mme emplacement que celui des tlcommunications sur le diagramme de la figure 7-6.
Les projets de CRM sous la coupe des directions fonctionnelles ou ddies

Au plus fort de la bulle Internet, les projets CRM taient gnralement, dans prs de 40 % des cas selon une tude IDC et Cap Gemini de lpoque, pris en charge par la direction gnrale. Banalisation du CRM et rcession aidant, les directions gnrales ont depuis lors largement dlgu, voire abandonn, les projets de gestion de la relation client. Aujourdhui ces projets sont majoritairement ports par une direction oprationnelle, qui, selon les caractristiques stratgiques de lentreprise, est soit la direction du service client, soit la direction commerciale, soit la direction marketing. Consciente de la transversalit du CRM et de la multidisciplinarit des comptences requises, de plus en plus dentreprises crent une direction CRM transversale, dont la position sapparente gnralement celle dune direction de la qualit ou de lorganisation.
Des budgets importants dans lesquels la part du logiciel est faible

Les tudes montrent la rpartition suivante des dpenses dans la mise en uvre dun projet de CRM : 40 % pour lacquisition du matriel ; 24 % pour lintgration ;
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21 % pour le logiciel ; 10 % pour le conseil ; 5 % pour la formation. Elles soulignent bien que le cot des logiciels nest pas llment le plus important du projet. Il faut prvoir de multiplier par cinq le cot des progiciels pour avoir une ide globale du budget dun projet CRM. Cependant, la rcession aidant, lre des projets titanesques est rvolue. Aujourdhui, les entreprises ont revu drastiquement leurs ambitions : Une rduction de la taille des projets jusqu aboutir des sous-projets matrisables et surtout fort retour sur investissement. Une inversion du rapport de force client-diteur qui tire trs nettement les prix vers le bas, tant dans le domaine des licences que dans le domaine des services. Une consolidation des positions et larrive de grands gnralistes sur le segment du CRM, tels que SAP et Microsoft, qui tirent trs nettement vers le bas le prix par utilisateur des licences. Lmergence de solutions logicielles plus cibles sur le midmarket dont les prix par poste sont nettement infrieurs. De ces tendances fortes, il rsulte que le prix dentre dun projet CRM baisse globalement en fonction du nombre dutilisateurs.
Figure 7-7 : Rpartition des projets de CRM par niveau dinvestissement
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Un march toujours atomis, mais en consolidation

Logiciel dautomatisation des ventes (ou SFA pour Sales Force Automation en anglais) : logiciels permettant aux commerciaux de grer leur cycle de prospection et de vente.
En France, le Giga Group recense aujourdhui prs de 60 logiciels dautomatisation des ventes1. Dans ce recensement, la moiti compte moins de 100 rfrences. Incontestablement, cet tat de fait est la caractristique dun march en maturation. Aux tats-Unis, le rythme des fusions et acquisitions est frntique dans le monde des diteurs doutils de CRM et la consolidation tend rduire rapidement le nombre dditeurs. Le secteur continuera trs probablement se consolider, permettant aux plus gros diteurs de constituer des suites intgres couvrant tout ou partie des canaux dinteractions avec le client et des fonctions du CRM comme les ventes, le service et le marketing, au dtriment des petits diteurs condamns lhyperspcialisation ou la disparition (pure et simple ou par rachat). Paralllement, le retournement de conjoncture a ralenti notoirement le nombre de nouveaux entrants et a contribu rduire le nombre dacteurs : Des financements plus difficiles : lclatement de la bulle Internet a rendu plus rares les capitaux, ce qui a naturellement limit lapparition de nouveaux produits. Une source Internet qui sest tarie : de nombreux outils de CRM sont apparus dans un premier temps sur la vague dInternet. La bulle ayant clat, moins de produits mergent de cette mouvance. Des clients qui prfrent la prennit linnovation : confrontes au problme des fournisseurs de technologies dfaillants, les grandes entreprises ont naturellement recentr leurs investissements sur des leaders. Ceci a conduit un certain nombre de petits acteurs mettre la cl sous la porte, ce qui a favoris la consolidation des parts de march des plus gros acteurs.
La segmentation du march en matire de CRM

Loffre CRM : un couplage fonction-canaux
Les chapitres suivants dcrivent les diffrentes composantes dune solution de CRM. Elles sinscrivent toutes dans la logique gnrale des outils de CRM : un ensemble de solutions couvrant les diffrentes fonctions de la relation client sur les diffrents canaux dinteraction entre le client et lentreprise. Loffre technologique autour de la gestion de la relation client peut tre segmente selon diffrents critres : globalement, selon quil sagit de technologies de base ou de solutions applicatives ; pour les solutions applicatives, selon le domaine fonctionnel couvert et les canaux de relation client supports.
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Distinction entre technologies de base et solutions applicatives

La distinction entre technologies de base et solutions applicatives spare des technologies spcifiquement ddies la gestion de la relation client, des technologies de base, qui ont diffrents domaines dapplication : Les technologies de base regroupent notamment les solutions de workflow, dEAI, de messagerie et dagenda partag, dintgration entre la tlphonie et linformatique1. Ces technologies peuvent tre considres comme des briques de base sur lesquelles les solutions applicatives sappuient. Les solutions applicatives : il sagit de progiciels qui proposent des fonctionnalits supportant des processus de la relation client.
La couverture fonctionnelle des solutions applicatives

Dans son acception large, le CRM englobe trois processus essentiels : la vente ; le marketing ; le service et le support client. Ces trois processus correspondent chacun un segment de march. Ils sont coupls avec les principaux canaux, savoir Internet, les postes de travail et les centres dappels. Toutes les offres de CRM ont attaqu lorigine lun de ces trois segments, voire plus spcifiquement un canal. Elles ont ensuite volu pour couvrir progressivement les autres processus. On constate donc, outre ces trois segments originels, lmergence dun quatrime segment, celui des logiciels intgrs, couvrant plus ou moins les diffrents processus.
Figure 7-8 : Un cadre gnral danalyse de loffre doutils de CRM
Automatisation du marketing
Fonctions : Gestion des campagnes Ciblage Extractions Mesure des remontes Acteurs : Unica-Marketing Chordiant TD-CRM AIMS Neolane
Intgration tlphonie-informatique ou Computer Telephony Integration (CTI) : intgration de fonctions de tlphonie dans des applications informatiques, par exemple, pour le transfert simultan dun appel tlphonique et de la fiche client informatique correspondante.
Service client
Fonctions : Prise en charge demande client Gestion des actions sur demande Suivi de dossier Clture des demandes Acteurs : Conso+ Clarity Remedy Microsoft CRM
Automatisation du marketing Suites
Service Client
Automatisation des ventes
Automatisation des ventes

Fonctions : Fiches client Gestion des contacts Comptes rendus daction Suivi du cycle de vente Acteurs : Microsoft CRM Saleslogix Selligent
Suites
Fonctions : Intgration de 2 ou 3 des fonctions Acteurs : Siebel SAP PeopleSoft Avenue Access Commerce Epiphany
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La segmentation des outils de vente

Les outils daide la vente sont sous-segments, avant tout selon un dcoupage par canal : La vente sur Internet : de loin le segment le plus porteur en termes de croissance, il comprend des acteurs tels que Microsoft, Broadvision ou Vignette. La vente en agence : il sagit du march de la vente assise, notamment dans le monde de la banque et de lassurance. On trouve ici des dclinaisons spcialises des solutions de vente sur le terrain. La vente par tlphone : ce segment englobe les outils daide la vente, en appels sortants essentiellement et sur des plateaux tlphoniques. La vente sur le terrain : il sagit de lquipement des forces de vente itinrantes qui se dplacent en clientle. La vente multicanal : ce segment, encore en devenir, prsente probablement le plus fort potentiel dans les prochaines annes. Il sagit ici de solutions qui grent la vente en groupe et dans une logique o tous les canaux se synchronisent.
Le dcoupage fonctionnel des outils de marketing

Les outils de marketing (Enterprise Marketing Automation ou EMA) englobent les fonctionnalits de gestion des campagnes marketing traditionnelles, de gestion des vnements client et de pilotage de ces actions. Fonctionnellement, ces outils convergent. Ils se distinguent encore et avant tout par le canal de communication quils ont privilgi lorigine : Les outils de marketing direct : ils ont t dvelopps dans un premier temps pour couvrir les besoins des fonctions de type mailing. On trouve ici des produits tels que Chordiant (ex Prime Vantage), Affinium (ex Marketic) ou Aims. Les outils de marketing par tlphone : ces logiciels couvrent les fonctions de ciblage traditionnel associes des capacits spcifiques pour la vente par tlphone. Il sagit notamment de la gestion des scripts de vente. Les outils de personnalisation sur Internet : dvelopps ds lorigine pour le canal Internet, ces outils se distinguent par leur capacit fournir des recommandations en temps rel. Gnralement, ils sont aussi capables dassurer le routage en grand nombre de-mails personnaliss. Les outils de marketing multicanaux : ce segment constitue le point de convergence des segments prsents ci-dessus. Il englobe des outils capables de supporter la description denchanements de sollicitations marketing sur diffrents canaux. Ces outils commencent galement assurer les fonctions de routage des messages sur les canaux lectroniques, comme lenvoi dun SMS sur des numros de tlphone mobile ou lexcution dune campagne de-mails.
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Le dcoupage fonctionnel des outils daprs-vente

Les outils daprs-vente couvrent gnralement soit le help desk, cest-dire le support aux utilisateurs, soit le service aprs-vente. Les logiciels de help-desk sont gnralement plus puissants en matire de rsolution de problmes ; ils intgrent des moteurs capables de grer des questions-rponses dans lobjectif de rsoudre un problme pos par le client. Les logiciels de gestion du service client automatisent lenregistrement et le suivi des demandes des clients. Ils se dclinent gnralement en deux catgories : lune pour centres dappels et lautre pour les agents terrain (le field service comme lappellent les Anglo-Saxons) qui interviennent directement sur site.
La verticalisation sectorielle
Paralllement cette segmentation des trois grands marchs du CRM, les diteurs procdent pour la plupart des dclinaisons verticales de leurs offres. Les secteurs gnralement cibls par cette verticalisation sont les suivants : banque/assurance, produits de grande consommation, laboratoires pharmaceutiques, socits de service, tlcommunication et secteur des utilities. Cette verticalisation a lieu la plupart du temps sur les modules ventes et aprs-vente : elle se prsente sous la forme dun paramtrage initial des crans adapt aux spcificits de lindustrie cible. Plus rarement, certains outils de gestion de campagnes vendent galement des verticalisations comme TD CRM, qui propose des modles de donnes prformats.
Les principaux acteurs

Pour la mise en place dun projet de CRM, vous aurez besoin dun diteur pour les solutions logicielles, dun intgrateur pour vous accompagner depuis les spcifications gnrales et dtailles, jusqu lintgration du logiciel, et dune socit de conseil pour faciliter la conduite du changement.
Un mot sur les intgrateurs

Les intgrateurs sont gnralement des cabinets de conseil ou des SSII gnralistes ou spcialises. Ils ont acquis des comptences spcifiques sur les outils dun diteur et sont habituellement rfrencs par ces diteurs comme des partenaires. Ils contribuent gnralement la russite des projets car ils bnficient dune exprience et dun recul que na pas ncessairement lentreprise qui dmarre son premier projet de CRM.
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Le recours une socit de conseil ou un intgrateur a lieu, daprs le baromtre du CRM 2001 de Planeteclient.com, dans 43 % des cas, dont : 18 % pour llaboration du cahier des charges ; 28 % pour la mise en place de progiciels ou pour la rorganisation des bases de donnes ; 16 % pour le pilotage du projet et son suivi. Pour choisir un intgrateur, vous devrez, soit lancer un appel doffres sur des couples intgrateurs-progiciels, soit fixer votre choix en termes doutil, puis slectionner un intgrateur parmi les partenaires de lditeur retenu. Un examen de la liste des rfrences client de lintgrateur, complt par quelques entretiens, parachve le processus de choix. Il est particulirement important de vrifier si lintgrateur a dj travaill dans votre secteur dactivit pour faciliter la comprhension des problmatiques mtier.
Le monde des diteurs

Les offres de certains diteurs seront dtailles dans les chapitres traitant des outils. Nous allons ici dresser un rapide panorama des principaux acteurs de ce march. Nous ne saurions trop attirer votre attention sur lextrme mobilit de ce march et sur la ncessit dactualiser les informations fournies ici avant de les utiliser pour prendre des dcisions. Si lon catgorise les diteurs en termes de part de march, il faut viter deux piges : dune part, le contour flou dont profitent certains diteurs pour gonfler leur part de march en en restreignant la taille globale et, dautre part, les distinctions entre ventes de licences, chiffre daffaires intgrant la maintenance et parc install. Ces prcautions mises part, tout confirme la fois une atomisation du march et les premiers signes dune consolidation avec lmergence de leaders. On y retrouve un leader, Siebel, qui a dmarr le premier au milieu des annes 1990, sur le segment de lautomatisation des ventes, avant de dvelopper une approche modulaire et verticale. Le challenger, Vantive, qui provient plutt des mondes des centres dappels et du service client, a t rachet en 1999 par Peoplesoft, spcialiste de lERP. Le CRM est devenu un march suffisamment significatif pour que des diteurs importants comme SAP, Microsoft ou Oracle compltent leurs gammes avec des modules ddis. ct de ces leaders, on trouve des diteurs plus spcialiss comme Cohris, Selligent ou Pivotal. Tous dveloppent une stratgie forte sur lintgration dInternet. Les offres de ces diteurs couvrent tout ou partie des trois grands domaines du CRM et se distinguent galement du point de vue de la taille des installations dployes. Nous conseillons aux lecteurs, soucieux danalyser le positionnement des diffrents diteurs dans les briques applicatives du CRM, de se rfrer aux cadrans magiques du Gartner, qui positionnent les diffrents diteurs sur un diagramme deux axes, vision et excution (voir figure 7-9).
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Figure 7-9 : Matrice de positionnement du Gartner (march du SFA)
Challengers
Leaders
Siebel SAP
Ability to Execute SuperOffice
Sage
Pivotal
Onyx Update Oracle FrontRange PeopleSoft Selligent S1 (Point) Software Access Commerce Innovation Amdocs Ascent ACCPAC (eWare) Blue Martini Niche Players Completeness of Vision
As of February 2003
Visionaries
Source : Gartner
Les chapitres suivants prsentent dans le dtail les diffrentes composantes dune solution de CRM : les technologies de base, les outils de gestion de campagnes, puis les outils dautomatisation des ventes et du service et, enfin, les outils de personnalisation sur Internet.
Un point sur le CRM en ASP

Le modle ASP (Application Service Provider) ou FAH (fournisseurs dapplications hberges) est en quelque sorte une forme moderne du service bureau pratiqu depuis des annes.
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LASP est un mode dexploitation et de tarification qui peut convenir nimporte quelle application, et en particulier aux applications CRM. En ce sens, les applications CRM fournies en mode ASP ne se distinguent pas, dans leurs fonctionnalits, des progiciels du march. Certains progiciels du march sont dailleurs exploits en mode ASP. Le principe de lASP est de fournir linfrastructure et les services permettant laccs des applications sur la base dune redevance mensuelle. Le concept dASP est n aux tats-Unis en 1997. LASP Industry Consortium, cr en 1999, en donne la dfinition suivante : Un Application Service Provider (ASP) administre et dlivre des solutions applicatives plusieurs entits, depuis un centre serveur et travers un rseau de tlcommunications tendu (WAN) . Interlocuteur unique de lentreprise, lASP assure le dploiement du systme dinformation en rponse un besoin fonctionnel clairement
Figure 7-10 : Architecture ASP
1. diteurs
FAH Plate-forme hautement scurise hbergeant les applications des diteurs
A 2. FAH B Donnes entreprises
Internet, ATM ligne spcialise SAP, SAGE, Office A B C
3. Oprateurs tlcoms
4. Clients
1. Lditeur adapte ses logiciels au modle FAH. 2. Le FAH joue le rle de guichet unique pour le client. Il agrge loffre de ses partenaires. 3. Loprateur tlcoms permet aux clients du FAH de se connecter ses services. 4. Le client accde lapplication loue par un logiciel client de type ICA, terminal Windows ou par un navigateur Web.
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identifi. Il assure lvolution technologique et fonctionnelle dans le temps et fournit le support ncessaire au client tout au long du cycle de vie du systme dinformation. Lmergence de ce concept est lie deux facteurs prpondrants : la gnralisation des standards dInternet et la mutation des applications, dont linterface utilisateur est de plus en plus souvent un navigateur Web ; la baisse du cot des rseaux de tlcommunications.
Concept de lASP
Location dapplications : le FAH propose de louer les applications plutt que de les acheter. Ce nest pas tant sur le cot des licences des logiciels que lentreprise ralise des conomies que sur ladministration et la maintenance dune infrastructure dsormais prise en charge par le FAH. Service packag qui offre : la location dapplications ; linfrastructure matrielle ; les liaisons rseaux qui permettent laccs sa plate-forme ; un seul interlocuteur pour toutes les prestations. Accs aux applications distantes : bti sur le modle du client lger, les entreprises clientes accdent leurs applications par des navigateurs Web, des clients ICA (Intelligent Console Architecture), ou des terminaux Windows.
Les avantages du modle ASP

Lentreprise cliente se concentre sur son cur de mtier. Laccs aux applications se fait par une interface uniformise. Lextension des applications est facilite. LASP associe loffre des diteurs et des partenaires (intgrateurs, oprateurs tlcoms). Limplmentation des applications est quasiment instantane : Applications fournies cl en main : pas de contraintes de dploiement, de maintenance et de mise jour. Dploiement rapide : le dploiement de lapplication vers le poste client est quasiment instantan, puisquil consiste en une mise niveau des navigateurs Internet installs dans lentreprise. La rduction des cots : Rduction du cot total dexploitation informatique (de lordre de 25 % 40 % selon IDC). Cette rduction de cot est une opportunit : pour des PME, PMI et TPE qui peuvent bnficier de laccs de nouvelles technologies et des applications, traditionnellement
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trop coteuses (ERP, CRM, etc.). LASP offre en outre de nouvelles perspectives en termes dagrgation de contenu et de services, avec des offres forte valeur ajoute (portails, communauts dentreprises, etc.) ; pour les hbergeurs (outsourcers en anglais) qui souvrent le march des PME et PMI (330 000 entreprises de 6 500 salaris en France) comme celui des grands comptes (certains services). Mutualisation des cots dune infrastructure hautement scurise capable de faire face nimporte quel incident. Ce modle offre en outre une plus grande transparence des cots et des tarifs sur le march des progiciels. Force est nanmoins de constater quaujourdhui, la mayonnaise du CRM en ASP na pas encore pris. Diffrentes explications peuvent tre avances : Le retard lallumage de lASP en gnral, notamment en Europe. La crainte des entreprises de se dessaisir dun actif important, leur fichier client. Probablement, une certaine dfiance des diteurs face au modle ASP qui leur pose certains problmes de tarification et de comptabilisation des utilisateurs. Pourtant, quelques diteurs persistent et proposent des solutions intressantes dhbergement de solutions de SFA en mode ASP un plusieurs . Celles-ci sont adaptes pour des entreprises pouvant se satisfaire de produits standards avec peu dadaptation et peu dinterfaces avec les systmes oprationnels, cest--dire le plus souvent des PME. On trouve des acteurs, comme Salesforce.com, qui proposent une installation rapide et une utilisation de base pour environ 100 euros par mois et par utilisateur. Il nous semble que ce mode de distribution rpond certains besoins rels et quil devrait finir par dcoller mme si la pntration actuelle de ces solutions reste relativement symbolique pour linstant.
Les acteurs principaux

Parmi les leaders de ce march, nous pouvons citer les socits suivantes : Salesforce.com (www.salesforce.com) : socit amricaine qui offre une panoplie trs complte de fonctions de type SFA, EMA et pilotage commercial avec trois niveaux dutilisation et de prix selon les besoins et la taille des entreprises : Enterprise Edition : pour des entreprises plus importantes qui souhaitent une intgration avec les applications internes de type ERP. Professional Edition : pour des entreprises qui ne ncessitent pas dintgration avec les applications internes.
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Team Edition : pour les entreprises entre 1 et 5 salaris qui ncessitent des fonctions basiques du CRM. La solution Salesforce est une alternative intressante pour les entreprises qui souhaitent dmarrer une dmarche CRM dans une approche lgre. Les diffrentes suites permettent de grer la croissance des donnes CRM dans une formule conomique. La solution Salesforce offre de nombreuses fonctionnalits (faciles vrifier car il est possible de tlcharger le software en test) : Gestion trs intuitive des contacts et des interlocuteurs. Gestion des e-mails. Tableaux de bord intgrs. Possibilits dexport des donnes. Moteur de workflow de premier niveau. Export vers les applications bureautiques. Salesforce a t cre en 1999 et est base San Francisco. Elle a des bureaux en Europe et se distingue par sa politique tarifaire agressive. Elle dclare un parc de 8.000 clients en 2003, avec une majorit de PME. Son chiffre daffaires est denviron 52 millions de dollars selon les sources Gartner. Elle connat une trs forte croissance. INES (www.ines.fr) : socit franaise qui offre un service essentiellement orient service client et SFA, des prix comptitifs : INES.ContactManager : solution de gestion de la relation client (CRM) et de travail collaboratif pour toutes les organisations mono ou multisites. Consultation dagendas personnels et partags. Programmation de R.-V. et de tches. Conservation de lhistorique des actions menes vis--vis dun client. Rception et stockage des mails directement dans le systme dinformation INES. INES.SalesForce : solution de gestion de force de vente (SFA) au service des quipes commerciales et de leurs managers. Surveillance des affaires et visualisation immdiate de linformation : clients tapes de vente, montant et montant rcurrent, date de clture, etc. Gestion des partenaires et des concurrents sur une affaire ainsi que le rle de chacun des contacts en prsence. dition des propositions commerciales. Synthse des informations commerciales grce aux outils de reporting ddis.
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INES.e-Business Suite est la solution de gestion commerciale intgre entirement base Web spcialement dveloppe pour les PME-PMI. Gestion des ventes, des stocks, des achats, de la trsorerie et des ressources. Gestion de la chane de facturation. Transformation en un seul clic dun devis en confirmation de commande, puis en facture. Envoi des documents, convertis au format PDF, via Internet.
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Chapitre 8
Exemples dapplication des technologies de base

Le petit mot "Je ferai a perdu des empires. Le futur na de sens qu la pointe de loutil. Alain, Minerve ou De la sagesse.
Il ne sagit pas ici de passer en revue toutes les technologies sousjacentes au CRM. En effet, le CRM sappuie sur de nombreux outils informatiques de base : les bases de donnes relationnelles, les mcanismes de rplication, les rseaux tendus, Internet, la messagerie, le travail de groupe Une telle liste risquerait trop de sapparenter un dictionnaire encyclopdique de linformatique. Nous avons privilgi une optique plus slective et avons mis laccent sur quelques exemples dapplications de technologies de base qui nous semblent innovantes et illustrent loptimisation de la relation client dans les domaines suivants : lintgration tlphonie-informatique ; le travail de groupe ; les assistants personnels ; le GPS ; le sans-fil et la tlphonie mobile ; la gestion des connaissances ; le data mining ; les systmes dinformation gographiques ; les outils dextraction et de transformation.
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Pour chacune delles, nous proposons une prsentation succincte, puis un exemple dutilisation dans le domaine de la gestion de la relation client. Il sagit donc dun survol de ces technologies qui na aucune vocation exhaustive. Nous conseillons au lecteur, recherchant une documentation plus approfondie, de complter ces informations par la lecture douvrages ou la consultation de sites spcialiss traitant plus en dtail de chacun de ces thmes.
Lintgration tlphonie-informatique
Le CTI (Computer Telephony Integration) est lintgration de la tlphonie avec linformatique. Elle offre la capacit de relier les logiciels, les bases de donnes, les outils de workflow avec la tlphonie. Ces fonctions visent composer plus rapidement des numros de tlphone, traiter plus vite les appels entrants, transfrer les communications et partager les dossiers entre plusieurs interlocuteurs. Lutilisation de standards ouverts au niveau des centraux tlphoniques (PABX) et une baisse du prix des quipements a permis une dmocratisation des applications. On peut distinguer trois mouvements distincts dans les applications CTI : les serveurs vocaux interactifs ; les plates-formes de commande et de gestion des appels qui sinterfacent avec le PABX ; la fusion totale entre le central tlphonique et le rseau informatique. Il sagit essentiellement de dclencher des fonctions tlphoniques telles que lmission dappels depuis des programmes informatiques et de lancer des traitements informatiques, par exemple, laffichage dun dossier client partir de donnes captes par le standard tlphonique comme le numro de lappelant. Le CTI est le dbut dune nouvelle volution des technologies de linformation : lintgration totale de lensemble des machines manipulant des informations. Demain les ordinateurs, les tlphones, les assistants personnels numriques, les voitures, les consoles de jeu, les tlviseurs... interagiront en toute harmonie.
Utilisation dans le CRM

Les applications les plus classiques du CTI sont : Lmission automatique dappels sortants : un programme consulte un fichier contenant une liste dappels effectuer, par exemple, un fichier gnr par un logiciel de gestion de campagnes. Ensuite, il compose successivement les numros de tlphone ; lorsquun client dcroche, lappel est pass un oprateur disponible sur le centre dappels.
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Chapitre 8 Exemples dapplication des technologies de base
Figure 8-1 : Exemple de processus intgr CTI
Lidentification dappels entrants : depuis peu, lidentification du numro appelant est propose en standard par France Tlcom et par ses concurrents. Lorsque lappel arrive sur le PABX (le standard tlphonique), le numro appelant est confront la base de donnes client et,
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si le numro est reconnu, lappel est rout vers le poste tlphonique dun oprateur disponible, tandis que le dossier informatique du client est transfr sur son poste de travail (voir figure 8-1). Il est ainsi possible de personnaliser la prise dappels et damliorer la fois le service client et la productivit des oprateurs. La plupart des logiciels de CRM proposent des interfaces avec des logiciels de CTI. Le rachat de Clarify par Nortel en 1999, avant sa revente Amdocs, spcialiste des solutions logicielles pour les oprateurs tlcoms, illustre la convergence de ces technologies et lintrt que se portent mutuellement le monde du CRM et celui de la tlphonie.
Exemple : la restauration domicile

La plupart des entreprises de livraison de repas domicile utilisent des outils didentification des appels entrants et rcuprent directement vos coordonnes lorsque lappel est dcroch. Elles amliorent ainsi la productivit du traitement de lappel en vrifiant simplement vos coordonnes plutt que de les saisir de nouveau chaque appel. Qui plus est, elles amliorent votre perception de la qualit de service, en vous accueillant avec un message personnalis et en vous proposant immdiatement votre dernire commande pour vous simplifier la tche. Enfin, cette automatisation contribue amliorer la qualit de ladresse et plus gnralement la qualit de la base de donnes en effectuant une dduplication la source.
Le travail de groupe
Le travail de groupe englobe un ensemble de technologies permettant de partager des informations et de collaborer grce loutil informatique dans la ralisation dun objectif commun. Les technologies de workflow sont les formes les plus abouties pour le travail de groupe. Elles permettent de modliser des enchanements de tches et des rgles daffectation des tches des acteurs. Ces modles sont ensuite appliqus (choix de la tche suivante et de lacteur qui la prendra en charge) pour traiter des vnements tels que larrive dun courrier de rclamation ou une demande de support.

Lun des enjeux des logiciels de CRM est de supporter au mieux le travail de groupe en facilitant la collaboration et le partage dinformations. Pour cela, les fonctions de travail de groupe couvrent gnralement : le partage des agendas entre les commerciaux et entre les diffrentes entits susceptibles de planifier des rendez-vous avec le client ; lautomatisation du marketing, qui devra assurer lapplication des rgles conditionnelles denchanement des actions selon les rponses des clients (voir figure 8-2) ;
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les outils de service client, qui sappuieront sur des fonctionnalits de workflow pour grer les escalades dans le traitement des demandes de support ; les outils daide la vente, qui assureront les enchanements de tches suite un vnement comme la demande dune documentation par un client ou lmission dun devis.
Figure 8-2 : Exemple de description dune squence dactions marketing dans un logiciel de gestion de campagnes
Gnralement, les outils de CRM proposent dune part lintgration un systme de messagerie dentreprise, tel que Microsoft Exchange ou Lotus Domino et dautre part, des fonctionnalits intgres et propritaires de gestion des enchanements de tches et daffectation des tches des individus.
Exemple : lautomatisation du marketing relationnel chez un constructeur automobile

Un constructeur automobile a dfini un programme de marketing relationnel pour les acheteurs de son nouveau vhicule haut de gamme, dont voici quelques extraits.
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Deux mois aprs lacquisition, lacheteur reoit un welcome pack. Aprs six mois et sous rserve que le client nait pas appel le service rclamation entre temps, 10 % des clients sont appels personnellement pour une enqute de satisfaction. Dans les douze mois, si le client ne sest pas prsent dans le rseau, il est relanc sur le thme des services dentretien. Lensemble de ces enchanements est paramtr dans le moteur de workflow du gestionnaire de campagnes et mis en uvre automatiquement.
Les assistants personnels

Les assistants personnels conjuguent dans un format rduit des fonctions dagenda, de prise de notes et de gestion de contacts. Jusqu rcemment, ils staient rvls trop limits, trop lourds ou trop coteux pour une diffusion de masse. Avec le temps, ils se sont enrichis de nombreuses fonctionnalits et peuvent dans une certaine mesure se comparer des PC miniatures : outils de bureautique, capacit de navigation sur Internet, messagerie sans fil Lapparition en complment aux Psion et aux Palm de matriels sous systme dexploitation Pocket PC entrine le vritable dmarrage de ce march. Le seul frein rsiduel se situe au niveau du prix. Mais gageons que larrive de constructeurs bas prix tels que Dell et laugmentation des volumes auront tt fait de faire sauter cette dernire barrire.

Le CRM cible deux catgories de populations itinrantes : les forces de vente sur le terrain et les quipes de maintenance sur site. Souvent, ces populations, pour des raisons de cots ou de portabilit notamment, ne peuvent pas tre quipes de PC portables. Tous les diteurs de logiciels de CRM ou presque ont donc dclin certaines des fonctionnalits proposes sous forme HTML ou Java, les rendant ainsi accessibles depuis des PDA.
Exemple : un fabricant dascenseurs quipe son service de maintenance de PDA

Un constructeur dascenseurs gre en maintenance un important parc dascenseurs. Ces quipes de maintenance sont dotes dun outil de gestion du service client sur PDA. Celui-ci leur donne accs aux informations historiques sur le site visit et leur permet dtablir un compte rendu dintervention qui vient enrichir la fiche client. Ce compte rendu est galement utilis pour la facturation des services et pour la mesure de la performance des agents et de la rentabilit des contrats.
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Le GPS
Le Global Positionning System a pour vocation de fournir des services de localisation. Lutilisateur dispose dun terminal GPS. Celui-ci dialogue avec des satellites, qui par triangulation lui permettent de dfinir sa localisation prcise, quelques mtres prs, sur terre. Coupl avec des cartes ou des bases de donnes contenant les plans de ville, il est la base de laide la navigation, par exemple pour les bateaux, mais aussi pour les vhicules roulants.

Mais quel rapport entre un satellite, un GPS et la gestion de la relation client ? Tout simplement le fait que, lorsque vous savez o se trouve un client, vous pouvez lui proposer des services plus personnaliss. Cette technologie peut donc contribuer la fois au service client et, en conjonction avec la tlphonie mobile, au marketing.
Exemple : Odysline de Renault

Disponible en option ou en standard selon les modles, Odysline est un service de Renault. Il permet de dclencher automatiquement ou manuellement les secours en cas de choc. Ce service client couple lgamment le GPS, pour la localisation, la tlcommunication mobile, pour le dclenchement de lappel, et le centre dappels, pour lenvoi des secours.
Exemple : des offres marketing par minimessage (SMS)

Les oprateurs de tlphonie mobile utilisent le support du SMS1, et la capacit de localiser sur le territoire le porteur du mobile, pour certaines campagnes de marketing auprs de leurs abonns. Il est possible dinformer labonn dune promotion intressante dans un magasin proximit immdiate au moment du message. Les minimessages prsentent actuellement, sur des offres de ventes croises, des taux de retour en moyenne trois ou quatre fois suprieurs ceux obtenus par les offres par courrier.
SMS (Simple Message Service) : il sagit dune fonctionnalit des rseaux de tlphonie mobile qui permet dcrire et denvoyer un message textuel qui apparatra sur lcran du tlphone mobile du destinataire.
Le sans-fil
Les technologies de transport de donnes
Le sans-fil englobe lensemble des technologies permettant de connecter un terminal quelconque comme un tlphone mobile, un PC, un assistant personnel, etc., une application centralise via une liaison utilisant le plus souvent les ondes radio. ce titre, le sans-fil comprend :
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Le Wi-Fi (Wireless Fidelity), qui repose sur la norme IEEE 802.11 (ISO/ IEC 8802-11), est un standard international qui offre les caractristiques dun rseau local sans fil haut dbit (11 Mbit/s) sur de courtes distances (20 50 mtres en intrieur, plusieurs centaines de mtres dans un environnement ouvert). Ainsi des socits commencent couvrir des zones forte concentration dutilisateurs, appeles hot spots : gares, aroports, htels, trains, etc. Le GPRS (Global Packet Radio Service), qui permet dutiliser des tlphones sans fil pour se connecter aux rseaux et de transporter des donnes avec une rapidit suffisante (de lordre de 50 Kbit/s contre 9,6 Kbit/s pour le GSM) pour envisager des applications professionnelles. LUMTS (Universal Mobile Telecommunications System), norme de transmission pour les tlphones mobiles de troisime gnration, qui sera amene supplanter le GPRS et pourra atteindre des capacits de transmission de lordre de 2 Mbit/s. Ces technologies offrent plusieurs avantages : Le faible cot des terminaux (tlphones et PDA) compar celui dun PC portable. Un faible cot des transmissions (tarification au volume transfr) compar la tarification au temps de connexion via le RTC (Rseau tlphonique commut). Des simulations montrent des cots cinq fois moindres avec le GPRS par rapport des connexions RTC lors de la synchronisation de postes nomades. La possibilit de travailler en mode client/serveur sur le terrain : accs des informations mises jour ; suppression des inconvnients des mcanismes lourds de synchronisation de postes nomades comme la gestion des conflits de mise jour sur un mme dossier par plusieurs personnes, les mises jour en temps diffr, etc. ; ergonomie des PDA, plus maniables et lgers que les PC.
Les technologies de connexion aux applications

Il existe deux modes de connexion des terminaux aux applications. Le mode pull dans lequel le terminal se connecte et interroge le serveur dapplications linitiative du personnel nomade. Dans ce mode nous pouvons citer les applications dont la partie cliente sexcute sur un navigateur Web. Le mode push (qui inclut le mode pull) dans lequel, le serveur dapplications peut prendre la main sur les terminaux et pousser des informations vers les terminaux, par exemple, des dclenchements dalertes, des informations urgentes Dans ce mode nous pouvons citer :
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Les applications interfaces via un terminal de type BlackBerry, technologie propritaire amricaine qui est trs utilise pour des applications horizontales : messageries, agenda Pour linstant, elle nutilise que le mode caractre. Une interface spcifique de type Web est en cours de mise en uvre. Les applications interfaces via un serveur de type Ipracom (technologie ouverte franaise qui peut tre utilise par nimporte quelle application y compris des applications multimdias et tous types de terminaux). Cette technologie permet en outre de grer des groupes et donc le travail collaboratif, par exemple, le commercial, son responsable et le directeur marketing peuvent tre informs en mme temps, en temps rel.

Daprs une tude du META Group en 2002, 20 % des 2 000 plus grandes entreprises mondiales dveloppent un projet de solutions mobiles. Elles seront 65 % dici 2005. Dans une enqute date de 2002, lIDATE estime que le taux de pntration des tlphones mobiles dans les entreprises franaises de plus de dix salaris devrait passer de 16 % des salaris en 2002 22 % en 2006, celui des PDA de 2 % en 2002 5 % en 2006, et celui des ordinateurs portables de 5 % en 2002 12 % en 2006.
Figure 8-3 : volution des terminaux lhorizon 2006 (Source Enqute IDATE/ STR pour les entreprises de plus de 10 salaris)
2002 Taux de pntration Tlphones mobiles dont WAP, GPRS ou UMTS PDA dont PDA communicants Ordinateurs portables dont ordi. port. communicants dont ordi. port. Wi-Fi 16 % 2% 2% 0% 5% 0,5 % 0% Volume (en milliers) 2 800 360 360 0 900 90 0 2006 Taux de pntration 22 % 15 % 5% 3% 12 % 6% 3% Volume (en milliers) 4 000 2 700 900 540 2 160 1 080 540
Exemples dapplications
De plus en plus dapplications dintervention sur site ou de forces de ventes sont bascules sur un rseau sans-fil, ce qui permet des changes
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dinformations entre le terrain et les services centraux quasiment en temps rel. Le bnfice pour le client est une diminution des dlais denregistrement et donc de livraison de ses commandes. Pour lentreprise concerne, les synchronisations sans-fil vitent aux commerciaux de repasser une demi-journe par semaine au sige, augmentant ainsi leur productivit commerciale de prs de 10 %.
Limites des solutions nomades actuelles

Les applications de SFA nomade actuelles sont difficilement utilisables en ltat : problmes dergonomie (volume des ordinateurs portables, manque de convivialit) ; trop dinformations manipuler lors dun entretien en vis--vis, ce qui entrane une dshumanisation de la relation ; complexit des mcanismes de synchronisation.
Solutions
quiper les commerciaux nomades dune application daide la vente connecte aux applications centrales. Crer des formulaires simples ne contenant que les informations les plus pertinentes. Permettre aux commerciaux daccder en temps rel aux bases commerciales.
Enjeux
Amliorer la productivit commerciale, la fidlit et le CA en pilotant mieux les processus commerciaux : prospection, propositions, devis, vente, diffusion dinformations telles que les promotions, les nouveaux produits, les incentives Recentrer les vendeurs itinrants sur leurs fonctions de base : coute, relationnel, pertinence de loffre, etc. Simplifier le dploiement et la maintenance des applications pour les directions informatiques.
La gestion des connaissances

La gestion des connaissances (Knowledge Management ou KM pour nos amis Anglo-Saxons) englobe les processus et les outils qui aident lentreprise exploiter la connaissance accumule, par lexprience et les comptences de ses employs, autant que de ses partenaires externes. Elle a pour
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objectif damliorer lefficacit de lentreprise en exploitant mieux son capital de connaissances.

La gestion de la connaissance peut tre vue comme un enjeu transversal au CRM. Elle peut ainsi contribuer : amliorer la connaissance des produits, par exemple en associant aux documentations produits des forums de discussion, o chacun pourra apporter sa part de connaissances sur les produits ; amliorer la connaissance des processus en permettant une documentation non structure des processus et des expriences marketing.
Exemple : un partage des opinions sur Amazon.com

Dans le cadre de son site de commerce lectronique, ddi la vente darticles de loisirs tels que les disques, les livres, les jeux, les DVD, etc., Amazon propose des possibilits de commenter et dvaluer les produits achets. La lecture des commentaires des autres lecteurs permet lacheteur indcis de se forger son opinion. Les moteurs dassociation permettent de dcouvrir des nouveaux produits, et les commentaires de complter les critres de choix. Cette combinaison assure au site un taux plus important de multiventes et une fidlisation plus importante de ses clients.
Figure 8-4 : Les commentaires sur Amazon
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Exemple : lintelligence conomique par le text mining

Une entreprise met en place un systme de text mining pour identifier et analyser les diffrentes sources dinformations disponibles sur Internet (FAQ, sites spcialiss, journaux lectroniques, etc.) sur lentreprise et ses produits, sur ses concurrents, sur les dpts de brevet, etc. Les diffrents articles sont indexs laide de mots-cls et hirarchiss pour prsentation lutilisateur. Les documents les plus importants sont ventuellement routs de manire automatique par messagerie. Une validation sur la pertinence du contenu conduit sa mise disposition dans la base de donnes documentaire, les salaris autoriss pouvant ainsi accder instantanment des informations cibles.
Le data mining
Le data mining consiste extraire, au moyen de techniques dapprentissage et de statistiques, des connaissances partir de gros volumes dinformations. Les techniques de data mining sappliquent essentiellement des problmatiques de classification ou de prdiction.

Le data mining est une des composantes essentielles du marketing de base de donnes. Il est gnralement utilis avant la dfinition dune action ou dune squence dactions marketing pour : identifier des segments comportementaux homognes ; laborer des modles de rponses sur la base des actions marketing prcdentes afin doptimiser les taux de retour de la prochaine action ; btir des modles dapptence ou dattrition afin didentifier les meilleures cibles pour telle ou telle action marketing. Il sarticule ainsi avec les outils de gestion de campagnes en contribuant dterminer les rgles de slection qui seront ensuite appliques pour le ciblage dans les outils de gestion de campagnes.
Exemple : la prvention du churn dans les tlcoms mobiles

Lattrition client ou churn reprsente prs dun quart des abonns au tlphone mobile. Ainsi, chaque anne, un oprateur voit partir prs dun quart de ses abonns la concurrence. Tous les oprateurs se sont penchs sur le sujet de la prdiction du churn en appliquant des techniques de data mining. Ces tudes ont abouti des modles sophistiqus permettant pour chaque abonn de calculer sa probabilit dattrition. Ces probabilits sont ensuite utilises pour la mise en place dactions marketing individualises de rtention, et reprises aux diffrents points
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de contact client pour orienter le dialogue avec le client lorsque celui-ci entre en contact avec loprateur.
Exemple : la segmentation des clients dans les organismes financiers

Les organismes financiers ont dvelopp des offres de produits de plus en plus importantes. Il est assez frquent quune banque propose plus de 300 produits sa clientle. Pour mieux communiquer sur les avantages des diffrents produits, mais aussi pour ne pas informer les clients sur des offres non compatibles, les organismes financiers ont mis en place des segmentations trs labores. Afin de dfinir la bonne offre, au bon client, par le bon canal avec le bon prix, les diffrents segments mesurent le niveau de relation, les canaux utiliss pour dvelopper cette relation, la rentabilit actuelle du client et son potentiel. Ces segmentations permettent damliorer les ciblages en marketing, le contenu de la communication et servent dlments pour mesurer les attentes et la satisfaction des clients.
Les systmes dinformation gographiques

Les systmes dinformation gographiques (SIG) permettent de reprsenter des donnes dans lespace, et plus particulirement sur des cartes. Ils permettent donc de visualiser des concepts gographiques tels que des distances, des zones de chalandise ou des recoupements de territoire.

Les SIG sont de plus en plus mis contribution dans le CRM. Un certain nombre dditeurs proposent une intgration de composantes SIG au sein de leur offre de CRM. Les applications les plus classiques tournent autour de : la visualisation des zones de chalandise ou de la localisation des clients ; lajout de caractristiques socio-dmographiques de la zone dhabitation du client au client lui-mme ; loptimisation des tournes des agents de maintenance ou des commerciaux sur le terrain ; la localisation des zones de services les plus proches de celle o se trouve le client.
Exemple : Onstar
Filiale de General Motors, Onstar (http://www.onstar.com) est une socit spcialise dans lassistance au conducteur. Elle combine un centre
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Figure 8-5 : Exemple de ciblage gographique sous MapInfo
dappels, un systme de localisation GPS, un SIG et la tlphonie mobile pour proposer un ensemble de prestations innovantes. Ces prestations ne sont pour lheure proposes quaux heureux conducteurs amricains. Parmi les services proposs, on retrouve les offres classiques dun assistant traditionnel et quelques petites rvolutions : lenvoi de secours en cas de dploiement de lairbag ; louverture distance du vhicule en cas de perte des cls ; la coordination avec la police et le traage en temps rel du vhicule en cas de vol ; la rservation dhtels et de restaurants. Pour assurer ces derniers services, les oprateurs tlphoniques dOnstar disposent dune visualisation gographique sur leur cran, dune part du vhicule et, dautre part, des htels et restaurants rpondant aux critres du client.
Les outils dextraction et de transformation

Les outils dextraction et de transformation (ETL pour Extraction, Transformation and Loading) sont des programmes automatisant les proces-
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sus dinterfaces et de transformation entre bases de donnes et systmes de gestion de fichiers. Ces outils permettent de dcrire une base de donnes ou un fichier source, ainsi quune base de donnes cible et de dfinir simplement les rgles de transformation appliquer. partir de ces dfinitions, soit par gnration de code soit par application des rgles, les outils dETL interfacent les systmes source et les systmes cible.

Les outils dETL sont une composante essentielle dans les processus de chargement du data warehouse et dans la construction des datamarts. Ils assurent une meilleure volutivit des processus de chargement, prennent en charge la documentation des processus et amliorent la productivit des dveloppements des programmes de chargement et de transformation. Ils sont galement utiliss pour assurer les interfaces entre le front office commercial et le back office marketing, ainsi que les liens entre les donnes du CRM et les donnes des ERP lorsque ces liens ne sont pas en temps rel.
Exemple : Siebel et les liaisons entre SFA et EMA

Pour assurer les changes de donnes entre son outil de SFA, Siebel Sales, et son outil dEMA, Siebel Marketing, Siebel a intgr dans son offre et paramtr loutil ETL Sagent.
Lintgration des applications

Aujourdhui, la plupart des entreprises mettent en place des systmes dinformation htrognes tels que ERP, Supply Chain, solution CRM, SIRH souvent isols et gographiquement distants. Avec les contraintes actuelles de ractivit et defficacit, les systmes isols ont dsormais besoin dtre fdrs, car il devient essentiel que linformation puisse circuler partout o elle est ncessaire dans lentreprise. Les solutions dEAI (Enterprise Application Integration) rpondent cette nouvelle exigence et permettent la communication entre applications htrognes qui collaborent alors autour dune plate-forme commune. Outil de support transactionnel pour le dialogue entre les diffrentes applications de lentreprise, mais aussi pour les changes entre les applications de lentreprise et celles de ses clients et fournisseurs, lEAI apporte aux systmes dinformation plus de modularit et de flexibilit. Concrtement, un EAI permet de relier en temps rel un systme oprationnel central avec une base de donnes clients, o sont consignes des informations historiques importantes. Avec ce lien, les personnes qui
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interagissent au quotidien sur chacun de ces systmes bnficient dune vision globale et peuvent tre plus pertinentes et efficaces dans leurs actions. Ainsi, un systme de production pourra bnficier dinformations client. linverse, les systmes de gestion de la relation client pourront tres enrichis par des lments oprationnels comme les retards, les dysfonctionnements La mise en place dun EAI qui fdre plusieurs systmes donne lentreprise la possibilit de gagner en souplesse et en ractivit. LEAI assure notamment le transport des donnes, la transformation, le routage, le suivi des activits et la visualisation des processus. En associant des informations pertinentes en temps rel avec des rgles de gestion rigoureuses, lEAI permet lentreprise de gagner en efficacit de manire relle et tangible. Lorsquun EAI est mis en place paralllement un nouveau systme dinformation, les conomies dchelle ralises peuvent aller jusqu 80 % des cots dimplmentation de lensemble. Les retours sur investissement sont alors significatifs dans plusieurs domaines : diminution des cots de dveloppement, de structure et de maintenance ; consolidation des donnes ; rapidit de mise en uvre des systmes ; diminution des cots de main duvre. La figure 8-6 dcrit larchitecture applicative dune demande de crdit par Internet : 1) La demande passe par le rseau Internet sous format XML pour tre rceptionne par le Broker de messages. 2) La demande est vrifie en termes de qualit et de compltude des informations. 3) Elle est envoye une application de scoring pour valuer le degr de risque. 4) Le dossier accept est transmis lapplication Siebel pour intgration dans la chane de traitement. 5) Un courrier et un message de confirmation sont envoys au client. 6) tout moment, une traabilit des oprations est assure par lagent de persistance.

Pour un oprateur tlcoms, la mise en service dune ligne impose la coordination de plusieurs lments (disponibilit du matriel, de la personne, du vhicule, etc.). Lors de la rception dun appel, le poste de travail du tlconseiller lance des appels de disponibilits auprs des diffrents partenaires impliqus.
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Figure 8-6 : Schma darchitecture dintgration
MonClient IO_myEFMA_toDAT
Rseau public
Rseau Interne ou priv
Serveur de Messagerie DAT File

SRV_Mail_myEFMA
MS WORD
WORD File
SMTP/POP
IO_myEFMA_fromWorldLetter
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Internet Inte rnet Pare-feu
XML_myEFMA
JDBC_ORACLE_my EFMA
Pare-feu HTTP XML
Rfrentiels Internes
IO_myEFMA_to siebel
Messagerie
IO_myEFMA_fromSiebelChecking
Serveur APACHE Logger

AGT_ILA_myEFMA_Scoring
Le broker dEAI permet dautomatiser les flux dchanges entre la prise de commande, les agendas pour la mise en service et assure le suivi des lments de mise en service pour transmission au service charg de la facturation. Cette application permet de traiter en un seul temps lappel et de fluidifier les flux dinformations.
Conclusion
Ces diffrentes technologies sintgrent pour la plupart de manire transparente dans les outils de CRM. Les diteurs proposeront pour cela des interfaces assurant le dialogue entre leurs propres outils et ceux du march. Ainsi, la plupart des technologies innovantes peuvent trouver des applications dans le monde du CRM : la reconnaissance vocale pour le service client, linformatique nomade pour le diagnostic distance, les cartes puce couples un metteur/rcepteur hertzien pour animer un programme de fidlit en magasin, les outils de mesure daudience sur Internet, etc. Plus gnralement, les outils de CRM intgreront la plupart des technologies ayant un impact sur le client final, et notamment toutes les technologies dInternet susceptibles de contribuer au service client ou lefficacit marketing.
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Chapitre 9
Les outils de gestion de campagnes

Le vrai moyen de gagner beaucoup est de ne vouloir jamais trop gagner et de savoir perdre propos. Fnelon, Les Aventures de Tlmaque.
Les logiciels de gestion de campagnesou dautomatisation du marketing (dont le segment de march est souvent dnomm EMA pour Enterprise Marketing Automation) sont gnralement proposs en tant que modules par les diteurs de suite CRM comme Siebel, Peoplesoft ou SAP. Ces modules sont, par construction, bien intgrs avec le front office commercial. Ils restent encore, en revanche, moins puissants que les outils spcialiss, ddis exclusivement lautomatisation du marketing. Nous avons voulu dvelopper ici les fonctionnalits de ces outils spcialiss, dont certains, il y a fort parier, seront prochainement rachets par des diteurs de suite CRM. Ces outils dautomatisation du marketing sont en effet reprsentatifs de ce qui se fait de mieux sur ce domaine fonctionnel. Pour autant, vous devrez vous poser la question, avant de vous orienter vers de telles solutions, du niveau rel de sophistication de vos besoins. En effet, ces outils sont trs puissants, voire trop puissants pour le commun des mortels, qui naura pas les volumes de campagnes suffisants pour en amortir le cot.
Avez-vous rellement besoin dun logiciel dautomatisation du marketing ?

Quels sont les critres qui poussent gnralement les entreprises envisager lacquisition dun logiciel dautomatisation du marketing ?
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Le nombre de campagnes : si votre entreprise lance moins dune dizaine dactions marketing par an, les outils de gestion de campagnes ne se justifient probablement pas ; un bon outil de requte comme Business Objects, Brio ou Cognos Impromptu devrait suffire pour assurer les ciblages. La complexit des enchanements : les outils de gestion de campagnes deviennent pertinents ds lors que les actions marketing senchanent conditionnellement (par exemple, lautomatisation dune tche telle que lenvoi dune relance sous quinze jours, lorsque le client na pas rpondu au premier courrier). Lapparition de campagnes rptitives et vnementielles : les entreprises complexifient de plus en plus leurs processus de marketing relationnel. Par exemple, le processus de bienvenue peut se dcliner en dizaines dactions conditionnelles, positionnes par rapport la date dadhsion dun client dans un programme de fidlit. Les gestionnaires de campagnes pourront assurer ces fonctions rptitives partir dun simple paramtrage initial. Larticulation multicanal : ds lors que les actions sont orchestres sur plusieurs canaux (par exemple, VRP-mail-call-fax), les outils de gestion de campagnes peuvent apporter une productivit non ngligeable. La mesure systmatique des remontes : les outils de gestion de campagnes intgrent des fonctions de mesure des retours. Si vous souhaitez systmatiser ces mesures, les gestionnaires de campagnes vous apporteront des gains importants de productivit (jusqu plusieurs jours-homme gagns pour chaque campagne).
Les donnes manipules

Les gestionnaires de campagnes modernes sont gnralement indpendants de la structure de la base de donnes marketing. En dautres termes, ils se collent sur la structure de votre data warehouse pour ce qui est de la dfinition du client et de ses attributs. Ils proposent en plus une structure standard pour vous permettre de dmarrer rapidement et disposent par ailleurs de leurs propres donnes pour la description des campagnes, des actions et des topages des cibles. En termes darchitecture, il sera donc ncessaire de choisir entre : lutilisation de la structure de donnes propose par le gestionnaire de campagnes ; lintgration des gestionnaires de campagnes directement sur le data warehouse ;
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Chapitre 9 Les outils de gestion de campagnes
la cration dune datamart spcialise pour la gestion de campagnes, alimente par le data warehouse et sur lequel est greff loutil de gestion de campagnes. La figure ci-dessous prsente une architecture dans laquelle le gestionnaire de campagnes (la brique marketing automation ) est greff sur lentrept de donnes en parallle avec des fonctions danalyse de donnes et de reporting :
Figure 9-1 : Exemple dintgration de lautomatisation du marketing sur un data warehouse
Marketing et gestion de campagnes

Le positionnement de la gestion de campagnes dans les processus marketing
On peut grossirement dcomposer le marketing en cinq grands domaines : Le marketing stratgique : il vise dterminer une stratgie en termes de couple produits-march. Le marketing mix : cest cette tape que sont prciss les prix, les politiques de distribution et de promotion. Le marketing oprationnel : il consiste dterminer des cibles oprationnelles et des actions.
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La mise en uvre : il sagit dexcuter les actions dfinies dans le marketing oprationnel. Le pilotage et lintelligence : ce volet regroupe les actions de mesure et danalyse. Comme le montre le schma de la figure 9-2, les outils de gestion de campagnes supportent essentiellement les processus de dfinition et de mise en uvre du marketing oprationnel.
Figure 9-2 : Positionnement de la gestion de campagnes dans les processus marketing
Les processus du marketing oprationnel concerns par la gestion de campagnes

Dune manire gnrale, les outils de gestion de campagnes couvrent les quatre processus suivants : gestion de campagnes non vnementielles : il sagit de campagnes pour lesquelles les squences dactions sont planifies et dclenches conformment cette planification. Les actions composant la squence dactions sont dclenches en fonction des rponses et des nonrponses aux actions prcdentes de la squence dactions. Gestion de campagnes vnementielles : il sagit de campagnes qui, une fois inities, se droulent de manire autonome en fonction des diffrents vnements qui peuvent survenir. Cest ainsi que le dclenchement dune squence dactions est li la survenue dun vnement et non au planning. Comme pour les campagnes non vnementielles, les
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actions composant la squence dactions sont dclenches en fonction des rponses et des non-rponses aux actions prcdentes de la squence dactions. Pilotage de campagne : il sagit des mesures et tableaux de bord standards et spcifiques mis en place et diffuss afin de sassurer que la campagne rpond bien aux objectifs. Ils sont essentiels pour identifier et procder aux corrections qui simposent dans le cas contraire. Il sagit galement de comparer les campagnes entre elles pour trouver des opportunits doptimisation des taux de rponse par des techniques de benchmark tudes (modles de score, de segmentation) : il sagit des diffrentes tudes qui peuvent tre menes de manire accrotre la connaissance de la clientle en vue de ltablissement et de lindustrialisation de modles prdictifs. La construction des modles prdictifs relve de technologies statistiques et de data mining. Le gestionnaire de campagnes sera gnralement utilis en aval de cette modlisation pour assurer les fonctions de ciblage.
Les fonctions couvertes par les gestionnaires de campagnes

Les logiciels de gestion de campagnes couvrent le cur du processus de dfinition, de lancement et de mesure des campagnes.
Figure 9-3 : Les grandes tapes de la gestion de campagnes
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Plus prcisment, ils assurent les tches suivantes : Prcomptage des cibles : il sagit deffectuer des comptages pour dterminer des ordres de grandeur des cibles ou inversement pour affiner des cibles par rapport une quantit denvois prdtermine ; dans certains cas, ces prcomptages peuvent aussi tre effectus laide dun requteur, gnralement plus souple demploi. Dfinition des actions et conditions : dans cette tape, lutilisateur cre un identifiant pour la campagne, il dcrit les objectifs, les enjeux, les lments budgtaires, ainsi que les actions composant cette campagne. Extraction : lextraction consiste appliquer dfinitivement les critres de slection, complts des exclusions automatiques (impays, dcds, etc.), sortir une liste dadresses formates et toper laction, cest--dire mmoriser le fait que le client a t touch par laction. Cette tape comprend gnralement des traitements dinclusion ou dexclusion dautres listes. Dans ce cas, il faut prvoir le module dimportation des listes externes. Topage des remontes : les remontes doivent dabord tre dfinies (produits, dates de dbut et date de fin). La consolidation des remontes doit tenir compte des diffrents canaux de remontes (coupon, appel tlphonique, rendez-vous, visite, achat, formulaire Internet, SMS) ; le gestionnaire de campagnes se chargera de dterminer pour chaque client sil y a eu ou non remonte. Mesure : il sagit de dterminer le rendement brut et net de la campagne, ainsi quun bilan financier de lopration. Ici, la plupart des gestionnaires de campagnes proposent quelques tats mais doivent en gnral tre complts par des dveloppements dtats complmentaires sur mesure, par exemple avec un outil de requtage. Toutefois, certaines tapes sont encore peu ou mal couvertes par les gestionnaires de campagnes dans leur ensemble : La gestion de projet : la coordination globale des diffrents acteurs impliqus dans une campagne, la gestion des points de validation et la synchronisation des quipes sont souvent une tche ardue. Les gestionnaires de campagnes sont assez limits sur cet aspect de gestion de projet. La gestion des contenus : si les gestionnaires de campagnes proposent tous des bauches de solutions pour la gestion des fichiers graphiques de cration, il ne faut pas sattendre une gestion sophistique des contenus des mailings. La dfinition des offres : elle est en gnral coordonne avec les directions des produits ou de la fidlisation, et se matrialise par des codes dans des programmes de gestion de la fidlit ou des produits. Il y a donc gnralement rupture entre la dfinition de la campagne ellemme et la dfinition de loffre, qui relve souvent dun autre systme.
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Principales fonctionnalits dun gestionnaire de campagnes

La figure 9-4 prsente les principales fonctions gnralement assures par un gestionnaire de campagnes ; les blocs en traits pointills sont ceux qui justifient parfois de lutilisation dun outil en complment, tel quun outil de normalisation dadresses ou un requteur.
Figure 9-4 : Les principales fonctions dun gestionnaire de campagnes
Nous naborderons ci-aprs que quelques-unes de ces fonctions essentielles.
La dfinition dune campagne

Chaque outil vient avec son lot de dfinitions propritaires. Globalement, tous proposent une dcomposition en trois niveaux : un niveau programme, un niveau campagne et un niveau action (voir figure 9-5). Laction elle-mme est ensuite dcline en trois volets : une cible, un support et une offre. La dfinition dune action (voir figure 9-6) contient gnralement la description de la cible ainsi que des zones test. La zone test, encore appele groupe tmoin, est un sous-ensemble de la cible sur laquelle aucune action ne sera envoye, afin de mesurer a posteriori lefficacit de la campagne par comparaison ce groupe.
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Figure 9-5 : Larborescence dun programme marketing
Figure 9-6 : La dfinition dune action avec Marketic
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Par ailleurs, la plupart des outils proposent galement des crans pour paramtrer les donnes financires de laction, qui serviront ensuite la mesure des retours.
Figure 9-7 : Le paramtrage des donnes financires dune action avec Marketic
Les prcomptages et les ciblages

Les prcomptages et les extractions, ou ciblages, sont un point cl de la gestion de campagnes. La plupart des outils proposent des slections multicritres simples dutilisation, ainsi que des fonctions essentielles pour linclusion et lexclusion de listes (voir figure 9-8). Il sagit par exemple denvoyer un message donn tous les nouveaux clients, lexclusion de ceux qui ont t recruts par tel ou tel canal. La plupart des outils proposent galement de dfinir des champs calculs, qui peuvent ensuite tre repris comme critres dextractions. Ainsi, le fait pour un client dappartenir au premier dcile de chiffre daffaires peut tre exprim sous forme dun champ calcul et utilis ensuite pour des slections.
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Figure 9-8 : cran de ciblage avec Marketic
Figure 9-9 : Exemple de description dune arborescence dactions
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La dfinition des squences

La plupart des outils se sont aligns pour proposer une interface sous forme darbres pour la dfinition des squences (voir figure 9-9). Chaque nud de larbre correspond un test et chaque branche terminale une action.
Lordonnancement
La dfinition dactions conditionnelles devient vite complexe grer et visualiser. Les outils proposent des ordonnanceurs graphiques pour visualiser les tches excuter (voir figure 9-10).
Figure 9-10 : Ordonnancement graphique des actions avec Chordiant Marketing Director
Les outils les plus sophistiqus vont jusqu proposer un scheduler (planificateur) intgr qui gre les dclenchements dexcution des tches.

Globalement, loffre en matire de logiciels dautomatisation du marketing se segmente en deux grands ensembles :
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Les diteurs de suite CRM, qui proposent un module intgr de gestion de campagnes : lavantage majeur de ces outils est lintgration troite du module de gestion de campagnes avec les modules de front office et notamment de ventes. Cette intgration facilite la reprise par le front office des actions dclenches par le marketing et, inversement, la remonte des comptes rendus dexcution de ces actions depuis le front office vente vers le back office marketing. linverse, les fonctionnalits proposes ne sont pas toujours aussi dveloppes que celles proposes par des diteurs spcialiss, qui ont concentr toutes leurs ressources autour de lautomatisation du marketing. Dans cette catgorie, tous les grands diteurs de suites de CRM, Siebel, Peoplesoft (exsuiteVantive) ou ClarifyCRM pour ne citer queux, proposent un module marketing. Ces produits sont traits dans le chapitre 10. Les diteurs spcialiss qui ont fait de la gestion de campagnes le cur de leur offre. Ils proposent gnralement des fonctionnalits dautomatisation du marketing trs sophistiques et savent sintgrer avec un data warehouse existant. On trouve dans cette catgorie des outils tels quAims, Affinium, Chordiant ou SAS. Le point faible de ces outils, par comparaison avec les suites, se situe gnralement au niveau de lintgration avec le front office commercial, qui ncessite naturellement quelques dveloppements spcifiques.
Les facteurs distinctifs

Le march des outils de gestion de campagnes est trs comptitif, et les outils salignent gnralement les uns sur les autres. Les dficiences fonctionnelles de tel ou tel outil sont gnralement vite combles, et les diffrences tendent sestomper au gr des nouvelles versions. Outre des critres subjectifs, tels le confort dutilisation et la prennit du fournisseur, quelques critres justifient une attention plus particulire : B to B versus B to C : tous les outils ont une base dexprience importante en Business to Consumer. Certains outils nont pas encore totalement intgr les spcificits du Business to Business (gestion des rles des interlocuteurs, rpartition des tches entre les distributeurs et les fabricants, historisation des actions au niveau des interlocuteurs mme aprs changement de socit). Local versus central : lautomatisation du marketing comprend parfois un volet marketing local. Il sagit de permettre des entits locales, des agences, des distributeurs, des pays ou des magasins par exemple, de dfinir ou de commander des actions marketing qui sinsrent dans une cohrence globale avec les actions centrales. Certains outils proposent des solutions sur intranet pour permettre des entits dcentralises de faire ou de faire faire des actions. Gestion des vnements : tous les outils spcialiss permettent la gestion des campagnes par vague et des campagnes vnementielles. Certains
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proposent une interface permettant directement lutilisateur marketing de planifier ses campagnes tandis que dautres imposent lintervention dun administrateur informatique pour lancer les tches paramtres dans le gestionnaire de campagnes. Prise en charge dInternet : tous les outils supportent les campagnes multicanaux ; cest--dire quils sont mme de pousser des listes dindividus contacter vers des canaux tels quInternet, un routeur ou un centre dappels. Certains outils proposent galement de prendre en charge lexcution de laction sur le canal Internet. Facilit dintgration : lintgration se joue deux niveaux, dune part la greffe de loutil sur une base de donnes existante, et dautre part la gestion des flux depuis et vers les canaux dinteraction avec le client. Sur ces deux volets, les outils sont plus ou moins complexes intgrer, et il convient danalyser dans le dtail les modalits dintgration proposes.
Fiches signaltiques de quelques outils

Affinium
La socit Unica propose loutil Affinium. Unica se positionne sur le march de lEMM (Entreprise Marketing Management), plus large que celui du CRM puisquil inclut le marketing produit, marketing stratgique, etc. Unica est arriv sur le march europen au travers de lacquisition du produit Marketic.
Offre
Outil intgr de gestion du marketing de lentreprise base sur une architecture ouverte et modulable, la suite Affinium permet de : regrouper et analyser des donnes partir de sources diffrentes, identifier les besoins et les attentes des clients, planifier, excuter et grer les programmes appropris, organiser les multiples interactions sur les points de contact, mesurer et optimiser lefficacit des actions de marketing. Affinium Campaign est un outil multicanal et multivague complt de modules permettant : la conception et lexcution de campagnes de-mails et de SMS, loptimisation de campagnes croises complexes, la personnalisation en temps rel, la mise en uvre de campagnes distribues.
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Affinium Plan automatise et amliore la planification du marketing, le workflow des activits et la gestion des ressources et du contenu marketing, pour toutes les activits marketing, du marketing direct la communication publicitaire. Affinium Model propose des modules de segmentation et de profiling, dvaluation et de modlisation prdictive des taux de rponse, destins rsoudre chaque problme marketing tout au long du cycle de vie du client. La suite Affinium permet dintgrer les bases de donnes, les fichiers plats et toute application CRM oprationnelle, afin dexploiter efficacement les informations disponibles dans lorganisation un moindre cot de support. Enfin, une interface pilote laide dassistants permet dintgrer rapidement Affinium avec dautres systmes de points de contact clients tels que des centres de contacts, des sites Web et des outils de gestion des forces de vente.
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont : le ciblage sur toutes les donnes disponibles,
Figure 9-11 : Interface utilisateur de la suite Affinium dUnica
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lautomatisation, loptimisation, la personnalisation, le suivi et lanalyse des contacts et des retours, la gestion des offres, la gestion de catalogues de cibles et de campagnes mis disposition du rseau commercial, la segmentation et le scoring, la planification et la gestion du workflow, la gestion documentaire, la proposition doffres en temps rel, le reporting intgr.
Caractristiques techniques
Les environnements techniques supports sont les suivants : Plates-formes client : Windows NT/2000/XP. Plates-formes serveur : Windows NT/2000, Solaris, AIX, HP UX. SGBD : Oracle, IBM DB2, Microsoft SQL Server, Teradata, Sybase.
Rfrences
Unica compte plus de 350 rfrences dans tous les secteurs dactivit, dont AIG, American Express, Club Med, EDF, Halifax Bank of Scotland, Nokia, Peugeot, SNCF, Starwood Hotels and Resorts, Vodafone, Wells Fargo, etc.
Tarifs et charges
Mode de tarification : en fonction des modules, du volume de la base et du nombre dutilisateurs. Enveloppe moyenne pour une configuration standard : partir de 250 000 . Charges dintgration : Paramtrage : 30 jours environ. Formation administrateurs : 3 jours environ. Formation utilisateurs : 3 7 jours selon le nombre de modules. Dure du paramtrage : 8 10 semaines environ.
Prsentation de la socit
Socit anonyme dont le sige se trouve Waltham (Massachusetts), Unica dispose de bureaux en Europe, en Australie et en Asie. Elle a t cre en 1992, et implante en France en mai 2003 via le rachat de Marketic. Effectif : 180 personnes.
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AIMS
AIMS Software (www.aims-software.com) est spcialise dans le marketing client. Son produit phare est un progiciel dautomatisation des campagnes de marketing optimisant la relation client. Il permet de grer et de synchroniser lensemble des canaux de communication (Web, e-mails, centres dappels entrants/sortants, courriers, SMS, face face) et de dvelopper des squences successives dactions vnementielles (mailing, campagne dappels tlphoniques, gestion des coupons) tout en prservant une vision unique du client .
Offre
AIMS aborde la quatrime gnration de son offre (1997, 1999, 2001 et 2004), enrichie des nouvelles possibilits offertes par les services Web. Cette offre est dcline en trois gammes : AIMS Business Model sadresse aux concepteurs de systmes dinformation marketing. Il sagit dun modle fonctionnel dcrivant les objets ncessaires au marketing client et les rgles de gestion associes. Il inclut un outil de diagnostic CIID (Customer Interaction and Information Diagnostic). AIMS Business Solution sadresse aux utilisateurs finaux. Elle apporte une solution prte lemploi, regroupant plus de 300 crans. Grce sa grande flexibilit de paramtrage, elle sadapte aux besoins spcifiques des clients tant en termes de modle de donnes que dorganisation. AIMS Business Framework sadresse aux matrises duvre pour leur permettre dintgrer les composants mtier dAIMS dans des applications existantes et de dvelopper des interfaces applicatives spcifiques. Elle apporte un serveur daccs XML aux objets mtier dAIMS. Grce ces trois gammes, loffre peut tre dploye en tenant compte des contraintes spcifiques chaque client.
Fonctions
AIMS Business Solution est constitue des modules suivants : AIMS Administration : gre la dfinition des donnes clients, la configuration du systme, les profils utilisateurs et laccs aux donnes. AIMS Data Server : gre le rfrentiel marketing, stocke les donnes clients et lhistorique des relations clients. AIMS Automate : ddi la planification et lautomatisation de lexcution des campagnes. AIMS Analyse : dfinition des profils, segmentation et ciblage des clients, analyse des achats, etc. AIMS Oprations : automatise la gestion des campagnes marketing, gnre automatiquement lensemble des communications en mode multicanal.
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AIMS Monitor : suivi en temps rel et analyse des campagnes et des retours client. AIMS Campaign Portfolio Optimization : outil multidimensionnel daide la dcision. Permet de dfinir le portefeuille de campagnes le plus mme de remplir les objectifs stratgiques. AIMS Budget Management : suivi de lvolution des budgets des dpartements marketing en synchronisation avec le systme financier. AIMS Data Quality Management : optimisation de la qualit de la base de donnes. AIMS Input/Output Management : outil de personnalisation des messages, il route linformation issue de AIMS vers les canaux de communication non interactifs (e-mails, fax, routage, SMS). Il apporte une solution rapide, fiable et efficace dans le domaine de la production de documents personnaliss. AIMS a t retenu par Microsoft comme outil complmentaire loffre Microsoft Business Solutions CRM. Ce partenariat couvre la rgion EMEA (Europe Middle East Africa).
Figure 9-12 : Interface utilisateur du module AIMS Analyse
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Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont les suivants : Plates-formes client : Windows NT/2000/XP. Plates-formes serveur : MVS, Unix, OS/400, Windows NT/2000, Linux, etc. SGBD : Oracle (toutes versions), DB2 , (tout OS : AS400, MVS, AIX, NT..), SQL Server, Teradata, Informix, Non Stop SQL. AIMS supporte une architecture n-tiers et dispose daccs en services Web pour tous ses composants.
Rfrences
ABN AMRO, Banque Populaire, Caisse dEpargne, Crdit du Nord, Socit Gnrale, BNP Paribas Lease Group, AGF Aracalis , Carrefour SP2, COFINOGA, COFIDIS, Air France, Interflora, Vivendi Universal Publishing, France Tlcom, APEC, Ministre de la Justice, Biogaran, Institut Pasteur, Procter & Gamble Pharmaceuticals, Synthelabo, Center Parcs, Pierre et Vacances.
Tarifs et charges
La tarification dpend de plusieurs lments : le volume de la base de donnes, les modules livrs et le nombre dutilisateurs. Lenveloppe moyenne pour une configuration standard est denviron 50 000 pour 100 000 clients dans la base de donnes. Charges dintgration : Paramtrage : 2 jours. Formation administrateurs : 3 jours. Formation utilisateurs : 3 jours. Dure du paramtrage : environ 3 semaines.
Localisation sur Paris et Nmes, o se trouve son centre de R&D. AIMS Software dispose dune filiale de vente directe aux Pays-Bas, et dun rseau de distributeurs en Europe. Effectif : 30 collaborateurs. Chiffre daffaires : 20 millions deuros (2002).
Chordiant Marketing Director (ex-Prime@Vantage)

Loutil Chordiant Marketing Director est dvelopp par la socit Chordiant Software (www.chordiant.com). Il sagit lorigine du produit Prime@Vantage, rachet en 2001, puis rebaptis Chordiant Marketing Director.
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Il permet dautomatiser la gestion des vnements marketing et des processus associs ncessaires la conception, lexcution et loptimisation des campagnes marketing multidimensionnelles et multicanaux dans une optique tant oprationnelle que danalyse et de dcision.
Offre
La solution marketing se compose de plusieurs modules : Marketing Director pour les canaux traditionnels directs et indirects. Email Marketing Director pour le canal e-mail. Interactive Offer Director pour le canal Web (moteur temps rel). Mobile Marketing Director pour le canal SMS. Field Marketing Director pour le marketing local en agences, magasins, etc, via une interface Web. OneReporting pour le reporting.
Fonctions
Segmentation et ciblage. Conception des campagnes marketing par assemblage de composants. Rutilisation massive des composants.
Figure 9-13 : Interface utilisateur de loutil Chordiant Marketing Director
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Automatisation des contacts et des suivis. Intgration au centre de contact multimdia. Historique complet des communications. Personnalisation. Analyse et reporting. Multicanal et multivague. Contrle des cots et suivi dtaill du ROI. Marketing central et local.
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont les suivants : Plates-formes client : Windows NT/2000/XP. Plates-formes serveur : IBM AIX, HP UX, Sun Solaris, Windows NT/2000. SGBD : IBM DB2, Oracle.
Rfrences
AXA France Assurances, Natexis Banques Populaires, Banque Populaire Lorraine Champagne, 3 Suisses Assurances, BBVA, Unicredito Italiano, Barclays, Royal Bank of Scotland, Aviva, Bouygues Telecom, T-Mobile, Nokia, Proximus, Omnitel, BSkyB, British Telecom, KPN, Galeries Lafayette, Yves Rocher, Norauto, Metro, Kaufhauf, Edgars, Air France, British Airways, UPS, General Motors, etc.
Tarifs et charges
Mode de tarification en fonction du nombre de clients grs dans la base de donnes. Enveloppe moyenne pour une configuration standard : de 200 700 K. Charges dintgration : Formation administrateurs : 2 jours. Formation utilisateurs : 3 jours.
Sige social : Cupertino, tats-Unis. Plusieurs bureaux en Europe : Manchester, Londres, Paris, Amsterdam, Madrid, Munich et Francfort. Date de cration : 1997. Effectif : 300. Chiffre daffaires : 74 millions de dollars (2002).
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Neolane
Neolane est un diteur de logiciels franais qui dveloppe et commercialise des solutions ddies au marketing et la communication client. Neolane Marketing Server permet aux responsables marketing de constituer et grer des bases de donnes marketing (datamart) puis de planifier, excuter et automatiser des campagnes de marketing direct multicanaux (e-mail, courrier, Web, centres dappels, SMS, fax).
Offre
Focalis sur les enjeux de la conqute et de la fidlisation des clients, Neolane Marketing Server est un progiciel qui donne aux entreprises des moyens complets et efficaces de forger des relations avec leurs clients et prospects. Conu pour des applications B to C et B to B, Neolane Marketing Server apporte des rponses aux problmatiques de constitution de bases de donnes marketing, de gestion de campagnes marketing et de diffusion dinformations personnalises en mode push ou pull un nombre important de contacts. Neolane repose sur une approche marketing client en boucle ferme (voir figure 9-14).
Figure 9-14 : Approche marketing client en boucle ferme de Neolane
La particularit de loffre Neolane est de comporter en outre une solution de gestion de contenu volue.
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Neolane Marketing Server est une application dentreprise qui prsente des capacits de traitement de quelques millions de messages ou dinteractions par jour) et une flexibilit dintgration avec les autres systmes dinformation dentreprise. Neolane Marketing Server est interfaable avec des logiciels danalyse statistique et de data mining tels que SPSS, SAS ou Business Objects. La suite Neolane comprend galement des outils de traitement et de correction dadresses, de dduplication, de gestion de listes et dimportexport (ETL).
Fonctions
Loffre Neolane Marketing Server est une suite de modules qui couvrent les fonctionnalits suivantes : Gestion des profils : constitution de datamarts marketing, connexionsynchronisation ou rplication avec des bases existantes, formulaires Web pour les captures de profils on-line, import gnrique de fichiers, historisation des interactions. Segmentation : comptage et segmentation par groupes cibles sur tout type dinformations dclaratives ou comportementales, ciblage graphique arborescent, chantillonnages, gestion de vagues et de populations tmoins. Neolane Content Manager : outil de gestion de contenu destin la cration collaborative de documents Web, e-mail, courrier ou fax, avec des fonctionnalits de saisie structure des informations, de workflow de validation et de publication multicanal. Personnalisation : fonctions illimites de personnalisation temps rel des messages marketing ou des interactions sur la base des informations dclaratives ou comportementales, des scores clients, etc. Excution de campagnes : fonctions natives de distribution des messages marketing via des canaux multiples tels que courrier, e-mail, SMS, courrier hybride, fax, Web, centres dappels, etc. ; suivi temps rel, gestion des priorits et des vagues, gestion des escalades en multicanal, gestion automatique des NPAI. Planification, scnarisation et automatisation de campagnes : planification prvisionnelle des campagnes, ordonnancement des campagnes ponctuelles ou rcurrentes, dfinition des schmas dactions-ractions, activations manuelles, planifies ou vnementielles. Reporting : tracking comportemental et restitution temps rel des rsultats, enrichissement des profils clients, fourniture en standard dun jeu de 40 rapports Web, personnalisation et extension possible des rapports, intgration possible avec des outils de reporting tels que Business Objects ou Crystal Reports, comparaisons de campagnes et consolidation par actions, campagnes, programmes, etc.
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Module E-Commerce : tracking Web, suivi des ventes directes et indirectes, panier moyen, profil navigationnel, calculateur de retour sur investissement. Module de gomarketing : ciblage sur zones de chalandise, mise en uvre de stratgies click and mortar1 , personnalisation du contenu des campagnes en fonction de la localisation du client par rapport un rseau de proximit (magasins, agences). Data Quality Management : outil de contrle de la qualit des donnes, dduplication, normalisation, transformation et validation des donnes marketing, gestion automatique des donnes invalides (NPAI courrier, adresses e-mail, numros de mobiles) Module de Scoring et de Predictive Marketing : calculs de scores et dagrgats clients, gestion de la pression commerciale exerce ou prvisionnelle. Module ETL : outil graphique dextraction, transformation et chargement de flux de donnes multiples vers le datamart marketing unifi, outils dimport-export de listes. Module dadministration : fonctionnalits dadministration des droits et des restrictions, dfinition de profils utilisateurs, paramtrages fonctionnels, tuning des performances, etc.
Possibilit de combiner le canal Internet avec un rseau physique de points de distribution
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont les suivants : Plates-formes client : Windows, navigateur Web. Plates-formes serveur : Windows NT/2000, Sun Solaris, Linux. SGBD : Oracle, Microsoft SQL Server, Sybase, IBM DB2, PostgreSQL.
Rfrences
AXA Banque, FINAREF, Entenial, Le Grand Livre du Mois, Auto-Distribution, France Loisirs Vacances, Travelprice, Groupe Publicis, Alcatel, British Telecom Fluxus, Hager, GE Real Estates, MPG MediaContacts, NEC Packard Bell, La Franaise des Jeux, DHL, Caisse des Dpts, Club Internet, etc.
Tarifs et charges
Les tarifs sont calculs en fonction du nombre de clients grs, du nombre de postes dploys et des modules retenus. titre indicatif, les prix dune configuration typique sont les suivants : Neolane for Workgroup : partir de 15 000 euros pour 20 000 profils clients (offre B2B). Neolane for Enterprise : partir de 45 000 euros pour 100 000 profils clients. Licence supplmentaire par poste de travail : 3 000 4 000 euros.
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Charges dintgration : Formation administrateurs : 2 jours. Formation utilisateurs : 3 jours. Dure de paramtrage typique : 10 25 jours.
Sige social : Cachan, France. Revendeurs en Allemagne, UK, Benelux, Canada, tats-Unis. Effectifs : 20 personnes en 2004.
SAS Marketing Automation

La solution SAS Marketing Automation est dveloppe par la socit SAS Inc. Cette solution offre une bonne intgration entre la connaissance client extraite avec les outils de data mining et les processus mis en uvre dans lautomatisation des campagnes.
Offre
SAS Marketing Automation est destine tant aux analystes marketing quaux responsables de march. Cette solution offre un environnement permettant une ractivit pour rduire les dlais et cots de ralisation des campagnes. SAS Marketing Automation est complte par deux solutions : SAS Marketing Optimization contribue lefficacit du marketing client. Cette solution permet de maximiser la rentabilit des campagnes qui sont ralises sur une priode de temps donne en tenant compte de toutes les contraintes : le budget, les canaux, les besoins et attentes des clients, etc. SAS Interaction Management permet de tracer les comportements des clients travers de multiples sources, de reconnatre les opportunits et daider retenir les clients individuellement en temps rel. Il est possible de voir lvolution du comportement de chaque client dans le temps et dagir immdiatement sur les changements significatifs, au moment o lintervention a le plus dimpact.
Fonctions
Dfinition du plan gnral des campagnes au travers dune interface conviviale permettant de voir lensemble des synergies et dpendances entre chaque campagne (diagramme de Gantt). Gestion simultane dun nombre illimit de campagnes sur un nombre illimit de canaux. Gestion vnementielle en continu. Gestion des campagnes conditionnelles.
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Cration autonome dindicateurs et dagrgats. Linterface permet simplement pour des utilisateurs non statisticiens de crer de nouveaux indicateurs ou agrgats. Gestion conviviale des slections pour faciliter le test et la cration des cibles. Prcomptage. Prcomptage sur chantillon. Gestion des populations de test. Visualisation des cibles. Historisation et gestion de bibliothques. Planification et pilotage mtier. Historisation de tous les contacts clients. Gestion des quotas de sollicitation, afin de maintenir une pression commerciale adquate. Personnalisation des exports en fonction du canal trait. Gestion des retours. Planification et prvisions. Moteur de-mail.
Figure 9-15 : Interface utilisateur de SAS Marketing Automation
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La solution SAS Marketing Automation offre une architecture technique ouverte qui garantit une intgration rapide avec le front office et le back office : solution qui sadapte au modle de donnes existant. Moteurs daccs natifs de SAS aux bases de donnes transactionnelles (accs SAP et Siebel) ou aux applications de front office (SFA, ERP, Call Center) : support de fortes volumtries.
Rfrences
75 rfrences travers le monde incluant Time Inc., GE Capital, Morgan Stanley, BarclayCard, ING Direct, Norwich Union, Honda, Fiat, Air Canada, Sony Music Corp.
SAS est une socit dorigine amricaine cre en 1976. La filiale franaise, cre en 1983, est base Grgy-sur-Yerres (Seine et Marne) avec des bureaux Lyon, Nantes, Aix-en-Provence, Toulouse et un centre de formation Vincennes. Leffectif de la filiale franaise est de 275 collaborateurs. SAS est le premier diteur mondial dinformatique dcisionnelle avec un chiffre daffaires de 1,3 milliard de dollars en 2003. Il compte aujourdhui un effectif de 9 000 personnes travers le monde.
Teradata CRM
Teradata CRM, de Teradata (une division de NCR), est le produit de lintgration de deux offres : une offre danalyse et de gestion de campagnes et une offre de gestion des dialogues clients. La version 5 du produit permet aux responsables marketing de construire et grer leurs campagnes cibles traditionnelles, mais aussi des campagnes vnementielles. Teradata CRM assure la cohrence des messages, vis--vis des clients en tenant compte des possibilits et capacits de lensemble des canaux dinteractions de lentreprise.
Offre
Loffre Teradata CRM se compose de cinq modules : Le module Ciblage : cur de la solution gestion de campagnes de Teradata CRM, il permet, grce des mtadonnes trs puissantes, de prsenter lutilisateur des donnes quil peut slectionner. Une interface conviviale permet de constituer des requtes complexes bases sur le modle de donnes en place sur le datamart client ou le data warehouse dentreprise. Le module Analyse permet une description du comportement client en tenant compte des axes produits, agences/magasins, historique des
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contacts, scores internes ou externes, localisation et attributs clients. Certaines fonctions permettent une analyse prospective pour prvoir, par exemple, le profil de rpondant une offre particulire ou dterminer le nombre de personnes cibler pour atteindre un objectif prvisionnel quantitatif donn (ROI, pourcentage de rponses, volume de ventes). Un module ddi permet la construction de scores sappuyant sur lensemble des donnes clients. Ces ensembles sont totalement intgrs pour permettre un affinage progressif des cibles. Le module Communication permet de dfinir, planifier et suivre les campagnes de tous types (ponctuelle one-shot , rcurrentes, acquisition ou multivagues) en sassurant de la cohrence des contacts et en tenant compte de lensemble des canaux. Une interaction totale existe avec le module Ciblage, pour offrir une gestion historise des cibles et un affinage par type doffre, de canal et/ou de client. Ce module permet galement la dtection de rponses des offres ainsi que le calcul du rsultat dune campagne (nombre de rponses, cots, revenus, ROI). Le module Personnalisation permet, dune part, une communication personnalise par des donnes jour et, dautre part, de crer et grer un ensemble de rgles mtier facilitant la prise en compte de la politique commerciale de lentreprise. Le module Interaction offre, dune part, des interfaces (tables, API, liens EAI) avec lenvironnement oprationnel et, dautre part, permet, au travers de rgles, de transformer les interactions dtectes au niveau du point de contact client en rponse une offre ou en nouvel vnement traiter. Ce module permet, entre autres, la prise en charge de la cration, de lenvoi et des rponses de-mails personnaliss.
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont : Ciblage de clients par simples clics. Historisation des cibles pour rutilisation (segments et critres de slection). Analyse graphique du comportement dachat client, des produits achets/utiliss. Analyse daffinit produits. Rpartition clients par quantiles. Analyse de segments croiss (valeurs communes entre segments). Construction de scores permettant dordonner un segment de clients par une formule cre par lutilisateur. Analyse des rpondants une future offre/campagne. Analyse de rsultats prvisionnels dune offre/campagne. Cration, gestion et suivi de tous les types de campagnes (one-shot, rcurrente, multivagues acquisition, fidlisation, vnementielle).
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Gestion des cots, des rponses et des rsultats dune offre/campagne. Gestion de rgles de communication (sur-sollicitation, capacit canaux, recyclage) Gestion de rgles de personnalisation (rgles paramtrables bases sur des ordres SQL). Gestion des interactions (dtection des rponses, cration dvnements). Gestion des e-mails (construction, envoi, rponses).
Figure 9-16 : Interface utilisateur de Teradata CRM
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont les suivants : Plates-formes client : Windows. Serveur de traitements et serveur de donnes : Windows, Unix. SGBD : Teradata.
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Larchitecture de la solution est une architecture trois niveaux (client, traitement et donnes). Le nombre de serveurs de traitements est directement li au nombre dutilisateurs (de 1 8 serveurs pour un grand nombre dutilisateurs). Le serveur de donnes est dimensionn en fonction des besoins en volume et en nombre dutilisateurs simultans. Cette architecture permet de grer tout type de volumtrie, allant de quelques dizaines de gigaoctets plusieurs teraoctets de donnes.
Rfrences
Plus de 110 rfrences dans le monde, parmi lesquelles Wal-Mart, Macys, JCPenney, Sainsburys, Migro, Champion, Bank of America, National Australian Bank, Bank of Norway, Nationwide, HSBC-CCF, BNP-Paribas, Vodaphone, British Airways, Sabre, Travelocity, Deutsche Post, Continental Airlines.
Tarifs et charges
Les tarifs sont calculs par nombre dindividus dans la base. titre indicatif, les prix dune configuration pour moins de 500 000 clients sont les suivants : Modules de base (comprend les modules Ciblage et Communication) : 125 000 euros. Module danalyse : 15 000 euros par module. Module de personnalisation : 20 000 euros. Module dinteraction : 15 000 euros. Charges dintgration : Formation administrateurs : 5 jours. Formation utilisateurs : 5 jours. Dure de paramtrage : dpend de linfrastructure existante (base de donnes clients). De 2 4 mois en moyenne.
Teradata, division de NCR, est spcialise dans le domaine des solutions dcisionnelles incluant linfrastructure matrielle, logicielle (SGBD Teradata) et applicative depuis prs de 20 ans. NCR existe depuis 1884. Chiffre daffaires 2002 : 5,6 milliards de dollars pour NCR, et 1,2 milliard de dollars pour sa filiale Teradata. Effectifs NCR 2002 : 30 000 collaborateurs dans le monde, prs de 1 000 en France.
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Conclusion
Dans certains cas, un simple outil de requte peut satisfaire vos besoins en termes dautomatisation du marketing. En effet, une entreprise qui ne fait que quelques campagnes de masse avec peu denchanement entre les campagnes ne tirera pas profit de la mise en uvre dun outil de gestion de campagnes. La complexit organisationnelle et les cots dacquisition seront suprieurs aux avantages. En revanche, si vous avez besoin de mesurer de manire systmatique vos remontes, si vous souhaitez pouvoir simuler vos actions et planifier des campagnes vnementielles, vous aurez besoin doutils de gestion de campagnes pour maintenir un niveau de productivit compatible avec le taux de croissance des messages. Ces outils ont atteint aujourdhui un niveau de maturit satisfaisant et se sont amliors en termes de simplicit dutilisation. Ils deviennent une composante essentielle dans la panoplie du CRM. Ils peuvent se justifier sur les simples fonctions de marketing direct mais trouvent toute leur puissance dans linterconnexion avec Internet et le centre dappels. Il sagit de plus en plus de grer la cohrence entre le micromarketing central et les diffrents points de contact avec le client. Les chapitres suivants aborderont plus en dtail les fonctions de front office client que sont les ventes et le service client.
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Chapitre 10
Les logiciels dautomatisation des ventes et du service client

Servir est ennuyeux, mais pas plus qutre servi. Paul Morand, Ouvert la nuit
Dans larchitecture globale dune solution de CRM, les outils dautomatisation des ventes (SFA pour Sales Force Automation) et de service client (CS pour Customer Service) constituent pour le client la partie visible de liceberg. Cest avec ces outils que les utilisateurs en relation directe avec les clients interagissent plus efficacement. Grossirement, le march se segmente en fonction des deux phases du cycle de vie du client : Avant la vente, les outils dautomatisation des ventes aident grer les contacts avec les prospects et clients, ainsi que les diffrentes tapes du cycle de vente. Aprs la vente, les outils de service client supportent les fonctions de service aprs-vente et de gestion des demandes des clients. Ces outils sont gnralement trs riches et supportent le multicanal ; en dautres termes, les contacts pourront tre assurs tant par des employs itinrants que via un centre dappels ou le Web. Ils imposent toujours en amont une rflexion profonde sur les processus de lentreprise pour pouvoir exprimer toute leur puissance ; en aval, ils ncessitent souvent des efforts importants en matire de conduite du changement afin de faire en sorte que les futurs utilisateurs acceptent ces outils, gnralement considrs comme des intrus, dans leurs relations avec les clients. Inutile donc de vous pencher sur de tels outils si vous ntes pas prt une petite rvolution culturelle, ou si vous nacceptez pas lide mme de reconsidrer vos processus actuels pour les adapter, ne serait-ce que partiellement, aux cadres que proposent gnralement ces outils.
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Un outil de CRM ou une extension dun ERP ?

Les outils de front office, automatisation des ventes et du service client, tendent se rapprocher des ERP. Le dveloppement des suites CRM des diteurs comme SAP, Peoplesoft ou Oracle illustrent clairement cette tendance. Ces rapprochements, au-del de considrations stratgiques, sont dautant plus lgitimes quils concernent un point critique de limplmentation dune solution de CRM : son intgration avec les systmes de gestion de lentreprise, les ERP. Compte tenu de ses volutions, le march reste segment selon la provenance de lditeur : Les diteurs dERP, qui proposent des complments pour couvrir le CRM : Oracle Front Office, Peoplesoft CRM ou SAP CRM par exemple. Ces solutions sintgrent gnralement trs bien avec les ERP des diteurs. Elles constituent une solution naturelle pour les dtenteurs dERP. En revanche, elles se rvlent globalement moins puissantes sur le plan fonctionnel que les suites spcialises en CRM bien que lcart tende se rduire. Les spcialistes du front office : on trouve ici des produits tels que Siebel, SalesLogix ou Conso+, qui ont fait du front office client une vritable spcialit. Plus riches que ceux du segment prcdent, ces outils imposent gnralement une intgration plus complexe avec les systmes de gestion de lentreprise. Ils sont souvent prsents dans les entreprises qui ont mis en place un centre dappels ou disposent dune force de vente importante. Le spcialiste de la bureautique : Microsoft avec sa suite Microsoft CRM tente de bousculer le monde du CRM en agissant de manire significative sur les prix et lintgration. Il vise essentiellement le march des petites et moyennes entreprises. ce jour, il est encore un peu tt pour prdire quelle chance cette suite Microsoft russira simposer, mais il est vident que tant la rduction des dlais dintgration, que le planning prvisionnel de livraison des modules, ne peuvent quattirer les entreprises qui savent se restreindre dans un premier temps aux modules disponibles. Les ASP (Application Service Providers) : SalesForce.com a vritablement modifi la faon de mettre en uvre des produits CRM. Une version dvaluation permet de tester lapplication, les dlais dintgration sont courts, et le modle ASP permet de monter progressivement en puissance et en cots.
Avez-vous rellement besoin dun logiciel dautomatisation des ventes et du service ?

Les outils de SFA et de CS reprsentent des investissements et des frais de fonctionnement importants (cots dintgration et facturation au
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Chapitre 10 Les logiciels dautomatisation des ventes et du service
nombre de postes). Il est lgitime de se poser au pralable des questions sur lutilit de tels outils. La premire question se pose en termes de nombre dutilisateurs. Pour quelques utilisateurs, les frais fixes dintgration et de licence des outils de CRM sont gnralement prohibitifs par rapport aux bnfices attendus. Lorsque le nombre dutilisateurs potentiels est restreint, des solutions simples de gestion de contacts telles que Maximizer, ACT! ou Goldmine peuvent convenir. Elles assurent les fonctions de base de planification des contacts et de gestion des fiches clients. Lorsque le nombre dutilisateurs est moyen et que les besoins de personnalisation sont modrs, des solutions intermdiaires telles que Selligent, Microsoft CRM, SalesLogix, Conso+ ou Salesforce.com peuvent convenir. Enfin, dans les cas de dploiement large (au-del de cent utilisateurs par exemple), des solutions lourdes telles que celles de Siebel, SAP, Epiphany ou de Peoplesoft sont souvent incontournables. La deuxime question concerne le niveau de collaboration ncessaire entre utilisateurs dans les fonctions de vente et de service au client. Si chaque acte de vente est assum par une seule personne, ce qui est relativement rare, la richesse des outils de CRM en matire de travail collaboratif ne prsente que peu dintrt, mme lorsque le nombre total dutilisateurs est lev. L encore, laccumulation de petits outils couvrant chacun une des fonctions peut suffire. Dans le cas contraire, si le dossier client doit tre gr par de nombreux utilisateurs, il faudra choisir loutil en intgrant les besoins de partage et de communication entre les applications. La maintenance des passerelles de communication entre les diffrents outils peut se rvler un vritable casse-tte, en particulier lors des mises jour de ces produits. Le troisime critre concerne loffre ; les outils de CRM contiennent souvent une expertise verticale qui a conduit la dclinaison de suites mtier . Les outils spcialiss dans lindustrie manufacturire comprennent gnralement des fonctions daide la configuration et une gestion de la documentation des produits pour faciliter la gestion des offres complexes (combinatoire prix-composants). Les outils spcialiss dans la distribution comprennent des fonctions de relev du linaire et doptimisation du rendement au mtre linaire. Les outils spcialiss dans le B to B comprennent des fonctions de gestion des liens entre les socits. Enfin, les outils de CRM deviennent essentiels lorsque lentreprise soriente vers la gestion des contacts multicanaux. Ils proposent en effet une pine dorsale dinformations partages entre les canaux, qui amliore la qualit du service au client et assure une cohrence de limage de lentreprise quel que soit le canal daccs par le client. En rsum, les outils dautomatisation des ventes et de service client sadressent des entreprises comptant :
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un nombre important dutilisateurs en relation avec les clients ; travaillant en quipe pour mener bien leur mission commerciale ou de service ; proposant une offre de produits et services suffisamment complexe ; intgrant au moins deux canaux dans une logique de cohrence.
La continuit entre prospect et client

La prsentation des fonctionnalits des outils de CRM est ncessairement descriptive et dcoupe en blocs fonctionnels. Avant de prsenter plus en dtail ces fonctionnalits, il convient de souligner limportance fonctionnelle de la cohrence quapportent ces outils grce leurs fonctions de partage des informations sur les clients et les prospects. La continuit entre client et prospect est essentielle : pour assurer un bon marketing de recrutement, il est ncessaire de connatre comment sest comport un prospect devenu client. Cette continuit est galement importante pour grer des liens entre clients et prospects, par exemple pour supporter correctement des actions de parrainage. La continuit de service entre les canaux est galement prpondrante. Rappelons quun des enjeux du CRM est de prsenter au client une image homogne de lentreprise. Que pensez-vous dune banque qui vous donnerait des informations tarifaires diffrentes selon que vous discutez avec votre conseiller en agence ou avec un oprateur sur le centre dappels ? Les outils de CRM assurent des fonctions de partage de linformation sur le client entre les diffrents points de contact. Il est ainsi possible de relayer un message envoy par le marketing, loccasion dun appel du client, sur la plate-forme de service ou dadapter une proposition de service lutilisation que fait le client des services quil dtient dj. Au-del des fonctions lmentaires que prsentent ces outils, il faut garder lesprit ces bnfices quapporte lintgration par les donnes des diffrentes fonctionnalits qui seront prsentes ci-aprs.
Les fonctions dautomatisation des ventes

Schmatiquement, lautomatisation des ventes peut se dcomposer en diffrentes activits : gestion des comptes et des contacts ; gestion du pipeline et des opportunits ; gestion des activits ;
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agendas partags ; gnration des devis et des propositions ; configuration de produits ; documentations produits ; gestion des envois de documents ; gestion des scripts commerciaux ; support des ventes en quipe ; workflow ; prvisions et reporting des ventes. Ces fonctions sont en gnral extrmement paramtrables et partagent une base de donnes commune ; en complment ces fonctions mtier, les outils de CRM proposent tous des botes outil techniques pour adapter la solution ou grer les interfaces avec les autres systmes de lentreprise. Ces outils techniques ne sont pas prsents ici car ils varient dun fournisseur lautre, en fonction notamment des caractristiques techniques du produit.
Gestion des comptes et des contacts

Au cur de tout logiciel de CRM se trouve une gestion des comptes et des contacts. Il faut tre attentif aux fonctions qui permettent de rattacher des socits ou des personnes. Le rattachement des socits doit intgrer tant les liens de dpendances classiques comme les tablissements ou les filiales, que les liens moins traditionnels comme un contrle 15 % des actions. Les liens entre les personnes doivent permettre une double lecture : la lecture classique de lorganigramme ou de la famille et une lecture plus transversale avec les notions de rle par individu (chef de famille, dcideur final, prescripteur, etc.). Les attributs spcifiques des clients peuvent tre paramtrs pour prendre en considration les spcificits de lentreprise. On pourra ainsi crer des rubriques spcifiques pour la gestion des points de fidlit acquis par les clients, ou pour dcrire la structure des avoirs dun client dans la banque. Les ergonomies des diffrents logiciels convergent plus ou moins pour proposer un accs via une liste sur laquelle il est ensuite possible de zoomer pour obtenir le dtail de la fiche client (voir figure 10-1). Qui plus est, tous les outils tendent actuellement proposer une ergonomie proche de celle dun navigateur Internet quand ils ne sont pas directement utilisables laide dun navigateur. La fiche client est gnralement dcline autour de vues : organisation hirarchique (voir figure 10-2), historique des contacts, opportunits commerciales associes Il faut vrifier les possibilits denrichir la fiche client avec des informations externes : bilan ou systmes de notation pour les entreprises, enrichissement gomarketing pour les particuliers.
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Figure 10-1 : cran de gestion de contacts et de comptes (ACT!)
Figure 10-2 : cran de prsentation dune organisation hirarchique (Siebel Sales)
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La fiche client doit tre considre comme le point focal de la navigation dans les informations qui gravitent autour du client.
Gestion du pipeline et des opportunits

Les forces de vente sont souvent rparties sur le territoire et rarement en runions internes. Il est souvent difficile et fastidieux de rcolter les prvisions de ventes dans des dlais courts et avec une fiabilit suffisante. La possibilit de remonter et de consolider les ventes et les prvisions dactivits apportent de nombreux services aux gestionnaires des forces de vente. Les informations sont structures pour reflter lavancement dans le cycle de vente : projet, appel doffres, proposition mises, succs ou chec, livraison, paiement. La consolidation aux diffrents niveaux hirarchiques permet de visualiser les montants en jeu chaque tape du cycle de vente sous une forme que les Amricains appellent un pipeline (voir figure 10-3).
Figure 10-3 : Une reprsentation graphique du pipeline (Siebel Sales)
Les liens entre les prvisions de vente et le systme de production sont des lments cruciaux pour les entreprises qui travaillent en flux tendus. La dcomposition du pipeline permet aux forces commerciales dorienter leurs efforts sur les diffrents niveaux la chane : manque de propositions,
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dfaillance dans le taux de concrtisation, etc. Lamlioration de la lisibilit du pipeline est souvent un facteur important pour amliorer la performance et lefficacit commerciale.
Gestion des activits

La gestion des activits permet de regrouper les actions mener dans un seul et mme rceptacle. Ces actions sont gnralement codifies et doivent tre positionnes dans le temps (voir figure 10-4). Il sagit par exemple de prpositionner un appel sortant venir ou une relance par courrier en cas de non-rponse une sollicitation prcdente.
Figure 10-4 : Interface de gestion des activits (Siebel Sales)
Ces activits pourront, soit tre positionnes par lutilisateur, soit directement gnres par le workflow central, par exemple pour une action commerciale effectuer suite une opration de marketing central. Cette gestion des activits ncessite une bonne dfinition des interlocuteurs et de leurs comptences. Le lien avec les rfrentiels ressources humaines est utile pour identifier les habilitations, les comptences ou les formations dun interlocuteur.
Agendas partags
Lagenda partag est un must des outils de gestion de la relation client. Il sagit gnralement de pouvoir rpondre plus rapidement au client qui
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demande un rendez-vous en labsence de son commercial, ou de permettre aux commerciaux de dlguer la fonction de prise de rendez-vous sur un centre dappels. Ces fonctions dagendas partags sont gnralement intgres avec un logiciel de messagerie et de gestion des agendas standards tels que Microsoft Exchange ou Lotus Domino. Lintgration technique est certes importante (il faut veiller ne pas prendre deux rendez-vous au mme moment ou permettre au commercial de parcourir les 200 kilomtres entre deux rendez-vous), mais la difficult se situe principalement dans la possibilit de voir lagenda. Il est vident que la visualisation de lagenda est un moyen puissant de contrle de lactivit dun commercial. Une des causes principales de rejet des projets de CRM tourne autour de la gestion politique de cette fonctionnalit. Il faut savoir faire confiance aux commerciaux, et ne pas tomber trop rapidement dans le flicage systmatique des activits.
Gnration de devis et de propositions

Les outils de CRM intgrent gnralement la gestion de bibliothques de documents types qui peuvent ensuite tre rapidement paramtrs pour rpondre une demande de prix du client.
Figure 10-5 : Offre produit (SAP Sales)
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De plus, les outils de CRM proposent galement dintgrer les documents ainsi gnrs dans la base de donnes, en gnral sous forme dun lien, de telle sorte que lhistorique des documents changs avec le client soit directement accessible depuis sa fiche. Ces fonctions de gnration de devis et de propositions posent eux seuls quelques soucis dintgration. Il sagit de synchroniser des bases de donnes de produits, en gnral gres dans un autre systme, avec la base de donnes utilise par loutil de CRM. Les informations sur les produits doivent inclure des lments de tarification, mais aussi des donnes plus volatiles comme les conditions de disponibilit ou les dlais de livraison. Lexprience de ce type de projet montre que les dlais ncessaires la synchronisation des informations sont une autre cause de rejet. Avec des dlais trop longs, les commerciaux rejettent loutil (ou doivent effectuer le travail en double !). Par ailleurs, limpact de ces synchronisations sur le trafic rseau peut tre une mauvaise surprise pour les responsables techniques.
Configuration de produits
Les fonctions de configuration de produits ne se justifient que dans des contextes o loffre de produits et les combinaisons possibles sont complexes. Les configurateurs proposent des fonctionnalits permettant dassembler des composantes pour constituer un produit en tenant compte : des prfrences ou de lhistorique des achats du client ; des contraintes de compatibilit entre les composantes du produit ; des composantes additionnelles ventuellement ncessaires pour combiner deux composantes donnes. Les configurateurs se prsentent sous forme de deux modules, lun pour ladministrateur, qui y dcrit les contraintes et les rgles applicables aux produits, et lautre pour lutilisateur, qui voit ces rgles sappliquer en fonction de ses propres lments de contexte. Les configurateurs sont des outils trs particuliers qui mettent en uvre des algorithmes parfois complexes. Dans ces conditions, un certain nombre dditeurs ont choisi dintgrer des composants externes pour les fonctions de configuration, comme ceux dIlog ou de Trilogy.
Documentation produits
Afin de permettre aux commerciaux de remettre des documents jour sur les produits, les outils de CRM proposent gnralement un accs aux fichiers de documentation des produits. Ces fonctionnalits documentaires proposent principalement des documents Word ou PDF, mais il est possible dintgrer des fonctionnalits comme la prise en charge des documentations multimdias sous forme de vidos ou de films interactifs.
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Gestion des envois de documents

partir des fichiers de documentation et de format de lettre type, les outils daide la vente assurent la prise en charge de ldition des documents demands par lutilisateur pour un client. Pour assurer des expditions en masse, les outils de SFA possdent souvent un module restreint de gestion de campagnes. Sans vouloir prtendre concurrencer les outils dEMA, ils permettent dextraire des listes de clients et permettent les fusions avec les documents. Cette fonctionnalit permet lutilisateur de se positionner sur un contact, puis de cocher simplement les documents types quil souhaite envoyer. Le logiciel se charge de la personnalisation de ldition et de la mmorisation de lenvoi. La remonte des actions locales peut tre plus difficile mettre en uvre. Dans le cas de documentations commerciales qui ne seraient pas ditables, les fonctionnalits de workflow prennent le relais pour router la demande de documentation auprs dun centre de fulfillment (structure assurant la logistique de compilation et dexpdition des documents) interne ou externe lentreprise.
Gestion des scripts commerciaux

Gnralement plutt orientes centres dappels, les fonctionnalits de scripts ont pour objectif de grer le dialogue interactif avec le client. Un module administrateur dcrit les questions et les rponses possibles ainsi que les liens aux questions suivantes en fonction des rponses. Cet enchanement, ventuellement agrment de liens des programmes externes, par exemple pour effectuer une simulation financire ou transfrer un dossier un suprieur hirarchique, est ensuite mis en production. Les utilisateurs, lorsquils reoivent un appel entrant ou mettent un appel sortant, voient le script prdfini dmarrer sur leur cran ; ils posent la question qui apparat lcran au client au bout du fil, et saisissent la rponse, gnralement dans un menu droulant choix ferm. Ils se voient ensuite poser la seconde question en fonction de la rponse quils ont saisie la prcdente question et ainsi de suite. Paralllement, le gestionnaire de scripts assure la mmorisation des informations collectes dans le cadre de la base de donnes client.
Support des ventes en quipe et workflow

Les fonctions de travail collaboratif sont les diffrenciateurs essentiels des suites intgres par rapport aux outils de gestion de contacts, qui ont une orientation beaucoup plus centre sur lutilisateur personnel.
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Elles sont gnralement bases sur le workflow de loutil et proposent non seulement un partage de linformation, mais galement lautomatisation des processus de partage des tches. Voici quelques exemples de ce que permettent les fonctions de support des ventes en quipe et de workflow : dclenchement automatique dune demande dappel un technicien suite un entretien dun client avec un commercial ; alerte auprs dun commercial en cas de rclamation de la part dun client au service client ; application de processus descalade lorsquun contact commercial planifi na pas t assur en temps voulu par son responsable.
Reporting des ventes

On retrouve sous cette dnomination les traditionnels rapports des ventes qui sont la rsultante des saisies des utilisateurs (voir exemple figure 10-6). Ces ventes peuvent tre consolides par rgion, par portefeuille, par groupe ou par produit. Elles sont gnralement prsentes sous une forme prformate, mais la plupart des outils intgrent galement un gnrateur de rapports qui facilite le paramtrage de rapports ad hoc.
Figure 10-6 : Exemple de rapport des ventes (Siebel)
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La gestion du reporting ncessite de pouvoir dfinir et modifier les portefeuilles de clients par commercial et/ou rgion. Les fonctions de simulation pour la refonte ou loptimisation dun territoire sont parfois disponibles. Il faut essentiellement vrifier la possibilit de transfrer un client dun portefeuille un autre. Il reste une dernire fonction quil ne faut pas oublier : la scurit. Une application CRM contient une mine dinformations sur les produits et les clients de lentreprise. Il faut donc veiller, surtout dans les applications mobiles, protger et scuriser la base de donnes. Le vol dun ordinateur ou la dmission dun commercial ne doit pas se traduire par une vasion du capital produit et client de lentreprise !
Les fonctions pour le service client

Le service client dmarre lorsque le prospect est pass au statut de client. Le recours au service client peut tre considr sous deux angles diffrents : si le client sadresse au service client, cest quil a rencontr des problmes dans lutilisation du produit ou du service (lecture ngative). Par exemple, les appels suite la rception de la premire facture dans le cas dun abonnement au forfait, montrent que les clients nont pas bien compris la formule dabonnement au moment de la souscription. si le client sadresse au service client, cest quil utilise effectivement le produit ou le service (lecture positive). Par exemple, la rclamation dun client en cas de non-rception de son journal traduit son attachement au quotidien. Mais dans tous les cas, le service client est un norme rservoir dinformations utiles pour comprendre le comportement des clients et amliorer la conception des produits et des services. Dans une logique de dveloppement et de fidlisation du client, le service client est un moyen de traduire les proccupations de lentreprise pour amliorer la relation avec ses clients. Le service client est donc un lment qui confirme ou infirme les promesses vhicules par lentreprise. Par exemple, lancer une campagne daffichage ou tlvisuelle sur lexcellence de lcoute de son personnel et dans le mme temps ne pas rpondre aux demandes de tarifs ou aux lettres de rclamations, traduit le ct purement virtuel de la promesse : des mots encore des mots ! Dans ces conditions, la frontire entre vente et service client devient tnue, ce que refltent les outils de CRM en intgrant troitement les deux fonctions. Cette intgration est indubitablement ncessaire :
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Le cot dun contact entrant tant infrieur celui dun contact sortant, un appel client constitue une superbe opportunit de promouvoir une offre commerciale. Les informations collectes lors dune intervention sur site peuvent, correctement transfres et exploites par les commerciaux, se transformer en opportunits de vente additionnelle. Ainsi, les fonctionnalits majeures prsentes ci-aprs doivent tre considres en tant que partie intgrante dun processus global dchange dinformations entre le service client et le dpartement commercial. De plus, elles doivent tre vues dans une logique multicanal o la mme fonction peut selon les cas tre accessible via un centre dappels, via un poste de travail ou via Internet, et ceci soit par un utilisateur soit directement par le client. Ces fonctionnalits de service client peuvent tre dcoupes diffremment selon les diteurs, mais on retrouve toujours peu prs les mmes grandes fonctions : le help desk ; la gestion des contrats de service ; le support client ; la logistique des interventions sur site.
Le help desk
Les fonctions de help desk ciblent avant tout les services de support informatique des grandes entreprises. Elles couvrent la prise en charge de la demande de support, laide la rsolution de problmes et la documentation de la solution propose. Elles sappuient pour cela sur une description du parc de machines, ainsi que sur des informations des utilisateurs et lhistorique de leurs demandes de support (voir figure 10-7). Lutilisation des outils de raisonnement base de cas permet au conseiller en ligne de poser les questions les plus pertinentes et dapporter la solution rapidement. En parallle, elles sintgrent dans une logique de workflow qui supporte les processus descalade et de routage des demandes vers les oprateurs comptents. Les fonctionnalits de help desk sont en ralit la frontire du CRM puisquelles concernent la plupart du temps les utilisateurs internes. Elles reposent cependant sur des concepts communs avec les outils de service au client. Pour cette raison, on trouve sur ce segment certains acteurs spcialiss comme Remedy au ct de gnralistes du CRM qui ont adapt leurs fonctionnalits de service client pour couvrir les besoins des help desk.
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Figure 10-7 : Exemple dinterface de help desk (Remedy)
La gestion des contrats de service

Le cur de lactivit de service au client repose sur une notion de contrat de service. Les outils de CRM proposent une gestion de ces contrats de service sous une forme structure, qui permet notamment de dcrire explicitement le niveau de service auquel aura accs le client (rapidit dintervention, niveau des garanties, franchises, frais couverts). Cette formalisation du contrat de service permet ensuite de dterminer prcisment le processus dclencher suite un appel client pour se conformer aux rgles formules dans le contrat de service. Le support de ce processus et la gestion des enchanements de tches seront gnralement assurs par le moteur de workflow. Celui-ci pourra en outre prendre en considration des rgles spcifiques pour mettre en cohrence le commercial et le service client, par exemple en donnant une priorit daccs aux tloprateurs des clients pour lesquels une proposition importante est en cours de ngociation. Cette gestion des contrats de service est gnralement combine avec les fonctions dautomatisation des ventes. Elle permet tant aux commerciaux quau service client davoir une vision globale de la relation avec le client.
Le support client
Le support est la finalit des outils de CRM dans leurs fonctions de service au client. Il sappuie sur les informations de logistique, les donnes client
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et les contrats de service pour traiter des demandes client dans des conditions conomiques matrises, en en assurant la traabilit et conformment au contrat de service pass avec le client.
Figure 10-8 : Un cran du module de support client de ClarifyCRM
Concrtement, ces outils proposent des fonctionnalits pour : ouvrir un cas , cest--dire une demande de service ; partager le cas entre les acteurs du service client capable de contribuer sa rsolution, tant sur le plateau de service client quavec les agents de maintenance sur site ; garantir le traitement du cas dans les dlais impartis par la relation contractuelle ; aider la rsolution du cas par la recherche de cas similaires ; historiser les tapes de la rsolution du cas et les partager avec les autres intervenants. Sur la base des informations gnres lors de la prise en charge et de la rsolution de la demande, ces outils proposent galement des fonctions de pilotage de la qualit et de la productivit de lactivit de support.
La logistique des interventions sur site

Pour assurer le service au client, un certain nombre de demandes aboutissent une intervention sur site dun technicien de maintenance, soit pour finaliser le diagnostic, soit pour livrer directement les pices ncessaires et assurer la rparation identifie comme ncessaire lors de la phase de diagnostic.
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Figure 10-9 : Exemple dinterface utilisateur pour le support logistique sur site (ClarifyCRM)
Pour ces techniciens sur site, les outils de service client proposent non seulement un accs aux fonctions de support dcrites ci-dessus, mais galement des outils spcifiques de logistique terrain : gestion des stocks de pices dtaches ; compte rendu dexcution dacte de rparation ; optimisation des tournes des techniciens, etc. Le dveloppement des PDA, de la tlphonie mobile, du GPS et des technologies de rseau sans fil bouleverse cette fonction. Il est possible en quelques instants : didentifier par GPS la personne la plus proche du problme ; de dterminer les causes probables du problme, soit par des questions, soit par une analyse de lquipement du client, des interventions prcdentes, des normes fournisseurs, etc. ; de vrifier la disponibilit des pices thoriquement ncessaires pour une intervention dans le stock la disposition de la personne suppose intervenir ; de dterminer le temps ncessaire pour une intervention en fonction des axes de circulation ; de comptabiliser immdiatement les pices utilises dans lintervention par saisie sur le PDA ; de dterminer le montant de lintervention en vrifiant les pices sous garantie et hors garantie ; de faire valider lintervention par le client sur le PDA ;
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de consolider le rapport dactivit du personnel de maintenance et prparer les commandes de rassortiment des pices dtaches ; de transmettre au contrle de gestion les diffrents paramtres de cot de lintervention, etc. Cette fluidit dans la transmission des informations se traduit par des interventions plus rapides et plus efficaces, mais aussi par une diminution importante des cots administratifs lis aux changes de documents, et enfin par une diminution des litiges entre la comptabilit et le client, premier souci de crispation dans les relations commerciales.

Outre les grandes manuvres financires que nous avons voques prcdemment, les grandes tendances des offres nous semblent tre les suivantes. Une tendance lvolution vers des suites intgres : les diteurs spcialiss dans les outils dautomatisation des ventes voluent pour intgrer le service et le marketing ; les diteurs spcialistes des configurateurs sorientent vers la gestion du cycle de vente. Tous ces mouvements convergent vers le march des suites intgres. Une consolidation des acteurs : les diteurs ont t pour la plupart surpris par la rapide maturation du march du CRM de 1998 2000. Face cette situation, ils ont adopt une stratgie commune qui a consist accumuler des parts de march importantes (elles se comptabilisent en nombre de postes) pendant la priode dexplosion du march. Dans la priode de ralentissement conscutive, la consolidation sest acclre avec dune part la disparition des petits acteurs marginaliss et dautre part le rachat par les leaders des acteurs moyens ou des petits acteurs spcialiss. Une prise en compte forte dInternet : la vraie rvolution dans la relation client est sans aucun doute Internet. Idal pour dporter certaines fonctions sur le client, bon march pour collecter des informations ou diffuser des messages, techniquement adapt pour supporter une grande partie du service au client, Internet est devenu rapidement une composante essentielle dans les offres doutils de CRM. Qui plus est, certains acteurs du march de Internet comme BroadVision attaquent de plus en plus directement le march du CRM. Lintgration entre ERP et CRM : les faiblesses des projets de CRM sont gnralement concentres dans les interfaces avec les ERP. Grer parfaitement un acte de vente pour aboutir une commande impossible livrer, voire fabriquer, est la caricature de ce qui peut arriver lorsque CRM et ERP sont mal intgrs. Pour pallier ces problmes, on assiste actuellement deux mouvements de fond : dune part, des rapprochements capitalisti-
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ques entre diteurs de CRM et dERP et, dautre part, chez les principaux diteurs de CRM, lmergence de produits connecteurs standards avec les principaux ERP assurant les fonctions dinterfaces entre ERP et CRM. Une descente en gamme des gros diteurs : les principaux diteurs de CRM ont aujourdhui une politique de tarification dont le ticket dentre, constitu des licences de base minimales avant de payer des licences par utilisateur, est prohibitif pour les petites structures. Tout en poursuivant leur stratgie de gain de part de march en ciblant des grosses entreprises, les diteurs de CRM commencent dcliner leur offre en proposant des versions plus abordables pour des PME. Ce phnomne est naissant et devrait samplifier au fur et mesure que le taux dquipement des grandes entreprises voluera vers la saturation. La mise disposition doutils CRM en mode ASP participe cette dmocratisation des projets CRM. La dclinaison des principes du CRM dautres partenaires de lentreprise que le client : en France en tout cas, llargissement du concept de CRM aux autres partenaires de lentreprise reste un discours marketing dditeur. On peut nanmoins citer le concept dERM, Enterprise Relationship Management, qui prtend tendre le CRM dune part au client en tant quutilisateur, et dautre part au fournisseur en tant que participant la qualit du service au client. Le client pourra ainsi travailler directement sur les outils de CRM de lentreprise pour assurer son autodiagnostic ou utiliser le configurateur de lentreprise avant de passer commande. lautre bout de la chane, le fournisseur sera intgr lors de la commande afin dassurer la disponibilit des pices ncessaires et de dclencher les processus dapprovisionnement. Le Citizen Relationship Management (gestion de la relation entre les administrations et les citoyens), lEmployee Relationship Management (application des techniques de CRM la population des salaris dune entreprise) ou le Partner Relationship Management (extension des principes de CRM aux partenaires de lentreprise) constituent autant de tentatives de nouveaux dbouchs pour des diteurs impatients de voir leurs ventes de licences exploser. Lmergence de solutions de mobilit grce au sans-fil et au PDA : jusque rcemment, la mobilit tait un concept dditeur sans relle demande face aux offres. Depuis peu, on assiste lexplosion du march des PDA avec, surtout, des crans enfin utilisables et la concrtisation du GPRS et du Wi-Fi qui permettent des connexions mobiles dignes de ce nom. Grce ces avances technologiques, les offres des diteurs CRM sur PDA, qui existaient depuis quelques annes commencent susciter un intrt et des applications relles dans le monde des entreprises. Telle socit de maintenance dascenseurs, par exemple, a quip ses techniciens de maintenance de PDA pour la gestion de leurs interventions. La saisie immdiate sur site et la transmission automatique permettent daugmenter le temps ddi aux clients en limitant la perte de temps de saisie des informations au bureau.
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Les facteurs distinctifs

Choisir un outil dautomatisation des ventes et du service client est une tche complexe car les principales offres sont fonctionnellement trs proches sur le papier et on ne peut se contenter de simples dmonstrations commerciales pour les valuer. Qui plus est, la relative raret des projets se traduit par une certaine inflation des propositions et des promesses. Il est donc parfois difficile de choisir. Dans ces conditions, il faut avoir une vision prcise de son projet pour ne pas avoir valuer lensemble des produits du march. Comment esprer approfondir les bonnes offres et en vrifier dans le dtail ladquation vos besoins ? Les principaux critres de choix nous semblent tre : la taille en nombre dutilisateurs de la solution ; le primtre, en termes de fonctions et de canaux, de la solution recherche ; larchitecture technique, notamment pour le support des utilisateurs distants, techniciens de maintenance et commerciaux itinrants ; les fonctionnalits intrinsques et notamment la gestion des opportunits et les fonctions de workflow ; la facilit dintgration avec les ERP, notamment dans les donnes partages telles que la dfinition du contrat de service ou lencyclopdie de loffre ; le niveau dintgration avec Internet dans ses fonctions de commerce lectronique et de service au client ; les comptences techniques et fonctionnelles des intgrateurs ; la prennit de lditeur et sa prsence locale ; enfin le budget raisonnable allouable au projet. Nous avons plac ce critre du budget en fin de liste des critres de choix, mais lexprience nous a montr quil est souvent prfrable de dfinir dabord un budget en sappuyant sur des analyses prcises de retour sur investissement du projet, afin de restreindre le champ de ses recherches de solutions. Lapproche par les besoins (actuels et futurs) se traduit souvent par une liste impressionnante de fonctions et aboutissent des choix doutils coteux souvent sous-utiliss. Les choix doutils de CRM ne doivent pas se construire autour des rves, sans des analyses de retour sur investissement, sous peine de se rveiller avec un vritable cauchemar ! Le scepticisme a remplac les rves et les lans un peu nafs des dbuts du CRM. Les projets retour sur investissements et dploiement en six mois font plus sourire que rver. Les entreprises ont considrablement mri , les diteurs ont volu pour mieux rpondre aux attentes des clients, les intgrateurs ont dvelopp une courbe dexprience. Le march du CRM est pass dans une phase de maturit tant au niveau du discours que de la gestion de projet.
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Fiche signaltique de quelques outils

Amdocs ClarifyCRM
Amdocs ClarifyCRM est dvelopp par la socit Amdocs (www.amdocs. com). La dernire version du produit, Amdocs ClarifyCRM 12, apporte une rponse pour diminuer les cots et tirer profit des interactions avec chaque client dans les centres dappels. Amdocs ClarifyCRM 12 fournit des solutions pour amliorer lefficacit des utilisateurs et la satisfaction des clients par une focalisation sur les processus critiques permettant dapporter la bonne rponse aux clients chaque tape de la relation.
Offre
Amdocs ClarifyCRM est configur pour faire face de gros volumes dappels et apporter des solutions pertinentes dans des problmatiques complexes. Le produit sappuie sur une interface unifie permettant aux quipes ddies au service client de grer de manire efficace les interactions et les tches quelle que soit la position du client dans le cycle de la relation : avant-vente, vente, commande, livraison, facturation, installation, aprs-vente, analyses. Amdocs ClarifyCRM se dcompose en 5 modules : Marketing & Analytics Data mining pour prdire le comportement du client. Gestion de campagnes et moteur doptimisation des offres en temps rel. Capacit identifier les lments cls du comportement client pour amliorer la rtention et les taux de succs sur les campagnes. Tableaux de bord intgrs pour mesurer limpact des actions marketing. Sales & Ordering Gestion efficace des processus en multicanal. Gestion des processus de ventes permettant de maximiser le ratio ventes/cots. Gestion du cycle de transformation des prospects en client par un suivi automatique des opportunits. Accs scuris pour apporter les informations aux points de contact. Delivery & Fulfillment Gestion des rponses pour plus de rapidit, de cohrence et de prcision aux problmes. Gestion des problmes clients suivant plusieurs canaux : tlphone, e-mail, fax, Web.
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Billing & Settlement Outil de suivi des contrats de service. Service & Support Poste de travail unifi pour permettre aux personnes en contact avec les clients de traiter lensemble des problmatiques. Un seul cran donne accs une vue complte des informations clients avec les historiques. Fourniture des informations sur les produits pour aider au diagnostic mais aussi permettre des ventes complmentaires.
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont : Intgration des processus CRM avec les chanes de facturation, liens avec les processus mtier, permettant une approche intgre de la gestion du client. Closed-loop marketing et analyses pour amliorer lacquisition, la rtention et la valeur des clients.
Figure 10-10 : Interface utilisateur de Amdocs ClarifyCRM
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Solution dautomatisation des ventes pour une gestion optimale des opportunits, le suivi des objectifs et les prvisions dactivits ou de revenus. Suite de gestion des commandes permettant une automatisation du processus allant de la ngociation la gestion des encaissements. Solutions de service et support pour tous les aspects du service aux clients sur lensemble des canaux.
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont les suivants : Plates-formes clientes : Microsoft Windows XP/2000, client Web (Internet Explorer 5.5 ou 6.0). Plates-formes serveur : Microsoft Windows 2000 Server, Sun Solaris, HP-UX. SGBD : Oracle, Microsoft SQL Server.
Rfrences
Vodafone, BT, Cegetel, Telekom Austria, Cingular Wireless, American General Financial Services, Union Bank of California, Union Central Life Insurance, HP, Nortel Networks, FedEx, Boise Office Solutions, SFR.
Tarifs
Mode de tarification et tarif des licences pour les diffrents modules : par utilisateur et par serveur. Enveloppe pour une configuration monoserveur entre de gamme : 25 000 $.
Socit
Amdocs est prsent dans 22 pays : Canada, tats-Unis, Mexique, Brsil, Australie, Chine, Japon, Thalande, Chypre, Rpublique Tchque, France, Allemagne, Irlande, Isral, Italie, Pays-Bas, Pologne, Russie, Espagne, Sude, Turquie, Royaume-Uni. Effectifs dans le monde : 9 000 employs tous pays confondus. Chiffre daffaires : 1,5 milliards de dollars pour 2003.
Cameleon dAccess Commerce

La suite Cameleon est dite par la socit Access Commerce. Elle apporte des solutions logicielles centres processus base de composants qui permettent aux entreprises dautomatiser les processus de vente quelle que soit la complexit du besoin client, des produits, des prix et du canal de vente. La suite Cameleon fournit linteractivit ncessaire chaque tape de la vente : comprendre le besoin client, proposer des solutions, personnaliser, chiffrer, ngocier et conclure la vente.
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La suite Cameleon bnficie de technologies avances de gestion de catalogues, de configuration de produits personnalisables et de gestionnaire de prix et de promotions. Ces solutions peuvent se dployer sur Internet, intranet, extranet ou sur des postes mobiles (usage nomade).
Offre
Cameleon Advanced Selling aide les entreprises rduire leurs cots de vente et amliorer leur efficacit commerciale en automatisant et ou optimisant les processus cls de la vente. Le cur de la suite Cameleon Advanced Selling est bas sur des technologies de vente, incluant lanalyse de besoins et les recommandations, la configuration de produits, de prix et de promotions complexes, la ralisation de devis et de propositions commerciales. Cameleon Advanced Selling est une suite logicielle comprenant trois composantes majeures : des applications de vente pour quiper les forces commerciales et les rseaux de partenaires, des composants de configuration (produits, prix, catalogue), 100 % Java et intgrables dans toute application e-business, une mthodologie et un environnement graphique pour modliser loffre produit et la dployer sur tous les canaux de vente via les applications Cameleon selon le concept Model Once, Deploy anywhere . La suite Cameleon Advanced Selling sintgre avec le systme dinformation de lentreprise. Un serveur dintgration et des adaptateurs sont disponibles pour les principaux systmes ERP du march.
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont : Cameleon Direct Selling, solution de vente pour les forces commerciales directes. Cameleon Direct Selling quipe les forces de vente nomades et sdentaires dune solution de vente associant des outils de gestion de la relation client des technologies danalyse de besoins et de configuration. Accessible partir dun simple navigateur, Cameleon Direct Selling permet aux quipes commerciales dattribuer automatiquement les affaires lquipe de vente approprie, de grer les opportunits, de mettre en uvre des processus de vente collaboratifs, de configurer des produits, dlaborer des devis et des propositions commerciales, de raliser des prvisions fiables et des rapports dditions labors. Cameleon Channel Selling, solution PRM pour les rseaux de vente. Cameleon Channel Selling offre une solution PRM (gestion de la relation partenaires) facile mettre en uvre. Cette solution accompa-
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gne les partenaires tout au long du processus de vente, de la recherche de solutions la configuration de produits, du devis jusquau suivi de commandes. Cameleon Channel Selling facilite la communication avec les canaux de distribution, augmente la collaboration avec les partenaires et amliore la visibilit du portefeuille clients. Cameleon Configurator : solution pour grer la complexit de loffre produit. Les composants de configuration Cameleon utilisent des moteurs qui solutionnent les problmes de configuration, mme les plus complexes. Ils combinent moteurs et technologies innovantes pour guider ingnieurs, commerciaux, clients et partenaires dans lanalyse de besoins, la recommandation de solutions, la configuration de produits complexes, lexcution de prix et promotions personnaliss, la ralisation de
Figure 10-11 : Interface utilisateur de la suite Cameleon
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devis et propositions commerciales fiables et la gnration instantane des donnes de fabrication associes chaque commande. Les composants Cameleon Configurator sont disponibles dans les applications Direct Selling et Channel Selling.
Environnements techniques supports : Plates-formes serveur : Microsoft Windows, Unix, Linux. SGBD : Oracle, Microsoft SQL Server, Microsoft Access
Rfrences
Alcatel, Arva, Bouygues, BWT, Clipack, Eaton Corporation, Heatcraft Worldwide Refrigeration, Invacare, Lapeyre, Manitou, Pinguely-Haulotte, Peugeot, PCM Pompes, Schlumberger, Schneider Electric, Saint-Gobain, Socomec, SR Telecom, Technal, Thomson, Thyssen.
Tarifs
Mode de tarification et tarif des licences pour les diffrents modules : en fonction du projet, par utilisateur nomm, par utilisateur concurrent, par serveur.
Socit
Access Commerce est une socit franaise cre en 1987. Sige social europen Labge, prs de Toulouse, et sige social amricain Chicago. Effectif : 100 personnes dont 80 en France. Prsence directe en France, en Allemagne et aux tats-Unis. Chiffre daffaires 2003 : 12 millions de dollars.
Chordiant
Loutil Chordiant Foundation Server est dvelopp par la socit Chordiant Software (www.chordiant.com). Il permet dautomatiser la gestion des contacts et des processus lis aux interactions client.
Offre
La solution de gestion des contacts et des processus client se dcompose entre une plate-forme technologique et un poste de travail universel : Straight Through Service Processing : Foundation Server et Expansion Servers (Workflow, Rules, Collaboration, Knowledge, Interaction, Connectors, CTI, Application components, Persistence, Security, Development tools). Enterprise Contact Center (poste pour le centre de contact multimdia).
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Retail Channel (poste pour les rseaux dagences).
Fonctions
Automatisation des processus mtier de bout en bout. Utilisateur guid au travers des processus. Rutilisation massive des composants et des processus. Centralisation des composants et des processus. Automatisation des contacts et des suivis. Historique complet des communications. Personnalisation. Multicanal. Intgration en temps rel aux rfrentiels existants. Intgration avec le marketing (Chordiant Marketing Director). Poste de travail universel bas sur les profils et les rles. Self-service client. Capacits absorber des fortes volumtries.
Figure 10-12 : Interface utilisateur de Chordiant
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Environnements techniques supports : Technologie pure J2EE, XML, services Web. Plates-formes clientes : Internet Explorer 5+ (Advisor Browser Edition) ou Windows NT/2000/XP (Advisor Windows Edition). Plates-formes serveur : IBM AIX, Sun Solaris, WebSphere, WebLogic. SGBD : IBM DB2, Oracle.
Rfrences
Barclays, Royal Bank of Scotland, Lloyds TSB, Bank of Ireland, Direct Line, USAA, Met Life, Prudential, CIBC, Canadian Tire Financial Services, Signal Iduna, Deutsch Bank, BSkyB, Hutchinson 3G, Littlewoods.
Tarifs et charges
Mode de tarification et tarif des licences des diffrents modules en fonction des serveurs utiliss et du nombre dutilisateurs.
Socit
Sige social : Cupertino, tats-Unis. Plusieurs bureaux en Europe : Manchester, Londres, Paris, Amsterdam, Madrid, Munich et Francfort. Date de cration : 1997. Effectif : 300. Chiffre daffaires : 74 millions de dollars (2002).
Conso+ de Coheris
Conso+ est une suite logicielle intgre destine la force de vente, aux quipes marketing et au service clientle de lentreprise. Cest un outil de travail tant pour les centres de contacts que pour les quipes terrain. Conso+ permet de faire face aux contextes de relation client : suivi des opportunits commerciales, gestion de campagnes marketing, gestion des rclamations, service aprs-vente, etc. Conu pour accrotre la qualit et la productivit des entreprises, Conso+ permet galement de produire les tats analytiques permettant de mesurer lefficacit dune organisation et dtayer les prises de dcisions.
Offre
Conso+ associe en standard quatre missions majeures du CRM : Garantir la qualit du traitement des contacts Conso+ permet de grer tous les contacts entre lentreprise et ses interlocuteurs, quel que soit le mdia de communication employ : tlphone, e-mail, formulaire Web, courrier, fax, etc. Conso+ offre les
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moyens de recueillir linformation ncessaire une personnalisation de la relation. Chaque contact alimente un historique dtaill des changes, de sorte que les membres de lentreprise bnficient dune vision unifie du client, garante dun traitement inform et individualis. Accrotre la performance du marketing Conso+ offre une palette doutils pour exploiter toute la connaissance client capitalise au fil des contacts. Son moteur danalyses multidimensionnelles permet lidentification de critres de segmentation, la dfinition de populations cibles et llaboration de tableaux de bord ou dtats statistiques. Ses fonctions de gestion de campagnes marketing automatisent limport et lexport de fichiers, le pilotage de campagnes dappels, la gnration de mailings et de-mailings, etc. Maximiser lefficacit commerciale Conso+ automatise les tches rptitives ou consommatrices de temps et permet aux forces de vente sdentaires ou nomades de se concentrer sur les prospects et clients les plus profitables. Conso+ facilite la gestion des opportunits commerciales, des catalogues de produits, des devis et commandes, la cration de rapports de ventes, lchange de donnes avec les systmes de facturation, de supply chain management, etc. Amliorer le service et le support au client Conso+ garantit un suivi des demandes des clients, du processus et des cots associs. Conso+ analyse les motifs de contact et active le dclenchement automatis denchanements dactions via un moteur de workflow : affectation des demandes aux agents comptents, gnration demails, de courriers, de procdures descalades, etc. Conso+ appelle les bases de connaissance permettant dapporter les rponses pertinentes et gre les plannings dintervention sur site. Outil danalyse autant que de supervision, Conso+ permet de mesurer la qualit de la rponse apporte aussi bien que la productivit de la chane de service.
Modules complmentaires
Module E-mail : gestion des communications Internet (e-mails, formulaires Web...). Module API : interface avec les middlewares de couplage tlphonie informatique. Module Data : recherche de donnes dans une base externe. Module Pilo : pilotage des applications du systme dinformation. Module Synchro : synchronisation de donnes entre les bases de sites centraux et de postes nomades. Module Script : gnration de guides de dialogue interactifs.
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Figure 10-13 : Interface utilisateur de la suite Conso+
Conso+ est disponible en deux versions : la premire en architecture client-serveur, avec synchronisation de donnes pour les nomades, la seconde en architecture J2EE avec accs Web (sous lappellation Conso+Web). En architecture client-serveur : Plate-forme cliente : Windows. Plates-formes serveur : Windows NT et 2000. SGBD : Oracle, Microsoft SQL Server, IBM DB2. En architecture Web : Plate-forme cliente : navigateur Internet Explorer. Plates-formes serveur : serveurs dapplications compatibles J2EE (Websphere, Weblogic, etc.). SGBD : Oracle, SQL Server, DB2.
Rfrences
AGF, Beiersdorf-Nivea, CNP Assurances, Coca-Cola, Danone, Disneyland, EDF-GDF, France Tlcom, Henkel, Kraft Foods, La Poste, LOral, Monoprix, Natexis BP, Nestl, Peugeot, Sacem, Sanofi-Synthlabo, SNCF, Socit Gnrale, Socit Marseillaise de Crdit, Schering-Plough, Sony, Suez, Total Fina Elf, Unilever, Volkswagen, Wanadoo, etc.
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Tarifs et charges
Les tarifs sont calculs par serveur et par accs simultan lapplication. titre indicatif, le prix dune configuration typique de 30 accs simultans est de 40 000 euros. Les chiffres voqus par lditeur pour limplantation de loutil sont les suivants : Formation administrateurs : 5 jours. Formation utilisateurs : 1/2 journe. Dure de paramtrage : de 2 12 semaines, selon le contexte.
Socit
Le Groupe Coheris est une socit franaise, cre en 1994 et cote au Nouveau March dEuronext Paris. La socit est prsente en France (Paris, Strasbourg, Aix-en-Provence, Nantes, Lyon et Grenoble) et linternational (Allemagne, Benelux, Espagne, Grande-Bretagne, Italie, Suisse). Chiffre daffaires 2002 : 29 millions deuros. Effectifs 2003 : 300 personnes.
E.piphany
E.piphany a men une politique de croissance externe par lacquisition de douze socits entre 1999 et 2001 (RightPoint Software, Octane, eClass direct). E.piphany E.6 est une suite CRM sappuyant sur de puissants outils analytiques pour optimiser en temps rel chaque contact client et chaque processus mtier du front office. La solution englobe des applications de marketing, de vente et de service client, qui peuvent sinterfacer entre elles, permettant ainsi de grer de faon globale les contacts entrants et sortants et dafficher une vision unifie de lentreprise. E.piphany E.6 est une solution constitue de services Web et de composants mtier reposant sur une infrastructure J2EE. Grce cette architecture oriente services, E.6 apporte la souplesse permettant une personnalisation et une intgration rapide.
Offre
La suite se compose de trois modules : E.piphany Marketing : E.piphany Marketing propose des outils pour la gestion de campagnes marketing multicanaux, multivagues et multimessages. Cette solution offre des capacits permettant de passer de lidentification des populations cibles la cration de campagnes, ainsi qu lanalyse des rsultats. Les campagnes marketing sont coordonnes entre les diffrents canaux de communication : courrier, Web, tlphone, e-mail, SMS, etc.
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Segmentation de la population client pour le ciblage des campagnes. Modlisation prdictive et filtrage collaboratif des campagnes marketing. Analyse en temps rel de lactivit commerciale et marketing pour les recommandations additionnelles et croises. Gestion des ressources. Analyse en boucle ferme permettant de comprendre les retombes de chaque campagne, damliorer le ciblage et doptimiser les futures campagnes. E.piphany Sales : E.piphany Sales permet lautomatisation des processus de vente. Grce son module analytique intgr, E.piphany Sales aide les utilisateurs acqurir une vue unique du client et les guide en fournissant des recommandations doffres personnalises et les prochaines tapes raliser dans le cycle de vente. Systme de gestion des contacts et base de connaissance clients via une interface intuitive et personnalise. Visualisation complte des activits client, produit et ventes. Restitution des tendances et opportunits de ventes en fonction du profil client. Distribution de leads qualifis et scors. Accs multisupport linformation pour les forces de vente mobiles (Internet, tlphone mobile, WAP, PDA). E.piphany Service : E.piphany Service est une solution doptimisation des interactions clients tlphoniques, e-mail, Web Une base de connaissance intgre et un systme de scripting intelligent permettent aux agents dassurer une rsolution rapide et efficace des demandes clients. Identification des appels entrants et visualisation des fiches client/ contact. Rsolution de problmes et gestion des connaissances. Scripting et gnration automatique doffres de ventes additionnelles et croises selon les prfrences des clients. Web self-service et agents virtuels. Identification des insatisfactions et offres promotionnelles de rtention. Rponses automatiques par e-mail. Alertes automatiques et notifications. Outils danalyse inter-canaux et reporting.
Environnements techniques supports : Plates-formes serveur : Microsoft Windows, IBM AIX, HP-UX, Sun Solaris.
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Figure 10-14 : Interface utilisateur de E.piphany Service
Serveur dapplications : Websphere, Weblogic. SGBD : IBM DB2, Oracle, Microsoft SQL Server.
Rfrences
DHL, Hard Rock Caf, DaimlerChrysler, Cisco, Auchan, Renault, SNCF, Orange, SFR, Nestl, etc.
Tarifs
Mode de tarification et tarif des licences pour les diffrents modules : par service Web /nombre dutilisateurs.
Socit
Nationalit : Amricaine. Date de cration : 1996. Effectifs : 500 personnes, dont 8 personnes en France. Chiffre daffaires 2003 : 96 millions de dollars.
Microsoft CRM
Microsoft est le dernier entrant sur le march du CRM et se positionne volontairement sur le march des petites et moyennes entreprises qui
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reprsentent le principal vecteur de croissance du march du CRM de seconde gnration. Microsoft CRM se propose daider ces entreprises construire une relation profitable avec leurs clients en tenant compte de leurs contraintes. La solution met laccent sur les dimensions simplicit, rapidit et facilit dintgration. La solution Microsoft CRM a t conue pour intgrer le fait que les PME ont des quipes souvent moins importantes ddies la gestion des systmes dinformation. Microsoft CRM est donc une solution facile installer et maintenir avec un niveau de prix en cohrence avec le budget des PME. Linterface est intuitive pour limiter les dlais de formation. Microsoft CRM sinscrit dans la volont stratgique de Microsoft de connecter les clients aux systmes dinformation de lentreprise quels que soit la plate-forme et les environnements de dveloppement utiliss. Microsoft CRM est accessible au moyen de la messagerie Outlook et du Web en sappuyant sur larchitecture .NET. Nul doute que larrive du gant du logiciel modifiera le march du CRM, tant au niveau de llargissement du march que sur le mode de gestion des projets.
Offre
La suite CRM de Microsoft se compose actuellement de deux modules : Un module Ventes qui permet de partager les informations sur les contacts, les comptes, les opportunits et les commandes. Il offre laccs aux informations sur les contrats, lhistorique des contacts, ainsi que lensemble des informations ncessaires pour accueillir et satisfaire le client. Il amliore le cycle de vente par une automatisation de certains processus dexcution des envois de documents, de passation des commandes ou de gestion des tches effectuer. Un module Services qui permet de fournir un service efficace pour la gestion des rclamations ou des demandes dinformations au moyen doutils de recherche ou de gestion de routage automatise des messages. La gestion des contrats permet daccder rapidement aux conditions dintervention et de facturation. Les modules se dclinent eux-mmes en deux versions qui se distinguent essentiellement par lexistence ou non de fonctionnalits de workflow. Microsoft CRM offre une interface intuitive daccs aux informations. Lintgration des deux modules permet le partage des informations entre les collaborateurs pour amliorer les taux de concrtisation et de ventes, et amliorer la satisfaction des clients. Loffre se complte dun ensemble complet dune centaine de tableaux de bord des activits Ventes et Services. Microsoft CRM sinterface bien videmment avec les logiciels bureautiques comme Word, Excel ou PowerPoint pour assurer la mise en forme des rapports et documents.
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Fonctions
Les modules Ventes et Services incluent une gestion des opportunits, une vue complte, une gestion automatise des incidents et une base de connaissance accessible par un moteur de recherche. Microsoft CRM inclut des tableaux de bord pour la mesure et la prvision des activits. Microsoft CRM Ventes permet lautomatisation des processus de vente : Visualisation et gestion complte des activits et des historiques client incluant les contacts entrants et sortants, les objectifs, les commandes en attente, les factures, les limites de crdit et lhistorique des paiements. Distribution des opportunits et suivi du cycle de vente. Automatisation du processus de vente avec des workflows pour diffuser et suivre les tches avec gestion des escalades. Suivi du cycle de ventes de la prise de commande lencaissement. Gestion des responsabilits et des territoires avec dfinition des organisations. Systme de gestion des habilitations pour assurer un accs appropri et scuris des informations entre les diffrents intervenants. Systme de fixation des objectifs pour les prospects et les clients. Systme de suivi de la performance des collaborateurs et affectation des ventes en correspondance avec les objectifs. Encyclopdie marketing avec les fiches produit, les White Paper . Suivi des concurrents avec une base de connaissances des produits concurrents. Possibilit de rattacher les opportunits et les ventes aux concurrents permettant de faire des analyses concurrences par produit, par client ou par territoire, etc. Gestion des campagnes par e-mail avec possibilits de cibler des clients. Accs Microsoft Outlook et accs Web au moyen de Outlook en mode on-line ou off-line permettant daccder lapplication de nimporte quel poste Internet. Accs multisupport linformation pour les forces de vente mobiles (Internet, tlphone mobile, PDA). Moteur puissant de synchronisation. Microsoft CRM Services est une solution pour assurer une rsolution rapide et efficace des demandes clients : Identification des appels entrants et visualisation des fiches client/contact. Cration, affectation et gestion des demandes de support avec accs lensemble des informations, incluant les commandes en cours et les demandes dinformations passes afin de faciliter le diagnostic. Routage automatique au moyen dun moteur de workflow permettant de router la demande vers linterlocuteur appropri.
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Gestion des files dattente avec les processus descalade ou de reroutage. Moteur de recherche et accs des bases de connaissances. Gestion et mise jour des contrats de service. Gestion des e-mails entrants. Rponses automatiques par e-mail. Alertes automatiques et notifications. Reporting. Une gamme trs large de tableaux de bord sont fournis et peuvent tre adapts pour mesurer et anticiper les activits : Dtermination de la valeur du pipe commercial. Prvisions. Suivi des taux de concrtisation. Identification des Top Clients. Identification des meilleures ventes et des problmes rcurrents. Suivi du traitement des incidents et identification des goulots dtranglement. Analyse de la concurrence. Suivi de la performance des collaborateurs. Suivi des objectifs.
Figure 10-15 : Interface utilisateur de Microsoft CRM
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La solution fonctionne en client lger ou de manire compltement intgre Outlook. Dans cette configuration, les contacts, opportunits et autres comptes sont prsents purement et simplement comme des dossiers Outlook et bnficient des mmes facilits de synchronisation que les dossiers calendrier ou bote aux lettres. Microsoft CRM sinscrit dans larchitecture .NET de Microsoft : les fonctionnalits se prsentent comme des services accessibles via dautres applications depuis nimporte quel poste connect Internet. Les prrequis techniques pour Microsoft CRM sont les suivants : Au niveau client : Microsoft Internet Explorer 5.5 Service Pack 2 ou plus rcent. Microsoft Windows 98 Service Pack 2, Microsoft Windows 2000 ou Microsoft Windows XP. Au niveau serveur : Microsoft Windows 2000 Server ou plus rcent Microsoft SQL 2000 Server ou plus rcent Microsoft Exchange 2000 Server ou plus rcent Un serveur dannuaires LDAP,
Rfrences
Au moment de lcriture de cette fiche, elles sont essentiellement amricaines : Tlcommunication : Contoso. Industrie : Fabrikam, Holly. Service : Litware Inc.
Tarifs et charges
La tarification est base sur le nombre dutilisateurs avec un prix par poste qui varie de 400 800 euros par utilisateur et un prix de la licence serveur denviron 1 000 euros. Pour information, une configuration de 40 postes reprsente un budget de 125 000 euros sur trois ans qui se dcompose de la faon suivante : Cot de licence : 77 000 euros Hardware : 3 000 euros Intgration : 45 000 euros
Socit
On ne prsente plus Microsoft !
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Remedy
Remedy Customer Service & Support est un ensemble de solutions dveloppes et dites par Remedy, filiale de BMC Software. Cette suite repose sur la plate-forme technique Action Request System (AR System), dont larchitecture inclut un moteur de workflow, de requtes et de gestion de formulaires. Remedy est ne en 1990 dans la Silicon Valley. Elle fait partie du groupe BMC Software depuis novembre 2002.
Offre
Customer Support : outil de gestion du service/support client. Quality Management : outil de liaison entre clients et quipe de dveloppement produits. Service Level Agreement : outil de suivi des contrats de service.
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont : Customer Support Gestion des rponses pour plus de rapidit, de cohrence et de prcision aux problmes. Gestion des problmes clients suivant plusieurs canaux : tlphone, e-mail, fax, Web. Solution oriente tches afin damliorer la productivit. Configuration des escalades et notifications pour un dclenchement automatique en fonction de critres prcis. Base de connaissances intgre permettant de diminuer le temps ncessaire la rsolution des problmes et de capitaliser sur les connaissances. Soumission de problmes ou requtes par les clients via le Web, ces derniers bnficiant mme dun accs la base de connaissances. Nombreux rapports graphiques intgrs et possibilit dexporter vers les outils standards du march. Quality Management Traduction des requtes clients en demande dvolutions des produits ou services. Affectation automatique des demandes dvolution aux personnes comptentes, et modification automatique des niveaux de priorit de ces demandes en fonction du nombre de demandes en cours. Intgration complte des cycles de communication afin de tenir les clients au courant de lvolution de leurs demandes. Service Level Agreements Accroissement de la satisfaction du client en saccordant sur les niveaux acceptables de service en fonction des besoins.
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Mthode de mesure permettant de dterminer les raisons pour lesquelles les objectifs ne sont pas atteints. Intgration possible avec un autre outil AR System Flashboards afin de prsenter les principales mesures de faon graphique, dynamique et en temps rel.
Figure 10-16 : Interface utilisateur de
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont les suivants : Plates-formes clientes : Windows 98/ME/NT/2000/XP, Internet Explorer 5.5/6 et Netscape 6.x/7.x sous Windows, Unix, Linux et Macintosh. Plates-formes serveur : Windows NT/2000, Sun Solaris, IBM AIX, HP-UX, Linux. Serveur Web/serveur applicatif : Microsoft IIS, iPlanet, Apache, Tomcat, IBM Websphere, BEA Weblogic. SGBD : Oracle, IBM DB2, Microsoft SQL Server, Informix, Sybase.
Rfrences
ARES, Ajilon, Compagnie E. de Rothschild, Coris Assistance, etc.
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Tarifs et charges
Tarif : partir de 30 000 euros en fonction des modules et options utiliss. Formations : Pour les utilisateurs : Web based training Remedy Customer Support (150 euros) ; 2 jours de formation Remedy Customer Administering (870 euros). Pour les administrateurs et les dveloppeurs : AR System Administering Part 1 (web based training, 440 euros) Part 2 (5 jours, 2 180 euros).
Socit
Filiale du groupe amricain BMC Software, Remedy est prsente aux tats-Unis, en Amrique du Sud, au Canada, en Australie, en Asie, et dans les principaux pays dEurope (France, Allemagne, Hollande, Italie, Espagne). Son sige europen est situ en Grande-Bretagne. Effectifs : plus de 800 personnes travers le monde pour Remedy, 6 100 pour BMC Software.
SAP CRM
Loffre SAP dans le domaine du CRM a merg rcemment et commence faire des mules. Lintrt dune telle solution, ds lors quelle rpond aux critres fonctionnels de lentreprise, est de sintgrer immdiatement avec les fonctions ERP de SAP, march sur lequel SAP est leader. Ainsi, les cots de mise en place sen trouvent de facto rduits. De plus, le fait de partager des rfrentiels entre CRM et ERP amliore la ractivit de lentreprise qui ne subit plus les dsynchronisations de rfrentiels inhrentes aux interfaces batch entre systmes ERP et CRM. SAP CRM se prsente sous forme dun portail pour lutilisateur et les fonctionnalits sont paramtrables comme celles des autres outils de SAP.
Offre
On retrouve dans SAP CRM les modules classiques dun logiciel de CRM intgr : Customer Engagement regroupe les fonctions dinteractions avec le client : ciblage, gestion de campagnes, tlmarketing, e-marketing et gestion des prospects. Business Transactions englobe les fonctions commerciales : pilotage des ventes, gestion des comptes, des contacts et des opportunits, vente distance, gestion de configuration et de devis et prise de commandes. Order Fulfillment couvre le cycle commande-livraison : pilotage du fulfillment, gestion de la logistique, gestion des risques de paiement et facturation.
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Customer Service adresse les fonctions de service client : suivi du service client, customer care et help desk, gestion des contrats et des sites, rpartition et gestion des interventions sur site ou distance. Fort de sa connaissance tendue des entreprises grce son parc install, SAP a dclin sa suite CRM en de nombreuses solutions verticales.
Fonctions
Les principales fonctions couvertes par loutil sont : Marketing Planification et excution de campagnes Analyses marketing Segmentation des clients Personnalisation des offres Gestion des promotions Encyclopdie marketing Ventes Planification et prvision des activits Gestion des territoires Gestion des contacts et des agendas Gestion des opportunits (devis, commandes, contrats) Gestion et rpartition des ordres dintervention, description des missions, lien avec la facturation Gestion des contrats et des conditions de facturation Gestion des commissions et des primes Connexion permanente avec le centre dappels Support client Gestion des demandes, des rclamations Gestion des niveaux dintervention Gestion des contrats et des conditions de facturation Auto-dpannage du client sur Internet SFA Approche multicanal E-mail Centre de Contacts unifi Tlmarketing SMS Fax Wap et i-mode Personnalisation des contenus et services
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Figure 10-17 : Interface utilisateur de SAP CRM
Rfrences
Wellbeing, Ratiopharm, Brother, Tyrolit, IPSOA, Villeroy & Boch, Waters Corp, etc.
Tarifs
Mode de tarification et tarif des licences pour les diffrents modules : par Web services/nombre dutilisateurs.
Socit
Cration : 1972 en Allemagne. Chiffre daffaires 2003 : 7,0 milliards deuros. Effectifs : plus de 29 600. Implantations : 50 pays.
Selligent
Selligent est dvelopp et dit par la socit Selligent, ex-Aramis Software (www.selligent.fr). Cet diteur europen propose des solutions de CRM et de-business destines aux moyennes et grandes entreprises de tous secteurs.
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La gamme de produits de Selligent couvre lensemble des activits de marketing, de vente et de service la clientle. Lapproche technologie Global & Local de Selligent permet aux clients de respecter les particularits et prfrences rgionales/locales tout en assurant la cohrence et lintgrit du systme dinformation global.
Offre
Les modules principaux couvrent les domaines du marketing, de la vente et du service client. Des modules spcifiques sajoutent pour la gestion du contenu Web, la gestion rgionale et/ou internationale (Global & Local). Les fonctions de vente et de consultation dinformations sont galement disponibles sur PDA avec une synchronisation bidirectionnelle avec les outils de messagerie Microsoft Exchange/Outlook et Lotus Notes et moteur de rplication pour les postes nomades.
Fonctions
Selligent Marketing Gestion de campagnes. Gestion de bases de donnes. Identification de profils. Tlmarketing. Selligent Vente Gestion des processus commerciaux. Incitation excuter des activits. Gnration de propositions. Gnration de prvisions de vente. Base de connaissances commerciales. Encyclopdie marketing. Selligent Service client Affectation des incidents, escalade, suivi. tablissement de rapports. Gestion des problmes, rsolution. Gestion des garanties et des contrats. Base de connaissances techniques. Selligent Web Content Publication du contenu sur le Web. Gestion des flux de contenu et personnalisation. Selligent Global & Local Personnalisation linguistique. Formats dadresses avec conservation dun socle commun global.
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Figure 10-18 : Interface utilisateur de la suite Selligent
Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont les suivants : Plates-formes clientes : Windows 2000, 2003 et XP. Plates-formes serveur : Windows 2000 et 2003, Unix. SGBD : Oracle, Microsoft SQL Server, IBM DB2.
Rfrences
Gaz de France, Natexis, Banque Populaire, PMU, Bureau Veritas, Astra Zeneca, GEFCO, Pompona, Biogaran, Siemens, etc.
Tarifs et charges
Politique de tarification : acquisition des licences par utilisateur nomm. Tarifs catalogue par module titre indicatif (Marketing, Vente, Service client) : 1 000 euros HT par utilisateur. Tarifs catalogue Serveur dapplications Web Selligent : de 5 000 15 000 euros HT selon options et modules.
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Tarifs ASP galement disponibles sur demande (location mensuelle en fonction du nombre dutilisateurs). Formations et certification Web (partenaires) : Fonctionnalits et configuration : 5 jours. Concepts techniques : 5 jours. Dure de paramtrage : 6 semaines plusieurs mois selon les projets.
Socit
Date de cration : 1993. Implantations : Belgique (sige social), France, Allemagne, Espagne, Portugal, Italie, Sude, tats-Unis, Canada. Effectifs : 85 dont 25 en France. Chiffre daffaires 2003 : 9 millions deuros, dont 6 millions deuros en France.
Siebel
Siebel propose une famille intgre de logiciels e-business permettant des systmes de vente multicanaux, de marketing et de service client dtre mis en place travers le Web, les centres dappels, le terrain, les rseaux de revendeurs, de dtaillants et de distributeurs. Mettant profit son exprience, Siebel Systems a modlis et intgr dans Siebel eBusiness Applications des centaines de processus mtier sectoriels ou intersectoriels. Les processus mtier Siebel sont orients client et permettent aux entreprises de rduire les risques et les cots associs aux dploiements, dacclrer la mise en uvre et dobtenir un retour sur investissement plus rapide.
Offre
La suite intgre lensemble des fonctions oprationnelles et analytiques du CRM travers les modules suivants : Ventes Sales Forecasting Analytics Mobile Sales Incentive Compensation Marketing Marketing eMarketing eEvents
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Marketing Analytics Centre dappels et Services Call Center Field Service Web Service Service Analytics Professional Services Automation Vente interactive Advisor Sales Quotes Order Sales Catalog Configurator Product and Pricing Analytics Order Analytics Auction Pricer Gestion des relations partenaires Gestion des relations avec les employs Analyses ces ensembles fonctionnels, derrire lesquels se cachent de nombreux modules techniques, sajoute une dclinaison sectorielle de la gamme qui comprend une verticalisation des crans et des donnes. On trouve une vingtaine doffres verticales Siebel sur les secteurs suivants : organismes financiers, laboratoires pharmaceutiques, assurance, communication, nergie, grande consommation, sciences de la vie, administration, automobile et voyage/transport.
Fonctions
Support client Gestion des fiches clients, des demandes dassistance, des contrats, des pices dtaches Suivi de la qualit File dattente universelle SFA Gestion de campagnes Programmation et excution de campagnes Suivi des retours par des outils de CRM analytique PRM (gestion des partenaires)
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Analyse Datamart pouvant traiter des sources diverses Approche multicanal E-mail Tlphone Courriers scanns SMS Fax CTI (driver CTI universel intgr)
Figure 10-19 : Interface utilisateur
Larchitecture de Siebel supporte la fois le modle de client lger en mode HTML ou Java. Ces deux architectures peuvent se combiner et permettent dans tous les cas de supporter des clients distants et notamment des PDA.
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Les environnements techniques sur lesquels fonctionne la solution sont les suivants : Plates-formes clientes : Windows (client lger). Plates-formes serveur : Windows Server, Unix. SGBD : Oracle, IBM DB2, Informix, Sybase, etc.
Rfrences
Assurances Gnrales de France, European Financial Marketing Association, FranFinance, Harris Corporation, Novell, Roche Pharmaceuticals, Siemens, Socit Gnrale, Vodaphone, Worms, etc.
Socit
Cration : 1993. Implantations : 32 pays, sige social aux tats-Unis. Chiffre daffaires 2003: 1,35 milliard de dollars. Employs : plus de 5 000.
Peoplesoft Enterprise CRM

PeopleSoft est lun des leaders mondiaux du march des progiciels de gestion et des solutions e-business. PeopleSoft couvre tous les domaines de la gestion de lentreprise, de la gestion de la relation client au Supply Chain Management, ainsi quune varit de solutions spcifiques par secteur dactivit permettant doffrir lindustrie des plates-formes deCommerce ouvertes et flexibles. Peoplesoft a rachet en 2000 la socit Vantive, un des principaux diteurs doutils CRM de lpoque. Le rapprochement sest concrtis par une intgration troite des produits, dune part par une convergence des architectures techniques et dautre part par des interfaces optimises entre les modules SFA et les modules ERP.
Offre
Loffre intgre de Peoplesoft CRM comprend un certain nombre de modules qui couvrent globalement les domaines fonctionnels suivants : Le module Insight pour grer lensemble des contacts avec le client au travers dune vision 360 degrs. Cette vision donne : lensemble des transactions, interactions, courriers et tches associs un client, un contact ou une entreprise ; un accs aux donnes dynamique en fonction du profil et des habilitations de la personne. Le module Correspondence pour assurer le bon contact, par le bon canal au bon interlocuteur avec : une gestion des propositions ;
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un historique des communications ; une sauvegarde des communications. Le module Advisor pour apporter aux clients ou aux quipes commerciales la possibilit didentifier une solution avec : un questionnement dynamique et interactif ; un classement des recommandations des produits et services proposables ; une identification des faits investiguer par une gestion des profils similaires. Le module E-mail pour faciliter la gestion des e-mails entrants avec un accs aux profils des clients, et une gestion des pices attaches avec : une gestion du routage vers le bon service et lintgration des escalades ; une gestion du contenu avec une analyse du texte, une recherche des mots-cls pour faciliter lidentification des e-mails. Le module Analytics pour faciliter la prise de dcision avec : des tableaux de bord multidimensionnels ; une mesure de la profitabilit et de la valeur des clients ; une mesure de la satisfaction ; un simulateur. Peoplesoft a dvelopp des offres verticales dans le domaine de lnergie, des services financiers, des assurances, des tlcommunications et des nouvelles technologies.
Fonctions
La solution Ventes fournit les outils ncessaires au fonctionnement en temps rel dun service commercial en permettant de mieux comprendre les clients, de gnrer des recettes depuis diffrents canaux et didentifier systmatiquement les meilleures opportunits. Augmenter lefficacit des reprsentants commerciaux, o quils se trouvent, au travers dun accs permanent qui fournit une vision en temps rel des relations clients et prospects. Rpondre aux besoins des clients en proposant les produits ou services les mieux adapts grce des outils de ventes diriges interactives. Modliser des organismes complexes partir de diffrents critres qui optimisent une gestion souple du territoire. Bnficier dune vision et dune prvisibilit en temps rel grce une gestion prvisionnelle multidimensionnelle. Augmenter le degr dadhsion des utilisateurs lapplication grce une interface interactive simple dutilisation.
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Configurer, au lieu de personnaliser, les clients, produits et relations types. Influencer et renforcer les comportements de vente grce une gestion des commissionnements. La solution Service a t conue pour rpondre aux exigences croissantes des clients tout en fournissant des outils capables de gnrer des recettes et daugmenter la rentabilit en : Fournissant des moyens de communication dune grande souplesse avec les clients. Garantissant lefficacit du personnel. tablissant un service en boucle ferme. Analysant et grant lactivit grce des outils danalyse prts lemploi. Le module Help Desk fournit une infrastructure collaborative qui rationalise les actions dassistance technique. Ses outils automatisent la prise en charge des problmes et permettent un fonctionnement efficace et rentable de linfrastructure de lentreprise. Obtenir un panorama complet des effectifs et permettre aux agents de trouver rapidement et sans difficult la rponse au problme ou la question de lemploy. Dfinir la meilleure solution un problme grce un puissant moteur de recherche qui propose des solutions tries, pondres ou organises en fonction du degr de prcision. Identifier la solution la plus approprie un problme grce la prsence dune icne. Accder un entrept de donnes central doutils de diagnostic proposant des scripts de dpannage, des mthodes de rsolution des problmes et des solutions conseilles par les agents. Grer la correspondance entre les employs et les contacts. Recevoir, classifier, transfrer, rpondre de manire efficace grce des fonctions de gestion de la messagerie et de conversation en ligne. La solution CRM Analytique permet de planifier, grer et valuer les objectifs des activits et interactions des clients afin de cibler, planifier et valuer les activits marketing, commerciales et dassistance. Customer Scorecard permet dafficher un tat des pertes et profits pour chacun des clients, produits et canaux. Customer Behavior Modeling du comportement client permet de crer des profils, des modles et une classification des clients afin danticiper leurs comportements et rponses. La solution Marketing aide les entreprises grer les frais de marketing, se mettre en relation avec les clients et maximiser les retours. Elle offre une
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suite complte dapplications pour comprendre le comportement des clients, coordonner les oprations de marketing entre les diffrents canaux et regrouper les ressources sur les meilleures opportunits. Optimisation des investissements grce une analyse des segments, des stratgies de contact adaptes aux diffrents canaux, et une affectation adquate des ressources marketing. Optimisation des investissements effectus grce la possibilit de tester, mesurer et lancer des campagnes cibles. Rationalisation du processus marketing grce des fonctions de validation de budgets, de tches et de campagnes, la cration et laffectation de tches, lenvoi de rappels et une conception muticanal des campagnes. Analyses en temps rel des campagnes pour valuer les performances de la campagne en cours et apporter les modifications ncessaires. Coordination de canaux multiples et de dclencheurs dvnements qui gnrent automatiquement des actions en fonction des rponses.
Figure 10-20 : Interface utilisateur de la suite Peoplesoft CRM
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Le module Tlmarketing propose automatiquement aux oprateurs des sries de questions-rponses leur permettant de conseiller les produits et services qui correspondent le mieux aux besoins et exigences spcifiques de chacun, garantissant ainsi la russite de campagnes de marketing personnalises. Automatisation des processus dinteraction client, laide de questions/rponses orientes, comme les offres et questions connexes. Conception de scripts cibls, affectation dquipes de tlmarketing des vagues de campagnes marketing spcifiques, coordination des validations et excution des oprations de tlmarketing directement par les spcialistes du marketing, partir dune interface conue spcifiquement pour eux. Amlioration en continu des efforts de tlmarketing grce une analyse en temps rel et en boucle ferme des performances de la campagne et de lquipe de tlmarketing.
Environnements techniques
Plates-formes clientes : navigateurs Web Microsoft Internet Explorer ou Netscape Communicator. Plates-formes serveur : Windows NT/2000/2003, IBM AIX, HP-UX, Sun Solaris, Linux. Serveurs dapplications : BEA WebLogic, IBM WebSphere. SGBD : Microsoft SQL Server, IBM DB2, Oracle, Sybase, Informix.
Rfrences
Aegis, Aon, Belgacom, London Drugs, Pepsi America, Peugeot, Rockfeller Global Tlecommunication, etc.
Socit
PeopleSoft emploie plus de 7900 personnes dans le monde dont 2400 consultants spcialiss eBusiness. ce jour, plus de 4600 entreprises, rparties dans 107 pays, utilisent les applications eBusiness de PeopleSoft.
Conclusion
Ce rapide panorama permet de conclure dfinitivement que les offres sont matures, mme si elles continuent dvoluer rapidement. On constate une segmentation des offres en trois catgories : Les suites CRM globales avec lensemble des modules (EMA + SFA + CS). Les outils principalement orients SFA, offrant des possibilits dintgration avec les agendas, les ERP, etc.
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Les outils principalement orients vers le service client, permettant lintgration avec les agendas, la tlphonie, etc. Les choix se construisent autour des besoins prioritaires de lentreprise, de ses capacits budgtaires et de ses capacits dintgration. Ces lments dfinis, les outils offrent souvent des fonctionnalits comparables. Cest plutt sur la prennit des fournisseurs, sur les modalits dintgration, sur ladaptation des processus et sur la conduite du changement que se fera la diffrence entre un projet de CRM vritablement russi et un chec patent.
Annexe : check-list pour un progiciel dautomatisation des ventes

Les fonctionnalits recherches varient ncessairement en fonction des processus automatiser (vente distance, vente assise, vente itinrante) et des besoins dintgration aux systmes existants. Nous avons compil ci-aprs une check-list fonctionnelle pour comparer des outils dautomatisation des forces de vente dans un contexte de force de ventes itinrantes en B to B.
To do list/gestion des agendas Existence dun tableau de bord de pilotage des actions avec hyperliens sur les tches, lagenda (type Outlook) et la photo client Tableaux de bord spcialiss selon les activits : recrutement, fidlisation, tapes de la vente. dition de graphiques partir des tableaux de bord Historique dtaill des activits/actions Gestion et notification des priorits par code de couleur ou autre indicateur visuel Gestion des chances dactions (type relance) visuelle, en fonction de lhistorique client (tous critres) ou de rgles paramtrables Plan daction de vente : global, par affaire, par commercial, par canal de vente Positionnement des actions (RV, tl) par glisser-dplacer du client vers lagenda Gestion des affaires/commandes et des produits Rattachement des affaires/commandes (socit, individu, les deux) Accs direct aux actions, contacts et socits associs laffaire/commande Gestion des diffrents intervenants dans une commande (quipes internes, fournisseurs) Historique de toutes les modifications apportes une commande Intgration du merchandising la prise de commande (visuels de prsentation des produits et des offres) Possibilit de raliser des devis et de les reprendre en commande Possibilit de raliser des commandes types et de les modifier en commande ferme, les commandes types tant affectes aux clients selon une segmentation
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Grer un catalogue de produits en famille/sous-familles, en conditionnements diffrents, avec des units de livraison, tous ces lments combinables en offres particulires Grer des prix et des remises en fonction de tous les lments du catalogue de produits et des conditions propres chaque client Grer des primes la commande en fonction de tous les lments du catalogue de produits et des conditions propres chaque client Aide la proposition : recherche de la meilleure offre (offres possibles et besoins client) Gestion dun chancier de paiement et de livraison par client Dfinition des tapes du cycle de vente incluant la dfinition des causes dinterruption du cycle et incidences sur le cycle Gestion dun ratio davancement de laffaire avec ajustement automatique du ratio davancement Interfaage/synchronisation avec un applicatif externe Gestion des canaux de vente Gestion de plusieurs canaux de vente pour une mme entreprise Possibilit de changer le canal de vente sur un projet en cours et gestion des actions concertes Photo client/prospect Paramtrable par son contenu Avec hyperliens vers le tableau de bord (lagenda et les autres fonctions) Fonctions de gomarketing Visualisation de la localisation des clients/prospects et des tournes Critres visuels indiquant limportance dinclure dans la tourne certains points visiter selon plusieurs segmentations Calculs de distances kilomtriques Groupware et travail en quipe Gestion des fonctions : de-mailing dagenda Report automatique des RV et actions dans lagenda Accs aux disponibilits des collaborateurs Assignation dactions des collaborateurs Gestion des frais commerciaux Existence de barmes types, modifiables et affectables chaque commercial Critres des barmes (KM, entretien vhicule, repas, sminaires) Pr-remplissage des notes de frais en fonction de lagenda Report automatique des distances entre lieux de dplacement de lagenda Reporting et pilotage Partie intgrante du logiciel ou ralise par interface avec un logiciel extrieur qui permet de construire des rapports (tableaux et graphiques) facilement actualisables et dassurer le suivi de lhistorique : de lactivit de vente des clients et prospects des affaires des rclamations des portefeuilles des commerciaux
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Filtrage des donnes par critres multiples Personnalisation des rapports par lutilisateur par mise en place dun nouveau type de rapport diffusable un ensemble de collaborateurs Prvision Partie intgrante du logiciel ou ralise par interface avec un logiciel extrieur, doit permettre la simulation par scnarios (tableaux et graphiques) facilement actualisables Les calculs tiennent compte : de la concurrence de lavance du projet des paramtres de laffaire (effectif, volume, budget) de lhistorique du commercial de comparaisons : affaires gagnes/perdues dun mme groupe (secteur, taille du point de vente) Personnalisation des critres de prvision Recalcul automatique des tats prvisionnels lors du changement dun paramtre Vrification de la fiabilit des pourcentages de russite saisis par le commercial Gestion des rclamations Affectation dun scnario de traitement de la rclamation et insertion automatique de tches dans lagenda Visualisation et reporting sur lavancement dune ou plusieurs rclamations (groupement par date, motif) Gestion des enqutes Gestion dun catalogue denqutes administrer dans le temps, par quotas, en fonction dune segmentation de clientle Rattachement des enqutes : par socit par individu par commande par commercial par canal de vente Gestion dynamique des questions en fonction des rponses Gestion squentielle des enqutes administres par client e-commerce Fonctions de prise de commande et suivi des commandes analogues celles des vendeurs avec paramtrage spcifique des crans et des donnes Utilisation dun moteur standard du march : oui/non, lequel ? Interfaage/synchronisation avec un applicatif externe Gestion des campagnes marketing Gestion dun rfrentiel de campagnes Dfinition de campagnes vnementielles et non vnementielles Dfinition des cibles (clients + prospects) et comptages Ddoublonnage par rapport aux ciblages/actions antrieurs Dfinition des squences dactions de la campagne Dfinition des cots sortants et entrants sur action Dfinition des enchanements dactions Dfinition des critres de rponse et de non-rponse
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Topage des remontes par affectation directe ou paramtrable Dfinition des vnements (dclencheurs) pour les campagnes vnementielles Automatisation des campagnes vnementielles Dfinition et utilisation des groupes de contrle Possibilit de tester la campagne sur un chantillon Planification des campagnes et squences dactions Mode de lancement des campagnes Gestion dynamique des cots Tableaux de bord de pilotage de campagne prdfinis ou paramtrables Synchronisation des postes nomades Ouverture vers des systmes externes Prparation de la synchronisation hors connexion Outil de synchronisation propritaire ou du march Rplication complte des donnes entre nomades et central Dure de connexion ncessaire et dure totale de synchronisation Reprise de synchronisation partielle ou complte dun poste Maintenance de la base de donnes Import/export de donnes selon dessins et formats de fichiers paramtrables Automatisation des imports/exports Ddoublonnage et fusion de clients/prospects Historisation/purge Scurit et confidentialit par utilisation dun standard du march Standards de scurit utiliss pour prvenir les intrusions Cryptage ventuel des donnes Paramtrage des droits daccs La mise en uvre Comptences et dure de mise en uvre et de dploiement Comptences et dure de formation administrateurs du logiciel Comptences et dure de formation utilisateurs Possibilit de rcupration des donnes existantes Mode dimportation des donnes existantes dans la base Ddoublonnage et fusion de clients/prospects linitialisation Interfaage du logiciel avec : des ERP des logiciels de centres dappels des logiciels de marketing automation des logiciels de-commerce Technologies utilises sur une architecture client-serveur intranet/extranet autonome sur PDA (Palm, Pocket PC) tlphonie mobile
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Chapitre 11
La personnalisation sur Internet

Ne demandez pas ce que votre client peut faire pour vous mais ce que vous pouvez faire pour vos clients. Faith Popcorn, Le rapport Popcorn
Dans les chapitres prcdents, nous avons insist maintes reprises sur limportance de la gestion de la relation client dans une logique cohrente quel que soit le canal daccs. Il est important davoir une vision unique du client quel que soit le canal de distribution. Or il faut constater que le dveloppement historique du CRM sest opr par laddition successive dapplications et de canaux. Les diffrentes applications CRM rpondent des besoins spcifiques chaque service ou dpartement de lentreprise : centre dappels, service client, site Web, dpartement commercial ou dpartement marketing. Ces applications ont sans aucun doute permis damliorer la productivit de ces diffrents services, mais force est de constater que chacun dentre eux travaille gnralement sur une base de donnes spcifique, dveloppe des processus internes et dfinit des indicateurs qui lui sont propres. Lefficacit du CRM est souvent locale et pas encore globale. Les donnes comme les processus ne font pas lobjet dchanges ou de partages entre les diffrents dpartements. Les raisons de cet clatement sont : techniques, lorsque lentreprise a d mettre en uvre rapidement des applications pour chacun des canaux et que les projets ont t mens de manire spare ; organisationnelles, lorsque les services sont rpartis sur des sites diffrents et que les changes ne sont pas frquents ; politiques, lorsque les diffrents dpartements veillent jalousement conserver leurs donnes et leurs mthodes de travail loin du regard des autres.
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Le dfi actuel des entreprises passe par la runification de ces applications. Il faut amliorer la communication et le partage entre les applications pour dvelopper lefficacit globale du CRM. Cette faiblesse dans la communication entre les canaux est probablement lun des facteurs essentiels de lexplosion des cots des projets CRM, de la complexit de mise en uvre et des checs en termes de retour sur investissement. Internet a parfaitement illustr les drives possibles en matire dintgration et de communication dans les projets de CRM. En effet, de nombreux sites Internet sont certes fonctionnellement performants, mais dficients sur le plan de la communication front to back , qui passe trop souvent par des ressaisies manuelles dinformations. Cela va dans certains cas jusqu une vritable forme dautisme vis--vis du reste de lentreprise. linverse, dautres sites ont t conus dans une logique totalement intgre. Ils sont une vritable interface de communication entre le partenaire, le client et les donnes de lentreprise. Le croisement des donnes saisies par lutilisateur avec les informations issues des bases de donnes permet danimer et de personnaliser la relation avec le client. Internet est le canal qui offre le plus de possibilits de faire converger les quatre formes de CRM : CRM oprationnel avec la saisie des donnes, laffichage de propositions, la gestion dynamique du discours ; CRM analytique avec lanalyse des donnes saisies pour personnaliser laffichage, appel des techniques statistiques pour augmenter le panier dachat du visiteur ; CRM procdural avec la mise en place automatique des processus de confirmation des commandes, dinformation sur les expditions et de relance par e-mail en fonction des achats ou des dlais intercommandes ; CRM collaboratif avec la diffusion et le partage des informations sur lactivit du site, le transfert entre les applications (tlphonie, ditique) ou le dploiement des tests sur les nouvelles offres. Ce chapitre se propose de prsenter les possibilits importantes de personnalisation offertes par Internet. Certains lecteurs seront peut-tre surpris de constater quInternet est encore trait part dans cet ouvrage alors que la bulle a explos. Mais le Web reste unique dans ses possibilits de personnalisation : la prsentation de la page peut varier en temps rel en fonction de la provenance ou de la navigation du client sur le site ; les processus de suivi du client peuvent tre totalement personnaliss en fonction du profil du client, pour un cot dfiant toute concurrence par rapport aux mdias traditionnels et en particulier du mdia papier. Internet offre aussi un avantage certain par rapport aux autres canaux : sa souplesse de raction. La mise en place dune segmentation client dans
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Chapitre 11 La personnalisation sur Internet
un rseau de distribution se traduit souvent par la ncessit dadapter les supports de communication, dinformer et de former lensemble des collaborateurs de lentreprise, de modifier les crans des applications pour afficher le code segment et de revoir la structure des scripts commerciaux. Un simple travail dorganisation du fichier client peut se traduire par des centaines de jours de travail ! Le passage du concept la diffusion passe par un long chemin de croix : il faut plusieurs mois pour que le code segment soit enfin oprationnel. Internet offre linverse une souplesse et une ractivit stupfiantes. Lintgration de la segmentation ne prend souvent que quelques jours ou semaines, et il est possible dvaluer en live ses apports en termes de chiffres daffaires, de commandes, defficacit des processus et de fidlisation des clients. Il faut ajouter que lorsque les contraintes techniques sont matrises (vitesse daffichage essentiellement), les contraintes organisationnelles sont souvent moins importantes : lutilisation dun algorithme de personnalisation nentrane pas de besoins en formation, alors que lutilisation dun code segment sur un centre dappels ncessite de nombreuses heures de formation. Enfin, Internet reste un des principaux vecteurs dinnovation sur le march de la relation client : solutions de e-CRM pour les commerciaux itinrants ; fonctionnalits de click-to-call sur les sites de commerce lectronique, permettant de mettre automatiquement le visiteur en relation avec un conseiller du centre dappels ; transfert de donnes vers les applications et les bases de donnes au moyen du langage XML ; partage des lments de personnalisation des courriers ou des e-mails entre les supports lectroniques et les chanes dditique. Internet est de plus la meilleure solution pour dporter une partie des tches de saisie directement chez le client, pour le plus grand bnfice de lun et de lautre : saisie directe de la commande, self-customer care, rponse des questionnaires, FAQ (Foire aux questions) Ce transfert de tches de lentreprise vers le client tant inluctable, Internet en est le moyen privilgi.
Gestion de campagnes et personnalisation sur Internet

Avant de prsenter plus avant les fonctionnalits de personnalisation sur Internet, il nous a paru souhaitable de les positionner par rapport aux solutions classiques de CRM, et plus particulirement par rapport aux outils de gestion de campagnes.
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Temps rel versus temps diffr : les outils de gestion de campagnes fonctionnent plutt en diffr, cest--dire quils gnrent des actions qui seront effectivement excutes plus tard (cest le cas du courrier, pour lequel le gestionnaire de campagnes sort une liste de noms, qui fera ultrieurement lobjet dune personnalisation et dun routage). linverse, les outils de personnalisation sur Internet fonctionnent pour une partie en temps rel, et doivent pratiquement ragir du tac au tac aux informations fournies par le visiteur soit explicitement (les rponses aux questions), soit implicitement (son comportement sur le site). Excution versus lancement : les logiciels de personnalisation sur Internet assurent lexcution de laction, savoir la personnalisation en temps rel ou lenvoi dun e-mailing. Les gestionnaires de campagnes vont gnralement jusquau lancement de laction, cest--dire la sortie de la liste des clients cibls. Lexcution est assure par dautres outils. Cette distinction entre excution et lancement tend sestomper, et on constate que certains logiciels de gestion de campagnes commencent proposer des outils dexcution des campagnes sur Internet. Monocanal versus multicanal : les logiciels de gestion de campagnes sont multicanaux. Ils peuvent dclencher des squences dactions sur le tlphone, par courrier ou sur Internet. Les logiciels de personnalisation se cantonnent pour linstant Internet.
Figure 11-1 : gestion de campagnes et personnalisation sur Internet
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Certains fournisseurs entretiennent un certain amalgame entre ces deux fonctions. Considrons plutt que les deux types doutils se rpartissent clairement les rles : Le gestionnaire de campagnes orchestre des envois de messages cohrents sur les diffrents canaux, dont Internet. Il envoie des actions excuter aux outils de personnalisation et rcupre en retour des informations quant aux rsultats de ces actions. Les outils de personnalisation assurent des fonctions de recommandations en temps rel lors de la visite du site. Ces actions de recommandations sont remontes dans la base marketing comme des minicampagnes. Elles peuvent ensuite tre exploites comme des campagnes des fins de mesure ou de repoussoir dans le cadre du gestionnaire de campagnes.
La personnalisation ct jardin
Pour le client, la personnalisation sur Internet devrait tre littralement invisible et indolore puisquelle devrait coller au plus prs de ses attentes. Cette personnalisation peut prendre plusieurs formes pour le client : Personnalisation du Web : le contenu des pages du site est adapt en temps rel en fonction de lhistorique de navigation du client et des traces quil a pu laisser lors de ses prcdentes visites. Ce type de personnalisation est utilis par le site Amazon : en fonction du type darticle slectionn et des mots saisis dans le moteur de recherche les affichages sont personnaliss. Informations personnalises : dans ce cas, cest le visiteur qui organise ses propres pages Web selon ses desideratas. Plus prcisment, vous rorganisez dynamiquement votre site en fonction des demandes de personnalisation mises par le client. Service personnalis : la demande du client, le Web passe la main un oprateur tlphonique (voire sur vidophone), qui finalise la transaction ou apporte le complment dinformations demand. Communaut personnalise : les utilisateurs sont qualifis, puis guids vers des forums ou des chatrooms (salles de discussion) consacrs leurs centres dintrt ou de proccupation. Offre croise : le visiteur se voit proposer des produits additionnels en fonction de ce quil a mis dans son Caddie, que ce soit en temps rel ou en diffr (par e-mail). Enchres personnalises : les services denchres disposant dune base de clients suffisamment importante commencent relancer leurs clients sur des combinaisons de produits et de prix, pour lesquelles une
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analyse a pu dterminer quelles prsentaient un intrt pour un individu donn.
La personnalisation ct cour
La qute du one to one passe par deux volutions parallles : une meilleure connaissance des clients ; plus de souplesse dans linteractivit.
Figure 11-2 : Les caractristiques du one to one
Internet est le moyen idal pour assouplir linteractivit, car les cots du dialogue sont quasiment nuls, de mme que, pour obtenir une meilleure connaissance du client, le cot de collecte des informations comportementales est trs limit. Il sagit donc dun superbe laboratoire pour tester facilement les prceptes du one to one ; nombre dditeurs ont identifi cette opportunit et proposent sous diffrentes formes des outils de personnalisation sur Internet. Ces outils regroupent gnralement :
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les alertes personnalises ; le filtrage collaboratif (collaborative filtering) ; la notation par la communaut (community rating) ; le ciblage mail ; les rgles de personnalisation.
Les alertes personnalises

Il sagit de fonctions relativement videntes, mais efficaces, permettant linternaute de dclarer des centres dintrt et des seuils dalerte. partir de ces informations, un moteur envoie ou pousse, sur dpassement du seuil en question, des informations vers linternaute, gnralement sous forme dun e-mail personnalis et de liens vers les sites concerns par son alerte.
Figure 11-3 : Exemple de paramtrage d'alerte sur le site Les chos
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Cette fonctionnalit, ds lors que le primtre des alertes est suffisamment intressant pour dclencher lenvie de sabonner, est un excellent moyen de collecter des informations sur le profil du visiteur. Elle est donc en gnral utilise par les sites dont le contenu informatif est important et vivant, comme les sites financiers ou la presse.
Le filtrage collaboratif (collaborative filtering)

Pour simplifier, les technologies de filtrage collaboratif prdisent les prfrences dun client et adaptent les recommandations en fonction de celles-ci. Ces recommandations peuvent prendre la forme de propositions explicites de ventes croises, ou se traduire implicitement par une adaptation des informations ou des publicits affiches sur le site Web. Pour dterminer ces prfrences, les technologies de personnalisation reposent en entre sur une analyse en temps rel des comportements immdiats et historiques : Comportements immdiats, tels que le cheminement de la navigation, le temps pass sur les pages, les recherches effectues Comportements historiques, tels que les visites ou les achats passs, les modes de paiement et les informations dclares via des questionnaires, ou les notations donnes par le client des recommandations prcdentes. Ces analyses confrontent les donnes de comportement du client avec la connaissance accumule sur la communaut des autres clients ou visiteurs du site, qui partagent les mmes gots et les mmes centres dintrt. Une fois ces mentors cest le nom des gens qui vous ressemblent dans le jargon technique du filtrage collaboratif identifis, ils sont segments par groupes daffinits. Chaque groupe daffinits est caractris par une distance au client visiteur. Les recommandations consistent ensuite isoler les produits qui ont pu intresser les groupes daffinits les plus proches. Elles aboutissent ainsi des recommandations bases sur les prfrences de la communaut. La magie du systme, si on adhre au principe mcaniste sous-jacent, est que chaque transaction permet au systme dapprendre plus et de senrichir. Le filtrage collaboratif sapparente du tac au tac avec le client. Il est donc peu adapt une vritable vente conseil. Il prsente, en revanche, lnorme avantage de pouvoir commencer apporter des recommandations trs rapidement et avec trs peu dinformations sur le client. Il est donc particulirement bien adapt des achats par impulsion de produits lgers comme le disque, la vido, les livres ou les DVD. Les quelques tentatives de ce type de technique sur des produits plus lourds comme les voyages nont pas t particulirement probantes.
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Figure 11-4 : Exemple de filtrage collaboratif sur
Figure 11-5 : Exemple de notation sur le site Fnac.com
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La notation par la communaut (community rating)

La notation par la communaut est une manire dalimenter les outils de filtrage collaboratif. Il sagit de proposer des produits lutilisateur et de lui demander son avis. Cet avis vient complter son profil dune part et enrichir la base danalyse du moteur de recommandation dautre part. Cette technique est en ralit un mode de collecte dinformations comme un autre ; en tant que tel, il convient tous les types de produits, ds lors que les notes demandes portent sur des produits en rapport avec lobjet du site.
Le ciblage e-mail
Lenvoi de masses de-mails personnaliss impose de plus en plus de contraintes spcifiques. Le dveloppement du spamming impose de grer de manire spcifique les donnes transmises par le client : acceptation, dsabonnement, etc. De plus, la forte volatilit des adresses Internet se traduit par une gestion spcifique des NPAI, traditionnellement plus nombreux que dans les autres canaux. Enfin, le rythme beaucoup plus soutenu des actions sur le canal Internet ncessite de conserver un historique des communications et des prsentations afin de ne pas surcharger le client avec une offre toujours identique.
Figure 11-6 : Exemple de paramtrage d'une campagne d'e-mails avec Prime@Vantage
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La personnalisation par rgles

Les rgles de personnalisation sont, en quelque sorte, le pendant du filtrage collaboratif. Dun ct, le filtrage est purement mcanique, de lautre, les recommandations sappuient sur les dires dexperts humains. Il sagit, en quelque sorte, dune mise au got dInternet des bons vieux concepts des systmes experts. Dans la pratique, cela revient permettre aux responsables marketing ddicter des rgles de personnalisation telles que :
MeilleurClient est : Si MontantGr > 25000 ou Au moins 50 Trades > 10000 Et NbvisiteInternet/NbAppelPlateau>1
Ces rgles, une fois valides, sont appliques aux visiteurs du site, quils soient reconnus ou anonymes. Elles aboutissent une personnalisation des pages et des options de navigation en fonction des caractristiques du client et des rgles dfinies dans loutil de personnalisation. La personnalisation par rgles est beaucoup plus fine que celle par filtrage. Elle prsente nanmoins linconvnient de ncessiter une maintenance et un volume dinformations sur le client plus importants avant de pouvoir rellement exprimer sa pleine puissance. Pour ces raisons, les rgles conviennent gnralement mieux pour des produits plutt lourds, dont le processus dachat est raisonn, et sur des gammes relativement restreintes. Elles conviennent donc plutt mal pour le disque, mais sadaptent bien la vente de voyages ou de produits informatiques.
Prsentation dapplications
Le dveloppement des applications sur Internet a connu une croissance continue. Passe la priode deuphorie et dutopie, certaines applications dans le domaine de la gestion de la relation client tant en B to B quen B to C nous ont sembl particulirement intressantes et reprsentatives de la spcificit et de la richesse du mdia Internet. Pour raliser cette partie applicative, nous nous sommes appuys sur des applications mises en uvre par des sites comme Fnac.com, voyagessncf.com, Cdiscount.com, Amazon.com, Virgin-Express.com.
Lanimation
Le mdia Web permet de prendre contact dune manire trs conomique avec les clients, par exemple pour annoncer des offres spciales ou pour proposer la participation un jeu (voir figure 11-7).
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Figure 11-7 : Jeu propos par voyages-sncf.com
Figure 11-8 : Alerte cible dAmazon
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Certains utilisent des informations stockes dans la base de donnes pour personnaliser le message lectronique. Par exemple, Amazon offre des oprations spciales de remise et cible ses propositions en fonction du dlai inter-achat et des derniers achats effectus (voir figure 11-8).
La qualification
Le Web est un moyen de collecter des informations sur les clients de manire directe par des questionnaires ou de manire indirecte par une analyse de leur navigation. La collecte directe consiste comme lillustre la figure 11-9 demander des informations sous la forme dun questionnaire cocher. Afin de mieux qualifier le visiteur, voyages-sncf.com demande la profession du participant au jeu.
Figure 11-9 : Questionnaire sur voyages-sncf.com
La fiabilit des donnes collectes par Internet est souvent moins bonne que celle des donnes en provenance dautres mdias surtout en mode B to C. Il faut veiller ne pas paratre trop inquisiteur et annoncer avant le temps ncessaire pour la rponse. Le mode ludique employ par voyagessncf.com avec une alternance grattage-qualification-recommandation rend moins pnible le processus.
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La collecte indirecte consiste offrir un ensemble de rubriques au client ou au visiteur et conserver la trace des navigations effectues dans la session. Ces donnes peuvent tre ensuite utilises pour qualifier les centres dintrts dun groupe de clients, voire dun client si lidentification du client est possible au travers dun mot de passe ou dun cookie. Par exemple, sur les sites dinformation comme le site Guide-Informatique . com, il est techniquement possible didentifier si le visiteur souhaite des informations sur les applications en ressources humaines, lagenda des vnements ou un livre sur un thme prcis (voir figure 11-10).
Figure 11-10 : Gestion des centres dintrts
La qualification des centres dintrts au travers des navigations peut tre utilise de manire instantane pour pousser des pop-ups spcifiques, ou de manire dsynchronise par le stockage de cet enrichissement dans une base de donnes ou sa prise en compte dans un processus de ciblage ou de relance.
Le cross selling
Le cross selling consiste augmenter le montant des achats du client par la proposition doffres cibles. Amazon est trs connu par ses possibilits daffichage de propositions en fonction des mots introduits dans le
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moteur de recherche ou des articles slectionns prcdemment (voir figure 11-11). La liste des articles proposs correspond des produits achets par des clients ayant command larticle demand. Ces propositions sont construites avec des traitements dassociation et/ou avec des rgles.
Figure 11-11 : Ventes croises sur Amazon
Le suivi du cycle de vente

Lorsquune commande est passe sur Internet, il est possible de suivre dune manire de plus en plus pousse le cycle de gestion de la commande grce lenvoi dune srie de-mails de confirmation : confirmation de la commande (voir figure 11-12), confirmation du paiement (voir figure 11-13), confirmation de lexpdition (voir figure 11-14). Cet enchanement denvois de-mails est pris en charge de manire automatique par les outils de gestion de campagnes. Dans le domaine des transports, on commence voir apparatre une combinaison des canaux avec lutilisation de SMS pour aviser les clients des ventuelles annulations ou retards de vols.
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Figure 11-12 : Confirmation de commande sur EasyJet.com
Figure 11-13 : Confirmation de paiement par la Caisse dEpargne
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Figure 11-14 : Confirmation denvoi par Cdiscount.com
Certaines compagnies commencent proposer des services davis des heures darrive aux proches du passager pour viter les attentes dans les aroports.
Le service aprs-vente
Les demandes dinformation Les principales questions sont de plus en plus prises en charge par des foires aux questions (voir exemple figure 1115). Lapplication doit tre suffisamment ouverte pour permettre daccder par tlphone une personne de lentreprise. Certains sites proposent de rappeler le client en cas dattente trop longue sur le centre dappels. La connexion entre le site et les applications CTI est particulirement importante pour assurer une gestion optimale de la file dattente des appels, mais aussi le passage de certaines informations donnes par le client sur le site. La gestion des dossiers de rclamation Pour assurer une meilleure traabilit des incidents, certains sites offrent aux clients la possibilit douvrir un dossier de rclamations ou dincidents et de recevoir une rponse de lentreprise (voir figure 11-16). La collaboration avec des partenaires Lensemble de la chane de traitements ncessite de sappuyer sur un ensemble de partenaires. Lors du paiement, on constate dans certains cas que le routage des informations entre le fournisseur et un tablissement bancaire se fait de manire automatique, et que le partenaire bancaire confirme la rgularit du paiement.
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Figure 11-15 : Foire Aux Questions sur Cdiscount.com
Figure 11-16 : Ouverture dun dossier sur Cdiscount.com
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Un des points faibles du systme Internet a t pendant une priode la gestion des flux logistiques de marchandises avec des dlais de traitement largement suprieurs ceux observs dans la vente par correspondance classique. On constate une vritable professionnalisation du secteur avec la communication des informations sur le suivi de la livraison. Le fournisseur vous avise de lenvoi du produit et il devient possible de suivre la livraison avec le partenaire logistique. Cette transmission des informations se fait de manire automatique au moyen dun identifiant de commande. Elle offre une visibilit totale de la chane de traitement et permet dvaluer de manire permanente lefficacit du processus mis en place. Lensemble des acteurs logistiques est progressivement contraint apporter ce niveau dinformation pour esprer maintenir sa part de march. CDiscount.com offre la possibilit de suivre ses expditions en communiquant un numro de colis qui est consultable sur le site coliposte.net. Plus gnralement, aujourdhui, tous les transporteurs majeurs proposent leurs clients des fonctions de suivi de colis quils peuvent lier directement dans leur site leurs propres fonctionnalits de suivi de commandes.
Figure 11-17 : Suivi de lexpdition sur ColiPoste
Le partage des connaissances

Laccs des sources dinformations La mise disposition des informations sur Internet est un moyen danimation du site, principalement dans le domaine du B to B. Toutefois, des acteurs reconnus comme la
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Fnac ont mis en place une vritable politique ditoriale qui permet dattirer de nombreux visiteurs sur le site.
Figure 11-18 : Dossiers techniques sur Fnac.com
Le tlchargement des dossiers est possible soit directement, soit aprs avoir rempli un questionnaire. Dans le second cas, un workflow de relance est mis en place pour assurer la transformation de lintrt du client en une demande de rendez-vous ou une commande. Les avis dutilisateurs Les consommateurs ont tendance rechercher de plus en plus dobjectivit dans les jugements des produits. La possibilit daccder des avis dexperts ou de consommateurs se dveloppe de plus en plus. Les avis sont mis en ligne aprs un contrle par le gestionnaire du site qui sassure de la pertinence et de la modration du jugement port sur le produit. Ces avis dutilisateurs expriment dune manire souvent plus lisible que les habituels descriptifs produit les points forts et les points faibles des diffrents articles proposs sur le site et participent ainsi au processus de prise de dcision.
La recommandation
Internet offre des possibilits importantes de dvelopper un marketing viral soit en offrant la possibilit au visiteur du site denvoyer par e-mail
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un ami lURL dune fiche produit (voir figure 11-19), soit en demandant les adresses dun contact pour toffer la liste des envois.
Figure 11-19 : Gestion des recommandations sur voyages-sncf.com
Comme le montrent ces diffrents exemples, Internet apporte des moyens innovants pour grer les prospects ou les clients. Nul doute que les formes de relation et de communication continueront se sophistiquer et sindustrialiser avec la maturit du mdia Internet. Il faut toutefois constater que toute cette crativit des annonceurs commence trouver une limite : celle de la capacit de rceptivit des clients. Certains annonceurs abusent de le-mail : Une communaut de recherche auquel un des auteurs appartient envoie plus de quatre e-mails par jour et noffre pas la possibilit de filtrer les messages par thmes. Une entreprise commerciale envoie des relances quotidiennes pour des offres de produits, alors que le client est en attente dune commande. Un diteur de logiciels prolixe en annonces en tout genre invite dcouvrir des nouveauts tous les trois jours. Trop dutilisateurs dInternet dcouvrent chaque retour de vacances ou de week-end, voire chaque matin, une bote aux lettres surcharge de
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Loi n 2004-575 du 21 juin 2004, consulter sur le site www.legifrance.gouv. fr. Voir aussi www. avocats-publishing. com pour des informations actualises sur ce sujet.
messages non sollicits, qui induisent des temps de traitement de plus en plus longs et conduisent mettre en place des stratgies anti-spam. Face cette intrusion de plus en plus forte des e-mails non sollicits qui nuisent la productivit des entreprises et sont une vritable atteinte la vie prive, les pouvoirs publics ont t contraints de ragir pour mettre en place une lgislation spcifique au commerce lectronique avec la Loi pour la confiance dans lconomie numrique .1
Conclusion
Les outils de personnalisation sont trs mdiatiss, et ont notamment le souci dattirer lattention de linternaute sur les risques quil encourt pour sa vie prive. Il faut pourtant souligner que ces outils sont encore perfectibles avec dun ct des outils pavloviens mais autodidactes, et de lautre des outils plus fins mais chronophages en termes de maintenance. Loutil de personnalisation idal serait probablement un mlange de technologies base de rgles dans la phase amont de conseil au client et de technologies de filtrage collaboratif ou danalyse dassociation pour la partie aval de lacte de vente que constitue la proposition de produit. Les outils de gestion de la logistique de la commande sont certes moins glamours au niveau technologique que les outils de personnalisation. En revanche, ils sont trs exigeants sur la fluidit et la fiabilit des communications entre des systmes dinformation des diffrents partenaires. Ces outils apportent une relle valeur au client car ils lui permettent de suivre le cycle de gestion de la commande, du paiement, de la livraison et de la rclamation. Compte tenu de lexigence croissante des clients, il ne fait aucun doute que ces applications continueront se dployer dans lensemble des secteurs dactivits marchands et non marchands. Les problmes lis la gestion de lidentification du demandeur et la scurit des informations transmises ncessiteront une volution des modes de communication entre les diffrents partenaires. Actuellement focaliss sur la gestion des commandes, cest--dire sur un cycle court, ces outils prfigurent un mode de gestion plus industrialis des clients avec des processus : de suivi de la phase daccrochage du client, avec par exemple des relances automatiques aprs n jours sans visite ; dhistorisation des commandes accessibles par le client, lui rsumant son historique dachat, ses commandes en cours et lui prsentant des promotions personnalises ; des processus de fidlisation interagissant de manire automatise en fonction des vnements ou des alertes dtects dans la base de donnes.
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Il ne sagit que de reproduire la gestion du processus commandelivraison pour le dupliquer sur une priode plus longue qui scoule entre lentre en relation et la fin de la relation entre une entreprise et son client. Nous ne sommes certes pas encore arrivs cette prise en charge automatise du cycle de vie des clients, mais les dbords dj observs dans le domaine de la gestion des sollicitations montrent trs clairement que les entreprises devront apprendre grer leurs politiques promotionnelles et de communication dans une vision moins pavlovienne. Le respect du client passera de plus en plus par le respect de sa capacit dcoute, et donc par une gestion optimale de ses centres dintrts et de son temps !
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PARTIE
III
Russir son projet CRM

Les entreprises doivent faire face de manire de plus en plus rapproche des ruptures technologiques, des mutations et/ou des crises associes. Il est donc important pour les dirigeants davoir une vision claire de leur projet CRM. La capacit dfinir les priorits et faire les bons choix est de plus en plus importante. Les diffrentes tudes traduisent les checs de nombreux projets et les dsillusions des dirigeants quant aux retours sur investissement. Ces projets sont maintenant considrs haut risque. Il apparat que le mariage de la technologie avec les aspects mtier nest jamais simple. Il ny a pas si longtemps, la vague de dsillusions des projets ERP a jet un doute sur leur pertinence. Cette tension a permis de revoir les composants technologiques et la gestion des projets pour rpondre de manire plus satisfaisante aux attentes du march. Il est fort probable que le CRM effectue la mme mutation : les expriences retires des premiers projets serviront dgager les facteurs cls de succs et anticiper les risques. Cette troisime partie se propose dapporter quelques conseils tirs de notre exprience pour maximiser les chances de russite et pour prenniser votre projet. Nombre de projets sont raliss dans les dlais et les budgets, en regard des considrations techniques, mais sont des checs flagrants en termes fonctionnel et financier. Nous proposons de prsenter une mthodologie de projet et une synthse de notre exprience, avant de conclure sur des aspects plus stratgiques et managriaux pour traiter les problmatiques commerciales et marketing. Le chapitre 12 dveloppe une mthodologie de mise en uvre dun projet de CRM. Il dtaille les tapes essentielles avant de prsenter les difficults organisationnelles inhrentes la mise en place de ce type de projet.
Partie III Russir son projet CRM
Le chapitre 13 fait un bilan de cinq annes de retours dexprience de projets plus ou moins russis pour en tirer des conclusions pratiques quant aux recettes qui marchent et celles qui fonctionnent moins bien. Le chapitre 14 souligne la situation de crise que traversent actuellement les sciences de gestion avec le dveloppement dactifs immatriels tels que le capital client et limpossibilit actuelle de leur donner une reconnaissance dans les systmes comptables.
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Chapitre 12
Le projet CRM
Mettre en uvre un systme, cest intgrer des outils existants avec des nouvelles technologies de capture, de classification, danalyse, de filtrage collaboratif, de diffusion slective de linformation mais cest aussi et surtout mettre en place une organisation qui incite au partage du savoir. Christine Aceto
Les responsables des systmes dinformation se focalisent principalement sur la technologie et peuvent en arriver sacrifier la valeur de linformation. Le dveloppement dun projet de CRM ne se limite pas la bonne slection de machines ou de logiciels. Il est illusoire de croire que la simple recherche dune bonne combinaison prix/performance peut suffire dans ce contexte spcifique. En effet, limplmentation dun outil de CRM ncessite lintgration dun nombre important de donnes, de processus (danalyses ou oprationnels), de solutions logicielles dans une architecture globale de systme dinformation, au service dutilisateurs aux mtiers diffrents. Ds le dbut du projet, il est primordial dintgrer quil sagit non pas de raliser une application autonome pour une catgorie dutilisateurs internes, mais dintgrer des applications complexes dans un ensemble interconnect dchanges dinformations qui dpassent les frontires traditionnelles de lentreprise. Le primtre est notoirement plus important quun projet plus classique de mise en place dun systme de gestion. Les composantes humaines et organisationnelles sont majeures. La dcision dinvestir, mme lourdement, dans une refonte des processus, dans des outils de data mining ou de CRM nest en aucun cas une garantie de succs. Si le pilote du projet doit bien videmment bnficier du soutien sans faille de la direction gnrale, il lui faut identifier en priorit les points cls qui apportent une relle valeur ajoute au client et qui
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ont un impact certain sur la position concurrentielle de lentreprise. Ainsi, beaucoup dentreprises mettent en place des programmes davantages client, mais oublient damliorer les conditions de travail des employs qui reoivent ces clients. Certains mobilisent des ressources importantes pour analyser les comportements des clients, mais oublient dexpliquer au point de contact la signification des informations infres. Dautres, enfin, dveloppent des interfaces de communication avec les clients, mais nintgrent pas dans leurs processus les informations changes sur ces interfaces. Lentreprise dcide une priorit client, mais reste en dfinitive centre sur ses produits. Larchitecture CRM nest en fait quun moyen dcouler les produits ! Cyniquement, on pourrait dire que le projet CRM nest quun alibi pour faire croire au march que lentreprise est oriente client. La mise en uvre dune solution de CRM ne se limite pas la livraison de donnes aux points de contact avec le client. Elle saccompagne dun plan de formation et de communication qui doit anticiper les rticences naturelles et contribuer transformer la culture client de lentreprise. Les tudes montrent que les risques dchec dans un projet de CRM sont de quatre ordres : technique, fonctionnel, mthodologique et organisationnel. Il nest pas dans notre propos de dvelopper la gestion des risques techniques. Une collaboration troite avec les fournisseurs de matriels et surtout de logiciels contribue minimiser ces risques. Il sagit de russir lintgration de loutil de CRM avec les applicatifs existants dans lentreprise. Cet interfaage est essentiel pour instaurer une troite collaboration entre les services commerciaux, le marketing, la fabrication et la finance. Un des facteurs contrler au dbut du projet est la tendance choisir un outil du march pour aller plus vite, en oubliant de prendre en compte les dveloppements spcifiques qui se rvlent souvent ncessaires. Il faut tre conscient que les outils dcrits dans les chapitres prcdents sont des produits soumis des volutions rapides. Par consquent, il faut anticiper la gestion des versions successives des produits, les difficults dadaptation des utilisateurs aux nouvelles versions (risque de rejet), la croissance des budgets de maintenance, les dlais de plus en plus longs de mise jour et de recette, sans oublier les risques dincompatibilit entre les diffrents composants. Au niveau technique, les mthodes de conduite de projets ont permis de mieux contrler les ressources et les charges. Les apports des intgrateurs sont vidents : la capacit anticiper les problmes est la preuve de lexprience. Aujourdhui, les risques majeurs se situent dans les problmes de rapidit daffichage des informations sur les postes de centres dappels, et dans les vitesses de synchronisation entre les bases centrales et locales. La gestion des risques fonctionnels ncessite une bonne apprhension des besoins des mtiers diffrents qui couvrent tout le cycle de relation client : de la prospection au service aprs-vente en passant par le marke-
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Chapitre 12 Le projet CRM
ting. Nous esprons avoir fourni dans les chapitres prcdents une description assez complte des mtiers et des fonctions permettant au chef de projet de grer ce risque en comprenant mieux le vocabulaire des diffrents interlocuteurs. Il faut cependant reconnatre que les impacts de la technologie sur la faon de conduire une dmarche commerciale ou une stratgie marketing sont importants. Il est vident quune recomposition des modes dexcution traditionnels est souvent ncessaire pour dgager les retours sur investissement. Continuer travailler de manire sousoptimale avec des composants technologiques entrane souvent un vritable problme. Auparavant, le bon sens humain permettait de corriger les dfauts flagrants. La systmatisation des workflows et lintensification des messages par des interfaces lectroniques ne laissent pas de solutions de rattrapage. Ce chapitre traite de la gestion des risques mthodologiques et organisationnels. Nous aborderons dans un premier temps une mthodologie de gestion dun projet de CRM. Cette mthodologie a t mise au point par les auteurs sur la base de leur exprience. Toutefois, il faut garder lesprit que, malgr une abondance de dclarations et darticles dans la presse spcialise et dans les confrences, les projets de gestion de la relation client sont souvent rcents, que les dploiements manquent encore de maturit, et que les indicateurs de pilotage des rsultats sont dficients. Compte tenu de ce manque de recul, il est probable que la multiplication et lextension des projets feront apparatre de nouveaux facteurs cls de succs. Conscients de cette limite, nous esprons seulement contribuer clarifier les tapes cls dans la gestion de ce type de projet. Dans une seconde phase, nous aborderons la gestion des risques organisationnels, en mettant en vidence les effets dstabilisants dun projet de CRM sur les processus et sur la gestion des pouvoirs dans une organisation. La mise en uvre dun projet de gestion de la relation client ncessite en amont de rflchir aux modes de fonctionnement et dorganisation de lentreprise. Il ne faut jamais oublier quun projet de CRM est un moyen de remettre le client au cur de lorganisation et non un moyen de bloquer le trublion laide de technologies volues. Il ne sagit pas de construire un pige pour cadrer limprvisibilit du client, mais, au contraire, dtre capable daffronter une remise plat du mode dorganisation. Une volution, voire une rorganisation des services concerns est gnralement invitable. Elle implique de revoir le mtier de chacun pour adopter de nouvelles mthodes de travail, dvelopper une culture du partage, cette fois oriente vers le client. Ds lors, il ne faut jamais sousestimer la rsistance des personnes au changement. Un dficit de communication laisse souvent la place aux rumeurs et inquitudes, ce qui se traduit par une augmentation de cette rsistance. Heureusement, les tudes montrent une amlioration significative dans lachvement des projets de CRM. Les enqutes passes rvlaient des taux
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dchecs de lordre de 80 %. Ces dfaillances des pionniers sont aujourdhui du domaine de lhistoire ; les entreprises semblent maintenant avoir mieux pris en compte la difficult de ces projets. Ainsi, selon le baromtre franais du CRM 2001 publi par Plante Client (www.planeteclient.com) : 5 % des projets ne fonctionnent toujours pas malgr tous nos efforts ; 7 % des projets nont rien permis de plus quune automatisation de certaines tches ; 39 % des projets sont en attente de rsultats ; 26 % des projets ont rellement permis dorienter lentreprise vers le client ; 14 % des projets ont permis datteindre lobjectif prioritaire de notre politique de CRM . titre de comparaison, en 2000, ltude faisait ressortir un taux dchec de 25 %, contre 5 % en 2001. Le cabinet Meta Group estime pour sa part que les checs seraient essentiellement lis un rejet des progiciels de force de vente par les vendeurs (entre 55 et 75 % des checs). Les commerciaux sont en effet peu enclins partager leurs connaissances, mettre en commun leurs contacts et se voir imposer un outil pour grer leurs activits et le calendrier prvisionnel de visites. Il faut dployer des efforts dexplications, de formation pour impliquer et rassurer le personnel. Il sagit non pas de grer une technologie, mais de faire de la politique autour du changement !
La mthodologie de gestion de projet

La prsentation squentielle est la seule possible dans un livre. Il faut garder lesprit que la squence dveloppe ici est plus formelle que relle. Dans lexcution de son projet, le responsable sera probablement conduit des retours en arrire frquents. Nous avons identifi neuf tapes cls : la construction de lquipe projet ; la dfinition des objectifs ; lvaluation des processus mtier ; lexpression de besoins ; la rdaction du cahier des charges ; la slection du partenaire ; la construction du plan de dploiement ; la formation des utilisateurs ; lvaluation des rsultats.
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Ces tapes ne dtaillent pas en particulier la phase de mise en uvre informatique proprement parler. Nous partons en effet de lhypothse que limplantation du progiciel sera sous-traite un intgrateur, ce qui est souvent, pour ne pas dire toujours, le cas. Nous tenons souligner les difficults rencontres dans cette phase dintgration au niveau de la recette des applications. Il faut distinguer deux niveaux de recette : Lapplication fonctionne-t-elle ? Lapplication fournit-elle des informations justes ? La mise en uvre dune vision client se construit autour dun primtre dinformations plus important et impose de construire des nouvelles dfinitions du client, du foyer ou du partenaire. Ds lors, il est frquent dintgrer des nouvelles donnes, peu utilises auparavant, qui prsentent des faibles niveaux de qualit (faible niveau de renseignement, donnes non cohrentes avec le rfrentiel). Nous recommandons de systmatiser les tches daudit des donnes en amont des projets pour limiter les charges de dveloppement. La gestion de ce que nous appelons le troisime sexe (en thorie, il ny en a que deux, mais le champ Sexe dune base de donnes contient souvent des 1, 2, M, H, F, X, Inconnu quil faut pouvoir coder en H et F dans lentrept !) au niveau de la programmation se rvle inefficace. Toute modification des dfinitions fonctionnelles redfinition de la notion de client , par exemple a pour effet dintroduire des ruptures dans la lecture des chiffres : le passage dune vision contrat une vision personne ou mme foyer peut se traduire par une baisse de 15 25 % dindicateurs tels que le nombre de clients . Cette rupture est difficile accepter, souvent politiquement car elle peut avoir des impacts sur la part de march de lentreprise. Par ailleurs, elle peut avoir des effets secondaires comme la rvision des politiques de rmunration. Face de tels risques de remise en cause, il est frquent que la hirarchie pose des questions sur la fiabilit des traitements dagrgation des contrats autour du partenaire. Nous recommandons, au niveau de la recette sur les agrgats, de mettre en place une politique dinformation sur la dfinition des rgles dagrgation, et une analyse des carts. Il est important danticiper sur ces carts, sous peine davoir remonter la difficile pente de la crdibilit du projet ensuite.
La construction de lquipe projet

Les membres de lquipe projet
La reconnaissance du projet par toute lorganisation est une condition sine qua non de la russite de celui-ci. Un reprsentant de chaque dpartement appel utiliser le systme doit tre intgr dans lquipe. Le groupe doit comprendre un ou des reprsentants : des quipes marketing ;
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du comit de direction responsable des forces de vente ; des quipes de service aprs-vente ; du contrle de gestion ; de la production ; et, naturellement, des quipes informatiques. Il ne faut pas hsiter laisser une part aux experts mtier reconnus dans lentreprise. Le groupe projet a trois clients principaux : le marketing pour la transformation des donnes en information, les ventes et le service client pour les interfaces dalimentation et de restitution des informations. Les projets qui russissent ont leur tte une personnalit commerciale qui sassure que le projet est sur les rails, ne drape pas et brise les barrires de rticence. Cette prise de responsabilit par un service utilisateur renforce lappropriation du projet. Il est souhaitable damliorer la formation des utilisateurs fonctionnels sur les termes techniques afin de faciliter le dialogue entre la matrise douvrage et la matrise duvre. Le contrle de gestion intervient dans un premier temps pour construire les scnarios de mesure des retours sur investissement et mettre en uvre des procdures de mesure de gestion du projet (tableau de bord). Ensuite, il est souvent lacteur incontournable pour spcifier lintgration avec les outils dERP. La production intervient pour aider la dfinition des informations sur les produits et participer la refonte des processus. Linformatique doit apporter le support technique au groupe projet : connaissance technique, slection des socits, construction des comparatifs techniques et intgration dans le systme existant. Elle apporte souvent une matrise de la gestion des charges en matrise duvre du projet. Il ne faut pas hsiter confier la direction dun projet CRM la matrise douvrage : cest elle, reprsentant les utilisateurs, de lassurer. Le chef de projet doit avoir des comptences techniques, mais ses qualits relationnelles seront essentielles pour maintenir la cohsion entre des interlocuteurs diffrents et lintrt des forces de vente dans le projet. Il est banal de dire que le support et lengagement dans le projet sont cruciaux pour sa russite. Mais, dans le cas des projets de CRM, les luttes de pouvoir sont importantes. Le fameux adage Qui dtient linformation dtient le pouvoir est toujours pertinent. Souvent, les individus des postes cls ne sont pas prpars partager les informations quils dtiennent. Le chef de projet doit avoir un sens politique, mais aussi tre ferme sur ses objectifs pour ne pas cder aux multiples pressions qui visent maintenir lexistant. Il faut tre clair : un groupe projet de CRM laisse peu de place aux individualistes et aux gens qui protgent leur pouvoir.
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Le chef de projet doit suivre avec rigueur les activits du projet. Il doit consacrer la majeure partie de son temps lanimation et au soutien des futurs utilisateurs. Sa premire tche est dorganiser le lancement du projet pour impliquer le maximum dacteurs. Il doit souligner le caractre stratgique et ne pas se rfugier derrire un langage technique pouvant faire fuir les utilisateurs mtier. Afin dassurer sa lgitimit et ses arrires, il doit sastreindre communiquer chaque tape. Le reporting vers lquipe de direction doit tre pdagogique et limpide, mettant en vidence les dlais, les rsultats obtenus et les difficults rencontres. Des runions portes ouvertes, une lettre interne dinformation ou un site intranet doivent informer rgulirement les utilisateurs.
La dfinition des objectifs

Il faut commencer par identifier les facteurs qui conduisent lentreprise mettre en uvre une gestion de la relation client. Les objectifs peuvent tre multiples. Il faut distinguer ceux qui visent la croissance des revenus et ceux qui contribuent la diminution des cots. Les applications suivantes traitent toutes de la baisse des cots : lautomatisation des processus de marketing oprationnel avec lintgration de la gestion vnementielle pour mieux suivre les clients ; linformatisation des forces de vente pour rduire le cycle de vente et augmenter le taux de concrtisation des contacts ; la mise en place dun serveur vocal interactif pour apporter un service 7 jours sur 7, et diminuer le nombre de communications traites par le centre dappels ; lenrichissement du site Internet avec un configurateur de produits pour faciliter les commandes en ligne ; la mise en place dune chane intgre pour mettre la disposition du centre dappels les donnes sur le suivi de la commande et la livraison. Les dcisions finales sont plus souvent prises sur des perspectives de rduction des cots qui semblent moins discutables. On peut dnoncer ce fait, mais le proverbe un tien vaut mieux que deux tu lauras a la vie dure. Lexprience montre que les diminutions de cot, global ou unitaire, sont plus souvent mises en avant comme objectifs prioritaires, que les augmentations de revenus. Il faut percevoir les objectifs de la gestion de la relation client dans leur globalit : tant au niveau interne que dans les relations avec les partenaires principaux en amont ou en aval. Il peut tre ncessaire dintgrer certains partenaires qui jouent un rle important trs tt dans la rflexion : les systmes de saisie externe, les prestataires de mise jour des adresses, les fournisseurs pour les rfrentiels de compatibilit des composants, les prestataires dans la gestion des appels sortants ou ldition des mailings.
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titre dexemple, nous fournissons une liste dobjectifs : identifier, cibler et suivre les actions forte rentabilit ; comprendre et anticiper les besoins des clients ; adapter les processus en fonction de la valeur client (actuelle et future) ; proposer une offre plus adapte et plus souple aux partenaires ; intgrer et suivre les nouveaux produits et services. Les objectifs tant identifis, formaliss et valids, il faut alors dfinir les indicateurs. Lexemple suivant illustre la distinction que nous faisons entre but, objectif et indicateur : Amliorer la satisfaction des clients est un but. Atteindre un taux de 50 % de clients trs satisfaits est un objectif. Le taux de satisfaction est lindicateur. La variation mesure les progrs accomplis. Il est ncessaire de suivre lvolution des indicateurs pour apprcier les apports du projet. La lecture de lvolution de lindicateur doit permettre un ajustement des moyens. Lindicateur doit tre partag par lentreprise et communiqu au sein de lentreprise. Il faut construire des indicateurs pour chacune des directions impliques dans le projet, la fois pour impliquer lensemble des participants et ventuellement valuer certains effets collatraux du projet. Par exemple : effectuer 80 % des oprations marketing dans un dlai infrieur trois semaines ; transformer 40 % des contacts qualifis en clients ; rpondre immdiatement plus de 90 % des questions au centre dappels, etc. La dtermination de ces indicateurs sappuie sur une premire base de dpart quantifie. Il est donc ncessaire de faire un tat des lieux avant la mise en uvre du CRM afin de pouvoir en mesurer ultrieurement les progrs par comparaison. La suite de la dmarche consiste dterminer les retours sur investissement et la complexit de mise en uvre. La dtermination des marges de progrs permet de simuler financirement les retours sur investissement attendus sur un an. Lvaluation doit tre collgiale, mais les apports du contrle de gestion sont cruciaux pour valider cette approche. Pour dcider des priorits de mise en uvre, il faut identifier o se situera le plus fort retour sur investissement. La dtermination de la complexit de mise en uvre doit tre pilote par les quipes informatiques, qui vont estimer les charges et les dlais des projets. Le groupe projet doit dfinir les phases qui permettent de passer du systme existant au systme cible. Quelles sont les ressources ncessaires ? Quels sont les cots associs ? Quels sont les dlais pour accomplir le projet global ? Cest le rle du projet pilote daffiner ces
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premiers lments. Certains cots, comme les cots de formation et de dploiement, peuvent tre difficiles estimer. ce stade, il ne sagit pas de construire une tude dtaille, mais plutt de se positionner par rapport des benchmarks disponibles sur Internet, dans la presse ou auprs des fournisseurs. La slection et la hirarchisation des sous-projets se font ensuite en disposant ces derniers sur une matrice deux dimensions.
Figure 12-1 : Exemple de matrice complexit/gain
Cette mthode fonde sur des objectifs prcis contribue fixer le niveau adquat dinvestissements.
Lvaluation des processus mtier

Il faut prendre le temps de comprendre les processus mtier avant dvaluer les solutions possibles. Avant de choisir une solution, il est important danticiper les problmes lis lvolution du systme dinformation sur la gestion des processus mtier et sur son externalisation vis-vis des autres composants du systme dinformation. Il faut valuer les impacts de la nouvelle solution sur lorganisation du travail et sur la modification du pilotage de lentreprise. Par processus mtier, on entend les
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processus complexes traitant les vnements au cur du mtier : vente de produits, prise de commande, facturation, campagne marketing aprsvente. Limplmentation du CRM est un moyen de moderniser lorganisation, et donc de recomposer les processus et les procdures. Il faut commencer par : analyser les processus actuels ; interviewer les membres de lentreprise sur les qualits et les dfauts du systme actuel ; impliquer les meilleurs vendeurs et conseillers de clientle pour comprendre les meilleures pratiques ; identifier les pratiques les plus efficaces chez ses concurrents. La fourniture doutils de modlisation de type OSSAD ou MEGA facilite la construction et loptimisation des processus. Cette tche prliminaire permet didentifier et de dfinir les fonctions et les ressources cls. Les besoins dtudes complmentaires des processus critiques mergent ce moment. La mise en vidence de pistes damlioration dans lexcution des processus existants est dailleurs un des premiers moyens dvaluer la rsistance aux changements : les premiers pas dune dmarche CRM passent par cette prise de conscience des limites dun processus existant. Il faut apporter des dfinitions prcises des entits client, des produits, des fournisseurs, des processus de commandes, des inventaires, des actions, du suivi de campagnes, des cots, etc. Ces dfinitions guident la fixation des degrs de priorit pour les amliorations attendues. Il est dconseill de commencer un projet CRM en cherchant couvrir tout le primtre que nous avons dcrit dans les chapitres prcdents : adopter une vision transversale ne signifie pas chercher satisfaire tout le monde ! Les analyses doivent dabord se focaliser sur les processus qui sont dirigs vers le client et ensuite sur ceux qui sont dirigs vers les fournisseurs. Il sera toujours temps par la suite de se pencher sur ceux qui sont en amont. Il faut savoir investir du temps pour corriger certains dysfonctionnements dans lacte de vente ou dans le service, plutt que de chercher automatiser un processus qui fonctionne mal. Les techniques de Business Process Reengineering permettent, dune part, de mettre plat les diffrents processus de lentreprise pour comprendre son organisation et, dautre part, de dcider ce qui peut tre amlior, dans le but de rpondre aux attentes des clients. Il ne faut pas hsiter profiter du projet pour liminer des tapes inutiles de traitement. Toutefois, il ne faut pas aborder les problmes de rorganisation des organigrammes dans cette phase sous peine de voir le projet lui-mme remis en cause. Il sera toujours assez tt pour faire de la politique.
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Ensuite, il faut valuer la capacit de lentreprise mettre en uvre le systme cible : niveau de structuration des donnes ; niveau de formation du personnel interne ; identification de tous les systmes et sous-systmes existants impacts par la mise en uvre du systme de gestion de la relation client. Dans cette phase dvaluation de lentreprise, il est intressant de se faire assister par un consultant extrieur. De par sa position externe, il sera plus mme de mettre en vidence les forces et les faiblesses de lexistant actuel. Sa position externe et temporaire permet dexposer certaines problmatiques sans crer des tensions insoutenables dans lorganisation. Il doit agir comme un catalyseur du changement en absorbant une partie des crispations des acteurs.
Lexpression des besoins

Lorsque vous avez une vision claire de votre fonctionnement, il faut dfinir quelles sont les fonctions ncessaires dun point de vue mtier. Le groupe projet doit valuer le positionnement et les attentes des diffrents dpartements impacts par le projet. Il doit mettre plat les spcifications gnrales quil utilisera pour juger les logiciels du march. Limplication des utilisateurs est importante pour identifier ce quils utilisent et comment ils souhaiteraient lamliorer. On distingue deux groupes : Les managers sont intresss par toutes les fonctions qui permettent danticiper, dorganiser et de contrler (moyens de reporting et de prvision). Les oprationnels veulent vendre rapidement, envoyer des catalogues pour rduire leur cycle de vente et raliser plus facilement leurs objectifs. La liste des fonctions, fournie dans les chapitres prcdents, est un moyen de vrifier la couverture du domaine fonctionnel avec les responsables commerciaux, marketing ou du service aprs-vente. ce stade du projet, il faut utiliser intelligemment la technologie : les choix technologiques sont l pour aider la rsolution dune problmatique mtier. Il ne faut pas demander aux utilisateurs de modifier un processus qui fonctionne pour sadapter la technologie. Il ne faut pas oublier que la rsistance des hommes est le problme rsoudre. Il faut souvent freiner les demandes des managers qui souhaitent plus de contrle. Le CRM ne doit pas apparatre comme un nouveau moyen sophistiqu de mieux contrler lactivit. Le projet doit permettre damliorer la productivit et lefficacit. Le groupe projet doit prendre du recul pour valuer si les fonctions souhaites se traduisent par un quilibre des bnfices entre les managers et les oprationnels.
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Les projets de CRM sont trs complexes et chouent souvent par manque danticipation des problmes. Ces checs des autres et leurs impacts doivent inciter les entreprises se rapprocher de celles qui ont initi une dmarche CRM, sentourer dexperts qui ont dj une exprience dans la mise en uvre de ce type de projet, la fois pour les aspects fonctionnels et pour les aspects techniques. Ces conseils extrieurs vous aideront : comprendre les processus marketing et commerciaux de faon identifier rapidement les lots prioritaires ; revoir les processus de gestion des campagnes de faon les intgrer dans lensemble des points de contact client ; dvelopper les outils de pilotage pour apporter les lments dvaluation et damlioration du projet ; rduire les cots et les dlais en recomposant de manire dynamique les projets de faon allier les objectifs long terme et les gains court terme qui prennisent le projet ; rduire le risque dessoufflement du projet en assurant, auprs du sponsor, le relais pour obtenir les ressources ncessaires ; comprendre les impacts de la relation client sur la stratgie de lentreprise et maintenir le cap sur les projets qui dlivrent de la valeur.
La rdaction du cahier des charges

Pour rdiger le cahier des charges du projet CRM, lquipe doit commencer par : faire un tat des lieux de ce que permettent effectivement les logiciels de CRM ; raliser une analyse du march pour identifier lensemble des fonctionnalits des logiciels. ce stade, il est recommand de participer des confrences, de visiter des salons et de dialoguer avec des entreprises qui ont entam des dmarches comparables, pour valider les options techniques. Linformatique doit dterminer les modalits dintgration dans lexistant et les charges prvoir pour lintgration informatique. Il faut viter de se focaliser uniquement sur les volumes et les performances et de perdre de vue les aspects fonctionnels. Il est malheureusement frquent de constater que les quipes projet entreprennent de longs benchmarks sur les machines et les softwares pour valider le couple volume/performance. Elles passent comparativement peu de temps valider le degr de couverture fonctionnelle. Ds lors, pour rattraper le temps perdu, limiter les charges et tenir les dlais, les aspects fonctionnels sont rduits du lot 1 ! La solution est enfin l, totalement dconnecte des processus et des utilisateurs, mais au top de la technologie ! Plus grave, les outils qui devaient mesurer la performance financire et la contribution du projet
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la fidlisation des clients ne sont pas prsents ! Le pilotage du projet se fait donc au feeling. Il est frquent de constater que les indicateurs majeurs dun projet CRM, comme lefficacit des contacts, des rendezvous, le taux de multiventes, la pression mailing, le taux de fidlisation des clients, ne sont pas calculs et suivis. Lexprience montre que la facilit dutilisation est un facteur cl de succs dans la russite du dploiement dun logiciel de CRM. Plus le produit est facile utiliser, plus il a de chances dtre accept par les utilisateurs. Un projet de CRM est un projet qui touche presque toutes les catgories dusagers dans lentreprise. Lors du dploiement dune application dans un service connaissant un fort taux de turn over, on doit tre excessivement attentif cet aspect convivialit de prise en main. Une application trop complexe et non soutenue par un plan de formation est rejete tant par les oprationnels que par les managers. Il sagit daugmenter les capacits de rponse et la ractivit dutilisateurs dont le mtier de base nest pas linformatique. Il faut leur permettre deffectuer leurs tches en moins de temps et ne pas leur demander de modifier leur faon de travailler pour sadapter loutil. La convivialit de la solution est de rigueur ! Il est ncessaire de construire une solution qui puisse tre facilement modifie. Le cycle dimplmentation ne doit pas tre trop long (idalement quatre dix mois) au regard des changements de lenvironnement qui soprent. Une bonne solution doit offrir des capacits de paramtrage du systme. Une rapidit de raction est importante surtout dans les premires semaines de dploiement de lapplication. Enfin, la dfinition de linfrastructure ne se limite pas la seule technique. Il convient aussi dvaluer les besoins dadministration et de formation, ainsi que les besoins en ressources humaines pour accompagner le projet. Une valuation du climat social en amont du dploiement est souvent utile. Un projet CRM dploy dans une quipe dchire par les conflits peut devenir le catalyseur des tensions. Il faut anticiper les besoins de support et dassistance pour lancer le projet. On ne doit pas hsiter investir sur des ressources externes pour former les utilisateurs et assurer une aide en interne si les comptences ne sont pas disponibles.
La slection du partenaire
La premire slection ne devrait pas compter plus de trois cinq logiciels. Un survol de ces solutions devrait vous permettre de rduire deux ou trois produits cette premire liste grce au crible de votre cahier des charges. Il faut appliquer la rgle des 80/20 dans cette phase de slection des solutions packages. Une analyse prliminaire de huit semaines permet dliminer 80 % des risques lis la slection. Les apports mthodologiques dexperts indpendants sont essentiels dans cette phase.
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Limplmentation de solutions packages reprsente toujours un risque. Il est courant de lire des articles sur des entreprises qui ont dpens des millions deuros dans limplmentation de packages et qui sont totalement insatisfaites. Il faut se souvenir des leons tires de ces checs pour minimiser les risques : Rester dans le standard et ne pas tomber dans la personnalisation et le paramtrage outrance : lobjectif est de disposer dune application qui doit rester ouverte et volutive. valuer le degr de comprhension de votre problmatique par lditeur ; demandez les sites installs, interrogez ces entreprises sur les difficults dinstallation, les erreurs, les cots et le bilan. Vrifier lassistance propose par lditeur, par exemple, les comptences techniques locales, lanciennet des ingnieurs support, linstallation, le paramtrage et la formation. Un projet CRM est un projet commun entre lditeur, lintgrateur et lentreprise. Sassurer de la prennit du fournisseur et du partenaire. Mettre en place un plan qualit qui prcise les phases du projet, les dlais, les pnalits et les responsabilits. Cette phase de slection peut conduire refuser une solution globale pour acqurir les meilleurs composants de diffrents vendeurs. Il faut ds lors veiller slectionner un systme suffisamment ouvert. Un systme ouvert implique que vous puissiez remplacer ou changer un composant dun vendeur par un composant dun autre vendeur sans avoir reconstruire les interfaces. Outre le choix de loutil, un nombre croissant dentreprises dlgue tout ou partie de la mise en place de leur gestion de la relation client un intgrateur. Lobjectif est de capitaliser sur lexprience de lintgrateur pour viter les cueils et acclrer les dveloppements. La slection de lintgrateur se fait gnralement sur des critres culturels, de matrise technique de loutil retenu et de connaissance de votre secteur spcifique dactivit.
La construction du plan de dploiement

La mise en place dune solution de CRM ncessite une approche par phase afin dajuster lorganisation de manire progressive. Il faut dabord se concentrer sur ce qui est ncessaire immdiatement et ajouter des fonctions de manire rgulire. Il est plus judicieux dintroduire les changements de faon incrmentale, de manire viter la confusion. Il est important dtablir les priorits avec les utilisateurs afin de choisir le contenu et le primtre du projet pilote. Il faut dmarrer avec un prototype et viter les modifications des processus existants, tant que les avantages attendus ne sont pas perceptibles en interne ou externe de lentreprise. Le prototype doit aider :
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comprendre lorganisation gnrale des flux dinformation dans lorganisation ; valuer les ractions des utilisateurs internes ou externes lentreprise ; vrifier in vivo les problmes dintgration et notamment la qualit des donnes source ; dimensionner plus prcisment les cots et les dlais de dveloppement. Le prototype doit tre suivi par un pilote, qui sera test auprs dutilisateurs dans des conditions relles de travail. Le pilote a pour objectif de tester le systme avant sa gnralisation. Il est possible alors de faire un bilan des problmes rencontrs et dvaluer la charge prvisionnelle du plan dimplmentation global. Le projet est ensuite tendu progressivement auprs dun nombre plus important dutilisateurs avant de passer en phase de gnralisation.
La formation des utilisateurs

La russite dun projet de CRM se mesure plus en termes dacquisition de comptences par le personnel de lentreprise et de perception de ces comptences par les clients que par le respect du budget et des cots dimplmentation du logiciel. Le succs dun projet de CRM dpend du personnel. Il ne faut jamais oublier que les meilleurs processus allis la meilleure technologie chouent si les utilisateurs ne lacceptent pas. Il convient de mettre en uvre des campagnes dinformation, de sensibilisation, de formation de lensemble des acteurs. Les expriences des entreprises qui ont russi les projets de CRM montrent que pour 1 euro de logiciel et de matriel, elles ont dpens entre 3 et 15 euros de formation Un projet CRM concerne des utilisateurs qui sont rarement habitus aux ordinateurs. Il est prudent de prvoir des formations sur les fondamentaux de linformatique. La mise en place dune cellule dassistance pour aider et former dautres utilisateurs permet dacclrer le plan de dploiement. Enfin, il ne faut pas hsiter former en continu les utilisateurs par des sessions de formation rgulires, ni aller voir ce qui se fait ailleurs, pour bnficier de lexprience des autres et viter certaines difficults. Il est important dimpliquer, de bien communiquer, de former temps les utilisateurs. Mais il faut aussi les informer le plus tt possible de ce qui va se passer, de comment cela va se passer, surtout lorsquil y a des grands changements dorganisation. Les rumeurs ont min de grands projets ! Labsence dattention sur ces aspects de formation et de communication peut tre un facteur important dchec.
Lvaluation des rsultats

Ds le pilote, il faut mettre en place un systme de mesure pour valuer limpact du CRM sur les indicateurs retenus initialement :
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rduction du nombre dappels ; baisse des pertes de clients ; volution du nombre et de la nature des demandes dinformations ; volution du nombre de rendez-vous ; augmentation du nombre de produits vendus par entretien ; augmentation du taux de disponibilit du service client. Il est souhaitable de comparer, sur une priode de temps significative, les rsultats de la rgion pilote avec les autres rgions. Il faut tre conscient que la mise en place dune nouvelle mthode de travail se traduit toujours par une baisse de la productivit court terme, avant de trouver son rgime de croisire aprs six huit mois de fonctionnement. Ces indicateurs mettent en vidence les apports de la solution. Ils mesurent les gains de productivit et donnent des premires valuations financires. Mais il convient de complter cette dmarche dindicateurs par une tche de refonte des instruments de mesure et des tableaux de bord de lentreprise. En effet, il faut tre conscient que les dpartements marketing manquent souvent de dfinitions prcises de processus, doutils de mesure et dvaluation comme le retour sur investissement et la marge. Le suivi se focalise sur les rsultats de campagnes ou les ventes de produits, et rarement sur les aspects de la profitabilit du client et de laccroissement de valeur pour celui-ci. Il faut donc financiariser la lecture des rsultats commerciaux avec la mise en place dindicateurs comme les cots du service client et une mthode de dtermination de la valeur client. Il est insuffisant dapprcier un projet de CRM sur des seuls indicateurs internes. Le marketing doit crer des outils pour valuer la contribution du projet la cration de valeur pour les clients. Cette mesure passe par le calcul rgulier de baromtres pour valuer la qualit perue par les clients de lentreprise. La rgularit de la mesure est un facteur important pour la crdibilit du projet CRM. Labsence de mesure rgulire rend toute forme de progrs impossible ou difficile valuer par rapport aux attentes des clients. La plupart des clients ne croient pas que les entreprises soccupent deux : ils pensent que la recherche de la satisfaction nest pas la priorit des entreprises, que les commerciaux ne font pas remonter les problmes et que les entreprises ne sont pas organises pour prendre en compte les remarques des clients. La mesure systmatique et la recherche de lopinion du client doivent favoriser lamlioration des produits et des services. Lavis du client devient un lment central du processus, favorisant lvolution de lorganisation dans le sens attendu par le client. Les entreprises ne se mobilisent plus sur des priorits de dpartement, mais sur des priorits client, permettant de construire le long terme.
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Et maintenant que vous avez suivi ce cheminement, vous vous dites que cest fini. Le projet est lanc. Les utilisateurs sont globalement satisfaits (ils ne le sont jamais totalement !). Les indicateurs montrent que les clients ont bien not les progrs de lentreprise. Il est facile de cder une satisfaction toute lgitime. Eh bien, non ! On peut dire, au contraire, que tout commence ! Il vous faudra maintenant assumer un rle danimateur et de diplomate. Larrive du CRM saccompagne souvent dune baisse du moral des collaborateurs. En effet, le changement des processus remet en cause lorganisation et, par voie de consquence, les rapports de force. Les outils et la technologie renforcent encore le sentiment de perte de libert. Une vision trop technocratique peut conduire, au pire, faire fuir les meilleurs collaborateurs et dvelopper lincertitude et la dmotivation. Cette baisse de moral fait partie du cycle normal des projets impactant lorganisation. Phase 1 : on attend beaucoup de cette nouveaut (on se trouve sur la pente des attentes exagres). Phase 2 : aprs avoir plac beaucoup despoirs dans cette technologie mergente, les premiers utilisateurs se heurtent aux premires difficults. Ils connaissent un grand nombre de dsillusions, ce qui les conduit dans la valle des dsillusions. Phase 3 : lapprentissage de la technologie vient ensuite. Les utilisateurs et intgrateurs cernent mieux les possibilits et les limitations des nouveaux outils. Phase 4 : enfin, une fois les difficults surmontes, on atteint un plateau de productivit, o lon commence tirer rellement parti de la nouvelle technologie en question.
Figure 12-2 : Le Hype Cycle
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Il scoule donc un temps de plusieurs mois, voire de plusieurs annes, avant datteindre la phase 4. Certaines tudes montrent que le malaise des collaborateurs peut faire gonfler le poste de service cause des charges engendres par la conduite du changement et laccompagnement des utilisateurs dans ces mutations. Il est donc crucial danticiper ces rsistances naturelles ds le dpart du projet, pour ne pas devoir mettre en place un plan de sauvetage lorsque le mal est fait, par exemple, la grve des commerciaux, des dmissions en masse au marketing, des revendications syndicales lies limpact du projet Il faut donc associer au plus tt le dpartement des ressources humaines, qui a la difficile tche de prparer lorganisation, didentifier les comptences cls et dassurer la formation des collaborateurs. Vous aurez compris quun projet de CRM ne ressemble pas une simple destination. Il sapparente plus une qute. Il faut faire preuve dobstination et dabngation car des forces contraires sattachent continuellement laminer votre beau projet. Il faut avoir une me de plerin. Afin de ne pas trop dcourager les futurs chefs de projet, nous allons seulement citer certains facteurs destructifs : Le programme de CRM a de multiples composants, et les fournisseurs ne manqueront pas de faire voluer leurs versions en vous laissant les problmes de compatibilit. Une bonne nouvelle, vous ne serez pas l pour rgler le problme de lan 10000 ! Lorsquelles ne sont pas maintenues, les donnes deviennent rapidement obsoltes. Comme la qualit des informations est le socle du systme dinformation, ladage Garbage In Garbage Out (informations pourries en entre, rsultats pourris en sortie) prend tout son sens. Par exemple, si chaque anne, plus de 5 % de vos clients dmnagent ou changent de nom, vous devrez mettre en place des procdures spcifiques pour maintenir la qualit des adresses. Les besoins dintgration avec les systmes de back office seront de plus en plus pressants. Au dbut, le dcalage dune journe entre les donnes marketing et les donnes de production sera tolr. Mais, avec le dveloppement de linteractivit, les systmes oprationnels et dcisionnels devront voluer vers le temps rel pour analyser, scorer et faire des propositions aux clients. Le CRM est un processus dapprentissage continu. Les besoins volueront, la rponse aux attentes initiales sera rapidement insatisfaisante. Vingt fois sur le mtier, remettez votre ouvrage ! En conclusion, nous pouvons constater que les entreprises qui ont mis en uvre des projets de CRM ont dabord slectionn des outils avant de se forger une philosophie. Il ne suffit pas dintgrer un progiciel de CRM pour esprer russir dans la conqute du consommateur. Il est vident que la construction dune excellence oprationnelle ncessite une appro-
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che mthodique, mais elle doit saccompagner dune tape de transformation des mentalits dans lentreprise. Le CRM implique une culture de partage, dchange, qui aboutit ce que lordinateur ne soit pas le seul rceptacle des donnes. Le pouvoir rel du CRM rside dans le formidable effet de levier quil reprsente pour transformer une entreprise et la rapprocher de ses clients. Cette force de changement est un enjeu vital pour beaucoup dentreprises. Mais, qui dit changement, dit crainte. Dans cette seconde partie, nous prsenterons les rsistances organisationnelles face au changement. Le chef de projet doit connatre ces facteurs de rsistance pour interprter le comportement de certains dpartements dans la mise en uvre du projet.
Les difficults organisationnelles

La tentation de rationalisation
La russite dun projet de CRM sappuie, certes, sur une matrise des choix technologiques, mais la seule technologie ne pourra pas changer la culture dune entreprise. Comme lillustre la vaste littrature sur la planification stratgique, le management est trs rceptif toutes les techniques qui lui permettent de limiter lincertitude. Certains diteurs sappuient sur cette soif de contrle pour convaincre les dcideurs des bienfaits du CRM. Ainsi, les brochures commerciales des logiciels de CRM mettent souvent en avant la matrise des cots et lindustrialisation des mthodes de vente comme avantages. La dclaration suivante, extraite dune prsentation produit, est explicite : Managing customer performance and customer focus is not really possible without measuring progress and results. Marketing, sales and service must be subjected to the same process control techniques that are usually applied to the company functions of production, logistics and administration. ( La gestion de lorientation client et de la performance client nest possible quen mesurant les progrs et les rsultats. Le marketing, les ventes et le service doivent tre soumis la mme rigueur de contrle et de suivi que la production, la logistique et ladministration. ) Ds lors, il existe un risque vident de chercher imposer des approches commerciales pour le bien du client. Le CRM nest plus quune industrialisation de la relation mais ne dveloppe absolument rien de relationnel ! La mise en uvre de la gestion de la relation client se doit doublier le mot gestion, dans sa vision contrle a posteriori, pour donner toute son importance au mot relation. Les entreprises qui russissent ne cherchent pas imposer des produits et services par une matrise des techniques de production et de commercialisation. Au contraire, elles inversent le processus en sadaptant continuellement aux besoins du consommateur. Elles cherchent comprendre
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les attentes des clients, mesurer leur position par rapport aux concurrents, pour valuer des pistes damlioration afin de mieux satisfaire les clients ou de maintenir la satisfaction en diminuant les cots pour lentreprise. Cette priorit, accorde au client, ne doit pas se limiter des dclarations dans le rapport annuel dactivit ou dans les communiqus de presse. Il faut que lentreprise traduise cette volont relle de construire une relation forte avec ses clients dans lorganisation, par la mise en place de structures ddies, dotes de rels moyens daction. Le retour sur investissement dun projet de gestion de la relation client dpend de son excution. Le but des outils est de modifier le comportement de lentreprise face son client. Sans cette modification comportementale, loutil napporte aucun gain. Peu dentreprises ont dj opr le changement organisationnel ncessaire pour adopter une dmarche de gestion de la relation client globale. Cette transition inspire des craintes nombreuses dans les organisations : Les dpartements marketing ont la sensation de perdre du pouvoir car les oprationnels matrisent mieux la dfinition des offres et des cibles. Les dpartements communication sont effrays par la perspective de grer des dizaines de microcampagnes par trimestre au lieu de dix campagnes de masse par an. Les dpartements des ressources humaines sont inquiets sur les consquences du recrutement ou de la formation de nouvelles comptences. Les informaticiens doutent de la qualit et de la scurit du systme dinformation partag. Les financiers sont sceptiques sur les mesures de retour sur investissement et les modles de dtermination de la valeur client. Ainsi les rticences et le scepticisme dominent, entretenus par la mdiatisation de quelques checs cuisants. Avec le recul, il est vident que les principaux obstacles la mise en place du CRM ne sont pas techniques, mais culturels. Les entreprises craignent la perte de contrle et les automatismes dans les processus de dcision. Les excuses pour justifier le retard de linformatique dcisionnelle comme la mobilisation des ressources pour leuro, les restrictions budgtaires, la mauvaise qualit des donnes ne sont parfois que des aveux dimpuissance faire voluer la culture de lentreprise. Il est vrai que le projet CRM doit saccompagner de nombreuses modifications organisationnelles. Nous allons prsenter les changements les plus significatifs introduire : mettre le client au cur des processus ; refondre les systmes dvaluation ; recomposer les organigrammes ; mettre en place une structure ddie la gestion de linformation ; changer le mode de management.
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Le client au cur des processus

Traditionnellement, les entreprises ont t organises par lignes de produits et par division fonctionnelle : Les cots et les revenus sont mesurs par lignes de produits pour mesurer le niveau de productivit mme sils aboutissent lappauvrissement du capital humain. Le dcoupage des entreprises est essentiellement produit, et chaque chef de produit cherche maximiser son activit mme si elle conduit appauvrir le rsultat global de lentreprise. Le discours des entreprises consiste adopter un mode de communication orient produit mme si elles noncent une volont de sintresser au client. Les biens les mieux suivis et les mieux valoriss sont les stocks et lquipement mme si tous les rapports annuels noncent que les collaborateurs et les clients sont le capital de lentreprise. Le dveloppement dune organisation oriente client signifie que les activits de gestion de la relation client sont organises autour du client et non plus autour du marketing, des ventes ou dun autre dpartement. Le client nest plus au bout du processus, il est au cur du processus.
Figure 12-3 : La transition dune organisation produit une organisation client
Organisation oriente client BU C1 6 Segment 1 BU C2 Segment 2 Resp. Cpt 1 Resp. Cpt 2 Autres Cpts 5 Organisation oriente produit Produit C BU C 1 Orientation produit exclusive 1 2 Bc 4 2 3 4 5 6 Prolifration des produits Gestion des gammes Croissance des services BU oriente segment client Resp. comptes stratgiques Glissement des ressources marketing vers les BU clients BU C3 Segment 3
Produit B Prouit A
Ba Bb
BU A
BU B
Support aprs-vente Support avant-vente Logistique marketing
BU : Business Unit
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La refonte des modes dvaluation des performances

Une stratgie fonde sur la relation client et la satisfaction ncessite un changement important dans le pilotage. Les indicateurs de suivi dactivit, organiss par produit, inhibent les efforts de construction de la relation client : la fidlisation, cest bien, mais les objectifs quantitatifs, cest mieux pour la rmunration. Ds lors, il faut essayer de les transformer en objectifs par segment de clientle. Il faut avoir le courage de reconnatre que la part de march, les bnfices, les ventes et la rentabilit des investissements ne viennent que dune seule source : les clients. Satisfaction et fidlit deviennent des indicateurs pivots !
Figure 12-4 : Les liens entre fidlit et revenus
Rsistance concurrence
Recommandation
Recours la ngociation
Fidlit attitudinale
Revenus
Tolrance aux erreurs
Faute de vritables tudes sur les liens entre satisfaction et profitabilit, les indicateurs financiers restent dominants. Il devient de plus en plus ncessaire de construire une approche du profit par client pour se rattacher un mode traditionnel de suivi des performances. Dans un premier temps, il faudra se contenter dintroduire des complments de lecture et dinterprtation des performances pour accompagner le dmarrage du projet (taux de satisfaction, taux dattrition par segment, etc.). Il est vident que les dcisions fondes sur des considrations financires peuvent tre en conflit avec le bon sens commun : il est trop coteux de chercher dpanner un client en moins de quatre heures mme si la prestation est vitale pour lui ! Il faut modifier les structures actuelles pour amener le changement.
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Le changement de lorganigramme
La grande majorit des clients fait mention de conflits dintrt entre les dpartements. Les entreprises sont dcoupes par fonction : marketing, avant-vente, vente, aprs-vente, assistance. Chaque fonction optimise ses processus pour rsoudre ses problmes, mais elle reste isole des autres. Ce manque de communication est plus flagrant au niveau du front office client. Ce dernier est incapable de personnaliser la relation, de rebondir sur des vnements pour construire cette touche relationnelle quil attend. Pour y parvenir, il faut davantage intgrer les applications du back office celles du front office, et mieux relier le commercial et le marketing. Pour viter les problmes de dysfonctionnement, il apparat important de grer la relation client dune manire plus intgre et donc de revoir lorganisation. Les tendances actuelles sorientent vers une division des fonctions dacquisition et de dveloppement des clients. Elles doivent tre places sous la responsabilit dune mme personne pour viter des logiques de recrutement de clients non rentables : la division Acquisition conserve une organisation par spcialisation : publicit, recherche et dveloppement ; la division Rtention est plus verticale, de faon pouvoir rsoudre les problmes du client de manire globale.
Figure 12-5 : La rorganisation des fonctions autour du client
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La cration dune structure ddie la gestion de linformation

Le nouveau modle qui se dgage est celui dune entreprise organise autour de la circulation de linformation pour mieux servir le client. La capacit de traitement des informations doit tre la fois au plus proche du client et au plus profond des processus. La partie la plus complexe est de faire remonter linformation client jusquaux systmes de production de lentreprise. Cette intgration dans lexistant est loin dtre simple. La mise en uvre dun mode invers de gestion de la production est plus facile pour les entreprises qui se lancent dans le commerce lectronique. Dell est lexemple le plus significatif avec la fabrication du produit la demande du client. Les avantages de ce mode invers sont une rduction des stocks et un gain de 5 % de marge. Cette inversion du cycle de production nest possible que par la mise en uvre dune organisation ddie la gestion de linformation. Il est illusoire de croire quun dpartement existant pourra seul prendre en charge la mise en uvre de la gestion de linformation dans lentreprise. Il lui sera difficile de grer sa charge de travail, dabsorber ce nouveau projet et dtre impartial au moment des dcisions de refonte des processus. Il est donc ncessaire de crer une structure ddie la gestion de linformation. Il pourrait sembler logique de confier cette mission la seule direction informatique. Pourtant, la technologie a pris un tel rle stratgique quil devient dangereux de ne la percevoir que dans ses seuls aspects techniques. En fait, linformatique devient trop srieuse pour ntre confie quaux seuls informaticiens. Il est vident que la capacit dcoute et de comprhension des comits de direction en matire dinformatique doit encore samliorer ! Cette structure ddie la gestion de linformation peut exercer les responsabilits suivantes : aider le comit de direction apprhender les enjeux de la gestion de linformation ; raliser des audits des systmes existants ; piloter la refonte des processus ; identifier les solutions possibles ; tre un mdiateur pour aplanir les difficults de mise en uvre. Elle est linstrument de la construction de la rvolution client au sein de lentreprise. Nous apportons, titre dexemple, une dfinition du mtier de ladministrateur fonctionnel de lentrept de donnes : Il doit avoir une vision fonctionnelle globale de ce que contiennent lentrept de donnes et les datamarts associs. Il ne sagit pas pour lui dtre un expert dans tous les domaines de donnes les experts mtier
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sont ses relais , mais dtre capable davoir une approche macro du systme dinformation dcisionnel. Il est le garant du dictionnaire des mtadonnes, et donc du sens et de la qualit des donnes vis--vis de lensemble de lentreprise. Il valide la qualit des donnes mises disposition au quotidien, par la mise en place de tableaux de bord dexploitation, chaque volution du modle, par des audits rguliers sur la qualit des donnes du systme. Il est linterlocuteur pour toutes les questions utilisateur lies au contenu de lentrept et des datamarts. Il maintient, fait voluer et valide le MCD (modle conceptuel des donnes) et la documentation associe. chaque fois quun nouveau besoin apparat, il doit en tre inform et doit : Vrifier que la donne nest pas dj prsente. Sassurer de la cohrence de la demande par rapport dautres demandes utilisateur et dautres projets. Spcifier le besoin en collaboration avec le demandeur et ladministrateur technique. Valider les spcifications. Prioriser la mise en uvre de la donne avec le demandeur et ladministrateur technique. Suivre le dveloppement. Sassurer de la bonne conduite du test avec le reprsentant mtier. Communiquer tous les reprsentants mtier quil existe une nouvelle donne. Il centralise, documente et valide la forme des diffrents rapports utilisateur automatiser. Il administre ce titre le rfrentiel des rapports du systme dinformation dcisionnel. Il participe au choix des outils qui utilisent lentrept de donnes. Il participe la dfinition des profils utilisateur.
Le changement du mode de management

Le facteur humain est un facteur critique dans la mise en uvre dune stratgie de CRM. Cest particulirement vident pour le personnel de vente, qui est en premire ligne. La relation commence ce premier contact et conditionne fortement la relation future. Les acteurs doivent faire remonter la voix du client dans le cur de lorganisation et disposer de suffisamment de pouvoir pour apporter rapidement de la satisfaction aux clients. Offrir la possibilit de dire oui aux niveaux les plus profonds de la hirarchie est encore trop souvent peru comme le dbut de lanarchie par lencadrement. Ce dernier doit se lgitimer davantage par la cons-
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truction dun tat desprit au sein de lquipe que par le contrle du respect des procdures. Plus facile dire qu faire. Les travaux sur les impacts organisationnels de la mise en uvre du CRM sont encore rares. Jon Anton, qui a men une recherche sur ce thme, a identifi six leviers principaux dans la transition vers le CRM : Changer la dfinition du mtier de lentreprise par la cration dune chane de valeur client de lavant-vente laprs-vente : raccourcir les hirarchies ; favoriser linnovation et le partage dexprience ; penser comme un client. Identifier et diffrencier les clients en termes denjeux, de caractristiques et dattentes : ne pas chercher satisfaire tous ses clients ; construire des offres pour des cibles clairement identifies ; multiplier les visions externes de faon remettre en cause les modes de traitement habituels. Dterminer les attentes prioritaires des clients en fonction du niveau de performance : dvelopper les prestations qui ont limpact le plus important sur la valeur perue ; redfinir le primtre de son mtier. Mesurer de manire permanente le niveau de satisfaction des clients (valeur perue) : grer les utilisations du client en favorisant le retour dinformation et en agissant rapidement ; identifier les cots et le livrable de chaque processus ; apprcier son impact sur la valeur perue par le client avec des mthodes statistiques. Construire et maintenir des baromtres internes et externes de la relation client : nombre dappels non dcrochs, temps de traitement dune rclamation, factures errones ; innover dans la mesure traditionnelle de la productivit (tche/ temps), inadapte pour la socit de linformation. Il est primordial de changer les indicateurs de mesure qui conduisent dgrader la relation client (exemple : nombre de commandes lheure !). Construire une vision synthtique des indicateurs de mesure : former le personnel dans cette vision stratgique ; montrer que conserver des clients rapporte de largent, que le service client en apporte et nest pas un centre de cots ; montrer que labandon des cibles non profitables est une conomie directe.
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Le passage dune organisation centre sur le profit une organisation centre sur le client se traduit par des modifications importantes qui sont rsumes dans la figure 12-6. Un vaste programme
Figure 12-6 : La transition du profit au client
Lide gnrale du CRM consiste vhiculer une information homogne et enrichie sur les clients chaque maillon de la chane depuis le client jusquau fournisseur. Elle ncessite lintgration des outils du back office avec ceux du front office commercial et marketing. La structure doit reflter cette nouvelle organisation avec la reconnaissance dun travail dquipe autour de valeurs telles que la collaboration, linteraction et ladaptation. Il sagit dun nouveau mode de management en rupture avec le modle dominant, dans lequel les personnes agissent de manire individuelle et accomplissent des tches rptitives normalises par des procdures. La notion de performance individuelle sera progressivement remplace par le travail dquipe, incorporant des quipes multidisciplinaires ddies par exemple la fidlisation ou lacquisition des clients, values sur lefficience du processus. Tout le monde, en commenant par les fournisseurs, les employs, les clients et les autres intermdiaires ainsi que les investisseurs et le comit
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de direction, aura besoin dtre organis comme une chane de relations qui ajoute de la valeur chaque lment. Les relations que lentreprise dveloppe avec le client nauront que la rsistance du maillon le plus faible. Les personnes travailleront en quipe sur les mmes comptes et passeront progressivement dune vision de chasseur du client celle, plus agricole, qui cherche construire et faire fructifier une relation. Les systmes de rcompenses et dapprciation de la performance devront progressivement intgrer cette modification.
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Chapitre 13
Retours dexprience
[] il est peu de russites faciles, et dchecs dfinitifs. Marcel Proust, A la recherche du temps perdu
La premire dition de cet ouvrage a t rdige en 2000, autant dire lre des pionniers de la gestion de la relation client. Les concepts imports doutre-Atlantique taient clairs ; les projets foisonnaient dans leuphorie de la bulle Internet ; pour autant, les retours dexprience sur la dure taient peu nombreux. Avec le recul, cette nouvelle dition est loccasion de dresser un bilan de plusieurs annes dexpriences en matire de projets de gestion de la relation client et den tirer des enseignements. Nous revenons en particulier dans ce chapitre sur la question du lien entre satisfaction client et rentabilit, sur limportance de la dimension humaine dans les projets CRM, ainsi que sur les difficults rencontres dans lintgration entre CRM oprationnel, CRM analytique et ERP. Nous proposons enfin une cartographie des projets CRM en fonction du taux moyen de russite constat sur le terrain : chaque type de projet CRM (mise en place dun centre de contact, dun outil de gestion de campagnes, dapplications de segmentation ou de ciblage, de tableaux de bord, etc.) est positionn sur une matrice deux dimensions, lune reprsentant le taux de russite fonctionnelle, lautre le taux de russite en matire de production de valeur et de retour sur investissement.
La relation satisfaction - rentabilit

Avant daborder les retours dexprience, il nous a sembl ncessaire de faire le point sur la question de la relation entre satisfaction, fidlit et
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performance, en apportant une lecture contradictoire avec les croyances dominantes en la matire.
Les effets supposs de la satisfaction client

Les premiers projets de CRM nous semblent avoir t construits autour dune somme de croyances, de mantras. Ceux-ci rpts dans de nombreuses confrences associent dans une relation de cause effet les notions de satisfaction client, de fidlit et de rentabilit. Tout le monde sait, ou croit savoir que : le cot dacquisition dun nouveau client est cinq fois plus lev que la conservation dun client dj existant ; la probabilit pour quun client reste fidle son fournisseur varie de 70 % 45 % selon quil est satisfait ou relativement satisfait ; un client insatisfait en parle une dizaine en moyenne contre quatre pour un client satisfait ; linsatisfaction conduit 80 % des clients insatisfaits migrer vers la concurrence ; seulement 4 % des clients insatisfaits rclament, ce qui signifie que 96 % des clients quittent une entreprise sans se plaindre du produit ou du service qui leur est fourni ; permettre un client du de se plaindre contribue accrotre les chances de le voir acheter de nouveau ; les probabilits de r-achat sont dautant plus importantes que les rclamations auront t traites rapidement et avec efficacit. Ces diffrentes affirmations ont t reprises leur compte par les diteurs de logiciels de CRM, trop heureux de trouver des lments chiffrs pour justifier la ncessit dinvestir. Elles ont conduit de nombreuses dentreprises, sduites par ces promesses de retours sur investissement, axer leurs projets de CRM sur la satisfaction du client, sans mises en uvre doutils de mesure de la profitabilit des clients. Comme la relation semble mcanique, il suffit dapporter de la satisfaction, et les effets bnfiques ne tarderont pas se faire sentir en termes de chiffres daffaires et de bnfices. Nous allons essayer de brivement prsenter les origines de cette confusion.
Le schma des quivalences

Aujourdhui, il nous semble vident quil existe une relation forte entre la qualit, la valeur perue par le client, la satisfaction et la fidlit. Mais cette vidence a ncessit de nombreux travaux de recherche pour aboutir la cration dun modle causal, permettant dtablir ces liens entre qualit de service, satisfaction du client, rtention du client. Ce modle est aujourdhui incontournable, mais il y a moins de quinze ans, il ntait
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Chapitre 13 Retours dexprience
pas vident de comprendre les liens et encore moins de mesurer ces diffrents concepts. Pour apprcier la difficult de lexercice, posez-vous les questions suivantes : ai-je choisi ma voiture pour ses qualits intrinsques de qualit ou pour la valeur perue de la marque ? Est-ce la qualit ou la valeur qui conditionne ma fidlit la marque ? Le principe fondamental qui sous-tend la relation entre satisfaction et profitabilit repose sur lide quun client satisfait est un client fidle et donc il aura davantage tendance revenir faire des achats, gnrateurs de revenus, objectif poursuivi par lentreprise. Un des modles les plus intressants est celui propos par Valarie A. Zeithaml (voir figure 13-1) qui tablit un lien entre qualit de service et profitabilit en distinguant deux types de stratgies marketing : Marketing offensif (conqute de clients) avec une croissance de la rputation de lentreprise, une augmentation de la part de march, une moindre sensibilit des clients aux prix. Tous ces lments devant se traduire par une croissance du chiffre daffaires. Marketing dfensif (fidlisation des clients) avec une baisse des cots client, une augmentation des achats, un pouvoir de recommandation. Tous ces lments devant se traduire par une croissance du taux de marge.
Figure 13-1 : La relation qualit profits de Zeithaml
Marketing dfensif
Cots
Rtention client
Volume dachats Focalisation prix moindre Bouche oreille
Marges
Qualit de service
Profits
Marketing offensif
Part de march Rputation
Ventes
Daprs Zeithaml
Focalisation prix moindre
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A. Parasuraman, V.A. Zeithaml, L.L. Berry, SERVQUAL : a multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service quality , Journal of retailing, 64:1, 1988. V.A. Zeithaml, Consumer perceptions of price, quality and value : a means-end model and synthesis of evidence , Journal of Marketing, 52, 1988.
Ce modle a permis dorganiser les concepts en positionnant les lments de qualit au dbut du processus. La relation qualit/prix cre la valeur. Le centre dintrt de Valarie A. Zeithaml est la mesure de la qualit de service. Il a construit, avec dautres chercheurs, une chelle de mesure de la qualit de service unanimement reconnue avec le modle ServQual1. Ses travaux ont permis de donner un instrument de mesure de la qualit de service, fournissant au marketing un vritable moyen de contrle dune de ses activits cls. Pour faire comprendre limportance de ce travail, on peut dire que Zeithaml et ses collaborateurs ont tout simplement cr le premier thermomtre du marketing relationnel ! Le schma de la figure 13-1 introduit une relation suppose entre la satisfaction et le profit, qui va devenir rapidement un fait acquis. Pourtant, Zeithaml2 avait mis des remarques suffisamment explicites sur la ncessit de confirmer les effets supposs de la satisfaction par une mesure de cette relation entre satisfaction et profits : dveloppement de mthodologies pour capturer limpact de la qualit de service sur le profit, mise en place de mesures fiables pour examiner la relation dune manire consistante, valide et fiable, comprhension de la relation entre la qualit et la profitabilit selon les secteurs dactivit, afin de distinguer les facteurs gnralisables des facteurs spcifiques, identification des facteurs modrateurs de la relation entre la qualit de service et la profitabilit. Les mauvaises interprtations de ce schma nous semblent tre lorigine des croyances dans le rle magique de la satisfaction comme vecteur de profits. Zeithaml avait fourni un thermomtre de la qualit de service que certains sempressrent dutiliser comme une pierre philosophale.
La fin dun mythe ?

G. Dowling, M. Uncles, Do customer loyalty programs really work ? , Sloan Management Review, Summer 1997.
Pourtant des chercheurs comme Dowling et Uncles3 avaient mis des doutes sur la simplification faite par Reichheld lors de la mise en correspondance entre les clients loyaux et les clients rentables. Selon eux, dans le domaine industriel, les tudes auprs des acheteurs mettent en vidence la possibilit de dvelopper une meilleure capacit de ngociation au travers du dveloppement des changes. Cette affirmation allait lencontre des assertions de Reichheld en mettant en vidence que la meilleure connaissance des produits de lentreprise entrane une diminution de la marge dans le domaine du B to B.
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Plus rcemment, Reinartz et Kumar1 ont constat une relative incohrence avec les travaux de Reichheld sur la relation entre fidlit et valeur du client dans le secteur de la vente par correspondance. Reinartz et Kumar mettent en vidence que : la profitabilit nest pas bien explique par la dure de vie des clients : 20 % des clients gnrent des profits malgr une dure de vie courte et 20 % des clients gnrent des profits faibles malgr une dure de vie longue ! les profits dcroissent avec le temps ; seuls les segments avec de faibles profits et une dure de vie longue semblent samliorer ! la vision du cercle vertueux o la fidlit du client se concrtise par une volont de renforcer la relation, succde maintenant celle dun client qui a un besoin de varit, souvre aux concurrents pour valider son jugement, prouve une certaine forme dennui travailler avec la mme entreprise. Il faut donc dvelopper un marketing relationnel pour contrecarrer ce sentiment de lassitude. Sur ce point les travaux de Reinartz et Kumar sont tout aussi difiants. Il semble que le marketing cre des clients fidles un cot inacceptable (programme de fidlit, marketing direct, tlmarketing) : Les clients fidles consomment autant de promotions que les autres. Le ratio Promotion/Revenu des trs bons clients est aussi lev que pour les autres clients. Les clients fidles nacceptent pas de payer plus cher. Il semble mme quil existe une part importante de clients rentables sur un univers de court terme. Reinartz et Kumar montrent que se sont les revenus qui conduisent la valeur long terme et pas seulement la dure de vie. Ainsi, le taux de marge a une importance trs forte, et un client gnrant des revenus mrite toujours plus dintrt quun client long terme. Pour Reinartz et Kumar, limpact de la dure de vie du client est plus limit que ce que laissaient entendre les tudes antrieures. Il est prfrable de se concentrer dabord sur les revenus et la baisse des cots, avant de se proccuper de la gestion de la dure de vie des clients.
W.J. Reinartz, V. Kumar, On the profitability of long lifetime customers : an empirical investigation and implications for marketing , Journal of Marketing, 64, 2000.
Une concordance avec la ralit

Nous navons pas eu la possibilit de construire des tudes aussi approfondies, mais notre quotidien de gestion de projets de CRM montre que les mmes interrogations se posent dans les entreprises. Une majorit des projets mens leur terme (solution installe, en exploitation) tardent prouver le fameux ROI tant attendu. Leffet magique se fait encore attendre : le CRM ne serait-il quun effet de mode ? Nous restons persuads que non, mais il est ncessaire de dpasser la logique simpliste de leffet loyaut, et de grer le projet CRM dans sa
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complexit, tant dans sa conception que dans son valuation. Une vidence : il ny a pas de relation mcaniste entre un projet CRM et les rsultats. Il est ncessaire dentreprendre des travaux connexes la technologie informatique pour accompagner et valuer la russite financire du projet CRM. Tous les projets napportent pas les mmes rsultats. Il est cependant ncessaire de se poser une question : une entreprise a-telle les moyens dvaluer, sur la base des informations comptables sa disposition, les apports dun projet CRM ? Ce point crucial sera trait dans le dernier chapitre.
Une surmdiatisation des checs qui masque des succs plus discrets
lapoge de la bulle Internet, le CRM tait considr comme le remde tous les maux de lentreprise et promettait la fois une croissance du chiffre daffaires et une baisse des cots. Comme toute rvolution ou volution importante base sur les technologies de linformation, le CRM, ses dbuts, a souffert dune surmdiatisation, orchestre par les fournisseurs et les prestataires, et relaye par les mdias. Cette surmdiatisation a gnr chez les donneurs dordre un niveau dattente largement au-del de ce que la technologie pouvait raisonnablement dlivrer. Il tait courant dannoncer des retours sur investissement sur moins de deux ans, comme si le dploiement des solutions techniques devait se traduire par un changement instantan du comportement des acteurs de lentreprise et des clients, et par une amlioration immdiate des rsultats. Par un effet de retour de balancier, quelques annes plus tard, les mmes mdias qui encensaient alors le CRM se sont fait lcho des checs et des difficults de certains grands projets. Noublions jamais que les choses normales ne trouvent que peu dchos dans les mdias : le sensationnel attire. Par ailleurs, les entreprises qui ont russi, jalouses de leur succs, ne communiquent pas toujours, et prouvent souvent des difficults pour valuer prcisment les gains financiers. Pourtant, quelques entreprises comme Dell ont permis de mettre en vidence quune fluidit entre les processus clients et les produits peut se rvler un avantage concurrentiel important. Les checs ont t aussi exagrs que les promesses initiales lavaient t. Notre perception gnrale aprs quelques annes de retours dexprience est la suivante : Il y a de moins en moins de projets rats bien que le niveau de satisfaction larrive soit gnralement infrieur aux attentes. La proportion de projets russis est dautant plus grande que le projet est rcent, la plupart des projets lancs partir de 2001 ayant abouti.
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Le niveau de satisfaction larrive est souvent inversement proportionnel au nombre dutilisateurs de la solution dploye. Typiquement, il est plus facile de mettre en place un bon systme de CRM analytique, utilis par quelques dcideurs, que de satisfaire plusieurs dizaines ou centaines de commerciaux avec un outil dautomatisation des ventes. Les difficults techniques, souvent lorigine de la mdiatisation de certains checs, ont toujours t dune manire ou dune autre rsolues, voire contournes. Rares sont les projets dont les dlais et/ou les cots nont pas dpass les estimations initiales, ceci essentiellement parce que les spcifications des fonctions commerciales et marketing sont souvent difficiles figer. In fine, les projets de CRM sont des projets dentreprise comme ltaient en leur temps les projets dERP. En tant que tels, ils doivent tre jugs dans la dure, le temps que loutil entre dans les murs et que les cicatrices lies son introduction disparaissent.
Lintgration et les interfaces : pierres dachoppement

Vu de trs haut, la mise en place dune solution de CRM nest rien dautre que le dveloppement dun entrept de donnes, simple mise en place dune base de donnes, certes volumineuse, et dun outil daide la vente ou de gestion de campagnes, qui peut se rsumer au paramtrage de quelques crans pour les responsables marketing, les forces de ventes ou les acteurs du service client. Ces deux projets finissent toujours par aboutir force de persvrance, dinventivit pour contourner les problmes, ou de rallonges budgtaires pour augmenter la puissance de traitement et amliorer les temps de rponse ou de communication. Les entreprises qui ont pass le cap de la mise en place dun CRM analytique et dun CRM oprationnel dignes de ce nom se retrouvent face une nouvelle difficult : lintgration des deux composants dans une logique dchanges de donnes en temps rel avec le reste du systme dinformation.
Lintgration entre le CRM analytique et le CRM oprationnel

Le marketing guide et aide le commercial qui, inversement, remonte au marketing les informations terrain lui permettant damliorer son support au commercial. Il en est de mme entre le CRM analytique et le CRM oprationnel, le premier distribuant de la connaissance au second, ce dernier remontant des donnes au premier pour lui permettre daffiner cette connaissance.
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Le CRM oprationnel se focalise sur la gestion quotidienne de la relation avec le client au travers de lensemble des points de contact (service client, centre dappels, forces de vente). Le CRM analytique vise amliorer la comprhension du client et la diffusion de linformation dans lensemble des processus commerciaux. Les flux dinformations correspondants sont grossirement les suivants : De lanalytique vers loprationnel : Contacts : par exemple, liste des clients touchs par les actions de marketing direct, synthse des contacts tlphoniques, historique des connexions sur le site de support client, etc. Connaissance client enrichie : par exemple, des scores dapptence produit, des vnements produit et/ou client probables, des signes dattrition, etc. Listes dactions : par exemple, rappel systmatique tous les six mois dun client, positionnement automatique dune liste dactions dans les tches du jour, gnration automatique de la liste des clients ayant demand dans les trois derniers jours lenvoi dun relev dinformations, etc. De loprationnel vers lanalytique : Contacts : compte rendu structur des contacts, statut des propositions en cours, informations sur les actions commerciales, etc. Qualifications : mise jour dinformations qualifiant le client (donnes signaltiques, attentes), informations sur la concurrence, relevs de prix, etc. Force est de constater que lintgration de ces flux de bout en bout pose toujours problme, et il ne sagit pas l de problmes techniques : preuve en est, ce constat est valable aussi pour des entreprises ayant un progiciel unique pour lanalytique et loprationnel ou disposant dun EAI pour grer les flux entre les deux. Notre diagnostic est que le marketing a du mal saligner prcisment avec le commercial et le service client et vice versa. Lintroduction doutils ncessite la dfinition prcise des informations transitant entre ces dpartements. Il vaut mieux dlimiter les domaines de prrogatives, les missions et les rles de chacun. Cest sans doute pour solutionner cette difficult que certaines entreprises ont pris linitiative de crer une direction du CRM transversale, identifiant et arbitrant ces problmes transverses. Lexemple dun oprateur de tlphonie
Aprs deux annes de dveloppement, cet oprateur de tlphonie disposait finalement dun entrept de donnes de plusieurs tera-octets et de modles statistiques prdisant correctement les clients risquant de rsilier rapidement. Paralllement, il achevait le dploiement dun outil de service client sur plusieurs milliers doprateurs.
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Les clients les plus risqus firent lobjet de campagnes dappels sortants efficaces bien que coteuses. Loprateur dcida donc de profiter des appels entrant au service client pour, lorsque lappelant tait un client risqu, proposer une offre allchante en contrepartie dun renouvellement dabonnement. Le projet de mise en place des liens entre lentrept et le service client, des scripts tlphoniques et des offres commerciales dura prs de 18 mois, soit presque autant que chacun des deux projets dentrept et de service client.
Toujours plus dintgration entre le CRM et les systmes dinformation

Avec le recul, on peut se poser la question de la pertinence de sparer clairement ERP et CRM. En effet, ds leur dploiement, la plupart des solutions de CRM, mme si elles sont conformes au cahier des charges initial, sont considres comme insuffisamment intgres avec le reste des systmes dinformation. Les griefs sont gnralement sur trois plans : Linterface utilisateur : les utilisateurs se plaignent de devoir naviguer dans des environnements informatiques htrognes selon, par exemple, quils manipulent la fiche client dans lapplication CRM ou la saisie de commandes dans lapplication ERP. La double saisie : la double saisie est le moyen idal pour discrditer toute application et en particulier les applications de CRM, notamment auprs des utilisateurs commerciaux. Les utilisateurs rechigneront, par exemple, ressaisir dans lapplication de gestion des lignes de crdit, le numro du client sur lequel ils travaillent dans lenvironnement CRM. La synchronisation des donnes : toute dsynchronisation des donnes, mme si elle relve dun cas de figure exceptionnel, a toute les chances dtre rapidement dtecte et, si le projet CRM ne fait pas lunanimit, dtre monte en pingle. Par exemple, le fait quune rclamation pose sur Internet ne soit pas visible lorsque le client appelle le centre dappels cinq minutes plus tard peut dclencher une crise remontant jusqu la direction gnrale, bien que ce genre de cas de figure ne se prsente que moins dune fois sur 10 000. Ces trois symptmes constats par lutilisateur relvent tous du mme problme dintgration tant au niveau des traitements que des donnes. Bien que conforme avec les spcifications initiales, une solution de CRM peut chouer au dploiement sur ces problmes dintgration. Les contre-mesures sont de trois ordres : Lors des spcifications, combler les spcifications utilisateurs en ajoutant des interfaces partout o le bon sens laisse prsager quelles peuvent faciliter la vie de lutilisateur. Lors de la conception, proposer des maquettes dynamiques aux utilisateurs pour quils visualisent la navigation interapplication.
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Dans larchitecture technique, prvoir des composants techniques (EAI, progiciels intgrs ERP et CRM) acclrant les dveloppements dinterfaces.
Plus de succs dans les projets de CRM analytique

Dune manire gnrale, les projets de CRM analytique sont mieux perus tant par les utilisateurs que par la hirarchie quand on les compare aux retours dexprience sur le CRM oprationnel. cela probablement plusieurs raisons : Des utilisateurs bien moins nombreux : les utilisateurs dapplications analytiques sont des dizaines, voire des centaines, mais toujours moins nombreux que les utilisateurs du CRM oprationnel. Leurs besoins sont donc la fois plus homognes et plus faciles cerner totalement. Des dlais de dploiement moindres : les projets analytiques et oprationnels ont gnralement des dures non comparables. Les dploiements oprationnels ncessitent plus de dlais compte tenu du nombre dutilisateurs concerns. Des utilisateurs plus demandeurs : il est rare que des quipes commerciales rclament des outils informatiques. A contrario, les directions du marketing, et plus gnralement celles qui sont les cibles des applications de CRM analytique, sont souvent sous-quipes et trs demandeuses doutils. Elles sont donc beaucoup plus enclines accueillir positivement toute solution, mme imparfaite, qui leur permettra dindustrialiser un tant soit peu leurs fonctions. Des retours sur investissement plus facilement ou plus rapidement calculables : les gains en productivit rsultant de lautomatisation des forces de vente se font lentement et le dmarrage peut mme conduire une perte de productivit, pendant la phase o les utilisateurs dcouvrent les outils. A contrario, les premires initiatives marketing bases sur le CRM analytique prsentent souvent des retours sur investissement excellents, mais surtout rapidement obtenus et relativement facilement mesurables (augmentation des remontes, diminution des cots de marketing direct). Quoi quil en soit, de ce constat, on peut tirer lenseignement suivant : il est toujours souhaitable de coupler un projet CRM oprationnel avec des initiatives mmes simples de CRM analytique, comme par exemple le calcul de quelques scores ou la mise en place de systmes de mesure de campagnes marketing.
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Une dimension humaine sous-estime

Nous avons insist maintes reprises dans les prcdents chapitres sur limportance de la dimension humaine dans la mise en place dun outil de gestion de la relation client. Celle-ci est dautant plus primordiale que le nombre dutilisateurs et le nombre de dpartements concerns dans lentreprise sont importants. Rappelons-le, les facteurs cls de succs reposent pour 25 % sur la technologie, pour 25 % sur les processus et pour 50 % sur les hommes. En dautres termes, 75 % de la russite dun projet CRM dpend de la capacit de lorganisation absorber les changements induits. Or, si les conditions du succs sont techniques pour 25 % et humaines pour 75 %, les moyens allous sont gnralement au mieux inverss, savoir 75 % pour la technologie et 25 % pour laccompagnement au changement ! Cet accompagnement au changement doit tre planifi ds lamont du projet au mme titre que les tches techniques et doit se drouler en parallle et en aval du projet de mise en uvre proprement parler. Le contenu dun programme daccompagnement du changement nest pas spcifique au CRM, mais dpend fortement des populations concernes et de la culture de lentreprise. titre dexemple, laccompagnement peut inclure : des formations aux utilisateurs, des runions dinformations et de sensibilisation, une communication sous forme de newsletter ou dintranet pour informer du droulement du projet, une ligne tlphonique pour le support ou linformation sur le projet, un baromtre de satisfaction des utilisateurs, une bote ides ou des groupes de travail pour suggrer des volutions. Laccompagnement du changement passe galement par des lments plus subjectifs mode de communication du management, choix des individus pour les phases pilote , mais aussi par dautres trs tangibles comme la refonte du mode de rmunration des commerciaux. De notre point de vue, les plus belles russites, notamment en matire dautomatisation des forces de vente, ne sont pas ncessairement celles qui ont couvert le plus de fonctionnalits, mais bien celles pour lesquelles des moyens importants ont t mis en uvre trs tt pour assurer une bonne acceptation de la solution par les utilisateurs, avec des moyens de contrle de la performance pour identifier les comportements dviants des acteurs qui refusent le changement. Certains succs se sont construits par une politique daide au changement dans les relations entre les collaborateurs : le projet CRM repose sur le partage des informations, et il ne faut pas compter sur la technologie pour
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changer les habitudes du secret. Le systme de pilotage doit permettre didentifier les conditions du succs, mais aussi les poches de rsistance pour tudier les moyens complmentaires dployer en formation ou en gestion des ressources humaines.
Cartographie des projets CRM en fonction de leur taux de russite

Afin de donner une vue synthtique des retours dexprience et de permettre aux dcideurs et aux responsables de projets de mieux apprhender les facteurs de risque, nous proposons ci-dessous une typologie des projets CRM et positionnons chaque projet sur une matrice deux dimensions, lune reprsentant le taux de russite fonctionnelle, lautre le taux de russite en matire de production de valeur (voir figure 13-2). Le positionnement ne sappuie pas sur une tude scientifique, mais sur nos retours dexprience en tant que consultants et sur les nombreux tmoignages de responsables de projets que nous avons recueillis. Pour chaque type de projet, le positionnement sur la matrice reflte le taux de russite moyen constat sur le terrain : le fait quun projet soit situ dans le quadrant infrieur gauche, par exemple, ne signifie pas que ce type de projet est systmatiquement vou lchec, mais plutt quil prsente des risques plus importants. Une entreprise trs performante aura la capacit positionner tous ses projets dans le carr gagnant. Les projets types que nous avons retenus, qui reprsentent en fait les principales composantes dune solution de CRM globale, sont les suivantes : CRM Oprationnel : Mise en place dun centre de contacts multicanal. Dveloppement dun site Internet marchand avec personnalisation. Refonte du poste de travail des commerciaux (poste de travail interne). Mise en place dune application front office chez des partenaires (poste de travail externe). CRM Analytique : Connaissance de la clientle : segmentation. Mise en place dun entrept de donnes (construction des bases de donnes). Dveloppement de tableaux de bord. Optimisation des ciblages, scoring : scores dapptence, de risque, dattrition. Mesure de la valeur des clients.
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CRM Procdural : Intgration des outils de gestion de campagnes et de traitement des vnements. Mise en uvre de workflow de traitement des dossiers (processus internes une application). Optimisation des flux entre les canaux et/ou partenaires (processus impliquant des organisations diffrentes). Moteur danalyse et de mise en portefeuille automatique des clients. CRM Collaboratif : Dveloppement dapplications intranet pour le partage des connaissances (Knowledge Management). Construction des entrepts de donnes (dictionnaire et rfrentiel). Intgration des applications de GED dans le processus client.
Figure 13-2 : La matrice de positionnement des projets

Russite managriale (cration de valeur)
Ciblage
Gestion campagnes Processus KM Rfrentiel
Centre de contacts Tableaux de bord
Segmentation
Site marchand GED Mise en portefeuille Valeur client Poste de travail Russite fonctionnelle Entrepts de donnes
Les projets vertueux sont les projets de type ciblage, scores et centres de contacts (SVI, tlphone ou Internet). Ces projets sont maintenant parfaitement matriss dans la conception, le management des quipes et leur intgration dans les lignes mtier. Ils ont prouv leur contribution
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lamlioration de la satisfaction des clients et lamlioration de lefficience commerciale (augmentation du ratio revenu/cot). Il semble toutefois quil soit difficile de conserver le mme rythme de performance dans la dure : passe la priode de mise en place des premiers scores ou des premiers services distance, il devient de plus en plus difficile de progresser. Ces projets resteront-ils vertueux ? Cette question peut se poser compte tenu des effectifs importants mobiliss dans les entreprises, et la question de lexternalisation risque de se poser moyen terme. Les projets utiles sont les projets de type tableaux de bord, site marchand et segmentation. Ces projets sont matriss au niveau de la conception, mais il est difficile dtablir leur valeur ajoute. En effet, il est indniable que les applications de tableaux de bord sous intranet ont fiabilis la fourniture des informations, mais la question de la valeur ajoute reste entire. On constate que les utilisateurs passent plus de temps analyser les chiffres qu agir, et quils cherchent plus justifier les carts aux objectifs qu dvelopper des actions correctrices. Dans dautres cas, les utilisateurs sont dpasss par la quantit dindicateurs, ce qui les paralyse. Dans le domaine de la segmentation, la capacit faire est plus forte, mais souvent les rflexes du pass aboutissent la construction de segmentations orientes socio-dmographie et produits. Elles ne tirent pas profit des nouvelles donnes (contacts, gammes, historique) et les indicateurs traditionnels (CSP, ge, produits, RFM) dominent. Il nest toujours pas possible de savoir comment dvelopper un bon client , ni de savoir quelles sont les actions ou vnements qui contribuent crer ce bon client. Quant la mise en uvre oprationnelle, les applications offres sont matrises, mais la dclinaison terrain reste faible : que dire ce client ? Dans le domaine des sites marchands , il est indniable quils contribuent la croissance du chiffre daffaires, mais le traitement de la chane logistique ncessite des investissements importants qui consomment une partie importante des rsultats. Il semble de plus en plus vident que la barrire lentre dans le commerce lectronique est chaque jour de plus en plus importante et quil est difficile de crer de la valeur court terme pour un nouvel entrant. Les projets difficiles sont les projets de type poste de travail ou entrept de donnes. Ces projets ne sont pas totalement matriss : on constate des difficults dans la conception, le dveloppement et le dploiement. La mise en production constitue souvent un chemin du calvaire pour le chef de projet qui doit arbitrer entre les vrais bugs et la peur du changement . Il faut avoir une capacit trs forte danalyse pour faire la part des choses. Une vidence : ces projets font beaucoup de bruit. De plus, mme lorsque la russite fonctionnelle semble atteinte, il est difficile dtablir les gains apports par rapport linfocentre prcdent ou aux anciennes applications ? Il est vident que ces projets ncessitent une surveillance plus forte tant au niveau conception que mesure.
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Les projets magiques sont les projets de type processus, construction du rfrentiel, gestion de campagnes ou gestion des connaissances. Ces projets ne sont pas encore totalement matriss au niveau de la ralisation, on peut compter sur les doigts de la main les dveloppements totalement oprationnels, mais ils ont dj hrit dune aura en termes de rsultats. On retrouve ici les survivances du CRM de premire gnration : leffet magique. Nous ne pourrions que recommander une certaine prudence dans la conduite de ces projets. Il est vital den valuer les conditions de mise en uvre auprs des pionniers de ce domaine. Sans dvoiler de grands secrets, il est vident que les oprateurs de tlphonie mobile ou les compagnies ariennes sont les plus avances dans le domaine de la gestion de campagnes, que lindustrie informatique est la plus performante dans loprationnalit des processus client, que certaines grandes entreprises industrielles sont plus performantes dans la construction des rfrentiels, et que la recherche, larme ou le consulting sont les plus performantes dans le domaine du partage, de lanalyse et de la gestion des connaissances. Les projets alchimiques sont les projets de type gestion lectronique des documents, mise en portefeuille automatise ou valeur client. Ils sont encore au stade de la gestation intellectuelle, les dploiements sont rares et le fantasme du retour sur investissement plane dans lesprit de quelques consultants clairs. Il faut tre prudent dans ce type de projet et sappuyer sur un expert du domaine. Le principal risque est celui du syndrome NIH (Non Invented Here) : le chef de projet pense matriser le concept et dcide de dvelopper la solution en interne. Les projets alchimiques sont en partie le rsultat dune contradiction dans lexercice de la communication : si lexpert du domaine simplifie son discours afin de mieux faire passer les concepts, le risque est que le chef de projet simagine matriser suffisamment les choses pour se lancer dans un dveloppement sans accompagnement. linverse, lorsque lexpert expose le dtail de sa comptence, il sexpose soit au piratage de mauvaise qualit de ses ides, soit lincomprhension de son interlocuteur. Nous pensons que cette matrice voluera progressivement vers un positionnement des projets dans le cadran vertueux, mais que limagination des acteurs du march introduira toujours de nouveaux concepts qui sinscriront dans les cadrans de lalchimie et des fantasmes.
Aprs la dmesure, le pragmatisme

Au plus fort de la bulle Internet, tout directeur gnral digne de ce nom se devait davoir son projet CRM. En ce temps, le cours de bourse dune entreprise tait positivement influenc par lannonce de lattribution de budgets importants pour la gestion de la relation client. La situation tait
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telle, cette poque, que certaines entreprises ont t jusqu acqurir des licences de logiciels sans mme avoir dfini au pralable les besoins. Les plus cyniques iront mme jusqu dire quelles nen ont mme jamais ouvert le manuel dinstallation. Lclatement de la bulle Internet a gel de nombreux budgets. La plupart des avant-projets CRM ont t arrts pendant plusieurs trimestres. Certains ne sont jamais rapparus et ceux qui ont redmarr ensuite ont radicalement chang de forme. Avant lclatement de la bulle, la plupart des projets de CRM pchaient par excs dambition : ils taient souvent globaux tant en termes de canaux que de fonctions couvertes. Par consquent, les budgets induits taient colossaux et les projets pharaoniques. Tous les ingrdients taient l pour que les drapages saccumulent jusqu discrditer ces projets, voire la technologie dans son ensemble. Les projets rcents ont tous en commun beaucoup plus de pragmatisme : ils sont plus courts, moins chers, moins ambitieux, plus contrls. La vision globale restant une cible, la mise en uvre est gnralement dcline en sous-projets. Ceux-ci sont donc automatiquement plus lgers donc moins risqus. Ils sont par ailleurs la plupart du temps associs des retours sur investissemen intrinsques qui permettent chaque tape dobtenir des retours tangibles. Les outils de mesure de la rentabilit des projets ne sont plus sacrifis sur lautel du respect des dlais. Il faut pouvoir mesurer la rentabilit du projet pour tablir sa lgitimit. Les chefs de projet semblent avoir compris cette contrainte et se focalisent davantage sur cet aspect de mesure. Le CRM est contraint de prouver son utilit, mais en a-t-il les moyens ? Nous montrerons dans le dernier chapitre que cette question sinscrit dans un dbat plus large sur lvaluation de la productivit du marketing et sur la ncessit de la prise en compte par les systmes comptables dactifs immatriels tels que le capital client. La confiance des dcideurs et des investisseurs dans les projets CRM ncessite dtre restaure, et cela ne pourra se faire sans une volution du mode dvaluation des performances du marketing et de profonds changements dans les pratiques comptables.
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Chapitre 14
Pour une meilleure valuation du capital client et sa prise en compte dans les systmes comptables
Un jour, tout sera bien, voil notre esprance. Tout est bien aujourdhui, voil lillusion. Voltaire
Comme de nombreuses tudes montrent que plus de 50 % des entreprises ayant men un projet de CRM ne savent pas comment en mesurer les performances, nous ne pouvions finir cet ouvrage sans essayer de soulever une question qui nous semble de plus en plus importante : pourquoi les systmes CRM nont-ils pas russi prouver leur retour sur investissement ? Nous avons tabli dans le chapitre prcdent une cartographie des projets de CRM en fonction de leur taux de russite. Certes, il est moins risqu de mettre en place une dmarche de scoring des clients que de mettre en place un entrept de donnes. Mais selon nous, mme les projets vertueux ne nous semblent pas avoir de systmes fiables dvaluation de leurs contributions aux rsultats de lentreprise. Au mieux, on trouve des rsultats sur des actions ponctuelles, mais peu
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danalyses dimpacts sur la profitabilit ou la performance sur un cycle de plusieurs priodes. Malgr toutes les affirmations sur les effets supposs du CRM, force est de constater que de nombreux projets nont pas pu dmontrer leur apport en cration de valeur. Les deux chapitres prcdents ont mis en vidence que ces difficults peuvent sexpliquer en partie par certaines pratiques de gestion de projet et par le manque de maturit des acteurs. Mais nest-il pas ncessaire de se poser la question diffremment : est-il possible avec les instruments de mesure actuels dvaluer la performance dun projet CRM ? Car il est clair que si les entreprises disposaient de moyens de mesure simples, elles ne se priveraient pas de les utiliser. Comme nous allons essayer de le montrer dans ce dernier chapitre, le monde du marketing est en crise. Cette crise est interne, car elle touche certains fondamentaux du marketing, mais aussi externe car ce sont plus fondamentalement les pratiques comptables actuelles qui sont remettre en cause. Il semble inutile de souligner quel point les entreprises connaissent de profondes mutations. Mais force est de constater que les moyens dvaluer les entreprises nont pratiquement pas chang au cours des trente dernires annes. Pire, certains principes comptables ont plus de cinquante annes dexistence. Ce dcalage grandissant entre une comptabilit oriente produits, valorisant essentiellement les actifs matriels, et les investissements grandissant des entreprises dans les actifs immatriels, tels que les systmes dinformation et les clients, pose un problme de plus en plus difficile pour le marketing, et pour les entreprises. Nous prsentons dans ce chapitre les lments de ce dbat, en soulignant limpact de cet immobilisme sur la mesure des projets CRM.
La crise interne du marketing

La perte de contrle
Les nouvelles technologies de linformation mettent mal la rgle des 4 P du marketing : prix, place, produit, promotion. Alvin Toffler avait annonc cette volution du marketing dans les annes 1970 dans son livre Future Shock. Ainsi, les 4 P traditionnels ont migr progressivement vers les 4 C : client (ses attentes et ses besoins), cot du client, confort, cest--dire facilit daccs, et communication. Selon Alvin Toffler, le consommateur intervient de plus en plus dans la fabrication du produit ou du service pour devenir le prosumer. Le prosumer attend quatre engagements de lentreprise : rpondre ses attentes, se rappeler ses prfrences, anticiper ses besoins et faire avan-
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Chapitre 14 Pour une meilleure valuation du capital client
cer ses attentes. Chacune de ces fonctions permet dlever le degr dintimit. Rpondre ses attentes : le client doit avoir la possibilit de choisir entre une offre standardise un prix bas ou une offre totalement personnelle aux mmes conditions ! Se rappeler les prfrences du client : la majorit de nos actions sont rptitives. Ces actions rptitives rpondent une logique dexcution totalement diffrente des choses que nous ne faisons quaccessoirement. Anticiper sur les besoins du client : il faut tre capable doffrir le bon produit ou service au client avant quil nait eu besoin de le formuler. Cette capacit danticipation est la vritable mesure de la qualit de la relation. Faire avancer les attentes : la qualit du systme ne tient pas que dans sa seule capacit me faire de bonnes recommandations, elle tient aussi dans sa capacit gnrer des relations avec 10 millions de clients. Les entreprises ont mis en place des architectures CRM pour dvelopper une meilleure matrise des 4 C. Mais cette course technologique pour la matrise des 4 C sest effectue un prix trs lourd pour les entreprises : la perte de la matrise des 4 P ! Autrefois, lments matriss par le producteur, les 4 P sont passs progressivement entre les mains du client. Il est vident que le client matrise de plus en plus le prix de vente, le lieu dachat, la collecte des informations et la recherche des promotions. Le succs des ventes aux enchres traditionnelles en B to C (du type eBay) ou inverses en B to B, prfigure lapparition de cette nouvelle domination du client. Tous les ouvrages de management soulignent que le client est le roi ils nimaginent pas quel point il va le devenir de plus en plus au moyen des technologies ! Cette perte progressive de matrise signifie une perte de contrle des lments contributifs de la marge. Une entreprise qui ne matrise plus totalement les prix, les promotions, mais qui a dvelopp des cots de services est une entreprise qui dlgue la bonne volont de ses clients la production de son rsultat oprationnel. Or cette stratgie des 4 C reprsente un surcot important qui augmente avec le temps. La monte de lexigence des clients nest pas rassurante sur cette dimension des cots, et proccupante sur ltat de leurs bonnes volonts . Toutes les entreprises prouvent des difficults pour maintenir un niveau de prix, ou inclure les lments de cots des 4 C dans le prix de vente. Face cette croissance des cots, et cette perte de plus en plus forte des lments de la marge, il faut savoir renoncer parfois la poursuite de la satisfaction des 4 C.
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Il ne sagit pas de croire quil est possible de revenir la situation antrieure : les clients voudront toujours plus de services. Mais il faut devenir conscient de limportance de matriser la politique de distribution des 4 C. Les cots des 4 C doivent de plus en plus tre connus et matriss. La mutation des sciences de gestion passe par une meilleure connaissance et affectation de ces cots du CRM pour viter de distribuer sans discernement les ressources. Les organisations doivent mieux matriser lefficience et lefficacit de leurs ressources. Il sagit de sintresser lanalyse du ratio cots/profits afin de dterminer si on a men les bonnes actions et de mener les bonnes actions avec le bon niveau dinvestissement.
Lvolution des mesures de performance

Dans le cycle traditionnel du marketing relationnel, les entreprises commencent par la mise en place de services clients et/ou dactions marketing pour fidliser leurs clients. Rapidement, pour limiter les cots de leurs prestations, elles sappuient sur des techniques de segmentation et de scoring leur permettant daugmenter les taux de transformation des contacts par une meilleure personnalisation de la relation. Ces entreprises mesurent la satisfaction des clients comme indicateur de performance. Les entreprises les plus avances, recherche de lefficience, dosent leurs efforts marketing et promotionnels en fonction de la valeur et du potentiel des segments. En effet, puisque les clients ne contribuent pas de faon gale aux revenus, elles ajustent les actions marketing. Elles ont ncessairement mis en place des mthodes dvaluation et de calcul de la valeur des clients. Ces mthodes dvaluation sont souvent plus prcises dans la mesure des revenus que dans laffectation des cots. ce niveau, les entreprises raisonnent par segment de clients et mettent en relation les cots et les revenus des actions commerciales ou promotionnelles. Dans une logique plus axe sur la valeur ajoute, certaines entreprises valuent le lien entre les efforts consentis et les retombes immdiates et futures. Elles ne considrent plus seulement les cots dun courrier, dun appel ou dune campagne. Elles dveloppent une lecture des cots organise par activit comme le cot de la gestion des rclamations, du service aprs-vente, de lanimation commerciale, de la formation. Lapport contributif dune activit est valu en termes de cration de valeur client court et moyen terme, ce qui ncessite dimaginer des nouvelles mthodes dvaluation. Par un largissement sur plusieurs annes de la prise en compte des cots et des revenus, elles positionnent les dpenses CRM comme des investissements. Savoir identifier les meilleures opportunits dinvestissements et reconnatre celles qui gnrent de la valeur devient lobjectif principal du systme de gestion de la relation client. Cette mise en relation entre des investissements en gestion de la relation client et la cration de
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valeur est le pont quil faut construire entre la finance et le marketing, entre la valeur client et la valeur pour lactionnaire. Les entreprises qui russiront les dmarches CRM ne seront pas celles qui se concentreront sur les cots (valuation et contrle), mais celles qui feront de la cration de valeur un axe central. Les objectifs doivent tre de comprendre, mesurer et dcrire les relations cots valeurs qui permettent dassurer la comptitivit long terme de lentreprise. Ces nouvelles approches se traduisent pour le marketing par une ncessaire rorganisation.
Lvaluation du marketing
Les dirigeants souhaitent mesurer les rsultats en termes financiers. Pour rpondre cette attente, les autres services de lentreprise ont dvelopp des outils pour mieux valuer leur productivit. Ainsi, linformatique, qui a connu une crise de remise en cause de lefficacit et de lgitimit des dpenses technologiques, a dvelopp des mtriques spcifiques dvaluation. Les activits de fabrication ont mis en uvre des approches qualit, de gestion du just-in-time et introduit une flexibilit de la production. Cette amlioration de la productivit des activits non-marketing exerce une pression de plus en plus forte sur le marketing, qui doit son tour voluer. Comme le souligne Webster : Le marketing a besoin dune meilleure mthode pour valuer les dpenses marketing en terme de ratio cots/bnfices, afin de faire les bons choix pour tirer le maximum des sommes investies, incluant les activits de support et pas seulement la recherche de nouveaux produits, les mdias. Il est un fait que, alors que les cots sont en augmentation, le marketing ne trouve pas de nouveaux moyens damliorer son efficacit . Lamlioration de lefficacit et de lefficience du marketing a pour enjeu de mieux le positionner par rapport aux autres fonctions de lentreprise. En effet, le marketing doit communiquer avec les autres fonctions sur des bases financires, langage commun de lentreprise. Une tche plus difficile quil ny parat lorsquon constate la difficult de construire une vue commune entre le marketing stratgique, le marketing tudes et le marketing oprationnel, ajusts sur des dimensions temporelles diffrentes. Le choix des investissements doit se construire sur les perspectives de retour sur investissement. Malheureusement, trop dactions marketing ont t menes sans que les praticiens du marketing simulent ou quantifient les rsultats obtenus. Selon Peter Doyle plusieurs facteurs expliquent cette situation : lincapacit du marketing incorporer le concept de valeur pour lactionnaire, avec pour consquence limpossibilit dvaluer les succs dune politique marketing, ce qui rend difficile daccepter les propositions sur les lments de tarification, de promotion ou de refonte des gammes de produits ;
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la croyance forte du marketing dans des indicateurs comme la part de march ou laugmentation des ventes, alors que les dirigeants savent que la relation entre part de march et rentabilit est de moins en moins tablie. Le marketing ne peut plus se concentrer sur ses leviers traditionnels (notorit, taux de retour, etc.) comme facteurs de succs et instruments de communication. linstar de ce qui sest mis en uvre dans les autres fonctions, il lui faut : comprendre comment les activits doivent tre excutes, identifier la contribution des activits la cration de valeur pour lactionnaire, dfinir des mtriques marketing et leurs conditions dutilisation, valider les outils de mesure de la rtention des clients, des retours sur investissement long terme en marketing. Ce dcalage se trouve renforc actuellement par limage relativement trouble et sulfureuse du CRM. Avec les doutes actuels sur les projets CRM, la valeur ajoute du marketing est de moins en moins tablie et de nombreuses interrogations se posent sur la justification des dpenses marketing, son positionnement, son influence et sa contribution dans les rsultats financiers. Peter Doyle prdit que si le marketing est incapable de mettre en vidence les bnfices dune approche client ou march, alors les dirigeants sorienteront vers dautres problmatiques. Lvolution vers des projets de gestion de la relation client vers des budgets plus restreints, des objectifs oprationnels plutt que stratgiques, illustre lactualit de cet avertissement. lexpos de ces incertitudes et de ces lacunes, il apparat clairement que le marketing doit donc prendre ses responsabilits sous peine dtre marginalis. Le marketing doit sinterfacer avec les autres fonctions de lentreprise. Sil dcide de rester l tranger , il ne faudra pas stonner que les autres dpartements fonctionnels de lentreprise comme la finance ou le contrle de gestion, traitent le problme de la gestion de la relation client sans son aide. Si les mesures marketing continuent tre absentes, alors le marketing devra avouer sa faillite ! Selon Robert Blattberg et John Deighton, lalignement du marketing la logique financire apparat comme une fantastique opportunit. De la mme manire que la performance du gestionnaire de capital est mise en vidence par une augmentation de la valorisation du portefeuille des titres, lhomme de marketing doit tre jug par laugmentation du capital client dans le temps. Si le marketing ne relve pas le challenge de relier son activit un indicateur de capital client, cest la fois quil ne comprend pas le rle du marketing ou quil manque dautorit pour assumer cet objectif.
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Une reformulation du marketing

Le marketing doit tre la discipline ddie au dveloppement et la gestion des actifs intangibles tels que les clients, les canaux de relation et la marque, afin de maximiser la valeur conomique. Ce concept est celui de value-based marketing. Cette redfinition du rle du marketing est partage par Peter Doyle pour qui : Le marketing est le management des processus visant maximiser le retour sur investissement des actionnaires en dveloppant la relation avec les clients valeur ajoute par la cration dun avantage comptitif . Cette nouvelle conception du marketing marque une modification profonde de paradigme, avec le passage dune activit de spcialistes un lment stratgique du management. Les aspects management des processus mesure sur des critres financiers apparaissent comme de nouveaux lments dans la rflexion marketing. Le paradigme ancien, bas sur des critres de part de march, notorit, satisfaction, adapts pour du marketing produit apparat de plus en plus insuffisant. Cette situation de crise (au sens dune modification du paradigme) milite pour le dveloppement dune double approche de la valeur client : Lapproche stratgique avec une logique de mesure des retours sur investissement. Elle se matrialise par la mise en place dune logique de gestion de projet par segment de clients et dindicateurs de mesure long terme. Il faut allouer ses efforts en fonction de la valeur pour lentreprise de chaque catgorie de clients. Lapproche tactique avec une logique de priorisation qui sappuie sur une allocation des ressources dans une tentative de rationalisation des ressources. Toutefois, cette crise du marketing nest pas de sa seule responsabilit. Si le marketing manque doutils pour valuer sa contribution, une part de la responsabilit incombe aux comptables qui ont chou dans la ralisation dun pont entre le marketing et la finance. Les systmes de comptabilit se focalisent sur les profits court terme en ignorant les actifs intangibles, marginalisant ainsi le marketing. Peter Doyle y voit une opportunit de mettre en place des analyses complmentaires permettant denrichir les systmes de comptabilit traditionnels aux limitations de plus en plus flagrantes. Dans un rapport de 1994, lAmerican Institute of Certified Public Accountant (AICPA) conclut que les pratiques actuelles de comptabilit sont inadquates, avec une orientation insuffisante vers le client : les rapides changements lis lirruption de la technologie ont cr des nouveaux besoins qui nont pas t relays. Il faut prendre davantage en compte les aspects non financiers. Beaucoup dentreprises se dclarent orientes client lorsquelles font rfrence un niveau de qualit de leurs produits ou services. Mais, les systmes comptables se focalisent sur les produits, les dpartements, les rgions, et rarement sur les clients . Les systmes comptables semblent dmunis face la place grandissante du client.
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La crise externe au marketing

Dans ce contexte, la fonction marketing dpend des donnes comptables lui permettant de relier ses efforts aux clients. Comme nous allons le voir : pas facile !
Les limites actuelles

Les systmes de gestion des cots de production ont t tablis sur les principes du management scientifique au dbut du XXe sicle. Bass sur des cots standards et des allocations des frais indirects sur la base des heures de travail, ces systmes ont perdu de leur pertinence. Avec laugmentation croissante de la mcanisation, les annes 1970 se sont caractrises par le passage dune conomie base sur le travail manuel une conomie dautomatisation des processus mcaniss. Cette modification nous invite penser quil serait plus adquat daffecter les cots indirects sur le montant des investissements que sur les cots de main duvre, ou tout au moins den introduire une partie dans la gestion des cls de rpartition. Ce problme est encore plus flagrant dans le secteur des services. En effet, la structure de cots de ces activits est de plus en plus domine par les cots fixes, ce qui rend relativement inefficients les principaux modes de dtermination des cots. Il est donc de plus en plus frquent de recourir des systmes bass sur des cots ou des revenus marginaux. Ainsi, lorsque le cot dacquisition dun client est marginal si les revenus marginaux sont suprieurs aux cots marginaux , il peut tre intressant de recruter ce client. Le dveloppement du yield management et loptimisation globale des structures et des ressources prennent le pas sur les indicateurs de cot unitaire de lopration. Un exemple significatif de ce principe existe dans les compagnies ariennes o le cot li lajout dun passager dans un avion est faible, ce qui permet des inscriptions en dernire minute des prix prfrentiels. Octave Jokung-Nguena constate que les systmes classiques dinformation comptable, mme sils conservent un intrt certain pour la gestion des entreprises daujourdhui, sont cependant incapables de fournir lensemble des informations ncessaires la gestion de la valeur pour le client dans un environnement conomique o celui-ci devient le dterminant de la valeur conomique de la production de lentreprise . Cette approche bouleverse les modes traditionnels de fixation des prix. Les difficults dincorporer les actifs immatriels, et la part croissante des cots fixes pour les maintenir, rendent les systmes comptables incapables dapprcier la rentabilit des clients ou lefficacit de lorganisation. Bien que les entreprises aient adopt lide selon laquelle la cration de valeur pour les clients est indispensable, leurs systmes dinformation ne remontent des ventes que le nombre dunits vendues, le prix des
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produits et les cots de production, ils ne produisent aucune information sur la valeur client. Malgr cette volution et ces lacunes, une tude rcente montre que 80 % des entreprises anglo-saxonnes utilisent encore la mthode des cots standards, moins de 50 % utilisant une mthode alternative comme la mthode ABC1. Ainsi chez certaines entreprises (souvent les plus grandes), deux systmes comptables commencent se ctoyer : le systme standard afin de rpondre aux besoins lgislatifs, le systme avanc de cots pour le management stratgique et oprationnel.
La mthode ABC (Activity-Based Costing) est dcrite dans le chapitre 4. LEVA (Economic Value Added) est une marque dpose par le cabinet Stern Stewart. Elle estime la cration de valeur pour lactionnaire aprs rmunration normale du capital, en partant des capitaux investis dans lentreprise et en estimant la diffrence entre lvolution de la valeur de laction dune part et le rendement des mmes capitaux investis au taux de march. Ch. Pierrat, B. Martory, La gestion de limmatriel, Nathan, 1996.
Le dveloppement de limmatriel
Ces systmes comptables bass sur les mthodes ABC et EVA2 se sont dvelopps pour combler les lacunes induites par la modification des facteurs de production. Traditionnellement bass sur des actifs matriels, les processus de production intgrent une part dactifs immatriels croissante (marque, systmes dinformation, informations sur les clients et gestion des relations). Depuis 1975, linvestissement immatriel crot un rythme proche de 5 % par an et son dveloppement est plus rapide que celui de linvestissement matriel. Christian Pierrat et Bernard Martory3 constatent que le ratio investissements immatriels/investissements matriels est pass de 21 % au milieu des annes 1970, 39 % en 1989 et doit tre actuellement proche de 50 %. Ce dveloppement rapide des investissements immatriels tablit leur place croissante, au ct des lments purement matriels, en tant que source vitale de la valeur et de lamlioration des performances. La comptitivit future de lentreprise est de plus en plus lie sa capacit entretenir et accrotre ces investissements immatriels. La croissance des actifs immatriels traduit une volution profonde des organisations. Elle correspond non seulement lintroduction massive de lintelligence dans le fonctionnement des units productives, mais aussi une modification plus profonde de la manire dont la richesse se cre. Une entreprise qui souhaite maintenir sa comptitivit doit imprativement accumuler ce capital intellectuel. Cette notion daccumulation est distingue de la notion dusage : lide dusage correspond la notion financire de dpenses, tandis qu lide daccumulation correspond la notion dactif. De plus, lorsque la dpense contribue laccumulation, il est possible dvoquer la notion dinvestissement. Le dveloppement de linvestissement immatriel conduit donc la cration dactifs immatriels, pourtant peu reconnus par les systmes comptables traditionnels. Le market to book ratio des 500 plus grosses entreprises est suprieur 4, ce qui implique que 75 % de la valeur de ces entreprises se situe dans leurs marques et dautres actifs intangibles. Cet cart entre la valorisation des entreprises et la valorisation des actifs
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tangibles tablit sans ambigut quil nest plus possible dapprhender la valeur dune firme et sa performance laide des instruments comptables traditionnels. Si, aujourdhui, les actifs immatriels ont acquis une reconnaissance conomique, il leur reste acqurir une reconnaissance comptable, afin que lon puisse vritablement parler dactifs immatriels.
La faible reconnaissance de limmatriel

La difficile gestation de lintgration comptable de la marque illustre cette trs lente volution des systmes comptables. En effet, le capital marque na acquis une existence en tant quactif que de manire trs rcente et partielle. Il nest souvent possible de valoriser le capital marque que par le seul jeu des acquisitions. La cration de marque en interne nest reconnue que depuis 1992 et encore sous de strictes conditions. En tant qulment incorporel, elle ne peut tre inscrite lactif immobilis du bilan que : sil est possible de dmontrer, avec une probabilit raisonnable, quelle est susceptible dengendrer des avantages conomiques futurs au profit de lentreprise, si elle est destine tre utilise durablement dans lentreprise, si son cot peut tre mesur de manire fiable, laide dun projet nettement individualis. Au mme titre que la marque, et compte tenu des efforts quil induit, le client devrait pouvoir tre considr comme un actif immatriel. Dans ce contexte, il y a un intrt croissant des revues de comptabilit pour le thme de la profitabilit client. De nombreux travaux attestent de limportance de lenjeu quil reprsente pour lvolution de la comptabilit. Dans le but de sensibiliser les professionnels, le Conseil National de la Comptabilit a t saisi par le Ministre de lindustrie afin de dfinir une mthode comptable qui permette didentifier les dpenses commerciales saccumulant sous la forme dactifs incorporels. Lobjectif final est dinciter les entreprises franaises investir dans la constitution dun capital commercial afin damliorer leur position sur des marchs de plus en plus concurrentiels. Les dpenses en CRM pourront alors tre reconnus comme des investissements pour lavenir, en vue de dvelopper une activit future des clients.
Un facteur de blocage
Malgr ce besoin de plus en plus important de reconnatre les actifs intangibles et dvaluer le capital client, force est de constater que peu dvolutions ont t faites. On peut esprer une raction suite la multiplication des scandales boursiers. En effet, il est largement admis que la faiblesse des pratiques comptables et de diffusion des informations au march a
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conduit au dclin du march et la rcession de 1929. Les rformes mises en uvre en 1934 visaient dailleurs standardiser les pratiques sur la performance et la communication aux actionnaires. Dans un premier temps, les comptables rsistrent en insistant sur la difficult de produire des principes comptables uniformes, principalement cause de la difficult de satisfaire dune manire unique des lectures diffrentes selon les utilisateurs. Le systme actuel est encore largement le rsultat des rformes de 1934, les rgles de prudence et le conservatisme de la comptabilit nayant pas permis dvolutions notoires pour reflter la ralit des entreprises du XXIe sicle. La nouvelle crise de confiance suite aux affaires Enron, Worldcom ou Parmalat sera-t-elle un dclencheur de rformes ? La comptabilisation du capital client est certainement encore un objectif loign, car sa prise en compte en tant quactif de lentreprise est conditionne lexistence dune mthode dvaluation suffisamment fiable et pertinente pour satisfaire aux qualits de linformation comptable, lapproche que nous avons prsente au chapitre 4 relevant plus de la pratique que de la norme. Il est fort probable quil faille de nombreux mois de discussions avant quune formule soit reconnue par les cabinets daudit. Cette absence de suivi de la profitabilit par client est pnalisante lorsquune entreprise cherche mettre en place une organisation oriente client. En effet, lorsquune organisation par segment a t mise en place, il est difficile, voire impossible de suivre leur profitabilit. Ainsi, la faiblesse des systmes comptables se rvle un facteur de blocage dans lvolution des organisations et dans la mise en place dune valuation objective des projets de CRM. Faute de chiffres, les entreprises ne connaissent pas les cots de services aux diffrents segments de clients, elles identifient des activits non profitables, mais elles nen connaissent ni les raisons ni les origines. Labsence dune norme comptable de calcul de la valeur client est donc un facteur bloquant pour lvaluation des projets CRM.
Consquences sur les autres fonctions

La problmatique lie la profitabilit dpasse laspect marketing. Labsence dorientation client dans les systmes comptables se traduit par : une difficult dans la mise en uvre des systmes de rmunration bass sur les rsultats client, une difficult rendre transversale la performance des comptes cls et identifier les services les plus importants. Cette impossibilit rendre la valeur du client transverse se traduit par des incohrences organisationnelles, avec un marketing qui se concentre presque exclusivement sur la faon dattirer et de grer les bons clients pendant que les autres services grent les clients plus difficiles, alors quil
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serait plus cohrent de grer les deux composantes dans la mme structure.
Conclusion et perspectives
Si lorientation client est une ncessit, elle nen est pas moins difficile mettre en uvre. Il est plus difficile que prvu dorienter une organisation vers le client, car cela implique des changements organisationnels, non seulement au niveau des structures, mais aussi dans les systmes dinformation (comptabilit, informations clients, gestion des rcompenses clients) et la gestion des ressources humaines (qualification, recrutement, formation et gestion des carrires). Des systmes de comptabilit et dinformation doivent tre mis en place pour suivre les revenus et les cots par client (ou groupe de clients), et les systmes de rmunration doivent tre adapts pour tre orients clients. Il faudra arrter de passer des investissements clients dans des postes de cots : un client comme un btiment sacquiert sur plusieurs annes et ncessitent une certaine maintenance. Limpossibilit damortir certains cots dacquisition et de suivre les dpenses de maintenance reviendrait dans le domaine immobilier charger les rsultats lanne de lacquisition et rparer sans aucune relation avec une valeur de revente. Ce comportement apparat rapidement irrationnel pour les actifs tangibles, mais se trouve tre le modle dominant dans le domaine des actifs intangibles. Ce dbat sur la valorisation des actifs immatriels est trs anim et il faut reconnatre que depuis cinq ans les choses voluent. Mais les rticences internes sont encore fortes et les progressistes de la comptabilit ne sont pas encore parvenus modifier la puissance de la pense dominante.
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PARTIE
IV
Annexes
Glossaire
3 tiers (3 niveaux) : Modle darchitecture informatique rpartissant les donnes sur un serveur, la logique de traitement sur un systme intermdiaire, et la prsentation sur le client. Certains logiciels de CRM proposent, dans certaines configurations, une architecture 3 tiers base sur des applets et des servlets Java. ACD (Automatic Call Dispatcher) : Dispositif permettant de rpartir automatiquement les appels en fonction de la disponibilit des tl-acteurs et de lencombrement des lignes, de grer les attentes, de renvoyer vers un serveur vocal, etc. ACS (Automatic Call Sequencer) : Dispositif permettant de prendre un appel entrant quand lagent daccueil ou tout autre destinataire est en ligne. Il diffuse un message ou une musique pour faire patienter lappelant. Il alerte lagent quun appel est en attente. ADSL (Asymetric Digital Subscriber Line) : Procd permettant de transmettre des informations numriques grande vitesse sur le rseau tlphonique classique. France Tlcom commence proposer des offres xDSL pour accder Internet avec un dbit de 512 Ko ou plus. On parle aujourdhui de xDSL (ADSL, HDSL, SDSL...). Agrgation foyer : Opration qui consiste construire un regroupement des personnes dans une entit foyer. Cette agrgation sappuie sur la cration dun match-code. Alerte : Dispositif avertissant dun incident et remontant son origine. Arbre de dcision : Technique de data mining qui dcompose de manire automatique un problme sous forme darborescence. Lensemble de larbre se compose de nuds, de branches et de feuilles. Larbre commence partir dun seul nud appel communment tronc ou nud racine. Chaque nud reprsente une dcision ou un test. Argumentaire : Document destin la force de vente, rassemblant tous les arguments techniques et commerciaux susceptibles de favoriser la vente dun produit ou dun service (voir Encyclopdie marketing).
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Partie IV Annexes
ASP (Active Server Pages) : Composants logiciels rutilisables normaliss par Microsoft et permettant de dvelopper des applications fonctionnant sur le World Wide Web. Attrition : Encore appel churn, dsigne le fait quun client arrte sa relation avec son fournisseur. Les efforts marketing visent minimiser le taux dattrition car le cot dacquisition dun client est souvent suprieur aux cots pour le garder. Bande passante : Dbit quun rseau peut assurer sans affaiblissement du signal. On parle beaucoup de large bande passante (broadband), qui devrait ouvrir de nouveaux horizons Internet en facilitant le trafic de nouvelles formes de donnes. Bannires (add-banners) : Zones publicitaires de taille normalise intgres dans les pages Web et permettant de pointer dun simple clic sur le site de lannonceur. Base de connaissance : Base de donnes o sont enregistres les solutions apportes lors du traitement dun problme (voir Systme expert et CBR). Base de donnes marketing : Ensemble dinformations structures pour faire des offres cibles des clients ou prospects. Boucle de feed-back automatique : Opration qui consiste optimiser les activits de planification, dexcution, de mesure, dvaluation et doptimisation de la campagne dans un seul processus intgr. BPR (Business Process Reengineering) : Concept dfini par Hammer et Champy et ayant pour finalit la mise plat du systme dinformation et de lorganisation de lentreprise pour la rinventer en vue de rpondre de faon satisfaisante au client (source : CXP). Browser (navigateur ou fureteur) : Logiciel de navigation sur le Web. Les plus connus sont Netscape Navigator et Microsoft Internet Explorer. Call blending : Mcanisme de dosage des appels tlphoniques entrants et sortants dans un centre dappels. Selon le trafic dappels entrants, le systme dclenche des appels sortants pour maximiser loccupation des oprateurs. Call center (centre dappels) : Centre ddi et organis pour prendre et grer les appels manant de clients internes ou externes. Il offre un point unique dentre aux clients. CAM (Customer Asset Management) : Gestion de lactif client. Un principe selon lequel le client est prcieux pour lentreprise. Lactivit et le systme dinformation doivent tre organiss pour mieux le connatre et le servir. CBR (Case Base Reasoning) : Systme qui prend en compte toutes les informations concernant le problme. Il les analyse, les compare et tablit des liens avec des problmatiques dj traites et des solutions existantes.
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Glossaire
CCM (Continuous Customer Management) : Stratgie qui consiste optimiser la valeur des relations clients en grant les contacts par rfrence au cycle de vie du client : de sa phase dacquisition jusqu la fidlisation en passant par les actions de ventes croises. Le CCM coordonne les communications entre les diffrents points de contact client. Churn : Voir Attrition. Client lger (thin client) : Un ordinateur bon march, limit dans ces capacits de traitements lexcution de programmes Java ou de browsers HTML, et permettant de lancer un programme (souvent un navigateur) qui reconnat HTML et qui communique avec un serveur Web. Client-serveur : Architecture informatique sarticulant autour dun serveur qui gre les donnes et de clients qui assurent la prsentation et le traitement. CNIL (Centre national pour linformatique et les liberts) : organisme de contrle rgissant les limites dutilisation des donnes caractre sensible et centralisant les dclarations des traitements automatiss dinformations nominatives. Collaborative filtering : Technique de personnalisation sous lInternet. Configurateur : Outil permettant de dfinir un produit complexe partir de ses composants, options et variantes. Les configurateurs permettent de grer des nomenclatures sur plusieurs niveaux et vrifient la compatibilit des diffrents composants. Couplage tlphonie informatique (CTI) : Technologie qui permet de coupler la tlphonie et linformatique. Le tlphone transmet des instructions au systme informatique pour lexcution de certaines fonctions. Cross selling : Technique qui consiste associer les produits. Par exemple, un client qui achte un ordinateur a de grandes chances davoir aussi besoin dune imprimante ; on cherchera vendre les deux produits ensemble (voir Market basket analysis). Customer Relationship Management (CRM) : La capacit de btir une relation profitable sur le long terme avec les meilleurs clients sur lensemble des points de contact. Data cleaning : Processus qui consiste analyser et corriger les donnes extraites des systmes oprationnels avant deffectuer le chargement dans les systmes dcisionnels. Cette opration vise fiabiliser les informations. Data mining : Extraction dinformations originales, auparavant inconnues, potentiellement utiles partir de grandes bases de donnes. Data warehouse : Collection de donnes orientes sujet, intgres, non volatiles et historises, organises pour le support du processus daide la dcision.
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Partie IV Annexes
Datamart : Un sous-ensemble du data warehouse orient vers un objectif spcifique. Sa structure et son contenu sont optimiss pour rpondre cet objectif : faire des ciblages, faire de la vente croise, etc. Dictionnaire de donnes : Rfrence lensemble des dfinitions sur les donnes et les mtadonnes. Drill-down : Technique dexploration des donnes par les diffrents niveaux de hirarchies. Par exemple, pour les donnes temporelles : annes trimestres mois. E-mail : Courrier lectronique. EDI (change de donnes informatis) : Systme permettant dchanger une information entre les diffrentes entits, bas sur des normes qui structurent les messages envoys dordinateur ordinateur. EIS (Executive Information System) : Systme dinformation permettant lencadrement de btir des tats danalyses multidimensionnelles partir des donnes du systme informatique de gestion. Encyclopdie marketing : Base de donnes qui stocke toutes les informations sur les produits, les offres des concurrents, ou toute autre information collecte par le marketing. Elles sont mises la disposition des forces de vente pour les aider dans le cycle de vente. ERP (Enterprise Ressource Planning) : Progiciels intgrs couvrant diffrents domaines (finance, gestion commerciale, ressources humaines, logistique, gestion de production, etc.) possdant une base de donnes commune, laquelle ont accs les diffrents modules de loffre. Gomarketing : Systme permettant dintgrer des informations lies lenvironnement spatial dans le systme dinformation. Les logiciels permettent de restituer les informations statistiques sous des formes cartographiques. Gestionnaire de campagnes : Outil qui permet dautomatiser les phases de slection, dexcution et de mesure des actions marketing supposes modifier le comportement du client. La gestion de campagnes sappuie sur les informations contenues dans le data warehouse ou la base de donnes. GPS (Global Positioning System) : Dispositif embarqu donnant par triangulation une position dans lespace sur la terre. La triangulation est assure par une connexion avec 3 des 24 satellites GPS. Le procd GPS est driv du domaine militaire amricain GPRS (General Packet Radio Service) : galement appele 2.5 G (gnration 2.5 cest--dire entre la 2G du GSM et la 3G de lUMTS), norme de transmission de donnes sur un rseau de tlphonie mobile GSM permettant dobtenir des dbits de lordre de 50 100 Kbit/s. Groupe de contrle : Est utilis pour valuer la performance par rapport un groupe cible. Il est constitu de manire alatoire. Il permet de mesu-
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Glossaire
rer le succs ou lchec dans la mise en uvre dun nouvel algorithme de ciblage. Groupware : Dsigne une offre de logiciels dont la fonction principale est de grer la circulation de linformation pour permettre plusieurs utilisateurs de travailler sur les mmes dossiers. GSM (Global System for Mobile telecommunication) : Norme pour la tlphonie cellulaire, adopte internationalement en Europe et en Australie. La norme propose deux frquences : 900 MHz (Cgtel et France Tlcom) et 1800 Mhz (Bouygues Telecom). GPRS (Global Packet Radio Service) : Norme pour le transport de donnes sur le rseau GSM permettant datteinte des dbits utiles de 50 100 Kbit/s et autorisant la connexion permanente. Ces services sont disponibles en France, sous le nom de 2.5G, et constituent une tape intermdiaire avant larrive des services UMTS, dits 3 G pour troisime gnration, qui devraient voir le jour au plus tt en 2004. Help desk : Service dont la fonction principale est de rsoudre les problmes des utilisateurs et de rpondre aux questions poses par une base de clients internes ou externes. Home page (page daccueil) : Page dentre sur le serveur Web, contenant souvent des informations gnrales sur le contenu du serveur, et assurant les liens avec les pages HTML requises pour le fonctionnement de lapplicatif Internet ou intranet. Hot line : Service ddi la rsolution de problmes applicatifs et techniques. HTML (HyperText Markup Language) : Langage de description de pages hypertexte labor par le W3C pour la prsentation de donnes multimdias dun serveur Web accessibles par Internet. HTTP (HyperText Transfer Protocol) : Protocole utilis pour le transfert des pages HTML au travers du rseau entre un serveur Web HTTP et un navigateur HTML. IP (Internet Protocol) : Protocole de gestion de trafic inter-rseau utilis par Internet. Java : Langage de dveloppement informatique conu par SUN et portable en passe de standardisation dans le monde dInternet et plus gnralement du dveloppement applicatif. Knowledge management : Ensemble doutils destins collecter, structurer et rendre accessible la connaissance capitalise par lentreprise. LTV (Life Time Value) : Technique pour dterminer la valeur des clients selon leur potentiel long terme. Market basket analysis : Technique employe dans la distribution pour analyser quels sont les produits les plus vendus et quelles affinits existent entre les marques ou les produits.
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Match-code : Code cr partir de lextraction de chane de caractres sur le nom, le prnom et ladresse, de faon permettre des travaux de dduplication ou de fusion dans des fichiers. Mtadonnes : Englobent lensemble des informations relatives la provenance, lhistorique et aux traitements associs aux donnes de production. Mise jour des donnes : Le processus de rafrachissement des informations dans le systme dcisionnel. La frquence de mise jour doit tre dtermine en fonction des besoins des utilisateurs ou des clients. Modlisation prdictive : Analyse statistique qui vise expliquer les variations dune donne par la combinaison dautres donnes. La valeur prdite peut tre un nombre ou une probabilit. Les techniques de modlisation incluent les rgressions, les rseaux de neurones et les arbres de dcision. Nettoyage des donnes : Opration qui consiste exclure les donnes incompltes, manquantes ou errones. ODBC (Open DataBase Connectivity) : Interface de connexion aux bases de donnes dfinie par Microsoft, qui traduit les protocoles de connexion avec un maximum de transparence. ODS (Operational Data Store) : Zone de stockage intermdiaire entre les bases oprationnelles et le data warehouse, lODS est gnralement trs proche des structures de donnes oprationnelles et sert de tampon pour faciliter les processus de chargement. OLAP (On Line Analytical Processing) : Dsigne une catgorie doutils dexploitation qui ont pour but danalyser les donnes multivariables avec la notion dhypercube. Ils permettent dexploiter les dimensions dune population de donnes (voir Drill-down). PABX (Private Branche Automatic Exchange) : Autocommutateur ou standard tlphonique. On parle aussi de PCBX quand les fonctions de commutation du PABX sont assures par un ordinateur traditionnel. PDA (Personal Digital Assistant) : Assistant personnel lectronique, ordinateur portable tenant dans la main et assurant des fonctions de navigation sur Internet, de bureautique, dagenda et de messagerie lectronique. Les PDA sont une solution de rechange au client lger pour les utilisateurs itinrants. Point de contact client : Ensemble des moyens qui permettent un client dentrer en communication avec lentreprise. Les points de contact permettent dobtenir de linformation ou deffectuer des transactions : point de vente, reprsentant, marketing direct, centres dappels, audiotex, Minitel, Web, tlphone portable. Predictive dialer : Systme informatique qui compose automatiquement les numros dappel et limine les mauvais numros (fax, rpondeur, occup, absent, etc.).
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Glossaire
Profitabilit client : Elle mesure les profits apports par un client. Elle complte le suivi du profit par produit en intgrant dans la dtermination des cots lensemble des cots de service. Elle privilgie davantage une approche directe daffectation des prestations en sappuyant sur le data warehouse. Programme de rtention : Action marketing qui visent maintenir la relation avec le client. Pull (sur Internet) : Lutilisateur tape une adresse ou slectionne un lien explicitement, ce qui gnre une requte qui lui renvoie les informations demandes. Push (sur Internet) : Lutilisateur reoit des liens ou des informations en souscrivant des canaux ou en dcrivant des alertes ou des centres dintrt. Rplication : Synchronisation bidirectionnelle des donnes entre deux bases de donnes. Reporting : Tableaux de bord, tats danalyse labors par et pour la hirarchie. Requte : Demande envoye la base de donnes dans un langage informatique structur (voir SQL). Rseaux de neurones : Algorithme dapprentissage compos dune structure de neurones connects associant des entres une ou des sorties (voir Modlisation prdictive). Scoring la vole (scoring dynamique) : La possibilit de scorer en temps rel un client avec les informations disponibles. Ce type de scoring utilise des donnes stockes et des donnes collectes au point dinteraction avec le client (voir ODS). Scoring : Mthode utilise pour dterminer quels sont les clients ou prospects qui prsentent la probabilit la plus forte de rpondre une offre spcifique (voir Modlisation prdictive). SCS (Sales Configuration System) : Voir Configurateur. Segmentation : Opration consistant dcomposer le march en des groupes homognes pour mettre en uvre une politique spcifique par segment. SFA (Sales-Force Automation) : Logiciels ddis aux forces de vente et assurant des fonctions de stockage des informations clients et une automatisation du processus de vente (ciblage, alerte, agenda, etc.). SGBDR (Systme de gestion de bases de donnes relationnelles) : Progiciel ayant pour fonction dassurer la gestion automatise de la base de donnes. SIAD (Systme interactif daide la dcision) : Environnement permettant de stocker et de structurer linformation dcisionnelle. SQL (Structured Query Langage) : Langage de manipulation des donnes support par les SGBDR.
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Systme expert : Systme daide la dcision qui contient une base de connaissances base de rgles du type SiAlors. Tlmarketing : Dsigne les actions marketing faites au tlphone (ciblage de clientle, relances tlphoniques, prise de rendez-vous, etc.) par des personnes spcialises. Trigger : Dsigne la possibilit dactiver de manire automatique une action partir dun vnement (voir Alerte). Wi-Fi : protocole de gestion de rseau local sans fil efficace sur des distances de lordre de quelques dizaines de mtres. Dans la foule de ce protocole, de nombreux hotspot ont vu le jour dans les grandes villes, qui permettent aux utilisateurs nomades de terminaux PC ou PDA de se connecter sur Internet sans fil. Wireless : ensemble des technologies permettant des communications sans fils comme le Wi-Fi ou le GPRS.
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Bibliographie et adresses utiles

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Sites Web
Les sites de fournisseurs de solutions
www.act.com : outil de gestion de contacts ACT! www.access-commerce.com : diteur de Cameleon, outil de gestion des forces de vente www.aims-software.com : progiciel de gestion de campagnes marketing www.amdocs.com : diteur de la suite ClarifyCRM www.broadvision.com : personnalisation dynamique sur Internet www.coheris.com : diteur de la suite Conso+ www.chordiant.com : suite CRM www.epiphany.com : suite CRM www.esrifrance.fr : diteur doutils de SIG www.frontrange.com/goldmine/ : outil de gestion de contacts www.ines.fr : outil de gestion des ventes et du service client en mode ASP www.isoft.fr : diteur des outils de data mining Alice et ReCall www.maximizer.com : outils de gestion de contacts et de CRM www.microsoft.com : Microsoft CRM
451
Partie IV Annexes
www.mysapcom : la suite CRM du leader des ERP www.neolane.com : outil de gestion de campagnes marketing www.netperceptions.com : outil de filtrage collaboratif www.onyx.com : diteur de la suite Onyx Enterprise CRM www.oracle.com : diteur du SGBD leader du march et du progiciel Oracle CRM www.peoplesoft.com : numro 2 du CRM depuis le rachat de Vantive www.pivotal.com : suite CRM destine aux entreprises de taille moyenne www.remedy.com : outil de gestion du service client www.salesforce.com : outil dautomatisation des ventes en mode ASP www.sas.com : outil de gestion de campagnes marketing www.selligent.com : suite CRM www.siebel.com : le leader du march des suites CRM www.spss.com : outils danalyse prdictive et de data mining (Clementine) www.teradata.com : outil de gestion de campagnes marketing Teradata CRM www.unicacorp.com/global/france/ : suites Affinium et Marketic
Les sites de documentation

www.1to1.com : le site des gourous du one to one, Peppers et Rogers. www.cnil.fr : le site dinformation de la CNIL www.crmcommunity.com : portail communautaire sur le CRM www.crmdaily.com : portail ddi au CRM www.crm-forum.com : portail ddi au CRM www.crmguru.com : des articles intressants www.customermarketing.com www.dbmarketing.com www.dmreview.com www.ebiz.businessweek.com : le site de Business Week sur les technologies Internet www.journaldunet.com : site gnraliste en franais avec des articles intressants sur le CRM www.planeteclient.com : portail en franais sur le CRM www.socap.org : articles sur le CRM www.softcomputing.com : le site de la socit des auteurs si vous avez des questions
452
Quelques adresses utiles

CNIL : Commission nationale de linformatique et des liberts 21, rue Saint-Guillaume, 75007 Paris SNVPC : Syndicat national de la vente par correspondance 60, rue La Botie, 75008 Paris UFMD : Union franaise du marketing direct 60, rue La Botie, 75008 Paris
453
Index
Numerics
4 C 424 4 P 38, 424
A
ABC (Activity-Based Costing) 137, 431 Access Commerce 319 ACT! 227, 299, 302 actifs immatriels 134, 431 administrateur fonctionnel dentrept de donnes 99 adresses ddoublonnage 164 dduplication 166 enrichissement 165 gocodage 166 gestion des ~ 81, 161 normalisation 163 qualit des ~ 161 restructuration 162 Affinium (Unica) 279 agendas partags 304 agents de profils 183 intelligents 16
AIMS 181, 282 Alice (ISoft) 107, 131 alimentation entrept de donnes 76, 96 Amdocs 317 analyse CHAID 125 conjointe adaptative 153 factorielle 121 analyses clients vs produits 112 appareillage 77 aprs-vente 206 outils 241 sur Internet 369 arbres de dcision 130 ASP (Application Service Provider) 243, 298 attrition 20, 46, 260 probabilit d~ dun client 77 automatisation des ventes 27, 196, 297 applications nomades 258 check-list des fonctionnalits 349 choix dun outil 298 configuration de produits 306 documentations produits 306 valuation des besoins 298
455
fonctionnalits 300 gnration de devis et de propositions 305 gestion des activits 304 gestion des comptes et des contacts 301 gestion des offres 201 gestion du back office 204 gestion du cycle de vente 201 gestion du pipeline et des opportunits 303 outils 199 panorama de loffre 314 reporting des ventes 308
B
back office 54, 55 gestion des forces de vente 204 BackWeb 185 base de donnes 56, 81 BayesiaLab 160 besoins (valuation des ~) 267, 298, 389 BPR (Business Process Reengineering) 36, 388 Brio 159 bulle Internet 11, 236, 412, 422 Business Objects 20, 107, 159 Business to Business 278 business to business 53, 233 Business to Consumer 233 business to consumer 53 bases de donnes 56
C
cahier des charges 390 call center 208 Cameleon (Access Commerce) 202, 205, 319
campagne marketing 169, 267 actions (dfinition) 273 ciblage 275 droulement 169 valuation des besoins 267 vnementielle 173, 270 fonction des outils 271, 273 gestion vnementielle 174 longitudinale 173 non vnementielle 270 outils de gestion 174, 181 outils EMA 279 par vagues 173 pilotage 271 ponctuelle 173 prcomptage 275 ractivit 187 retour sur investissement 190 workflow 179 canaux dinteraction 56, 172, 191 centre dappels 208 comparatif des cots 194 forces de vente 196 Internet 216 support client 206 capital client 19, 133, 145 prise en compte dans les systmes comptables 423 CBR (Case Based Reasoning) 208 CCM (Continuous Customer Management) 32 centre dappels 208 Web call center 214 CHAID (Chi 2 Automatic Interactive Detector) 125 chargement des donnes 76 check-list des donnes 89 chiffre daffaires segmentation par ~ 116 choix dun outil 51, 298, 316 Chordiant 79, 277, 284, 322 churn 20, 46, 260
456
Index
ciblage 159, 188, 275 gographique 262 outils de requte 159 outils de scoring 160 prcision 24 rle de lentrept de donnes 77 cibles groupes tmoins 273 prcomptage 272, 275 slection 159, 188 CIS (Customer Interaction System) 32 Clarify 252 ClarifyCRM (Amdocs) 312, 313, 317 Claritas 168 Clementine (SPSS) 107 click-to-call 355 client 309 CMS (Customer Management Software) 32 Cognos Impromptu 107, 159 Powerplay 107 Coheris 324 cohorte 125 collaborative filtering 360 collecte des donnes client rle des forces de vente 102, 197, 200 sources internes et externes 86 sur Internet 365 commandes suivi sur Internet 367 commerciaux aide la vente 43 applications nomades 258 rticences vis--vis des outils de SFA 199 turn over 198 communauts virtuelles 218 community rating 362
complexit des produits 17 du cycle de vente 17 conduite de projet 379 configurateur de produits 202, 306 connaissance du client 111 Conso+ (Coheris) 299, 324 ConsoData 56, 168 contacts domaine de donnes client 84 historique 88 outils de gestion de ~ 227, 301 contrats de service 311 cots dacquisition 139 dimplmentation dun entrept de donnes 93 de canaux dinteraction 194 de distribution 25 de stockage 66 des projets CRM 236 mthode ABC 137 rduction 45 rpartition 136 CRM (Citizen Relationship Management) 32, 315 CRM (Customer Relationship Management) acteurs 241 architecture fonctionnelle 59 CRM analytique 235 CRM oprationnel 235 dfinition 32 en mode ASP 243 volution du march 230 intgration avec le back office 55 objectifs 39 panorama de loffre 225 secteurs cibles 232 segmentation du march 238 cross selling 366
457
CTI (Computer Telephony Integration) 210, 250 customisation 36 cycle de vente 197, 201 acclration 44 allongement 17 automatisation 27 suivi sur Internet 367
D
data mining 115, 128, 260 applications CRM 114 arbres de dcision 130 data warehouse 65 administrateur fonctionnel 99 alimentation 76, 96 calcul de scores 77, 78 check-list des donnes 89 dfinition 69 domaine Actions commerciales 84 domaine Calcul 84 domaine Contacts 84 domaine Dclaratif 85 domaine Donnes externes 82 domaine lments de structure 85 domaine vnements 86 domaine Personne 81 domaine Prestations 82 domaine Utilisations des prestations 83 donnes client 81 facteurs de risque 97 fonctions 75 interface avec outils de gestion de campagnes 268 mise en uvre 93 outils dETL 263 sources de donnes 86
utilit pour le CRM 73 DataLab 160, 177 datamart 70 extractions 159 informations prcalcules 96 orient tudes et data mining 71 orient gestion de campagnes 269 orient gestion de campagnes 71 orient pilotage 71 outils dETL 263 ddoublonnage 164 dduplication 166 dpannage client 312 dploiement 392 dictionnaire des donnes 94 distribution cots 25 documentations produits 306 donnes client chargement (data warehouse) 76 check-list 89 collecte 86 domaine Actions commerciales 84 domaine Calcul 84 domaine Contacts 84 domaine Dclaratif 85 domaine Donnes externes 82 domaine lments de structure 85 domaine vnements 86 domaine Personne 81 domaine Prestations 82 domaine Utilisations des prestations 83 externes 56 nettoyage (data warehouse) 76 socio-dmographiques 166 socio-conomiques 166 DoubleClick 185
458
Index
E
E.piphany 178, 327 EAI (Enterprise Application Integration) 182, 263 chec risques d~ 380, 418 taux d~ 382, 412 e-CRM 32 diteurs d'outils CRM 242 d'outils dEMA 279 dERP 298 doutils SFA 317 de suites CRM 52, 238, 278, 317 spcialistes du front office 298 efficacit commerciale 44 EMA (Enterprise Marketing Automation) 174, 267 valuation des besoins 267 fonctions des outils 271, 273 gestion de campagnes vnementielles 270 gestion de campagnes non vnementielles 270 intgration avec lentrept de donnes 268 outils 240 pilotage de campagnes 271 segmentation de loffre 277 e-mails campagnes 218, 362 de confirmation de commande 222, 367 traitement automatis 221 enchres personnalises 357 entrept de donnes 55, 65 administrateur fonctionnel 99, 402 alimentation 76, 96 calcul de scores 77, 78 check-list des donnes 89
dfinition 69 domaine Actions commerciales 84 domaine Calcul 84 domaine Contacts 84 domaine Dclaratif 85 domaine Donnes externes 82 domaine lments de structure 85 domaine vnements 86 domaine Personne 81 domaine Prestations 82 domaine Utilisations des prestations 83 donnes client 81 facteurs de risque 97 fonctions 75 mise en uvre 93 sources de donnes 86 utilit pour le CRM 73 EPC (esprance de profitabilit client) 141, 145 quipe projet 383 ERM (Enterprise Relationship Management) 32, 315 ERP (Enterprises Ressources Planning) 54, 384 esprance de profitabilit client (EPC) 141, 145 Essbase 107 ETL (Extraction, Transformation and Loading) 96, 262 tudes marketing 112 EVA (Economic Value Added) 431 valuation des performances 400 des rsultats 48, 49, 393 vnements client 174 automatisation des actions 179 outils EMA 278 rgles de gestion 80
459
stockage dans lentrept de donnes 86 traitement 177 typologie 175 Experian 168 expression des besoins 389 externalisation 105 extraction (ciblage) 159, 272
F
facteurs de risque 97 de succs 41, 391, 416, 418 FAH (fournisseurs dapplications hberges) 243 fiche client 301 fidlisation 49, 147 fidlit 140, 147 ~ et rentabilit 147, 410 field service 241 filtrage collaboratif 360 forces de vente 196 applications nomades 258 apport du CRM 43 gestion du cycle de vente 201 outils SFA 199 rticences vis--vis des outils de SFA 199 turn over 198 formation des utilisateurs 393 foyers 81 FRAT (Frequency, Recency, Amount of purchase, Type of purchase) 118
G
gocodage 166 gomarketing 56, 165, 166 gestion de campagne 169, 267
analyse des rsultats 190 datamart 71 enchanement des actions 253 entrept de donnes 77 valuation des besoins 267 vnementielles 270 fonctions des outils 271, 273 intgration avec lentrept de donnes 268 non vnementielles 270 outils EMA 279 pilotage 271 ractivit 187 retour sur investissement 190 segmentation de loffre 277 sur Internet 355 gestion de contacts 227, 301 gestion de la relation client acteurs 241 architecture fonctionnelle 59 CRM analytique 235 CRM oprationnel 235 dfinition 32 en mode ASP 243 volution du march 230 intgration avec le back office 55 objectifs 39 panorama de loffre 225 secteurs cibles 232 segmentation du march 238 gestion des adresses 81, 161 gestion des vnements client 80, 86, 174 par les outils EMA 278 gestion des forces de vente 196 applications nomades 258 gestion des offres 201 gestion du back office 204 gestion du cycle de vente 201 outils 199 panorama de loffre 314
460
Index
gestion des offres produits 201 Goldmine 299 GPRS (Global Packet Radio Service) 256 GPS (Global Positionning System) 255, 262 dpannage client 313 Group 1 165 groupe tmoin 273 groupware 252
H
help desk 241, 310 historique des consommations 86 des contacts 88 Hype Cycle 395
I
Icomed 169 IDATE 257 IDIC (mthodologie) 62 Ilog 306 lotypes 166 Impromptu (Cognos) 107, 159 indicateurs agrgs 77 de mesure des performances 44, 48, 49, 104, 146, 386, 393, 400 INES 247 infocentre 68 INSEE 168 Insight Discoverer (Temis) 221 Insight Technology Group 41 intgrateurs 241 intgration EAI (Enterprise Application Integration) 182, 263
entre CRM analytique et CRM oprationnel 413 entre CRM et back office 55 entre CRM et ERP 314, 384, 415 entre data mining et gestion de campagnes 188 entre data warehouse et back office 102 entre gestion de campagne et data warehouse 268 entre gestion de campagnes et ERP 202 entre systmes oprationnels et systmes dcisionnels 106 tlphonie-informatique 250 Internet canal de relation client 216 outils de personnalisation 353 interventions sur site 312 iris 166, 168 ISoft 58, 107, 131
K
knowbot 183 Knowledge Management 258 Kxen 160
L
La Poste 164 Lambert (rfrentiel de gocodage) 168 learning relationship 150 lifestage marketing 118 lifetime value 47 logiciels 242 Logimed 169 lotissement 94 LTV (Lifetime Value) 47
461
M
MapInfo 262 march du CRM 230 Marketic (Unica) 274, 279 marketing campagnes 169 de bases de donnes 74 diffrenci 16 direct 156, 159 valuation des performances 426 gestion de campagnes 267 local 278 one to one 37 oprationnel 28 outils dEMA 240, 267 relationnel 37, 155 match-code 165, 166 Maximizer 199, 227, 299 MCD (modle conceptuel des donnes) 403 Mdiapost 168 mgabases 168 merchandising 114 mesure de la valeur client 133 des performances 426 des rsultats 393 indicateurs de ~ 44, 48, 49 mtadonnes 95, 403 Microsoft CRM 203, 299, 329 MicroStrategy 107 modle de donnes 95 prdictif 123 modification du mix marketing 38 moteur de rgles 178 multicanal 192, 279, 356
N
Neolane 287 nettoyage des donnes (data warehouse) 76 nomades (applications) 258 normalisation des adresses 163 NPAI (nhabite plus ladresse indique) 161
O
objectifs du CRM 39 offre croise 357 prcision 25 one to many 10 one to one 11, 23, 37 limites 132 one to some 11 opt-in 220 opt-out 186, 220 ordonnancement (des actions marketing) 277 outils aprs-vente 241 critres de choix 51, 298 dEMA 181, 267, 277 dextraction et de transformation (ETL) 262 de gestion de campagnes 174, 181, 267, 277 de gestion de contacts 227, 299 de gestion des forces de vente 198, 199 de marketing 240 de personnalisation 357 de requte 159, 296 de scoring 160 de SFA 198, 199
462
Index
diteurs 242 en mode ASP 243 valuation des besoins 298 historique 226 segmentation du march 238 suites CRM 278 overkilling 166
P
parrainage 49 partage des informations 47 PDA (assistants personnels) 254 interventions sur site 313 Peoplesoft 242, 344 personnalisation 22 alertes personnalises 359 cots et rentabilit 132 de masse 18, 36 enchres personnalises 357 filtrage collaboratif 360 multicanal 193 notation par la communaut 362 par rgles 363 sur Internet 217, 353 piges viter 53 pipeline 303 prcision 24 de loffre 25 du ciblage 24 prcomptages 275 pricebots 16 Prime@Vantage 284, 362 processus mtier 387 produits complexit 17 configuration 306 documentations 306 gestion des offres 201 profitabilit 20 projets CRM 379
construction du plan de dploiement 392 dfinition des objectifs 385 difficults organisationnelles 397 quipe projet 383 valuation des besoins 50, 267, 298, 389 valuation des rsultats 393 facteurs cls de succs 41, 391, 416, 418 formation des utilisateurs 393 impacts organisationnels 401, 404 indicateurs de mesure 44, 48, 49, 386 mesure des rsultats 423 mthodologie de gestion de projet 382 piges viter 53 rdaction du cahier des charges 390 rpartition des cots 236 retours dexprience 407 risques dchec 380, 418 slection du partenaire 391 taux de russite 418 typologie 418 prosumer 424 prototype 393 push 184, 218 pyramide clients 143
Q
questionnaires in pack 56
R
raisonnement base de cas 208
463
ractivit dans la gestion de la relation client 26 de l'entrept de donnes 98 gestion de campagnes 187 speed management 36 ReCall (ISoft) 58, 208 recommandation sur le Web 219 recrutement par bouche oreille 49 rduction des cots 45 rgles de gestion vnementielle 78, 178 de personnalisation 363 de transformation 95 rgression logistique 126 multiple 125 techniques de rgression 126 ringnierie des processus 36, 388 relation de proximit 10 Remedy 208, 311, 334 rentabilit 17 du client 20, 133, 410 lien avec la satisfaction client 407 rpartition des cots 236 reporting des ventes 308 requte outils de ~ 159, 272, 296 rsultats valuation 44, 48, 49, 393 rtention 20, 47, 401 retour sur investissement 418 campagnes marketing 190 CRM analytique 416 des projets CRM 423 entrepts de donnes 74 lien entre satisfaction client et rentabilit 407
RFM (Recency, Frequency, Monetary value) 117 RightPoint 178, 327 risques dchec 380, 418
S
Sagent 263 Salesforce.com 246, 299 SalesLogix 299 SAP CRM 305, 336 SAS Enterprise Miner 107, 127 SAS Marketing Automation 290 satisfaction client 19, 37, 152 ~ et rentabilit 140, 407 SAV (service aprs-vente) 206, 241, 369 scores 171 calcul partir de lentrept de donnes 78 dattrition 77 scoring 115, 170 outils 160 segmentation 115, 116, 420 comportementale 120 de marchs 10 FRAT 118 mise en uvre 120 par CA 116 par stade de vie 118 prdictive 123 RFM 117 slection des cibles 159, 188 self-customer care 216 self-service 15 Selligent 299, 338 service client 206, 297 choix dun outil 298, 316 valuation des besoins 298 fonctions 309
464
Index
gestion des contrats de service 311 help desk 310 logistique des interventions sur site 312 panorama de loffre 314 renchrissement 18 support client 311 ServQual 410 SFA (Sales Force Automation) 196, 297 applications nomades 258 choix dun outil 298, 316 configuration de produits 306 documentations produit 306 expression des besoins 298 fonctionnalits 300 gnration de devis et de propositions 305 gestion des activits 304 gestion des comptes et des contacts 301 gestion des offres 201 gestion du back office 204 gestion du cycle de vente 201 gestion du pipeline et des opportunits 303 outils 199 panorama de loffre 314 reporting des ventes 308 shopbots 16 Siebel 242, 303, 308, 341 SIG (systmes dinformation gographiques) 261 SIREN 162 SMS (Simple Message Service) 255 Soft Computing 175 sources de donnes 86 spam 186, 220, 362 spcifications 389 speed management 36
SPSS 107, 126 SQL 69, 159 stade de vie (segmentation par ~) 118 succs facteurs cls 41, 391, 416, 418 piges viter 53 suites CRM 52, 238, 278, 317 support client 206, 311 systmes dcisionnels 107 oprationnels 106
T
taux dabandon 41 dattrition 21, 47 dchec 382, 412 de russite 418 de transformation 44, 47 tlphonie mobile 255 Temis 221 Teradata CRM 292 TERRA 154 text mining 221, 260 trade-off 153 Trilogy 306
U
UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) 256 underkilling 166 Unica 279 Uniserv 164, 165
465
V
valeur client 47, 133, 426 dfinition 138 esprance de profitabilit client 141 prise en compte dans les systmes comptables 431 Vantive 242, 344 velocity marketing 171, 187 vendeurs aide la vente 43 applications nomades 258 ventes 240 croises 47 reporting 308
verticalisation 241 VPCistes 56, 117
W
Wanadoo Data 169 Wi-Fi (Wireless Fidelity) 256 workflow 179, 252, 307
Z
ZAD (zone) 168 zones test 273
466

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Solutions dentreprise

Ren Lefbure - Gilles Venturi

DITIONS EYROLLES 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05 www.editions-eyrolles.com

Gestion de la relation client

Gestion de la relation client

Table des matires

Dfinition et primtre du CRM

Gestion de la relation client

Lautomatisation du cycle de vente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Chapitre 2 La gestion de la relation client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

Chapitre 3 Collecte et traitement des donnes : le data warehouse. . . 65

Table des matires

Chapitre 4 La connaissance du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Chapitre 5 Le marketing relationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Gestion de la relation client

Chapitre 6 Les canaux dinteraction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191

Table des matires

Panorama de loffre et des outils

Gestion de la relation client

Chapitre 8 Exemples dapplication des technologies de base . . . . . . .249

Table des matires

Chapitre 9 Les outils de gestion de campagnes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

Gestion de la relation client

Chapitre 10 Les logiciels dautomatisation des ventes et du service client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .297

Table des matires

Chapitre 11 La personnalisation sur Internet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353

Gestion de la relation client

Russir son projet CRM

Chapitre 13 Retours dexprience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .407

Table des matires

Gestion de la relation client

451 451 452 453

Gestion de la relation client

La gestion de la relation client en bref

Gestion de la relation client

Les objectifs de ce livre

Gestion de la relation client

Dfinition et primtre du CRM

Partie I Dfinition et primtre du CRM

La relation client : dveloppement et enjeux

Histoire tourmente de la relation client

Partie I Dfinition et primtre du CRM

Dune orientation produit une orientation client

Les fifties et sixties : reconstruction et push marketing

Les seventies : segmentation de marchs et mass markets

Les eighties : consommacteur et one to many

Chapitre 1 La relation client : dveloppement et enjeux

Les nineties : lorientation client et le one to some

Dbut 2000 : linversion des relations client-fournisseur et le one to one

Lexplosion de la bulle Internet : lheure des bilans et de la raison

Banalisation tous les tages

Partie I Dfinition et primtre du CRM

Exigence accrue des clients

Chapitre 1 La relation client : dveloppement et enjeux

Faciliter la vie du client

Multiplier les tentations

Partie I Dfinition et primtre du CRM

Un client de plus en plus acteur

Chapitre 1 La relation client : dveloppement et enjeux

La perte de contrle du client

Partie I Dfinition et primtre du CRM

Chapitre 1 La relation client : dveloppement et enjeux

La complexit des produits

Lallongement du cycle de vente