1. M A N A G E M E N T , M A N A G E R , E L E M E N T E DE B A Z A 1.2 S E N S U R I I D E F I N I I I ALE C O N C E P T U L U I DE M A N A G E M E N T 1.3 N I V E L U R I I ARII DE M A N A G E M E N T 1.4 Conceptul de M A N A G E R , .1.4.1 Tipuri de manageri 1.4.

.2 Cunotine i caliti cerute de flecare nivel de management 1.4.3 Cunoaterea i stpnirea resursei umane 2. F U N C I I L E M A N A G E M E N T U L U I 2.1 2.3 Preveziunea Organizarea

2.4 Comanda (DECIZIA) 2.5 Coordonarea 2.6 Controlul 3 P R O C E S I SISTEM DE M A N A G E M E N T 3.1 P R O C E S U L M A N A G E R I A L 3.1.1 Definiie 3.1.2 Trsturi caracteristice 3.2 S I S T E M U L DE M A N A G E M E N T AL O R G A N I Z A I E I 3.3 C O M P O N E N T E L E ( S U B S I S T E M E L E ) S I S T E M U L U I D E M A N A G E M E N T 3.3.1 Subsistemul organizatoric 3.3.2 Subsistemul informaional 3.3.3 Subsistemul decizional 3.4 S I S T E M E DE M A N A G E M E N T 3.4.1 Managementul prin obiective 3.4.2 Managementul prin excepii 3.4.3 Managementul participativ.

3.4.4 Management prin proiecte. 4 ASPECTE ALE M A N A G E M E N T U L U I RESURSELOR U M A N E 4.1 Gestiunea resurselor umane-componenta a managementului 4.2 Resurselor umane, lant al subsistemelor sistemului de m a n a g e m e n t 4.3 Elemente ale managementului resurselor umane 4.3.1 Planul forelor de munc i planul de competen 4.3.2 Recrutarea i selecia personalului 4.3.3 Instruirea (perfecionarea) personalului 4.4 I N S T R U I R E A I . . . C O N D U C T O R U L NSUI 5. T E H N I C I DE M A N A G E M E N T 5.1 edina. Reguli de conducere a edinei 5.2 Delegarea ca tehnic de management 6. O R G A N I Z A I A N T E O R I A I P R A C T I C A M A N A G E R I A L 6.1. Organizaia - cadru social al activitii de management 6.2. ntreprinderea - organizaie economic 6.3. Organizaia non-profit (ONP) 6.4. Mediul de afaceri

7 Formele organizatorico-juridice de antreprenoriat in R. Moldova

1. MANAGEMENT, MANAGER, ELEMENTE DE BAZA

Exist n jurul nostru lucruri ce par a merge singure. De cele m a i m u l t e ori aceast afirmaie p o a t e fi c o n s i d e r a t greit, pentru c, dac nu O M U L este cel ce a inventat sau iniiat respectivele p r o c e s e , cel puin astzi, el face parte integrant din acestea, influenndu-le direct sau indirect prin activitatea sa zilnic, ceea ce d u c e n ultim instan la mutaii n evoluia proceselor i f e n o m e n e l o r , i chiar a structurii sistemelor (social, politic, e c o n o m i c , cultural-educaional, ecologic etc.) n care i desfoar activitatea. Astfel (fig. 1.1), omul recepioneaz, contient sau nu, informaii din m e d i u l (sistemul) n care i desfoar activitatea la un m o m e n t dat, instinctiv sau n u r m a u n o r r a i o n a m e n t e , ia decizii i declaneaz aciuni i n t e r v e n i n d asupra mediului ce a generat informaiile; modificrile g e n e r a t e de mediu d e t e r m i n emiterea de noi informaii i ciclul se reia. D a c obiectul activitii o m u l u i este nsi dirijarea evoluiei sistemului, atunci acest sistem d e v i n e un SISTEM CONDUS, iar omul d e v i n e M A N A G E R , formnd m p r e u n cu colectivul de c o n d u c e r e (dac exist) SISTEMUL DE CONDUCERE. Interveniile o m u l u i - contiente sau nu - asupra mediului s-au p r o d u s o d a t cu nceputurile existenei u m a n e . Astzi, n activitatea noastr curent, le n u m i m activiti de ORIENTARE, de CONDUCERE, sau, m a i nou, preiund t e r m e n u l din limba englez care 1-a consacrat, activiti M A N A G E R I A L E . Activitile manageriale interacioneaz ntre ele n cadrul i/sau ntre S I S T E M E D E M A N A G E M E N T . Aciunea n sine - intervenie, modificare - a s u p r a sistemelor sociale, politice, cultural-educaionale, i ndeosebi e c o n o m i c e u n d e M A N A G E M E N T U L i regsete t o a t e valenele i semnificaiile p r e z e n t u l u i este cea care difereniaz conductorii ( M A N A G E R I I ) de cei condui. C e A C I U N I poate ntreprinde u n M A N A G E R ? - stabilete obiective - rezolv probleme - ia decizii; planific; organizeaz; controleaz; i traseaz specifice; sarcini:

dirijeaz; - se informeaz i comunic. A s u p r a C U I sau A CE ntreprinde aceste aciuni ? oameni; organizaii;

planuri. n ce C A D R U ntreprinde aceste activiti ? - oficial, al diferitelor structuri organizatorice ( c o m p a n i i , firme, d e p a r t a m e n t e , c o m p a r t i m e n t e funcionale sau o p e r a t i v e etc). C a r e snt concret aceste aciuni, c u m intervine m a n a g e r u l n cadrul organizaiei sale, cu ce resurse, mijloace i tehnici, n ce scop, cu ce rezultate - snt a s p e c t e pe care capitolele u r m t o a r e i p r o p u n s le p r e c i z e z e . 1.2 SENSURI I DEFINIII ALE CONCEPTULUI DE M A N A G E M E N T

D a c n ultimii 30-40 de ani TEHNOLOGIA a fost n-centrul ateniei pe scena internaional, ultimii ani ai acestui secol vor aparine CONDUCERII i ECONOMIEI. M a n a g e m e n t , cibernetica e c o n o m i c , cercetarea o p e r a i o n a l , d i n a m i c a sistemelor, teoria deciziei, analiza sistemelor c o m p l e x e , informatica e c o n o m i c - iat o serie de discipline a c r o r d o m e n i u c o m u n l constituie p r e o c u p a r e a pentru organizarea i c o n d u c e r e a tiinific a sistemelor ( s u b s i s t e m e l o r ) . O p r i n d u - n e la d o m e n i u l m a n a g e m e n t u l u i , nainte de a n c e r c a o definire a a c e s t u i a , este util a se cunoate sensurile pe c a r e Dicionarul explicativ al limbii r o m B n e " [ D E X ] le a c o r d a noiunii jnanagement"; gsim: - activitatea de a c o n d u c e ; - a n s a m b l u l activitilor de o r g a n i z a r e i de c o n d u c e r e , n sensul adoptrii deciziilor optime n p r o i e c t a r e a i reglarea p r o c e s e l o r m i c r o e c o n o m i c e ; - tiina organizrii i c o n d u c e r i i ntreprinderii. C o n s i d e r n d a d o u a explicaie extindere i detaliere a celei dinti, p u t e m s p u n e c principalele sensuri a l e noiunii "management" snt: I. m a n a g e m e n t ca activitate propriu-zis de c o n d u c e r e i a d m i n i s t r a r e ; II. m a n a g e m e n t ca tiin. Indiferent ns de sensurile sub care este a b o r d a t m a n a g e m e n t u l , definirea acestui c o n c e p t - datorit caracterului su c o m p l e x - c u n o a t e n u m e r o a s e i variate forme, a p r o a p e tot Bttea cte lucrri s-au elaborat referitor la acest subiect. 3

Sub primul neles, acela de activitate propriu-zis de c o n d u c e r e i a d m i n i s t r a r e , deci s u b aspectul practicii, definiiile rigurozitii. Astfel, o definire s i m p l i intuitiv a m a n a g e m e n t u l u i este: A ti exact ce vrei s faci cu oamenii si apoi s vezi ce au fcut, acest <ceva> urmnd a fi cel mai bine si ct ntr-un mediu mai ieftin fcut" [Gri] cu i prin proces p u n c t u l vital al acestui R o b e r t Kreitner [Kre] l constitue eficiena cu definete m a n a g e m e n t u l ca acel proces prin care se acioneaz mpreun, n continu schimbare: managementului snt deosebit de numeroase i variate din punct de vedere al complexitii i

alii, pentru a realiza obiectivele organizaiei,

c a r e snt utilizate resursele limitate. Teoriei Sistemelor, abordare c o n f o r m creia organizaiile utilizeaz patru tipuri de

Totui, o definire care s c u p r i n d a d e v r a t a natur a complexitii m a n a g e m e n t u l u i este, poate, cel m a i corect redat din perspectiva INTRRI (INPUTj. deci de resurse: incluznd capitalul financiar n e c e s a r p e n t r u operaiile c u r e n t e i cele pe termen

resurse u m a n e , incluznd talentul, priceperea i m u n c a o a m e n i l o r ; resurse financiare,

mai lung; resurse materiale, incluznd e c h i p a m e n t e l e tehnice, cldirile etc; resurse informaionale, incluznd a n s a m b l u l datelor (cu c a r a c t e r de n o u t a t e i utilitate) necesare lurii

deciziilor; Deci, m u n c a unui m a n a g e r implic c o m b i n a r e a i c o o r d o n a r e a a c e s t o r r e s u r s e v a r i a t e n vederea atingerii obiectivelor organizaiei.

A

C T

A
CONTROL

PLANI? CAPt S. LUAREA DECIZIILOR ORSAWZARE CONDUCERE

UMAM FINANCIARE

RESURS

UJ

OBIECTIV
MAT CRIME INFORMA IONALE

EFECTIV

si

EFICIENT Fig. 1.2 [Gri]

n acest context (fig. incluznd

J5

1.2), o posibil D E F I N I I E A M A N A G E M E N T U L U I este: LUAREA

' y

un set de activiti, (dirijarea)

ityi^i vtt y\j n .

PLANIFICAREA,
7 -

DECIZIEI,
* i - .a .

ORGANIZAREA,
^ ^ .. ^ .

CONDUCEREA

i
y n..

C O N T R O L U L , toate o r i e n t a t e s p r e folosirea r e s u r s e l o r u m a n e , financiare, m a t e r i a l e i i n f o r m a i o n a l e ale

v

eficient = folosirea resurselor pentru a face ceva n modul cel mai corect), i n s t r u m e n t e l o r de c o n d u c e r e , cu f o r m a l i z a r e a c o e r e n t a s u p r a procesului c o n d u c e r i i . Sub acest aspect, n literatua de specialitate, lor tiinific i

n s c o p u l

atingerii unui obiectiv. a c e s t o r a ntr-o c o n c e p i e i sub denumirea de

Sub cel d e a l doilea aspect, m a n a g e m e n t u l c a tiin s e o c u p c u e v i d e n i e r e a m e t o d e l o r , tehnicilor i incorporarea se

managementul

ntlnete

METAMANAGEMENT. Fiind o tiin, i n consecin, opernd cu mijloace specifice tiinelor, m e t a m a n a g e m e n t u l nu se oprete n u m a i la studiul m e t o d e l o r i tehnicilor de c o n d u c e r e : el are un rol m a i larg, i a n u m e , de a integra modul de c o n d u c e r e n sistemul valorilor culturale ale societii. D i n acest analiza mediului i organizaiei 1.3 punct valorile de v e d e r e , cultural, societii Jack Duncan pentru a asigura [Dun] arat: privit ca dintre domeniu de studiu, n managementul include atingerea obiectivelor social i concordana metodele utilizate

respective".

N I V E L U R I I ARII DE M A N A G E M E N T

C o m p l e x i t a t e a unui p r o c e s de m a n a g e m e n t rezid n m u l t i t u d i n e a de obiective, strategii, restricii i criterii pe p c a r e Ie implic, precum i n n a t u r a calitativ diferit a fazelor prin care trece. Obiectivul global, general, al u n u i sistem de p r o d u c i e nu se p o a t e p r o p a g a pn la e l e m e n t e l e primare (locuri de m u n c ) tar a suferi t r a n s f o r m r i specifice. n primul rnd, are loc o d e s c o m p u n e r e pe o b i e c t i v e specifice, iar acestea la rndul lor devin sarcini specifice p e n t r u diversele c o m p a r t i m e n t e productive sau funcionale ale sistemului (organizaiei), fiind n c o n t i n u a r e d e s c o m p u s e n c o m e n z i de p r o d u c i e , sarcini de ntreinere etc. Aceste d e s c o m p u n e r i succesive ale obiectivului global g e n e r e a z o ierarhie de s u b o b i e c t i v e , n paralel cu care exist i o 4

ierarhie d e

NIVELURI ALE CONDUCERII. n ordinea d e s c r e s c t o a r e a frecvenei ciclului mai m u l t e preri, trei mari niveluri ale ,,INFORMAIE procesului de

Caracteristica acestei ierarhii c o n s t n faptul, c raportrile i deciziile se fac cu,o frecven cu att mai mic cu ct nivelul de c o n d u c e r e este mai mare. DECIZIE - ACIUNE" se pot deosebi, m a n a g e m e n t (fig. 1.3): nivelul S T R A T E G I C (de T O P ) , pentru care a m p l o a r e a obiectivului angajeaz ntreaga organizaie, att obiectivul ct i mijloacele de realizare fiind definite pe un interval de t i m p de ordinul anilor; nivelul T A C T I C ( F U N C I O N A L ) n c a r e s e u r m r e t e realizarea obiectivelor d e r i v a t e din obiectivul global; n cadrul acestui nivel a r e loc u r m r i r e a realizrii sarcinilor specifice i se iau decizii de corecie a abaterilor ce pot a p a r e n subsistemele c o n d u s e i c o o r d o n a t e de acest nivel; acest proces a r e u n caracter periodic. nivelul O P E R A T I V n cadrul cruia are loc c o n d u c e r e a nemijlocit a p r o c e s e l o r si activitilor direct specifice pentru respectivul sistem de p r o d u c i e ; urmrirea realizrii obiectivelor proprii i corectarea abaterilor ce apar - prin decizii c o r e s p u n z t o a r e - c a p t la acest nivel un c o n f o r m celor

Fig. 1.3

inforin a m ^

aciune

caracter

curent.

T r e b u i e ns neles faptul c, coninutul celor trei niveluri de c o n d u c e r e nu este strict raportat la nivelul organizatoric c o r e s p u n z t o r d e n u m i r i i . A c e a s t a n s e a m n c putem vorbi, de e x e m p l u , de nivelul de c o n d u c e r e strategic, deci de obiective i decizii cu caracter strategic, i la un nivel strategic, dar i la nivelul imediat inferior, deci tactic din punct de v e d e r e organizatoric. De e x e m p l u (fig. 1.4), din p u n c t u l de v e d e r e al unei organizaii este posibil existena m a n a g e m e n t u l u i strategic att la nivelul corporaiei, ct i la nivelul c o m p a n i i l o r acesteia (firme, ntreprinderi). Deci, concordana natur si complexitatea denumirii obiectivelor nivelului de i deciziilor management respectivului cu nivel denumirea nivelului organizatoric. organizatoric depinde de

Ivlanagerii de la diferite niveluri o r g a n i z a t o r i c e i de c o n d u c e r e pot lucra n d i v e r s e d o m e n i i ( A R I I DE M A N A G E M E N T ) ale organizaiei din care fac parte. Principalele arii de activitate ale m a n a g e r i l o r snt: MARKETING; FINANCIAR; OPERATIV (PRODUCIE); ADMINISTRATIV; A L T E D O M E N I I (de e x e m p l u P U B L I C R E L A T I O N S ) . R e m a r c . n principal, din punct de vedere al managementului practic, coninutul acestor domenii de activiti constituie ceea ce n literatura de specialitate este cunoscut ca ,,funciunile organizaiei". O prezentare succint a coninutului acestora este cuprins n capitolul 3 al lucrrii.

1.4

C O N C E P T U L DE M A N A G E R ,

C o n s i d e r n d m a n a g e r u l ca acea persoan ce face m a n a g e m e n t , p u t e m s p u n e c m a n a g e r u l are tot attea definiii cte are i m a n a g e m e n t u l . N e p r o p u n u n d u - n e n lucrarea de fa o p r e z e n t a r e din perspectiva istoric a t e r m e n u l u i ( r e c o m a n d m pentru aceasta [Pctj) i nici o analiz a posibilelor diferenieri existente n literatura de specialitate a t e r m e n i l o r M A N A G E R - L E A D E R , continund pe linia deschis de teoria sistemelor, p u t e m defini M A N A G E R U L ca acea persoana implicat n administrarea unei organizaii cu autoritate n folosirea, combinarea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale i informaionale, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei respective. Pentru a fi riguroi, s definim trei dintre t e r m e n i i pe c a r e i c o n s i d e r m eseniali n precizarea noiunii de m a n a g e r , i a n u m e : administrare, organizaie i autoritate. C o n f o r m [Sta] acetia au u r m t o a r e l e semnificaii: administrare: definete activitatea de control, direcionare sau conducere a unei organizaii; - o r g a n i z a i e : aici, cu sensul de grup de oameni avnd ca scop comun atingerea unor obiective precise; - autoritate: dreptul - inerent ntr-o funcie sau loc de m u n c - de a folosi p u t e r e a " n deplin acord cu
5

propriile

responsabiliti. c, sau au lor

Se i m p u n e ns o o b s e r v a i e i m p o r t a n t : puterea si autoritatea pot avea direcii diferite n sensul p e r s o a n e aflate n poziii cu autoritate pot fi, i n c o m p e t e n t e n folosirea p u t e r i i " , datorit lipsei de respect loialitate din partea c o l a b o r a t o r i l o r i /sau s u b o r d o n a i l o r , sau, situaia invers cnd p e r s o a n e care oficial nu autoritate pot exercita un efect p u t e r n i c a s u p r a celor din j u r n virtutea propriilor caliti i/sau a eficienei profesionale.

Este de dorit ca p e r s o a n a investit oficial cu a u t o r i t a t e s fie aceeai cu cea c a r e p o a t e avea un efect puternic, n primul rnd, a s u p r a subordonailor. n a c e a s t situaie m a n a g e r u l formal va fi una i aceeai p e r s o a n cu m a n a g e r u l informai, ceea ce categoric d u c e la p o t e n a r e a rezultatelor activitii m a n a g e r u l u i respectiv. In c a z contrar. n condiiile n c a r e n c o o r d o n a r e a i c o n d u c e r e a unui grup o r g a n i z a t o r i c exist d o u a p e r s o a n e distincte, una beneficiind de autoritate, iar cealalt de p u t e r e efectiv, pot a p a r e o serie de diferene n m o d u l lor de a aciona i de a nelege m a n a g e m e n t u l , diferene e v i d e n i a t e n tabelul 1.1, situaie care, de regul, g e n e r e a z distorsiuni i ineficient n activitatea colectivului c o n d u s .

Tabelul MANAGER F O R M A L (FF)

MANAGER INFORMAI. i i n s p i r s u b o r d o n a i i (Lider)

i c o n d u c e s u b a l t e r n i i ( p r i n d i r e t i v e ) R e c u n o a t e r e f o r m a l d i n pBrlea g r u p u l u i

R e c u n o a t e r e i n f a p t din

partea grupului

Inspira t e a m
S p u n e EU" l i e c u m t r e b u i e s s e fac Abordea/ m u n c a drept obligaie Spune ..PORNII"

Inspir entuziasm Spune NOI" A r a t c u m s e face F a c e d i n m u n c o ..joac" S p u n e ..HAI SA P O R N I M "

1.4.1 Tipuri de manageri

M a n a g e r i i de T O P Pentru luarea deciziilor strategice, de natur ce d e t e r m i n a n t i m p direcia de d e z v o l t a r e a organizaiei, m a n a g e r i i de la acest nivel trebuie s in seama de viitoarea dinamic i structur a populaiei, evoluia economiei i a mediului nconjurtor, evoluia proceselor i conceptelor politice, precum i de politica social. Ei reprezint grupuri relativ mici de p e r s o a n e care controleaz organizaia i care stabilesc: obiectivele strategia politicile organizaiei; general; operaionale.

M a n a g e r i i de top reprezint oficial organizaia n exterior. Activitatea acestora const n luarea deciziilor n legtur c u : - activitatea organizaiei fa de alte organizaii: volumul investiiilor n cercetare i intrarea sau abandonarea diferitelor modificarea volumului capitalului fix, dezvoltare: segmente de pia; realizarea altor faciliti

etc.

La acest nivel se c o n s u m foarte mult timp n convorbiri telefonice i ntlniri de afaceri. M a n a g e r i i funcionali (de g r u p ) Este p o a t e cea mai larg grup de m a n a g e r i din cadrul fiecrei organizaii, incluznd m a n a g e r i i pe p r o b l e m i efii de servicii, d e p a r t a m e n t e , divizii. In ceea ce privete c o n d u c e r e a de nivel m e d i u , c o n d u c e r e a tactic, managerii vor trebui s nvee c u m s influeneze o a m e n i i asupra crora nu pot avea control direct, astfel nct s creeze, s m e n i n i s fac s n i n c i o n e z e sistemul. Ei snt primii responsabili pentru implementarea politicilor i planurilor de dezvoltare de la nivelul strategic, ct i pentru supravegherea i conducerea activitii managerilor de la nivelul ierarhic inferior, fiind necesari pentru a face legtura ntre nivelul de T O P i O P E R A I O N A L . De a s e m e n e a , ei pot fi surs i m p o r t a n t de inovaie i productivitate atunci cnd au a u t o n o m i e n a face ca deciziile lor s devin operaionale. Managerii operaionali D e n u m i r i l e variaz la acest nivel, putnd fi: - ef de echip, maistru (FOREMAN); supraveghetor (SUPHRVIZOR); conductor operativ, de subunitate, operaionali supravegheaz i oficiu (OFFICE MANAGER).

Managerii

c o o r d o n e a z activitatea lucrtorilor operativi.

In condiiile rolului din ce n ce mai i m p o r t a n t pe care l vor j u c a c u n o t i n e l e , m a n a g e r u l operaional va trebui s devin din ce n ce m a i mult o ..resurs", un sftuitor", un formator" al colaboratorilor din subordine. S c h i m b r i l e n gradul de instruire al forei de m u n c , ca i noua structur, vor pretinde m a n a g e r i l o r de la acest nivel s nvee m u l t e lucruri noi, pentru a putea face fat sarcinilor de mine. In c o n t r a s t cu m a n a g e r i i de la celelalte dou niveluri, ei i petrec foarte mult timp supraveghind munca personalului operativ.

1.4.2 Cunotine i caliti cerute de flecare nivel de m a n a g e m e n t

In calitate de creator de condiii pentru utilizarea eficient a resurselor, profesiunea Astfel, pe de manager implic alturi de cunotine numeroase i diverse, o s e n e de caliti i aptitudini. lng c u n o t i n e profesionale,

e c o n o m i c e , j u r i d i c e , psihologice, m a n a g e r u l trebuie s p o s e d e i capacitatea de a lucra cu salariaii. Un m a n a g e r trebuie s tie s faca diferena ntre cunotinele profesionale, ales, s discearn cum aceste cunotine i ndemnri se aplic la umane i c e l e conceptuale i. mai sale. Definirea succint, n 7 nivelul funciei

accepiunea acestei lucrri, a acestor trei categorii de cunotine, c o n s i d e r a t e indispensabile unui m a n a g e r , este

p r e z e n t n tabelul 1.2.
Tabelul 1.2

CUNOTINE PROFESIONALE
C a p a c i t a t e a de a folosi c u n o t i n e , m e t o d e si e c h i p a m e n t e pentru realizarea sarcinilor specifice; se obin din experien si prin instruire

CUNOATEREA RFSURSEI UMANE C a p a c i t a t e a i r a i o n a m e n t u l n l u c r u l cu o a m e n i i , i n c l u - z n d o n e l e g e r e a m o t i v a i e i i a p r o c e s u l u i de c o n d u c e r e

CUNOTINECONCEPTUALE Capacitatea n nelegerea complexitii organizaiei ca sistem

Categoric, volumul, profunzimea i complexitatea cunotinelor m i n i m e n e c e s a r e u n u i m a n a g e r snt puternic dependente de nivelul la care se exercit actul managerial. Astfel, de e x e m p l u , d a c la nivel operaional snt n e c e s a r e cu p r e c d e r e c u n o t i n e profesionale considerabile ( m a n a g e r u l de la acest nivel fiind cel ce pregtete noii angajai, p r e c u m i cei ce s u p r a v e g h e a z i c o o r d o n e a z activitatea propriu-zis), la nivel de top snt n e c e s a r e n primul rnd c u n o t i n e c o n c e p t u a l e profunde ( m a n a g e r u l de top avnd n e v o i e n p r i m u ! rnd s neleag c u m se ' " t e T o n d i i o n e a z toate funciile i cerinele organizaiei pe c a r e o c o n d u c e i mai puin c u m se obin toate rezultatele la nivelul operaional).

F i g . 1.6 | M a d ] ,

C o n c l u z i o n n d (fig. 1.6), p u t e m afirma u r m t o a r e l e : cu cit nivelul de management scade, cu atl trebuie s fie mai ridicat standardul cunotinelor de strict specialitate; cu cit nivelul de management crete, cu att standardul cunotinelor conceptuale i a celor referitoare la resursa uman este mai ridicat, n t i m p ce cunotinele strict profesionale devin sintetice, de ansamblu, oferind managerului o viziune sistemic asupra procesului (proceselor) pe care l conduce.

1.4.3 Pai n cptarea ndemnrii de m a n a g e r (cunoaterea i stpnirea resursei umane)

Nu exist o reet simpl pentru a d e v e n i manager, ns p e r s o a n a astfel investit poate fi m o d e l a t . C o h e n s p u n e a c cei m a i eficieni lideri snt cei instruii n acest sens i nu cei ce p o s e d n mod natural aceste n d e m n r i [Kha]. Dei nu poale fi n nici un caz vorba de o ..reet", c o n s i d e r m util s e n u m e r m civa pai considerai e l e m e n t e vitale", absolut necesare, n c p t a r e a ndemnrii de lider: El. S fie deschiztor de drum (sigurana modului de aciune i va determina pe ceilali s-1 urineze). E2. S conduc n direcia corect. E3. S dea credit oamenilor (dac oamenii afl ca ceea ce fac ei este recunoscut, se simt ncurajai s lucreze mai bine; aceasta este mult mai important dect orice critic constructiv). E4. S-i asume riscuri (orice afacere presupune risc i aceasta trebuie acceptat ca o norm; conductorul trebuie s tie s nvee din greeli). E5. S-i respecte promisiunile. E6. S participe activ ia aciune (un lider eficient arat i se comport ca un lider. El poale avea dubii, dar nu trebuie niciodat s lase s se vad, ci s se comporte cu siguran. Aparenele i manierele snt ntotdeauna notate, i vor 11 pedepsite de cei din jur. Liderul trebuie s fie ntotdeauna o companie plcut fr a-i pierde - n nici o mprejurare - cumptul). E7. S utilizeze delegarea (Este foarte important s delegi munca ctre alii, oricnd exist aceast posibilitate. A c e a s t a d celorlali sentimentul de mndrie i responsabilitate. Ei se simt implicai i totodat angajai n ceea ce fac). E8. S genereze entuziasm n munca echipei. E9. S fie competent (Un conductor nu poate ti tot, dar trebuie s tie ceva despre tot legat de ceea ce este el implicat: cunoaterea nsemnnd putere; un lider nu trebuie niciodat s declare cunotine pe care nu le are).

2. FUNCIILE MANAGEMENTULUI
2.1 PUNCTE DE VEDERE

n subcapitolul 1.2. a r t a m c unul din principalele d o u nelesuri ale t e r m e n u l u i management" este acela de management practic, de activitate propriu-zis de conducere i administrare. S u b acest aspect, adncind analiza semnificaiei acestuia p u t e m a b o r d a m a n a g e m e n t u l ca: PROCES; FUNCIE; PROFESIE

D a c definiia dat n 1.2. a privit m a n a g e m e n t u l ca proces - aspect sub care este cel mai adesea ntlnit si neles - pentru o ct mai c o m p l e t imagine a noiunii, s v e d e m care snt i celelalte d o u a s p e c t e ale acestuia (funcie i profesie). Ca mersul FUNCIE, managementul unei organizaii. definete grupul de oameni responsabili n direcionarea (orientarea) si

Ca P R O F E S I E , m a n a g e m e n t u l definete un tip de ocupaie cu un grad nalt de activitate n o n - m a n u a l i cu i u i statut recunoscut, deopotriv subiectiv i obiectiv, cu un d o m e n i u de activitate bine definit, cu sarcini n d o m e n i u l previziunii, organizrii, c o m e n z i i , c o o r d o n r i i i controlului - la diferite niveluri de c o n d u c e r e a activitii unei organizaii - necesitnd att c u n o t i n e teoretice - proprii sau c o m u n e tiinei m a n a g e m e n t u l u i - ct i practice. R e v e n i n d la a b o r d a r e a consacrat a m a n a g e m e n t u l u i , ca P R O C E S , esena sa, posibilitatea desfurrii sale, este dat de exercitarea unor atribute, funcii fundamentale. Identificate i analizate pentru p r i m a oar de Henry Fayol [Fay] funciile f u n d a m e n t a l e ale m a n a g e m e n t u l u i (fig. 2.1.A) snt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Literatura de specialitate, n cea mai m a r e parte, le prezint ca atare, dar c u m prerile difer, exist variante ale funciilor procesului de m a n a g e m e n t , nu n e a p r a t din p u n c t de v e d e r e al c o n i n u t u l u i general pe care acestea l formeaz, ci. ca n u m r i d e n u m i r i ale u n o r a din ele. Pe a n s a m b l u ns, ele definesc ciclul c o m p l e t al activitilor c a r a c t e r i s t i c e ale unui p r o c e s de m a n a g e m e n t . Astfel 2.1. PUNCTE DE VEDERE O. Nicolescu |Nic] prezint aceste funcii (fig. 2.1.B) ca fiind: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea-controlul. D u p G . A . C o l e [Col| aceste funcii (tig. 2.1.C) ar fi: planificarea, organizarea, motivarea i controlul. n ce ne privete o p t m pentru cele f u n d a m e n t a t e de H e n r y Fayol i a n u m e : previziunea, organizarea, comanda, controlul,
(^PREVIZIUNEA ^)

Ci

ir }

Cl

PREVIZIUNEA

PREVIZIUNEA

ORGANIZAREA

O 0 RGANIZAREA

ORGANIZAREA

MANDA

(^OOROONAREA"^)

(j P O R D O N A R E A ^ )

(^ANTRENAREA

MOTIVAREA

(^

CONTROLUL A .

E V A L U A R E A - ~N CONTROLUL J B-

(^CONTROLUL C -

")

Fig.

2.1

i a c e a s t a d e o a r e c e n condiiile unei e c o n o m i i d e s c e n t r a l i z a t e (de p i a ) , analiza previzional a evoluiei pieelor produciei, forei de m u n c i hanilor, n condiii de risc i incertitudine, c a p t o importan deosebit n d e t r i m e n t u l planificrii ca atare, specific e c o n o m i i l o r cu nalt grad de c e n t r a l i z a r e ; de a s e m e n e a , o consecin a c o n d u c e r i i n condiii de risc este creterea rolului c o m e n z i i (deciziei) la toate nivelurile, activitatea de m a n a g e m e n t d e p r t n d u - s e categoric de tipul de c o n d u c e r e h a z a t pe u r m r i r e a ndeplinirii u n o r planuri stabilite de forurile ierarhic superioare, specific e c o n o m i i l o r centralizate. Remarc. Cele cinci funcii, n ordinea prezentrii lor, formeaz un ciclu logic al desfurrii oricrei
9

aciuni

umane. Succint, e l e m e n t e l e caracteristice ale funciilor procesului de m a n a g e m e n t snt:

2.2 PREVIZIUNEA
Ca funcie a p r o c e s u l u i de m a n a g e m e n t , p r e v i z i u n e a p r e s u p u n e a e s t i m a e v o l u i a p r o c e s e l o r i f e n o m e n e l o r viitoare, a efectelor pozitive i negative pe care aceasta le poate genera asupra sistemului condus, p r e c u m i a diferitelor strategii i scenarii de a c i u n e pentru minimizarea riscurilor i maximizarea gradului de realizare a obiectivelor urmrite. R e z u l t a t u l previziunii, n funcie de orizontul de t i m p , materializa n p r o p u n e r i , p r o g r a m e , planuri, scenarii. gradul de detaliere i obligativitate, se poate

P r e v i z i u n e a include deci i activitatea de planificare", dar aceasta este n u m a i o parte a ei. Realismul i eficiena planificrii i a planurilor In general snt indisolubil legate de a p r e c i e r e a corect a realitii, de estimarea .i intuirea evoluiei pieelor i a diverselor lor s e g m e n t e , de claritatea i r e a l i s m u l obiectivelor urmrite. Aitfei, un . orict de corect ntocmit din p u n c t de v e d e r e formal, p o a t e fi ineficient sau chiar catastrofal pentru activitatea i evoluia viitoare a sistemului c o n d u s , dac nu se ine s e a m a de e l e m e n t e l e e n u m e r a t e . n esen (fig. 2.2). funcia de p r e v i z i u n e c o n s t n:

Fig. 2.2.

formularea obiectivelor strategice ale organizaiei: stabilirea perioadei (perioadelor) n care se propune

realizarea

acestora; o

- analiza statistic a activitii anterioare a organizaiei (dac exist) sau a altor organizaii similare pe perioad de timp proporional cu mrimea orizontului ales pentru realizarea obiectivelor propuse i determinarea trendului de perspectiv al acesteia; determinarea i analiza ponderii estimarea influenei condiiilor de influenei factorilor perturbatori, asupra trendului organizaiei; incertitudine i risc. specificemediului n care urmeaz s se i a

desfoare activitatea organizaiei; identificarea resurselor necesare n ndeplinirea scopurilor propuse mijloacelor de obinere a acestora; - stabilirea strategiilor la nivelul organizaiei n funcie de factorii interni i externi acesteia; formularea stabilirea stabilirea stabilirea scenariilor modului n (procedurilor) care vor fi de realizare rezultatele; starea sistemului obiectiv, condus innd (organizaiei) seama la un a obiectivelor propuse; msurate care

variabilelor termenelor

(parametrilor)

definesc

moment

limit pentru principalele

sarcini

de prioriti;

10

2.3 ORGANIZAREA
Ca intermediul funcie crora a se procesului divizeaz Deci, de management, organizarea definete si ansamblul proceselor delimindu-se criterii de conducere prin si sarcinile a

activitatea

ansamblului,

stabilindu-se gruparea lor. A

sub activitile si

corespunzetoare, avind in v e d e r e r e s u r s e l e d i s p o n i b i l e si utilizarea lor cit m a i eficienta in a t i n g e r e a scopurilor si obiectivelor sarcinilor si planificate. delegarea 0 I R o r g a n i z a r e a presupune necesare 1 Z ndeplinirii A R E A N dupa de funcionalitate eficienta responsabilitii

STABILIREA STRUCTURII ORGANIZATORICE

[ p s t a u d URA
[DOCUMENTE COMPONENTE

STABILIREA si ORGANIZAREA PRINCIPALELOR COMPARTIMENTE

- poseuri
juneii c o m p a r i im* rrte

niveluri organizatorice

Fig. 2 . 3 . R e a l i z a r e a acestei funcii este c o n d i i o n a t a de d o u a a s p e c t e p r i n c i p a l e (fig. 2.3): I. S t a b i l i r e a structurii o r g a n i z a t o r i c e / f o r m a l e p r e s u p u n i n d : stabilirea stabilirea stabilirea componentelor sale (posturi, funcii, documentelor de exprimare a acestei tipului de structura. compartimente, structuri; niveluri organizatorice);

Acest atribut c a d e on sarcina managementului superior al r e s p e c t i v e i organizaii. II. S t a b i l i r e a i o r g a n i z a r e a p r i n c i p a l e l o r c o m p a r t i m e n t e ale unitii (cercetare-dezvoltare, producie, c o m e r c i a l - m a r k e t i n g , financiar-contabil, resurse u m a n e ) , atribut ce r e v i n e managementului de nivel i mediu a i inferior. fiecrui compartiment; responsabilitilor i autoritilor fiecrui post; In ce const organizarea, ca funcie c o m p l e x a m a n a g e m e n t u l u i ? Ea const n: definirea poziiei precizarea repartizarea stabilirea stabilirea repartizarea rolului a ntre optim de scopurilor, echitabila relaiilor gradului sarcinilor, sarcinilor; compartimente; delegare obiective. a autoritii i responsabilitii;

resurselor pe

D e c i . prin o r g a n i z a r e se clarific: ,cine anume i ce trebuie s fac; cine rspunde i de de In concret a dar si de cine rspunde; activitilor istoric studiului despre omogene a si i specializate. aspectul n general, organizatoric acest scop, care dintre a fost nct, primul supus de adaptrilor, specialitate [May], ndreptate n astfel literatura [Col], canalele gruparea Remarc. ofer [Pet]. o comunicare; evoluia lucrri managementului cercetrii organizare",

mbuntirilor practice, multitudine

recomandm

[Lysf.

2.4 COMANDA (DECIZIA)

Comanda firmei, al contribuind acesteia. D e c i z i a a r e un p u t e r n i c caracter operaional prin i m p l i c a r e a profund i ct mai eficient a personalului ( d e e x e c u i e i de c o n d u c e r e ) la realizarea sarcinilor ce Ie revin. Accentul, n c a d r u l acestei funcii, cade pe motivarea personalului i pe a decide ce trebuie fcut p r i n t r - u n p r o c e s p a r t i c i p a t i v de m a n a g e m e n t (din acest p u n c t de vedere,
11

(decizia), la

definete

ansamblul

proceselor de

prin nevoi

care i

se

schimb

natura

si

coninutul

resurselor

modificarea

sistemului

obiectiv

urmrete

realizarea

optimului

economico-social

2.3 ORGANIZAREA
Ca funcie a p r o c e s u l u i de m a n a g e m e n t , o r g a n i z a r e a definete ansamblul proceselor de conducere prin intermediul crora se divizeaz activitatea ansamblului, stabilindu-se si delimindu-se sub activitile si sarcinile corespunzetoare, avind in v e d e r e r e s u r s e l e d i s p o n i b i l e si utilizarea lor cit m a i eficienta in atingerea scopurilor si o b i e c t i v e l o r planificate. D e c i , o r g a n i z a r e a presupune gruparea dupa criterii de funcionalitate si eficienta a sarcinilor si delegarea responsabilitii necesare ndeplinirii lor. 0 I R A N 1 Z A R E A

STABILIREA STRUCTURII ORGANIZATORICE [p

COMPONENTE st

STABILIREA si ORGANIZAREA PRINCIPALELOR COMPARTIMENTE

aud

UR

[DOCUMENTE

- posiurl
juneii

- compari me nit - niveluri organi2?terice

Fig. 2 . 3 . Realizarea acestei funcii este c o n d i i o n a t a de d o u a a s p e c t e p r i n c i p a l e (fig. 2.3): I. S t a b i l i r e a structurii o r g a n i z a t o r i c e / formale p r e s u p u n i n d : stabilirea componentelor sale (posturi, funcii, compartimente, niveluri organizatorice); stabilirea documentelor de exprimare a acestei structuri; stabilirea tipului de structura. Acest atribut c a d e on sarcina managementului superior al r e s p e c t i v e i organizaii. II. S t a b i l i r e a i o r g a n i z a r e a p r i n c i p a l e l o r c o m p a r t i m e n t e ale unitii (cercetare-dezvoltare, producie, c o m e r c i a l - m a r k e t i n g , financiar-contabil, resurse u m a n e ) , atribut ce r e v i n e managementului de nivel mediu i inferior. In ce const organizarea, ca funcie c o m p l e x a m a n a g e m e n t u l u i ? Ea const n: Deci. definirea poziiei i a precizarea scopurilor, repartizarea echitabila rolului fiecrui compartiment; sarcinilor, responsabilitilor a sarcinilor; autoritii i i autoritilor fiecrui post;

stabilirea relaiilor ntre compartimente; stabilirea gradului optim de delegare a repartizarea resurselor pe obiective. prin o r g a n i z a r e se clarific: ,cine anume i ce trebuie s fac; cine rspunde i de cine rspunde; canalele de comunicare;

responsabilitii;

gruparea concret a activitilor omogene i specializate. R e m a r c . In evoluia istoric a managementului aspectul organizatoric a fost primul supus adaptrilor, mbuntirilor practice, dar si studiului si cercetrii ndreptate n acest scop, astfel nct, literatura de specialitate ofer o multitudine de lucrri despre organizare", n general, dintre care recomandm [Col], [Lys], [May], [Pet].

2.4 COMANDA (DECIZIA)

Comanda firmei, al contribuind acesteia. D e c i z i a are un p u t e r n i c caracter operaional prin i m p l i c a r e a profund i ct mai eficient a personalului (de e x e c u i e i de c o n d u c e r e ) la realizarea sarcinilor ce Ie revin. Accentul, n c a d r u l acestei funcii, cade pe motivarea personalului i pe a decide ce trebuie fcut p r i n t r - u n p r o c e s p a r t i c i p a t i v de m a n a g e m e n t (din acest p u n c t de vedere,
11

(decizia), la

definete

ansamblul proceselor obiectiv de

prin nevoi

care i

se

schimb

natura

si

coninutul

resurselor

modificarea

sistemului

urmrete

realizarea

optimului

economico-social

o serie de specialiti ai m a n a g e m e n t u l u i c o n s i d e r funcia m o t i v a r e " ca pe o funcie distinct a procesului de management). Remarc. Teoriile motivaionale au fost dezvoltate n majoritatea lucrrilor de managementului resursei umane. Recomandm n acest sens lucrrile [Bra], [Col] si [Lysj. specialitate destinate

Decizia ( c o m a n d a ) , n funcie de nivelul Ia care se exercit, r e p r e z i n t intervenia c o n t i e n t a leaderului, intervenie ce f u n d a m e n t e a z evoluia viitoare a sistemului c o n d u s . L u a r e a deciziei n s e a m n , de fapt, procesul sau activitatea de selecionare, funcie de a n u m i t e criterii, a unui m o d de a c i u n e ce aparine mulimii alternativelor posibile. R e m a r c . Cum despre decizie se pot spune lucruri foarte multe i complexe ( r e p r e z e n t n d de altfel i un d o m e n iu tiinific distinct Teoria d e c i z i e i " ) , r e c o m a n d m , spre a p r o f u n d a r e a unor aspecte legate de acest subiect (tipuri de decizii, tehnici decizionale), lucrrile [Ada], [Col), [Lys], [Frs/1], [Bld]. In ce c o n s t , n esen, ca aciuni operaionale, p r o c e s u l d e c i z i o n a l ? El const n: analiza problemei de rezolvat; dezvoltarea de soluii (variante); analiza soluiilor (variantelor); selectarea, funcie de scopul propus, a soluiei (variantei) variantei, cu cel mai nalt grad de utilitate; selectate); implementerea (punerea n aplicare a soluiei, analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate.

n funcie de c o m p l e x i t a t e a p r o b l e m e i de soluionat, n procesul a d o p t r i i deciziei pot fi p a r c u r s e , pas cu pas, toate cele 14 s u b e t a p e p r e z e n t a t e n fig. 2.4 sau n u m a i u n e l e dintre a c e s t e a , ns, ntregul p r o c e s decizional - n m o d c o n t i e n t sau din intuiie, trebuie s aib n v e d e r e urmtorii factori eseniali (fig. 2.5);

Fig. 2.5. Timp O decizie p o a t e avea succes, de regul n u m a i dac a fost luat i pus n aplicare ntr-un anumit interval de t i m p sau la un a n u m i t m o m e n t . Deciziile trebuie luate si puse n practic n chiar momentul (intervalul de timp) n care probabilitatea obinerii succesului este maxim. m Politici T o a t e organizaiile - de orice fel - snt s i s t e m e ce folosesc politici m a n a g e r i a l e proprii, ntr-un mediu (piaa de produse/servicii, de bani i de for de m u n c ) c o n c u r e n i a l ce are propriile lui politici e c o n o m i c e , dar propriile aliane, grupri de puteri i presiuni, astfel nct, un factor important n p r o c e s u l decizional l constitue ,, ce poate fi obinut de ctre o anume organizaie n cadrul sistemului de politici economice existent". Raionamente Procesul decizional - pentru o c o r e c t f u n d a m e n t a r e i desfurare - p r e s u p u n e din partea decidenilor un nalt grad de abstractizare, obiectivitate, d a r m a i ales luciditatea raionamentelor, care s exclud pe ct posibil subiectivismul n luarea deciziilor. N a t u r a situaiei Situaii diferite impun, de regul, decizii diferite. Astfel, de e x e m p l u , ntr-un anumit mod se pune problema lurii deciziilor n situaii de criz i altfel n situaii normale. n p r i m u l caz, a c c e n t u l cade pe fermitatea hotrrilor, pe cnd n al doilea, accentul c a d e pe j u d e c a t (analiz). . Risc Dificultatea realizrii actului d e c i z i o n a l crete considerabil n condiiile desfurrii sale n condiii de risc i
12

o serie de specialiti ai m a n a g e m e n t u l u i c o n s i d e r funcia m o t i v a r e " ca pe o funcie distinct a procesului de management). Remarc. Teoriile mativaionale au fost dezvoltate n majoritatea lucrrilor de managementului resursei umane. Recomandm n acest sens lucrrile [Bra], [Col] si [LysJ. specialitate destinate

Decizia ( c o m a n d a ) , n funcie de nivelul Ia care se exercit, r e p r e z i n t intervenia c o n t i e n t a leaderului, intervenie ce f u n d a m e n t e a z evoluia viitoare a sistemului c o n d u s . L u a r e a deciziei n s e a m n , de fapt, procesul sau activitatea de selecionare, funcie de a n u m i t e criterii, a unui m o d de a c i u n e ce aparine mulimii alternativelor posibile. R e m a r c . Cum despre decizie se pot spune lucruri foarte multe i complexe ( r e p r e z e n t n d de altfel i un d o m e n iu tiinific distinct Teoria d e c i z i e i " ) , r e c o m a n d m , spre a p r o f u n d a r e a unor aspecte legate de acest subiect (tipuri de decizii, tehnici decizionale), lucrrile [Ada], [Col), [Lys], [Frs/1], [Bld]. In ce c o n s t , n esen, ca aciuni operaionale, p r o c e s u l d e c i z i o n a l ? El const n: analiza problemei de rezolvat; dezvoltarea de soluii (variante); analiza soluiilor (variantelor); selectarea, funcie de scopul propus, a soluiei (variantei) variantei, cu cel mai nalt grad de utilitate; selectate); implementerea (punerea n aplicare a soluiei, analiza rezultatelor (efectelor) deciziei luate.

n funcie de c o m p l e x i t a t e a p r o b l e m e i de soluionat, n procesul a d o p t r i i deciziei pot fi p a r c u r s e , pas cu pas, toate cele 14 s u b e t a p e p r e z e n t a t e n fig. 2.4 sau n u m a i u n e l e dintre a c e s t e a , ns, ntregul p r o c e s decizional - n m o d c o n t i e n t sau din intuiie, trebuie s aib n v e d e r e urmtorii factori eseniali (fig. 2.5);

Fig. 2.5. Timp O decizie p o a t e avea succes, de regul n u m a i dac a fost luat i pus n aplicare ntr-un anumit interval de t i m p sau la un a n u m i t m o m e n t . Deciziile trebuie luate si puse n practic n chiar momentul (intervalul de timp) n care probabilitatea obinerii succesului este maxim. m Politici T o a t e organizaiile - de orice fel - snt s i s t e m e ce folosesc politici m a n a g e r i a l e proprii, ntr-un mediu (piaa de produse/servicii, de bani i de for de m u n c ) c o n c u r e n i a l ce are propriile lui politici e c o n o m i c e , dar propriile aliane, grupri de puteri i presiuni, astfel nct, un factor important n p r o c e s u l decizional l constitue ,, ce poate fi obinut de ctre o anume organizaie n cadrul sistemului de politici economice existent". Raionamente Procesul decizional - pentru o c o r e c t f u n d a m e n t a r e i desfurare - p r e s u p u n e din partea decidenilor un nalt grad de abstractizare, obiectivitate, d a r m a i ales luciditatea raionamentelor, care s exclud pe ct posibil subiectivismul n luarea deciziilor. N a t u r a situaiei Situaii diferite impun, de regul, decizii diferite. Astfel, de e x e m p l u , ntr-un anumit mod se pune problema lurii deciziilor n situaii de criz i altfel n situaii normale. n p r i m u l caz, a c c e n t u l cade pe fermitatea hotrrilor, pe cnd n al doilea, accentul c a d e pe j u d e c a t (analiz). . Risc Dificultatea realizrii actului d e c i z i o n a l crete considerabil n condiiile desfurrii sale n condiii de risc i
12

incertitudine. De regul, m a n a g e r i i de top snt cei ce se confrunt cel m a i adesea cu acest gen de decizii. Stilul de c o n d u c e r e Att etapa lurii deciziei, ct i cea a punerii ei n practic, snt puternic influenate de stilul de conducere al accidentului. O identificare i c a r a c t e r i z a r e relevant a stilurilor de c o n d u c e r e a fost dezvoltat de A S H R I D G E M A N A G E M E N T C O L L E G E " . C o n f o r m acesteia exist u r m t o a r e l e stiluri d e c o n d u c e r e : - A U T O C R A T I C , n cadrul cruia managerul ia decizii fr consultarea ine s e a m a de p r o p u n e r i l e s u b o r d o n a i l o r ; - P E R S U A S I V , n cadrul cruia m a n a g e r u l decizia luat i ncercnd s obin a c c e p t a r e a lor; cu colaboratorilor i/sau far a

ia decizii explicind subordonailor i/sau colaboratorilor

- C O N S U L T A T I V , n cadrul cruia m a n a g e r u l , n d o r i n a de a lua cea mai j u s t decizie, angajeaz discuii subordonaii si colaboratorii n legtur cu modul de punere n practic a acesteia;

D E M O C R A T I C , n cadrul cruia m a n a g e r u l a d o p t decizia prin nelegere reciproc sau c o n s e n s cu c o l a b o r a t o r i i i/sau subalternii. 2.5 COORDONAREA

Ca funcie a p r o c e s u l u i de m a n a g e m e n t , c o o r d o n a r e a const n ansamblul proceselor prin care se sincronizeaz deciziile i aciunile personalului unei organizaii, n cadrul previziunilor i organizrii stabilite anterior, n ceea ce privete dirijarea resurselor, astfel net, acestea s fie disponibile la t i m p u l necesar. n cantitatea i calitatea stabilit, n scopul atingerii obiectivelor organizaiei. C u m dirijarea resurselor, p r e s u p u n e corelaii n t i m p i spaiu ale activitii de a n s a m b l u , cu activitile s u b a n s a m b l e i o r o r g a n i z a t o r i c e , exercitarea funciei de c o o r d o n a r e implic un sistem adecvat de comunicare la toate nivelurile de management. n fapt, a c o n d u c e n s e a m n att a c o m u n i c a , a transmite idei. sentimente, ct i a avea posibilitatea de n t o a r c e r e a informaiei (a colectrii a c e s t e i a ) referitoare la starea curent a sistemului c o n d u s . R e m a r c . Pentru adncirea domeniului comunicrii recomandm lucrrile [Ada], [Lys] i [PetJ. manageriale - tipuri, reete, metode, mijloace -

Pentru o ct m a i b u n c o o r d o n a r e a evoluiei sistemului c o n d u s , un bun m a n a g e r trebuie s in seama de cteva reguli, s i m p l e de altfel, dar p o a t e vitale n exercitarea profesiei sale: R l . S-i precizezi ie nsui - n primul rind - ce vrei s spui (obiectul c o m u n i c r i i ; m o d u l de e x p r i m a r e s fie clar i c o n c i s . S'-a d e m o n s t r a t c pentru a e x p u n e t i m p de un m i n u t este nevoie de z e c e m i n u t e de pregtire anterioar. R 2 . S-i cunoti, pe ct posibil, pe cei c r o r a te adresezi; receptarea informaiilor este condiionat de nivelul de c u n o t i n e , experiena personal i s e n t i m e n t e l e celor crora te adresezi; R 3 . S creezi i s ntreii o a t m o s f e r favorabil c o m u n i c r i i i colaborrii (un cadru c o r e s p u n z t o r , un moment adecvat); R 4 . S-i formezi un s i s t e m de c o m u n i c a r e c a r a c t e r i z a t printr-o e x p r i m a r e simpl, fr v o l u m m a r e de informaii, ntr-un t i m p scurt; c o m u n i c a r e a trebuie s n c e a p cu prezentarea faptelor i nu cu a prerii p e r s o n a l e ; R 5 . S- e x p r i m ! ideile, astfel incit sa ai c o n v i n g e r e a c interlocutorii au neles i snt interesai de cele c o m u n i c a t e : se r e c o m a n d ncurajarea dialogului (ntrebri, solicitarea unor precizri suplimentare), p r e c u m i d a c este posibil - cererea de p u n e r e n practic a celor c o m u n i c a t e . C o o r d o n a r e a este funcia m a n a g e m e n t u l u i cel mai puin formalizat. Ea depinde n m a r e msur de p o t e n i a l u l managerilor n c u n o a t e r e a i stpnirea resursei u m a n e , efectele ei fiind ns strns legate de coninutul i rezultatele modalitii de c o n s i d e r a r e i aplicare a celorlalte funcii. Dl. C o o r d o n a r e a personalului; c o o r d o n a r e a nemijlocit a activitilor curente, efective, pn la arbitrarea situaiilor conflictuale la nivel de m i c r o g r u p sau la nivelul ntregului sistem organizatoric. D 2 . C o o r d o n a r e a prin politica de p e r s o n a l a organizaiei, e x p r i m a t prin reguli i proceduri ce dirijeaz sistemul. D 3 . C o o r d o n a r e a n cadrul comitetelor i prin conferine, acestea fiind un m e d i u p r o p i c e s c h i m b u l u i de informaii a s u p r a p r o b l e m e l o r p r e z e n t e i viitoare. Acest tip de activitate este eficient n d e o s e b i n c o o r d o n a r e a p l a n u r i l o r la nivel strategic. D 4 . C o o r d o n a r e a prin r a p o a r t e a s u p r a rezultatelor obinute. Informaiile furnizate periodic prin rapoarte, c o n i n n d rezultatele pariale (la m o m e n t u l respectiv), privind starea sistemului, ofer informaii deosebit de utile n e v e n t u a l a corecie i/sau r e s i n e r o n i z a r e a evoluiei s i s t e m u l u i ( s u b s i s t e m u l u i ) n cauz. D 5 . C o o r d o n a r e a prin instruciuni. D o c u m e n t a i i l e de utilizare, de e x e m p l u , pot furniza o serie de detalii a s u p r a m o d u l u i de a c i u n e ntr-un d o m e n i u sau altul al activitii de specialitate, astfel nct, o nelegere i aplicare c o r e c t a acestuia de c t r e p e r s o n a l u l instruit n respectivul d o m e n i u constituie un factor dinamizator, n sensul dorit, al evoluiei sistemului. D 6 . C o o r d o n a r e a prin i n s t r u i r e a p e r s o n a l u l u i de c o n d u c e r e . n s e n s u l aplicrii eficiente a strategiilor organ izaiezi. 13

2.6 CONTROLUL
C o n t r o l u l definete ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se desfoar diferite aciuni sau ntreg procesul de management, ct si de reglare a activitilor organizaiei prin gsirea unor soluii eficiente de identificare i eliminare a efectelor perturbaiilor aprute n funcionarea sistemului. Identificarea perturbaiilor i a efectelor acestora implic c o m p a r a r e a rezultatelor obinute (a valorilor variabilelor ce caracterizeaz starea sistemului la m o m e n t u l respectiv), cu standardele (valorile planificate) specificate prin politicile, planurile i sarcinile organizaiei. E l i m i n a r e a perturbaiilor p r e s u p u n e identificarea cauzelor deviaiilor (abaterilor de la valorile planificate), analizarea sj elaborarea de msuri c o n c r e t e pentru nlturarea lor. Funcia de control c o m p o r t u r m t o a r e l e etape: e v a l u a r e a rezultatelor ( d e t e r m i n a r e a valorilor variabilelor de stare); c o m p a r a r e a rezultatelor cu s t a n d a r d e l e ; identificarea c a u z e l o r perturbaiilor; c o r e c t a r e a deviaiilor nregistrate.

Ce caracteristici trebuie s aib o procedur de control pentru a putea considera eficient acest proces? J . B . M i n e r n Tlie Practice of Management" [Min] identific aceste caracteristici, ca fiind: Relevana C o n t r o l u l trebuie personalul controlat. s fie adaptat specificului locurilor de munc i activitilor pe care le desfoar

El trebuie totodat s se desfoare n locuri de m u n c importante din punct de vedere al obiectivelor u r m r i t e (nici un sistem de control, orict de c u p r i n z t o r i c o m p l e x ar fi, nu p o a t e surprinde toate activitile - sub t o a t e aspectele). Flexibilitatea Procedurile de control trebuie s fie adaptabile schimbrilor ce pot interveni de la o perioad de t i m p la alta (mutaii n structura i influena factorilor externi, noi tipuri de planuri de activiti, modificri ale structurii p e r s o n a l u l u i etc). C o n c e n t r a r e a pe aspectele critice C o n t r o l u l se va efectua cu precdere n punctele strategice, cheie, deosebit de i m p o r t a n t e pentru finale. D u r a t a redus, viteza mare de r a p o r t a r e C e l e m a i eficiente s i s t e m e de control snt acelea ce permit identificarea rapid a eventualelor perturbaii n evoluia sistemului (subsistemului) cont rolat. Se creeaz astfel posibilitatea adoptrii msurilor corective n timp util, naint e ca efectele perturbaiilor s se extind. Simplitatea, claritatea P r o c e d u r i l e de control trebuie sa fie simple, uor de neles (att de cei controlai ct i de cei ce-1 exercit), de adaptat i de aplicat n diversele sectoare s u p u s e controlului. Costul eficient Rezultatele obinute n urma controlului, p r e c u m i efectele p r o p a g a t e ( e l i m i n a r e a sau cel puin reducerea efectelor negative) t r e b u i e s fie cel puin egale cu costul ( v o l u m u l c h e l t u i e l i l o r ) total al activitilor de pregtire i desfurare propriu-zis a acestuia. Adaptabilitatea Sistemele de control trebuie astfel p r o i e c t a t e nct s fie aplicabile nu n u m a i n aciuni de identificare a eventualelor deviaii ale evoluiei sistemului fa de standard, dar i n aciuni corective, p r e c u m si n cele ce-si p r o p u n ca obiectiv furnizarea informaiilor necesare diagnosticrii evoluiei viitoare a sistemului. rezultatele

3 PROCES l SISTEM DE MANAGEMENT

3.1 PROCESUL MANAGERIAL 3.1.1 Definiie
In cadrul oricrei organizaii se desfoar a m p l e procese de m u n c , difereniate n funcie de caracterul aciunilor ce le c o m p u n , ct i de rezultatele directe obinute. Se p o a t e vorbi astfel, pe de o parte, de procese executive, n cadrul crora resursa u m a n a c i o n e a z asupra i/sau utilizeaz resursele materiale, financiare i informaionale, n scopul atingerii obiectivelor stabilite, iar pe de alt parte, de p r o c e s e manageriale, n cadrul crora o p a r t e a resursei u m a n e ( m a n a g e r i i ) a c i o n e a z asupra celeilalte pri (personalul c o n d u s ) cu scopul de a atrage organizaia la realizarea obiectivelor. D i n a c e a s t p e r s p e c t i v , P R O C E S U L D E M A N A G E M E N T este a n s a m b l u l d e intervenii i aciuni, prin c a r e m a n a g e r u l p r e v e d e , o r g a n i z e a z , c o m a n d , c o o r d o n e a z i c o n t r o l e a z a c t i v i t a t e a personalului unei organizaii, n s c o p u l atingerii o b i e c t i v e l o r stabilite, n condiii eficiente i efective.
14

P o r n i n d de la aceast definiie se impun d o u observaii, i a n u m e : -funciile interdependente managementului de (prezentate n capitolul de 2) snt, de fapt, funcii ale procesului de management; - definiia c o m p l e t e a z cele p r e z e n t a t e n subcapitolul 1.2 , n sensul precizrii activitilor, descrise ca funcii desfurare caracteristicile a procesului management. funcii, o generalizare a problemei, care s surprind Cunoscnd g e n e r a l e ale fiecrei

trsturile p r i n c i p a l e ale procesului managerial, este nu n u m a i util, dar i necesar. E m e r g e n a (sinergia) a p a r e ca u r m a r e a interconectrilor i intercondi-ionrilor sistemelor c o m p o n e n t e ale unui p r o c e s ( s i s t e m ) i se manifest prin aceea c efectul total, obinut prin funcionarea ntregului a n s a m b l u , este mai mare dect s u m a efectelor prilor luate separat. Astfel, procesul de management, ca ansamblu o r d o n a t de funcii interconectate i intercondiionate, capt trsturi noi (specifice), care l definesc ca entitate distinct.

3.1.2 Trsturi caracteristice

Principalele repetabilitatea. trsturi ale unui proceS de management snt dinamismul, stabilitatea, continuitatea i

Dinamism D i n a m i s m u l este determinat de mobilitatea, schimbarea, potenial posibil n orice m o m e n t important al p r o c e s u l u i m a n a g e r i a l , att a problemelor, a modului difereniat de tratare si rezolvare a lor, ct i a modalitii variate de colaborare, comunicare si reglare dintre etapele (funciile) procesului managerial. D i n a m i s m u l procesului de m a n a g e m e n t este c o n s e c i n a faptului c s c h i m b r i l e ce au loc se desfoar nu n u m a i pe orizontal (dac a v e m n vedere relaiile dintre funcii, aa c u m au fost p r e z e n t a t e n fig. 2.7) ct i pe . vertical (procesul m a n a g e r i a l se ntinde pe mai m u l t e niveluri organizatorice). D a c la acestea a d u g m i faptul c m e d i u ! n care i desfoar activitatea organizaia induce n aceasta efecte ale propriilor evoluii ( d e t e r m i n i s t e sau aleatoare), a v e m o imagine c o m p l e x a puternicului d i n a m i s m ce caracterizeaz un p r o c e s de m a n a g e m e n t . Stabilitatea metode, tehnici i modaliti de lucru utilizate n Stabilitatea este rezultatul consacrrii unor mijloace, angrenarea organizaiei spre atingerea scopurilor sale.

C h i a r dac explozia informaional tinde s g e n e r e z e mutaii de proporii n p e r i o a d e de t i m p relativ reduse, n toate p r o c e s e l e de m u n c (implicit n cele m a n a g e r i a l e ) exist lucruri ce se c o n s e r v " pe p e r i o a d e de t i m p mai mult sau mai puin n d e l u n g a t e , dar ale cror durate d e p e s c dutatele celor g e n e r a t e de ritmul s c h i m b r i l o r impuse de d i n a m i s m u l altor activiti. Cteva e x e m p l e , n acest sens, le-ar putea constitui folosirea n mai multe cicluri de activitate ale aceluiai i n s t r u m e n t a r m e t o d o l o g i c i tehnic pentru fundamentarea a n u m i t o r tipuri de decizii, ale aceleiai ierarhii de c o m u n i c a i i ntre funciile p r o c e s u l u i de m a n a g e m e n t , p r e c u m i utilizarea, un t i m p mai mult sau mai puin ndelungat, a aceleiai structuri organizatorice la nivel de firm, a aceleiai structuri de p e r s o n a l etc. Continuitatea Continuitatea zis. Fr a ne p r o p u n e s d e s c o p e r i m " , prin a r g u m e n t e pro i contra, care din cele d o u tipuri de procese de m u n c (de execuie i m a n a g e r i a l ) este d e t e r m i n a n t , trebuie subliniat faptul c, fr un scop a n u m e , t a r un obiectiv centrai fundamental la care s fie n e c e s a r a se ajunge prin activiti sau procese de p r o d u c i e efective, nici procesul de m a n a g e m e n t al organizaiei nu i-ar avea sensul. Repetabilitatea Ca trstur a procesului de m a n a g e m e n t , repetabilitatea management, ct i de caracterul ciclic al relaiei CAUZA-EFECT. este determinat att de continuitatea procesului de procesului managerial este determinat de nsi continuitatea procesului de producie propriu-

Avnd aceleai tipuri de cerine n/din mediul extern (cererea de produse, n e c e s a r u l de materii p r i m e etc), aceleai cerine interne (n p r o c e s u l de p r o d u c i e nu s-au operat modificri) i a d m i n d evoluia ntre aceleai limite a factorilor perturbatori, procesul de m a n a g e m e n t se va desfura r e p e t n d " n esen procesul p r e c e d e n t .

3.2

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI

O definiie foarte general a noiunii de sistem, redat n m o d elocvent n [ D w b ] afirm c un sistem este un grup de Hemuri, care n mod continuu, interucioneaz sau se afl n interdependen, formnd un ntreg unitar". A n a l i z n d pe scurt definiia dat. se evideniaz cel puin cteva caracteristici principale ale unui sistem, i a n u m e (fig. 3.2):

15

)
M /

? \
' u
\
M E D I U u

E I

grup de hemuri - p o a t e fi reprezentat de membrii unei colectiviti, de e l e m e n t e l e unei mulimi, de aciunile prin care se desfoar un proces etc; - intercondi(ionare/interdepencien( elementele componente ale grupului punct de v e d e r e fizic sau logic) influenndu-se reciproc; - continuu - implic o aciune cu caracter p e r m a n e n t , repetitiv; exist" m p r e u n (din

- ntreg unitar - p r e s u p u n e aspectul de viabilitate, de a u t o n o m i e , fiind i n d e p e n d e n t sau conectat ntr-un sistem mai c o m p l e x . M e r g n d mai a p r o a p e de activitatea u m a n zilnic, un sistem de lucru ( p r o d u c i e ) este definit |Dwb] ca o ,, combinaie sistemic de oameni, resurse, informaii, realizat n scopul ndeplinirii unor sarcini ce vizeaz n mod direct atingerea obiectivelor stabilite". Un sistem de producie p r e s u p u n e ndeplinirea a cel puin dou cerine (fig. 3.3): - s existe, s fie o p e r a i o n a l , c unitate de sine stttoare; - s inter acioneze cu mediul. M E D I U SISTEM DE PRODUCIE

NTRARI
r

PROCES DE
V

PRODUCIE IEIRI

Oameni + R i j u r s * I n f o r m a i i

v> er i i n i t ;

ourcini M E

UDiecxive

D i U
F i g . 3. 3

n fine, fiind o apicaie pe sistemul de producie, sistemul de m a n a g e m e n t (fig. 3.4) poate fi definit ca a n s a m b l u l aciunilor cu caracter previzional, organizatoric, decizional, de c o o r d o n a r e i control, ce acioneaz n cadrul p r o c e s u l u i de m a n a g e m e n t . n sensul folosirii resurselor organizaiei ( I N T R R I ) . ntr-o manier efectiv i eficient. n scopul atingerii unor obiective prestabilite ( I E I R I ) .
M E D I U

SISTEM

DE

MANAGEMENT

PRIVEDCREAIORGAMZARI A) COUINOA t DOR DONAREA \ romsou.

i _ J EffCTlV SI EFICIENT M E D I U

L.

16

FUNCIE-

>

PROCES

DE MANAGEMENT-

>

SISTEM DE

MANAGEMENT.

n p r o i e c t a r e a unui sistem de m a n a g e m e n t trebuie s se in s e a m a de particularitile organizaiei respective precum: specificul activitii de producie/servicii; d i m e n s i u n e a organizaiei; structura resurselor disponibile; pregtirea personalului; gradul de cultur al organizaiei; poziia acesteia n c o n t e x t intern/internaional.

3.3

COMPONENTELE (SUBSISTEMELE) SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Principalele e l e m e n t e c o m p o n e n t e ( s u b s i s t e m e ) ale unui sistem de m a n a g e m e n t , difereniate prin natura i caracteristicile i n s t r u m e n t u l u i folosit snt [ N i e ] : subsistemul organizatoric; subsistemul informaional; decizional; metode i tehnici de management; cheie n desfurarea actului managerial al orcrei subsistemul subsistemul

alte subsisteme.

A c e a s t structurare are deci n vedere activitile organizaii astfel net: pe b a z a unei o r g a n i z r i formale i infrmale; cu ajutorul unor informaii; prin m e t o d e i tehnici a d e c v a t e ;

se iau decizii o p t i m e la fiecare nivel m a n a g e r i a l n parte i la nivelul organizaiei ca ntreg. Observaie. Un punct de vedere diferit, i anume o structurare a componentelor sistemului de din perspectiva principalelor tipuri de resurse, se realizeaz n subcapitolul 5.2.

management

3.3.1 Subsistemul organizatoric

E l e m e n t c o m p o n e n t al sistemului de m a n a g e m e n t , s u b s i s t e m u l o r g a n i z a t o r i c elementelor proprii organizrii formale i a celor proprii organizrii infrmale. O r g a n i z a r e a formal este format prin reuniunea

R e p r e z e n t n d structura oficial a oricrei organizaii, ct i m o d u l n care se p r e s u p u n e c aceasta va funciona [ t a ] , organizarea formal trebuie analizat i neleas din d o u p u n c t e de v e d e r e ; vorbim astfel, de o A B O R D A R E P R O C E S U A L i una S T R U C T U R A L a organizrii formale.

F i g . 3.5

D i n P E R S P E C T I V A P R O C E S U A L A , coninutul organizrii formale [Pet| i g s e t e expresia n: funciuni ale organizaiei: a n s a m b l u l activitilor o m o g e n e , a s e m n t o a r e sau c o m p l e m e n t a r e , efectuate de p e r s o n a l u l de o a n u m i t specialitate, prin utilizarea i aplicarea unor m e t o d e i tehnici specifice, n scopul ndeplinirii u n o r o b i e c t i v e p r i n c i p a l e c o m u n e ; - activiti ale o r g a n i z a i e i : a n s a m b l u l atribuiilor o m o g e n e realizate de p e r s o n a l u l ce p o s e d c o m p e t e n e de specialitate dintr-un d o m e n i u restrns, n scopul ndeplinirii u n o r obiective s e c u n d a r e ; - atribuii: a n s a m b l u l sarcinilor ce se execut periodic sau continuu, de ctre personalul specifice u n u i d o m e n i u restrns, n s c o p u l ndeplinirii unui obiectiv specific; sarcini: c o m p o n e n t e ale unui proces de m u n c , c o m p l e x sau simplu. cu cunotine

destinate ndeplinirii unui obiectiv individual i atribuite spre realizare unei s i n g u r e p e r s o a n e .

17

 postul: a n s a m b l u l obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor, c u n o t i n e l o r i aptitudinilor cerute unui angajat n m o d orga nizat i p e r m a n e n t , la un anumit loc de m u n c ; funcia: totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principale a s e m n t o a r e ; (din p u n c t de v e d e r e m a n a g e r i a l , p u t e m vorbi de d o u categorii principale de funcii: de c o n d u c e r e i de execu ie); c o m p a r t i m e n t u l : totalitatea p e r s o a n e l o r ce ndeplinesc sarcini o m o g e n e , similare sau c o m p l e m e n t a r e , de regul n acelai loc de m u n c (fizic v o r b i n d ) , contribuind la realizarea u n o r obiective c o m u n e i fiind s u b o r d o n a i aceleiai p e r s o a n e ; nivelul ierarhic (organizatoric): totalitatea subdiviziunilor o r g a n i z a t o r i c e situate la aceeai distan ierarhic fat de o r g a n i s m u l superior de c o n d u c e r e al organizaiei; (referiri detaliate s-au fcut n subcapitolul 1.3); fiind relaii o r g a n i z a t o r i c e : relaii prin care se realizeaz legturile dintre diferite c o m p o n e n t e ale structurii, instituite prin r e g l e m e n t r i oficiale; a d o c u m e n t e l e de e x p r i m a r e a structurii o r g a n i z a t o r i c e : o r g a n i g r a m a : reprezentarea grafic a elementelor c o m p o n e n t e ale structurii organizatorice;

r e g u l a m e n t u l de o r g a n i z a r e i funcionare: d o c u m e n t de r e p r e z e n t a r e mai detaliat a structurii organizatorice, prin aceea c specific b a z a legal a existenei i funcionrii o r g a n i z a iei, organizarea general, detalii ale principalelor caracteristici organizaionale, atribuiile, obiectivele principalelor c o m p o n e n t e ale organizaiei; responsabilitile i

fia postului: d o c u m e n t o p e r a i o n a l ce prezint n detaliu toate e l e m e n t e l e n e c e s a r e unui angajat ce o c u p un post a n u m e , astfel nct, acesta s p o a t exercita n condiii n o r m a l e atribuiile ce-i revin ( c u p r i n d e d e n u m i r e a postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilitatea, relaiile cu alte posturi, cerinele specifice privind aptitudinile, studiile i c u n o t i n e l e necesare ocuprii lui). Organizarea infrmala Coexistnd cu o r g a n i z a r e a formal, o r g a n i z a r e a infrmala reflect viaa interioar a organizaiei n cadrul creia prelev comunicarea grupurilor formate spontan la locurile de munc, pe criterii nu neaprat profesionale, iar productivitatea este d e t e r m i n a t de n o r m e l e grupului - ca o particularitate a grupului de m u n c [Sta]. Apariia, dar mai ales funcionarea" organizrii infrmale, este d e t e r m i n a t de interesele i p r e o c u p r i l e c o m u n e , similitudinea sau c o m u n i t a t e a profesiunii, nivelul de pregtire i calificare, p r e c u m i de n e m u l u m i r i l e c o m u n e fa de autoritate. Principalele elemente c o m p o n e n t e ale rezultatelor activitii form'ale, snt: grupul i n f o r m a i ; relaia (relaiile) infrmala; n o r m a de c o n d u i t ; liderul informai. Responsabilitatea utilizrii eficiente, din punct de vedere al organizaiei, a acestor activiti revine att m a n a g e m e n t u l u i superior, cit i echipelor de psihologi i sociologi care ii exercita activitatea in sprijinul acestuia. organizrii infrmale studiate i orientate, n sensul potenrii

3.3.2 Subsistemul informaional

Procesul managerial este neles, realizndu-se n cadrul ciclului n primul rnd, > ca un proces > de folosire ACIUNE a informaiei, actul conducerii

INFORMAIE-

DECIZIE-

M o m e n t u l central al acestui p r o c e s l reprezint luarea deciziei. A d o p t a r e a acesteia genereaz informaia decizionali care, t r a n s m i s la executani, se t r a d u c e n aciuni de p r o d u c i e propriu-zis. Sistemul m a n a g e r i a l al oricrei societi p o a t e fi privit ca reea de informaii, de c o m u n i c r i orizontale i verticale, n cadrul creia, c o m p a r t i m e n t e l e , personalul de c o n d u c e r e i p e r s o n a l u l c o n d u s reprezint nodurile reelei. Iat de ce, pe structura organizatoric - formal i infrmala - stabilit deja. sistemul managerial trebuie s foloseasc un sistem informaional adecvat i eficient. C o n f o r m [ D I I ] , sistemul informaional reprezint un ansamblu de fluxuri i circuite informaionale organizate ntr-o c o n c e p i e unitar, utiliznd m e t o d e , p r o c e d u r i , resurse u m a n e i materiale, pentru selectarea, nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau transmitera datelor i a informaiilor, prin i n t e r m e d i u l c r o r a se asigur interconexiunile informaionale dintre subsistemul de c o n d u c e r e i sistemul c o n d u s , dintre elementele c o m p o n e n t e ale a c e s t o r a , dintre o r g a n i s m u l pe care l servete i m e d i u l extern, cu scopul final de realizare a obiectivelor organizaiei respective. In cazul n care m e t o d e l e , p r o c e d u r i l e i mijloacele utilizate pentru c o l e c t a r e a , nregistrarea, prelucrarea, stocarea i/sau t r a n s m i t e r e a datelor i a informaiilor snt cu p r e p o n d e r e n a u t o m a t i z a t e , a c e s t e a formeaz sistemul informatic c o m p o n e n t al sistemului informaional. Relaia dintre cele d o u sisteme este p r e z e n t a t nfig. 3.6.

19

B M A T /' SISTEM NFORMATC \

( p r o c e A i f i i mijloace auroinj t i a f e )

Fig.

3.6

Din

punct

de

vedere

informaional,

nivelul

de

/
I \

d e z v o l t a r e al unui sistem de m a n a g e m e n t p o a t e fi apreciat i dup c o m p l e x i t a t e a i p o n d e r e a sistemului informatic n cadrul sistemului nalt de informatic informaional i specific. n Astfel, al msura un n grad care complexitate contribuie omniprezen sistemului

substanial,

m a n a g e r u l l utilizeaz eficient, la creterea p e r f o r m a n e l o r sistemului c o n d u s . Care snt elementele componente ale unui sistem informaional? Majoritatea specialitilor consider urmtoarele elemente ca fiind caracteristice: datdin punct de vedere informatic): numr, mrime, relaie de ordine, care servete la rezolvarea unei probleme sau care este obinut in urma unor cercetri, urmnd a fi supus prelucrrii; un din punct de vedere al utilizatorului, o descriere prin cuvinte i/sau numeric a unui fenomen, a unei aciuni din - informaie: dat cu caracter de n o u t a t e i utilitate; (mulimea) informaiilor este sensibil mai mic dect managerial snt utilizate informaiile. diferitele noduri ale reelei (decizii) care circul ntre fluxul cel al dotelor de care dispune la dat o organizaie; n procesul cadrul organizaiei sau din mediul nconjurtor ei; O b s e r v a i e . Ansamblul moment - flux informaional: de c o m u n i c a i e " - circuit

a n s a m b l u l de informaii drumul parcurs de

a sistemului managerial, ntre emitent i beneficiar; informaional: informaional, mijlocul de v e h i c u l a r e al acestuia; regulile de funcionare ale procesului circuitul informaional deriv din

ntr-o o r g a n i z a i e e c o n o m i c o - s o c i a l , receptori, viteza de p r e l u c r a r e a Observaie. mbuntire a Raionalizarea subsistemului suporilor

m a n a g e r i a l , fiind c o n d i i o n a t de: scopul informaiei vehiculate, natura relaiilor dintre factorii emitori i informaiilor, concepia de o r g a n i z a r e a sistemului de m a n a g e m e n t etc. circuitelor informaional. unei probleme date; de informaii utilizate, mijloacele de culegere, p r e l u c r a r e i t r a n s m i t e r e a modalitile i mijloacele de efectuare a prelucrrilor propriu-zise; necesare prelucrrii informaionale constituie un element important al oricrei aciuni de

- p r o c e d u r a informaional: a n s a m b l u l operaiilor e x e c u t a t e n scopul soluionrii stabilete tipurile informaiilor, informaiilor vrt). Amplificarea rolului sistemului informaional DE nu n iniierea, fundamentarea i precum i ordinea,

- mijloace de tratare a informaiilor: a n s a m b l u l de e c h i p a m e n t e i i n s t r u m e n t e

(ncepnd cu d o c u m e n t e l e de c u l e g e r e a informaiilor p r i m a r e pn la e c h i p a m e n t e l e electronice de adoptarea deciziilor de vom

m a n a g e m e n t a d e t e r m i n a t ca, n practica e c o n o m i c p r e c u m i n literatura de specialitate, s se impun o n o u noiune, aceea de S I S T E M I N F O R M A I O N A L efectua n paragraful 3.4.3. Observaie. sau unui anumit subsisteme celelalte Deoarece compartiment ale sistemul al informaional sistemului de se asociaz nu putem unei vorbi anumite funcii care a procesului managerial cert de structurii organizatorice, de frontiere s-l delimiteze M A N A G E M E N T , a crei p r e z e n t a r e n detaliu o

ansamblului

management.

3.3.3 Subsistemul decizional

Subsistemul n cadrul decizional este constituit din ansamblul contient, (fig. 3.7) deciziilor de conducere elaborate, adoptate si aplicate organizaiei. o activitate activ, decizional orientat ctre realitate are loc desfurarea, n general sau fa de anumite exercitarea tuturor funciilor

D e c i z i a se a s o c i a z cu Prin intermediul

aspecte specifice. De altfel, ntreaga existen u m a n este un ciclu n e n t r e r u p t de decizii. subsistemului p r o c e s u l u i m a n a g e r i a l , decizia reprezentnd mijlocul prin care se nfptuiesc obiectivele (se d e t e r m i n locul fiecrei verigi o r g a n i z a t o r i c e , a fiecrui salariat n ndeplinirea sarcinilor stabilite, se c o o r d o n e a z m o d u l de folosire al resurselor etc), astfel nct, el d e v i n e e l e m e n t u l c o m p o n e n t cel mai activ al sistemului de m a n a g e m e n t .

20

SUBSISTEM

DECIZIONAL
N

STREA

SISTEMULUI

CONDUS

C O M P O N E N T E ALE S U B S I S T E M U L U I I N F O R M A I O N A L

_ _ - _ _ ^ _ _ 4-+
T& rr Ar r

S S T E M CONDUS
PERTURBAT
F i g . 3.7

O r i c e decizie, n cadrul procesului eseniali: factorul uman (decidentul); mediul ambiant. este Factorul uman decizii de conducere.

managerial,

implic existena i intercondiionarea a doi factori

reprezentat de persoana sau grupul de persoane

investite cu

competen

luarea de

In procesul de e l a b o r a r e a deciziei apar, n m o d frecvent, e l e m e n t e de n a t u r conflictual n c e e a ce privete stabilirea criteriului de eficien, a subobiectivelor, a cilor de u r m a t etc. C u m decizia p r e s u p u n e stabilirea unei singure aciuni din mai m u l t e posibile, ea comport o mare responsabilitate din partea factorului decizional, astfel nct, o instruire i a n t r e n a r e continu a m a n a g e r i l o r , cultivarea la acetia a u n o r caracteristici p s i h o l o g i c e a d e c v a t e ( i m a g i n a i e , obiectivitate, creativitate etc.) este nu n u m a i util dar i obligatoriu n e c e s a r . In ceea ce privete mediul ambiant, n condiiile e c o n o m i e i frecvente i rapide ce induc n sistemul de conducere i chiar n cel activitii acestora. Sporesc astfel considerabil condiiile de risc i rsfrngndu-se implicit i a s u p r a oportunitii i corectitudinii acestui Avnd n v e d e r e c a d o p t a r e a deciziei se realizeaz: la impactul p r o d u s de interferena celor doi factori att de c o m p l e c i . cu scopul de d i r e c i o n a r e a activitii de a n s a m b l u a organizaiei i de pia, acesta este caracterizat de schimbri condus semnale ce pot constitui perturbaii ale incertitudine n care t r e b u i e luate decizii, act.

- urmrind d e c l a n a r e a folosirii resurselor n e c e s a r e la un m o m e n t dat, p u t e m s p u n e c subsistemul decizional este c o m p o n e n t a decisiv, hotrtoare, n c a r a c t e r i z a r e a eficienei s i s t e m u l u i de m a n a g e m e n t al acesteia.

3.3.4 Subsistemul metodologic

Acest managementul s u b s i s t e m este constituit unei organizaii. din ansamblul metodelor, tehnicilor, instrumentelor si procedurilor folosite n

Ca i s u b s i s t e m u l u i informaional, s u b s i s t e m u l u i m e t o d o l o g i c i este specific faptul c p o a t e fi regsit ca subdiviziuni distincte n toate celelalte subsisteme, p r e c u m i n exercitarea fiecreia din funciile procesului de management. In cadrul s u b s i s t e m u l u i m e t o d o l o g i c , funcie de a m p l o a r e a i c o m p l e x i t a t e a activitii desfurate, p u t e m vorbi de trei tipuri de m e t o d e i tehnici [ N i c ] : m e t o d e i tehnici de c o n d u c e r e propriu-zise ( a g e n d a c o n d u c t o r u l u i , edina, tabloul de bord, delegarea etc); - m e t o d e i t e h n i c i folosite pentru o a n u m i t funcie a p r o c e s u l u i de m a n a g e m e n t s a u c o m u n unora din ele : modelarea simularea arbori etc.
21

(funcia (funcia (funcia

previziune"); previziune"); organizare"); decizie");

organigrama

decizionali

(funcia

graficul Gantt (funciile d e c i z i e " i c o o r d o n a r e " ) ;

- m e t o d e i tehnici care vizeaz ntreg procesul de m a n a g e m e n t i care, datorit c o m p e x i t i i lor, ele nsele se n u m e s c , n literatura de specialitate SISTEME DE MANAGEMENT'. Cteva din acestea vor fi p r e z e n t a t e pe scurt n subcapitolul urmtor.
SUBSISTEM ORGANIZATORIC ["
i

SUBSISTEM SUBSIST EM i N F ORMAT! ON AL

_

[
_ 1 1

DECIZIONAL
(

A _ _
|~PREVE

fi
\
es

_
,
C 0M A N D A

A
, NARE A
IcOOROO

A
'LUL
icONTRoJ

1 DERA l_

joRGANi

ZAREA

J_ P r _ L .

"anajerial ME TOOOLOGiC

SUBSISTEM

SISTEM D E MANAGEMENT
Fig. 3. 8

In fig. 3.8 snt p r e z e n t a t e sintetic subsistemele c o m p o n e n t e i interaciunea dintre acestea n cadrul sistemului de management. 3.4 SISTEME DE M A N A G E M E N T "

3.4.1 M a n a g e m e n t u l prin obiective

T e r m e n u l de m a n a g e m e n t prin o b i e c i e " ( M a n a g e m e n t By Objectives < M B O > ), a fost p r o p u s de Peter D r u c k e r in 1950 p e n t r u a accentua importanta stabilirii obiectivelor, att la nivelul a n s a m b l u l u i organizaiei, la nivelul diferitelor c o m p a r t i m e n t e ale acesteia, ct i la nivelul fiecrui salariat. De a s e m e n e a , el a a c c e n t u a t e l e m e n t u l de autocontrol i de responsabilitate al propriei activiti, p r o p u n n d o strns corelaie a recompenselor i sarcinilor raportate la gradul realizrii obiectivelor. Ca ,, tehnic" de m s u r a r e cantitativ a performanei. M B O a nceput s fie foarte c u n o s c u t o dat cu aplicarea lui de ctre m a n a g e m e n t u l de t o p . chiar dac, ulterior, ea a fost formalizat in m a i m a r e m s u r dect a dorit D r u k e r . Avnd n v e d e r e a c e s t e p r e m i s e , M B O este definit ca sistem de conducere bazat pe proceduri i programe de determinare exact a sistemului de obiective al organizaiei (de la cele f u n d a m e n t a l e pn la cele specifice i individuale), c/7 i pe corelarea strns a sistemului de recompense i sanciuni cu nivelul ndeplinirii obiectivelor stabilite. Dei n practic, ceea ce ntr-o organizaie se n u m e t e M B O , n alta este posibil s nu fie regsit exact cu aceleai e l e m e n t e sau etape de c o n c e p e r e i i m p l e m e n t a r e . n general, toate sistemele M B O se caracterizeaz prin urmtoarele: A. Stabilirea de subordonare, astfel: comun acord a obiectivelor individuale se face prin dou niveluri consecutive de

conductorii ofer subordonailor lor un cadru g e n e r a l al propriilor preri privind obiectivele i scopurile u r m r i t e : subordonaii p r o p u n propriile obiective; conductorii i subordonaii discut, modific. mbin, cznd de c o m u n a c o r d a s u p r a obiectivelor ce trebuie n d e p l i n i t e la nivelul c o m p a r t i m e n t u l u i respectiv i/sau la nivel individual. B. Periodic, se msoar i se compar nivelul prezent al rezultatelor cu obiectivele i sarcinile stabilite: subordonaii i revd propriile evoluii profesionale, prezentndu-le c o n d u c t o r i l o r lor (dup c u m s-

au neles iniial); se repet secvena ori de cte ori este cazul. C. Obiectivele, bneti, p r o c e n t e etc.) oricnd i oriunde este posibil, vor fi exprimate n termeni cuantificabili (buci, uniti

Aplicarea metodei pretinde ndeplinirea u r m t o a r e l o r cerine din partea c o n d u c t o r u l u i direct: s defineasc exact rezultatele ateptate de la s u b o r d o n a i ; s s t i m u l e z e m b u n t i r e a p e r m a n e n t a rezultatelor a c e s t o r a ; s-i instruiasc subordonaii pentru sarcini viitoare; s dispun de un mijloc sigur de apreciere a rezultatelor s u b o r d o n a i l o r ; s m b u n t e a s c continuu fluxul informaional. implic cteva etape eseniale:
22

P r o c e s u l de c o n c e p e r e i i m p l e m e n t a r e a M B O

El. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaiei. Aceast etap trebuie e l a b o r a r e a planurilor, n cadrul funciei de p r e v i z i u n e a procesului m a n a g e r i a l ;

se

desfoare

faza

de

E 2 . Stabilirea obiectivelor derivate, specifice, i a celor individuale, plecnd de la obiectivele fundamentale. C u m a c e s t e obiective se stabilesc pentru niveluri o r g a n i z a t o r i c e diferite (deci att p e n t r u p e r s o n a l u l de c o n d u c e r e cu atribuii diferite, ct i pentru personalul de e x e c u i e cu sarcini specifice), ceea ce confer obiectivitate i eficien n f u n d a m e n t a r e a fiecrui obiectiv, l constituie dialogurile bi i multilaterale dintre m a n a g e r i i s u b o r d o n a i . E 3 . Elaborarea programelor de aciune, a bugetelor de venituri i cheltuieli la nivel de s u b d i v i z i u n e organizatoric, ct i pe a n s a m b l u l organizaiei, a sistemului de m e t o d e i tehnici ce vor fi folosite att n cadrul p r o c e s u l u i de m a n a g e m e n t , ct i a celui de execuie. E 4 . Adaptarea cerinele obiectivelor principalelor trei subsisteme stabilite anterior. de management (organizatoric, decizional, informaional) la prin

E 5 . Urmrirea realizrii obiectivelor, n ritmurile i/sau m s u r i c o r e s p u n z t o a r e , a abaterilor semnificative. E 6 . Evaluarea ndeplinirii acestora. realizrii obiectivelor i recompensarea

la t e r m e n e l e stabilite i c o r e c t a r e a operativ, sau sancionarea personalului n funcie de

gradul

Prin p u n c t a r e a acestor etape eseniale se relev faptul c M B O implic activarea t u t u r o r funciilor procesului m a n a g e r i a l , utilizarea tuturpr tipurilor de r e s u r s e ale organizaiei, c o n s t i t u i n d u - s e ntr-un a d e v r a t sistem de management. Activitatea practic a artat c acest sistem are propriile lui avantaje (fapt ce explic a p l i c a r e a lui de mai b i n e de 40 de ani), dar i propriile limite care-1 fac s nu fie singura m e t o d folosit n p r o i e c t a r e a unui sistem de management. Principalele avantaje oferite d e M B O snt: minimizeaz caracterul oficial al relaiei se bazeaz pe o viziune optimist a conductor-subordonat, motivaiei i accentul cznd pe latura colegial;

angajrii (responsabilitii) individuale; participativ; ia decizii datorit

p r e s u p u n e ncurajarea unui stil de conducere democratic, ncurajeaz iniiativa subordonailor,

furnizeaz un feed-back negativ puternic, prin faptul c superiorii nu-i las subordonaii s singuri i invers, nici c o n d u c t o r i i nu iau decizii fr consultarea s u b o r d o n a i l o r ; eficientizeaz utilizarea timpului managerilor prin r e d u c e r e a t i m p u l u i autocontrolului ridicat i creterii gradului de m o t i v a r e al personalului; de s u p e r v i z a r e i

control,

Principalele limite ale M B O snt: - posibila existen a unor subordonai care s prefere s ia ei nii decizii pentru care dificultatea crerii i meninerii unui climat de ncredere, necesitnd modificri de mentaliti i c o m p o r t a m e n t greu de realizat); aplicabilitate sczut n procese incertitudine i risc. caracterizate printr-un nalt dinamism

nu au competen; (uneori

de ntrajutorare i corectitudine i, mai ales.

n condiii de

3.4.2 M a n a g e m e n t u l prin excepii

Sugerat i c o n t u r a t prima oara de F.W.Taylor, de management. innd s e a m a de diferitele niveluri de c o n d u c e r e , M B E divizeaz n dou categorii problematica i deciziile corespunztoare ce trebuie luate: normale: n c a r e subalternii snt cei ce iau hotrrea; excepionale: n care conductorii snt cei ce iau deciziile. m a n a g e m e n t u l pe b a z a de excepii ( M a n a g e m e n t By E x c e p t i o n s < M B E > ) are Ia baz o concepie sistemic a divizrii p r o b l e m e l o r i a deciziilor n cadrul procesului

D u p unii autori, m e t o d a se constituie ca un sistem de identificare i c o m u n i c a r e ce s e m n a l e a z nivelului de m a n a g e m e n t cnd a n u m e este nevoie s intervin; sistemul t a c e " atunci cnd intervenia m a n a g e r u l u i nu este necesar. Se pot practica diferite variante ale m e t o d e i , ceea ce d e t e r m i n alegerea uneia sau alteia fiind m o d u r i l e n c a r e snt definite cazurile n o r m a l e i cele e x c e p i o n a l e (criteriile de categorisire). De regul, criteriile care se au n v e d e r e snt r e p r e z e n t a t e p r i n valorile preliminate, n condiiile amplificrii complexitii i nivelurile planificate ale factorilor obiectivelor i toleranele admise ale acestora. incertitudinii

interni i externi sub impactul c r o r a se afl organizaia, M B E constituie o soluie viabil n a b o r d a r e a selectiv a multitudinii p r o b l e m e l o r ce intervin, principalul su scop fiind acela ca m a n a g e r u l s se o c u p e n u m a i de p r o b l e m e ce necesit intervenia sa nemijlocit, deci n u m a i de p r o b l e m e de excepie. MBE informaii management, este prin definit ce degrevarea ca sistem de de management limitele tratarea bazat de pe identificarea ce nu i n vehicularea scopul n ascendent a acelor de din
23

(probleme)

constituie

abateri peste

toleran stabilite, informaii

simplificrii procesului mod evident decizii

managerilor

acelor

necesit

partea

lor,

astfel nct s le permit concentrarea ateniei spre probleme

i decizii de

excepie.

In a c e a s t situaie, m a n a g e r u l de la diferite niveluri organizatorice, nu mai este presat, aglomerat, de d o c u m e n t e , o a m e n i , informaii de tot felul, putndu-se o c u p a cu p r e c d e r e de tratarea, rectificarea deviaiilor s e m n a l a t e , ceea ce ofer sistemului c o n d u s posibilitatea declanrii rapide a unui feed-back negativ. Caracteristicile eseniale ale M B E snt: - fluxurile informaionale ctre manageri cuprind numai abateri, deviaii de la planuri, n o r m e , standarde; informaii cu caracter de excepie, reprezentnd

- informaiile ce reprezint abateri i care circul pe verticala sistemului de m a n a g e m e n t , snt reinute la primul nivel ce are (oficial sau prin d e l e g a r e ) competena de a analiza acele informaii i de a decide asupra soluionrii lor; Observaie. Cu cit deviaiile snt mai complexe, cu att nivelul de management ce le va trata va fi mai mare. sistemul de m a n a g e m e n t trebuie s dispun de un sistem informaional i unul decizional sigure: fiecare nivel de m a n a g e m e n t trebuie s aib un sistem clar, precis delimitat, al delegrii sarcinilor, de competene i rspunderi pentru care este mputernicit s ia decizii, distribuirea personalului n cadrul organizaiei are n v e d e r e plasarea celor mai competeni n subdiviziunile organizatorice cheie p e n t r u ndeplinirea obiectivelor f u n d a m e n t a l e ale acesteia. Pe b a z a acestor caracteristici, e v i d e n i e m principalele etape de p r o i e c t a r e i i m p l e m e n t a r e ale M B E : El. Definirea obiectivelor, normelor e l e m e n t a r e necesare n desfurarea activitii productive. E2. Precizarea toleranelor admise de la valorile planificate i a nivelurilor abaterilor de la care informaiile u r m e a z s conduc la d e c l a n a r e a lurii deciziilor sau Ia transmiterea abaterilor de la e x e c u t a n t la m a n a g e r sau la nivelul superior de m a n a g e m e n t . E 3 . Adoptarea deciziilor n direcia nlturrii abaterilor. Intre principalele avantaje ale M B E s e n u m r : Compararea realizrilor cu nivelurile planificate. E4.

- economisirea timpului managerilor (mai ales al celor de nivel mediu i superior); simplificarea subsistemului informaional. Ca limite, trebuie amintite: semnificativ riscul de netransmiteriii unor deviaii semnificative, la un ciclu de producie la altul; crerii unui sistem complex de n condiiile cnd variaiile factorilor interni difer

- necesitatea

observare

i raportare.

Este a d e v r a t c nu se p o a t e c o n d u c e n ntregime prin excepii, cu att mi mult cu ct devine d e m o b i l i z a t o r p e n t r u m a n a g e r dac toate rapoartele p r i m i t e ar cuprinde informaii despre lucruri care m e r g ru dar, un n u m r important de aspecte ale activitii m a n a g e r i a l e poate fi rezolvat n condiii o p t i m e n acest mod. In practic snt frecvente cazurile n care M B E se utilizeaz combinat management, cel m a i adesea cu sistemul m a n a g e m e n t u l u i prin o b i e c t i v e ( M B O ) . cu alte metode i sisteme de

4 ASPECTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

4.1 GESTIUNEA RESURSELOR UMANE COMPONENTA A MANAGEMENTULUI

Evoluia politic, e c o n o m i c i tehnic actual d e t e r m i n un rol i o funcie nou a fiecrei organizaii n societate. In acest cotext dezvoltarea a c c e l e r a t a activitii are o m a r e influent a s u p r a d o m e n i u l u i resurselor u m a n e care, datorit schimbrile t e h n o l o g i c e previzionate i a punerii n o p e r a noilor sisteme e c o n o m i c e n cadrul organizaiilor, necesit elaborarea de noi p r o g r a m e de formare specializat. Ca orice alt resurs i aceasta i m p u n e o gestionare c o r e s p u n z t o a r e . Prin G E S T I U N E A R E S U R S E L O R UMANE se nelege ansamblul activitilor legate de ncadrarea cu personal, perfecionarea competenelor si mbuntirea randamentului n organizaie. La rndul lor, aceste activiti c o n i n o serie de C O M P O N E N T E , printre care: - elaborarea structurilor organizatorice i c o n c e p e r e a sarcinilor planificarea forei de munc i a carierelor profesionale; recrutarea, selecionarea perfecionare a competenelor; sistemul de salarizare: .a.m.d. i promovarea personalului: fiecrui compartiment i alte i om: de

formarea profesional

mijloace

Particularitile resurselor u m a n e , p r e c u m i c o m p l e x i t a t e a a c e s t o r a , pun p r o b l e m e d e o s e b i t e managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel nct gestiunea a c e s t o r a constituie o latur i m p o r t a n t a activitii de m a n a g e m e n t , calitatea i eficiena m o d u l u i n care se d e s f o a r fiind definitorii n obinerea succesului ( i n s u c c e s u l u i ) activitilor organizaiei.
24

4.2 RESURSELE UMANE, LIANT AL SUBSISTEMELOR SISTEMULUI DE MANAGEMENT

O parte i m p o r t a n t a vieii o reprezint m u n c a noastr. Aceasta se desfoar n cadrul unei organizaii care reprezint un sistem de lucru construit n aa fel nct s satisfac dou cerine: una este de a exista i de a opera ca o unitate de sine stttoare; - cealalt este de a se c o m p l e t a cu m e d i u l nconjurtor, receptnd intrri din lumea n c o n j u r t o a r e i crend ieiri cu valoare a d u g a t . Aceast cutie n e a g r " , care s p e r m i t realizarea c o n c o m i t e n t a celor d o u cerine, p r e s u p u n e existena unei c o m b i n a i i sistemice de o a m e n i , resurse (materiale i financiare) i informaii cu scopul de a ndeplini sarcinile direct legate de realizarea obiectivelor (fig. 4.1).

INPUT

MATERIALE RESURSE UMANE

FINANCIARE INFORMAII

OUT P U T

FEED BAZE

BACK OBIECTIVE

SARCINI

Fig. 4. 1 C o m p l e t n d a b o r d a r e a sistemic cu viziunea m a n a g e r i a l , p u t e m descrie m a n a g e m e n t u n t u l unei organizaii (aa cum s-a mai artat) ca o balan c o m p l e x ntre trei sisteme:

pia;
sistem e c o n o m i c ; - sistem social, reprezentat de angajaii organizaiei i necesitile a c e s t o r a .

Dar, indiferent de m o d u l de a b o r d a r e al acestei resurse, nu trebuie s uitm nici un m o m e n t caracterul specific U M A N al acesteia. Spre d e o s e b i r e de celelalte resurse, c a r e prezint n principiu d o u mari caracteristici: cantitativ i calitativ, O M U L prezint mult mai m u l t e . Nu trebuie niciodat uitat c n cadrul unei organizaii resursa u m a n trebuie s aib tot attea d r e p t u r i " ct i celelalte resurse. O caracteristic principal a factorului u m a n n c a d r u l organizaiei este a c e e a c el trebuie s a c i o n e z e ca un grup". In formarea unui G R U P (care de regul este bine s aib succes) este n e c e s a r s se in cont de a n u m i t e reguli: a Obiectiv comun O r i c e grup trebuie s aib un obiectiv c o m u n care s fie n c o n c o r d a n cu obiectivul organizaiei. Conductor Cel care c o n d u c e grupul, c o n d u c t o r u l , trebuie s: - organizeze activitatea personalului n grup; - asigure integrarea grupului n mediu: - asigure realizeze integrarea fiecrui membru n grup: Ajutorul r e c i p r o c M e m b r i i grupului trebuie s se ajute intre ei (fiecare s ajute pe fiecare). controlul grupului.

nelegerea
Fiecare m e m b r i i al grupului trebuie s neleag grupul ca un ntreg, cu caracteristicile lui. A c o r d a r e a unei a n s e Fiecare trebuie s dea o ans fiecruia i n acelai t i m p grupului. Participarea activ M e m b r i i grupului s participe activ la realizarea obiectivului c o m u n . D o u prghii i m p o r t a n t e ale m e c a n i s m u l u i care p u n n a c i u n e factorul u m a n le r e p r e z i n t motivaia i recompensa. Motivaia este n direct legtur cu PLANIFICAREA CARIEREI, iar recompensa cu SISTEMUL
>

S A L A R I A L (aceast e c u a i e " reprezint o variant posibil de a b o r d a r e a p r o b l e m e i ) . Nu exist o formul de succes n ceea ce privete ., Cum s motivm ?" i ., Cum s recompensm " E s t e c u n o s c u t ns faptul c, pentru a p u t e a realiza un lucru, trebuie s deii T R I U N G H I U L DE
25

AUR": s s s tii: poi; vrei.

O c o m p o n e n t ele b a z a o r i c r u i p r o c e s c o n c l u s s a u de c o n d u c e r e o r e p r e z i n t feed-back-ui sau p r o c e s u l d e c o n t r o l (fig. 4 . 3 ) :

SISTEMUL MANAGERIAL AL O G N IZ A IE I RA
Fig 4 .4

n consecin, managementul resurselor umane poate fi privit ca subsistem managerial n cadrul sistemului de management al organizaiei. n fig.4.4 se prezint locul acestuia n sistemul de ansamblu ai organizaiei din punct de vedere al administrrii principalelor resurse utilizate.

4.3 ELEMENTE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane cuprinde o multitudine planul torelor de munc; planul de competen; recrutarea i selecia personalului; instruirea i perfecionarea personalului. 4.3. J Pianui forelor de munc i planul de elemente cantitative i calitative printre care:

de

competen

O organizaie funcioneaz n parametri normali atunci cnd la baza activitii sale stau un buget sntos" i o activitate de planificare bun. Pentru a-i realiza planurile de activitate organizaia are nevoie de for de munc i de competena forei de munc. Un bun conductor trebuie s se asigure c fiecare persoan care lucreaz n cadrul organizaiei tie CE se ateapt de la ea i DE CE. Cure este competena de care are nevoie o organizaie ? C o m p e t e n a unei organizaii este data de:
26

cunotinele si n d e m n r i l e personalului : experiena personal care face posibil rezolvarea p r o b l e m e l o r ; contactele p e r s o n a l e sj informaionale d e s p r e pia.

C o m p e t e n a unei organizaii nu p o a t e fi c o n s t r u i t doar pe baza sporirii perfecionrii, ci pe un n u m r de activiti diferite care a c i o n e a z la: - nivel individual; nivel de grup; nivel de organizaie.

Fiecare nivel p r e s u p u n e existena unui a n u m i t m o d de rezolvare a p r o b l e m e l o r t e h n i c e , e c o n o m i c e sj sociale. De a s e m e n e a , fiecare nivel p r e s u p u n e un mod de c o l a b o r a r e intern la fel de b u n ca sj cea cu clienii, p r e c u m s,i gsirea ntr-un satisfaciei n munc. resursei timp,
FIZIC

Planificarea

umane

nseamn

determinarea bugetul.

necesarului

de

personal

corespunztor

activitilor

anumit orizont de
MEDIUL

n concordan cu

MEDIUL G E N E R A L

SOCIAL

CADRUL ECONOMIC

MEDIUL SOCIAL SPECIFIC

FAC TORI SOCIALI CULTURALI
aANCI

PERSONAL FACTORI DEMOGRAFICI

ORGANIZAIA

FURMZORI

COMPETIIE

CUMPRTORI

INFLUENTE GUVERNAMENTALE

INFLUENTE INTERNATIONALE Fig. 4. 5 |Lucj

n afara de limitrilor datorate t i m p u l u i si banilor, o alt p r o b l e m legat de planificarea resurselor u m a n e o reprezint c o m p e t e n a necesar executrii respectivelor activiti. Este un lucru c o m p l i c a t s gseti, pentru o a n u m i t activitate, omul care s o rezolve la timp, primind o sum de bani care s se nscrie n buget, dar s-1 i motiveze, iar acesta s aib, la m o m e n t u l respectiv, competena sar. Este clar c n cele m a i multe cazuri se mbin cel mult d o u caracteristici din trei. De a s e m e n e a , planificarea resurselor u m a n e trebuie s in cont de mobilitatea determin schimbri interne. mediului exterior care

Avnd n vedere m u l t i t u d i n e a de influene ce se exercit asupra unei organizaii este necesar ca, pentru schimbrile ce pot fi previzionate, s se d e t e r m i n e v o l u m u l de for de m u n c ce t r e b u i e perfecionat i s se includ costurile aferente p r o c e s u l u i de pregtire n bugetul organizaiei. O atenie deosebit trebuie a c o r d a t personalului a s u p r a cruia se p r o p a g cel m a i puternic schimbrilor. influena

In cazul u n u i ritm crescut al schimbrilor la care organizaia nu p o a t e face fa (nici chiar asigurnd o rat nalt a perfecionrii) este n e c e s a r atragerea de for de m u n c din instituiile de n v m n t (presupunnd c sistemul general de e d u c a i e este n c o n c o r d a n cu s c h i m b r i l e i m p u s e de p r o g r e s u l t e h n i c , cerinele pieei etc). De a s e m e n e a este foarte i m p o r t a n t a d a p t a r e a educaiei p e r s o n a l u l u i organizaiei la nivelul cerut de aceasta prin ..intermediul" schimbrilor. Astfel un rol important, n ultima v r e m e , o a u : cunotinele despre utilizarea tehnicii de calcul; cunotinele e c o n o m i c e de b a z ; cunoaterea limbilor strine. Planificarea forei de m u n c t r e b u i e efectuat n c o n c o r d a n cu planificarea c e l o r l a l t e activiti. Una dintre cheile de c o n t r o l " n acest d o m e n i u o reprezint productivitatea c a r e d e t e r m i n r a i o n a l i z a r e a personalului pe activiti i d o m e n i i . Un impact puternic a s u p r a d i m e n s i o n r i i personalului l are piaa, prin v o l u m u l i s t r u c t u r a cererii de bunuri i servicii. Nu trebuie s se uite nici un m o m e n t c activitatea unei organizaii t r e b u i e privit prin prisma satisfacerii cererilor clienilor si, att n a n s a m b l u ct i n cadrul sectoarelor de pia din care acetia fac parte. evoile clienilor i raionalizarea ( r e o r i e n t a r e a ) p e r s o n a l u l u i d u c la s c h i m b a r e a n d a t o r i r i l o r personalului.
27

n strategia de m b u n t i r e a c o m p e t e n e i trebuie s se in s e a m a d e : creterea anual a perfecionrii individuale; realizarea pentru categorii de p e r s o n a l i individual a unei planificri de carier; realizarea unei perfecionri a d e c v a t e la schimbarea obiectivelor organizaiei ( r e o r i e n t a r e a pieii, creterea calitii produselor etc); - realizarea anual de ctre ef i subordonaii direci a controlului m o d u l u i de a s i m i l a r e a cunotinelor prin p e r f o r m a n e ; msuri sistematice pentru creterea experienei fiecrui salariat n planificarea activitii sau a propriilor iniiative ; informarea personalului d e s p r e schimbrile c a r e u r m e a z a fi efectuate. Un rol important n m b u n t i r e a c o m p e t e n t e i n organizaie l are eful" c a r e trebuie: s-i creasc subordonaii"; s-i creeze n c a d r u ! colectivului de colaboratori p e r s o a n e c h e i e " cu nivel de c o m p e t e n ridicat i o redus d e p e n d e n decizional. La dispoziia m a n a g e r u l u i m a i exist o prghie cu care poate aciona a s u p r a activitii p e r s o n a l u l u i i a n u m e creterea gradului de satisfacie n munc a personalului. R e v e n i n d la c o m p e t e n , este de dorit ca ntotdeauna s se tie care este nivelul de c o m p e t e n al i s o n a l u l u i . n acest sens este util a fi d e t e r m i n a t nivelul m a x i m de c o m p e t e n al fiecrui individ, al grupului i al organizaiei, aceasta deoarece. n funcie de modificrile care intervin n activitatea organizaiei, recrutarea de p e r s o n a l trebuie efectuat n concordan cu competena necesar, att n perioada urmtoare, ct i n perspectiv. puin Rezult necesitatea existenei unei politici de r e c r u t a r e a personalului pe t e r m e n lung, care s in cont de cel doi parametri: activitile viitoare (profesiile n e c e s a r e n viitor);

c o m p e t e n a necesar a personalului ce u r m e a z s desfoare aceste activiti. Exist ntotdeauana o c u r s " n orice p r o c e s de planificare, d e o a r e c e c o n i n u t u l lui este ghidat mai mult dup p r o b l e m e l e de ieri i de azi, dect dup cele de mine.

4.3.2 Recrutarea i selecia personalului

Ce - si dorete un om cnd vrea s se angajeze ntr-o organizaie ? n p r i m u l rnd fiecare i dorete SB fie folositor i respectat n o r g a n i z a i a n care lucreaz. Pentru aceasta trebuie s neleag c a r e este scopul muncii sale i i m p o r t a n a postului su. Una dintre modalitile de m o t i v a r e a personalului o reprezint recunoaterea de ctre organizaie a personalitii fiecruia, a ndemnrilor i realizrilor pe care le are. T o a t e aspectele sociale i psihologice care a c i o n e a z asupra personalului in cadrul organizaiei trebuie s-1 fac s se bucure de timpul pe care-l petrece la serviciu /Bcndu-1 s se s i m t c a a c a s " . O alt cerin i dorin o reprezint ,.orizontul". Fiecare om t r e b u i e s v a d : ncotro merge, ncotro este conclus; care este urmtoarea sarcin: - ce ,. treapt" urmeaz n carier: etc. Pe de alta parte i organizaia i d o r e t e " ca viitorul angajat s poat presta o munca folositoare n scurt timp, s fie asimilat de colectiv, s c r e a s c " ct mai rapid posibil i s devin fidel organizaiei. Cum se poale realiza aceast concordant ntre necesitile organizaiei i cele individuale ? O posibilitate este folosirea avantajelor pe care le prezint activitile de recrutare, selecie i perfecionare. Recrutarea Activitatea de a recruta p r e s u p u n e gsirea de poteniali solicitani i atragerea lor n organizaie. Selecia Selecia p r e s u p u n e a-i gsi pe cei mai buni solicitani, de a-i t r a n s f o r m a n candidai la un post, convingndu- i s intre n organizaie. Deci S C O P U L recrutrii este de a gsi p e r s o a n a potrivit pentru o a n u m i t activitate sau un a n u m i t post. Primul pas trebuie s fie descrierea postului i a caracteristicilor persoanei potrivite". C a r e ar fi principalele caracteristici de urmrit prin specificaiile c a n d i d a t u l u i ? In p r i m u l rnd intervalul de vrst n care trebuie s se afle c a n d i d a t u l . Apoi educaia, calificarea i/sau ndemnrile pe care le p o s e d . Calificarea iniial poate fi doar o premis, pe baza creia s se poat d e z v o l t a " n c o n t i n u a r e cunotinele i n d e m n r i l e n e c e s a r e postului. T r e b u i e s se m e n i o n e z e c a r e este nivelul maxim de experien necesar i nivelul ,, ideal" de experien pentru o c u p a r e a postului respectiv. Avnd n vedere c postul ce u r m e a z a fi o c u p a t se afla n cadrul u n u i colectiv deja format, este necesar s se
28

c u n o a s c principalele caracteristici personale pe care t r e b u i e s le asimilat de colectiv, iar el s se p o a t integra n cadrul acestuia.

posede

candidatul,

astfel

nct

poat

fi

Este foarte important s se d e t e r m i n e care snt inteniile si potenialul viitorului c a n d i d a t n c o m p a r a i e cu cerinele pe care le are organizaia. Pentru d e t e r m i n a r e a nivelului fiecreia dintre a c e s t e caracteristici se pot utiliza diverse m e t o d e . n cadrul acestora un loc i m p o r t a n t l o c u p testrile, d o m e n i i l e , ariile de c u p r i n d e r e i modalitile de desfurare ale acestora fiind practic nelimitate. n d o m e n i u l seleciei personalului ar putea fi relevante u r m t o a r e l e T E S T E : TI Teste de ndemnare Cu ajutorul lor se poate d e t e r m i n a ct de performant este posibil s se realizeze o operaie. T2 Teste de cunotine specifice A c e s t tip de teste p o a t e fi utilizat la testarea p e r s o a n e l o r care au o o a r e c a r e e x p e r i e n , p r e c u m i n selecia p e r s o n a l u l u i ce u r m e a z s o c u p e funcii care p r e s u p u n un m i n i m de c u n o t i n e specifice. T3 Teste de reacie la situaie C e l e m a i valoroase teste, p e n t r u a n u m i t e d o m e n i i sau funcii, snt cele de reacie la situaie", d e o a r e c e ofer c o o r d o n a t e relevante cu privire la c o m p e t e n a celui testat. T4 Teste de inteligen i temperament Exista o serie de teste care evalueaz diferitele aptitudini i abiliti ale celui testat, asigurnd cntrirea unei g a m e variate de caracteristici personale. De regul, testele de acest tip trebuie a p l i c a t e de experi. Att estimarea necesarului de for de m u n c , ct i recrutarea i selecionarea acesteia depind de: specificul activitii; nivelul m a n a g e r i a l ; dispersia zonal a activitii. Politica de r e c r u t a r e a p e r s o n a l u l u i este direct legat de obiectivele (strategia) organizaiei i nivelul de competen necesar pentru atingerea obiectivelor. O d a t intrat n organizaie, pentru acomodarea angajatului at cu organizaia ct i cu activitatea proprie, de obicei, este n e c e s a r u r m a r e a unui curs de integrare. U r m t o r u l p a s este ca n o u l u i angajat s i se dea ct mai d e v r e m e o sarcin folositoare organizaiei i apoi (sau simultan) s fie perfecionat (pregtit) pentru u r m t o a r e a sarcin. N o u l salariat trebuie instruit n aa fel nct s simt c se m i c " att de d e p a r t e ct poate s m e a r g .

4.3.3 Instruirea (perfecionarea) personalului

R e s u r s a u m a n este cea m a i d i n a m i c dintre toate resursele organizaiei, n consecin, ei trebuie s i se acorde o atenie sporit n m a n a g e m e n t u l organizaiei p e n t r u a se putea realiza o m u n c la nivelul c o m p l e t al c o m p e t e n e l o r personalului. Roluri importante n a c e a s t aciune dein att activitatea de atragerea de p e r s o n a l al crui nivel de c o m p e t e n este n c o n c o d a n cu necesitile viitoare ale organizaiei, ct i aceea de perfecionare a personalului existent. Recrutarea de noi c o m p e t e n e , planul i modalitile de perfecionare in de obiectivele fiecrei organizaii, iar acestea, la rndul lor (modalitile lor de realizare) depind de politica sj strategia organizaiei. Exist cel puin dou modaliti de a avea n o r g a n i z a i e personal perfecionat. Una dintre acestea este ca organizaia s recruteze p e r s o n a l gata calificat sau care este instruit (perfecionat) deja ntr-un d o m e n i u specific organizaiei. Organizaiile cate utilizeaz o astfel de politic aloc s u m e mai mari pentru recrutare, selecie i salarii dect pentru perfecionarea personalului. A d o u a m o d a l i t a t e c o n s t n perfecionarea pregtirii propriului p e r s o n a l . n acest caz firmele Activitatea de perfecionare a pregtirii p e r s o n a l u l u i t r e b u i e s fie sistematic, acest c a r a c t e r fiind impus de politicile (strategiile) firmei i de continua d e z v o l t a r e i t r a n s f o r m a r e a acestora ca u r m a r e a angrenrii n competiia pieei, de c o n t i n u a perfecionare i diversificare a tehnicilor i tehnologiilor att din cadrul sistemului c o n d u s ct. mai ales, din nsi sistemul de m a n a g e m e n t al firmei (organizaiei). Ciclul de b a z al instruirii sistematice poate fi p r e z e n t a t ca n fig. 5.6.

29

POLITICA DE INSTRUIRE

REALIZAREA SISTEMULUI DE INSTRUIRE I N ORGANIZAIE

INSTRUIRII

Fig. 4.6 [ C o l ]

O d a t stabilit politica de instruire, prima prioritate este de a stabili c a r e snt necesitile de instruire ale organizaiei, de a realiza concordana dintre cerine i nevoile de instruire d e t e r m i n a t e . Acest lucru p r e s u p u n e pe de o parte corelarea dintre b u g e t i activitile ce trebuie realizate, iar pe de alt parte, deciziile ce trebuie luate cu privire la coninutul i m e t o d e l e de instruire ce pot fi utilizate. N e c e s i t a t e a instruirii se manifest atunci cnd modul de nelegere, ocuparea unui post nu snt n concordan cu cele deinute de persoana care urmeaz s-l ocupe (fig. 4.7).
NECESITATEA Of INSTRUIRE NIVELUL DECUNOTINT, CALIFICARE ETC PE CARE LE POSEDA SALARIATUL

calitatea sau atitudinea cerute pentru ocup postul sau de "persoana care

L Fig, 4.7 [Col| De regul, n cadrul unei organizaii exist att posturi ce p r e s u p u n salariai cu b o g a t e c u n o t i n e de specialitate (specialiti), p r e c u m i posturi . . c o m p l e x e " care trebuie o c u p a t e de o a m e n i avnd nu n u m a i calitatea de buni specialiti, ci care s neleag, n aceiai t i m p . care snt principiile de baz i c o n c e p t e l e specifice aie m u n c i i n c a r e snt implicai. n analiza i stabilirea necesitilor de instruire trebuie s se in s e a m a de: - structura organizaiei, p r o d u s e l e sau serviciile pe care le ofer pe pia: fiele ele post, condiiile de n c a d r a r e etc; - date privind studiile i nivelul de instruire a personalului. Datele astfel culese p e r m i t realizarea unei imagini cu privire la cerinele actuale i cele viitoare de instruire a p e r s o n a l u l u i organizaiei (firmei). D u p identificarea i analiza necesitilor de instruire se p o a t e trece la d e t e r m i n u r e a prioritilor n instruire. Planurile de instruire trebuie s conin u r m t o a r e l e elemente: tipul de instruire n e c e s a r ; - modul de realizare a instruirii; care vor realiza instruirea;

- perioadele de timp n care va fi d e s a u t a t instruirea; persoanele locul de desfurare; costul realizrii instruirii.

P r i n evaluarea instruirii se obine un feedback privind rezultatele c o n c r e t e care pot folosi la mbuntirea instruirii sau d e t e r m i n a r e a valorii acesteia.

30

4.4

INSTRUIREA I ...CONDUCTORUL NSUI

O alt p r o b l e m i m p o r t a n t a organizaiei o reprezint c r e t e r e a " c o n d u c t o r i l o r . Acest proces face posibil gsirea salariatului care p o s e d caracteristici p e r s o n a l e de c o n d u c t o r i-i p o a t e crete nivelul de c o m p e t e n . Un c o n d u c t o r trebuie s d i s p u n n p r i m u l rnd de mobilitate intern, care s-1 ajute s determine, dac vrea, s s c h i m b e sau s pstreze vechiul sistem. Bineneles c de cele mai m u l t e ori motivaia este aceea care d e t e r m i n dorina de s c h i m b a r e sau conservare. C o n c e p t u l de c o n d u c t o r se b a z e a z pe mai m u l t e caracteristici p e r s o n a l e : - abilitatea de a stabili obiective i de a ndrepta resursele spre atingerea acestora; su capacitatea un nivel de a conduce personalul pentru de cunotine profesionale. atingerea obiectivelor c o m u n e ; capacitatea de a crea colective, de a m e n i n e un c l i m a t de m u n c c o r e s p u n z t o r ; ridicat

Pentru a deveni c o n d u c t o r la orice nivel este n e c e s a r ca salariatul s demonstreze c nu a ajuns la nivelul maxim de competen.

O s c h i " a modalitii de p r o m o v a r e la diferite niveluri, n c e p n d de la c o n d u c t o r operaional pn la c o n d u c t o r de t o p , poate fi u r m t o a r e a : La nivel o p e r a i o n a l Printr-o testare c o m b i n a t ( c o m p l e x ) se p o a t e d e t e r m i n a clac salariatul a ajuns sau nu la nivelul m a x i m al c o m p e t e n e i sale. ri cazul n care exist c a p a c i t a t e a de p r o m o v a r e " , acesta va u r m a un c u r s de instruire, pn la sfritui cruia trebuie d e t e r m i n a t dac salariatul are c a p a c i t a t e a de a instrui i t r a n s m i t e cunotinele n e c e s a r e colaboratorilor i subordonailor si. D a c DA, el p o a t e fi efectiv p r o m o v a t . La nivel funcional Personalul c a r e u r c " de la nivelul o p e r a i o n a l la nivelul de c o n d u c e r e funcional t r e b u i e s parcurg o nou etap care s arate c acesta are capacitatea de a munci metodic i organizat. La nivel s t r a t e g i c Pentru c o n d u c t o r u l de t o p ( d u p p a r c u r g e r e a celorlalte etape c o r e s p u n z t o a r e nivelurilor operaional i funcional) t r e b u i e verificat clac p o s e d c a p a c i t a t e a de a crea un " c l i m a t m a n a g e r i a l " , adic dac acesta poat stabili n o r g a n i z a i e o a m b i a n intern p r o p i c e c o n l u c r r i i active i eficiente a p e r s o n a l u l u i cu care lucreaz (sarcina c o n d u c t o r u l u i ) , astfel nct s obin rezultate m a x i m e posibile, n funcie de obiectivele organizaiei (obiectivele c o n d u c t o r u l u i ) .

Fig. 4.8 Desigur, este foarte dificil de stabilit care este c a n t i t a t e a n e c e s a r de instruire c a r e s d e t e r m i n e creterea c o m p e t e n e i pe fiecare nivel ierarhic, dar trebuie a c i o n a t n as,a fel nct s se g s e a s c i s se investeasc ,,omul potivit la locul potrivit" (fig. 4.8). instrtiindu-1, Un c o n d u c t o r trebuie s fie capabil s-i p e t r e a c t i m p u l cu p e r s o n a l u l n c u r a j n d u - 1 , supraveghindu-1 i cunoscndu-1. n fine, dar nu n u l t i m u l rnd, orice c o n d u c t o r trebuie s se gndease: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Care Am snt obiectivele departamentului meu poate sau funciei Snt fi fi mele? de modul n care le-am realizat? un plan pentru muncii necesar mei snt realizarea n la obiectivelor? mulumit

Activitatea Organizarea Am

departamentului

mbuntit? perfecionat? condui?

departament poate locul potrivii mea face ce Snt

numrul

de personal? bine vreau eu s fac? 31

Subordonaii

Personalul din subordinea

Are nevoie personalul de cursuri de instruire ( p e r f e c i o n a r e ) ? Am un plan de n acest sens?

9.

Care

snt

tendinele

personalului? Petrec destul obiectivele timp cu aceslu?

10. Este personalul meu mulumit? 11. Instruiesc eu un nlocuitor? 12. Snt mulumit? Mi-am 13. Autoritatea mea este 14. Relaia cu eful meu 15. Am

definitivat

personale?

adecvat? este satisfctoare? sau administrativ?

anse s promovez. ?

16. Am prea mult munc de rutin 17. Am destul timp pentru a gndi?

M a n a g e m e n t u l resurselor u m a n e r e p r e z i n t un subiect extins, c o m p l e x i de m u l t e ori c o n t r o v e r s a t . A s p e c t e l e a b o r d a t e n acest capitol au fost tratate n m o d c o n c e n t r a t " , cu sopul de a oferi cititorului interesat posibilitatea de a reflecta a s u p r a coninutului a c e s t o r a , cele p r e z e n t a t e constituind d o a r fie p u n c t e de plecare n discuii, fie p r o b l e m e de e x a m i n a t . 5c impun totui cteva concluzii. D e z v o l t a r e a resurselor u m a n e reprezint un punct critic p e n t r u i m p l e m e n t a r e a p r o g r a m e l o r , nelegerea cerinelor pentru s c h i m b a r e , a stilului de c o m a n d i control n procesul e c o n o m i c etc. I m p l e m e n t a r e a P L A N U L U I F O R E L O R DE M U N C trebuie sa fie armonizata cu O R G A N I Z A R E . C O M E R C I A L s i D E I N V E S T I I I , acest p r o c e s p r e s u p u n n d d o u m a r i e t a p e : PLANUL i a DE

I. D e t e r m i n a r e a caracteristicilor forei de munc existente (necesarul de n d e m n r i , calificare etc.) nivelului productivitii; II. Determinarea viitoarelor necesitai de fora de munc.

In p r o c e s u l de t r e c e r e de la E X I S T E N T " la N E C E S A R " c o n s i d e r m esenial e x i s t e n a unor strategii de r e c r u t a r e i a unor planuri de aciune eficiente i riguros corelate cu obiectivele pe t e r m e n mediu i lung ale organizaiei. In fine, conductorul de ia orice nivel ierarhic t r e b u i e s tie: c u m s acioneze, astfel nct subordonaii s fac ce vrea el; c u m sa armonizeze obiectivele organizaiei cu obiectivele i aspiraiile p e r s o n a l u l u i ; c u m s-i ,,administreze" cel m a i b i n e timpul pentru a obine cele mai a v a n t a j o a s e rezultate.

.Tehnici de management 5.1 edina. Reguli de conducere a edinei

In esen, edina c o n s t n reunirea a mai m u l t o r p e r s o a n e p e n t r u un scurt interval de t i m p s u b c o n d u c e r e a u n u i m a n a g e r , n vederea soluionrii n c o m u n a u n o r sarcini cu caracter informaional sau d e c i z i o n a l . e d i n a c o n s t i t u i e m o d a l i t a t e a p r i n c i p a l de t r a n s m i t e r e a i n f o r m a i e i i de c u l e g e r e a feedback-ului c o n c o m i t e n t la un n u m r mare de c o m p o n e n i ai societii comerciale sau regiei a u t o n o m e . n funcie de coninut, edinele se clasific n m a i m u l t e categorii: de informare, decizionale, de a r m o n o z a r e i e t e r o g e n e . 1 e d i n e l e de i n f o r m a r e au d r e p t s c o p furnizarea de i n f o r m a i i m a n a g e r u l u i i/sau colaboratorilor, referitor la a n u m i t e d o m e n i i . 2 edinele decizionale au n vedere a d o p t a r e a cu participarea celor prezeni la edin a a n u m i t o r decizii. 3 edinele de a r m o n i z a r e au drept coninut principal p u n e r e a de acord a aciunilor m a n a g e r i l o r i a c o m p o n e n i l o r u n o r c o m p a r t i m e n t e situate pe acelai nivel ierarhic sau pe niveluri a p r o p i a t e n cadrul structurii organizatorice a firmei. edinele e t e r o g e n e , ntrunesc e l e m e n t e a d o u sau m a i m u l t e din celelalte tipuri (de informare, decizionale, etc). Utilizarea metodei edinei

inplica obligatoriu p a r c u r g e r e a a patru etape: pregtire, deschidere, desfurare i finalizare, n c a d r u l p r e g t i r i i u n e i e d i n e , a r e loc u r m t o a r e l e :

32

1.

stabilirea unei ordini de zi judicioase, o p t i m este indicat a b o r d a r e a unei

singure probleme,

m a x i m u m 3-4; 2. 3. formularea problemelor nscrise pe ordinea de zi cu m a x i m u m de claritate; d e s e m n a r e a persoanelor care u r m e a z s n t o c m e a s c materialele pe baza crora se vor desfura

lucrrile reuniunii n domeniile abordate; 4. 5. stabilirea p e r s o a n e l o r c a r e v o r fi invitate la edin; e l a b o r a r e a de m a t e r i a l e ct m a i scurte, pentru edin, r e z u m n d u - s e strict informaii n e c u n o s c u t e de

participani, formulnd alternative decizionale, ipoteze de lucru, p r o p u n e r i c o n c r e t e , etc. fiind trimise p a r t i e i p a n i i o r c u c e l p u i n 1-2 z i l e n a i n t e ; 6. n cazul edinelor ocazionale p e n t r u stabilirea datei este indicat consultarea persoanelor implicate a s u p r a f i x r i i d a t e i r e u n i u n i i s a u c e l p u i n a n u n a r e a lor d i n t i m p ; 7. n c a z u l e d i n e l o r cu c a r a c t e r p e r i o d i c - s p t m n a l e , d e c a d a l e , lunare - este i m p o r t a n t derularea lor

n aceleai zile i ore; 8. 9. stabilirea locului de d e s f u r a r e i a m b i a n e i edinei; d e s e m n a r e a persoanei care se o c u p de nregistrarea discuiilor. In vederea atingerii n ct mai bune condiii a obiectivelor urmrite se r e c o m a n d managerilor din societi c o m e r c i a l e i regii a u t o n o m e s aib n v e d e r e r e s p e c t a r e a mai m u l t o r cerine sau reguli ce pot fi g r u p a t e n trei categorii principale: D e s c h i d e r e a edinei". D e s c h i d e r e a edinei are loc la o r a c o m u n i c a t n prealabil participanilor; formularea clar a obiectivelor edinei; p r e z e n t a r e a ideilor la m o d u l pozitiv; folosirea unui limbaj a t r a c t i v p e n t r u a i m p u n e a t e n i e i p a r t i c i p a n i l o r i d e i l e e m i s e ; l i m i t a r e a e x p u n e r i i i n t r o d u c t i v e l a 1-2 minute; stabilirea, de comun acord cu participanii, dac exist pericolul unor luri d e c u v n t

e x c e s i v de l u n g i , a d u r a t e i t o t a l e a e d i n e i i a d u r a t e i m a x i m e a u n e i l u r i de c u v n t . D e r u l a r e a edinei'". Sublinierea contribuiilor n idei noi, soluii eficiente e t c . c a l m a r e a spiritelor nfierbntate, intervenia p r o m t , n vederea stoprii relatrilor inutile p e n t r u soluionarea p r o b l e m e i a b o r d a t e , i m p r i m a r e a u n u i ritm care s asigure n c a d r a r e a n d u r a t a stabilit. n c h i d e r e a e d i n e i " . L i m i t a r e a d u r a t e i e d i n e i l a 1-1,5 o r e , e l e m e n t e l e d e o s e b i t d e i m p o r t a n t e e s t e r e c o m a n d a b i l s fie t r a n s m i s e i n scris p a r t i c i p a n i l o r . Avantajele pe care le prezint: creterea nivelului coeziunii de n informare cadrul sale a personalului, fundamentarea facilitarea mare de mai temeinic de a deciziilor, ntre dezvoltarea etc. unor

compartimentelor, poteniale: consum

schimbului timp,

esperien

persoane

dezavantajelor

reducerea operativitii

soluionrii

p r o b l e m e , s c d e r e a r e s p o n s a b i l i t i i u n o r m a n a g e r i .a.

5.2 Delegarea ca tehnic de management

D e l e g a r e a c o n s t n a t r i b u i r e a t e m p o r a r d e c t r e u n m a n a g e r a u n e i a d i n s a r c i n i l e sale d e s e r v i c i u unui subordonat, nsoit de c o m p e t e n i responsabilitatea c o r e s p u n z t o a r e . Delegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric, reprezentnd de fapt, o deplasare temporar de sarcini, 33

c o m p e t e n e i responsabiliti de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhice Principalele e l e m e n t e c o m p o n e n t e ale p r o c e s u l u i d e d e l e g a r e sunt: 1. 2. 3. nsrcinarea; atribuirea competenei formale; ncredinarea responsabilitii.

inferioare.

n s r c i n a r e a c o n s t n a t r i b u i r e a d e c t r e u n m a n a g e r , u n u i s u b o r d o n a t , a e f e c t u r i i u n e i s a r c i n i sei revine de drept prin o r g a n i z a r e a formal. A c e a s t a implic delimitarea sa de celelalte sarcini, m p r e u n cu celelalte sarcini. m p r e u n cu precizarea p e r i o a d e i n care trebuie realizat, a rezultatelor scontate i a c r i t e r i i l o r d e a p r e c i e r e a lor. Prin atribuirea c o m p e t e n e i formale se asigur subordonatului libertatea decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii respe ctive. Evident, pentru a deveni efectiv, autoritatea formal trebuie

dublat de autoritatea cunotinelor. ncredinarea responsabilitilor asigur refacerea triunghiului de aur" al organizrii pentru

sarcina n spe. n virtutea responsabilitii acordate, noul executant este obligat s realizeze sarcina d e l e g a t , n f u n c i e d e r e z u l t a t e l e o b i n u t e , fiind r e c o m p e n s a t s a u s a n c i o n a t . Pentru utilizarea cu succes a m e t o d e i delegrii trebuie de inut seama, c orice amplificare a controlului exercitat de un m a n a g e r d i m i n u e a z ncrederea perceput de un subordonat. n m o d similar, sporirea ncrederii pe care o are m a n a g e r u l n s u b o r d o n a t u l su este nsoit de o d i m i n u a r e a c o n t r o l u l u i . O delegare eficient p r e s u p u n e , deci, o m b i n a r e raional a ncrederii cu controlul, vizavi de p e r s o a n a c r e i a i se d e l e a g o a n u m i t s a r c i n . p e n t r u o s o l u i o n a r e c o r e s p u n z t o a r e a d i l e m e i c o n t r o l - n c r e d e r e , p e n t r u o u t i l i z a r e e f i c i e n t a d e l e g r i i , e s t e n e c e s a r s s e r e s p e c t e u n set d e r e g u l i : 1. s nu se delege r e a l i z a r e a de sarcini de i m p o r t a n major, n special cele strategice i cu implicaii u m a n e m a j o r e - a l e c r o r c o n s e c i n e e s e n i a l e s u n t dificil d e , d a c n u c h i a r i m p o s i b i l , d e e v a l u a t d e ctre subordonai: 2. 3. p r e c i z a r e a clar, n scris, a sarcinilor, c o m p e t e n e l o r , r e s p o n s a b i l i t i l o r d e l e g a t e : crearea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n posibilitile

subordonailor de a soluiona p r o b l e m a , acceptnd i posibilitatea comiterii de greeli; 4. definirea ct m a i r i g u r o a s a rezultatelor ce se ateapt, prin precizarea de la n c e p u t criterii clare de

evaluare i ntr-o proporie ct mai m a r e c o m e n s u r a b i l e ;

34

5.

verificarea, de regul, nu a m o d u l u i c u m sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obinute,

respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat. Managerul trebuie s informeze asupra delegrii efectuate i asupra raiunilor ce au generat-o pe colegii de c o m p a r t i m e n t a subordonatului n cauz, i pe celelalte p e r s o a n e din ntreprindere, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate. I n final m a n a g e r u l e v a l u e a z r e z u l t a t e l e d e l e g r i i d n d n d r u m r i i e f e c t u n d c o r e c t u r i a t u n c i c n d s i t u a i a o r e c l a m r e a l m e n t e , a v n d grij s s e m e n i n u n c l i m a t d e n c r e d e r e i e x i g e n . Principalele limite ale utilizrii metodei delegrii sunt: posibilitatea de diminuare a

responsabilitii n m u n c a p e r s o a n e l o r implicate i n e e x e c u t a r e a n t o c m a i a sarcinilor datorit nlocuirii t e m p o r a r e a managerului cu un executant. M e t o d a delegrii are un caracter universal, utilizndu-se la fiecare nivel managerial, ea nu trebuie s lipseasc din arsenalul nici unui m a n a g e r . Cu un plus de frecven se r e c o m a n d utilizarea sa la nivelul m a n a g e m e n t u l u i s u p e r i o r - d i r e c t o r g e n e r a l , d i r e c t o r i , d i r e c t o r i a d j u n c i , c o n t a b i l i e i i i i n g i n e r i efi.

III. O R G A N I Z A I A N T E O R I A I P R A C T I C A M A N A G E R I A L 3.1. Organizaia - cadru social al activitii de management

O r g a n i z a i a este un g r u p de p e r s o a n e ntre care se stabilesc relaii structurale interpersonale s a u p l u r i p e r s o n a l e n c a r e i n d i v i z i i s u n t d i f e r e n i a i n f u n c i e d e a u t o r i t a t e , s t a t u t , rol i c a r e e s t e constituit n vederea realizarea u n o r obiective sau eluri dinainte p r o p u s e urmrindu-se obinerea unei eficiente r i d i c a t e i Apariia, existena i proliferarea organizaiilor este o necesitate, d e t e r m i n a t de imposibilitatea o a m e n i l o r d e a-i a t i n g e o s e r i e d e o b i e c t i v e d o a r p r i n a c t i v i t a t e a i n d i v i d u a l , d e o a r e c e i n d i v i z i i a u capacitate fizic i intelectual limitat. O r i c e o r g a n i z a i e f u n c i o n e a z p e b a z a d i v i z i u n i i m u n c i i , c e e a ce-i a s i g u r o c a l i t a t e s u p e r i o a r a a c t i v i t i i , d a r i o e f i c i e n s p o r i t . C o r e l a r e a e f o r t u r i l o r i n d i v i z i l o r i g r u p u r i l o r , c a i o r i e n t a r e a lor c t r e o finalitate bine definit, se realizeaz prin a s i g u r a r e a unei structuri o r g a n i z a t o r i c e raionale bazat pe ierarhia autoritii, care faciliteaz c o o r d o n a r e a i sporete autoritatea nivelurilor ierarhice. Organizaia materiale, ce stau la alctuite baza este un sistem complex, de n deschis i dinamic, ce ncorporeaz crora sc resurse umane i dintr-o diversitate ei elemente, prin combinarea cu obiectivele realizeaz Ca obiectul

activitii. Ea mbin a r m o n i o s aciunea factorilor obiectivi i subiectivi ce d e t e r m i n multiplele corelaii funcionrii normale conformitate asumate. sistem deschis, o r g a n i z a i a t r a n s f o r m e l e m e n t e l e p r i m i t e , care constituie intrrile n sistem, n b u n u r i sau servicii ce sunt r e d a t e m e d i u l u i p e n t r u a f i c o n s u m a t e i c a r e r e p r e z i n t ieirile d i n s i s t e m . Ca orice sistem, organizaia se constituie la rndul ei din subsisteme ce se intercondiioneaz reciproc asigurnd relativa stabilitate i echilibru a acestuia. n acelai timp, organizaia este parte c o m p o n e n t a s i s t e m u l u i e c o n o m i c o - s o c i a l n c a r e a c t i v e a z i s e afl p e r m a n e n t n r e l a i i c u a l t e s i s t e m e , e x p r i m a t e prin fluxul intrri-ieiri, c e e a ce-i c o n f e r mediului ambiant. F o r a o r g a n i z a i e i c o n s t n s i n e r g i a ei, care face ca ntregul, creaia a n s a m b l u l u i p r i n i n t e r a c i u n e a e l e m e n t e l o r sale, s p r o d u c un efect m a i m a r e d e c t s u m a efectelor fiecrui e l e m e n t n p a r t e . Astfel, r e a l i z r i l e o r g a n i z a i e i s u n t m a i m a r i d e c t c e l e a l e g r u p u r i l o r c o m p o n e n t e , c a r e l a r n d u l lor s u n t m a i capacitatea de a se a d a p t a rapid la schimbrile

35

m a r i dect s u m a realizrilor individuale2. Personalitatea fiecrei organizaii se definete p r i n obiectivele ce i le p r o p u n e i care reprezint modalitile ce caracterizeaz cantitativ i calitativ scopurile urmrite. D a c s c o p u l i m e d i a t al oricrei organizaii l r e p r e z i n t p r o d u c e r e a de b u n u r i sau servicii, scopul final d i f e r e n i a z n s o c i e t a t e a c o n t e m p o r a n trei c a t e g o r i i d e o r g a n i z a i i : organizaii economice a cror activitate urmrete generarea profitului n favoarea proprietarilor, denumite i organizaii lucrative; - organizaii non-profit - prin r a i u n e a constituirii nu u r m r e s c realizarea profitului, ci furnizarea u n o r servicii p u b l i c e sau a p r a r e a u n o r c a u z e ; - o r g a n i z a i i ( i n s t i t u i i ) g u v e r n a m e n t a l e ( a g e n i i p u b l i c e ) - c a r e i p r o p u n s o f e r e s e r v i c i i n beneficiul public. P r i n c o o p e r a r e a lor j u d i c i o a s t r e b u i e s se a s i g u r e m e m b r i l o r societii de care societatea dispune. bunurile i serviciile n e c e s a r e satisfacerii o p t i m e a necesitilor materiale i spirituale, n condiiile utilizrii resurselor limitate

3.2. ntreprinderea - organizaie economic

ntreprinderea este denumirea generic pentru organizaia e c o n o m i c care definete organizaia

p r o d u c t o a r e d e b u n u r i i servicii c e a r e d r e p t s c o p o b i n e r e a d e profit. D e n u m i t n m o d f r e c v e n t firm sau societate comercial, mbrac diverse forme care depind de natura proprietii, de specificul naional, de gradul de concentrare al produciei etc. F i r m a este un g r u p de persoane organizat potrivit u n o r cerine e c o n o m i c e , tehnologice, juridice i sociale, grup care concepe i desfoar un c o m p l e x de proces de m u n c , concretizat n b u n u r i i servicii, cu s c o p u l obinerii u n u i profit ct m a i m a r e . Ea trebuie privit ca: 1. un o r g a n i s m social - care r e u n e t e activiti u m a n e diferite cu finalitate bine d e t e r m i n a t . Angajaii firmei se constituie n colective cu structuri psiho-sociale distincte. n interiorul c r o r a se stabilesc legturi ce dau imagine ansamblului. 2 un o r g a n i s m t e h n i c o - p r o d u c t i v - care se e x p r i m n specificul activitii de p r o d u c i e , al tehnicii i tehnologiei utilizate. Firma se prezint ca un c o m p l e x de resurse materiale care sunt antrenate de resursele u m a n e n crearea de b u n u r i i servicii, ceea ce i confer personalitatea, d e t e r m i n n d profilul su i difereniind-o de celelalte firme. 3. u n o r g a n i s m e c o n o m i c - c a r e i g e s t i o n e a z p r o p r i u l p a t r i m o n i u n a a fel n c t , p r i n p r o d u c e r e a d e bunuri i servicii n c o n c o r d a n cu nevoile societii (cantitativ, calitativ i structural) s obin venituri mai mari dect cheltuielile intens i de s-i asigure att un pe profit piaa ct mai mare ct i din care s se a u t o f i n a n e z e . Pe b a z a a u t o n o m i e i d e p l i n e de c a r e d i s p u n e , a i n d e p e n d e n e i , intr n relaii cu alte organizaii, realiznd schimb activiti intern internaional, verificndu-i astfel c o m p e t i t i v i t a t e a . 3.3. Organizaia non-profit ( O N P ) Organizaiile non-profit sunt "organizaii scutite de plata taxelor i care ofer servicii n diverse d o m e n i i fr a d o r i s o b i n p r o f i f ' 3 . S u n t p r a c t i c p r e s t a t o a r e d e s e r v i c i i n f o l o s u l c o m u n i t i i , d e c i ofertante de servicii sociale, c h i a r d a c u n e o r i ofer i b u n u r i m a t e r i a l e . C l i e n t u l lor este c o m u n i t a t e a , ce include att beneficiarii ofertei ct i donatorii de fonduri. D e i s u n t p r i v a t e n f o r m i p u b l i c e p r i n f i n a l i t i 4 , O N P , f i e p r i n r a i u n e a c o n s t i t u i r i i lor n u u r m r e s c r e a l i z a r e a profitului (ex.: fundaii, sindicate, biserici), fie sunt constituite ca organizaii n o n profit c r o r a nu le este interzis o b i n e r e a profitului, d a r a c e s t a este s u p u s c o n s t r n g e r i i non-distribuie

36

(ex.: universiti, spitale, organizaii p r o f e s i o n a l e ) . A c e a s t a n s e a m n c profitul nu p o a t e fi distribuit p e r s o a n e l o r c a r e e x e r c i t c o n t r o l u l a s u p r a o r g a n i z a i e i , c i t r e b u i e s f i e folosit p e n t r u f i n a n a r e a a l t o r servicii sau p e n t r u dezvoltarea celor deja oferite5. C o n s t i t u i t e c a o r g a n i z a i i fr s c o p lucrativ, O N P sunt d e s t i n a t e s s e r v e a s c o b i e c t i v e p u b l i c e sau cvasipublice i personale, dispunnd de mecanisme autonome de conducere (autoconducere). O N P nu sunt sinonime cu organizaiile n e g u v e r n a m e n t a l e ( O N G ) dei muli autori le definesc n acest m o d i le a b o r d e a z ca atare, sfera lor este m a i larg, includ organizaii g u v e r n a m e n t a l e (instituii de n v m n t , sntate, lcae de cultur, etc.) i organizaii n e g u v e r n a m e n t a l e (sociale, civile, ecologiste. culturale, grupuri de persoane) care mbrac forme p r e c u m : cluburile (culturale, sportive), societile (artistice, u m a n i t a r e , literare), asociaiile (etnice, profesionale, filantropice), fundaiile etc. O N P n u s e identific nici c u o r g a n i z a i i l e p r e s t a t o a r e d e servicii, d e o a r e c e m u l t e d i n a c e s t e a a u c a scop al activitii profitul, deci sunt organizaii comerciale, ce acioneaz n d o m e n i u l : turismului, transportului, financiar-bancar, etc. P r i n c i p a l e l e d o m e n i i d e activitate ale O N P sunt: sntatea, e d u c a i a , cultura, caritatea, politica, religia, d o m e n i i n care activeaz i organizaii e c o n o m i c e cu caracter privat, dar O N P au ca misiune fundamental schimbarea comunitii, a oamenilor, fiind c u m le numete P. Druker "ageni ai schimbrii u m a n e " 6 . Ele ofer c o n s u m u l u i " p r o d u s e " care sunt fie servicii cu utilitate public, fie " b u n u r i c o l e c t i v e " s u b f o r m c a r i t a b i l n b e n e f i c i u l p u b l i c , s a u n b e n e f i c i u l m e m b r i l o r lor ( c l u b u r i , a s o c i a i i , e t c . ) Acest tip de organizaii se b a z e a z ntr-o anumit m s u r pe voluntariat, fie n m u n c , fie n bani (sponsori, d o n a t o r i ) i activeaz i n d e p e n d e n t de instituiile i aparatul g u v e r n a m e n t a l , solicitnd suportul a d o u tipuri de participani: beneficiari i d o n a t o r i ce u r m r e s c scopuri diferite. Clienii beneficiari sunt interesai de beneficiile directe pe care le obin (mbuntirea sntii, educaiei, bunstrii), iar donatorii sunt preocupai de eficiena operaiunilor, de succesul organizaiei, de recunoaterea contribuiei a d u s e d e ei. P e n t r u b e n e f i c i a r i , O N P f u r n i z e a z r e l a i i d e p a r t e n e r i a t , s e r v i c i i , p r o d u s e , exist i o a n u m i t s u p r a p u n e r e . In general, O N P consider clieni, nu n u m a i pe beneficiarii direci ai serviciilor oferite aa c u m ar prea la p r i m a vedere, ci i pe cei care ntr-o form sau alta influeneaz activitatea ei (voluntarii organizaiei, donatorii poteniali sau actuali, organismele guvernamentale, grupurile politice, mass-media, comunitatea n care activeaz). Scopurile acestor organizaii depesc obiectivele financiare, de cele mai multe ori sunt c o m p l e x e ele r e p r e z e n t n d e s e n a ideilor i a n z u i n e l o r c e l o r care au creat o r g a n i z a i a . Se p o t e x p r i m a n: v o l u m u l s e r v i c i i l o r c e v o r f i p r e s t a t e i c a l i t a t e a lor, n u m r u l c l i e n i l o r c e v o r f i s e r v i i , s p o r i r e a n u m r u l u i d e m e m b r i , sporirea n u m r u l u i nefumtorilor, a celor care utilizeaz bibliotecile, etc. De obicei, scopul rezult din misiunea organizaiei, reprezentnd rezultatul potenial al misiunii, adic ce se poate obine la n i v e l u l u n u i g r u p , a l u n e i c o m u n i t i sau a l ntregii societi. D e cele m a i m u l t e ori s c o p u l este definit c a ceva ctre care se tinde, dar nu p o a t e fi atins, fie ceva n p e r m a n e n perfectibil, cu excepia situaiilor n care organizaiile u r m r e s c rezolvarea unei p r o b l e m e stringente i c o n c r e t e (ex. interzicerea avortului, vaccinarea antipoliomelitic, nchiderea unei ntreprinderi poluante, e t c ) . Succesul sau eecul organizaiei nu se p o a t e m s u r a n t e r m e n i strict financiari, c o n t a b i l i t a t e a fiind r e d u s i p e n t r u c organizaiile nu sunt proprietari. In O N P beneficiile se distribuie integral, nu n funcie de plile fcute de consumator, de contribuia adus de acesta, ci de necesiti. In general publicul pltete pentru gsirea unui tratament nou, s u s i n e r e a m u z e e l o r , bibliotecilor, e t c , dar n u m a i o m i c parte solicit servicii u m a n i t a r e . E x i s t e n a i b u n a funcionare a u n u i O N P , ca i a unei organizaii e c o n o m i c e , este d e p e n d e n t de o m u l t i t u d i n e d e factori, c e l m a i a d e s e a aflai n i n t e r d e p e n d e n c u m e c a n i s m u l pieei. S e a p r e c i a z c d e p e n d e n a de m e c a n i s m u l pieei este m a i a c c e n t u a t n cazul O N P datorit faptului c, n acest caz, d e f i n i r e a s e g m e n t u l u i r e p r e z e n t a t d e c l i e n i c u p r i n d e o arie m a i l a r g . P e n t r u rile d e z v o l t a t e , s e c t o r u l nonprofit a d e v e n i t o c o m p o n e n t i m p o r t a n t a structurii sale e c o n o m i c o - s o c i a l e , care r s p u n d e n condiii superioare satisfacerii u n o r nevoi generale, colective i chiar i n d i v i d u a l e prin d i s t r i b u i r e a m a i eficace i flexibil a u n o r servicii idei. oficiali electorali, e t c , n t i m p ce de la donatori primesc resurse. Adesea ntre cele d o u e l e m e n t e constitutive

37

3.4. M e d i u l d e a f a c e r i Pentru orice organizaie, cunoaterea i analiza mediului ambiant, a fizionomiei i m e c a n i s m u l u i su de funcionare reprezint p u n c t u l de u n d e n c e p e identificarea oportunitilor, dar i a pericolelor, a a m e n i n r i l o r c e s e p r e f i g u r e a z l a a d r e s a sa. D e a c e e a , c u n o a t e r e a c o n i n u t u l u i i a c e r i n e l o r m e d i u l u i , p r e c u m i a m o d i f i c r i l o r c a n t i t a t i v e i c a l i t a t i v e c a r e a p a r n s f e r a lui, c h i a r a n t i c i p a r e a e v o l u i e i v i i t o a r e a m e d i u l u i , n v e d e r e a a d a p t r i i l a n o u a lui s t r u c t u r , e s t e i n d i s p e n s a b i l . Mediul de afaceri reflect a n s a m b l u l factorilor ce exercit direct sau indirect influene asupra o r g a n i z a i e i i s e afl n a f a r a s i s t e m u l u i e i d e c o n t r o l , d a r c a r e d e t e r m i n p e r f o r m a n e l e ei. E l a r e d o u componente: micromediul i macromediul. M i c r o m e d i u l este reprezentat de participanii la m e d i u l cel mai apropiat al organizaiei, c a r e a f e c t e a z p o s i b i l i t i l e e i d e a-i d e s e r v i c l i e n i i . M a c r o m e d i u l este d e s e m n a t d e forele societale c u raz m a r e d e a c i u n e , care afecteaz toi p a r t i c i p a n i i la m i c r o m e d i u l o r g a n i z a i e i .

38