Sunteți pe pagina 1din 11

1. 2. 3. 4.

Ce nseamn leadershipul? n cutarea unui portret de lider Leadershipul spontan Comportamentul liderilor desemna i 4.1. Considera ia i structurarea 4.2. Comportamentele de recompens i pedeaps a liderilor 5. Teoriile situa ionale ale leadershipului : 5.1. Teoria contingen ei a lui Fiedler 5.2. Teoria rutei spre obiectiv a lui House 1. Ce nseamn leadership-ul ? Dup Johns Gary, leadership-ul apare atunci cnd anumii indivizi exercit influen asupra atingerii obiectivelor de ctre alii ntr-un context organizaional (Gary, 1998, p. 296). n teorie, orice membru al organizaiei poate exercita influen asupra celorlali, angajndu-se deci n leadership. n practic, ns, unii sunt n poziii mai bune dect alii pentru a fi lideri. Persoanele cu titluri ca manager, director executiv, supraveghetor sau ef de departament joac roluri formale sau desemnate de lideri. Ca parte a acestor roluri, de la ei se ateapt s-i influeneze pe ceilali, dndu-li-se autoritate specific pentru a-i dirija subordonaii. Desigur, prezena unui rol formal de lider nu este o garanie c exist leadership, ntruct unii manageri i supraveghetori nu reuesc s exercite nicio influen asupra altora. Acetia vor fi apreciai ca lideri ineficieni. Leadership nseamn s mergi dincolo de cerin ele formale ale rolului pentru a-i influen a pe al ii. Se pot ivi ns i oameni care s ocupe rolurile de lideri informali. Din moment ce acetia nu au autoritate formal, ei trebuie s se bazeze pe simpatia sau aprecierea profesional de care se bucur spre a exercita o influen asupra celorlali. 2. n cutarea unui portret de lider De-a lungul istoriei, observatorii societii umane au fost fascinai de exemple evidente ale influenelor interpesonale de succes, fie c influenele erau bune, rele sau amestecate. Oameni ca Henry Ford, Martin Luther King Jr., Barbara Jordan, Ralph Nader sau Ioana D'Arc au fost analizai i reanalizai pentru a descoperi ce i-a fcut lideri i ce i-a separat de ali lideri mai puin reuii. Prezumia implicit aici este c aceia care devin lideri i i ndeplinesc eficient acest rol dein un set de trsturi care i disting de masele de oameni. Dei filosofii au susinut o astfel de poziie vreme de secole, teoriile existenei unor trsturi de leadership nu au primit o atenie tiinific serioas pn pe la 1900 (Gary, 1998, p. 296). Cercetri asupra trsturilor de leadership Ce este o trstur?

Dup Johns Gary, trsturile sunt caracteristici personale ale individului cuprinznd particularit i fizice, abilitate intelectual i personalitate (Gary, 1998, p. 297). Cercetrile au artat c multe trsturi nu sunt asociate cu faptul c oamenii devin lideri, ori c sunt lideri eficieni. ns tot cercetrile arat c exist totui cteva trsturi asociate cu leadershipul. Acestea sunt : Inteligen Energie ncredere n sine Spirit dominator Motiva ie pentru a conduce Stabilitate emo ional Onestitate i integritate Nevoia de realizare

Dup cum putem observa, lista portretizeaz o persoan foarte energic, ce i dorete s aib impact asupra altora, dar, n acelai timp, inteligent i suficient de echilibrat pentru a nu abuza de puterea sa. Multe firme folosesc teste de personalitate i centre de evaluare pentru a msura trsturile de leadership atunci cnd iau decizii de angajare i promovare. ns exist unele aspecte ale abordrii leadership-ului prin trsturi care limiteaz utilitatea sa final. Limitele abordrii prin trsturi Chiar dac unele trsturi par s fie legate de leadership, exist cteva motive pentru care aceast abordare nu este cel mai bun mijloc de nelegere i mbuntire a leadershipului. n multe cazuri, este dificil de determinat dac trsturile fac un lider sau dac ocazia de a se afla la conducere este cea care produce trsturile liderului. De exemplu, indivizii dominani tind s devin lideri sau angajaii devin mai dominani dup ce au jucat cu succes roluri n leadership? Distincia este important. Dac prima variant este cea adevrat, ar fi de dorit s cutm persoane dominante i s le numim n roluri de lideri. Dac a doua variant este cea corect, aceast strategie nu va funciona. Chiar dac tim c dominana, inteligena sau nlimea se asociaz cu leadership-ul efcient, avem puine repere despre ceea ce fac oamenii dominani i inteligeni pentru a reui s-i influeneze pe alii. n consecin, avem puine informaii despre cum s instruim i s pregtim lideri i nu avem niciun mijloc de diagnosticare a eecurilor n leadership. Problema esenial a abordrii leadershipului prin trsturi este incapacitatea sa de a lua n considerare situaia n care acioneaz leadershipul. Intuitiv, pare rezonabil ca directorii executivi i supraveghetorii unor muncitori s aib nevoie de trsturi diferite pentru a-i asigura succesul la nivelul ierarhic respectiv. De exemplu, superioritatea fizic poate fi util la conducerea unei echipe de tietori de lemne, dar irelevant n managementul unei echipe de oameni de tiin.

3. Leadershipul spontan Abordarea prin trsturi se preocup n special de ceea ce liderii aduc ntr-un cadru de grup. Limitrile sale au creat i au promovat interesul pentru ceea ce fac liderii ntr-un astfel de cadru. De interes deosebit s-au bucurat comportamentele anumitor membri ai grupului care i-au fcut pe acetia s devin lideri. Studiul asupra leadershipului spontan ne d cteva repere despre ceea ce trebuie fcut pentru ca liderii desemnai n mod formal s fie eficieni. Fr s vedem mcar modul n care un anumit grup interacioneaz putem ghici cu destul acuratee cine va deveni lider. Este destul de simplu : va fi persoana care vorbete cel mai mult, n msura n care este perceput ca avnd experien relevant. Trebuie s reinem c leadershipul este o form de influenare i o cale important pentru a influena este s vorbeti mult. Aadar, despre ce va vorbi vorbreul? Probabil despre strategia de planificare i organizare, mprirea muncii, lucruri care s duc la ndeplinirea misiunii curente. Pe un astfel de lider l numim lider de misiune, deoarece preocuparea sa principal este s ndeplinirea misiunii ce i-a fost ncredinat (Gary, 1998, p. 298). Liderul de misiune este liderul interesat de ndeplinirea misiunii prin organizarea celorlal i, planificarea strategiei i diviziunii muncii. S presupunem c i ntrebm pe membrii unui grup de cine le-a plcut cel mai mult. De obicei, va exista un acord destul de substanial, iar persoana astfel nominalizat poate fi numit lider socioemo ional. Influena socio-emoional este mai subtil dect cea de misiune i implic reducerea tensiunii, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului. Liderul socio-emo ional este liderul interesat de reducerea tensiunilor, aplanarea conflictelor, rezolvarea dezacordurilor i meninerea moralului. n multe cazuri ambele roluri de lideri sunt interpretate de ctre acelai membru al grupului. n unele cazuri, ns, se ivesc doi lideri n cele dou roluri. Cnd se ntmpl astfel, cei doi se neleg bine de obicei i i respect abilitile complementare. Evoluia celor dou roluri de leadership a fost observat de repetate ori ntr-o mare varietate de grupuri, ceea ce sugereaz c leadership-ul de misiune i cel socio emoional sunt dou funciuni importante care trebuie s activeze n grupuri. Pe de o parte, grupul trebuie s fie structurat i organizat spre a ndeplini misiunea. Pe de alt parte, grupul trebuie s fie unit i s funcioneze bine ca unitate social. Altminteri, cea mai bun structur sau organizare ar deveni inutil. Deci, n general, liderii trebuie s fie preocupai att cu funcia de misiune, ct i cu cea socio-emoional. Mai mult, organizaiile nu desemneaz niciodat doi lideri formali pentru un singur grup de lucru. Liderul desemnat n mod formal trebuie s se preocupe de echilibrarea exigeneelor celor dou roluri distincte. Exist ns o restricie important la paragraful precedent. Este clar c ambele funcii sunt foarte importante n cazul grupurilor nou-formate. ns, pentru grupurile mature, n mers, unul dintre roluri

poate deveni mai important dect cellalt. De exemplu, dac membrii grupului s-au nvat s se neleag unul pe cellalt, rolul socio-emoional devine mai puin important. 4. Comportamentul liderilor desemna i n aceast seciune vom discuta despre liderii desemnai, sau numii, prin contrast cu aceia ivii spontan. Vom ncerca s rspundem la urmtoarele ntrebri : Care sunt comportamentele majore n care acest tip de lideri se angajeaz i cum influeneaz acestea performana i satisfacia subordonatului? Este vreun anume stil de leadership mai eficient dect altele? 4.1. Considera ia i structurarea Cel mai aplicat i mai sistematic studiu n leadership a fost nceput la Ohio State University. Cercettorii de acolo au nceput prin a cere unor persoane s-i descrie superiorii ierarhici n termenii unor dimensiuni comportamentale. Analiza statistic a descrierilor a demonstrat c acestea se reduc practic la dou mari tipuri de comportament : considera ia i structurarea. Considera ia este msura n care un lider este abordabil i arat grij pentru subordona i. Liderul care are consideraie pentru subordonai este vzut ca prietenos, imparial i protector al binelui grupului. Evident, consideraia este legat de funcia socio-emoional descoperit n studiile despre leadership-ul spontan. Structurarea este msura n care un lider se concentreaz asupra atingerii obiectivelor grupului. Liderul care structureaz pune accent pe procedurile standard, programarea muncii i pe distribuirea oamenilor pe activiti. Este limpede c structurarea se leag de funcia de misiune pus n eviden de studiile asupra leadership-ului spontan. Teoretic, consideraia i structurarea nu sunt incompatibile. Se poate ca un lider s aib un scor mare, mediu sau mic n ambele dimensiuni. Dat fiind discuia noastr despre funciile leadership-ului spontan, putem presupune c un lider cu scor mare n ambele dimensiuni va fi cel mai eficient. n continuare, vom discuta despre aceast posibilitate. Consecin ele considera iei i structurrii Asocierea ntre consideraia artat de lider, structurarea i rspunsurile subordonailor a fcut subiectul a sute de studii. La prima vedere, rezultatele par confuze i adesea contradictorii. Uneori, conisderaia pare a fi cea care aduce satisfacii i performane bune, alteori nu. Totui, cnd discutm o situaie specific n care liderul se regsete, rezult o imagine mai clar. Cnd subordonaii sunt sub presiunea termenelor, a sarcinilor nedelimitate clar sau a ameninrilor externe, structurarea mrete satisfacia i performana (Ex : Soldaii prini n spatele liniilor inamice vor face fa mai bine sub un leadership directiv).

Cnd misiunea nsi d satisfacii intrinseci, nevoia de consideraie i structurare avansat este n general redus (Ex : Profesorul cruia i place ntr-adevr s predea va lucra cu mai puin sprijin socio-emoional i mai puine directive din partea direciunii colii). Cnd obiectivele i metodele de lucru sunt foarte clare i sigure, consideraia este cea care activeaz satisfacia, n timp ce structurarea aduce nemulumire (Ex: nregistrarea contabil a donaiilor este foarte clar ca obiective i metod. Aici, subordonaii ar aprecia suportul social, dar ar vedea structurarea ca redundant). Cnd subordonaii nu tiu cum s-i desfoare munca sau aceasta este vag n termeni de obiective i metode, consideraia artat devine mai puin important, iar structurarea ctig teren (Ex: Un novice n astronautic va aprecia o ndrumare ntr-un post att de complex i nc nefamiliar). Dup cum vedem, efectele considera iei i ale structurrii depind de caracteristicile misiunii subordonatului i de contextul n care se lucreaz. 4.2. Comportamentele de recompens i pedeaps a liderilor Liderii desemnai pot face i alte lucruri n afar de a arta consideraie i a structura. De exemplu, un lider poate s fixeze obiective pentru performanele subordonailor, s reproiecteze posturile pentru a le adecva nevoilor subordonailor sau s distribuie subordonailor anumite activiti, n care acetia sunt mai eficieni. Este clar c aceste comportamente se vor dovedi eficiente atunci cnd liderii le practic ntr-un mod inteligent i sistematic. Dou alte componente de leadership care au fost studiate sunt cele de recompens i pedeaps. Comportamentul de recompens : liderul ofer subordonatului complimente, beneficii tangibile i un tratament special meritat. Cnd astfel de comportamente sunt legate de performan , subordonatul muncete performant i cunoate satisfacii profesionale. Sub acest leadership, subordonaii au o imagine clar a ceea ce se ateapt de la ei, nelegnd c vor aprea rezultate pozitive n msura n care ei confirm ateptrile. Comportamentul de pedeaps : implic folosirea admonestrii sau a repartizrii unor sarcini nefavorabile i abinerea activ de la mriri de salariu, promovri sau alte recompense. Comparate cu efectele recompensei, consecinele pedepsei sunt mult mai puin meritorii. n cel mai bun caz, pedeapsa pare s aib un impact slab asupra productivitii i satisfaciei profesionale. n cel mai ru caz, cnd pedeapsa este perceput ca aleatoare i fr legtur cu modul de comportare al subordonatului, subordonaii tind s reacioneze cu mare nemulumire. Liderii difer n mod considerabil n ceea ce privete accesul pe care l au la recompense i aceasta afecteaz recurgerea la pedeaps. De exemplu, la nivelurile inferioare ale organizaiilor, unii lideri exercit prea puin control asupra posibilitilor de promovare i deciziilor salariale. n plus, ei pot avea att de muli subordonai nct recompensele individuale s fie dificil de administrat. Tot la aceste niveluri, tehnologiile rigide (ca liniile de asamblare) pot mpiedica reproiectarea posturilor sau repartizarea pe sarcini favorabile. Limitai de timp, de tehnologie sau de absena recompenselor tangibile, supraveghetorii vor recurge la cutarea comportamentelor negative pentru a le pedepsi. Astfel, organiza iile care vor ca liderii lor s fie eficien i, trebuie s le asigure acestora i mijloacele necesare.

5. Teoriile situa ionale despre leadership Ne-am referit de cteva ori la impactul potenial al situaiei asupra eficienei leadership-ului. Mai specific, situaia nseamn contextul n care se desfoar tentativa de influenare. Acest context cuprinde natura subordona ilor, a activit ii lor i a caracteristicilor organiza iei. Cele dou teorii de leadership de mai jos iau n considerare variabilele situaionale care par n mod special apte s influeneze eficiena procesului de leadership. 5.1. Teoria contingen ei a lui Fiedler Fred Fiedler de la Universitatea din Washington a petrecut peste 30 de ani dezvoltnd i rafinnd o teorie situaional despre leadership, denumit teoria contingen ei. Acest nume deriv din ideea c asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului este dependent (contingent) de msura n care situa ia ns i este favorabil pentru exercitarea influen ei (Gary, 1998, p. 301). Cu alte cuvinte, unele situaii sunt mai favorabile pentru leadership dect altele i ele cer orientri diferite din partea liderului. Orientarea liderului. Fidler a msurat orientarea liderilor cerndu-le acestora s descrie cel mai indezirabil coleg de munc (CMICM). Aceast persoan putea fi un coleg fost sau actual. n orice caz, era cineva cu care liderul a avut dificulti n terminarea unei lucrri. Pentru a obine un scor CMICM, colegul problematic trebuia descris pe 18 scale de tipul : Plcut _ _ _ _ _ _ _ _ Neplcut 8 7654321 Prietenos _ _ _ _ _ _ _ _ Neprietenos 87654321 Liderul care descrie CMICM relativ favorabil (adic are un scor CMICM mare) poate fi considerat ca un lider orientat spre rela ia social. Adic, n ciuda faptului c a fost dificil de lucrat cu acea persoan, liderul tot i gsete nsuiri pozitive. Pe de alt parte, liderul care face o descriere nefavorabil a persoanei (adic are un scor CMICM mic) poate fi considerat orientat spre misiune. Aceast persoan permite ca sczuta competen n realizarea misiunii de ctre CMICM s-i coloreze viziunea asupra calitilor sale personale (De exemplu : Dac nu este bun la serviciu, atunci nu este bun i gata). Fiedler a argumentat c scorurile CMICM arat o trstur de personalitate care reflect structura motiva ional a liderului. Liderii cu un scor mare CMICM sunt motivai s menin relaiile interpersonale, n timp ce lideriii cu un scor mic CMICM sunt motivai s ndeplineasc misiunea ce le-a fost ncredinat. Acestea sunt comportamente observate, n timp ce scorul CMICM este evident o atitudine a liderului fa de relaiile de munc.

Favorizarea situa ional Favorizarea situaional este partea de contingen sau de dependen din teoria contingenei. Ea specific n ce caz o anume orientare CMICM contribuie mai mult la eficiena grupului. Dup Fiedler, o situaie favorabil de leadership exist n cazul n care liderul are un grad ridicat de control i cnd rezultatele controlului sunt foarte previzibile. n ordinea importanei, factorii care afecteaz favorizarea situaional sunt urmtorii : Rela iile lider membri. Cnd relaiile dintre lider i membrii grupului sunt bune, liderul este ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei. Subordonaii loiali i gata s-i ofere sprijinul este de ateptat c vor avea ncredere n lider i i vor urma directivele fr s se plng. O relaie proast va duna influenei liderului, ducnd chiar la insubordonare i sabotaj. Structura misiunii asumate. Cnd aceasta este foarte structurat, liderul va fi capabil s exercite o influen considerabil. Obiectivele precise, procedurile clare i posibilitatea de a msura direct performana i dau liderului capacitatea de a fixa standardele de performan i de a-i responsabiliza pe subordonai (Ex : Umple 10 couri ntr-o or). Cnd misiunea nu este structurat (F un plan pentru mbuntirea calitii vieii n oraul nostru), liderul s-ar putea s se afle ntr-o poziie necorespunztoare pentru a evalua munca subordonatului sau pentru a dovedi c propria sa abordare este mai bun dect a celor din grup. Puterea pozi iei. Puterea poziiei este autoritatea formal, garantat de organizaie, de a spune altora ce s fac. Cu ct liderul deine mai mult putere prin poziia sa cu att este mai favorabil situaia de leadership. n general, preedinii comitetelor i liderii organizaiilor de voluntari au o putere de poziie slab. Managerii, supraveghetorii i ofierii au putere de poziie puternic. Teoriile situa ionale ale leadershipului explic cum trebuie ajustat stilul de leadership la cerin ele sarcinii i calit ii subordona ilor.

n rezumat, situaia este cea mai favorabil pentru leadership atunci cnd relaiile lideri membri sunt bune, misiunea este structurat i liderul are o putere de poziie puternic de exemplu, un sergent de armat simpatic, care asigur service pentru jeepurile companiei. Situaia este cea mai defavorabil atunci cnd relaiile lider-membri sunt proaste, misiunea este nestructurat i liderul are o putere de poziie slab de exemplu, antipaticul preedinte al comitetului de locatari care ncearc s obin acordul pentru o list de cheltuieli suplimentare.

Modelul de contigen n ce condiii este una din orientrile n leadership mai eficient dect cealalt? Pentru a rspunde la aceast ntrebare, putem aranja combinaiile posibile de factori situaionali n 8 cadrane care s formeze un continuum al favorizrii.

Predic ii asupra eficien ei liderului conform teoriei contingen ei a lui Fiedler Grad de favorizare Relaiile lider - membri Structura misiunii asumate Puterea poziiei Cea mai eficient orientare a liderului Structurat Puternic Slab I II nalt < ------------------------- > Sczut Bun Nestructurat III IV Proast Structurat V VI Nestructurat VII VIII

Puternic Slab Puternic Slab Puternic Slab Relaii sociale Misiune asumat

Misiune asumat

Modelul arat c o orientare spre misiune (scor CMICM mic) este mai eficient atunci cnd situaia este foarte favorabil pentru leadership (cadranele I, II i III) sau foarte defavorabil (cadranul VIII). Pe de alt parte, orientarea spre relaia social (scor CMICM mare) este cea mai eficient n condiii de favorizare situaional medie (cadranele IV, V, VI i VII). De ce? n esen, Fiedler argumenteaz c liderii pot s se lipeasc de orientarea spre misiune cnd situaia este favorabil subordonaii sunt gata s se lase influenai. Reciproc, atunci cnd situaia este foarte nefavorabil, orientarea spre misiune devine necesar pentru a reui ceva. n condiii de favorizare medie, liderul este confruntat cu o combinaie de sarcini imprecise i relaii proaste cu subordonaii. Aici, o orientare spre relaia social ar putea scoate ceva dintr-o situaie care este stresant dar nu imposibil. Dovezi i critici Concluziile despre eficiena leadership-ului din tabelul prezentat mai sus sunt derivate din multe studii pe care Fiedler le-a rezumat. ns teoria contingenei a fost subiectul multor dezbateri, ca i celelalte teorii privind comportamentul organizaional. Nu este prea convingtoare explicaia lui Fiedler pentru performanele superioare ale liderilor cu scor CMICM mare n cadranele de mijloc, iar sensul exact al scorului CMICM rmne unul din misterele cele mai adnci ale comportamentului organizaional. El nu pare a se corela cu alte msurtori de personalitate i nici nu este predictiv pentru comportamente specifice n leadership. Se evideniaz n prezent faptul c o surs major a multor constatri incongruente din teoria contingenei este eantionul redus pe care l-au folosit cercettorii pentru multe studii. Progresele n corectarea statistic a problemei i-au condus pe analitii reticeni la concluzia c exist un suport rezonabil pentru aceast teorie. Totui, prevederea lui Fiedler pentru leadership-ul orientat spre misiune n cadranul II (relaii bune, misiune structurat, putere de poziie slab) pare contrazis de realiti, sugernd c teoria are nevoie de unele ajustri.

5.2. Teoria rutei spre obiectiv a lui House Robert House, construind pe lucrrile lui Martin Evans, a propus o teorie situaional despre leadership teoria rutei spre obiectiv. Spre deosebire de teoria lui Fiedler, care se bazeaz pe trstura oarecum ambigu a scorului CMICM, teoria rutei spre obiectiv se intereseaz de situaiile n care diverse comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente. Teoria. De ce a ales House acest nume? Dup spusele sale, cele mai importante activiti ale liderilor sunt cele legate de clarificarea rutelor spre diferite obiective de interes pentru subordonai. Astfel de obiective includ promovri, sensul realizrii personale sau un climat plcut de munc. Posibilitatea de a atinge astfel de obiective va promova satisfac ia profesional, acceptarea liderului i disponibilitatea pentru efort. Astfel, liderul eficient formeaz o conexiune ntre obiectivele subordonatului i obiectivele organiza iei. House argumenteaz c, pentru a oferi satisfacie profesional i acceptare liderului, comportamentul acestuia trebuie perceput ca imediat satisfctor sau ca aducnd satisfacii viitoare. Comportamentul liderului care este vzut de subordonai ca nenecesar sau neajuttor va fi respins. House afirm c pentru a promova eforturile subordonailor, liderul trebuie s dea recompense dependente de performane i s se asigure c subordonaii au o imagine clar asupra modului n care pot cpta aceste recompense. Pentru aceasta, s-ar putea s fie nevoie ca liderul s ofere sprijin prin dirijare i instruire (Ex : Cnd casierul de la banc vrea s fie promovat ca supraveghetor, va fi dispus s fac eforturi suplimentare dac eful su i promite o recompens dependent de calitatea muncii sale i i explic detaliat cum o poate mbunti. Comportamentul liderului. Teoria rutei spre obiectiv trateaz patru comportamente specifice : Comportamentul directiv. Liderii directivi programeaz munca, menin standardele de performan i i ntiineaz pe subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei. Acest comportament este n esen identic cu structurarea. Comportamentul de sprijin. Liderii de sprijin sunt prietenoi, abordabili i preocupai de relaii interpersonale plcute. Consideraia este n esen identic cu acest comportament. Comportamentul participativ. Liderii participativi se consult cu subordonaii n probleme legate de munc i iau n considerare opiniile acestora. Comportamentul orientat spre realizri. Liderii orientai spre realizri i ncurajeaz pe subordonai s depun toate eforturile i s se strduiasc pentru o ct mai bun realizare a obiectivelor. Ei i exprim ncrederea n capacitatea subordonailor.

Conform teoriei lui House, eficiena fiecrui set de comportamente depinde de situaia n care se afl liderul.

Factorii situa ionali. Teoria se intereseaz de dou clase de factori situaionali caracteristicile subordonailor i factorii de mediu. Tabelul urmtor ilustreaz rolul acestora n teorie. Teoria de leadership a rutei spre obiectiv Comportament Factori situa ionali Satisfac ia profesional

Directiv De sprijin Orientat spre realizri Participativ

Caracteristicile subordonailor Factorii de mediu

Satisfacia profesional Acceptarea liderului Efort

Impactul comportamentului liderului asupra eforturilor,satisfaciei profesionale i acceptrii liderului depinde de natura subordona ilor i a mediului de lucru. S discutm, pe rnd, cei doi factori. Conform teoriei, tipuri diferite de subordonai prefer sau au nevoie de tipuri diferite de leadership. De exemplu : Subordonaii care simt o mare nevoie de realizare profesional vor lucra bine cu un lider orientat spre realizare. Subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor rspunde cel mai bine stilului directiv Cnd subordonaii simt c nu prea se pricep la ceea ce au de fcut, vor aprecia mult un leadership directiv i un comportament de instructor. Cnd se vor simi capabili s-i fac munca, subordonaii vor considera astfel de comportamente ca inutile sau iritante.

Dup cum observm din aceste exemple, liderii trebuie s-i ajusteze comportamentul nevoilor, abilit ilor i personalit ilor angaja ilor individuali. De asemenea, conform teoriei, eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul de lucru specific. De exemplu : Cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, subordonaii vor percepe leadership-ul directiv ca o impunere nenecesar, ceea ce reduce satisfacia profesional i acceptarea liderului. Analog, leadership-ul participativ nu va prea prea util atunci cnd sarcinile sunt clare, pentru c nu exist obiectul participrii. Evident, astfel de sarcini bine definite se ntlnesc cel mai des la nivelurile ierarhice inferioare organizaiilor. Cnd sarcinile sunt incitante dar ambigue, subordonaii vor aprecia att leadership-ul directiv, ct i pe cel participativ. Aceste stiluri lmuresc calea de urmat spre performan i demonstreaz preocuparea liderului n a-i ajuta pe subordonai s fac o treab bun. Evident, astfel de misiuni apar la nivelurile organizaionale superioare. Activitile frustrante, lipsite de satisfacii vor mri aprecierea subordonailor pentru comportamentul de sprijin. ntr-o anumit msur, un astfel de comportament va fi o

compensare pentru munca neplcut, dei probabil c nu va contribui prea mult la creterea efortului depus de angajat. Dovezi i critici n general, exist cercetri care vin n sprijinul celor mai multe ipoteze situaionale de mai sus. n special, exist dovezi substaniale c un comportament de sprijin sau consideraie al liderului este cel mai benefic n supravegherea posturilor cu munci de rutin, frustrante sau fr satisfacii. Exist i unele dovezi c un comportament directiv sau de structurare este cel mai eficient n cazul posturilor cu activiti mai puin structurate, ambigue. Teoria se pare c funcioneaz mai bine n prezicerea satisfaciei profesionale a subordonailor i acceptarea liderului dect n prezicerea performanelor subordonailor.

Bibliografie : Gary, Johns, 1998, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, capitolul 10