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Introduccin

En este trabajo se presentan los diferentes procesos alternos de reorganizacin administrativa con el fin de conocer ms acerca de los diferentes temas que conforman estos procesos como los son el benchmarking, el empowerment, el outsourcing, el downsizing, reingeniera, clusters, teletrabajo y redes de trabajo. Para tener un conocimiento ms amplio de estos temas se presenta un reporte de investigacin, la realizacin de una dinmica grupal, con el fin de lograr la participacin de todos los alumnos. Como bien sabemos es importante que cada empresa se adapte al entorno en el que se encuentra por ello es importante que este en constante cambio de acuerdo a la competencia presente, para mantener un nivel satisfactorio y rentable.

Introduccin
En este trabajo se trataran algunos de los procesos alternos de reorganizacin administrativa como los son: el empowerment o empoderamiento, que bsicamente consiste en que los trabajadores participen y trabajen en conjunto para lograr los objetivos empresariales, mediante la delegacin de responsabilidades asi como la motivacin de los mismos; el benchmarking que consiste en identificar las mejores ideas practicas tcnicas y estrategias que utilizan otras organizaciones u reas que la componen con el propsito de compararlas y cuando sea necesario adaptarlo en la organizacin, el benchmarking es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prcticas (best practices) implementadas por otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del ingls bench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems; la reingenieria es la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez; el outsourcing o la subcontratacin (como se le suele llamar a esta herramienta), implica la separacin de algunas actividades de creacin de valor de una empresa dentro de un negocio, para dejar que un especialista se encargue de ellas, la actividad que se contrata externamente puede comprender toda una funcin, un sistema, un proceso o una actividad dentro de una organizacin. Estos procesos se detallaran en el contenido de este trabajo asi los procesos de downsizing, clusters, teletrabajo y redes de trabajo. La aplicacin de estos procesos busca mejorar la forma de cmo se llevan a cabo las funciones en una organizacin y lograr una ventaja competitiva para mejorar la productividad y rendimiento.

Empowerment
El Empowerment( Empoderamiento) tiene un contexto mucho ms amplio que abarca aspectos ms all que la motivacin de un grupo de personas. La palabra engloba la nocin de personas que tienen el control sobre ellas mismas y sus entornos, que expanden sus posibilidades y horizontes y se elevan a niveles ms altos de logro y satisfaccin personal. En un nivel organizacional el empowerment destierra las viejas teoras de hacerse rico por medio del trabajo y la motivacin. Encaja perfectamente en organizaciones que se dirigen con conceptos como la gestin por competencias, la calidad total, la mejora continua, la gestin del rendimiento, grupos de trabajo auto-dirigidos, clientes internos, etc. El empowerment organizacional puede ir desde el control de los trabajadores de toda la organizacin al hecho que los individuos tengan voz y voto en la manera en que funcionan en sus respectivos trabajos. Existen muchos factores de empowerment o desempowerment en los valores, comportamiento, sistemas, procedimientos y cultura de la organizacin. Los cambios tienen que producirse en todos los niveles ms all del individuo. No es posible que todo esto suceda sin una planificacin cuidadosa y una disipacin del poder por parte de los altos directivos de la organizacin. Las personas no se contagian el empowerment, deben seguir un largo proceso y deben ser capaces de soportar los cambios que se sucedan. Cuando el empowerment es efectivo los individuos se embarcan en un camino de desarrollo y crecimiento que les beneficia tanto a ellos como a sus organizaciones. Cuando grupos e individuos con poder de decisin trabajan juntos, se consigue una especie de sinergia mgica.

Por qu atrae el empowerment a las Organizaciones e Individuos? El empowerment es atractivo por varias razones. En primer lugar: porque enmarca fcilmente en las filosofas actuales de los directivos y de los trabajadores. Los directivos lo consideran un medio para eliminar las burocracias y obtener una mayor flexibilidad y la posibilidad de recompensar a sus trabajadores por sus esfuerzos individuales. Muchos colaboradores se sienten atrados por el concepto por razones similares, desean ganar o caer por sus propios esfuerzos, y gracias al empowerment tienen la oportunidad de conseguirlo. En segundo lugar: el Empowerment favorece el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen en los individuos. Para aquellos colaboradores que trabajan en entornos profesionales, que les posibiliten una capacidad de decisin, hace que su trabajo se diferencie al del pasado, las posibilidades de ser creativos e innovadores aumentan. Introducir la toma de decisiones hasta los niveles inferiores de la organizacin, provoca una mejora directa de las relaciones con los clientes y un aceleramiento en la resolucin de las quejas que stos pudieran tener. Las personas que trabajan cara a cara con el cliente pueden tomar sus propias decisiones sin necesidad de buscar apoyo en direccin. Y esto se puede aplicar tanto a clientes internos como externos.

El empowerment en las organizaciones del siglo XXl El Empowerment se ha convertido en la filosofa necesaria para dirigir la organizacin del siglo XXI. La mayora de las organizaciones tendrn que llevar a cabo una serie de rpidas transformaciones, debern cambiar su estilo y la manera en que se dirigen de acuerdo con los cambios de ambiente en los cuales tendrn que trabajar. Cada organizacin deber establecerse nuevas estrategias para innovar y crear nuevos productos y capturar nuevos mercados o se quedarn atrs. Las organizaciones debern responder de manera efectiva al cambio si no quieren ponerse en desventaja frente a sus competidores . La respuesta que se busque inevitablemente tendr un gran impacto en la estructura de las organizaciones. Para poder hacer frente a los tiempos de respuesta ms cortos y la necesidad de una comunicacin mucho ms rpida, las jerarquas de directivos se est volviendo horizontal. Tambin necesita ser ms flexibles para cumplir con las diferentes prioridades que conllevan estos cambios.

Todos los colaboradores debern tener un conjunto ms amplio de habilidades para que puedan pasar rpidamente de una tarea a otra. Las personas tendrn ms expectativas y querrn conseguir un trabajo que les satisfaga y una carrera profesional que valga la pena. La Cultura de una organizacin es muy importante para el empowerment de los individuos ya que el proceso de empowerment a menudo exige la ruptura con la tradicin y un cambio en la cultura de la empresa.

Muchas veces, la cultura, al estar basada en el pasado, puede actuar como freno ante la aparicin de nuevas ideas y formas de pensar. No slo las prcticas laborales pueden inhibir el empowerment, tambin las ideas, sentimientos y actitudes de los colaboradores pueden hacerlo. El empowerment es un proceso iniciado por los gerentes, que capta las ideas y los deseos de todos los colaboradores de la empresa, permitindoles que desarrollen la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecucin de las metas de la empresa y sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional. Sin el compromiso por parte de la direccin, el empowerment podra fcilmente caer en el mito. El Empowerment mtico sucede cuando los directivos se suscriben a l pero poco desarrollan en la prctica de la empresa. Un equipo directivo que tenga que desarrollar esta filosofa, escribir declaraciones de la misin, establecer metas para los muchos aspectos del negocio y convertirlas en objetivos y medidas de actuacin, desarrollar un entendimiento global del empowerment. A medida que planifiquen las iniciativas de empowerment y trabajen en la introduccin de esos planes vern los beneficios que ste presenta y se convertirn en discpulos de la causa.

Benchmarking
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. (David T. Kearns, director general de Xerox Corporation). Esta definicin presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no slo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y constante. Otro aspecto es el de la medicin, ya que esta est implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. Y finalmente la definicin implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los lderes de la industria. Entre otras definiciones tenemos la extrada del libro BENCHMARKING de Bengt Kallf y Svante stblom la cual es : Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales (Michael J. Spendolini). Tipos de Benchmarking. Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking: Interno Competitivo Genrico

Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking: Por actividad- tipo.

El benchmarking es una tcnica de dentro hacia fuera. Primero debemos aprender de los ms prximo, pero debemos llegar a lo ms lejano. Sin duda alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna divisin, departamento o seccin est haciendo mejor que otro. Por qu no aprender de ellos si tenemos el maestro en casa? Cuntas veces ha desaprovechado esta oportunidad en su empresa?. Esta prctica es la que se conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la propia organizacin las mejores prcticas observadas. Estas hay que aplicarlas en los procesos y actividades que requieran mejoramiento y, por ltimo, transferir personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen mejorar. El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de referencia ms prximo y que ms nos afecta en el momento de la venta. No se trata slo de saber quin es mejor, quin lo hace mejor, sino de aprender de l para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la investigacin de la competencia referente a: 1.- Productos y servicios. 2.- Procesos y actividades. Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras: Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia. Contratando los servicios externos u organizando el servicio internamente. Adquirir los productos y servicios de la competencia. Analizar internamente los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir procesos y proveedores. Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen del embalaje, sistemas de despacho y distribucin.

Para mejorar no podemos limitarnos a ver cmo hacen las cosas los competidores, debemos ir ms all, buscar quin es el mejor en las actividades que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del pas o extranjera. No podemos olvidar que se est inmerso en un mercado global, en el que las mercancas y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener caractersticas diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para protegerse de la competencia. Caractersticas que no se puede aprender y copiar de la competencia puesto que no sera diferencial. De dnde hay que aprender? De empresas que no son del mismo sector, ni estn en el mismo mercado. Esto es el Benchmarking Genrico, que compara a la empresa con cualquiera empresa lder en cualquier actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso, actividad o donde sea rentable. Y por ltimo, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en: Los pasos del proceso, o Las actividades especficas del mismo. Por ejemplo, el control de cambio de ingeniera, ingreso de pedidos, facturacin, cobranza, seleccin de personal, etc. En definitiva, los resultados y beneficios del BENCHMARKETING son los siguientes: Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y, en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.

Reingeniera
La reingeniera constituye una recreacin y reconfiguracin de las actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de manera radical l o los sistemas de la compaa a los efectos de lograr incrementos significativos, y en un corto perodo de tiempo, en materia de rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la obtencin de ventajas competitivas.

La reingeniera debe antes de todo conceptualizarse filosficamente como una rotura o cambio de los paradigmas vigentes en la empresa. Es por ello que la recreacin implica lisa y llanamente el volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, tcnicas, metodologas y descubrimientos cientficos. Debe distinguirse claramente entre la reingeniera de procesos, la cual implica cambios radicales en el cmo se hacen las cosas?, en contraposicin a la reingeniera de negocios, la cual tiende a un cambio radical y total en la estrategia, yendo mucho ms all del "como" para implicarse tambin en que se produce? (u ofrece), y en "a quin se ofrece". Es sta ltima concepcin de la reingeniera la considerada ms riesgosa y financieramente ms costosa. Sin embargo en la reingeniera de procesos (o sistemas) si bien hay riesgos, stos pueden ser ms fcilmente controlados y superados, como as tambin en cuanto a los costos no necesariamente deben insumir altas sumas monetarias. Si debemos hablar de recreacin de los sistemas productivos debemos mencionar como hitos fundamentales en primer lugar la cadena de montaje ideada por Henry Ford, para pasar luego a la invencin del sistema Justo a Tiempo desarrollado por la empresa Toyota en Japn. La reingeniera, en su actual acepcin, tuvo su origen en Occidente como una reaccin de las empresas estadounidenses a sus problemas de competitividad frente a las compaas niponas. Estas ltimas venan trabajando desde haca mucho tiempo en la "mejora continua" logrando de tal forma ir sacando continuas e importantes ventajas

frente a las organizaciones occidentales. As dadas las circunstancias, la nica forma que tenan las empresas americanas era dar un salto que las reposicionara frente a sus competidores. Era menester destruir los viejos conceptos que las limitaban e impedan el desarrollo, evolucin y puesta en prctica de nuevos conceptos tanto en materia de productos, como de procesos. Entre las ms expuestas de las industrias se encontraban las automotrices, las cuales generaban productos que ya no satisfacan las demandas y necesidades del consumidor, sus procesos tanto de diseo como de produccin eran varias veces superiores en plazo a las de sus competidores japoneses, adems de adolecer de altos costos y bajos niveles de calidad, sobre todo si se la comparaba con sus rivales. As surgi la primera aplicacin de la reingeniera de procesos como una forma de dar alcance a los competidores. En una segunda fase y como resultado de un marco recesivo las empresas se vieron en la necesidad imperiosa de reducir rpida y eficazmente los costes sin poner en peligro la calidad de sus productos y servicios, para lo cual se vieron en la obligacin de recurrir a la recreacin y reconfiguracin de sus procesos. Es la necesidad de lograr que la empresa vuelva a ser competitiva, mejorando sus niveles de productividad, costos y calidad, constituyndose en muchos casos la nica forma de rehabilitar financieramente una empresa. Finalmente tenemos la reingeniera como salto destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta y/o relativa. En este caso tenemos a las empresas que estando por detrs de otras dan un salto competitivo que le permite no slo alcanzar sino adems sobrepasar a aquellas. Pero tambin tenemos a la empresa que ocupando el primer lugar recrea radicalmente sus procesos a los efectos de incrementar su dominio y hacer ms defendible su posicin en el mercado, capturando con ello mayores cuotas de mercado e invadiendo nuevas geografas.

La reingeniera implica cambiar de manera fundamental la organizacin, ignorando el diseo actual. M. Hammer y J. Champy afirman que la reingeniera es empezar de nuevo. No quiere decir chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras bsicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor....redisear una empresa significa echar a un lado sistemas viejos y empezar otra vez. Definimos la reingeniera como la revisin fundamental y el rediseo radical de los procesos con el fin de obtener mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, en trminos de costo, calidad, servicio y rapidez. La reingeniera se sustenta en tres supuestos:
1. Renovacin de la capacidad competitiva: la renovacin de la capacidad

competitiva significa aprender a trabajar de otra manera (y no hacer que la gente trabaje ms duro).

2. Cambio constante: el cambio constante hace que los productos tengan un ciclo de vida limitado (incluso los mejores en corto tiempo quedan obsoletos), y por ello son los procesos mediante los cuales se crean los productos los que conducen al xito y no los productos en s mismos.

3. Productividad: los actuales problemas de rendimiento que experimentan muchas empresas son consecuencia de la fragmentacin de los procesos.

En un proyecto de reingeniera deben seguirse distintas etapas o fases que exponemos sintticamente: 1. Movilizacin: Esta etapa tiene como finalidad movilizar y motivar a las personas que van a realizar la tarea. Las actividades que comprende son: armar el equipo de trabajo (integrado por los especialistas en la metodologa y personas de los sectores involucrados que aportarn su conocimiento de los procesos del negocio), acordar la metodologa de trabajo y el plan de tareas.
2.

Identificacin: El segundo paso es identificar los procesos clave del negocio,

aquellos que agregan valor (logstica de entrada, logstica de salida, servicio al cliente,...). Los procesos son el objeto y propsito de la reingeniera, pero stos no son fciles de identificar dentro de una organizacin. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se dice de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definicin debera tener un solo encargado. Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final: -Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. -Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. -Ventas: de comprador potencial a pedido. -Despacho de pedidos: de pedido a pago. -Servicio: de investigacin a resolucin. Las actividades comprendidas en esta etapa son: analizar la estrategia y el plan de negocios de la empresa y las exigencias del contexto, relevar globalmente los procesos existentes en trminos de flujo de trabajo e informacin, departamentos involucrados y normas administrativas aplicadas.

Por ltimo se debe evaluar la eficiencia y eficacia de los procesos actuales en trminos de cantidades de insumos y de productos, costo, tiempo y calidad del proceso y personal participante, lo que permitir medir las mejoras despus de la aplicacin de la reingeniera.
3. Eleccin: Realizado el anlisis de los principales procesos corresponde identificar,

atendiendo al impacto sobre el negocio (segn su importancia estratgica, su importancia en la creacin de valor,...), los procesos a ser rediseados y el orden de prioridad en la tarea.

4. Diseo: En esta fase se efecta el diseo o rediseo de los procesos seleccionados y se definen los requerimientos en materia de personal y soporte informtico, as como las modificaciones que precisa la estructura que soportar nuevos procesos en base al anlisis (la determinacin de tareas redundantes, cuellos de botella en el flujo de trabajo, controles que no agregan valor,...). 5. Transformacin: Aprobado el diseo definitivo de los procesos se procede a su implementacin o puesta en marcha y la medicin de los resultados.

Outsourcing
Outsourcing o Tercerizacin (tambin llamada subcontratacin) es una tcnica innovadora de administracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles. Esta tcnica se fundamenta en un proceso de gestin que implica cambios estructurales de la empresa en aspectos fundamentales tales como la cultura, procedimientos, sistemas, controles y tecnologa cuyo objetivo es obtener mejores resultados concentrando todos los esfuerzos y energa de la empresa en la actividad principal. El Outsourcing es la accin de acudir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa, la cual en definitiva contrata un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la administracin o manejo de la prestacin del servicio, la cual acta con plena autonoma e independencia para atender diversos usuarios. La importancia de la tercerizacin radica en que esta pretende concentrar los esfuerzos de la compaa en las actividades principales del giro de negocios. De esta manera se pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reduccin de los tiempos de procesamiento e inclusive, en la mayora de los casos, una reduccin de costos y de personal, as como una potencializacin de los talentos humanos.

Objetivos del OUTSOURCING. Los principales objetivos que pueden lograrse con la contratacin de un servicio de outsourcing son los siguientes: 1. Optimizacin y adecuacin de los costos relacionados con la gestin, en funcin de las necesidades reales. 2. Eliminacin de riesgos por obsolescencia tecnolgica. 3. Concentracin en la propia actividad de la organizacin. El proceso de tercerizacin La aplicacin de la tercerizacin en las empresas debe hacerse tomando en cuenta dos puntos de vista muy importantes: Se debe encontrar una empresa que ofrezca un servicio igual o mejor que el que se ejecuta internamente. El servicio a ser provisto debe hacerse de manera oportuna, en el menor tiempo y con la mayor calidad posible. Estos dos aspectos determinan claramente, y de una forma simple, un nuevo posicionamiento para las empresas contratadas y contratantes. Segn American Managment Association (AMA), para poner en prctica una tercerizacin estratgica se debe aplicar el siguiente proceso: Transformar a la jerarqua funcional de la estructura organizacional en una representacin del proceso de los roles que cumple cada empleado en la empresa. Con esto se transforma la rgida organizacin funcional en una representacin del proceso de roles, es decir, que los empleados desempeen

una serie de actividades requeridas y que estas se acoplen de forma que las personas de diferentes departamentos puedan trabajar juntas de manera eficiente y eficaz. Combinar varios procesos en unidades de negocio como una nueva estructura organizacional. Las unidades estratgicas de negocios son pequeos negocios definidos y establecidos como unidades en una empresa mayor, creadas con el fin de asegurar la promocin y el manejo de un cierto producto o servicio como si se tratara de un negocio independiente. Clasificar las unidades del negocio como una capacidad esencial o complementaria para el propsito de la empresa. Comprometer todas las unidades complementarias del negocio a una estrategia de desarrollo de capacidades independientes. Definir las especificaciones y oportunidad para la compra y venta de los productos o servicios de las unidades complementarias del negocio. Se trata de definir en dnde est la diferencia entre el proveedor interno y las mejores opciones del mercado. Administrar las iniciativas de tercerizacin a travs de contratos con los proveedores. Evaluar e implementar continuamente cambios adicionales por parte de la red de las unidades de negocio corporativas causadas por consideraciones estratgicas de mercado o internas.

Downsizing
El downsizing es un tipo de reorganizacin o reestructuracin de las organizaciones a travs de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en todos sus niveles y la adecuacin del nmero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. El trmino tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reduccin de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto ms diverso de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una reduccin laboral, ya que por lo general sta, como estrategia aislada, es ineficaz e inclusive perjudicial.El downsizing se emplea hasta volverse comn tanto a los sectores pblicos como a los privados. A pesar de que las presiones econmicas, fiscales y polticas son la causa inmediata por la cual se decide llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rpidos en el ambiente gubernamental y de negocios son la razn de fondo por la que se realizan estas medidas. Se debe ser cuidadoso en la ejecucin de medidas de downsizing, pues son decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminucin en la fuerza laboral. Las medidas de downsizing son clasificadas en dos enfoques: el reactivo y el estratgico o proactivo. En el primer enfoque, las personas que toman las decisiones adoptan una actitud de reaccin ante las fuerzas del cambio. Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias predecibles, atravesando por periodos de crisis, reduccin laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daos son costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

Clusters
Un clster industrial (o simplemente clster) es un concepto nacido a principios de la dcada de los 90 como herramienta para el anlisis de aquellos factores que permiten a una industria especfica incorporar nuevos eslabones en su cadena productiva, los factores que determinan el uso de nuevas tecnologas en sus procesos, y los factores determinantes de la generacin de actividades de aglomeracin. Estas ideas provienen del trabajo pionero de Michael Porter y colaboradores, quienes analizan la adquisicin por parte de concentraciones territoriales de empresas de ventajas comparativas en ciertos sectores del comercio manufacturero mundial.

En este contexto, Porter define clster como concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia,3pudindose observar en el mundo gran variedad de clsteres en industrias como la automotriz, tecnologas de la informacin, turismo, servicios de negocios, minera, petrleo y gas, productos agrcolas, transporte, productos manufactureros y logstica, entre otros.

Teletrabajo
La Era de la Informacin, trajo consigo una revolucin en los mecanismos de distribucin y acceso a la informacin, con ella los sistemas tecnolgicos basados en recursos computacionales compartidos y de comunicacin IP (Protocolo de Internet) modelaron, en buena medida, lo que hoy conocemos como la Sociedad de la Informacin. Desde entonces, la cibersociedad viene transitando la llamada Autopista de la Informacin, lo que ha generado nuevos modelos de organizacin e interrelacin social. Hoy en da, es imposible mantenerse desconectados de redes privadas (intranet o extranet) o pblicas (facebook, twiter, entre otros), por la necesidad, casi inmanente, de estar informados, conectados, interactuando. Es as como toda esfera de actividad humana, se encuentra en pleno proceso de rediseo y adaptacin, puesto que la velocidad con la que los dispositivos electrnicos se perfeccionan y el acceso a bandas de transmisin de datos se incrementan, ejercen una fuerte tensin en la manera tradicional de ver el mundo. El teletrabajo, o trabajo a distancia, permite trabajar en un lugar diferente a la oficina. Es una de las medidas de la Administracin de la demanda de transporte. La utilizacin de los nuevos medios informticos permite mejor comunicaciones de forma remota, lo que permite trabajar de forma no presencial.

Es una forma de trabajo en la que ste se realiza en un lugar alejado de las oficinas centrales o de las instalaciones de produccin, mediante la utilizacin de las nuevas tecnologas de la comunicacin.

Redes de trabajo
La administracin de una organizacin ha sido influenciada por el tipo de tarea y las demandas que el trabajo mismo ha planteado sobre el liderazgo. Es as que en la medida en la cual las diferentes etapas se han desarrollado, los distintos tipos de administracin han variado para responder a las necesidades del momento. Nmada: Durante esta poca, las variables de tamao del grupo, sencillez de las

tareas y los tipos de relaciones sociales dentro del grupo, llev a un esquema administrativo de grupos pequeos que permita alcanzar los objetivos en el menor tiempo posible con el menor esfuerzo. Agrcola: Posteriormente, los grupos nmadas se unieron entre s para asentarse en Tambin lo

un lugar propicio que proveyera los recursos para mantener sus ganados. intercambio con otras comunidades.

hicieron para anticipar la produccin de los recursos para pocas difciles y favorecer el Esto demand que los grupos eligieran, ya fuera a un lder general que tuviera la potestad de por edad o por una mostrada habilidad,

seleccionar a personas de su absoluta confianza para preservar la comunicacin y la obediencia. Este tipo de organizacin tribal, totalmente piramidal, permita un flujo de instrucciones hacia abajo, bsicamente sostenido por la capacidad de las esferas superiores de retener el poder. pirmides. Si este balance se llegaba a romper, se quebrantaba tambin el esquema de administracin y la pirmide se fragmentaba generando otras

Conclusin
En conclusin podemos decir que los procesos alternos de reorganizacin Administrativa, son mtodos para realizar una tarea de manera eficaz y eficiente porque estn involucrado lo que es el uso de la tecnologa el uso de los software programas que podemos usar en nuestro equipo de cmputo esta tambin basado en la organizacin de la empresa el diseo las medidas de administracin y el liderazgo, teniendo como consecuencia mejora en la productividad.

Bibliografa
http://www.cooperar.com/cooperar.asp?contenido=articulos/articulo15.asp&titulo=QUE %20ES%20EL%20EMPOWERMENT? http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio-1.htm
http://admindeempresas.blogspot.mx/2007/07/reingenieria.html http://admindeempresas.blogspot.mx/2009/11/diferencias-entrereestructuracion.html http://admindeempresas.blogspot.mx/2009/11/cuales-son-las-etapas-en-la.html

http://www.angelfire.com/ultra/contabilidad/downsizing.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Teletrabajo

http://www.buenastareas.com/ensayos/Redes-De-Trabajo/370493.html