UNIUNEA EUROPEAN

Proiect finanat prin Phare

Diferene de gen n leadership

Alina Popescu

CPE 2006

Cuprins

De ce diferene de gen n leadership Prezentarea problemei Perspectiva propus Ce putei face ca angajat()/manager/manager de resurse umane/organizaie Anexa 1

10

12

De ce diferene de gen n leadership

Numeroase studii au urmrit s verifice legtura dintre diversitatea de gen n componena top managementului unei organizaii i rezultatele financiare ale acesteia, impactul diversitii de gen la nivel de business. Prima clarificare care este necesar este aceea c relaia dintre cele dou variabile studiate este una de corelaie i nu de cauzalitate. Cu alte cuvinte, orice rezultat al acestor studii poate arta doar coexistena acestor aspecte i nu faptul c prezena femeilor n top management duce la/cauzeaz indicatori financiari ridicai pentru organizaie. Analiza pe termen scurt i lung (4 ani) a performanei financiare a 353 de companii de succes americane a avut urmtoarele rezultate (Catalyst The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity1): Companiile cu cea mai mare prezen a femeilor la nivel de top management au rezultate financiare mai ridicate dect companiile n care femeile sunt slab reprezentate n top management; Indicatorii financiari analizai au fost ROE (Return on Equity) i TRS (Total Return to Shareholders). Companiile cu mai multe femei n top au ROE cu 35,1% mai ridicat, iar TRS cu 34% mai ridicat; Diferenele n performana financiar a companiilor exprimat prin ROE se pstreaz indiferent de industria n care opereaz compania respectiv (s-au analizat companii din 5 industrii). n 4 din cele 5 industrii diferena se pstreaz i n ceea ce privete TRS; Reciproca este de asemenea valabil: din topul celor 500 companii de succes americane, cele mai performante au mai multe femei n top management dect cele mai puin performante.

Catalyst, 2004.

Prezentarea problemei
Dei femeile reprezint 51% din populaia total i 46,5% din populaia activ, doar 11% din boardurile manageriale au n componen femei i doar 4% din cei mai bogai oameni din lume sunt femei. ntrebrile legate de diferenele dintre femei i brbai n ceea ce privete leadershipul primesc dou tipuri opuse de rspunsuri: unul care susine existena unor diferene fundamentale (cea mai popular poziie) i unul care promoveaz similaritatea stilurilor de conducere. Ambele puncte de vedere au la baz argumente, dar de departe prima variant primete cea mai puternic susinere a specialitilor. Teoriile ncearc s identifice factorii care explic diferenele ntre femei i brbai privind leadership-ul. Teoriile privind diferenele ntre femei i brbai n leadership au pornit de la cele mai variate ipoteze: diferenele sunt biologice sau mai degrab de stil? Aduc ele diferene n eficiena ca leader, iar dac da, care diferene favorizeaz succesul? Diferenele sunt reale sau percepute? Teoriile au luat n considerare att opinii ale leaderilor nii (femei sau brbai), ale colegilor, subordonailor i efilor direci. Teoria biologic pleac de la premisa c leadership-ul este determinat genetic, nnscut la brbai i deci inaccesibil femeilor. O alt teorie, care pornete de la conceptul de rol de gen (gender role) recunoate rolul socializrii i exploreaz rolurile specifice genului ca determinani ai leadership-ului. O a treia perspectiv implic identificarea altor factori care ar putea face diferena: atitudinile femeilor fa de leadership, ncrederea femeii n sine, experiena anterioar i stilul predominant masculin al organizaiei. Avem tendina s considerm comportamentele de succes ntr-o poziie de lider ca fiind tipic masculine. Comportamentele tipic masculine sunt considerate importante pentru calitatea de leader. Persoanele care au aceste comportamente fr a avea i comportamente mai suportive (considerate mai feminine) sunt percepute ntr-un grad mai ridicat leaderi dect alte categorii. Femeile adopt astfel comportamente specific masculine pentru a putea reui ca leaderi, chiar dac acest model are i avantaje i dezavantaje pentru ele (risc s fie percepute ca mai puin feminine). Posesia caracteristicilor feminine pare s nu diminueze ns ansele de a deveni leader, att timp ct ele sunt nsoite de comportamente masculine. Acelai comportament de leader este ns evaluat mai favorabil cnd este atribuit unui brbat dect cnd este atribuit unei femei.

De ce sunt mai muli brbai dect femei n funcii de conducere?

- Datorit atitudinilor unor femei fa de leadership. Femeile consider masculinitatea un predictor al succesului ca leader mai mult dect o fac brbaii! Atitudinea fa de leadership joac un rol i mai important, s-a demonstrat c este un predictor al succesului ca leader mai puternic dect masculinitatea sau ali factori. Impresia mai docil pe care femeile au nvat s o lase celorlali poate fi asociat cu incompetena. Femeile au fost ncurajate s adopte de multe ori o atitudine mai rezervat, pe cnd ca s fii leader trebuie s te afirmi i s-i promovezi imaginea. Cnd i asumi rolul de leader, oamenii te percep ca un leader. - Datorit ncrederii n sine a unora dintre femei. Internalizarea atitudinii pe locul doi la femei duce la scderea ncrederii n sine i consecvent a ncrederii celorlali c femeia poate juca rolul de leader. Astfel, se poate explica i de ce femei care sunt pe acelai nivel ierarhic cu brbaii accept venituri mai mici dect acetia. Cercul vicios al profeiilor care se automplinesc face ca scderea ncrederii organizaiei n competena femeii s duc efectiv la scderea performanelor acesteia. - Datorit experienei profesionale limitate a femeilor. Pentru a ctiga credibilitatea necesar pentru rolul de leader, femeile au nevoie de o experien corporatist considerabil. Multe femei nu au ns aceast experien. - Datorit influenei negative a unor aspecte din mediul organizaional. Organizaiile favorizeaz mai mult valorile tipic masculine i recompenseaz practicile conforme acestora. Atribute considerate masculine ca dominana, determinarea sau fora sunt protejate, raionalitatea este considerat superioar intuiiei, orientarea spre sarcin este considerat mai

eficient dect orientarea spre relaii interpersonale. n condiiile n care majoritatea celor care decid regulile sunt brbai, ne putem atepta ca solidaritatea brbailor (old boys network) s perpetueze aceast stare de fapt.

Femeile i brbaii adopt stiluri diferite de leadership? Sunt aceste stiluri la fel de eficiente?
Clasificrile referitoare la stilurile de leadership (= paternuri de comportamente de leadership) pornesc de la cteva dihotomii. Dimensiunea decizie autocrat/democrat (cunoscut i ca directiv vs. participativ, centrat pe post vs. centrat pe angajai) a fost introdus din anii 30. Comportamentele corespunztoare acestei dimensiuni se dispun de-a lungul unui continuum, de la a nu permite interferena angajailor n procesul de decizie pn la a acorda cea mai important atenie opiniei angajailor. Din anii 50 s-a introdus i dihotomia orientare pe sarcin/orientare pe relaii interpersonale. Leaderul orientat pe relaii ajut subordonaii, acord atenie nevoilor lor de dezvoltare, este disponibil i prietenos. Leaderul orientat pe sarcini ateapt ca angajaii s respecte regulile i procedurile, s obin standarde ridicate de performan i s menin relaia ef-subordonat explicit. Ultimele decenii ns promoveaz un nou stil privit ca vizionar, carismatic, inspiraional leadership transformaional. La captul cellalt al continuumului, leadership-ul tranzacional presupune: a) recompensri contingente, acorduri agreate ntre leader i subordonai despre obiective i sarcini de munc ; b) monitorizarea i corectarea performanei subordonailor. Caracteristicile feminine par s fie mai potrivite leadership-ului transformaional, att de promovat n ultimul timp, dect celui tranzacional. Ali descriptori ai comportamentului feminin vs. masculin sunt: Masculin Structur Autocrat mparte sarcini Orientare spre sarcini Feminin Consideraie fa de persoane Participativ ncurajeaz exprimarea Orientare spre oameni

Factorii percepui de femei ca cei mai importani pentru ascensiunea n carier sunt competena de a gestiona i dezvolta angajaii, pe cnd competenele importante pentru ascensiune n opinia brbailor sunt vizibilitatea i contientizarea politicilor interne. Leadership transformaional Noi valori (numite uneori valori feminine) ncep s se afirme n mediul de afaceri. Aceste valori contrasteaz cu abordarea competitiv i autoritar asociat n mod tradiional cu masculinitatea, i se bazeaz pe relaii consensuale. Succesul stilului interactiv de leadership al femeilor a determinat o tendin de adoptare a lui i de ctre brbai. Organizaiile ncep s extind (nu numai declarativ) definiia stilului eficient de leadership, incluznd comportamente ca: ncurajarea participrii angajailor, mprtirea informaiilor i a puterii, promovarea celorlali i motivarea lor. Flexibilitatea adus de acest stil de leadership este necesar supravieuirii ntr-un mediu de business competitiv i divers. Rebalansarea valorilor ncepe s devin cheia succesului.

Perspectiva propus
Studiile privind genul n organizaii relev faptul c, dei femeile pot adopta stiluri diferite de leadership dect brbaii, ele sunt cel puin la fel de eficiente n poziiile de conducere. Femeile tind s fie mai degrab democratice n stilul de conducere fa de brbai care, n general, adopt un stil mai autocrat2, acest lucru fiind apreciat de angajai. Cum se explic atunci c femeile sunt n continuare n urma brbailor ca acces la poziii manageriale de top? Diferena de gen n aceast situaie nu se refer la procesul de a conduce propriu-zis, ci la autoritatea pe care o persoan, numit ntr-o poziie de conducere, o solicit i o negociaz pentru a-i putea exercita funcia. Diferene nu apar n eficiena cu care brbaii sau femeile folosesc autoritatea acordat n procesul de conducere. Diferenele apar n procesul de negociere a autoritii. Studiile au propus mai multe explicaii pentru aceste diferene n modul de solicitare a autoritii la femei i brbai. Important este s gsim, pentru fiecare din mecanismele propuse, modaliti de a le transforma n oportuniti, prin negociere.

Tipurile de negociere, implicate n solicitarea autoritii, sunt mai degrab metode de negociere tipic masculine.
Explicaia pentru predominana brbailor n poziii de leader Erori de gen poziiile ocupate de obicei de reprezentanii unui gen tind s asocieze caracteristici tipice acelui gen cu succesul. Suntem obinuii s vedem brbai n poziii de conducere. Avem reprezentarea leaderului ca brbat 3. Anticipm c, n grupuri mixte, un brbat va prelua conducerea. Avem tendina s interacionm social n moduri care ntresc aceste ateptri. Bariere pentru leadership Oportuniti pentru leadership Studiile arat c stilurile de leadership adoptate de femei sunt cel puin la fel de eficiente ca ale brbailor. Stilul mai degrab transformaional adoptat de femei coreleaz semnificativ cu eficiena ca leader7. Rezultatele pe care organizaia le observ ca urmare a acestui stil de leadership pot duce la valorizarea potenialului femeilor, ca leaderi.

Cu ct luam n considerare niveluri ierarhice mai ridicate, proporia femeilor scade. Mai mult dect att, rezistena ntmpinat de ncercrile femeilor de a ctiga autoritatea este mai mare4. Femeile care ajung n top management ncearc s obin autoritatea n lipsa validrii externe din partea colegilor i a efilor. Ele sunt mai degrab dezaprobate i puin susinute5. Mai departe, cnd femeile n poziii de conducere au reuit s obin autoritatea necesar exercitrii funciei, normele de gen dicteaz modul cum ceilali i chiar femeile n cauz consider c ar trebui s se comporte. Femeile adopt deseori comportamente de conducere tipic masculine pentru a reui, dei sunt mai degrab sancionate de ceilali pentru acest lucru6. Unul din obstacolele cele mai des citate pentru prezena redus a

Femeile nu au suficient experien

2 3

O oportunitate pentru femei de a-i negocia autoritatea este

Eagly & Johnson, 1990 Schein, 2001 4 Heilman, 1995 5 Ridgeway, 2001 6 Branson, 2002 7 Eagly et al, 2002

managerial.

femeilor n top management este lipsa lor de experien. Femeile n poziii de management se concentreaz mai ales n domenii ca resurse umane, financiar, educaie domenii considerate mai degrab non-strategice. Accesul dinspre middle management spre top este mai facil pentru persoane care vin din departamente care aduc ctiguri sau cu putere mai mare la nivel strategic vnzri, tehnic domenii considerate tipic masculine. Exist opinii potrivit crora, dei exist oportuniti, femeile nu le vneaz cu aceeai for ca brbaii. Femeile au tendina de a nui promova calitile care le-ar recomanda pentru o astfel de poziie. Studii calitative8 arat c femeile adopt des rolul de leader informal, lucrnd la coeziunea echipei din culise. De asemenea femeile au tendina de a evita titulatura de lider, n favoarea unor denumiri mai puin oficiale: facilitator, organizator, coordonator etc. 9 Femeile sunt mai degrab recunoscute i de ceilali ca persoane care faciliteaz relaiile sociale n echip.10 Femeile tind s considere c au o responsabilitate mai mare dect a partenerului n activitile familiale i se simt mai vinovate dect partenerii lor cnd apar conflicte munc familie. Conflictul de rol i constrngerile de timp implicate de asumarea acestor responsabiliti au implicaii serioase pentru alegerile de via ale femeilor i planurile lor de carier. Unele femei fac fa acestor solicitri eliminnd rolurile tradiionale care in de familie (amn cstoria sau maternitatea). O alt strategie este asumarea tuturor responsabilitilor cu implicaii n calitatea performanei n ambele arii. O barier pentru afirmarea femeilor care i asum i rolul de soie/mam este lipsa lor de la locul de munc, pe perioada concediului de ngrijire a copilului.

asumarea unor proiecte cu vizibilitate n organizaie. Aceast strategie poate ajuta femeile s acceseze poziii de top management prin recunoaterea potenialului lor. Identificarea proiectelor de tip managerial, necesare pentru a cpta experien i recunoaterea faptului c femeile sunt interesate de oportuniti de dezvoltare a carierei, este strategia pe care organizaia o poate adopta. Femeile sunt recunoscute ca lideri mai degrab n grupuri care au un istoric comun de durat i au un nivel de interacine complex ntre membri11. Numrul tot mai mare de firme construite de femei arat c acestea au dorina de a conduce. n aceste situaii pot reui folosind metodele pe care ele le consider cele mai eficiente i nu comportamente tipic masculine considerate de succes n organizaii mari. O strategie mai eficient dect cele prezentate este redefinirea rolurilor, att acas ct i la serviciu. Ea presupune renegocierea ateptrilor i a resurselor necesare n activitate. Exemplul femeilor care au propria afacere este concludent. Comparativ cu femeile care ocup poziii de top n companii mari, acestea renun mult mai puin la rolul de mam. 78% dintre femeile cu afaceri proprii sunt i mame, fa de 58% dintre femeilemanager din corporaii mari. Flexibilizarea condiiilor de munc pentru femei n corporaii ar reduce conflictul dintre viaa profesional i cea de familie.

Femeile nu sunt motivate s ajung n poziii de top management.

Femeile iau mai mult n considerare responsabilitile familiale.

8 9

Fletcher, 2002; Kolb, 1992. Andrews, 1992. 10 Eagly, Karau, 1991. 11 Eagly, Karau, 1991.

Toate cele 4 mecanisme exemplificate au pus n eviden i metode alternative prin care femeile se pot afirma ca lideri. De ce totui, cu toate oportunitile de a negocia normele de gen, experienele de munc, oportunitile sau rolurile pe care i le asum, femeile se angajeaz totui att de puin n negocierea propriei autoriti? Studiile despre gen n negociere arat c influena genului este contingent cu factorii situaionali 12. Mai exact, diferenele de gen n negociere apar cu precdere n situaii de ambiguitate n privina ariei de negociere i a standardelor pe care trebuie s le ndeplineasc nelegerea final. n privina autoritii, femeile trebuie s negocieze pentru lucruri pe care brbaii le primesc de la sine, o dat cu noua funcie. Cnd negociaz pentru ele nsele sau n situaii ambigue, femeile sunt mai puin eficiente ca negociatori. Stereotipurile de gen sunt mult mai pervazive n aceste contexte. Aspectele de gen de a doua generaie se disting de discriminarea explicit prin aceea c opereaz implicit prin structurile organizaionale, culturile i normele de funcionare din organizaie, care la prima vedere par naturale i neutre. Modul n care organizaiile funcioneaz la aceste niveluri poate avea efecte diferite pentru femei i brbai sau chiar poate plasa persoanele de un anumit gen n dezavantaj. Aspectele de gen de a doua generaie se refer la faptul c femeile trebuie s cear i s negocieze lucruri pe care brbaii le primesc n mod firesc: proiecte i sarcini importante, funcii comparabile, credit pentru munca depus etc. Modul sau scopul n care femeile negociaz difer. n unele situaii femeile sunt mai reinute n a iniia negocieri pentru aspecte de genul compensaiilor, alteori negocierile depind mult de situaie: diferenele de gen se observ mai pregnant n situaii n care femeile negociaz pentru ele nsele, cnd criteriile sunt ambigui sau cnd exist stereotipuri de gen. Femeile sunt dezavantajate n ocuparea i gestionarea funciilor de management dac nu cer/negociaz condiiile i resursele asociate funciei. Femeile care negociaz: sunt apreciate ca avnd o performan mai ridicat; beneficiaz de mai multe oportuniti de dezvoltare a potenialului de leadership; au un grad mai mare de satisfacie fa de post i organizaie; iau mai puin n considerare alternativele de a prsi compania; anticipeaz c vor primi oferte de leadership n viitorul apropiat.13 Beneficiile negocierii autoritii de ctre femei are deci implicaii nu doar la nivel personal pentru persoana n cauz care i valorific potenialul, dar i pentru organizaie n termeni de performan, motivaie i turnover.

Ce negociaz femeile?
n cadrul unui studiu s-au analizat cei mai importani factori considerai ca favorizani pentru succesul unei femei ntr-o poziie de leadership 14. Rezultatele au artat c aspectele pe care o femeie trebuie s le negocieze pentru a obine autoritatea in de: (procentele din parantez arat ci respondeni consider negocierea respectivului factor ca fiind important) Suprapunerea pe rol i suportul din partea celorlali (52%): negocierea titlului official, job description, relaiile de raportare, ateptrile din partea efilor ierarhici i ateptrile proprii. Acest factor ine de modul cum persoana ncearc s clarifice structura rolului su, astfel nct acesta s se suprapun pe abilitile, cunotinele i experiena sa, i de asemenea, pe constrngerile care in de obligaiile familiale ale acesteia.

12 13

Bowles, Babcock, McGinn, 2003. Kolb, Kickul, 2006. 14 Kolb, Kickul, 2006.

Funciile cheie (47%): negocierea ariilor de responsabilitate, controlul asupra instrumentelor de motivare, compensaii, beneficii, decizii privind personalul. Acest factor se refer la aspectele care favorizeaz exercitarea noului job i afirmarea autoritii n organizaie. Poziionarea strategic (62%): introducerea n echip i organizaie, suportul din partea acestora, reeaua pe care persoana o cultiv. Negocierea acestor factori ajut la crearea unor percepii pozitive n organizaie despre persoan, n noul rol. Resursele pe care se poate baza (84%): negocierea resurselor, a legturii dintre resurse i rezultatele ateptate/obinute, implicarea altor persoane ca sprijin pentru obinerea acestor resurse. Evitarea negocierii pentru resurse, pornind de la asumpia c un lider trebuie s obin oricum rezultate pentru c acesta este jobul lui, este o capcan n care cad multe femei din dorina de a le fi recunoscut valoarea ca leader.

Ce putei face ca angajat()/manager/manager de resurse umane/organizaie

Strategiile propuse se bazeaz pe reducerea ambiguitii la diferite niveluri al abilitilor personale, al sarcinilor de job/responsabilitilor, al informaiilor care au stat le baza unei decizii legate de performan (promovare, salariu etc.), al criteriilor folosite n diferite sisteme i procese de resurse umane sau la nivelul valorilor promovate de organizaie. Ambiguitatea este un context favorabil pentru ca atitudinile distorsionate s influeneze mai puternic. Cnd nu ne putem baza pe repere externe obiective, de interpretare a unei situaii, umplem golul cu informaii extrase din experienele proprii anterioare sau cu preconcepii. Cu ct mai multe inferene proprii trebuie s facem, cu att mai de impact sunt stereotipurile de gen pentru deciziile pe care le lum.

a. Ce putei face ca angajat/angajat: Identificai i afirmai-v propriile abiliti i competene care v recomand

pentru o poziie de leadership i modalitile prin care v putei valorifica aceste abiliti i competene; de asemenea identificai resursele suplimentare de care avei nevoie n momentul intrrii pe o astfel de poziie; Verificai-v propriile atitudini legate de diferenele de gen n leadership i gsii modaliti alternative de a gndi; Identificai propriile ateptri distorsionate i gsii ct mai multe informaii care confirm/infirm aceste ateptri pentru a testa validitatea lor; Oferii ct mai des managementului informaii concrete privind performana proprie; Deciziile luate de acesta vor fi mai degrab bazate pe date obiective nu pe judeci nelegate de performan. Solicitai feedback permanent din partea managerului; Solicitai asigurarea condiiilor necesare ndeplinirii unui job de management, n termeni de resurse, suport, structur a jobului, program de munc i deplasri, ct mai aproape de momentul intrrii pe o astfel de poziie etc.

b. Ce putei face ca manager: Verificai propriile atitudini legate de diferenele de gen n leadership i gsii

modaliti alternative de a gndi n aceste situaii; Sprijinii persoanele din subordine care ocup o poziie de management, mai ales n perioada iniial de la numirea pe postul respectiv. Sprijinul dvs. se refer la specificarea clar a ateptrilor, alocarea resurselor, a autoritii de luare a deciziilor, la feedback continuu oferit acestor persoane, disponibilitatea de a negocia cerinele postului; ncurajai negocierea termenilor i a ateptrilor la numirea unei persoane ntr-o funcie de management; ncurajai n practica de zi cu zi acele comportamente care valorific diferenele de gen n cadrul echipei; Colectai ct mai multe informaii legate de performana managerului din subordine, brbat sau femeie, pe care s v bazai deciziile legate de performana acestuia. Creai ct mai multe situaii de observare a comportamentelor acestuia i feedback permanent despre performana lui.

c. Ce putei face ca manager de resurse umane: Stabilii criterii clare de recrutare, promovare pe posturi de leadership, care s fie

transmise/cunoscute de angajai; Stabilii standarde comparative obiective pentru evaluarea posturilor, astfel nct comparaia s nu apar implicit (cu exemple din experiena proprie a angajatului); Formulai o procedur de promovare care s porneasc de la criterii obiective bazate pe performan;

10

Construii planuri de carier care pornesc de la potenialul i experiena angajailor, care s vizeze alocarea de proiecte pe direcia acestor planuri; Folosii instrumente de identificare a abilitilor fiecrei persoane pe care s se bazeze aciunile de alocare a resurselor umane n organizaie; Instruii managerii cu privire la metode de luare a deciziilor privind performana; Introducerea unui program de echilibrare a vieii profesionale cu cea personal care s permit accesul femeilor n poziii de top management.

d. Ce poate face organizaia la nivel de politici: Proiecte cu vizibilitate mare n organizaie alocate managerilor noi, astfel nct s

ofere posibilitatea ca att abilitile femeilor ct i ale brbailor s fie puse n valoare i cunoscute n organizaie; Valorile pe care organizaia le promoveaz sunt mai mult dect ceea ce se declar, mai degrab sunt ceea ce se ncurajeaz.

11

Anexa 1
n ce msur femeile-lider din organizaie negociaz autoritatea? Chestionarul se poate aplica managerilor dar i femeilor-lider din organizaie sau celor identificate ca persoane cu potenial de leadership care au ca obiectiv de carier ocuparea unei funcii de management. Rspunsurile la ntrebri sunt deschise. 1. n momentul numirii ntr-o funcie de management, n ce msur femeile negociaz termenii care le vor determina succesul? 2. Care sunt caracteristicile femeilor care negociaz autoritatea? 3. n ce condiii negociaz femeile autoritatea? 4. Care sunt factorii care influeneaz o femeie s accepte o poziie de leadership? 5. Care din factorii menionai mai sus sunt privii ca negociabili de femeia n cauz? 6. Care din factorii menionai mai sus sunt privii ca negociabili de organizaie? 7. Care este relaia dintre negocierea acestor factori i succesul femeii ca leader, n termeni de performan i potenial?

12

Acest material a fost creat n cadrul proiectului S asigurm anse egale pentru femei i brbai la locul de munc, iniiat de CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate i derulat n parteneriat cu Inspecia Muncii. Proiectul este finanat de Uniunea European prin Programul Phare 2003 Consolidarea Societii Civile n Romnia, Componenta 1 Dezvoltarea Sectorului ONG i de ctre CPE din fonduri primite de la Fundaia pentru o Societate Deschis. 2006 CPE Copyright-ul pentru acest material aparine CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate. Reproducerea parial sau integral prin orice mijloace (electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare) a oricrui pasaj din acest material este strict interzis n scopuri comerciale, fiind supus prevederilor legii drepturilor de autor i drepturilor conexe. Textele sunt concepute n scopuri educative, acestea putnd fi reproduse doar n condiiile menionrii sursei. Fotografii: ukstockimages.com

Autoare: Alina Popescu Coordonatoare proiect: Alina Chiriac Asistent proiect: Diana Calenic Coordonare editorial: Camelia Stanciu

CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate E-mail: info@cpe.ro Site: www.cpe.ro

Programul Phare 2003 Consolidarea Societii Civile n Romnia, Componenta 1 Dezvoltarea Sectorului ONG Editorul materialului: CPE Centrul Parteneriat pentru Egalitate Data realizrii: 5 mai 2006 Coninutul acestui material nu reprezint n mod necesar poziia oficial a Uniunii Europene.

13