La actualidad de la Gestin de Procesos de Negocio: Business Process Management (BPM)

Por: MSc. Patricia Noy Viamontes, Ing. Yanais Prez Fernndez RESUMEN El paradigma actual para las empresas inteligentes est constituido por dos escenarios y necesidades fundamentales: adquirir tecnologa y sistemas necesarios para sostener los flujos de trabajo acorde con los avances cientficos-tcnicos; y gestionar los recursos intangibles de la empresa de la forma ms eficiente posible, para generar conocimiento nuevo. BPM, acrnimo de Business Process Management, en espaol Gestin de Procesos de Negocio, se identifica como uno de los tpicos ms frecuentemente pronunciados cuando se habla de tecnologas aplicadas al entorno empresarial. BPM constituye una filosofa que acompaada de tecnologa permite gestionar de forma integral la organizacin, administrando mejor la carga de trabajo entre las diferentes reas. Al origen y evolucin del BPM est dedicado el presente artculo, donde se resumen de manera muy general los elementos que pueden servir de gua para esclarecer las definiciones, beneficios y realidades de esta disciplina de gestin. Este artculo muestra qu significa gestionar los procesos de negocio y tambin se analizan los desafos ms concretos para los ejecutivos y las empresas cubanas. PALABRAS CLAVES: Gestin de Procesos de Negocio, Business Process Management, BPM, gestin empresarial, sistemas de gestin empresarial. INTRODUCCIN El modelo de gestin clsico funcional que lleva operando el mundo por casi 300 aos se ha agotado: no puede responder a la dinmica empresarial y los retos que enfrenta la gestin actual, y menos an la futura. Fue exitoso por varios siglos, pero ahora no es viable. El modelo de gestin que comenz con los grandes comerciantes artesanos (en los aos 1700), que se public con Adam Smith, y se formaliz con las teoras administrativas de Frederick Taylor, Henry Fayol y la prctica de Henry Ford, se fundamenta en la especializacin del trabajo, la cual se estructura en las organizaciones mediante funciones especficas clasificadas en reas o departamentos [1]. Este modelo fue exitoso, en la era industrial, cuando los monopolios y oligopolios dominaban los mercados, cuando las comunicaciones eran lentas, cuando las tecnologas no eran de fcil acceso y cuando las personas (consumidores y clientes) no eran tan conocedoras de los productos y servicios que los mercados les ofrecan. Fue exitoso, y quiz la mejor alternativa, pero hoy no lo es. Estamos en transicin, pasando de la era industrial a la era del conocimiento y la tecnologa. Incluso algunos expertos de administracin argumentan que la era industrial ha culminado. Hoy, y especialmente en el futuro, nos enfrentamos a una alta competencia (es mucho ms alta la oferta que la demanda), a clientes conocedores y expertos que exigen cada da ms, a un entorno dinmico altamente cambiante que exige flexibilidad, rapidez e innovacin, y a unas tecnologas

industriales y de informacin que requieren simplicidad y coherencia para integrarse de manera sistmica a las organizaciones. [2] El modelo clsico funcional no es competente para enfrentar estos retos, porque se fundamenta en jerarquas de trabajo que, aunque hacen a las organizaciones muy especializadas, provoca que sean muy lentas y dispersas a la vez. [3, 4] Hace ms de una dcada, el aumento de la agilidad y eficiencia empresarial son dos de los principales retos de las organizaciones, que vienen determinados por el escenario de constante cambio y creciente competencia al que tienen que hacer frente. Esto, a su vez, se traduce en desafos para los departamentos de Tecnologas de la Informacin o TI (Information Tecnology IT), que deben alinearse con la estrategia empresarial y ser an ms sensibles a las necesidades del negocio. El reto resulta an mayor teniendo en cuenta los complejos escenarios tecnolgicos que suelen presentar las organizaciones que, en general, estn compuestos de diferentes aplicaciones y sistemas, construidos con tecnologas heterogneas, utilizando mltiples bases de datos, y ejecutndose en varias plataformas. A este escenario se aade la conocida y extendida falta de entendimiento y comunicacin entre el negocio y el departamento de TI, derivada fundamentalmente de que la parte de negocio no entiende completamente la tecnologa, y a su vez, el departamento de TI no tiene una visin global que le permita conocer y ser consciente de los problemas y desafos a los que se enfrenta el negocio. [5] Entonces aparece la Gestin de Procesos de Negocio (Business Process Management - BPM), originado como consecuencia de la integracin entre la administracin de la calidad total (Total Quality Management - TQM), la reingeniera de procesos (Business Process Management BPR) y los desarrollos de las Tecnologas de Informacin, fundamentando la gestin de una organizacin en los Procesos de Negocio (PN). BPM representa la culminacin de la experiencia, pensamiento y desarrollo profesional de todo un colectivo en la gestin empresarial durante las pasadas dcadas, colocando al cliente en primer lugar, centrado en el negocio, reuniendo personas y sistemas, es decir, es donde se condensan todas las elevadas ambiciones y mejores estrategias. [6] Desde la perspectiva de gestin, desde la tecnologa informtica, la competitividad, etc., BPM es el modelo de gestin que asegurar, al menos, la supervivencia de las organizaciones, por lo que en el presente y el futuro la inquietud de los lderes de las organizacionales de todo el mundo no ser si implementar o no BPM, sino cundo y cmo. [7] Ante la panormica es necesario: I. Conceptualizar y caracterizar la Gestin de Procesos de Negocio. II. Realizar un acercamiento a las teoras que dieron inicio y proporcionaron la evolucin de la Gestin de Procesos de Negocio. III. Ilustrar con hechos el posicionamiento de la Gestin de Procesos de Negocio. IV. Analizar la introduccin de la Gestin de Procesos de Negocio en las empresas y Universidades de Cuba, enfatizndose en los retos de la adopcin de esta disciplina. GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO La Gestin de Procesos de Negocio se define como la metodologa empresarial cuyo objetivo es mejorar la eficiencia de una organizacin a travs de la gestin sistemtica de los procesos de

negocio, que se deben modelar, automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de forma continua. [8] BPM, constituye la colaboracin entre personas de negocio y tecnlogos para fomentar procesos de negocio efectivos, giles y transparentes. BPM abarca personas, sistemas, funciones, negocios, clientes, proveedores y socios. Combinando los mtodos ya establecidos de gestin con una nueva clase de herramienta de software empresarial. [6] La llave del concepto BPM es la convergencia de las tecnologas con las teoras de gestin de procesos. Esta convergencia produce nuevos diseos de procesos muy cercanos a la aplicacin o sistema necesario para la empresa, que se conoce bajo el trmino de Procesos Empresariales, dado por Michael Hammer. El Proceso Empresarial es el centro de los procesos y atraviesa transversalmente departamentos y lneas divisorias, por lo que pueden ser estandarizados y optimizados a travs de la organizacin. Bajo el enfoque BPM los procesos son la espina dorsal para lograr los objetivos y estrategia empresarial, para lo cual se combinan los conocimientos del Negocio (a travs de mtodos y herramientas) con las Tecnologas de la Informacin, logrndose un entorno de mejora continua totalmente automatizada, aportando a la vez agilidad, innovacin, competitividad y eficiencia. [6, 9-14] Utilizando el diseo de procesos de negocio y la tecnologa, la solucin BPM habilita procesos empresariales medibles y estandarizados, pudiendo ser reusables y que pueden conectarse por medio de una red de computadoras. Esta nueva clase de tecnologa facilita las tareas de cambio de los procesos de negocio, separando las aplicaciones principales o primarias de los procesos de negocio y facilita que los procesos ya no sean estticos en el tiempo una vez que son concebidos. [12] QU HACE BPM? Combinar la disciplina de gestin y los componentes de tecnologa bajo la metodologa BPM, requiere unificar las actividades de negocio y de TI, as como coordinar las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor de un contexto comn, los procesos de negocios operacionales. [6, 15] En la Figura #1 se representa el Procesos de Negocio (PN) como capa intermedia y eje fundamental de comunicacin entre roles y sistemas, evidencindose la relacin de estos con las capas ms bajas que son los Sistemas Legados de la organizacin (CRM, ERP, Host, entre otros) y en la primera capa, los distintos roles que participan de alguna forma en el PN (Empleados, Proveedores, Socios, Pblico, Clientes, entre otros). Centrarse en los procesos se requiere de la utilizacin de convenciones y notaciones estndares para que los PN puedan ser igualmente entendidos por el director de operaciones y por el director de TI.

Figura #1: Procesos de Negocio como eje de coordinacin BPM tiene potencial para eliminar la divisin de Negocio y TI facilitando la colaboracin directa y la responsabilidad conjunta en el desarrollo, implementacin y optimizacin de los procesos PN, es decir, un desarrollador incorpora sistemas y servicios de TI al mismo modelo de procesos diseado por el analista de negocio, lo que implica que al modelar el proceso de negocio se obtiene tambin la aplicacin. Con esta metodologa se puede decir que el desarrollo del software es el proceso de construir, mantener y perfeccionar los Procesos de Negocio. [10] BPM es una forma de tecnologa habilitada para ejecutar un negocio con la conectividad universal del internet, [14], elemento que implica un cambio de lenguaje, smbolos y herramientas, que permiten disear y describir el sistema de informacin. Estos mtodos y herramientas han permitido que las organizaciones estn ms centrados en el negocio y menos atados a los detalles tcnicos. Incorpora flexibilidad y agilidad para actualizar los PN y las reglas asociadas a estos. Las palabras y diagramas de procesos son puestos a punta por especialistas del negocio permitiendo la verdadera adaptabilidad al instante para las cambiantes circunstancias del negocio, mientras que el conjunto de conectores y herramientas sin cdigo hace que el desarrollo de las soluciones requeridas sea mucho ms rpido. [16] BPM permite incorporar de forma directa sistemas de informacin y activos existentes coordinando su uso en la capa de procesos accesibles para todos en la organizacin, a travs de adaptadores de sistemas y herramientas de B2B para integrar y reutilizar cualquiera de las aplicaciones existentes. [6] ORIGEN Y EVOLUCIN DE LA GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO El origen y evolucin de esta filosofa de gestin es tratado en la bibliografa teniendo en cuenta dos enfoques diferentes: la gestin organizacional y la tecnologa. a) Desde el punto de vista de gestin organizacional. 4

En 1990, Michael Hammer, profesor de Ciencias de la Computacin del Massachusetts Institute of Technology (MIT) public un artculo en el Harvard Business Review en el cul planteaba que el mayor desafo para los directivos era eliminar el trabajo adicional que no agregaba valor, en lugar usar la tecnologa para automatizarlo [17]. El planteamiento de Hammer fue simple: la mayor parte del trabajo que se estaba haciendo no agrega valor para los clientes, por lo que deba quitarse, en vez de intentar acelerarlo a travs de la automatizacin. Al momento, las compaas comenzaron a reconsiderar sus procesos en funcin de maximizar el valor a los clientes al mismo tiempo que minimizar el consumo de los recursos requeridos para desarrollar el producto o servicio. Por otra parte, pensadores de direccin como Peter Drucker y Tom Peters comenzaron a abogar por la Reingeniera de los Procesos de Negocio 1 (Business Process ReengineeringBPR) como una nueva herramienta para lograr el xito en un mundo dinmico. [8, 18, 19] La reingeniera es una metodologa apropiada para revisar y redisear procesos, as como para implementarlos, enfocndose en agregar valor a cada uno de los pasos de un proceso y eliminar aquellos que puedan dar ningn valor agregado, siendo muy apropiada para generar organizaciones horizontales y organizaciones por procesos, as como para reducir costos, tiempos de procesos, mejorar el servicio, la motivacin y participacin del personal. Como se muestra en la Figura #2, la reingeniera permite un cambio transaccional en las organizaciones, donde primero se tena una estructura con unidades funciones, pero la introduccin de nuevos productos permite atravesar de forma transversal la organizacin, reestructurndose las actividades y eliminndose aquellas que no agregan valor. (Ver Figura #2).

Figura #2: Transicin de estructura funcional a procesos, como punto fundamental de la reingeniera. Fuente: Business Process Reingeenering en http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering La reingeniera se adopt a un paso acelerando y por 1993, aproximadamente el 65% de la fortuna de 500 compaas plantearon haberse iniciado con los esfuerzos de la reingeniera, o tener planes para hacerlo [20].

Reingeniera reconoce que los procesos de negocio de una organizacin son usualmente fragmentados en subprocesos y actividades que son llevadas a cabo por varias reas funcionales dentro de la organizacin. Reingeniera mantiene que perfeccionando la ejecucin de los subprocesos puede resultar en algunos beneficios pero no puede mejorar el rendimiento dramticamente si el proceso en s es fundamentalmente ineficiente. Por esta razn, reingeniera se enfoca en redisear el proceso como un todo ordenado logrndose los ms grandes beneficios posibles para la organizacin y sus clientes. [22]

El fervor de la reingeniera comenz a menguar en los Estados Unidos a partir de la publicacin de crticas en los aos 1995 y 1996 por parte de algunos de los defensores tempranos de BPR, acoplado, a su vez, con los abusos y malos usos del concepto por otros. Desde entonces se consideraron los procesos de negocio como un punto de inicio para el anlisis del negocio y el rediseo, siendo convertido en una parte estndar del portafolio de metodologas de cambios, pero siendo normalmente empleado en una forma menos radical que la originalmente propuesta [21] porque la reingeniera no puede por si sola ser la solucin a los males de la organizacin. Ms recientemente, el concepto de Gestin de Procesos de Negocio, BPM ha ido ganando una mayor atencin en el mundo corporativo y puede ser considerado como el sucesor de la ola de reingeniera de procesos de negocio de los aos 90, siendo este uniformemente manejado por un esfuerzo de soportar la eficiencia de los procesos a travs de las tecnologas de la informacin. Equivalentemente a la crtica trada adelante contra la reingeniera, BPM ahora es acusado [22] de centrarse en la tecnologa y desatendiendo los aspectos de cambio de las personas. b) Desde el punto de vista de la tecnologa. Posterior al surgimiento de la Reingeniera de Procesos de Negocio en los aos 90 se enfatiza en el papel de las tecnologas de la informacin como facilitadoras y conductoras de la innovacin, llave para la gestin de los procesos y la gestin del cambio, y para la implementacin de la reingeniera y la mejora continua de los procesos y los procesos. Como resultado, las tecnologas de la informacin se establecieron firmemente como sistema de gestin de grandes empresas. De esta forma y como consecuencia directa del movimiento de reingeniera y el levantamiento de TI, grandes compaas comenzaron a desarrollar e implementar los llamados Enterprise Resourse Planing (ERP) o Software para la Planificacin de los Recursos Empresariales, tales como Systems Analysis & Program Development (SAP), Oracle and Peoplesoft. [23] Tal era la demanda para los Sistemas ERP, que el primer vendedor de estos (SAP), creci sus beneficios desde 255 millones de euros en 1990 a 7, 3 billones de euros 11 aos despus. Existen historias desde mediados de los 90 sobre clientes que buscaban al vendedor SAP para adquirir el software. [24] A pesar de su propagandizada y extendida presencia en el mundo corporativo, los ERP son sistemas excesivamente caros y con gran dificultad para poder implementar cambios en el flujo de trabajo, es decir, a menudo son rgidos a los cambios en implementaciones para el especialista en procesos de negocio. Todo esto podra llevar a pensar que no se puede lograr conceptualizar el cambio radical planteado por los teoristas de la reingeniera. Sin embargo, este pensamiento cambia con el advenimiento de un nuevo proceso de negocio basado en tecnologa e internet, entrndose en un nuevo mundo tecnolgico, con un diseo basado en procesos e implementaciones de flujo de trabajo. En este nuevo mundo tecnolgico, los diseadores de procesos de negocio estn directamente envueltos en el sistema. [19, 25, 26] La Suite de Gestin de Procesos de Negocio (Business Process Management Suite, BPMS) cierra las relaciones de trabajo entre los analistas de proceso y los especialistas de TI, lo que 6

ayuda a reducir la brecha entre los requerimientos del negocio y la solucin final de despliegue. [27] LAS HERRAMIENTAS BPMS Los BPMS son una nueva categora de software y abren una nueva era en la infraestructura de las tecnologas de la informacin. Los BPMS permiten a las empresas modelar, implementar y gestionar los procesos de negocio, que abarcan mltiples aplicaciones empresariales, departamentos, partners detrs de los cortafuegos y sobre internet. [28] BPMS es la suite de tecnologas BPM que incluye todos los mdulos funcionales, las capacidades tcnicas y la infraestructura de apoyo integradas en un nico entorno para realizar todas las funciones de la tecnologa BPM de manera perfecta y sin fisuras. [6] Los BPMS persiguen el objetivo de extraer los procesos de las diferentes aplicaciones de software y almacenarlos en un repositorio de procesos, las aplicaciones que apoyen estos procesos debern acceder a este repositorio para consultarlos y trabajar sobre ellos, integrando la informacin de la organizacin a un nivel mucho ms elevado. [28] Constituyen aplicaciones de software que se configuran con base en parmetros, no en desarrollo, y por tanto requieren una participacin marginal de un experto en tecnologa, dejando el mayor por ciento de la puesta en marcha a los expertos en procesos. [11, 12] Los BPMS deben reunir tres requerimientos obligatorios Flexibilidad, Fiabilidad y Seguridad, poseer capacidades de escalabilidad, alto rendimiento, tolerancias a fallos y calidad de servicio y desde que esta tecnologa ha pasado la frontera de la empresa deben tambin ofrecer niveles avanzados de seguridad. Los componentes principales de la arquitectura tecnolgica de BPM son: [6] El espacio de trabajo unificado: interfaces de usuario, supervisin y paneles, y bandejas de entrada de tareas El entorno de ejecucin: el motor de reglas de negocio, el motor de procesos y el motor de anlisis El motor de simulacin La caja de herramientas de diseo de los procesos: creacin de modelos de procesos, definicin de reglas, definicin de indicadores clave de desempeo (KPI, Key Performance Indicators), desarrollo de procesos y diseo de interfaces de usuario El repositorio de metadatos: el contenedor de las descripciones, relaciones y polticas de los activos de los procesos Adaptadores de servicios web y nuevo entorno de desarrollo de servicios: proporciona conexiones con las funciones y herramientas existentes para la creacin de nuevos servicios. La Figura 3 constituye una representacin visual de los componentes arquitectnicos principales de BPM y del modo en que se relacionan unos con otros. [6]

Figura #3: La arquitectura tecnolgica de BPM. Fuente: BPM for Dummies de Garimella y otros [6] Un BPMS debe poseer los elementos claves que se relacionan a continuacin: [6, 10, 28, 29] Modelamiento de procesos de negocio Entornos de desarrollo de aplicaciones para la colaboracin entre procesos de negocio Generacin, actualizacin y publicacin de documentacin de procesos Simulacin de procesos de negocio para evaluar su comportamiento en situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso. Integracin de informacin proveniente de otros sistemas de negocio Automatizacin de procesos Despliegue de las aplicaciones que soportan el proceso en condiciones tales que no requieran mayor conocimiento y experiencia de un usuario final. Anlisis del proceso y comportamiento de la operacin PRESENTE Y FUTURO DEL BPM. La Compaa Gartner Inc 2., anualmente analiza las BPMS ubicndolas en una herramienta conocida como el Cuadrante Mgico de Gartner 3 como resultado de la evaluacin de un conjunto de criterios propios de las consultoras [11]. Resulta importante sealar que el no estar en el Cuadrante no significa ser una mala Suites, ya que este es un servicio de consultora que solicitan los propios fabricantes de las tecnologas. En la Figura 4 se muestra el Cuadrante Mgico de Gartner del ao 2009.

Gartner Inc. es la mayor consultora en Tecnologas de la Informacin a nivel mundial. Anualmente la consultora publica cmo se comportar el mercado de herramientas que conforman el ciclo del vida del BPM (BPA, Workflow, BI, BAM, entre otros) as como la herramienta paquetizada (BPMS). [11] 3 El Cuadrante Mgico de Gartner que organiza en lderes (leaders), aspirantes (challengers), visionarios (visionaries) y nichos especficos (niche players). [11]

Figura #4: Cuadrante mgico de Gartner para BPMS 2009 Fuente: Gartner RAS Core Research (2009) A inicios de 2010, Gartner Inc. predijo cmo se comportar el mercado de BPM en 4 aos que le suceden. 1. Para el 2012, el 20% de los procesos de cara al cliente y apoyados por tecnologas BPM sern adaptables segn conocimiento y sern ensamblados justo a tiempo para cumplir las demandas y preferencias de los clientes. Segn Gartner, 2010 "la prxima evolucin ser procesos que se autoajustan basado en la brillantez de modelos en las preferencias del usuario, demanda del consumidor, capacidades de prediccin, tendencia, anlisis competitivo y conexiones sociales". 2. Para el 2013, BPM dinmico ser un imperativo para las empresas en busca de eficiencia en aquellas reas crecientemente caticas. Segn Gartner, 2010 "adoptar un formulario ms dinmico de BPM, que se enfoque en el habilitado del proceso de cambio por ocurrir cuando y como se necesite, que permitir a las organizaciones responder bien al no anticipado cambio en los requisitos de los procesos de negocio, y ocuparse del proceso de cambio ms eficazmente". 3. Durante el 2014, la composicin de servicios y procesos ser una oportunidad ms fuerte para las empresas para entregar valor a partir de un software en lugar de desarrollarlo. Esto debido a que los mtodos tradicionales de desarrollo no se ajustan bien con las nuevas composiciones de SOA y BPM. Segn Gartner, 2010 "el diseo de la composicin eclipsar en el despliegue de la composicin como un factor de xito en procesos basados en composicin SOA y la innovacin se lograr finalmente a travs de una nica composicin especfica de la organizacin". 4. Para el 2014, Business Process Networks (BPNs) sustentarn 35% de los nuevos proyectos de integracin multi-empresa. Esto est estrechamente relacionado con el punto anterior.

Segn Gartner, 2010 "mientras las soluciones tradicionales integracin horizontal proporcionan toda la tecnologa necesario para implementar la combinacin de los proyectos B2B (Business-to-Business), estos histricamente no han incluido el mismo grado de atadura de todos los artefactos esenciales para la integracin total de procesos multiorganizacionales". 5. Para el 2014, el 40% de los gerentes de negocio y "knowledge workers" (especialistas del rea del conocimiento) de las empresas del Global 2000 utilizarn modelos de procesos de negocio exhaustivos para apoyar su labor diaria. Este porcentaje crecer desde el 6% alcanzado en el ao 2009. Segn Gartner, 2010 "los directivos de los negocios y profesionales quienes influyen explcitamente en los modelos de proceso tendrn un control ms directo encima de sus reas de operaciones, y, por eso, logrando su competicin. Gartner aconseja que esas organizaciones establezcan el modelado de los procesos como una competencia organizacional y reflejen esta habilidad en las descripciones del trabajo y las contratando las prcticas para los dueos del negocio y especialistas del conocimiento. Adems, ellos deberan acelerar el desarrollo de esta habilidad implementando un centro de competencias de procesos de negocio para proporcionar una metodologa modelada". [30-31] Forrester, otra compaa consultora en el campo de TI, tambin plantea y gua a las entidades para lo que ser el mercado de las suites BPM (o BPMS) en el 2010. Segn Forrester, dada las recientes ventas de Lombardi a IBM 4 y de Savvion a Progress Software 5, se ha expandido el inters de las grandes compaas en BPM, por lo que se espera la respuesta de SAP y Microsoft. Por otra parte, se espera que: 1. Pega Systems seguir fuerte en el mercado y sin intenciones de vendida debido a que la mayora de sus clientes se encuentran en proceso de actualizacin (upgrade) a su nueva versin. 2. Appian y MetaStorm seguirn consolidndose en el mercado an cuando sea adquiridas por otros ms grandes. 3. El mercado de BPMS centrados (document-centric BPMS) en la gestin de documentos seguir movindose rpidamente a la gestin dinmica de casos (dynamic case management). 4. Hay amplio espacio an para innovacin en el mercado de BPMS tradicionales, tales como aquellos nuevos entrantes que ofrecen "process mushups", "process discovery", "process mining", o "social-collaborative processes". 5. Las compaas necesitan abordar en forma cada vez ms madura los proyectos BPM. Para eso es necesario que las compaas cuenten con centros de excelencia BPM, profesionales capacitados en tcnicas y mtodos para gestionar y gobernar BPM desde una base de procesos de negocios. De esa manera, las compaas podrn
Lombardi Software, la solucin BPMS de la Compaa IBM, se haba comportado como un lder en el Cuadrante Mgico de Gartner en los aos 2008 y 2009, siendo de los ms destacados por las prestaciones de su Suite. [31] 5 Savvion era una BPMS implantada en grandes compaas, fundamentalmente bancos norteamericanos, adems de haber sido en 2009 uno de los lderes del mercado segn plantea Gartner Inc. [32]
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ser orientadas a procesos, obtener excelencia operacional y seguir un verdadero ciclo de mejora continua. [27, 33] PRUEBAS IRREFUTABLES DEL POSICIONAMIENTO DE LA GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO Son mltiples los argumentos y realidades que validan el posicionamiento creciente del BPM. Algunos de ellos se muestran a continuacin: Autoridades mundiales en Administracin, Liderazgo, Desarrollo Organizacional y Desarrollo Humano mediante sus escritos y declaraciones, reconocen abiertamente que BPM es el modelo de gestin del futuro debido a su capacidad para estructurar competitivamente las organizaciones y para responder a las ms altas exigencias del entorno, los clientes, la competencia y los desarrollos de tecnologa informtica. Entre las personalidades se encuentran: Michael Porter, Michael Hammer, Robert Kaplan, John Kotter, entre otros. [3437] El surgimiento de organizaciones internacionales en Estados Unidos, Europa, Asia oriental y Suramrica que analizan y debaten para desarrollar y consolidar teoras sobre BPM y promueven y ofrecen programas de formacin en BPM como: Club BPM en Espaa, BPM Institute, BPM Center, BPM Focus. [38-41] Consultoras Multinacionales en Gestin Organizacional han adoptado la Gestin por Procesos (BPM) como una de sus lneas estratgicas de servicio en consultora: Pricewaterhouse Coopers, Deloitte, Mckinsey. [42-44] Gartner Inc., la multinacional lder mundial en investigacin de Tecnologa Informtica ha manifestado en sus publicaciones que el modelo BPM y sus tecnologas asociadas es el de mayor crecimiento en el mundo en los ltimos 5 aos y el de mayor proyeccin hacia el futuro. [45, 46] Las multinacionales desarrolladoras de Tecnologa Informtica (TI) para soluciones empresariales ms posicionadas en el mundo estn haciendo sus mayores inversiones en aplicaciones tecnolgicas de BPM porque han observado este mercado como el de mayor crecimiento en demanda: SAP, Oracle, Software AG, Microsoft. [47-50] Las ms grandes y diversas compaas del mundo, estn implementando el modelo de gestin BPM: Toyota, GE Healthcare, Ericsson, Dell, Visa, Produbanco, Prestige Group, Delta Air Lines. [51-58] Esfuerzo de organizaciones internacionales por crear, promocionar y exigir normas e iniciativas sobre Sistemas de Gestin que le apuntan a enfocar las organizaciones hacia una gestin por procesos BPM y se basan en l: ISO 9000 (versin 2000 y 2008), SOX, MECI, GP 1000, entre otras. [7] Las tendencias de Gestin del Talento Humano (mayor participacin de los empleados en las decisiones corporativas, el trabajo en equipo, el aprendizaje organizacional, el desarrollo del liderazgo, la gestin del cambio y la incorporacin de coaching empresarial) estn llevando a las organizaciones a volverse cada vez ms horizontales (ms planas, menos jerrquicas), tal como lo propone el BPM. [7] Universidades en el mundo ofrecen programas de formacin en BPM, desde seminarios y cursos hasta diplomados y maestras. Algunos ejemplos se muestran a continuacin: Universidad de Chile, Facultad de Economa y Negocios: Propone la realizacin en el ao 2010, de un diplomado en Implementacin de BPM, con aspectos tericos sobre 11

modelacin de procesos, criterios de calidad de modelos para la implementacin y optimizacin avanzada de procesos, as como talleres de aprendizaje de BPEL, ESB, WSLD, XML, EAI, entre otros estndares. [59] Queensland University of Tecnology Brisbane Australia: Han realizado conferencias sobre el tema en los aos 2007 y 2010, tienen un Proyecto de Colaboracin en BPM, han realizado varias ediciones de una Maestra en BPM y anualmente realizan informes resumen del avance del tema. [60] Boston University Corporate Education Center: Tienen un programa y cursos para el aprendizaje en BPM, con la entrega de certificados a nivel de empresa, como profesionales o de avanzada en el tema. [61] Terry College of Business, The University of Georgia: Esta Universidad plantea cursos sobre BPMS con nfasis en los procesos y la tecnologa, es decir, crear, automatizar e integrar procesos de negocio. [62]. INTRODUCCIN DE LA DISCIPLINA GESTIN DE PROCESOS DE NEGOCIO EN CUBA. La Gestin de Procesos de Negocio, como se abord anteriormente, es una disciplina que se ha extendido a nivel mundial y ha cobrado auge en los ltimos tiempos. Nuestro pas no est al margen de estos cambios en la forma de gestin, por lo que a continuacin se presentarn ejemplos de empresas cubanas que emplean BPMS, as como los elementos sobre los que es necesario incidir para una correcta implantacin de esta filosofa. a) Las empresas. El estudio y anlisis de algunos casos de estudio de empresas en el mundo, dan muestras de los beneficios que les ha reportado el introducir el BPM como sistema de gestin empresarial. A pesar del panorama poltico en que se encuentra inmerso el pas y de los pocos recursos de que dispone, el tema de BPM como filosofa empresarial de punta se ha introducido en Cuba, aunque an son pocas las empresas que consideran su aplicacin, principalmente por el alto costo de adquirir y mantener las soluciones BPM. [63] La experiencia de ETECSA con BPM [64], comienza con la adquisicin en el ao 2002 de la versin 5.0d (en el ao 2009 contaban con la versin 7.1 sobre tecnologa .NET) del software Ultimus BPM Suite del proveedor Dinmica de Sistemas de Panam teniendo en cuenta que estos ofrecan los mejores precios, garanta de soporte con asesora directa en Cuba y que eran los lderes en Latinoamrica en la distribucin del producto. Esta herramienta fue aplicada en la Vicepresidencia de Servicios Mviles (VPSM) de ETECSA obteniendo como resultados: Optimizacin de recursos: toda la documentacin e informacin se encuentra digitalizada y automatizada. Reduccin de tiempos: los usuarios disponen de toda la informacin que necesitan y las tareas llegan a una bandeja de entrada en su estacin de trabajo para su ejecucin de forma gil. Calidad e integridad de los procesos: se cuenta con herramientas de monitoreo para conocer el estado de los procesos en tiempo real, evaluar su comportamiento y realizar mejoras. 12

 Uso eficiente de la infraestructura en funcin de los procesos y la satisfaccin del cliente tanto interno como externo: el cliente puede conocer el estado en que se encuentra la transaccin solicitada y el tiempo que demora cada tarea. [64] Uno de los aspectos que ha frenado la ptima implementacin de esta tecnologa es la poca capacitacin de los usuarios en la materia, impidiendo que sean los propios dueos de los procesos quienes puedan modelarlos y la poca cantidad de licencias de usuarios activos de que se dispone para una red de alrededor de 500 usuarios. [63, 64] Otra empresa cubana que adquiri tecnologa BPM es Tecnomtica, perteneciente al Ministerio de la Industria Bsica (MINBAS). Esta organizacin tambin adquiri la solucin Ultimus BPM Suite a travs del mismo proveedor Dinmica de Sistemas de Panam. [63] Actualmente en Tecnomtica se gestionan con esta solucin los procesos Solicitudes de Pago y el proceso de Gestin de Contratos, obteniendo beneficios como la reduccin del tiempo de aprobacin de contratos de 15 a 7das y la reduccin del tiempo de duracin de la reunin del Comit de Contratacin de 3 horas a 30 minutos. [63, 64] b) Retos para la adquisicin e implantacin de BPM. El xito en el enfoque BPM radica en la necesidad de fusionar la definicin de los procesos (componente normativo y de organizacin) con la mecanizacin de los mismos (sistemas de informacin). En otras palabras, es necesario que el proceso y la normativa se integren y se soporten en el sistema de informacin. [67] Y la realidad muestra que los obstculos que se encuentran las organizaciones cubanas para abordar un BPM se localiza en cuestiones como [6, 67-69]: No existencia de procesos definidos en las organizaciones: Muchas de las entidades cubanas an emplean el sistema de gestin empresarial por funciones y no visualizan la necesidad del cambio a gestin por procesos que han experimentado las compaas a nivel mundial desde inicio de los aos 90. Estrategias no definidas: Existen compaas que funcionan operativamente pero no tienen estrategias definidas, siendo este uno de los pasos que se persigue con la implantacin de la Gestin de Procesos de Negocio: el poder seguir los procesos de forma tal que se garanticen las metas de la entidad. No concientizacin de la ms alta directiva: Los ejecutivos de las empresas deben conocer la importancia de medir y analizar el desempeo de sus Procesos de Negocios. En este sentido se debe dotar a las organizaciones de tcnicas para analizar, disear, documentar, automatizar, integrar y optimizar, en la medida de lo posible los PN y conformar (o contratar) un equipo de tcnicos que sea capaz de realizar esta tarea de forma eficiente. Existencia de procesos no automatizados: De las empresas que tienen definidos y documentados sus procesos, la mayora no los tiene automatizados o la automatizacin se refiere a muy pocas actividades de determinados procesos, fundamentalmente relacionados con la Economa y Contabilidad. Existencia de actividades y tareas no soportadas desde los sistemas operacionales: Dado el planteamiento anterior, es evidente que son bien puntuales las organizaciones que poseen o que estn comenzado a dar los 13

primeros pasos para tener flujos de aprobacin y gestin documental de forma automatizada. Existencia de un divorcio casi explcito entre los diseadores de procesos y el equipo de TI: Mientras el equipo de diseadores de proceso est estudiando la optimizacin de estos, el equipo de IT ya ha comenzado con la implantacin del software; por lo tanto existen dos equipos, dos mtodos y diferentes herramientas, Esto conduce a una serie de iteraciones, largos ciclos de mejoras, costos de reprocesamientos, etc. Complejidad en la implementacin de las soluciones workflow de mercado: Las soluciones de workflow del mercado casi siempre son muy costosas, por lo que no pueden ser pagadas y las open source no son una buena opcin para la empresa cubana, que carece muchas veces de personal con el suficiente conocimiento o formacin para que se dedique a realizar los ajustes necesarios y los constantes soportes que se requiere. Materializacin de gran parte de los procesos en soporte papel y falta de sincronizacin con las transacciones de negocio: Este es el mayor reto que existe, el tratar de minimizar los papeles. La mayora de las organizaciones que tienen documentados sus procesos mediante fichas o procedimientos (PNO como tambin se les conoce), los tienen guardados en un determinado lugar de la organizacin, adems de que todas las transacciones se realizan por medio de papeles que son archivados, por lo que no se siguen casi siempre las decisiones o su gestin se convierte en un trabajo que ocupa mucha parte del tiempo de la Jornada Laboral. Necesidad inminente de incorporar en la gestin de procesos las ltimas tecnologas (soportes digitalizados, workflow, gestin documental, acceso telemtico, firma digital, etc.): Aunque esta es una necesidad que viene dada por las anteriores, no hay solucin actual para esta.

CONCLUSIONES La Gestin de Procesos de Negocio adquiere cada vez ms importancia en el entorno empresarial, a pesar de la confusin que an existe entre las diferentes reas y tecnologas del BPM. El crecimiento del inters por esta metodologa y las capacidades tecnolgicas de las soluciones BPM, aseguran un interesante crecimiento en los prximos aos, de consumidores en este mercado, garantizando a las empresas la certeza de disponer de metodologas, tcnicas y herramientas que permitan asumir los retos empresariales con eficacia y la celeridad, que es en definitiva lo que perciben los clientes. Incorporar la gestin de procesos de negocio en las organizaciones requiere de un pensamiento centrado en procesos e integral a lo largo de toda la cadena de valor. Bajo esta filosofa el proceso y sus propietarios constituyen el elemento fundamental, requiriendo de tiempo para asentar estos conceptos antes de atacar con la tecnologa. El BPM permite un nivel de automatizacin sin precedentes reduciendo al mnimo los tiempos requeridos para introducir mejoras en los procesos y facilitando la comunicacin y garantizando la gestin integral de la compaa, administrando mejor la carga de trabajo entre las distintas reas. 14

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