Sunteți pe pagina 1din 33

[Type text]

GRUPUL COLAR DIMITRIE BOLINTINEANU BOLINTIN VALE

PENTRU ATESTAREA COMPETENTELOR PROFESIONALE TEMA: COMPETITIVITATEA IN MEDIUL DE AFACERI

Elev: Stefania Dumitrache

Profesor Coordonator: Dae Vasilica

2010

[Type text]

Cuprins

Argument..................................................................................2 CAPITOLUL I- DEFINIREA COMPETITIVITATII.............3 1.1 Teorii referitoare la competitivitate..................................5 CAPITOLUL II- Obiectivele proiectului.................................6 1. Context............................................................................6 2. Analiza mediului concurenial pentru desfaurarea activitaii de desfacere...................................................7 3. Etape de elaborare a strategiei firmei/actiuni competitive.......................................................................12 CAPITOLUL III- STUDIU DE CAZ: Informatia-instrument al comunicarii..........................................................................15 Concluzii..................................................................................26 Bibliografie..............................................................................27

2010

Doroftei Danut

Competitivitatea in mediul de afaceri

Dumitrache Stefania Florentina

2010

Doroftei Danut

Argument

Sporirea competitivitaii romneti i, implicit, a capacitaii acestora de a face fa presiunilor concureniale,necesit dincolo de o viziune clar,execuia ireproabila a unei strategii competitive, execuie bazat pe informaii oportune si evaluarea continu a riscurilor i oportunitailor din mediul de afaceri. Soluiile si programele de inteligence competitiv (IC) asigura o noua nelegere i abordare a provocarii competitivitaii, n contextul n care peste 80% dintre companiile europene medii si mari deruleaz astfel de programe, iar 53% dintre acestea sunt sprijinite de aplicaii software specifice. Companiile care au astfel de programe de IC nu vorbesc despre ele. Acestea acioneaz! Aceste companii urmresc generarea de capabiliti asimetrice! Patru motive pentru care ar trebui utilizat intelligence-ul competitiv n firmele romneti:
Ritmul afacerilor crete rapid-cheia pentru a ine pasul cu viteza

afacerilor este un management eficient i o informare permanet i complex. Schimbarile frecvente ale mediului concurenial solicit din partea managerilor supraveghere permanent a tuturor actorilor de pe piaa pe care aciineaz.
Intensificarea competiiei prin apariia unor noi competitori prin

dezvoltarea unei economii globale ( integrarea european), organizaiile nu mai gndesc n termeni de granie geografice cnd este vorba de derularea afacerilor sau de promovarea unui produs. Produsele de intelligence i pot sprijini in detectarea noilor competitori sau a celor care au intenia de a intra pe pia.
Concurena actual devine din ce in ce mai agresiv companiile i

mresc cotele de pia n detrimentul competitorilor. Pe pieele actuale,din ce n ce mai afectate de creterea preteniilor consumatorilor, 2010
2

Doroftei Danut

concurena devine acebr, declanndu-se lupte pentru fiecare procent din cota de pia. CAPITOLUL I

DEFINIREA COMPETITIVITATII
Competitivitatea este un concept complex, ndelung dezbtut de economitii din ntreaga lume. Fiind insolubil legat de noiunea de competiie, el exprima la un nivel general, capacitatea persoanelor, firmelor, economiilor, regiunilor de a se menine n competiia derulat la un nivel intern si/sau mai ales unul internaional i de a obine avantaje economice(i nu numai), n condiiile unui anumit mediu de afaceri. Definirea competitivitii la un nivel de firm este relativ uor de realizat dupa prerea profesorului Carbaugh de la Washington University. n opinia sa, o firm este competitiv dac produce bunuri i servicii de o calitate superioar sau la un pre mai sczut dect competitorii si interni sau externi. Din punctul de vedere al unei naiuni ns, competitivitatea poate fi definit n multiple feluri. Toate aceste abordari i clasificri au un numitor comun- acestea exprim capacitatea i abilitatea rii respective de a utiliza n mod eficient oportunitile de pe piaa mondial. n concepia clasicilor economiei politice,manifestarea cererii i a ofertei ntemeiat pe liber iniiativ, generat de proprietatea privat, neglijeaza factorii de timp si de loc. Prin nsui faptul ca echilibrul economic se asigur numai prin sistemul si mecanismul pieelor, agenii economici sunt condamnai la pasivitate, acetia avnd asigurat fie avantajul comparativ absolut, fie pe cel relativ. n teoria modern-aa cum remarc economistul austriac Peter Schificocompetiia coexist cu elemente monopolistice,ea este deci multiform,caci nu se manifest doar prin preuri,ci prin politica de vnzri si poli/compatiie(concuren) este imperfect i, prin nsui acest caracter, ea este dinamic i efectiv Aceast optic, specific perioadei contemporane cu privire la competitivitate, ar putea fi considerat baza conceptului avantajului competitiv. Dou caracteristici ale competitivitii artate vor fi valorificate pentru definirea avantajului competitiv i al msurilor ce trebuie adoptate pentru ca o ar (o economie) s-l obin: caracterul multifactorial i caracterul procesual, la interferena dintre intern i extern, dintre productivitatea folosirii factorilor de producie disponibili n cadrul economiei de referin i eficien cu care se deruleaz relaiile comerciale ntre ri. 2010
3

Doroftei Danut

1.1 TEORII REFERITOARE LA COMPETITIVITATE


La nceput economitii s-au straduit s-i explice factorii care asigur comptitivitatea unei naiuni, definit prin abilitatea firmelor din cadrul unei economii naionale de a concura pe piaa internaional. Ricardo- - ncercare timpurie de a inelege cum se concureaz naiunile (teorie asupra avantajului competitiv- fiecare ar are un avantaj dat de tehnologia de fabricaie pentru cel puin o marf). Rezult: competitivitatea naional depinde de tehnologie. Heckscher and Ohlin (anii `20) structura comerului mondial depinde de nzestrarea cu factori de producie. Rezult: competitivitatea naional depinde de disponibilitatea factorilor de producie. Marx i Engels- mediul socio-economic al unei naiuni este esenial pentru dezvoltarea competitivitii sale economice. n secolul al XX-lea contribuiile cele mai importante la clarificarea conceptului de competitivitate au aparinut lui Schumpeter i Porter. Schumpeter pune accentul pe spiritul nteprinztorului, ca motor al dezvoltrii. Robert Solow(ctigtor al premiului Nobel)- rolul fundamental al inovaiei tehnologice i al creterii know-how-ului n economie (a studiat factorii cresterii pentru economia SUA ntre 1948 i 1982) Porter (1990) abordarea diamantului ilustreaz relaia sistematic dintre factorii competitivitii (4 arii- condiiile factorilor, condiiile cererii, contextul strategiei firmei i concurenei, industriile nrudite). n concluzie, exist ,mai muli factori determinani ai competitivitii. Oferirea de bunuri i servicii de o calitate superioar este n mod clar o problem legat de competitivitate. Cu toate acestea, asupra ultimei pri a definiiei, aceea legat de pre, pot fi luate n consideraie i alte opinii. Astfel, exist prerea c, dorina unor ri de a obine preuri mari la produsele comercializate pe piaa mondial reprezint un obiectiv mult mai atractiv i, deci, o dovad mult mai evident a competitivitii, decat vnzarea la preuri mici. Dac asociem un produs specific zilelor noastre, calculatorul, cu teoria lui Vernon vom putea observa o serie de elemente care susin caracterul multifactorial al competitivitii, ca i cel procesual. Astfel, banalul calculator de buzunar, care a fost inventat la nceputul anilor `60, i care se vindea de catre productorii americani cu 1000 de dolari 2010
4

Doroftei Danut

bucata,avea la nceputul anilor `70 un pre de aproximativ 400 USD, pentru ca apoi sa scad n urmatorii ani pn la un pre de 10-12 dolari,ceea ce a facut ca producia s fie abandonat practic de cei care l-au lansat. Dac pentru un productor din Asia de S-E, America Latina sau Europa de Est, un pre al calculatorului de 10 USD, poate fi competitiv pentru companii precum Texas Instruments,Hewlett Pachard sau Casio, acest nivel de pre este neremunerator. Avantajul competitiv al firmelor aflate n avangarda progresului tehnic, se afl n ramurile de vrf, n care avansul tehnologic permite obinerea de preuri pe masur i n ramurile cu tehnologie standardizat.

2010

Doroftei Danut

CAPITOLUL II 2.1Continutul proiectului -Activitatea de intelligence nu mai este un atribut exclusiv al mediului guvernamental,ci o funcie a societaii cu implicatii n toate domeniile, n special cel economic. (statul nu mai este singurul promotor i aprtor al intereselor noaionale) -Obinerea intelligence-ului pentru afaceri a devenit o component inseparabil a unui management de succes, iar pieele extrem de dinamice este o capabilitate pe care companiile o dezvolt pentru obinerea i meninerea avantajului competitiv durabil. -n Statele Unite si Uniunea European exist, pe lng structuri mature de intelligence competitiv ale companiilor i o notabil component academic pentru dezvoltatrea conceptual a domeniului si pregtirea profesionitilor necesari. n Uniunea European, companiile romneti trebuie s fie pregtite pentru a face fa unui mediu de afaceri nalt competitiv, n care informaia deine primatul. Mediul de afaceri romnesc trebuie s adopte un nou stil de a face afaceri, n care informaiile oportune despre pia i competitori i capacitatea de analizare a acestora devin garanii ale supravieuirii si succesului companiei. Competitivitatea/fora economic a Romniei ine, deci , i de formarea i dezvoltarea inteligenei economice a liderilor/factorilor de decizie economic. Conceptul de intelligence competitiv(I.C),care are o dezvoltare matur n mediul de afaceri european, presupun existea discret, la nivelul unei companii, a profesionitilor, proceselor i instrumentelor specializate, avnd rolul de a culege i procesa etic i legal informaiile pentru afaceri. Obinerea unui avantaj competitiv durabil presupune pe lng focalizarea pe eficientizarea mediului de afaceri i capacitatea de previzionare a evoluiilor acestuia. 2010
6

Doroftei Danut

Competitivitatea prin informaie pleac de la premisa c firmele pot elabora strategii competitive valide numai avnd la dispoziie intelligence (analize,estimri bune i evaluri multiple pe scenarii alternative de evolutie), obinut prin dezvoltarea intern a unor capabiliti de culegere, prelucrare i analiz a informaiei pentru afaceri. Activitatea de colectare de informaii despre mediul exterior companiei se desfoar continuu, astfel nct nic una dintre schimbrile care au loc n mediul concurenial s nu ia prin surprindere compania, clienii sau partenerii acesteia. Cadrul analitic general este furnizat de toate cunotinele organizaionale despre mediul intern sau extern companiei disponibile prin sistemul de management al cunotinelor. Compartimentul de I.C. realizeaz produse analitice cu recomandri de aciune- intelligence acionabil i furnizeaz servicii de sprijin decizional pentru mbuntatirea planificrii strategice, a operaiilor de afaceri i pentru o mai bun alocare a resurselor. 2.2 Obiectivele proiectului -Dezvoltarea i integrarea capabilitilor de intelligence, avertizare i aciune competitiv ale angajailor economici romni i ale organismelor comunitii de afaceri naionale. -Creterea competitivitii prin informaie i sprijinul strategiilor concureniale romneti pe pieele interne i externe. 2.3Context Mediile de afaceri de interes pentru companiile romneti sunt att de competitive nct cea mai mare parte a firmelor noastre, indiferent de mrimea acestora, au nevoie de resursele, competenele si abilitile necesare s obin, proceseze, analizeze i utiizeze informaiile relevante pentru a face fa jocului competiional. Sunt tot mai muli factori care sporesc competiia economic i determin managementul firmelor s neleag c fr atingerea unui palier informativ competitiv la nivelul ntregii organizaii nu poate exista avantaj competitiv durabil, succes, sau chiar supravieuire.

2010

Doroftei Danut

Competitivitatea prin informaie pleac de la premisa c firmele pot elabora strategii competitive valide numai avnd la dispoziie intelligence (analize,estimari bune i evaluri multiple pe scenarii alternative), obinut prin dezvoltarea intern a unor capabiliti specifice. Dezvoltarea de capabiliti de intelligence competitiv n mediul de afaceri, n contextul conectrii acestuia la pieele europene, trebuie transformat ntr-o prioritate a strategiilor sectoriale i a celor de companie. Actiunile posibile n sprijinul economiei naionale/ companiilor romneti pleac de la o realitate de necontestat: Capabilitile informaionale sunt foarte reduse, majoritatea companiilor duc lips de competene, abiliti i resurse, necesare pentru culegerea i prelucrarea informaiilor de afaceri si elaborarea strategiilor/ aciunilor competitive. 2. 4 Analiza mediului concurenial pentru desfaurarea activitii de desfacere Mediul exterior n care i desfaoar activitatea nteprinderea este caracterizat printr-o serie de stracuturi diverse i complete cu o dinamic accentuat. Elementele mediului exterior actioneaz diferit asupra activitii firmei, formnd macroclimatul extern. Firma funcioneaz in condiiile concrete ale mediului su extern, pe care trebuie s l cunoasc, s i cunoasc fizionomia, mecanismele, s i anticipeze i descifreze tendinele i efectele. Acesta presupune o bun informatie aspura componentelor sale. Toate aceste elemente componente ale mediului influeneaz major, in mod direct sau indirect, favorabil sau nefavorabil, construirea, funcionarea i dezvoltarea firmei i a managementului acesteia i implicit capacitatea de a fi competitiv pe pia. Astfel, componentele mediului pot fi clasificate n dou categorii: factori favorabili si factori nefavorabili.

Factorii favorabili de influen sunt: Protejarea pieei interne prin creterea nivelului de protecie vamal Asimilarea importului tehnologic i a exportului 2010
8

Doroftei Danut

Atragerea investitorilor strini

Indicatorii nefavorabili sunt: Creterea cursului de schimb valutar Instabilitatea preurilor de materii prime Creterea preurilor energetice la nivel mondial Apariia de noi profesii i stiluri de via Blocaje financiare Cu o parte din componentele mediului, nteprinderea intra n relatii directe, cu altele n relaii indirecte. Astfel, printre componentele cu care nteprinderea are relatii directe, se numr. Furnizorii de mrfuri, cu care nteprinderea stabiliete relatii n ceea ce privete aprovizionarea cu resurse materiale Furnizorii de for de munc, cu ajutorul crora nteprinderea i asigur fora de munc necesar realizrii obiectivelor propuse Clienii Cu concurenii, n cadrul mediului concurenial n care firma i desfoar activitatea, exist si acioneaz cele cinci fore concureniale ale lui Porter, i anume: 1. Concurena direct (concurenii existeni) 2. Puterea de negociere a furnizorilor 3. Puterea de negociere a clenilor 4. Concurenii potentiali 5. Produse substituibile Fiecare for concurenial prezent in schem i exercit in mod diferit influena asupra nteprinderii. Astfel, concurena direct prezint un sitem de relaii ntre agenii economici, care implic participarea agenilor economici, potrivit intereselor lor i vizeaz in esen , calitatea, cantitateasi preul bunurilor economice. Manifestarea concurenei presupune functionarea liber a preurilor, condiie ce determin pe productor s atrag noi clieni prin dezvoltarea cumprtorilor. Efectele principale ale concurenei se materializeaz in dezvoltarea produciei, subordonarea produciei fa de consum si imbuntairea gradului de servire a cumpratorilor. 2010
9

Doroftei Danut

Puterea de negociere a furnizorilor influeneaz decizia de producie a nteprinderii, n ceea cei privete cantitatea de produse aprovizionate prin prisma preurilor practicate de furnizori. Puterea de negociere e cu att mai mare cu ct numrul furnizorilor este mai mic. Puterea de negociere a clienilor acioneaz asupra volumului vnzrilor, n funcie de preul produselor, de numrul de comenzi. Clenii vor s obin produse ct mai bune la preuri ct mai mici. Cnd puterea de negociere este mare, att fa de furnizori ct si fa de clieni, nteprinderea trebuie s i aleag o strategie de integrare n aval sau in amonte, n aval de exemplu- metoda de distribuire direct. Influena concurenilor poteniali apare att atunci cnd nteprinderea incearc ptrunderea pe noi piee,lucru ce se poate realiza eficient prin efectuarea unui studiu de pia n prealabil, ct i atunci cnd nteprinderea este ameninat de intrarea pe pia unde ea acioneaz deja, a altor firme, cu produse similare, la preuri mai mici sau egale, de aceeai calitate sau cu o calitate superioar, firme care astfel devin poteniali concureni. Primii intrai pe pia i creeaz bariere de intrare. Aceste bariere de intrare pe pia nseamn de fapt punerea n aciune de strategii care s limiteze intrarea pe pia a altor firme, s protejeze firmele deja instalate pe pia i anume: Economiile dimensionale pentru producatorii instalai pe pia: economii de scar. n obinerea economiei de scar, un rol important l joac costurile fixe, economia de scar reprezentnd acel interval de producie pe care costul unitar al produsului scade. Dac nteprinderile care i propun s ptrund pe pia au structuri de cost identice sau comparabile, pentru ele devine absolut necesar realizarea unei scri (dimensiuni) de producie important pentru a obtine costuri medii minime. Costul de transfer de la o ramur la alta Nevoia de capital Dimensiunea afacerii Gradul de fidelitate al clienilor Excesul de capacitate Posibilitatea de acess a circuitelor de distribuie ale unui scalar Gradul de concentrare al pieei (distribuirea unei pri de pia la fiecare nteprindere) Bariere legate de natura activitii Bariere legate de distana i de costurile de transport 2010
10

Doroftei Danut

Ultima for concurenial a lui Porter care acioneaz n mediul n care nteprinderea i desfaoara activitatea, o reprezint produsele substituibile. Produsele substituibile sunt acele produse care se pot realiza cu aceleai tehnologii i n cadrul acelorai cldiri sau terenuri. Dac preul produsului substituibil n producie crete, cantitatea oferit din acel produs scade. Pentru a evidenia particularittile concureniale n care acioneaz nteprinderea trebuie s cunoatem mai nti pieele (segmentele de pia) pe care aceasta acioneaz. n privina principalilor concureni de pe piaa intern, acetia se mpart in: Micii productori interni, dintre care cei mai importani sunt: Flo Restaurant i Dey Restaurant Firme care prelucreaz i comercializeaz produse, care fac o concuren indirect produselor firmei SC FLY SRL. Pentru concluzionare , abordarea mediului ambiant i a firmei romneti n contextul tranziiei spre economia de pia, constituie o problematic de maxim importan, cu att mai mult cu ct cunoaterea in detaliu a multitudinii de variabile exogene i endogene ce influeneaz firma este de natur s i asigure o funcionalitate eficient, intr-un mediu concurenial din ce in ce mai acerb. Concurena reprezint o trstur esenial a economiei de pia i exprim relatiile dintre agenii economici, comportametul lor la actul de vnzare-cumprare, un raport de for economic ntre acetia. Concurena se desfoar dup anumite reguli, stabilite n mod democratic, astfel nct s asigure libertatea de aciune a tuturor. Privit ca procedeu deschis de comportare, concurena reprezint un puternic factor de stimulare a productorilor de a realiza productiviti mai ridicate, costuri mai mici, produse sau servicii de calitate superioar, s investeasc n cercetarea tiinific, s migreze dintr-o ramur n alta, n functie de rata profitului. Concurena face posibil ca prin mecanismul preurilor, al cererii i ofertei, societatea tinde s produc ceea ce este dorit de consumatori la costurile cele mai sczute cu o eficien ridicat. Prin aceasta, concurena contribuie alturi de alte elemente ale mecanismului de pia,la repartizarea si alocarea resurselor de care dispune societatea la un moment dat n funcie de nevoile reale ale acesteia i determin productorii s ofere bunurile i serviciile solicitate cu un minim de cheltuieli. 2010
11

Doroftei Danut

Astfel, mecanismul pieei concureniale asigur nu numai alocarea corespunztoare a resurselor economice, dar si folosirea lor ct mai eficient, fiind deci regulator al pieei. Concurena acioneaz nu numai complex dar si contradictoriu asupra dezvoltrii economice i a progresului tehnico-stiinific. Astfel, pe de o parte concurena favorizeaz acumularea, lrgirea proporiilor productiei, reducerea costurilor de producie, introducerea noilor descoperiri ale tiinei i tehnicii, n producerea de bunuri si servicii, prin stimuleni specifici: pre, profit, pe de o parte, iar pe de alt parte frneaz sau impiedic aceste procese, duce la contradicii, ciocniri de interese i conflicte i chiar la risip de munc social, rezultate din concurena neloial sau concurena excesiv a produciei n scopul limitrii concurenei.

2.5 Etape de elaborare a strategiei firmei/ aciuni competitive n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape: a) Formularea misiunii firmei. b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). c) Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. d) Dimensionarea resurselor necesare. e) Fixarea termenelor,initiale i finale, de realizare a obiectivelor. f) Stabilirea avantajului competitiv. g) Articularea strategiei globale. h) Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii partiale). i) Formularea politicii globale i a politicilor partiale ale firmei.

a) Formularea misiunii firmei.

Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management , salariai i context. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contetxtul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. 2010
12

Doroftei Danut

b) Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice rezprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: S fie realiste; S fie mobilizatoare; S fie comprehensibile. c) Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Modalitati sau opiuni de realizare: privatizarea, restructurarea, reproiectarea sistemelor de management, specializarea productiei, cooperarea in producie, diversificarea produciei, informatizarea. d) Dimensionarea resurselor necesare. n determinarea mrimii si felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii si a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatorii specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent ,se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime,materiale, condiiile de asigurare: cantitativ,calitativ i temporal. e) Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizare a obiectivelor. Important este in acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n functie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul si modul de asigurare a resurselor angajate. f) Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, in esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz diminuri ale costurilor de producie etc. g) Articularea strategiei globale. 2010
13

Doroftei Danut

Cuplarea componentelor mai sus prezentat permite precizarea configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul su. h) Stabilirea strategiilor pe domenii(strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor partiale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. j) Formularea politicii globale i a politicilor partiale ale firmei. Elaborarea de politici globale i partiale are la baz strategiile firmeiglobal i parial- i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante. Precizarea obiectivelor pe termen mediu; Determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; Precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; Ierarhizarea aciunilor stabilite in funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; Stabilirea responsabililor cu implementarea lor; Precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; Definitivarea i aprobarea politicii sun form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; Repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.

2010

14

Doroftei Danut

CAPITOLUL III Studiu de caz: LA SC.FLY.SA

3.1 Informatia-instrument al comunicarii 3.1.1 Sinteza planului A)Istoricul firmei si activitatea sa:
SC.FLY.SA s-a nfiinat n 15.03.1996, cu un capital social integral privat de 20.000 RON. Obiectivul principal de activitate al societii il reprezint activitile specifice pentru restaurante i alimetaie public, conform codului CAEN 5530. Pe parcursul activitii sale, restaurantul deiunut de societate i-a mrit i consolidat nivelul de clieni, gradul de utilizare a capacitii sale de deservire evound de la 45% in anul 1996 la aproximativ 75% n anul 2001. n prezent valoarea lunar a cifrei de afaceri este de aproximativ 145 RON ,25% fiind asigurat de serviciile de catering. Cota de pia a restaurantului este de 5%, fiind susinut de serviciile a 29 de salariai. B) Descrierea serviciilor: Restauratul Hedon ofer un meniu cu mncruri si buturi deosebite, cu specific national sau aparinnd buctriei internaionale, clienii si avnd de ales dintr-o gam larg de preparate. Societatea este renumit pentru politica strict de asigurare a calitii serviciilor sale, fcnd din aceasta un avantaj concurenial.

2010

15

Doroftei Danut

C) Piaa: Activitatea societii se ncadreaz n sfera alimentaiei publice, focalizndu-se pe segmentul consumatorilor cu pretenii. Conditia esenial de competitivitate ntr-un astfel de sector o reprezint statisfacerea exigenelor clienilor printr-un meniu variat, de o calitate ireproabil, asigurarea unui ambient plcut n incinta restaurantului precum i promptitudinea livrarilor pentru serviciile de catering. Cele mai mari riscuri provin din posibilitatea intrarii pe pi a unor reprezentani ai lanurilor internaionale de restaurante i in eventualitatea unor presiuni din partea Patronului Crnii. D)Solicitarile financiare: Ca urmare a creterii continue a cererii pentru serviciile restaurantului n condiiile unei capaciti limitate, s-a hotrt deschiderea unui nou restaurant care vine n ntmpinarea tendinelor pieei. Pentri dezvoltarea activitii societatea consider necesar deschiderea unui nou restaurant, investiie care necesit 300.000 USD. Pentru aceasta se urmrete contractarea unui credit pe trei ani cu dobnd de 12 % pe an. mprumutul va fi garantat printr-un contract de gaj i ipoteca asupra activelor societii. 3.2 DESCRIEREA AFACERII 3.2.1 Descrierea ideii de afaceri: Prin intermediul restaurantului HEDON, SC FLY SA presteaz servicii de alimentaie public de aproximativ 6 ani. n acest interval de timp, ca urmare a calitii ireprobile a serviciilor sale, restaurantul i-a ctigat un renume bine meritat i o cot de pia confortabil. Calitatea ofertei i preurile accesibile atrag totui un numr important de comsumatori din zona vestic a Bucuretiului. n prezent, capacitatea de deservire a restaurantului este utilizat n proporie de 75%. 3.2.2 Strategia afacerii:

2010

16

Doroftei Danut

Pe baza cunotinelor dobndite, succeselor anterioare i tipul serviciilor oferite, strategia viitoare va fi una de difereniere calitativ de oferta concurenei. Cu toate c exist o serie de localuri n care se poate servii masa la preuri mai mici , special pentru atragerea i meninearea clienilor-int vizai de societate, acest tip de strategii s-a dovedit a fi cel mai performant. Experiena i succesul celor 6 ani de activitate argumenteaz foarte bine alegerea acestei strategii. 3.3 Descrierea societaii: 3.3.1 Prezentarea situaiei actuale: n prezent societatea dispune de un capital social de 6.220 RON,reprezentat de un numr de 6.220 de aciuni n valoare de 1leu/aciune. Finanarea activitii sale se face predominant din surse proprii, la data ntocmirii planului de afaceri, structura de finanare a activitii cuprinznd n proporie de 80% capitaluri i 20% datorii curente ctre furnizori, acionari i instituii ale statului. La aceast dat, SC FLY SA i-a consolidat imaginea i poziia de piaunit, valoare cifrei de afaceri a anului 2009 ajungnd la nivelul record de aproximativ 610.000 USD (1.740 RON) Structura actual a cifrei de afaceri lunare este urmtoarea: Structura Procent Valoare lunar Numr mediu de lunar a cifrei (RON) clieni de afaceri (zilnic) Catering 25% 36,2 172 Servicii directe n incinta restaurantului Toatal 75% 1005 108,75 145 290 462

Cei 172 de clieni ce sunt deservii zilic de sectorul Catering sunt generai de comenzile a 15 companii, iar cei 290 de clieni direci ai 2010
17

Doroftei Danut

restaurantului se traduc ntr-un numr mediu zilnic de 10 clieni/mas (la o capacitate a restaurantului de 30 de mese, aproximativ 120 locuri). 3.3.2 Descrierea produselor i serviciilor: Obiectivul unitaii este de a staisface pe deplin exigenele gastronomice ale clienilor, avnd n vedere c preocuparea oamenilor pentru o alimentaie sntoas si hrnitoare ste n crtere n ultimi aniconform studiilor d pia efectuate de Agenia de monitorizare a tendinelor de consum n anul 2009. 3.3.3 Produse si servicii: Restaurantul a reuit i s stisfac preteniile unor noi clieni prin varietatea produselor culinare i sortimentelor de buturi disponibile. Actuala structur a ofertei poate fi urmrit n urmtoarul tabel: TIP Nr. Aprox de Pondere n CA total sortimente Produse culinare 150 50% tradiionale Specialiti ale 70 30% buctriei internaionale Bauturi 70 20% Se constat o cretere a interesului consumatorilor fa de specialitile culinare aparinnd buctriei internaionale, n special fa de buctaria italieneasc, franuzeasc i asiatic. Cu excepia buctariei asiatice, firma dispune la ora actual de personal specializat pentru a satisface pe deplin aceste tendine de consum. 3.3.4 Sevicii oferite: Sunt dou feluri de deservire a consumatorilor: - n mod direct - la una din cele 30 de mese din cadrul restaurantului; - prin livrarea la domiciliu sau la biroul clientului a preparatelor; (prin telefon sau fax) 2010
18

Doroftei Danut

3.4 Localizarea restaurantelor: Restaurantul HEDON dispune de un vad comercial deosebit , fiind amplasat n apropierea interseciei dintre strzile Semicercului i Arcurilor, la parterul unui loc de locuine de curnd construite. Amplasamentrul se afl vis-a-vis de Parcul Herstru, astfel nct HEDON beneficiaz att de vecinatatea unui loc intens circulat, ct i de privelitea oferit de vegetaia parcului. Amplasamentul viitoru;ui restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se afla intr-o zona uor accesibil, n vecintatea Bussines Town un important centru de afaceri din jumtatea vestica a oraului. 3.5 Descrierea mediului n care evolueaz afacerea: Serviciile de alimentaie public au fost i vor fi intodeauna o afacere priemisiv i permeabil, deci uor de imitat i deschis competiiei susinute. Prin urmare i riscul de faliment este destul de mare. n acest gen de activitate influenele generate de sistemul politic, politicile macroeconomice i sistemul juridic nu au o importan major. Ceea ce conteaz cel mai mult sunt abilitile managementului de a anticipa i percepe tendinele pieei, de a satisface dorinele clienilor i de ai fideliza. Dup o bun perioad de timp n care a existat o preferin general pentru restaurantele fast-food, se constat o tendin de reconsiderare a restaurantelor clasice. Fast-food-urile rmn ns preferatele tineretului i a persoanelor cu venituri modeste,conform cererii de pia ocazionate de ntocmirea prezentului studiu.

2010

19

Doroftei Danut

3.6 PLANUL DE MARKETING n concordan cu rezultatele cercetarii de pia efectuate, clenii-int au din ce n ce mai puin timp i abiliti s gteasc pentru ei, preocuprile lor ndreptndu-se n general ctre viaa social i realizarea profesional. Societatea FLY i propune s rspund eficace acestor tendine ale persoanelor ce doresc s serveasc mncruri de calitate, sntoase, la preuri accesibile. 3.6.1 Descrierea pieei: n cadrul sectorului teriar serviciile de alimentaie publica ocup locul 14 la nivel naional, vnzrile anuale fiind de aproximativ 95.000 RON (potrivit unui studiu publicat n Buletinul Static nr 9/2009). n aceste condiii, activitatea restaurantelor private reprezint cca. 90% din totalul sctivitii de alimentaie public. Conform cercetrii de pia comandate de societatea FLY romnii cheltuiesc n medie 7% din venituri pentru a lua masa n ora. Potrivit statisticilor oficiale, acest procent a nregistrat o evoluie fluctuant n ultimii ani. n anul 2009 veniturile din activitatea restaurantelor au crescut n termeni reali, ajungnd la 3% din veniturile sectorului teriar. Aceast tendin este explicat se un raport ntocmit de Agenia de monitorizare i cretere a varietii ofertei existente de pia.

2010

20

Doroftei Danut

Anual n Bucureti se deschid n medie 15-20 restaurante, 90% fiind localizate n zone uor accesibile ale municipiului. Aceste activiti se dezvolt n specialn zone bune, n apropierea centrelor de afaceri/spaiilor de birouri, calitatea ofertei scznd n general odata cu deprtarea de zone central. 3.6.2 Segmentul de piata urmrit: Serviciile actuale ale firmei se adreseaz urmtorului tip de clieni: - aduli peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar, cu locuina sau biroul amplasat n zona de est a municipiului Bucureti. Pentru restaurantul ce se intenioneaz a fi deschis segmentul-int va fi reprezentat de: - aduli peste 28 de ani, persoane ocupate, cu un nivel al salariului de minimum 400 USD/lunar cu locuina sau biroul amplasat n zona de vest a municipiului Bucureti. 3.6.3 Trendul pieei: Att previziunile pe termen scurt, ct i cele pe trmen lung indic un trend cresctor al acestei activiti, n direct corelaie cu evoluia previzionat a economiei naionale. Acelai studiu publicat de Agenia de monitorizare a tendinelor de consum,arat c, persoanele care au venit cel puin mediu vor fi nevoite s serveasc masa n ora din ce n ce mai des. 3.6.4 Concurena i alte influente:

Concurena poate fi apreciat ca fiind foarte intens n acest domeniu, la nivelul capialei activnd pste 100 uniti. Din acest motiv S.C FLY S.A. ncearc s se diferenieze i vine cu o ofert ct mai variabil la preuri accesibile, pstrnd standardele de calitate cu care i-a ctigat un segment cu piaa bine definit. Restaurantele ce sunt percepute n mod direct drept concureni pentru HEDON sunt prezentate n tabelul de mai jos: Concurent Capacitat CA Calitate Preuri Amplasament Distana aprox e (locuri) lunar fa de estimat amplasament(km n 2010
21

Doroftei Danut

RON Restaurant A Restaurant B Restaurant C Restaurant D Restaurant E 60 100 40 200 80 100 170 120 300 140 Similar Similar Similare Similare Similar Inferior Superior Inferior Similar 0,5 5 2 2,5 6

Superioar Superioare Inferioar Similar Inferioare Superioare

Pentru noul restaurant ce se va deschide n zona de vest a Bucretiului concuurenii zonei sale de amplasare vor fi:

Concurent

Capacitat e (locuri)

Restaurant F Restaurant G Restaurant H Restaurant I Restaurant J

80 70 150 60 80

CA lunar estimat n RON 120 150 200 90 130

Calitate

Preuri

Amplasament

Distana aprox fa de amplasament(km) 2 1 1 3 2

Inferioar Similar

Similare Superioare

Similar Superior Similar Inferior Superior

Inferioar Inferioare Similar Similar Superioare Similare

2010

22

Doroftei Danut

Competitorii secundari ai societtii se stratific pe urmtoarele 3 categorii: - Restaurantele de clas superioar i preuri mari amplasate n zona-int (X,Y,Z- n zona de vest i X,Y,Z- n zona de vest) - Restaurantele similare, dar aflate la o distan considerabil de acesta (M,N,P- n zona de vest i M,N,P- n zona de est). - Restaurantele cu preuri i oferta inferioar amplasate n zona int (S,T,U- n zona de vest i S,T,U- n zona de est). Migrarea cererii ctre aceti competitori se produce n genere ca urmare a fluctuaiilor veniturilor individuale. Dei au o mare popularitate restaurantele de tip MC Donald`s, Pitzza Hut, Sheriff `s, Spring Time, nu sunt considerate concureni direci sau secundari,ele adresndu-se altui segment de pia. Totui aceasta exercit o anumit atracie asupra clienilor-int. Din punct de vedere al serviciilor oferite, o pondere tot mai mare n concuren o au firemele de catering specializate exclusiv pe servicii de livrare a comenzilor la domiciliu sau la birou. Acest tip de activitate a nregistrat n ultimii 2 ani o cretere de 20%, la ora actual existnd pe pia aproximativ 18-20 concureni direci(cercetare efectuat de firma Quadeant i publicat n revista Market Research). Numrul celor care servesc masa n ora este n cretere de la an la an. Pe aceast pia factorii-cheie i constituie amplasamentul,calitatea produselor,serviciilor si preturilor practicate. 3.6.5 Strategia de marketing: S.C FLY S.A i propune s-i dubleze cota de pia deinut, prin deschiderea unui nou restaurant n jumatatea vestica a Bucuretiului. n plus conducerea societii va adopta meniul la cerinele variate ce vin din partea consumatorilor straini. n prima faz sau ales produse specifice buctariilor franuzeti,italieneti i asiatice. Dac acest prouect va avea succesul scontat, se va lua n calcul deschiderea unui al treilea restaurant n zona rezidenial Bneasa. 3.6.6 Politica de pre: Politica de pre nu se va modifica, practicndu-se n continuare un adaos comercial acceptabil. Meniu pentru 2 persoane (incluznd felul 1,felul 2,desert i bautura) va costa n medie 25 Ron. 2010
23

Doroftei Danut

Costurile materiale corespondente vor fi de aproximativ 15 Ron, avnd urmtoarea structura: Carne 2,70 Ron Pine 0,15 Ron Cartofi 0,75 Ron Butur 7.50 Ron Zarzavat 1,50 Ron Desert 0,25 Ron - alte ingrediente(ulei,sare,condimente,etc) - 0.15 Ron Pentru comenzile livrate la domiciliu sau la birou,preul unui meniu pentru o persoan se va menine n jur de 7 lei, incluznd transportul. Costul unui astfel de meniu este de aproximativ 45 lei, din care costul alimentelor 1,5 lei (pentru o distan medie de 5 km). 3.6.7 Strategia de distribuie: Se va menine strategia adoptat pn n prezent, ce i-a dovedit eficiena. n continuare se va acorda o importan deosebit satisfacerii cu promptitudine a cererilor de livrare la domiciliu sau la birou a preparatelor solicitate. Pentru noul restaurant se vor achiziiona 3 autovehicule. Se dorete ca durata maxim de distribuie a comenzii s fie de 20 de minute din momentul n care autoturismul pleac de la restaurant. n cazul unor aglomerri se va recurge la folosirea mainilor personale a doi angajai (picoli) ce vor avea aceast sarcin complementar n situaiile de for major. 3.6.8 Promovarea i relaiile publice: Bugetul previzionat ce va fi alocat promovrii n primul an de previziune este de fapt, de aproximativ 90 ron si cuprinde: Tip de promovare Apariii n reviste i publicaii de specialitate Radio Valoare(Ron) 40 30 Detalii -revistele R,R,R -periodic, pe toat durata anului; -posturile X,Y,Z -n primele 3 luni dup inaugurarea noului restaurant -realizarea la Tipografia
24

Pliante cu ofert de

20 2010

Doroftei Danut

produse (Fluturai)

A; -livrare la domiciliu sau la birourilor firmelor.

Compania de promovare i programul de relaii publice vor fi conduse n mod direct de domnul Andrei Marinescu, ce a desfurat timp de 5 ani o activitate similar pentru cunoscutul restaurant Select din capital. Cu ocazia deschiderii noului restaurant vor fi lansate comunicate de pres ctre toate mass-media interesate de eveniment. S-au finalizat discuiile privitoare la desfaurarea unor emisiuni pe teme gastronomice ale postului Euforia Tv n spaiul viitorului restaurant (societatea ce deine post de televiziune este acionar al SC FLY S.A). Se vor face oferte pentru gzduirea la pre de cost a unor ntruniri,reuniuni, decernri de premii ale lumii artistice i de afaceri, evenimente la care va avea acces i presa.

3.6.9 Amenajrile necesare: Noul restaurant va fi deschis n zona vestic a orasului, ntr-un imobil pentru care s-a pltit deja un avans de aproximativ 11% (14.000 USD). Amplasamentul viitorului restaurant va fi pe strada Orhideelor, nr 10 bis. Aceasta se afl ntr-o zon uor accesibil, n vecintatea Bussines own un important centru de afaceri al oraului. Imobilul n care se va materializaa proiectul de invenie necesit unele renovri, mbuntairi i amenajri. Pentru aceasta se vor efectua lucrri de consolidare a structurii de rezisten i se vor efectua reparaiile necesare. O atenie special va fi acordat utilitilor, finisajelor superioare i elementelor de decor-geam termopan,lambriuri din lemn preios, iluminat indirect,instalaie de climatizare,cascad artificial interioar etc. Incinta va cuprinde o sal de mese (27 mese), un spaiu pentru separeuri(3 mese), garderob,vestiare pentru angajai,grupuri sanitare,buctarie,depozit si biroului efului de restaurant. Restaurantul va beneficia de toate dotrile necesare: mobilier, utilaje de buctarie, vesel. 2010
25

Doroftei Danut

Valoarea total a amenajrilor i dotrilor va fi de 190.000 USD: - amenajri 100.000 USD (conform preurilor pieei i seleciilor de ofert) - dotri materiale 80.000 USD (conform preurilor pieei i seleciilor de ofert). Pentru realizarea amenajrilor vor fi necesare dou luni. 3.7 Cercetarea de pia: SC FLY SA a solicitat o cercetare de pia a firmei IRECSON pentru a identifica imaginea restaurantului n pia i situaia general a piei-int. Cercetarea s-a realizat pe un eantion reprezentativ de 1.000 de subieci. Rezultatele acestui sondaj se prezint astfel: - 65% dintre subieci iau masa cel puin de 4 ori /saptmna la restaurante de clas similar; - 7% declar c iau frecvent masa la restaurantul HENDON; - 15% prefer restaurantele luxoase; - 25% prefer serviciile de livrare a produselor la domiciliu/birou; - 45% au auzit de restaurantul Hendon, dar nu au servit masa la aceasta (60% sunt din zona de vest a capitalei); - 15% nu au auzit de restaurantul Hendon (numai 40% din acetia sunt din zona de vest a Bucuretiului) - 40% declar c au fost cel puin o dat clieni ai restaurentului; - 60% consider rezonabil sau atragtor raportul calitate/pre pe care operatorul de interviu l-a descris; - Conform declaraiilor lor, subiecii chestionai cheltuiesc n medie 7% din veniturile lunare pentru a lua masa n ora; - 75% cred c vor apela mai des la serviciile restaurantelor n noul an. 3.7.1 Identificarea i analiza riscurilor: Elementele de risc ar putea afecta evoluia activitii societii sunt: 1.Calitatea concucerii: - pentru aceasta se estimeaz un risc sczut. Justifcarea acestui nivel de risc este dat de respectarea angajamentelor asumate pn n prezent, preocuparea permanent pentru meninerea i dezvoltarea relaiilor de afaceri i portofoliul de clieni, experien

2010

26

Doroftei Danut

profesional, structur organizatoric bun i capacitatea mare de influenare. 1. Dinamica industriei: - reprezint un risc n lumina previziunilor favorabile la nivel macroeconomic,trendului cresctor al pieei, poziiei concureniale avantajoase, strategiei realiste, corect dimensionate i directionate. Un element de risc important l constituie totui intenia unor lanuri de restaurante de renume internaional de a-i extinde prezena in apropierea celor dou restaurante ale SC FLY SA, precum i desele conflicte aprute n ultima vreme, ntre Patronul Carnii si Guvern (care ar putea afecta politica de pre a societii) 2. Situaia financiar: - prezint de asemenea un risc moderat, fiind caracterizat de: dublarea cifrei de afaceri, lichidarea imediat peste 0,26, indicatori de rentabilitate pozitivi i grad de ndatorare previzionat n jurul valoarii admisibile 50% (doar n anul N+1 atinge valoarea de 0,64), n proporie de aproximativ 80% datoriile curente ale firmei sunt ctre acionarii si, ca urmare a repartizrii profiturilor anilor de previziune. n cazul unor presiuni asupra trezoreriei se poate diminua programul de distribuie de dividende n ani de rambursare a mprumutului.

CONCLUZII Dezvoltarea unui proces intern de IC,bazat pe un sistem formal de culegere,analiz i prezentare constant a informaiilor despre competitori,industrie i mediu de afaceri, acioneaz ca un difereniator, greu de reprodus de competitori,cu consecine directe asupra performanelor companiei. Facilitnd evitarea surprizei prin avertizarea timpurie i gestiunea riscurilor i oportunitilor generate de dinamica mefiului de afaceri, practicile i instrumentele de IC permit companiei s acioneze n pia (n loc de a reaciona), ca un juctor contient de regulile i de capabilitile proprii i ale competitorilor. Practic, printr-o mai bun i sistematic nelegere a ceea ce se ntmpl n piai printr-o evaluare adecvat a impactului strategic/tactic al acestor aciuni,sistemul i echipa de IC sprijin calibrarea continu a strategiilor i tacticilor competitive. 2010
27

Doroftei Danut

Este evident c o mare parte a informaiei necesare aciunii competitive exist deja n continuare, n birourile, hard-discurile i minile angajailor, iar numai un procent redus din aceste informaii disponibile sunt organizate ntr-un mod care poate aduce beneficii pentru companie, n termeni de noi produse i servicii, grad de inovare, reputaie i branding. n acest context, construcia procesului de IC nu solicita o echipa numeroas, sisteme sofisticate sau un buget mare, asigurnd n schimb reducerea sau evitarea surprizei. Practica constant de a coordona i cultiva informaia ca un bun major al companiei,alaturi de practicile si sistemele IT are companiile le dezvolt uneori nainte de maturizarea procedurilor interne de management informaional), genereaz una dintre cele mai importante capabiliti interne a unei companii de succes- capabilitatea informaional. La dezvoltarea acesteia contribuie existena unor proceduri i a unui comportament al tutruror angajailor care s faciliteze integritatea,transparena, comunicarea,partajarea i protejarea informaiei. Cu siguran, n contextul competitivitii, practicile i profesionitii de IC din companie,sprijinii de sisteme IT de tip portal de intelligence,Bussines WAR ROOM, pot deveni facilitatori ai schimbrii i un factor cheie al avantajului competitiv durabil. n sintez, dezvoltarea progresiv de capabiliti informaionale, prin practici i instrumente de informaii pentru afaceri, avertizare timpurie i management al riscurilor i oportunitilor este una din caile de succes pentru companiile romneti, n lupta concurenial si pentru creterea agresivitii pe pieele externe.

2010

28

Doroftei Danut

Bibliografie

1.Virgil Balaure Marketing Ed Uranus, Bucreti 2002 2. Dunitru Ionel Marketing internaional Ed Uranus Bucureti 3. Jugnaru Mariana- Marketing Ed Expert Bucureti 4. Hill O`Sullivan T. Marketinh 1997 5. Pop Nicolae Marketingul strategic Ed Economic 6. Niculescu Elena Marketing modern Ed Polirom Bucreti

2010

29

Doroftei Danut

Organigrama societii

2010

30

Doroftei Danut

Nivelul conducerii superioare a nteprinderii

Biroul financiarcontabil

Biroul comercial

Biroul de personal

Contabil Economist

Serviciul de aprovizionare

Serviciul de desfacere

2010

31