Redactor: dr.

MihaiMILCA Coperta: Alexandru ION

Revizie text: Daniela MARINESCU Tehnoredactare computerizat: Paulina MIREA

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei GAVRIL, TATIANA Managementul organizaillor/Tatiana Gavril, VioreJ Lefter. Bucureti: Editura Economic, 2007 Bibliogr. ISBN 978-973-709-333-2

t. Lefter, Viorel 65.012.4:061

amm*

Viorel Lefter

Managementul organizaiilor

ra

Laureai ai premiului Nobel pentru economie

Anul decernrii premiului 1970 1975 1978 1982 Autor Anul naterii 1915 1912 1910 1916 1911 ara de natere Motivaia

^uprins
Capitolul 1 - Unitate i diversitate n abordarea managementului organizaiei ............................. 13 1.1. Geneza i evoluia concepiilor despre management ....................... .............................................. 13 1.2. Procesele i relaiile manageriale - elemente eseniale ale managementului firmei ........................ 19 1.3. Interdependena tiinei managementului cu managementul tiinific ............................................ 21 1.4. Efectele schimbrii asupra managementului ................................................................................... 22 Pachet pedagogic ............................................................................................................................ 27 Capitolul 2 - Organizaiile - structuri economice i sociale reprezentative n societatea contemporan .................................................... ........... 29 2.1. Ce sunt organizaiile? ..................................................................................................................... 29 2.2. Organizaii versus instituii. Delimitri conceptuale ....................................................................... 31 2.3. Organizaiile n noua economie mondial. ..................................................................... .............. 33 Pachet pedagogic ............................................................................................................................ 36 Capitolul 3 - Firma - organizaie-cheie n economie .............................................................. ......... 37 3.1. Teorii privind firma (ntreprinderea) ............................................................................................... 37 3.2. Firma - sistem economic i social. Trsturi ................................................................................... 45 3.3. Rolul firmei n cadrul economiei ...................................................................................... ............ 47 3.4. Diversitatea firmelor (ntreprinderilor) ........................................................................................... 48 3.5. Dimensiunea firmei ........................................................................................................................ 51 Pachet pedagogic .............................................................................. ............................................. 81 Capitolul 4 - Mediul de funcionare a organizaiilor economice ...................................................... 85 4.1. Consideraii generale cu privire la relaia firm-mediu ambiant..................................................... 85 4.2. Componentele mediului ambiant al firmei ......... ........................................................................... 87 4.3: Obiective economice ale firmei n condiiile pieei concureniale .................................................. 92 Pachet pedagogic ............................................................................................................................ 94 Capitolul 5 - Funciunile organizaiei moderne ................................................................................. 97 5.1. Funciunea - component a organizrii procesuale ......................................................................... 97 5.2;:Criterii de delimitare .............................................................. ...................................... ................... 98 5.3. Coninutul funciunilor ................................................................................................................... 99 1 '-Pachet pedagogic ............................................................................................................. ........... Capitolul 6 - Sistemul de management al organizaiei ................................................................... 109 6.1. Sistemul de management - fundament operaional ................................................ ..................... 109 6.2. Componentele sistemului de management al organizaiei ............................................................ 110 Pachet pedagogic ............ ................................................ .................... .................................. 112

Paul A. SAMUELSON Leonid KANTORO VICH Tjalling C. KOOPMANS HerbetA. SJMON George J. STIGLER

SUA URSS Olanda SUA SUA

Teoria static i dinamic l'eoria alocrii optimale a resurselor Procesul de decizie m cadrul organizaiilor economice Studiul structurilor industriale, al funcionrii pieelor i al reglementrilor publice Teoria economiei financiare i a finanrii ntreprinderilor Teoria gestiunii financiare i a finanrii ntreprinderilor Teoria gestiunii financiare i a finanrii Teoria jocurilor necooperante

1987 1990

Robert M. SOLOW

1924

SUA

Harry M. MARKOWITZ 1927 1934 SUA SUA SUA William F. SHARPE Merton H. 1923 MILLER Ronald H. COASE John C. HARSANYI John F. NASH Reinhard SELTEN Robert E. LUCAS 1910 United Kingdom 1920 1928 Ungaria SUA 1930 Germania 1937 SUA

1991
1994

1995 1996

2001

2002

Teoria economic a ateptrilor raionale James A.MIRRLEES William 1936 1914 United Aplicarea teoriei economice a tiinelor n condiii de informaii VICKREY Kingdom asimetrice Canada George A. AKERLOF Michael 1940 1943 SUA SUA SUA Lucrri de analiz ntreprinse asupra pieelor cu informaii asimetrice 1943 A. SPENCE Joseph E. STIGLITZ Daniel KAHNEMAN Vemon 1934 1927 Israel SUA Cercetri ntreprinse asupra boom-urilor financiare i L. SMITH comportamentelor pe pieele reglementate Dezvoltarea unor metode de calcul Robert F. ENGLE Clive W. J. 1942 1934 SUA statistic al seriilor de date economice GRANGER United Kingdom Finn E. KYDLAND Edward C. 1943 1940 Norvegia SUA Coninutul politicii economice i forele motrice din spatele ciclurilor PRESCOTT de afaceri Thomas C. SCHELLING l'eoria deciziei interactive" pentru 1921 1930 SUA israel explicarea conflictelor economice Robert J. AUMANN Edmund S. PHELPS 1933 SUA Politici macroeconomice

2003

2004

2005

2006

Cuvnt-nainte ...................................................................................................................................... 11

5
Subsistemele decizional i informaional - componente ale sistemului de management al organizaiei ....................................................................................................... Capitolul 7 - Subsistemul organizatoric - component a sistemului de management. ~8rlT-eonceptul i factorii deciziei manageriale ........................... 8.2. Cerinele impuse deciziei manageriale ................................ "8:3 . Tipologia deciziilor manageriale ......................................... 8.4. Etapele procesului decizional ............................................. 8.5. Metode i tehnici de optimizare a procesului decizional. 8.6. Interdependena ntre subsistemul decizional i subsistemul informaional. Pachet pedagogic Capitolul 8 Capitolul 9 - Strategia organizaiei. 9.1. Conceptele de strategie, tactic i politic a organizaiei .......................... 9.2. Impactul mediului ambiant asupra strategiei i politicii organizaiei.... 9.3. Modaliti de fundamentare a strategiei..................................................... 9.4. Etape n elaborarea strategiei ..................................................................... 9.5. Opiuni strategice ....................................................................................... 9.6. Planul de afaceri - instrument esenial al strategiei organizaiei ................ Pachet pedagogic ................................................................................................. Capitolul 10 - Negocierea i riscul n afaceri................................................. 10.1. Negocierea: concept, tipuri de negociere i caracteristicile lor ................ 10.2. Negocierea afacerilor ............................................................................... 10.3. Riscul n afaceri - component intrinsec a economiei concureniale, Pachet pedagogic Capitolul 31 - Cultura organizaional i etica n afaceri ............................. 11.1. Cultura organizaiei. Concepte, rol .................................... 11.2. Tipuri de cultur organizaional ....................................... 11.3. Cultura organizaiei i managementul comparat ................ 11.4. Etic i moral n managementul afacerilor ....................... Pachet pedagogic ................................................................. Capitolul 12 - Managementul activitii creativ-inovative. 12.1. Restructurarea i modernizarea produciei - necesitate obiectiv a managementului performant. Delimitri conceptuale ...................... 12.2. Creativitatea i inovarea n structura factorilor de competitivitate. 113

Managementul organizaiilor

.233

Cuprins

12.3. Durata vieii economice a produsului ..................................................

7 1 Structura organizatoric - expresie a organizrii formale a firmei ........ 7.2. Cerine i etape n proiectarea unei structuri organizatorice eficiente .. 7.3! Documente de formalizare a structurii organizatonce .................................. 'Pachet pedagogic .............i ........ ................................................................

...113 ...134 ...137 ...141

.145

.163

.19 5

.21 9

Cuprins

12.4. Strategia dezvoltrii i nnoirii produselor ................................................................................. 243 12.5. Strategia asimilrii de produse i tehnologii noi ......................................................................... 244 Pachet pedagogic ................................................................................................... ................... 253 Capitolul 13 - Managementul resurselor umane ............................................................................. 255 13.1. Funciunea de personal, ntr-o nou abordare a managementului resurselor umane................... 255 13.2. Previzionarea necesarului de resurse umane ............................................................................... 258 13.3. Strategia recrutrii-seleciei-angajrii personalului .................................................................... 265 13.4. Managementul carierei: formare-evaluare-promovare ............................................................... 272 13.5. Motivarea personalului i politica salarial a organizaiei .......................................................... 278 13.6. Dialogul social i conflictul de munc ........................................................................................ 321 Pachet pedagogic ........................................................................................................................ 327 Capitolul 14 - Managementul resurselor materiale ........................................................................ 335 14.1. Aprovizionarea tehnico-material - component a funciunii comerciale ........... ....................... 335 14.2. Elaborarea programului de aprovizionare tehnico-material ...................................................... 340 Pachet pedagogic ........................................................................................................................ 346 Capitolul 15 - Managementul potenialului tehnic al firmei .......................................................... 349 15.1. Capacitatea de producie: concept, mod de exprimare ................................................................ 349 15.2. Factorii determinani ai mrimii capacitii de producie ........................................................... 350 15.3. Indicatorii mrimii capacitii de producie ................................................................................ 352 15.4. Indicatorii dinamicii capacitii de producie .............................................................................. 355 15.5. Indicatorii folosirii capacitii de producie ................................................................................ 356 Pachet pedagogic ........................................................................................................................ 358 Capitolul 16 - Stiluri i tipuri de management. Management vs. leadership ................................ 361 16.1. Psihologia managerului de succes............................................................................................... 361 16.2. Stiluri de management Tipuri de manageri ................................................................................. 362 16.3. Management vs. Leadership ....................................................................................................... 364 Pachet pedagogic ........................................................................................................................ 368 Table of contents ................................................................................................................................. 369 Table de matires ................................................................................................................................. 373 Inhaltsverzeichnis ................................................................................................................................ 377

%9uvnt-nainte
n condiiile creterii complexitii i dinamicii fenomenelor socialeconomice, managementul capt valene noi i un rol major in realizarea eficienei, n dezvoltarea i modernizarea economiei, pentru progresul material i spiritual al individului i al societii. Lucrarea Managementul organizaiilor i concentreaz atenia, selectiv, asupra principalelor componente ale managementului organizaiei moderne, n condiiile economiei de pia i abordat din perspectiv sistemic, att tiinific, ct i metodologic. Firma modern - organizaie-cheie n economie se caracterizeaz prin adaptabilitate operativ la impactul factorilor de influen, endogeni i/sau exogeni, iar deciziile i aciunile adecvate sunt fundamentate n contextul unor scenarii alternative, generate de dinamica pieelor, de aprovizionare i desfacere, de riscul i incertitudinile vieii economice. O asemenea firm i poate realiza obiectivele doar pe baza unui management modern, dinamic, generator de avantaje competitive, ntr-un mediu de afaceri complex, dinamic i concurenial. Adresndu-se studenilor economiti, ndeosebi celor din ciclul nti de pregtire universitar i din colegii, precum i tuturor specialitilor interesai, lucrarea Managementul organizaiilor pune un accent deosebit pe selecia i reunirea elementelor de baz - teoretice i metodologice necesare asigurrii fondului de cunotine de baz pentru deschiderea ctre o gndire managerial modern, Accesul cititorului la coninutul lucrrii este facilitat de folosirea unor modaliti variate de expunere i ilustrare (accent pe rigoarea conceptelor-cheie, exemplificri grafice, teste de verificare .a.). Recomandrile bibliografice ofer celor interesai posibilitatea aprofundrii cunotinelor dobndite printr-un studiu complex i continuu. Lucrarea valorific experiena n domeniu a autorilor, acumulrile teoretico-metodologice i practice inserate ntr-o bogat literatur de specialitate. Autorii adreseaz mulumiri tuturor celor care au oferit sugestii i au contribuit - direct sau indirect - la realizarea prezentei lucrri, precum i staffului Editurii Economice pentru promptitudinea manifestat n pregtirea acesteia pentru tipar. Contieni de o serie de limite ale lucrrii, autorii manifest interes i receptivitate la observaiile i propunerile care pot contribui la pregtirea unei alte ediii viitoare, mbuntite. AUTORII

^tajMalut 1

Unitate i diversitate n abordarea managementului

Natura universal a managementului: Indiferent ce trebuie s conduc, un om poate fi un bun conductor dac tie de ce are nevoie i dac este n stare s i le asigure, indiferent dac este vorba de un cor, o familie, un ora sau o armat. " Socrate ,, Punei n ordine denum irile i definiiile.... Cnd denumirile sunt incorecte, raionamentele sunt incorecte, cnd raionamentele sunt incorecte, treburile merg pe dos..." Confuciu s

Gdninut

V.

i.* . .

y ^ Geneza i evoluia concepiilor despre management : :: ' Procesele i relaiile manageriale - elemente eseniale ale manage-

P^ehet pedagd^c: coheepte-cheie^ temede discuie, teste de verificare, r ^ referine bibliografice

[

1 i " ... Managementul firmei se distinge ca o component a tiinei managemen2 _ l1^) evoluia sa fiind explicat n literatura de specialitate i confirmat de 1 realitatea economic, n principal, prin aceea c:

j j 1.1. Geneza i evoluia concepiilor despre management

 firma este un agent economic, indispensabil n configuraia i evoluia oricrei economii; firma a reprezentat zona cea mai fertil n procesul evoluiei teoriei i practicii managementului. Coninutul actual al tiinei managementului, ndeosebi al celui exercitat la nivelul organizaiilor, se prezint ca o sintez a unor acumulri complexe, n plan tiinific i practic, pe parcursul a circa un secol. Evoluia societii omeneti, trecerea de la o etap la alta au determinat o activitate de conducere i organizare cu caracteristici structurale i funcionale superioare. Dei practica conducerii este tot att de veche ca i civilizaia uman, tiina managementului capt contur abia la nceputul secolului al XX-lea, identificndu-se cu abordrile n acest domeniu ale lui Frederick W. Taylor i Henry Fayol. Dinamismul vieii economice din a doua jumtate a secolului al XlX-lea, dezvoltarea marilor ntreprinderi de comer, industrie, bnci, transport etc., fac s se resimt, pe lng nevoia general de rspndire a cunotinelor comerciale pentru pregtirea personalului necesar, i nevoia special a unei educaii superioare, complexe, pentru formarea conductorilor. Pn la acel moment, practica i talentul de a prinde secretul afacerii" de la patron erau determinante. Teoria managementului modern dateaz din perioada introducerii sistemului de fabric. O abordare raional a managementului a fost pus la punct n secolul al XlX-lea i a devenit cunoscut sub denumirea de management tiinific. n 1911 F.W. Taylor public lucrarea Principles of Scientifc Management, iar prima ncercare de a crea o teorie complex a managementului se concretizeaz prin apariia lucrrii lui H. Fayol sub titlul Administration Industrielle et Generale (1916), preluat i publicat de Pitman n 1949 sub denumirea General and Industrial Management (Fayol, 1949). Pentru prima dat, F. Taylor i H. Fayol abordeaz de o manier tiinific, sistematic, procesul de conducere a firmei i componentele sale, precum i o parte din principalele elemente ale sistemului de conducere, ndeosebi sistemul organizatoric al firmei. Se cristalizeaz primele formulri de reguli, principii, metode de conducere. n evoluia managementului ca tiin, se pot distinge mai multe etape: etapa conducerii empirice, unde intuiia i experiena conductorului dein locul principal; etapa consolidrii conceptelor teoretice generale ale managementului, ca tiin; etapa contemporan a dezvoltrii tiinei managementului, n literatura de specialitate sunt reinute patru abordri principale care au contribuit semnificativ la consolidarea managementului ca tiin: a. abordarea scolastic trateaz managementul din patru perspective distincte: - managementul tiinific; - managementul administrativ; relaiile i comportamentul uman; - tiina managementului (coala cantitativ); b. abordarea procesual trateaz managementul ca o mulime de funcii care se intercondiioneaz; c. abordarea sistematic accentueaz imaginea de sistem a organizaiei i a managementului acesteia;

Capitolul 7

13

d. abordarea de contingen evideniaz faptul c armonizarea diferitelor metode manageriale este dependent de influena factorilor mediului ambiant. n procesul complex al dezvoltrii i maturizrii managementului firmei s-au cristalizat i i-au adus contribuia mai multe curente circumscrise n aa-numitele coli de conducere" figura 1.1. care, n ordine cronologic, sunt: coala managementului tiinific (1885-1920); coala administrativ (1920-1950); coala comportamentului i relaiilor umane (1960); coala cantitativ (1950 i n prezent); coala sistemelor sociale; coala contextual. Astzi, ne aflm n perioada consolidrii colii managementului modern, care vine s susin caracteristicile eseniale ale managementului pentru sfritul secolului al XX-lea i nceputul secolului XXI-lea, i anume: interdependena, globalitatea i viziunea prospectiv; memoria social i contiina viitorului; accelerarea proceselor economice; problematica social; protecia mediului ambiant la scar global; intensificarea proceselor de nvare - homo studiosus, cum 1-a numit filozoful Adam Schaff, urmnd sensul ctre o lume a cunoaterii anticipative; emergena interogaiilor, normativitate i supraorganizare; orientarea ctre un comportament de tip individualism moderat, care propune un nou echilibru ntre viziunea performanei individuale i cea de grup; accentuarea unei viziuni koliste asupra managementului; dezvoltarea profesionalismului managerial i obinerea unor performane evaluate dup etaloane internaionale. Poziia pe care o deine managementul organizaiilor n cadrul tiinei managementului este evideniat prin aceea c: este o tiin economic de sintez n care finalitatea tratrii problemelor cu care se confrunt organizaiile este concentrat ctre maximizarea eficienei economice;
Holism (de la grec. holos - ntreg) - atribuie caracter de integralitate, de sistem, unui factor.

pL qq fl> in K i n> a 3 o 3. o 5' o^ & ^ & B^qs. a. g

o

^ s- 3

3 Vi

5' "a
a
n g c 1 c m g:5

0 <r> 2. g 8 ci1 oo 0 0 1 (/> 0 0 0) B a> > <

3 2 3 c33 B L -Q </} o

20-0

cr.- o (D o o Si 4;
"Q o (B o

3- =3. rt> 5S- Q>< "

(D o Z)
= O ? ti 3

Q><

&

Q. CU
3

3 8.

CO

co 03 C
C 3 O. I?
cr 3"

c23 tu -O

< J T > o .
a o

CD SL
au to" ffi

o
o
3

c u u ? 3 i<S o w tu CD C a W 3 OQ DF s tu 8" T cu Q oi > O D t/) a Z3 O =3< p O m C CB > c_ o" ^ 8 3. & />3D O ^ IU tufi> a <n o g *i wBL 3-"2. 0) S 3 2 5 r-* =^ B- U< o. & 0 FT 2> " i-t- OI0 S <1 -CD w Ol 0 " tu 0 0 zj oa W /AO a Q> O 0 Si. C O C O <D 3 ffi. o C/D 0 M" 52. H^ 5 0 c o"O CD d" CD O) C O rr O l Oi -o C =! CD c D tu tu S " pT "
=: =. H)<

> O) 5O
. t a) cu y,' o ca o

CD

ro r

C D
O o"

0 S^ ^ 0 OC 3. <0 5CD 8 (O3- W ? 01 c n (D SL ET u<

C s> S D ^ p"

Ow

Q .
c

s
5

ar a g

g oi o (t 3

CD O O Ui ii =1

8 3- CD a (6

cd< S3- ^ si * cu 1 fi) T-i =! i 01 i CD Sinteza principalelor elemente de caracterizare a colilor i micrilor existente n domeniul organizrii i conducerii ntreprinderilor* Tabelul 1. 1

Capitolul 7

15

Elemente de coala clasic: F. Taylor, coala relaiilor umane: Micarea cantitativ: coala sistemelor coala empiric Micarea sistemic: caracterizare. Principalii H. Fayol, M. Weber, L. C.W. Churchman, R. sociale: C. Bamard, K. (neoclasic): A. Slean }r Johnson, F. Kast, E. Mayo, E. Dale, R. reprezentani Gulick etc. S. Beer, J. Simon, J. March, 1. P. Driicker, 0. Gelinier Beer, J. Meleze etc. Likert, D. McGregor etc. Raiffa, Lesoumeetc. Ansoff, A. Etzioni etc. Obiectul Structura organizatoric a ntreprinderii Organizatoric Realizarea celei mai bune structuri organizatorice Relaiile de munc din ntreprindere Psihosociologic Elementele cuantificabile ale activitii ntreprinderii Logico-matematic rezultatelor Sistemul social al ntreprinderii Psihosocbloqic Integrarea optim a persoanelor n cadrul organizrii l realizarea, satisfacerea maxim a acestora - Unitatea de conducere; -Definirea rolurilor n cadrul organizaiei; - Personalizarea obiectivelor; - Accentuarea importanei comunicaiilor informate. Funcionarea ntreprinderii

R. S.

Natura demersului Obiectivul demersului

Pragmatic Maximizarea profitului

Sistemul ntreprinderii i subsistemele sale componente Sistemic Optimizarea funcionrii ansamblului ntreprinderii

mbuntirea relaiilor de Optimizarea munc n cadrul grupurilor cantitative din firm

Principalele contribuii n domeniul cadrului organizational al ntreprinderii

- Unitatea de conducere; - Structura Staff and Line; - Definirea dar a liniilor de autoritate; - Compartimentarea funcional.

- Reducerea importanei liniilor de autoritate; - Compartimentarea pe obiective; - Specializarea mai redus a funciilor; - Accentuarea delegrii i a descentralizrii. -Numr sporit de subordonai direci; mbogirea muncii.

- Accentuarea - Accentuarea rolului descentralizrii; obiectivelor; - Delimitarea centrelor de - Delimitarea costuri; subsistemelor pe - Personalizarea activiti sau obiectivelor; compartimente; - Scurtarea canalelor de - Integrarea comunicaii, subsistemelor prin relaii; - Luarea n considerare a mediului.

- Specializarea funciilor - Centralizarea deciziilor - Numr redus de subordonai.

- Luarea n considerare - Ealonarea a mediului. competenelor decizionale; - Dezvoltarea autocontrolului.

Sursa: * Corneliu Russu, Cadrul organizational al ntreprinderii, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1983, p. 44.

18

Managementul organizaiilor

1.1.2. Abordri conceptuale

Noiunea de management este utilizat n mai multe accepiuni n literatura de specialitate i n practica de afaceri. Dei literatura de specialitate semnaleaz o diversitate de opinii referitoare la coninutul managementului firmei, totui, n consens, se apreciaz c acesta vizeaz toate laturile activitii umane, iar n efortul de realizare a obiectivelor propuse, diviziunea raional a muncii i gestiunea ierarhiei autoritii rmn elemente de referin. Astzi, neologismul management capt, evident, nelesul restrictiv de ,tiin a conducerii contemporane". n abordarea conceptual a managementului firmei (ntreprinderii) trebuie avut n vedere att aspectul teoretic, ct i cel practic; cu alte cuvinte, managementul trebuie abordat, pe de o parte, ca tiin (management science), iar pe de alt parte, ca art, ca o activitate practic social. Astfel, n concepia lui P. Drucker, managementul este mai repede practic dect tiin sau profesie, dei conine elemente din ambele 1 O serie de cercettori americani, cum este, spre exemplu G. Symonds, consider c tiina managementului este o parte a cunotinelor acumulate i recunoscute, care sunt sistematizate i formulate n conformitate cu descoperirea adevrului general sau aciunea legitilor generale. Faptele ntre care a existat o legtur pot reprezenta un interes pentru progresul artei conducerii, dar nu au importan pentru tiina conducerii".2 W. H. Newman definete managementul ca direcionare, conducere i control al eforturilor unei grupe de indivizi n vederea realizrii unui anumit scop U3 comun . Cunoscuta publicaie Larousse" definete managementul ca tiina tehnicilor de conducere i gestiune a ntreprinderii". Un punct de vedere interesant este cel aparinnd lui Stephen R. Covey, care face o distincie ntre conducere: care sunt lucrurile pe care vreau s le ndeplinesc?'' i management, cum s ndeplinesc optimal anumite lucruri?". Concluzia este: Managementul este eficiena n urcuul pe scara succesului; conducerea determin sprijinirea scrii pe zidul potrivit... Un management eficient far o conducere eficient... este ca i cum ai monta ezlonguri pe puntea Titanicului. Niciun succes managerial nu poate suplini un eec n conducere".3

P. Drucker, The practice of management, Heinemann, London, 1967, p. 9. Gifford H. Symonds, Management Sciences, vol. 3, nr. 2, 1957, p. 120. 3 Stephen R. Covey, Eficienta in apte trepte, traducere n Editura ALL, 1996, pp. 86-87.
2

Capitolul 7

19

Unii autori romni consider c managementul firmelor rezid n studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea eficienei"? Ali autori definesc managementul ca un mod de a conduce i a gestiona raional o organizaie (ntreprindere, organizaii publice, asociaii etc.), de a organiza activiti, de a stabili scopuri i obiective, de a construi strategii".4 In sfrit, astzi, prin management se nelege i activitatea echipei manageriale a Organizaiei (management staff), prin care se pun n practic funciile managementului: previziune, organizare, comand-decizie, coordonare, control-reglare - evaluare rezultate.

1.2. Procesele i relaiile manageriale - elemente eseniale ale managementului firmei

Aa cum rezult din literatura de specialitate 5 , se poate admite c esena managementului firmei este exprimat prin dou componente: a. procesele de management se concretizeaz printr-o palet larg de decizii i aciuni pentru determinarea obiectivelor firmei, resurselor i mijloacelor necesare realizrii lor. n cadrul procesului de management echipa de conducere (taiful) a firmei acioneaz, folosind metode i tehnici de conducere specifice, asupra personalului din subordine pentru realizarea obiectivelor propuse n condiii de eficien. Procesele de management - n complexitatea i diversitatea lor - se disting printr-o serie de caracteristici: - ciclicitate; - dinamism; - continuitate. Caracterul ciclic al procesului de management presupune desfurarea acestuia n mai multe faze, i anume: - faza previzional, care const n stabilirea obiectivelor firmei, anticiparea de tehnici i metode manageriale pentru fundamentarea, implementarea i evaluarea deciziilor strategice i tactice; acestei faze i corespunde managementul strategic; : - faza de operaionalizare, concretizat n aciuni cu caracter operativ, ! viznd organizarea, coordonarea i antrenarea angajailor firmei pentru

D. Fundtur i colab., Dicionar de management, Editura D. Coresi, Bucureti, 1992.

O. Nicolescu, Management, Editura Didactic i Pedagogic, RA, Bucureti, 1992.

20

Managementul organizaiilor

realizarea obiectivelor prestabilite; acestei faze i corespunde managementul operaional; - faza postoperativ (final) presupune aciuni de evaluare a rezultatelor obinute, pe baza obiectivelor previzionate n fazele anterioare. Aceasta este o faz n care managementul are un caracter constatativ i corectiv, cnd se pregtesc condiiile lansrii unui nou proces de management. Sintetiznd aceast concepie, se pot identifica elemente fundamentale care formeaz aa-numita bucl a managementului" (figura 1.2).

Figura 1.2. Bucla" managementului

Procesele de management pot fi abordate, din punct de vedere: metodologic, presupune abordarea sistemic a firmei i a managementului su; ~ economic, cuprinde etape care vizeaz corelaia nevoi-resurse, orientarea managementului spre realizarea avantajului competitiv; social, const n implicarea omului n toate activitile firmei de atragere/administrare a resurselor; informaional, presupune cercetarea informaiilor disponibile, prelucrarea, transmiterea informaiilor, subordonate realizrii obiectivelor previzionate ale firmei; organizational, include totalitatea regulilor de organizare i funcionare a firmei; funcional, presupune tratarea funciunilor i funciilor manageriale;

Capitolul 7

21

juridic, presupune respectarea prevederilor cuprinse n legi i/sau acte normative n vigoare n proiectarea obiectivelor, pachetului de decizii i aciuni impuse de realizarea acestora; b. relaiile de management complexe - impuse de realizarea procesului de management - se stabilesc ntre membrii echipei de conducere (staff), pe de o parte, ntre acetia i toi ceilali angajai ai firmei, pe de alt parte, precum i ntre membrii staffului firmei i reprezentanii staffului altor firme, organisme financiare etc. -

1.3. Interdependena tiinei managementului cu managementul tiinific

Conturarea i cristalizarea obiectului tiinei managementului impun clarificarea raporturilor acesteia cu managementul tiinific. Managementul tiinific se refer la utilizarea legitilor, conceptelor, metodelor specifice oferite de tiina managementului. Managementul tiinific presupune un efort creator de adaptare i combinare a diferitelor tehnici i metode de conducere pentru realizarea obiectivelor previzionate. Astfel, managementul tiinific devine izvorul, sursa unui bogat material informaional necesar dezvoltrii i conceperii de noi i moderne metode i tehnici de management. Teoria managementului (tiina managementului) are un caracter general pentru a fi aplicat n diferite domenii, dar practica managementului (managementul tiinific) este specific unui anumit domeniu de activitate (exemplu: managementul unei firme productoare de bunuri de consum va adopta bazele teoretice ale tiinei managementului pentru proiectarea, realizarea, funcionarea i dezvoltarea sistemelor de producie specifice n condiii de eficien). Deci managementul organizaiei este domeniul unde tiina i practica se 'ntreptrund cu cele mai bune rezultate pentru organizaie, unde ntre teoreticienii ipracticienii managementului exist o strns colaborare. Managementul - o profesie? ' Disputa privind recunoaterea sau nu a managementului ca profesie" i a mnagerilor ca specialiti" nc nu s-a ncheiat. Savanii cred c profesiuni "tradiionale precum cea de medic, avocat, contabil .a. au unele caracteristici comune pe care, n general, nu le are managementul. De exemplu, omul de tiin Edgard Schein afirma c, dei necesare: nu exist sisteme educaionale pentru specializarea managementului; - nu exist un corp comun de cunotine necesar pentru recomandarea nu exist un sistem de acreditare sau de liceniere pentru manageri; cuiva care dorete s fie manager. managerii nu au clieni specifici; ei servesc un grup larg de Jalonri" Cu toate acestea, se poate considera c managementul a ajuns acum foarte organizaionale; aproape de satisfacerea acestor criterii. nu exist un cod al eticii manageriale care s fie acceptat de cei din domeniu;
;i

24

Managementul organizaiilor

n procesul de instruire i n practica managementului se acord o atenie sporit eticii manageriale i codurilor de conducere. Aa cum reine Peter Drucker, managementul va continua s fie un drum de o importana social major: [...] managementul face parte din orice instituie social. In ultimii 100 de ani, orice funcie social important a fost inclus ntr-o organizaie mare, managerial [...], Managementul a devenit organul universal, care se rspndete pretutindeni n societatea modern. "

1.4. Efectele schimbrii asupra managementului

in aceast lume, numai ceea ce este schimbtor nu se schimb." Jonathan Swift Managerii viitorului trebuie s se orienteze ctre schimbare, schimbarea, att ca oportunitate, ct i ca ameninare." Peter Drucker

i | I;

t ~
i i

Caseta L i . Decalogul organizaiilor de top" n prima parte a secolului XXI - Globalizarea economiei, tendinele n funcionarea transnaional a pieelor de capital i a altor piee, determin accelerarea proceselor de adaptare a organizaiilor la noile condiii; - Capitalul i afacerile pot asigura un grad ridicat de profitabilitate numai n msura n care se ncadreaz n nota dominant i dominat de CTNi bnci cu sfer internaional de operare; Tehnica i tiina apar ca resurse indispensabile ale inovaiei; se schimb modelul transferului tehnologic i inovaional; - Informaia prezint un element major al strategiilor de dezvoltare i restructurare; - Schimbrile ce au loc pe pieele naionale i internaionale genereaz mutaii profunde n managementul resurselor umane; - Noile sisteme i modele de organizare devin mai flexibile, se bazeaz pe structuri specializate interconectate, capabile s se adapteze la noile exigene ale mediului de afaceri; Necesitatea multiplicrii legturilor i a schimburilor att cu furnizorii, ct i cu clienii; - Perfecionarea pregtirii continue a personalului angajat; - Se contureaz noi exigene n managementul organizaiilor n direcia mbinrii pragmatismului cu viziunea strategic; - Firma modern i mediul n care i desfoar activitatea presupun abordarea eficienei activitii ei att prin prisma profitului ateptat i obinut, ct i prin prisma eficienei multidimensionale: economic, social, ecologic, cultural etc. Sursa: Geoffrey Whitehead, Economie, Editura Sedona, Timioara, 1997
o

Schimbarea reprezint o permanen a vieii cotidiene; schimbarea se produce la nivel de individ i la nivelul organizaiei. Organizaiile se confrunt cu medii dinamice i turbulente care necesit comportamente flexibile, active, rapid adaptabile.

j j I

Prezentul i viitorul configureaz schimbri n teoria i practica managementului, deoarece flexibilitatea funcionrii firmelor i pasiunea modificrii | trebuie s nlocuiasc nclinaia spre producia de mas destinat pieelor mari, J care se bazeaz pe previziuni ct de ct valabile. Concurena i climatul d$ I incertitudine vor deschide noi perspective managerilor avizai. |

Aprecierile fcute de John Naisbitt i Patricia Aburdene pun n eviden provocarea, ca o nou caracteristic a managementului, ntr-un mediu al schimbrilor j tehnologice rapide, al comprimrii duratei ciclurilor de producie, al competiiei globale, cnd acestea se transform n fore care cer schimbarea. "f. L Ciclurile de nnoire devin din ce n ce mai scurte, iar o supremaie decisiv ntr-un domeniu dureaz cel mult 18 luni. n aceast situaie, exist dou variante posibile: fie creterea volumului i vitezei de cumprare-vnzare pentru a rmne n topul firmelor prospere, soluie care nu aduce nimic nou n privina nnoirii sau - mbuntirii produciei, fie mbuntirea continu a produselor existente i lansarea de noi produse, n care scop se vor aplica msuri corespunztoare, ca de exemplu: , ' ^' - ridicarea calitii serviciilor la nivelul standardelor internaionale; - creterea capacitii de rspuns datorit flexibilitii ridicate; - promovarea inovaiei permanente cu ciclu scurt de aplicare; cutarea de noi piee .a.

John Naisbitt, Patricia Aburdene, Anul 2000. Megatendine, Editura Humanitas, Bucureti, 1993, p. 232.

Procesul tranziiei spre societatea postindustrial, caracterizat prin utilizarea extins a tehnologiilor informaionale i a comunicaiilor avansate (TIC), este marcat

25

Managementul organizaiilor

i de schimbarea paradigmelor n toate domeniile de activitate, cu implicaii economice, sociale, de mediu de o mare amploare. Schimbarea paradigmelor organizaionale i manageriale presupune trecerea: de la centralizare Ia descentralizare; de la ierarhia rigid la flexibilitate; la utilizarea unor noi modele de organizare n reele flexibile, clustere", tehnopolisuri, n care un rol deosebit revine IMM-urilor (bazate pe hightech), firmelor i birourilor virtuale; de la succesul pe o pia naional" la succesul pe o pia global"; de la ciclurile tehnologice lungi" la inovarea continu"; de la producia de mas" la producia flexibil i diversificat"; de la avantajul comparativ" la avantajul competitiv" .a. n prezent, asistm la o tendin de fuzionare a firmelor, la o frenezie de montare i demontare, de restructurri i de rsturnri cotidiene ale strategiilor. Se remarc, de asemenea, o tendin de a crea firme prin asocierea unor parteneri din ri diferite, ca urmare a internaionalizrii finanelor i a posibilitilor de aprovizionare la scar mondial. Firmele au astfel posibilitatea s aleag, dintre ofertele mai multor ri, elementele cele mai ieftine. Ca urmare, are loc o dezintegrare a firmelor pe domenii de activitate. Pe lng aceast tendin puternic de a iei din frontierele statelor, exist i o tendin invers, de protecionism. Rambursarea datoriilor de ctre debitori prin produse sau materii prime conduce la adoptarea unor tactici agresive de vnzare care aplic reaciile protecioniste. ,JVimic nu este permanent" i aproape nimic nu este previzibil" sunt devize care trebuie luate n considerare pentru a practica un management eficient. J.P. Kotter & Co consider c n general, managementul schimbrii se concentreaz pe identificarea surselor de rezisten la schimbarea i furnizarea unor ci de depire a acestora". Rezult c managementul schimbrii const n ansamblul proceselor de planificare, organizare, coordonare, antrenare i control al unor msuri de nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n form i coninut a organizaiei, cu scopul creterii eficienei i competitivitii acesteia. n aceste condiii, managementul schimbrii este un proces complex, care poate fi conceput ca o succesiune de etape (figura 1.3).

Capitolul 7

26

;.! '

Figura 1.3. Etape n managementul schimbrii

Organizaia este un sistem deschis, un receptor activ la transformrile din mediul, intern i extern, care reacioneaz ad hoc sau anticipeaz rspunsuri la impulsurile primite. Acest dinamism avnd ca scop conservarea vieii organizaiei, cu pae consecinele pozitive ce decurg de aici, trimite, n linii mari, la schimbarea organizaional care antreneaz metamorfoze multidirecionale cum ar fi: transformri de natur constitutiv (tipul de activitate, statutul, forma de proprietate etc.), reconfigurri ale sarcinilor i activitilor (produse i servicii, piee de desfacere, beneficiari sau furnizori), implantul tehnologic, transformrile structurilor i proceselor de conducere (organizare, proceduri de adoptare a deciziilor, de exercitare : a controlului, de circulaie a informaiilor etc.), resurecii culturale, schimbri comportamentale, transformri legate de performana organizatoric (relaia organizaiei cu mediul i capacitatea sa de realizare a misiunii, performanele financiare, economice, sociale etc.), resemnificarea imaginii de marc. :X'' ' :-! -Un-model de schimbare planificat orientat spre mbuntirea performanelor organizaiei este prezentat n figura 1.4.

Capitolul 1

27

Figura 1.4.

6.

Suportul tuturor acestor schimbri sunt oamenii. Reuita oricrei resurecii organizaionale depinde de ritmul adaptrii, de schimbarea i creativitatea oamenilor. Accentuarea laturii creative a managementului, creterea gradului de participare a personalului firmei - manageri i executani - la realizarea obiectivelor asumate au ca efect creterea gradului de competitivitate i obinerea unui nivel ridicat al avantajului competitiv. Managementul creativ trebuie s dispun de un fond de cunotine {capital uman) care s-i permit s coordoneze i sa antreneze ansamblul factorilor de producie de care dispune firma (capital tehnic, resurse umane, resurse financiare), folosind n mod creativ metode i tehnici manageriale de rezolvare a diversitii de probleme cu care aceasta se confrunt. Valorificarea potenialului creativ al managementului firmei presupune: conceperea unor strategii i politici dinamice i flexibile; promovarea unor structuri organizatorice flexibile, uor adaptabile la schimbrile rapide care se produc n mediul de afaceri; crearea unui sistem informaional diversificat i flexibil; extinderea folosirii metodei delegrii autoritii manageriale; promovarea n echipele manageriale a unor persoane instruite, dinamice, cu spirit de iniiativ i capacitate de risc n afaceri. Revoluia ce are loc, n prezent, n management poate fi exprimat prin trecerea de la vrea s faci" la a trebui s faci".

28

Managementul organizaiilor

management; tiina managementului; managementul tiinific; coli de conducere; proces managerial; relaii manageriale; managementul schimbrii; management creativ.

Teste de verificare
Cum definim managementul" ca tiin? Cum definim i ce interdependene se manifest ntre tiina managementului" i managementul tiinific"? Analizai contribuiile la dezvoltarea tiinei managementului ale principalelor curente (coli) de management. Care sunt elementele de esen ale managementului firmei? Comentai coninutul lor. Care sunt principalele premise ale proiectrii i modernizrii managementului firmei? Analizai principalele fore" generatoare de schimbri n managementul organizaiilor.

3 . 4. 5.

Referine bibliografice
Androniceanu Armenia Burdu E.
Capitolul 1

Managementul schimbrilor, Editura All, Bucureti, 1998 Fundamentele managementului organizaiei, ediia a Il-a, 29 Editura Economic, Bucureti, 2007 Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2003 Eficiena n apte trepte, (traducere), Editura AII, Bucureti, 1996 Economia Romniei. Limitri manageriale, Editura Economic, Bucureti, 2000 The Practice of Management, Heinemann, Londra, 1967 Managementul general al firmei, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2004 Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti, 1996 Corporate Culture and Performance, The Free Press, New York, 1992 Manual GOWER de Management, Editura Codecs, Bucureti, 2001 Management, Editura Didactic i Pedagogic, RA, Bucureti, 1992 Management, ntrebri i rspunsuri, Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996 Colecia Revistei de Management, IROM A Colecia Revistei Economie, teoretic i practic, AGER

Boboc I. Stephen R., Covey Dinu M. Drucker P. Gavril Tatiana, LefterV. Ionescu Gh. Gh. Kotter J.P., Haskett J.L. Lock Dennis (coord.) Nicolescu O. (coord.) Verboncu I. ***
***

6.

Organizaiile - structuri economice i sociale reprezentative n societatea contemporan

n calitate de indivizi, avem puterea de a da form organizaiilor i politicii acestora. Aceste instituii, la rndul lor, ne dau nou o form nou propriului comportament... Ceea ce propulseaz organizaia in secolul XXI este transformarea personal la nivelul salariatului, al clientului, al furnizorului, al acionarului" Keith Darcy, Preedinte al Leadership Group Inc.

':

..

: '. - :. -: .,:: 7 j

- JM; Ce sunt organizaiile?' ''; ': " -;" ijjj^i^ vs. Instituii. Ddiinitri conceptuale ' i- n riouaeconomie mondial: Incidene alfe globalizrii funcionrii organizaiilor :: SSISI^ de discuie, teste, de verificare, ^M^Jrefi^ebiblibOTfice^; : ? ^ '
i ... -

da:((%2.i.,Ce
'i

sunt organizaiile?

Dicionarul explicativ al limbii romne prezint urmtoarea definiie trmehului de organizaie, n general: Organizaie asociaie de oameni cu concepii sau preocupri comune, unii conform unui regulament sau unui statut, n vederea desfurrii unei activiti ^otpmizte.

Capitolul 7

31

Aceast definiie - foarte general - se refer la organizaii6 din toate domeniile de activitate: industrie, agricultur, construcii, servicii, cercetare tiinific, nvmnt, cultur, religie, sport etc. Societatea rilor dezvoltate a devenit o societate a organizaiilor. Pn la cel de-al Doilea Rzboi Mondial nu se vorbete de organizaii. Cel mai autorizat dicionar englez, CONCISE OXFORD, nu cuprindea n ediia din 1950 aceste termen n nelesul su actual
Reprezint grupuri de indivizi unii prin mijloace comune n vederea atingerii scopurilor propuse, mai mult sau mai puin diferite.

Organizaiile sunt invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup.

Gary Johns (1998)> Comportament organizaionai (trad.), Editura Economic, Bucureti, p. 4.

Abordat ca un complex de elemente aflate n interaciune care se distinge de mediul su cu care se afl n relaie (indiferent dac ne referim la o companie, la o asociaie cu scop nelucrativ, o colectivitate teritorial, un club de fotbal, un partid politic, o asociaie studeneasc etc.): o organizaie este un sistem deschis n relaie permanent cu mediul ambiant; o organizaie este un sistem finalizat, n sensul c ea i definete obiectivele, dispune de autonomie pentru a le realiza; o organizaie este o entitate social compus din oameni sau grupuri de oameni cu interese particulare aparinnd unor categorii socio- profesionale proprii organizaiei, dar i exterioare acesteia". Nu ntotdeauna interesele organizaiei coincid cu cele ale grupurilor sociale exterioare. Ajustrile reciproce vor constitui una dintru problemele majore ale organizaiilor. Cu alte cuvinte, organizaia este o entitate social structurat i finalizat, constituit din subsisteme aflate n interaciune i care se adapteaz

Yvan Allaire, M. Frirotu, 1998, n lucrarea Management strategic, Editura Economic, Bucureti, propun o distincie ntre organizaie, care se refer la aspecte sociopsihologice ale activitii umane colective, i firm, care vizeaz aspectele economice i tehnice.

permanent att schimbrilor din interior (sisteme autoreglabile), ct i presiunilor din mediul exterior (sisteme deschise) pentru a finaliza obiectivele asumate.

32

Managementul organizaiilor

2.1. Organizaii versus instituii. Delimitri conceptuale

Avnd n vedere c n limbajul cotidian semnificaia conceptului de instituie a deviat puternic de la nelesul su originar, se impune o delimitare conceptual clar ntre noiunea de instituie i organizaie7. n utilizarea cotidian, termenul de instituie este folosit frecvent ca sinonim al conceptului de organizaie, fie ea economic, politic etc. n realitate, diferena este similar celei care opereaz ntr-un joc ntre reguli i juctori. Caseta 2.1 Instituiei i se ofer semnificaiile cele mai diferite n vorbirea curent i n literatura de specialitate, aferent diferitelor tiine socioumane. In sens restrns, instituia reprezint un organ sau o organizaie care desfoar, cu precdere, activiti cu caracter administrativ sau social-cultural (exemplu: organele puterii de stat, legislative, executive, ale puterii judectoreti, instituii de nvmnt, sanitare, culturale etc.). n sens intermediar, o instituie este, n fapt, codificarea juridic a unor cutume i tradiii, care, la rndul lor, sunt produse ale istoriei (Dicionar de Economie, ediia a Il-a,Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 236). In sens larg, instituia se prezint ca un ansamblu de norme, reguli, principii, mentaliti, tradiii, obiceiuri i valori care guverneaz comportamentul uman (unele motenite, intrate n mentalul social, altele impuse prin reglementri i supravegheate de autoritatea public, societatea civil i alte organisme) privite n interdependena lor cu organizaiile corespunztoare (stat, partide politice, organizaii de cultur, nvmnt, religioase, sanitare etc.). De exemplu, n termenii economiei instituionale, Banca Central European este o organizaie, n timp ce Tratatul de la Maastricht sau Legislaia Antitrust sunt instituii.

V.C. Marinescu, Instituii i prosperitate. De la etic la eficien, Editura Economic, Bucureti, 2003.

Capitolul 7

33

Potrivit delimitrilor conceptuale din abordarea lui

Dauglass North Instituiile sunt regulile, organizaiile sunt juctorii general de Instituiile, ca reguli care definesc structura constrngeri i stimulente n societate

n acest context, de exemplu, Reprezint soluii ale procesului de cooperare social piaa este analizat ca fiind (dup James M. Buchanan) acel proces instituional n cadrul cruia indivizii interacioneaz (voluntar) n urmrirea unor obiective individuale (aparent) separate". n modelul lui D. North, instituiile reprezint regulile jocului n societate, respectiv setul de constrngeri i stimulente care modeleaz interaciunile umane, adoptate de indivizi n funcie de modul n care acetia reuesc s rezolve problema cooperrii sociale. Cu alte cuvinte, definirea instituiilor privete aranjamente uzuale sau cutumiare, legale i administrative Institutii interne pentru interaciunile umane respective. Distincia ntre instituii interne sau externe este funcie de
:

i H' V:;

natura (coercitiv) orizontal, ntre egaliconstrngerilor pe care instituiile le exercit asupra aciunii umane.
Institutii externe ncorporeaz aranjamente i soluii instituionale care deservesc cel mai bine scopurile membrilor comunitii. Exemplu: cutume, limbaj, norme etice, bunele maniere, convenii comerciale, reguli internalizate (nscute din obinuin, educaie, experiene repetate, reguli morale), instituii formalizate ca: legi instituite de asociaii profesionale i Curi private de arbitraj. De exemplu: reguli prohibitive de comportament, care sunt codificate i ncorporate n coduri civile, comerciale, penale, rutiere etc. Cu alte cuvinte, instituiile externe sunt reguli externe formale reprezentate, n principal, de aranjamente legislative/constituionale care structureaz sistemul politic (exemplu: structura ierarhic a puterii, drepturile ceteneti) i sistemul economic (drepturile de proprietate, contractele).

manifestarea este

implic manifestarea lor n plan ierarhic

Evaluarea calitii instituiilor are n vedere cteva criterii: universalitatea reflect caracterul general i abstract al unei reguli sociale; reducerea costurilor interaciunilor umane prin creterea predictibilitii comportamentului oamenilor; calitatea aranjamentelor instituionale - reguli juste, stabile, credibile.

34

Managementul organizaiilor

Deci, necesitatea distinciei conceptuale ntre instituii i organizaii presupune recunoaterea faptului c organizaiile reprezint forme de combinare a unor aciuni i de restructurare a ierarhiilor, de preferin ntre aciunile care pot fi efectuate Ia un moment dat.

2.3. Organizaiile n noua economie mondial

Schimbrile profunde generate de noua economie mondial comport att oportuniti noi, ct i tensiuni asupra crora organizaiile, ndeosebi firmele, trebuie sa reacioneze prompt i eficace.8
Explozia demografi c Cele dou mari fore

Tensiuni fr precedent

Rischard J.F.; 20 probleme globale. Al doisprezecelea ceas, (trad.) I.B.R., Ed. Millenium Tress, Bucureti, 2004.

Capitolul 7

35

Noua economie mondial Revoluie procese de producie mai tehnologic rapide i mai suple; multiplicarea alianelor i parteneriatelor; extinderea sectorului serviciilor i generalizarea teleservic iilor;

Tensiuni fr precedent noile reguli ale jocului; dispariti crescnde; turbulene i fragiliti; ncredere excesiv n pia

Revoluie,, economic servicii.

restructurarea firmelor; noi tipuri de produse i

Oportuniti fr precedent

n
cicluri

oi produse, noi piee; economice atenuate; creterea productivitii. Figura 2.1. Oportuniti i tensiuni ale noii economii mondiale

Globalizarea reprezint, n ultim instan, un nou mod de interaciune dintre state, economii i indivizi. nfptuirea acestei sperane reprezint un /proces, de durat care amplific, diversific i d noi dimensiuni legturilor ;economice obiective n plan internaional. La o prim percepie, fenomenul impune ca un numr mai mare de firme s se implice n afaceri pe piaa mondiai, paralel cu sporirea riscurilor i a fragilitii relaiilor n care sunt an^enafe; ^ dar paii spre globalizare ofer, fr rezerve, mai multe posibiiiti de alegere pentru consumator.

36

Managementul organizaiilor

n plan potenial, globaiizarea economic creeaz un cadru mai favorabil pentru afirmarea competiiei pe plan intern i internaional, iar funciile ei se afirm mai amplu. Globaiizarea creeaz premise competiiei pentru c mrete numrul agenilor economici (productori i consumatori), iar dimensiunile pieei se amplific; pe baza ei apar i se dezvolt firmele globale. In procesul globalizrii i pe fondul msurilor de liberalizare se accentueaz mobilitatea forei de munc, dar mai ales a capitalului i mrfurilor care, n condiiile unor restricii mai reduse, au tendina de a se orienta spre locaii mai favorabile, valorificnd mai bine avantajul competitiv i economiile de scar permise de noile dimensiuni ale pieelor pe care acioneaz: fora de munc se deplaseaz spre locaiile cu salarii mai mari, iar capitalul de la cele cu rate ale profitului mai sczut spre cele care asigur o profitabilitate mai ridicat, spre economiile cu perspective s obin avantaje competitive consolidate. La nivelul percepiei imediate, globaiizarea se identific cu transformarea rapid a lumii spre un spaiu economic comun, astfel c evoluiile dintr-o zon a lumii pot avea consecine profunde asupra indivizilor i comunitilor din alte pri ale lumii; se realizeaz lrgirea, adncirea i accelerarea interconectrii la scar mondial, n toate aspectele vieii sociale, de la economie la poluare, de la cultur la criminalitate, de la finane la sfera spiritual etc. Creterea exponenial a schimburilor economice i a investiiilor externe, liberalizarea economic i mobilitatea ridicat a factorilor de producie amplific procesul de internaionalizare a vieii economice i a rolului factorilor externi asupra creterii i conjuncturii economice din orice regiune. In acest cadru se contureaz: - un nou tip (model) de relaii economice internaionale, care mbin pn la ntreptrundere i condiionare fluxurile de mrfuri cu cele tehnologice, de servicii (manageriale, informaionale, financiare) i de investiii; - internaionalizarea produciei marcheaz un nou salt prin constituirea l reelelor globale, unitar coordonate, n care actorii principali sunt CTN- urile i Urmele globale; firmele globale concentreaz capitaluri de | provenien extrem de divers, elaboreaz i promoveaz strategii f globale, iar plasamentul geografic se realizeaz pe criterii stricte de performan economic; f - se pun bazele unui nou mod tehnic de producie i ncepe tranziia spre j noua economie. Ea se bazeaz pe extinderea i multiplicarea utilizrii I resurselor neconvenionale, reproductibile, nonmateriale, bazate pe rj inovare i gndire uman creativ; transformarea informaiei n resursa j definitorie pentru depistarea, formarea, conservarea, perfecionarea,;! utilizarea i combinarea eficient a celorlali factori de producie; j| accesul la informaie se realizeaz n timp real, iar cei care <n concentreaz dein adevrata putere; - relaiile i aranjamentele dintre state tind s aib un rol marginal n comparaie cu cele iniiate, ntreinute, filtrate i selectate de companiile cu vocaie global;

Capitolul 7

37

interdependenele dintre prile economiei naionale, dei nc puternice, ncep s fie subminate prin: libera circulaie a capitalului i a forei de munc; performanele (dar i contraperformanele) macroeconomice sunt influenate n msur decisiv de prezena CTN, iar politicile economice nu mai pot fi elaborate iar conlucrarea cu CTN i firmele globale; - se reduc, eficiena i rolul a numeroase prghii utilizate n promovarea politicilor economice (rata dobnzii, masa monetar, cursul de schimb, fiscalitatea etc.) care sunt grevate de balastul" influenelor externe. Globalizarea nseamn n primul rnd o nou viziune asupra pieei. Pieele capt un aspect global, sunt integrate i n cea mai mare parte dereglementate n domeniul financiar, bancar, de asigurri i transporturi, cu funcionare continu n plan global. Dereglementarea nu nseamn eliminarea regulilor i normelor, ci, din contr, meninerea celor considerate eseniale pentru a stimula concurena, iniiativa, dinamica eficienei i protejarea intereselor clienilor. Etapei actuale de globalizare economic i corespunde apariia i dezvoltarea firmelor globale. O form avansat n activitatea corporaiilor este concretizat n apariia i amplificarea produciei internaionale integrate (SPII) care reunete ntr-un sistem integrat i coordonat unitar la scar global - componentele lanului de creare a valorii. SPII prezint o serie de caracteristici calitative: integrarea n lanul de creare a valorii a unor activiti diferite, dar complementare la scar internaional; eficiena este evaluat i la nivelul sistemului global de producie; practicarea generalizat a preurilor de transfer (ridicate sau sczute); sistemul de comunicaii modern i ramificat permite supravegherea n timp real a modului de funcionare i coordonare unitar a sistemului; concurena dintre CTN, alianele strategice sunt dirijate de societile- mam i vizeaz aciuni de anvergur internaional. Organizaia de clas mondial9 trebuie s fie cea mai bun n categoria sa ori mai bun dect competitorii si la scar global, cel puin n domeniile de importan strategic. Include principiile TQM i ale organizaiei care nva" n -mod sinergie, fiind orientate ctre: fvij; focalizare pe clieni -> viziune, structur, procese etc. proiectate pentru a servi clienii; sisteme informaionale i de management care ajut Mj translatarea rapid a cerinelor clienilor n aciuni ale organizaiei; sistem de recompensare care stimuleaz angajaii n direcia furnizrii de i i : s e r v i c i i excelente pentru clienii externi i interni etc.; -

i 'Costache Rusu (coord,), De la asigurarea calitii la excelena organizaional, Editura Economic, Bucureti, 2001. TQM - Total Quality Management.

mbuntirea continu -> nva s fie mai rapid, mai eficient i mai eficace dect competitorii (competene specifice); adaptare ~> fluid, flexibil sau virtual (resurse din afar i aliane temporare); capabil s beneficieze de noi oportuniti, s reduc costurile i s distribuie riscurile; resurse umane cu multiple capabiliti; echipe multifuncionale; procesare simultan a ideilor etc.; management creativ al resurselor umane > creativitatea angajailor (cel mai important capital) pentru luarea deciziilor i rezvolvarea problemelor; recunoaterea pozitiv, deschis i recompensare adecvat a rezultatelor; recunoaterea clar a relaiei performan-recompense; climat bazat pe egalitate -> organizaia i membrii si respect i acord importan fiecrui angajat i celor pe care i servesc: clieni, investitori, comunitate, mediu etc.;

38

suport tehnologic -> reele de comunicaii, sisteme Managementul organizaiilor informatice /H <<

Firma - organizaie-cheie n economie

Cum definim organizaia? Care sunt principiile TQM i ale organizaiei care nva"? Identificai elemente ale organizaiei care nva" n firma/departamentul n care lucrai. Precizai dac aceste elemente i formale i/sau infbrmale genereaz eventuale avantaje/dezavantaje n l . asigurarea performanei. 2 r 3 Referine bibliografice . Dinu M. Globalizarea i aproximrile ei, Editura Economic, Bucureti, 2004 | Gavril T. Managementul general al firmei, ediia a Il-a, Editura 1 Lefter V, Economic, Bucureti, 2004 4 Nicolescu O. Managerii i managementul resurselor umane, Editura (coord.) Economic, Bucureti, 2004 -ft Rusu C. De la asigurarea calitii la excelena organizaional, Editura J (coord.) Economic, Bucureti, 2001 ^ Rischard J.F. 20 probleme globale. Al doisprezecelea ceas, I.B.R., Editura | Millenium Tres, 2004, Bucureti Stiglitz J.E. Globalizarea (trad.), Editura Economic, Bucureti, 2003 ri
.
H

ma s/r: mai cunoscut tip de organizaie este firma (ntreprinderea) unde, indiferent de ^aarniira de activitate din care face parte (industrie, construcii, transporturi etc.), o colectiviate de oameni lucreaz mpreun, potrivit unei anumite diviziuni a muncii, p^^Teializarea, n comun, a unor obiective prestabilite. ; ,- - - ^ ------------- -----------------------------------------------------------------------------------J i ' k.,-.Organizaia de tip ntreprindere este I 3.1.1. Firma ca organizaieo form de organizare prin care, n Q&Ul aceluiai patrimoniu, se combin preurile diferiilor factori de producie, gg^j^W ageni distinci de proprietarul ntreprinderii, cu scopul de a fabrica i ''ytffilfeptof un bun sau un serviciu, n scopul obinerii unui venit monetar care din diferena celor dou serii de preuri" (Franois Perroux, Cours , Paris, 1939). ______'
j
~

3.1. Teorii privind firma (ntreprinderea)

Capitolul 7

39

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

39

Firma este - ca orice alt organizaie - un sistem deschis spre macro sistemul cruia i aparine (mediul economic i social), pentru c: este o component a macro si sternului economic i social, unde intr n relaie cu organizaii din alte domenii de activitate (telecomunicaii, construcii, industrie, organizaii guvernamentale, bnci etc.); i asigur toate inputurile (materiale, financiare, resurse umane... .a.) i ofer produse, servicii, informaii diverilor consumatori sau utilizatori din mediul economic cu care se afl ntr-un schimb permanent de substan, energie, informaie. Deci firma, abordat ca sistem, se caracterizeaz prin: frontiera care o separ de mediul su; elementele care o compun i care formeaz structura sa; relaiile existente ntre elemente i care asigur interdependena lor; obiectivele de realizat. ntr-o larg dezbatere tiinific viznd delimitarea frontierelor ntre pia i organizaia de tip ntreprindere s-au confruntat dou concepii10: variabila determinant care definete frontierele unei firme este tehnologia; un sistem tehnic poate fi divizat n mai multe pri, respectiv n mai multe firme, ntre care se stabilesc relaii din punctul de vedere al indivizibilitii tehnice; frontierele firmei, respectiv gradul su de integrare - vertical i/sau orizontal - au un caracter evolutiv; deplasarea lor nu depinde de mecanismele pure ale pieei, ci de mecanisme contingente, n funcie de costul i incertitudinea tranzaciilor.

3.1.2. Firma - agent economic

Teoria agenilor, impus ctre sfritul secolului al XX-lea, trateaz firma (ntreprinderea) ca o structur contractual, punnd accent pe latura juridic. Pentru abordarea i analiza principalelor fenomene i interdependene din economie, un interes major l prezint cunoaterea i explicarea comportamentului agenilor economici generat de tranzaciile care iau natere n activitatea lor i a naturii fluxurilor economice ce nsoesc aceste tranzacii. Agenii economici sunt persoane sau grupuri de persoane fizice i/sau juridice care, n calitate de participani la viaa economic, ndeplinesc roluri i au comportamente economice similare11. Delimitarea i gruparea agenilor economici se pot face pe baza mai multor criterii: subieci de proprietate, forme de organizare i folosirea factorilor de producie, sfera sau domeniul de activitate etc.

Pentru evidenierea fluxurilor reale i monetare (de venituri i cheltuieli) ce caracterizeaz circuitul economic n ansamblul su, gruparea agenilor economici se realizeaz, dup criteriul instituional, astfel: a. ntreprinderi (firme). Acestea grupeaz toate unitile instituionale avnd ca funcie principal producerea de bunuri materiale i servicii (nonfinanciare) destinate pieei, alctuind, de fapt, sectorul productiv al economiei de pia. Veniturile acestor ageni economici provin din vnzarea produciei, scopul produciei fiind obinerea de profit; b. gospodrii (menaje), reprezentate de familii, celibatari, fermieri, manageri, diferite comuniti consumatoare etc. Acestea sunt ageni economici avnd calitatea de consumatori de bunuri personale. Veniturile menajelor provin din salarizarea persoanelor, din titlurile de proprietate, precum i din transferurile efectuate de celelalte sectoare; c. instituii de credit i societi de asigurri (private, publice, mixte), v" -; Acestea sunt ageni economici ce au ca funcie principal pe aceea de intermediar financiar ntre ceilali ageni economici; _ administraii publice. Acestea reprezint acel agent economic care, n v.- . v ; esen, exercit funcia de redistribuire a veniturilor pe baza serviciilor nonmarfare prestate. Veniturile principale ale acestor ageni provin din vrsminte obligatorii efectuate de ctre unitile care aparin celorlalte categorii de ageni economici, primite direct sau indirect; e. administraii private. Ele reprezint agentul economic care grupeaz 7 . 1. organismele private far scop lucrativ (organizaii, asociaii, fundaii " etc.). Veniturile acestora provin n principal din contribuii voluntare, cotizaii, venituri din proprieti etc; . ' fi administraii strine i internaionale aflate pe teritoriul rii de referin, cu care agenii economici autohtoni fac tranzacii economice, n sens economic, o firm (ntreprindere), ca agent economic - indiferent de talie, form de proprietate i organizare produce bunuri i servicii destinate vnzrii pe pia, scopul urmrit fiind obinerea profitului12.
3

n legtur cu definirea ntreprinderii se pot distinge numeroase i diverse formulri ca, de exemplu: ntreprinderea se definete n general ca o unitate economic care produce sau cumpr, pentrii ca, prin vnzarea a ceea ce a produs sau a cumprat, s obin un ctig. Ea este deci o organizaie fcut n vederea unui ctig". (Virgil Madgearu, Curs de economie politic, voi. 2); In sens economic, ntreprinderea poate fi i un mic comerciant, o societate multinaional, o exploatare agricol etc." (Denis Clerc, Dchiffrer l'conomie, Paris, 1988) etc. n accepia Curii de Justiie de la Luxemburg, accepiune devenit punct de referin pentru Comunitatea ^Economic European (CEE), devenit la maturitate Uniunea European (UE), ntreprinderea este dat de o organizare unitar a elementelor personale, materiale i imateriale, legate de un subiect de drept autonom i urmrind n mod susinut un scop economic determinat ". Intr-o accepie larg n UE, n prezent, prin noiunea de ntreprindere se nelege orice entitate car desfoar o activitate economic, indiferent de statutul juridic sau modul de finanare ".

10 11

Xavier Greffe & co (diteurs), ncyclopedie conomique, Editura Economica, Paris, 1990. Popescu C., Gavril I., Ciucur D., Teorie economic general, vol. I, Editura ASE, Bucureti, -I

f
2005.

40

Managementul organizaiilor

Deci, ca o celul de baz a economicului, firma (ntreprinderea) este veriga organizatoric unde, un grup de persoane, organizat potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale, concep i realizeaz combinarea ntre factorii de producie (resurse umane i material-energetice), cu scopul producerii, desfacerii de bunuri economice (produse, servicii, informaii etc.) n structura, cantitatea i calitatea impuse de cererea pieei i obinerii unui profit. ntreprinderea suport costuri corespunznd remunerrii factorilor de producie utilizai, care trebuie compensai prin rezultatele produciei sale. Deci ntreprinderea trebuie n mod necesar s produc o valoare excedentar costurilor sale. ntreprinderea se delimiteaz prin genul specific de activitate, prin conducerea i gestiunea economic unic, prin unitatea sa financiar. O uniune de ntreprinderi, constituit sub o singur conducere i gestiune financiar, este denumit firm comercial. Firma comercial poate s cuprind mai multe uniti (filiale) care efectueaz activiti identice localizate n mai multe zone geografice sau filiale care fac afaceri de genuri diferite n aceeai zon. ntreprinderea cu ponderea cea mai mare n cifra de afaceri sau cu marca cea mai cunoscut definete n fapt firma. Orice firm este format din persoane care au scopuri proprii n cadrul acesteia. Arta managerilor const n a realiza congruena obiectivelor acestora, astfel nct angajaii s fie motivai pentru a participa att la realizarea obiectivelor generale ale firmei, ct i a celor individuale. Activitatea unei firme genereaz dou grupuri de fluxuri: a. intrri de factori de producie, al cror cost determin fluxurile de cheltuieli ale ntreprinderii ctre agenii economici care furnizeaz aceti factori; b. ieiri de bunuri, servicii etc., produse i puse la dispoziia celorlali ageni economici care, la rndul lor, genereaz fluxurile de venituri obinute n urma comercializrii bunurilor respective. Aceste grupuri de fluxuri sunt prezentate grafic n figurile 3.1 i 3.2.

S.ursa: Jean Peyrelevade, conomie de l'entreprise, Editura Fayard, Paris, 1989. Figura 3.1.

ntreprinderile, organizate n orice domeniu de activitate, au n comun cteva reguli i constrngeri elementare, i anume: 42 pentru a produce, ntreprinderea trebuie s utilizeze factori de producie; factorii de producie nu sunt inepuizabili i trebuie utilizai ct mai bine; pentru a supravieui i a se dezvolta, ntreprinderea trebuie s fie rentabil; - activitatea economico-financiar, n ansamblul su, trebuie condus bine. n figura 3.3 se prezint dinamica activitii firmei legate de diferitele piee.
PIAA MUNCI I

Managementul organizaiilor

PIAA BUNURILOR DE PRODUCIE

PIAA CAPITALURILOR

Figura 3.3

3.1.3. Firma bazat pe cunotine (capital uman)

Teoria firmei bazate pe cunotine13 (capital uman) este o teorie de dat mai recent, avnd ca punct de pornire amploarea procesului de cunoatere din ultimele decenii. n optica acestei teorii, firma este o structur de pia a crei resurs principal este capitalul uman (volumul de cunotine specifice i generale), activitile principale fiind orientate ctre asigurarea proteciei, integrarea i valorificarea cunotinelor n scopul obinerii de performane economice i sociale. In acest context P. Drucker apreciaz c [...] cea mai mare schimbare va fi schimbarea n cunotine - n forma i coninutul lor; n nelesul lor; n responsabilitatea lor; i n ceea ce nseamn a fi o persoan educat".

13

O. Nicolescu & Co> Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005; Richard G. Lipsey, K. Alee Crystal, Principiile economiei (traducere), Editura Economic, Bucureti, 2001, pp. 316-318; Peter Drucker, Societatea postcapitalist (traducere), Editura Image, 1999.

Capitolul 7

44

Principalii factori care influeneaz transferul de cunotine cu impact asupra capacitii absorbtive a firmei sunt prezentai n figura 3.4.

Figura 3.4.

Dezvoltarea firmei bazate pe cunotine este direct dependent, pe de o parte, de natura i volumul de cunotine posedate de manager i angajaii si, iar, pe de alt parte, de cunotinele deinute de firmele implicate cu care coopereaz.

3.1.4. Etapele nfiinrii unei firme

n contextul mediului de afaceri din Romnia, n general, procesul de constituire i dare n funciune a unei firme (ntreprinderi) presupune mai multe etape: a. ntocmirea formalitilor de nfiinare a firmei, de natur juridic, . social, fiscal (figura 3.5); b. achiziionarea i instalarea echipamentului tehnic, recrutarea i angajarea / personalului, aprovizionarea cu resurse materiale i energetice etc.; ['i \.

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

45

wmmi '**Jit>ii ii i , , .; ... , r " . "v^.^ TSij^iiiS/Man-

fii-^i*

ftmi.r ;ipf

i rsusg

c. organizarea intern a firmei, prin care se proiecteaz structura organizatoric a firmei, se elaboreaz regulamentul de organizare i funcionare, organizarea contabilitii etc.

3.2. Firma - sistem economic i social. Trsturi

MmmUMMW^

[...]prin administrarea lanului su de valori, vzut ca un sistem i nu ca o juxtapunere a unor elemente, ntreprinderea poate dobndi un avantaj concurenial' ". Michael E. Porter
'Mllifra

i If r r I i i,-, \ nirtr tV f r rtfr-fr ' ; I yff fiff f i r* j;

mmmmmmmimm
Figura 3.5.

n general, un sistem desemneaz un ansamblu de elemente, dependente unele de altele, care formeaz un ntreg organizat i orientat ctre realizarea unui scop (obiectiv)". Abordate ntr-o concepie sistemic, firmele (ntreprinderile) prezint un ansamblu de trsturi care definesc att specificul obiectivelor, ct i nivelul atins n transpunerea practic a acestora. Astfel, firma este: a. sistem complex, ntruct reunete resurse umane, materiale, financiare, : fiecare dintre acestea fiind alctuit dintr-o mare varietate de elemente, ntre care se stabilesc multiple i profunde legturi; b. sistem socioeconomic. Aici are loc combinarea factorilor de producie n cadrul unor procese de producie generatoare de bunuri economice, conform obiectivelor fixate n funcie de raportul cerere-obiective-pia. Punerea de acord a componentelor obiective-pia necesit ierarhizarea ^obiectivelor ntreprinderii i articularea lor ntr-un ansamblu unitar, prin progra- mele de activitate. Unitatea economico-social a ntreprinderii este concretizat jprin autonomia funcional a acesteia, care mbrac o serie de aspecte ca: ^organizarea i derularea activitii pe baza obiectivelor definite n programele proprii de activitate, organizarea i contabilizarea riguroas a rezultatelor, intocniifea bilanului propriu, organizarea i derularea relaiilor cu organizaii finaciar-bancare (pentru obinerea de credite, deschiderea contului de decontare pentru? pstrarea disponibilitilor bneti, pentru efectuarea operaiunilor de ^ncasri i pli etc.), ncheierea de contracte economice, organizarea produciei i a muncii, gospodrirea eficient a capitalului fix i circulant.' Mecanismul jeconomic al firmei presupune folosirea unui sistem de reguli, metode i instru- linente (prghii financiare) pentru a organiza i conduce i activitatea n toate componentele sale, astfel nct eficiena s fie maxim. c. sistem tehnico-productiVy n sensul c ntre mijloacele de munc, materiile prime i materialele utilizate se creeaz anumite conexiuni. ... Acestea se manifest prin dependena tehnologic dintre compartimentele n care se realizeaz activiti de producie. n practic,

i-l

___Michaet E. Porter, L'avantaje concurentiel des nations, InterEditions, Paris, 1993 (traduction franaise).

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

47

ntreprinderea se manifest ca un organism unitar tehnico-productiv, prin prisma a dou criterii: omogenitatea procesului tehnologic din seciile produciei de baz; omogenitatea produciei fabricate, n care scop sunt reunite procese neomogene, sub aspect tehnologic. d. sistem organizatoric-administrativ, explicat prin cteva aspecte: n momentul nfiinrii, ntreprinderea capt statutul de persoan juridic, primete o denumire precis, are un sediu i un obiect de activitate bine determinat; - n strns legtur (corelaie) cu profilul i complexitatea obiectivelor stabilite, firma i definete propria structur organizatoric, dispune de un regulament propriu de organizare i funcionare. e. sistem dinamic, organic adaptiv. Firma i desfoar ntreaga activitate sub aciunea diferiilor factori endogeni i/sau exogeni, adaptndu-se permanent att la evoluia (schimbrile) macrosistemelor din care face parte, ct i la cerinele generate de dinamica elementelor ncorporate. f. sistem deschis, firma manifestndu-se ca o component, n interaciunea constant cu celelalte elemente ale sistemului cruia i aparine. g. sistem autoreglabil, adaptiv. Firma are capacitatea, oferit de autonomia sa funcional, de a-i modifica activitatea n scopul realizrii obiectivelor propuse. n aceti termeni, procesul de management se realizeaz n cadrul unui sistem autoreglabil adaptiv, care comport blocuri suprapuse, cu bucle de autoreglare ierarhizate n funcie de natura obiectivelor pe care le vizeaz (figura 3.6). ______

firmele atrag i combin factorii de producie. Managerii caut s obin cel mai bun rezultat la cel mai mic cost i, n acest scop, ei acioneaz permanent pentru optimizarea combinrii factorilor de producie pe care i dein; - firmele au ca finalitate a activitii lor executarea de bunuri i servicii. Managerul firmei urmrete s produc Ia costuri minime, reanaliznd i renno- ind permanent factorii i combinarea lor, n funcie de situaia pieelor de aprovizionare i
-

desfacere; Articularea lanul valorii Porter, astfel:

infrastructur

i
ntre firmei,
FIRMA
(ntreprinderea )

Fluxuri monetare

diferitele
Fluxuri de bunuri

activiti constituie reprezentat de M.E.

Gestiunea resurselor umane

! <D
-T3 r g) .
> CO A

< D
14

JS . <

OFERT "CERER E

3.3.
CONDUCERE

Rolul firmei n cadrul economiei

f Factori de producie A \Natur, munc, capitaly economici:

Firmele STRATEGIC au n viaa unei economii un dublu rol: economic i social. Acest rol este prezentat sintetic n figura 3.7.
CONDUCERE TACTIC
Diferii ageni

Obiective de evoluie i de prevedere a resurselor Obiective de alocare a resurselor i de stabilire a principalelor modaliti de aciune
Dezvoltarea tehnologiei
1

II CONDUCERE

- Administraii OPERATIV - Instituii financiare III

Menaje

EXECUIE
S '5 Figura 3.7.

Aprovizionare Informatic i telecomunicaii Logistic de intrare Operaiuni Logistic de ieire

Obiective privind realizarea aciunilor curente

Servicii postvnzare i ntreinere

a. Rolul economic se poate concretiza n aceea c:

Figura 3.6.

^bei-"

15

Sursa: M.E. Porter, L 'avantaje concurentiel, (trad. fr.) InterEditions, Paris, 1986. Figura 3.8

48

Managementul organizaiilor

M a r k e t i n g i c o m e r c i a l i z a r e

Capitolul 7

49

- firmele distribuie veniturile, ceea ce corespunde aciunilor specializate de remunerare a factorilor de producie utilizai (salarii pentru munc etc.). Instrumentele de repartiie, pe categorii de beneficiari, se prezint astfel: Instrumente de repartiie Beneficiari Salarii Personal angajat Cotizaii sociale Impozite i Organisme sociale taxe Dobnzi, comisioane Stat Dividende Autofinanare Creditori i_bnci_ Acionari b. Rolul social al firmelor este determinatFirm de faptul c acestea sunt ageni economici a cror activitate nu poate fi studiat dect n contextul social existent. Firma exist prin indivizi, respectiv prin salariaii si i consumatorii bunurilor oferite pe pia, fa de care manifest un rol social specific, respectiv: - fa de salariai, care i consacr o mare parte din viaa lor cotidian muncii n firm i care trebuie s gseasc aici condiii favorabile att din punctul de vedere al muncii, ct i al salarizrii lor. Prin politica lor, managerii firmei trebuie s favorizeze promovarea personalului i participarea lui la reciclarea impus de modernizarea tehnicii i tehnologiei. De asemenea, n cadrul firmei trebuie create condiiile pentru .organizarea i funcionarea iaa-numitelor celule de promovare cultural (distracii, excursii, asociaii diverse), care vor contribui la creterea ataamentului angajailor n promovarea obiectivelor firmei. - fa de consumatori, firma trebuie s caute cea mai bun adaptare a bunurilor i serviciilor produse la solicitrile clienilor; ea trebuie s furnizeze o informaie complet i obiectiv asupra produselor sale, prin politici de publicitate, reclam adecvate. Toate acestea, n general, sunt dificil de armonizat, ceea ce face ca la nivelul firmei s se manifeste i o serie de contradicii cum sunt: - ntre interesele salariailor i cele ale proprietarilor de capitaluri; - ntre interesele titularilor de venituri (provenite din ntreprindere), care doresc s ctige ct mai mult, i cele ale consumatorilor, care caut s cumpere la un pre ct mai redus.

3.4. Diversitatea firmelor (ntreprinderilor)

Fiecare firm constituie o realitate original, ceea ce impune o anumit grupare, orientat ctre o serie de scopuri: formarea unei viziuni globale (macroeconomice) sau sectoriale (mezoeconomice), de ansamblu, asupra sistemului productiv;

50

Managementul organizaiilor

identificarea performanelor diferite ale firmelor aparinnd aceleiai grupe, pentru a cerceta, explica i propune reguli de organizare i gestiune eficiente; definirea strategiei viznd utilizarea diferiilor factori de producie etc. ntreprinderile pot fi grupate dup un sistem complex de criterii, i anume: 1. Dup forma de proprietate: ntreprindere proprietate particular, individual, personal sau familial; ntreprindere proprietate particular n asociaii (societi pe aciuni i n comandit, cooperative); . ntreprindere proprietate public (de stat): a administraiei centrale; a administraiei locale; ntreprindere proprietate mixt (particular i public, autohton i strin). Unitile economice - proprietate public - se organizeaz i funcioneaz sub form de societi comerciale, regii i agenii naionale. Societatea comercial 16 , ca ntreprindere, reprezint o entitate economic colectiv, unde se combin i se utilizeaz factorii de producie cu eficien ct mai ridicat. Rezultatele obinute sunt mprite ntre membrii societii comerciale. n lumea contemporan, societatea comercial reprezint forma principal de ntreprindere. Exist dou tipuri de societi comerciale: 'A. societi comerciale de persoane, care, dup responsabilitatea subiecilor de proprietate fa de societatea constituit, pot fi societi n nume , colectiv i societi n comandit simpl; ; fi. societi comerciale de capitaluri, care sunt societi n comandit pe f aciuni i societi de capitaluri pe aciuni. [ i^Q-tfSocietatea cu rspundere limitat este o form de societate comercial care | integreaz n funcionarea ei elemente mprumutate att de la societi de I persoane, ct i de la societi de capitaluri. | r : Societatea cu rspundere limitat este larg rspndit i folosit ca form de I organizare a societilor comerciale mixte. | nr lRl0.w In:raport cu domeniile de activitatef se disting: | ngf ^^ntreprinderi agricole; j biberi - ntreprinderi industriale; | - ntreprinderi comerciale; | cott'njjn-r ntreprinderi prestatoare de servicii; I ; ntreprinderi financiare, de credit, de asigurri etc.
^'rioqi'j17^ . '7; '

16

Vezi ;Legea nr. 15/1990 privind organizarea unitilor economice de stat ca regii autonome i societi comerciale, publicat n Monitorul Oficial nr. 98, din august 1990.

toiul 3

51

3.5. Dimensiunea firmei 3.5.1. Teoria dimensiunii

firmei
Dimensiunea firmei reprezint un concept care conjug un ansamblu rogen de elemente microeconomice i organizatorice ce pot fi abordate din ghiuri diferite. Configuraia structural i dimensiunea organizatoric a unei firme pot fi luenate de urmtoarele dimensiuni primare1: a. specializarea, respectiv diviziunea muncii n cadrul organizaiei; b. standardizarea, care se refer la procedurile formalizate ale organizaiei; c. formalizarea, respectiv gradul de extindere a procedurilor, regulilor i comunicaiilor scrise; d. configuraia, adic organizarea general a ntreprinderii; "e. tradiionalismul, adic ponderea procedurilor standardizate, dar nescrise. Combinarea diferitelor dimensiuni primare ale structurii organizatorice iduce Ia dimensiunile fundamentale ale ntreprinderii, care pot fi: structura activitilor; concentrarea autoritii; ": ' controlul fluxului muncii; dimensionarea relativ a activitilor auxiliare i funcionale din cadrul ntreprinderii. ^Dimensiunile diferite ale firmei - mari (corporaii, concerne, trusturi etc.), locii i mici - antreneaz raporturi de dominaie sau de dependen ntre firme, aena concurenei firmelor de dimensiuni foarte diferite pe pia, raporturile e;decideni i subordonai etc. Analiza dimensiunilor ntreprinderii permite studierea situaiilor de con- en i explicarea ecartului de competitivitate. Exist, astfel, o dimensiune ihtQ a ntreprinderii, ncepnd de la care costul mediu pe termen lung (CML) toc cresctor, fiind descresctor pentru capaciti inferioare lui Q, aa cum se t-n-figura 3.9.
CML Costul mediu pe termen lung

Capitolul 3

61_

54

Managementul organizaiilor

Peter Drucker

Capacitatea de producie Figura 3.9.

Studiile efectuate arat cum costul unitar scade constant, dar din ce n ce mai puin ca ritm, pe msura creterii dimensiunii ntreprinderii, pn la atingerea taliei optime, dup care ncepe din nou s creasc. Astfel, ntreprinztorul nu are niciun interes s construiasc o uzin de dimensiuni superioare optimului. Pentru a acoperi o cerere mai mare dect dimensiunea optim a ntreprinderii, se pot juxtapune mai multe uzine de talie optimal. Dimensiunea optim a ntreprinderii presupune cunoaterea i aprecierea ct mai exact a capacitii pieei, innd seama n primul rnd de mrimea cererii, de mrimea i volumul vnzrilor. Dimensiunile diferite ale ntreprinderilor se pot traduce, de asemenea, n obinerea n aceeai ramur de bunun la costuri diferite, ceea ce prezint interes pentru analiza comparativ a factorilor de competitivitate i rentabilitate. n sfrit, aspectele structurii organizatorice se pun n termeni diferii, n funcie de dimensiunea ntreprinderii. Esenial este c ntr-o economie modern pot i trebuie s coexiste ntreprinderi mari, mijlocii i mici, fiecare, cu avantajele i dezavantajele lor, ntr-un echilibru raional al proporiilor, innd seama de mecanismele economice reglate de pia, de strategii, programe naionale de dezvoltare etc.

ncepnd cu deceniul VIII al secolului al XX-lea, sectorul IMM-urilor ia o amploare deosebit, pe fondul manifestrii a dou tendine convergente: - creterea ponderii companiilor transnaionale care aduc o contribuie substanial n procesul de globalizare economic; ...... . - ncurajarea nfiinrii de IMM-uri n domeniul industriei i serviciilor. n 1996 Comisia European propune o definiie coerent i comun a IMMurilor pe baza a patru criterii: - numr total de angajai; " - cifra de afaceri anual sau volumul de afaceri al firmei; - balana global; - independena firmei sau tipul de proprietate. " Categoria ntreprinderilor Micro, Mici i Mijlocii (IMM) este format din ntreprinderi care angajeaz mai puin de 250 de persoane i care au o cifr de jaceri anual net de pn la 50 de milioane de euro i/sau dein active totale de pn la 43 de milioane de euro. " (Fragment din Articolul 2 al anexei din Recomandarea 361/2003/CE). ; 0 definire dup criterii comune a IMM-urilor se impune i cu scopul mbuntirii eficacitii msurilor pentru limitarea distorsiunilor i competiiei. :g^Astfel, n timp ce respectarea pragurilor referitoare la numrul mediu de saaai ste obligatorie, un IMM poate alege ntre a respecta fie pragul referitor ja a^ de afaceri dintr-un an, fie cel referitor la activele totale. Nu este necesar ^j^sfafcerea ambelor criterii i se poate depi unul dintre ele far pierderea fetutului de IMM. - Noua definiie ofer aceast alegere deoarece, prin natura lor, ntreprinderile rarsectorul de comer i distribuie, au cifre de afaceri mai mari dect acelea din e.j Posibilitatea de a alege ntre acest criteriu i cel al activelor totale, care

3.5.2. Locul i rolul ntreprinderilor mici i mijlocii (IMM) n economia contemporan - contribuii i limite
3.5.2.1. Abordare conceptual. Criterii de apreciere Nu supravieuiesc speciile cele mai puternice, nici cele mai inteligente, ci cele mai uor adaptabile."
Charles Darwin

Micile afaceri reprezint catalizatorul principal al creterii economice. "

55

Managementul organizaiilor

indic bonitatea unei ntreprinderi, asigur IMM-urilor angajate n diferite tipuri de activitate economic un tratament egal (figura 3.10). Clasificarea c

Numarui mediu de salariai

j\
Active totale

/'

V y Cifra de afaceri
Figura 3.10.

Avnd la baz reglementrile Uniunii Europene n domeniu, n Romnia definirea ntreprinderilor micro, mici i mijlocii (IMM) cu activitate n sfera produciei materiale i serviciilor se face astfel8: - microntreprinderi - pn la nou salariai; - ntreprinderi mici - ntre zece i 49 de salariai; - ntreprinderi mijlocii - ntre 50 i 249 de salariai. Acestui criteriu, al numrului de salariai, i se asociaz criterii suplimentare, cum sunt: - cifra de afaceri; - mrimea capitalului investit; - mrimea profitului; mrimea activelor. Deci, categoria microntreprinderilor i a ntreprinderilor mici i mijlocii are n vedere ntreprinderi care au mai puin de 250 de salariai, o cifr de afaceri' anual net ce nu depete 50 de milioane de euro, sau care dein active totale; care nu depesc 43 de milioane de euro. (figura 3.11). ! j

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

56

________________________ . j
8

Legea nr. 133 din 20 iulie 1999 privind stimularea ntreprinztorilor privai pentru nfiinarea dezvoltarea IMM-urilor.

i:

Capitolul 7 57

Categoria ntreprinder ii

..^pB^irul'

miiRjEi de

afeerrg^savi^^.^tc^tpe,^

Activ;:',

<250

SO milioane ' <: 43 milioane

. ! 996 40 niiliosn <) 1 iyt> 2/ m<tioin> <" i

<SO

< 1 0 milioane < 43 milioane i (tfi -lanf 7 milioane t ) . (o 1006 S rnilioane O '

r- -A; .. Micro
<10

(i.Hdaiini! In

milioane ^ 2 milioane
*

sou
reglmanturoo

(nciuliiiUi inoUiiuetiUxren

mlerioarc) j <

nMtrioaia)

Figura 3.11.

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

58

Capitolul 7

59

Criteriile de apreciere, n demersul pentru nfiinarea ntreprinderilor mici ; i mijlocii, pot fi urmtoarele:

Servic ii Sursa: ANIMMC, Ministerul Finanelor Publice Figura 3.13. Repartiia din 52% IMM-uri pe sectoare de activitate
criteriul econom ic criteriul determinant; criteriul tehnic-tehnologic - criteriul de condiionare; ?.' criteriul teritorial (zonal) - criteriul favorizant; criteriul utilitilor - criteriul de funcionalitate; | criteriul social - criteriul de impact. | Toate aceste criterii se asambleaz ntr-un context specific de experien, I tradiie, strategie de ramur, politici de ocupare, existnd un mare numr de firme | care se nfiineaz anual, dar i un mare numr care falimenteaz. IMM-urile prezint o serie de caracteristici calitative: - managementul este independent, managerul fiind, de regul, proprietarul firmei; are loc suprapunerea frecvent a rolului de ntreprinztor, proprietar i manager; - capitalul este asigurat de o persoan sau de civa asociai care sunt proprietarii firmei; - aria geografic de activitate este, n primul rnd, local, chiar dac piaa este mai extins; - firma este mic n comparaie cu cei mai importani concureni din; ramura respectiv; orientarea spre producia descentralizat i piee locale; realizarea de produse i servicii pentru o cerere difereniat; - implicarea n procese de subcontractare de produse i servicii; apelarea la strategii de cooperare cu alte firme; - capacitate mare de adaptare la schimbrile care au loc n mediul afaceri. Ca avantaje semnificative ale IMM-urilor pot fi menionate:

gradul mare de adaptabilitate la cererile pieei; capacitatea mare de inovare determinat de competiie i concuren; structura organizatoric simplificat (maximum trei niveluri ierarhice), care conduce la un cost sczut, climat de creativitate important, circulaia corect a informaiilor i deciziilor; existena unui sistem de informare direct; o mai bun gestiune a resurselor umane; crearea de noi locuri de munc; amenajarea teritorial echilibrat. Printre elementele de vulnerabilitate ale IMM-urilor pot fi reinute: dispun de un capital redus, care constituie un handicap major pentru dezvoltare; insuficiena mijloacelor comerciale; dificulti tehnico-tehnologice pentru a face fa concurenei sectoarelor de vrf ca tehnologie; imposibilitatea realizrii unor investiii sistematice; protecia social relativ redus a salariailor. n determinarea succesului sau eecului IMM-urilor, literatura de specialitate menioneaz o serie de factori, grupai n: a. factori care vizeaz ntreprinderea, cum sunt: resursele financiare, proprii sau atrase; - resursele de personal, respectiv numrul i calitatea acestora, mai ales a celor manageriale; i i' - resursele de sistem, respectiv gradul de complexitate a sistemelor informaionale, de planificare i control; i - resursele de afaceri, respectiv baza de clieni, cota de pia, relaiile cu furnizorii, tipul de produs sau serviciu ce urmeaz a fi realizat, procesele de producie i de distribuie; b. factori care privesc ntreprinztorul, cum sunt: abilitile operaionale i manageriale ale ntreprinztorului n realizarea unor activiti importante ca marketingul, producia, desfacerea; - obiectivele ntreprinztorului i gradul de convergen dintre obiectivele individuale i cele care privesc ntreprinderea; - ; abilitile strategice ale managerului n identificarea punctelor forte i i slabe ale firmei, n aplicarea celor mai adecvate metode i tehnici pentru frtiri0';. - fj : i realizarea obiectivelor propuse. Evaluarea corect a impactului acestor factori impune urmrirea atent i q^iftaliza evoluiei costurilor, analiza resurselor disponibile, previzionarea vnz- , a fluxurilor de numerar, a necesarului de capital.
-

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

60

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

59

proprietate (respectivele IMM-uri sunt filiale cu rezidene interne sau externe ale companiilor transnaionale, constituite prin investiii directe, i dispunnd de o larg Fiind de domeniul evidenei amploarea sectorului IMM, remarcm c acesta autonomie operaional), de subcontractare (cu relaii care merg de la o total prezint o mare eterogenitate, care poate fi analizat sub numeroase aspecte. subordonare i dependen fa de marile firme (sistemul lohn este tipic) pn la Astfel, n interiorul sectorului se pot delimita cel puin dou structuri de parteneriate autentice inclusiv pentru modernizarea activitii i fixarea unor inte ale baz: inovrii de produs i de proces prin programe comune de cercetare) i mixte (ca a. structura tradiional menine trsturile clasice ale pieei monopolistice: mbinare a celor dou mecanisme organizaional-manageriale). La rndul lor, firme de talie mic, atomizate, furnizeaz o ofert specific, de regul personalizat, ntreprinderile mari furnizeaz pri importante din input-urile necesare funcionrii destinat cererii finale atomizate; concurena se duce mai ales prin produs; ofertanii au, IMM (inclusiv sub form avansuri bneti), fiindu-le pia de desfacere, pe termen scurt, comportamente comune att monopolului fragil, vulnerabil i temporar, preponderent sau chiar exclusiv. ct i unor mecanisme ale pieei cu concuren pur i perfect. Proximitatea geografic, Amploarea, calitatea i stabilitatea relaiilor de complementaritate dintre personal i relaional sunt considerate variabile explicative ale comportamentului i IMM-uri i firmele mari, performanele economico-financiare pe care IMM-urilor le performanelor acestei structuri care la nceputul activitii, pot depinde de: obin din aceast conlucrare determin evoluia unei importante pri a sectorului know-how-ul deinut, originalitatea produsului, capacitatea de evoluie n funcie de IMM. veniturile clientelei, comportamentul de ni pe piaa local, relaiile personale i Locul i rolul economic al IMM-urilor n aceast structur, dar mai ales personalitatea managerului. Pe msur ce firma se maturizeaz, performanele sunt perspectivele lor depind de: influenate mai ales de calitatea parteneriatelor construite n interiorul i n afara firmei, - natura avantajului competitiv (AC) pe care l dein, respectiv de sursele (factorii) de diversificarea geografic a pieelor pentru a extinde oportunitile de ni" de care-1 genereaz. In Romnia, cu unele excepii, IMM-urilor dein AC de gradul 1 i 2 amploarea, calitatea, operativitatea i costul informaiilor privind variabilele pieelor. generat de factori de producie primari ieftini sau puin specializai, relativ abundeni. Aceast structur are nc viitor n domeniul serviciilor (personale, ntreinerii i Factorii de producie care genereaz acest tip de AC sunt fie [motenii (unele resurse reparrii bunurilor gospodreti de folosin ndelungat) i n producerea unor bunuri naturale, for de munc cu nivel mediu de instruire care jaccept salarii reduse, situat corporale finale cerute de segmente specifice ale pieei locale, naionale i chiar n orae mici n care piaa muncii este grav : jdbzechilibrat n favoarea cererii), fie internaionale, neidentificate de ctre ntreprinderile mari sau care nu prezint interes creai prin investiii energo- i material- c|nenSive (dependente de importuri de capital economic i social pentru acestea; fix, licene, tehnologii, metode mnagerial-organizaionale) sau provin din economia b. structura modern, sub aspect tehnic, organizaional i relaional cuprinde subteran sau gri. Sunt AC i-jfragile, temporare, iar IMM-urile care le dein sunt IMM-uri care de regul ofer bunuri intermediare (corporale, servicii, informaii vulnerabile la concurena intern i extern. n contextul procesului de integrare n UE integrate n bunuri finale reprezentative produse i comercializate sub marca unor i al tendinelor rjglobale de liberalizare economic, respectivele IMM-uri sunt companii cunoscute, recunoscute sau n curs de afirmare. Activitatea acestor IMM-uri se marginalizate i -jjiefd relaiile de complementaritate cu firmele mari (autohtone, dar constituie n componente ale sistemului (lanului) valoric al respectivelor bunuri prin mai ales higrine), asupra lor plannd riscul eliminrii. Exist cazuri particulare cnd raporturi de conlucrare, furnizare i subcontractare cu firme mari, mai ales companii l>){(M-uri din Romnia dein AC de rangul (gradul) 3, bazate pe inovaia proprie transnaionale, fiind complementare acestora: le furnizeaz bunuri (servicii, piese, ^feprodus, de proces, managerial-organizaional, de marketing etc.) mai ales n subansamble i variate utiliti); o parte din personalul din ntreprinderile mari a realizat informaticii i prestrilor de servicii. Potenial, acest AC confer j L^intorilor poziii prima ocupare i experien profesional n IMM, iar detaamente importante din solide i durabile, iar dac aceste IMM-uri intr sub control llptoti devenind filiale, au personalul liceniat, din ntreprinderile mari (prin externalizarea unor activiti, omaj perspective s accead n categoria firmelor mari i globale. tehnologic, structural etc.) gsesc ocupare n IMM-uri (n cele existente sau x. - relaiile favorabile pe care IMM-urile le au cu firmele mari depind de iaea lor nou-nfiinate). Includerea IMM-urilor n sistemul produciei integrate la scar de a menine AC n exercitarea funciilor sau subfunciilor primare -tie sprijin care internaional (SPII) al marilor companii (n special transnaionale) se realizeaz prin-1 prezint interes pentru firmele mari. Pentru meninerea n iua" SPII, ntre mecanisme multiple. Reprezentative i relativ extinse sunt mecanismele de IMM-uri se desfoar o puternic concuren. Baza reuitei 'zint capacitatea de adaptare la schimbri, parteneriatul durabil i responsabil cu firmele mari, diversitatea activitii, inclusiv prin parcurgerea unora administrative), tipul de economie i societate pentru care se opteaz. Densitatea dintre etapele procesului de internaionalizare pentru a se transforma n firme globale. IMM-urilor este, ca regul, n relaie negativ cu mrimea PIB/locuitor, iar mrimea medie, n relaie pozitiv cu acest indicator. 3.5.2.3. Tendine actuale i perspective ale IMM-urilor n lume. Tendine specifice Romniei Caseta 3.1. In SUA, revin n medie 20 de IMM-uri la 1000 locuitori, iar mrimea medie a unei Sectorul IMM prezint tendine i trsturi specifice n funcie de numeroase firme din sistemul IMM este de 20 de persoane; n Japonia densitatea este de 53 IMM la mprejurri economice, social-politice i culturale dintre care se detaeaz mrimea 1.000 locuitori, iar dimensiunea medie, de zece angajai. Pe ansamblul UE revin, n rii i a pieelor, de factorii culturali, de tipul de economie de pia pentru care s-a medie, 6 angajai pe o firm (mai numeroi n Germania, Olanda, Luxemburg i mai optat .a. Dincolo de diversitate, relevant este faptul c sectorul IMM prezint i unele puini n Portugalia, Spania, Grecia), iar densitatea IMM-urilor este mai mare n rile trsturi i tendine comune care pot fi considerate legiti ale funcionrii sale, linii mai puin dezvoltate (n medie 60 n Italia, Spania, Grecia, Portugalia) i mai redus n de for care i confer o personalitate proprie. Asemenea trsturi sunt numeroase, cele cu nivel ridicat de dezvoltare (ntre 30-55 la 1.000 de locuitori n Marea Britanie, Belgia, Germania, Frana, Finlanda)._____________________________________ dar relevante sunt: - densitatea i mrimea medie a IMM-urilor18 sunt dependente de numeroi factori, dar decisivi sunt: nivelul de dezvoltare economic (a rii sau a marilor regiuni
18 Densitatea IMM se apreciaz prin numrul mediu de firme ce revin la 1000 de locuitori, iar mrimea lor} prin componenta statistic: numrul de personal (salariai).

3.5.2.2, IMM o realitate eterogen cu trsturi specifice

Capitolul 3

61_

60

Managementul organizaiilor

Cauzele decurg nu att din diferenele de productivitate, ct mai ales din gradul de n Romnia, tendinele pe plan mondial privind relaia dintre densitatea i sindicalizare diferit, din calitatea relaiilor interpersonale salariat-patron, din puterea dimensiunea IMM, pe de o parte, i nivelul de dezvoltare economic19 (al rii sau de pia a firmelor respective; regiunii), pe de alt parte, nu se verific. La 1.000 de locuitori, n Romnia reveneau, - rata de cretere a IMM-urilor este superioar mediei pe economie, dar riscul n 2004, 19 IMM, de aproape trei ori mai puine dect media UE; cu ct zona are un de faliment este mai ridicat. De aceea, IMM-urilor sunt creatoare nete de noi.-locuri .de nivel de dezvoltare mai ridicat (evaluat prin PIB regional/locuitor), cu att mai mare munc, favorizeaz creterea gradului de ocupare, realizeaz un absenteism mai redus, este densitatea IMM; 41 n regiunea Bucureti-Ilfov, n jur de 20 n ns locurile de munc sunt mai puin stabile; regiunile Vest, centru i Nord-Vest, la cealalt extrem fiind regiunile Nord-Est, - rotaia personalului n IMM-uri este mai ridicat, fluctuaia este superioar Sud Muntenia i Sud-Vest Oltenia, cu 12-13 IMM la 1.000 de locuitori; mediei, mai puin pentru cadrele de conducere, n schimb absenteismul este mai redus. - IMM asigur salarii (venituri) medii mai reduse personalului fa de Instabilitatea personalului n IMM este dependent de nivelul mai redus al salariilor i media pe economie i comparativ cu ntreprinderile mari. Constatarea se menine riscul mai mare de faliment, ceea ce conduce la deplasarea persoanelor competente, i dup corectarea nivelului salariilor cu diferenele de calificare i de pregtite, contiente de propria valoare spre piaa central a muncii complexitate a activitilor desfurate n ntreprinderile mici i respectiv mari. Calcule laborioase efectuate pe exemplul economiei SUA atest c dup ii ori de cte ori se ivesc oportuniti de angajare; - IMM-uri le export i inoveaz mai puin comparativ cu ponderea pe care [5 o eliminarea diferenelor de calificare i complexitate a activitilor, salariile medii dein n economic, dar n forme diferite de firmele mari: export de regul prin | n IMM-uri rmn cu aproximativ 35% mai mici dect n ntreprinderile mari. intermediari, inovarea se concentreaz pe produs, n baza unor strnse colaborri II cu centrele de cercetare. n toate rile exist programe guvernamentale n favoarea IMM; ele | 19 Tendina n Romnia este: cu ct nivelul dezvoltrii economice i umane este mai ridicat, cu att densitatea IMM este mai mare (relaie pozitiv, n timp ce n rile avansate relaia este negativ). beneficiaz de sprijin economic, financiar i logistic. - % cifrei de afaceri realizate n IMM-uri n total CA Aceste realiti deschid calea spre noi reflexii, pregtind mentalitile asupra Serviciile de pia cuprind: servicii prestate pentru populaie, transporturi, pot i telecomunicaii, | rolului .miqilor structuri productive n sistemul economic occidental care nu este j tranzacii imobiliare, nchirieri i servicii furnizate n principal ntreprinderilor, precum i activitii nicidecum unul marginal. Astfel, americanii au organizat forumul IMM-urilor sub I iliil pentru asanarea, salubrizarea i gestionarea deeurilor. Sursa: Anuarul Statistic al Romniei, 2006, pp. 575, 583, 584. .Secolul XXI - secolul IMM-urilor". Japonezii i propun s realizeze | programe ;de Caracteristica structural a ntreprinderilor mici i mijlocii este aportul sczut al sprijinire a dezvoltrii IMM-urilor pe lng marile firme. Europenii j pun l punct acestora n valoarea adugat i exportul industriei prelucrtoare. Cu toate c programe complexe de sprijinire a IMM-urilor prin ajutoare publice | substaniale pentru reprezint 95,9% din numrul total de ntreprinderi, ele au o contribuie ide numai dezvoltare, export, activiti de marketing etc. I ;r: .pocumentele strategice ale UE, 17,8% la valoarea adugat brut i de 12,7% la exportul direct. ncepnd cu Carta Alb (1985) i I ^tinund cu cele adoptate la Malta, Amsterdam i In Romnia, aflat ntr-un complex proces de restructurare economic, s-au Helsinki, rein prevederi [ exprese privind tratarea IMM-urilor ca sector major al UE. conturat o serie de tendine specifice, cum sunt: Astfel, Programul- i rP&tru cercetare tiinific i dezvoltare tehnologic care ntreprinderile mici i mijlocii funcioneaz cu precdere n sectorul : , - teriar, s-a derulat n din dou considerente: 1 ''''''"S^^ftp^pada 2000-2005, cu un buget de peste 16 mld. EURO, a vizat ca un | ; - necesit capital de pornire relativ mic i pot obine profit ntr-un timp ! ' relativ obiectiv major dezvoltarea IMM-urilor. redus; j ............. .. . . ---| - sectorul serviciilor pentru populaie este nc deficitar. - Din datele statistice rezult c 68,8% din IMM-uri au activitatea concentrat p | - :: j, ' . ... . . comer, iar 14,1% activeaz n servicii, 9,4% n industrie, 2,7% n transporturi, 2,4%, -m, construcii; . i . _ o mare parte a acestor ntreprinderi se prezint.sub forma asociaiilor i v- 1 > familiale sau create de persoane independente; unele ntreprinderi mici i mijlocii s-au constituit n urma procesului de ].ly.v{ir;fj-;-\reructurare a marilor ntreprinderi, prin: , r . V divizarea i crearea de uniti autonome; ! -j", crearea de societi mixte cu capital de stat sau privat; autonomizarea firmelor dispersate teritorial; : particulariti n ceea ce privete dezvoltarea sectorial i zonal.

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

47

n promovarea dezvoltrii IMM-urilor n UE, o contribuie major o are Uniunea European a ntreprinderilor Artizanale Mici i Mijlocii (UAPME). De asemenea, Patronatul european UNICE, ca reprezentant al tuturor categoriilor de firme la nivel european, constituie un promotor major al antreprenoriatului n UE. Demersurile pentru ncurajarea procesului de dezvoltare a IMM-urilor se regsesc i n Carta UE privind IMM-urile, adoptat la summitul de la Lisabona (2000). _______________________ Caseta 3.2 Un procent de 93% din ntreprinderile europene au mai puin de zece salariai, n Spaiul Economic European (SEE) i Elveia sunt 20,5 milioane de ntreprinderi care asigur locuri de munc pentru 122 milioane de oameni, din care: a) microntreprinderi (1-9 salariai) sunt 93%; 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 b) ntreprinderi mici (10-49 de salariai) sunt 6%; c) ntreprinderi mijlocii (50-249 de salariai) sunt 1 %. 314183 315970 316593 308064 311260 315105 349061 394519 433030 Dintre aceste ntreprinderi, aproximativ 20 de milioane sunt localizate n
Uniunea European. ntreprinderile mici i mijlocii sunt eseniale pentru economia Marii Britanii
32,9 37,8

42,5

46,9

48.5

50,7

54,4

58,2

60,7

Agenii economici cu mai puin de 250 de salariai reprezint 56% din locurile de munc nonguvernamentale i 52% din totalul cifrei de afaceri anuale. Acest procent este mai mic dect n oricare alt ar membr a Uniunii Europene datorit ocuprii 45,2 52,8 forei de munc de ctre marile companii. Multe ntreprinderi mici din Marea Britanie aduc o contribuie vital segmentului inovator. Acestea se regsesc printre cei care dezvolt noi idei i tehnologii, ca surse de cunoatere i produse/bunuri specializate. O pondere important l ocup sectorul ntreprinderilor mici i mijlocii n agricultur, construcii i prestarea de servicii. Se remarc tendina de asociere a IMM-urilor, din cauza dificultilor financiare crora trebuie s le fac fa. Spre exemplu, aceast tendin este evideniat n Japonia, unde asocierea este ncurajat i protejat prin lege (Legea coaliiei), tocmai pentru a mri rezistena competiional i utilitatea ntreprinderilor mici i mijlocii. n Romnia, sectorul IMM-urilor este n curs de formare. De aceea, statisticile cu privire la numrul lor, ponderea ntreprinderilor stabile (cu via mai mare de cinci ani) n principalii indicatori macroeconomici este greu de estimat; informaiile cu privire la rata de nfiinare a firmelor, corelat cu rata dispariiei- lor sunt incomplete. Se poate aprecia, la modul general, c soldul ntreprinderilor^ nou-create este pozitiv, nregistrndu-se un boom n anul 1994. n anul 1997, numrul IMM-urilor din Romnia era de 347.628 firme,: reprezentnd 91,64% din total, dintre acestea 71% ncheind activitatea" cu" profit." IMM-urile totalizau 62% din profitul brut realizat, 62,4% din fondul de dezvoltare, 51,9% din cifra de afaceri i 42,1 % din fora de munc. n 1998, IMM-urile deineau 66% din totalul profiturilor, 52% din cifra afaceri, 48% din totalul angajailor i 50% din volumul exporturilor (exporturile; fiind cu 12,3% mai mici dect n anul precedent). Cele mai multe IMM-urile activeaz n comer (71%), cele mai profitabile acioneaz n industrie, cele exportatoare au un numr de angajai ntre 45 i 250, iar exporturile sunt direcionate n principal spre Uniunea European (85%). IMM din industrie, construcii comer i alte servicii de pia
Anii Indicafdrf -TOTAL numr ntreprinderi: - % personal din IMM-uri n total personal

54,0

55,9

57,2

55,9

57,4

57,5

57,6

Tabelul 3.1

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

48

Astfel, particularitatea dezvoltrii sectoriale este determinat, pe de o parte, de existena capitalului, iar, pe de alt parte, de nivelul ridicat al dobnzii. Din acest punct de vedere se remarc sectoare privilegiate, sub raportul dezvoltrii, ca: turismul, comerul, serviciile pentru populaie. Particularitatea dezvoltrii zonale a ntreprinderilor mici i mijlocii este determinat de o serie de factori: cerinele de completare a profilelor existente; tradiiile zonei geografice; posibilitile de dezvoltare a relaiilor cu marile ntreprinderi; posibilitile de valorificare a resurselor existente n zon; faciliti sau restricii guvernamentale; din cauza fragilitii, a lipsei de experien, a gradului de sindicalizare foarte sczut i, mai ales, n scopul depirii unor dezavantaje, IMM- urile manifest i n Romnia o tendin de asociere profesional sau pe domenii pentru: obinerea de faciliti financiare; reprezentarea n faa organelor publice; sprijin n activitatea managerial; pregtirea i perfecionarea personalului angajat; consultan; favorizarea legislaiei externe; perfecionarea relaiilor n domeniu; - realizarea unor msuri ordonate de protecie social a salariailor din IMM-uri. ____________________ - __________________________ _
Caseta 3.3 Recomandri UE n anul 2002 a fost adoptat Caria Alb a IMM-urilor, n cadrul Consiliului European din Portugalia, care a avut loc ntre 19 i 20 iunie. Romnia a semnat acest document, alturi de celelalte ri candidate la Uniunea European. Prin aceast Cart att rile UE, ct i rile candidate i asum responsabilitatea ndeplinirii unor obiective, care s duc la dezvoltarea ntreprinderilor mici i mijlocii deoarece acestea reprezint coloana vertebral a economiei europene. Printre obiectivele pe care aceste ri i le propun se enumera: nvmnt i formare pentru intreprenoriat Prin aceasta se urmrete promovarea tinerilor ntreprinztori, prin dezvoltarea unor abiliti necesare n acest sens. un nceput mai ieftin i mai rapid Obiectivul urmrit de UE, este cel al diminurii costurilor nfiinrii unei ntreprinderi. mbuntirea accesului on-line Autoritile publice ar trebui s-i dezvolte comunicarea electronic cu sectorul de ntreprinderi mici. construirea Pieei Unice Prin aceasta se ncearc constituirea unei piee unice uor de folosit pentru ntreprinderi mici i mijlocii, n domeniile critice pentru dezvoltarea lor, cum ar fi: comerul electronic, telecomunicaiile, sistemele de plat interstatal etc. impozitele, taxele i problemele financiare Statele membre, i nu numai, ar trebui s aplice cele mai bune metode de impozitare n vederea ncurajrii nfiinrii de ntreprinderi. Recomandri primite de Romnia din partea Uniunii Europene Crearea unui sector de IMM-uri similar din punct de vedere structural, dimensional i funcional cu cel din UE, constituie garania integrrii reale i eficace a Romniei n Uniunea European. Tocmai de aceea, plecnd de la urmtoarele premise: - IMM-urile n Romnia sunt confruntate cu o serie de dificulti generate de situaia actual a economiei, de ntrzierile n privatizarea i restructurarea economiei, - IMM-urile constituie singurul sector din economie care poate s creeze locuri de munc pentru a absorbi personalul disponibil din sectorul de stat, - IMM-urile constituie principala surs de constituire a clasei de mijloc, cu rol decisiv n asigurarea stabilitii sociale, s-au formulat cteva recomandri, pe care Romnia ar trebui s le ia n considerare: diminuarea fiscalitii asupra IMM-urilor In prezent Romnia are cea mai mare fiscalitate asupra forei de munc din Europa i o fiscalitate pe profit ridicat. Prin aceasta se ncearc scderea motivrii muncii la negru i a

economiei subterane. O modalitate concret de reducere a fiscalitii trebuie stabilit pe baza consultrii partenerilor externi. stimularea puternic a crerii de locuri de munc, a exportului i implementrii tehnicii i tehnologiei de vrf ----- Operaionalizarea acestei recomandri trebuie s constea n extinderea stimulentelor directe i indirecte, sub forma de subsidii, diminuri de taxe i impozite, finanri pariale sau 'integrale eic. intensificarea nfiinrii de noi IMM-uri i a consolidrii celor existente ; Aceast recomandare decurge din faptul c densitatea IMM-urilor din Romnia este de trei ori mai mic dect n UE. , Pentru operaionalizarea acestei recomandri, se impune promovarea unor scheme de granturi pentru cei ce nfiineaz IMM-uri n sectoarele de vrf (informatic, telecomunicaii, chimie etc). 'stimularea investiiilor cu caracter productiv ;rr ^-Investiiile IMM-urilor sunt mult inferioare celor realizate la nivelul Uniunii Europene.

Evoluia spre economia bazat pe cunotine, care antreneaz multiple schimbri-n toate componentele economiei, introduce modificri i n sectorul IMM-urilor. Se .contureaz treptat o nou tipologie a acestora, a crei cunoatere este esenial att din punct de vedere teoretic, ct i pragmatic (tabelul 3.2).
.

T '-'

Tabelul 3.2
Tipuri Caracterizare

NK crt .1

k'J
JT 2

Fiime bazate pe tehnologii ntreprinderi care continu s foloseasc tehnologii avansate n anumite domenii, caracterizate prin hn-..' progres tehnologic rapid " i - ..... Firme centrate pe nie ale ntreprinderi care valorific cu succes valoarea adugat aferent nielor de pia ntreprinderi care, datorit performanelor, devin lideri ntr-un anumit sector, promovndu-i propriile produse ntreprinderi care acioneaz ca subcontractani participnd mpreun la fabricarea noilor produse ntreprinderi care subcontracteaz pentru a fabrica produse, proiectate, de regul, de alii

; 3:'' ; Firme-lideri tehnologii y

-Firme care se dezvolt n Tffierierit (comun) ilii aatf ^ifmesubcontractoare, fijK .clasice, cu performane bune Ife 4m

iim i

Wyittt *f 'ta " i'-v riartit^tLit K'? H qu-i^:.

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

49

Vi '(V.:! 66

M
ia iiita W

lif

HliiSs

ntreprinderi care au neacionat cu succes, redresndu-se dup ce au avut de suferit din cauza condiiilor potrivnice pieei Managementul Firme reactive Capitolul 3 organizaiilor 7 ntreprinderi de tipul precedent care nu au reuit s se redreseze 8 Firme pasive calme" ntreprinderi care i urmeaz cursul tradiional, fr prea multe schimbri i dezvoltri 9 Firme la limita supravieuirii ntreprinderi cu performane modeste, care i simt ameninat existena 6 Firme reziliente

care poate angaja o dependen ce; reduce autonomia i favorizeaz vulnerabilitatea lor. Rolul de subantrepriz este considerat ca reprezentnd o stare confortabil". j Pentru eficientizarea relaiilor dintre IMM-uri cu diferii parteneri, se
67

= ^ ^;;lntre MM-uri i marile companii exist o relaie de complementaritate, operaionalizate printr-o varietate de modaliti: -contracte de vnzare-cumprare; : contracte de subcontractare; : aliane strategice sub form de francize, acorduri de cooperare; 'mm-ii - incubatoare de afaceri.

3.5.2.4. Sistemul de relaii al IMM-urlor cu firmele mari

..1

IMM-urile se dezvolt n teritoriu i n funcie de relaiile cu marile ntreprinderi, relaii care privesc O atenie deosebit trebuie acordat urmtoarelor trei tipuri de ntreprinderi mici resursele, tehnologiile, i mijlocii: echipamentele; multe - IMM-urile din sectoarele de tehnic de vrf i medie, care au afiniti prin IMM-uri pot avea statut de natura afacerilor derulate cu internetul i noile evoluii ale pieei; satelii", altele de - IMM-urile create de cyber-ntreprinztori, care exploateaz oportunitile _ subfurnizori de oferite de comerul electronic i sectorul serviciilor; semifabricate, produse - IMM-urile integrate n lanurile de aprovizionare ale marilor companii i r care finite, de sub antreprize ale sunt forate s inoveze sub presiunea principalilor clieni, | Tabelul 3.3 Potrivit evalurilor, firmele mici i mijlocii din a treia categorie sel modernizeaz cel mai rapid. ; n vederea asigurrii de progrese rapide n firme, indiferent de tip, au fost [. formulate dou recomandri care se adreseaz managementului acestora: | - creterea cheltuielilor pentru cercetare-dezvoltare, apropiindu-le ct mai | mult de nivelurile internaionale competitive; | - modernizarea, n continuare, a sistemelor motivaionale ale firmelor.

Tipul de relaii IMM - beneficiar

Msuri de ntreprins pentru eficientizare - stabilizarea relaiilor economice; - reciprocitate n schimburi i n sisteme de operare; - adaptabilitate la solicitri; - realizri performante privind calitatea, nivelul costurilor. valorificarea relaiilor personale i a credibilitii lor; stabilizarea relativ a relaiilor economice; reciprocitate; anticipri privind noile solicitri. dezvoltarea relaiilor de parteneriat; solicitarea de consultan financiar.

IMM-furnizor

IMM-bnci

.IMM. - ntreprindere de export - dezvoltarea cooperrii de tip informaional privind: intrrile de resurse; valorificarea produselor; - acordarea ateniei asupra mrcii produselor; - dezvoltarea activitilor privind: studiul pieei; . reclam, publicitate; service. S^^J; Cultura organizaiei i dezvoltarea acesteia - s^tfos IMM - ntreprindere concurent - cunoaterea activitilor concurenei; n ntreprinderile mici i mijlocii (IMM) - ncercarea de segmentare a pieelor; ^yFi^^e. firm, indiferent de mrimea i de domeniul ei de activitate, are o de diversificare a produselor; - promovarea unor soluii * - ei istorie, unei politici ^ttotrirai managerial proprie, care depinde de propria desfurarea de modul de profit raionale, care s asigure un echilibru relativ ntre preul de vnzare i costuri. dare a problemelor i de practica managerial. - folosirea n comun a bazelor de cercetare; IMM - uniti de nvmnt - solicitarea contribuiei nvmntului, cercetrii; IU SUpeoLJje cercetare i fi... - dezvoltarea sistemelor de consulting; proiectare - realizarea pregtirii i perfecionrii de tip postuniversitar.

marilor ntreprinderi. Faptul c IMM-urile sunt subantreprenori ai marilor ntreprinderi poate fi factor de dezvoltare economic, dar i un factor

Vi '(V.:! 66

Managementul organizaiilor

Capitolul 3

67

Capitolul 3

61_

Sistemul de valori constituie elementul esenial al culturii manageriale. Cultura organizaiei poate fi definit ca un sistem de valori-cheie, de concepii, modaliti de nelegere i norme stabilite pentru membrii si. i n cadrul IMM-urilor, sistemul de valori i pune amprenta asupra concepiei privind etica afacerilor. Pentru succesul dezvoltrii unei culturi manageriale care s se inspire din realizrile de excepie ale propriilor salariai, acetia trebuie tratai cu respect i ncurajai s aib iniiativ proprie, s fie creativi n tot ceea ce fac. n acest scop, este necesar ca managerii s stabileasc standarde rezonabile, clare i s le acorde subordonailor suficient autonomie pentru a se exprima. Dezvoltarea culturii manageriale n spiritul de nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea spre aciune i promovarea climatului inovativ. Managerii IMM-urilor de succes i orienteaz valorile spre aciune. Ei fac, stabilesc, experimenteaz". Managerul trebuie s fie flexibil, s solicite informaii de la specialiti, s ncurajeze subordonaii pentru a participa la dezvoltarea alternativelor i la propunerea de soluii.
69 Managementul organizaiilor

Modificarea culturii - cum se poate realiza? Modul cel mai eficient de a modifica cultura organizaiei rezid n schimbarea, n primul rnd, a comportamentului oamenilor. Nu este adevrat afirmaia potrivit creia trebuie schimbate mai nti valorile i apoi comportamentul, deoarece se uit, n acest caz, c valorile actuale provin, ele nsele, dintr-o schimbare mai veche a comportamentului, Impactul trecerii la economia de pia este resimit n management, n mod direct. De capacitatea de a se adapta noilor realiti, de a opera eficace ntr-un cadru dinamic depinde, n mare msur, reuita n orientarea celor condui pe traiectoria unei dezvoltri reale i accelerate. 3.5.2.6. Corelarea strategiilor proprii ntreprinderilor mici i mijlocii cu strategiile naionale pe ramuri, domenii i n profil zonal

[ | j j f

ntreprinderi n sectoare intensiv consumatoare de capital i ale cror dimensiuni i ponderi n ocuparea forei de munc dintr-o zon justific intervenia guvernamental direct; ntreprinderi i sectoare care sunt viabile sau potenial viabile, a cror restructurare poate fi lsat pe seama mecanismelor pieei. In cadrul acestei abordri, corelarea i armonizarea strategiei de restructurare cu strategia privind dezvoltarea IMM-urilor devine o necesitate. Astfel, orientarea cu precdere a programelor IMM-urilor ctre zonele n care restructurarea afecteaz sever ocuparea forei de munc contribuie la absorbirea omajului, constituind n fapt o form social activ. Locul i rolul IMM-urilor n procesul restructurrii i privatizrii pot fi evideniate i puse n valoare prin elaborarea unor strategii zonale pentru dezvoltarea IMM-urilor avnd urmtoarele principii: principiul descentralizrii iniiativei, care permite transferul iniiativei crerii i dezvoltrii IMM-urilor i ctre instituii neguvernamentale, care funcioneaz n teritoriu; principiul interveniei statului, materializat n aciuni financiare, organizaionale, legislative i instituionale, care se concretizeaz n stabilirea modalitilor de finanare direct i indirect, intern i extern, prin sprijinul micului ntreprinztor, prin activiti de susinere a IMM- urilor din sectorul privat. n teritoriu, la aceste activiti se adaug: elaborarea, aprobarea i avizarea j de studii,: prognoze orientative i programe de dezvoltare a IMM-urilor n concordan cu realizarea programelor de organizare i dezvoltare urbanistic a localitilor i de amenajarea a teritoriului, concesionarea i/sau nchirierea de spaii pentru desfurarea activitilor IMM-urilor n sectoarele deficitare; principiul favorizrii difereniate a agenilor economici din diferite zone, prin l acordarea unor faciliti; principiul diversificrii celor implicai n susinerea dezvoltrii ^ IMM-urilor, care ncurajeaz nfiinarea i diversificarea instituiilor i j , organismelor cu preocupri privind promovarea sectorului IMM-urilor. \ Cea mai eficient politic de sprijinire a IMM-urilor este de a ncuraja mediul de afaceri i dezvoltarea economic n general.

Exist o recunoatere a necesitii corelrii strategiei privind ntreprinderile j mici i mijlocii cu strategia de restructurare n cadrul unor programe zonale complexe, care s aib ca obiectiv problemele ocuprii forei de munc. n Romnia s-a ajuns la definirea general a unei strategii de restructurare care face distincia ntre dou tipuri de ntreprinderi i sectoare: n dezvoltarea sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii din Romnia revine asistenei din partea comunitii internaionale - cu deosebire a Uniunii Europene i a rilor membre - care contribuie la potenarea eforturilor naionale att n ceea ce privete precizarea politicilor economice, ct i n implementarea programelor concrete de aciune. Deci preocuprile privind dezvoltarea sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii se mpart ntre: A. administraia public; B. organizaiile mediului de afaceri; C. comunitatea internaional. A, La nivelul administraiei publice centrale, Consiliul pentru Coordonare, Strategie i Reform Economic i Agenia Naional pentru IMM-uri, cu

3.5.2.7. Cadrul instituional pentru dezvoltarea sectorului privat al IMM-urilor n Romnia n Romnia, formularea msurilor de politic economic n domeniul dezvoltrii sectorului privat al IMM-urilor se situeaz n general la nivelul autoritilor publice, n timp ce implementarea programelor specifice se realizeaz 011 W^^dere.prin intermediul unor agenii aparinnd sectorului neguvernamental, respectiv, comunitii de afaceri sau sistemului financiar-bancar. Aceasta corespunde i experienei nregistrate n general pe plan mondial. Un rol important

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

70

consultarea Camerelor de Comer i Industrie, a patronatelor IMM- uri lor, au atribuii importante privind susinerea programelor de dezvoltare a ntreprinderilor mici i mijlocii. De asemenea, exist prevederi privind competenele administraiei publice locale n ceea ce privete sectorul privat de ntreprinderi mici i mijlocii. Conform principalelor declaraii de politic economico-social, guvernul este interesat n dezvoltarea sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii. Principalele aciuni ale guvernului n acest domeniu vizeaz: precizarea politicilor guvernamentale privind dezvoltarea sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii; mbuntirea i completarea-cadrului legislativ, cu relevan pentru ntreprinderile private mici i mijlocii; nfiinarea Ageniei pentru IMM-uri (AIMM); sprijinirea organizrii i funcionrii centrelor de dezvoltare a ntreprinderilor private mici i mijlocii. B. Organizaiile mediului de afaceri au preocupri n domeniul dezvoltrii ntreprinderilor private mici i mijlocii, furniznd o diversitate de servicii specifice IMM-urilor prin: centre de consultan i centre de training (publice i private, mixte). 1 centre de afaceri, de regul cu susinere financiar extern; infocentre sau centre de informare;
1

Camerele de Comer i Industrie; ~ consultani independeni; " societi de leasing i societi de asigurri; incubatoare de afaceri-pilot; cabinete de avocatur i firme de audit contabil; instituii financiare (bnci comerciale, fondurile de garantare a creditelor); fundaii.

Capitolul 7

71

De exemplu, serviciile oferite n general de centrele de dezvoltare pentru iMM-uri includ: consultana privind nfiinarea i managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, planificarea financiar i de marketing, ntocmirea planurilor de afaceri sau a documentaiilor pentru obinerea mprumuturilor, sistemul contabil i reglementrile fiscale; programe de dezvoltare local; furnizarea informaiilor legislative i economice; identificarea oportunitilor de afaceri; organizarea de cursuri i seminarii pentru ntreprinztorii privai; sprijinirea parteneriatului internaional n afaceri. C. Comunitatea internaional sprijin crearea i dezvoltarea sectorului privat de ntreprinderi mici i mijlocii din Romnia, prin componente ale programelor de: asisten multilateral nerambursabil (exemplu: Programul PHARE al . Uniunii Europene; Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare); asisten extern bilateral; asisten rambursabil oferit de organizaiile i instituiile financiare internaionale (exemplu: Banca European pentru Reconstrucie i Dezvoltare; Banca European de Investiii).

3.5.3. Tehnici de cretere a dimensiunii firmei9

reterea, adic dezvoltarea (mrirea) taliei unei firme i a capacitii sale productive i competitive, se poate realiza fie prin cretere intern, fie prin cretere extern. Creterea intern se poate realiza prin extinderea propriei structuri a -firmei, respectiv: autofinanare (figura 3.14) din resurse interne proprii (profitul su ';arrr nedistribuit); S i E i i ! c | t - n i ~ p r i n finanare extern: mprumuturi, atragerea de noi acionari.
-j - ;h.v ^.rJiiLjiiqbin^'. .;../. . . isihhq iul.rj; ' .

Figura 3.14 Ghanne, Dictionnaire thmatique de sciences conomiques et sociales, d, Paris, 1995, pp. 202-206.

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

72

Creterea extern se poate realiza prin asocierea firmei cu alte firme, utiliznd diferite strategii: - fuziunea (figura 3.15), prin care dou sau mai multe firme se regrupeaz ntr-o firm cu o nou structur; n acest caz, vechile firme dispar, astfel nct capitalul, managementul i personalul se regsesc ntr-o nou firm. trust: c o n s t i t u i t din firmele care au fuzionat sau care realizeaz o participare financiar reciproc, intind spre o situaie de monopol; holding: grup format dintr-o firm puternic i mai multe firme de dimen siuni mai mici la care prima deine pachetul aciunilor de control, realiznd astfel orientarea activitii filialelor pe baza unei strategii unice la nivelul ntregului grup. Holdingul este preocupat, n esen, de gestiunea financiar a grupului, de coor- , 1 donarea i controlul firmelor membre, indiferent de domeniul n i! ' care acestea i desfoar activitatea.

- absorbia tehnic (figura 3.16), prin care o firm preia integral capitalul uneia sau mai multor firme, care dispar ca persoane juridice independente.

- luarea n participaie (figura 3.17), prin care se achiziioneaz (se cumpr ) o parte din capitalul uneia sau mai multor firme; firma care preia n participaie o parte a capitalului devine proprietara majoritar sau minoritar a altor firme. Adesea, luarea n participaie se realizeaz n cascad, cnd firma parial cumprat deine ea nsi participaii la alte societi, acestea din urm trecnd parial sub controlul primei firme, care devine societate-mam, iar celelalte, filiale. Apelarea la aceste tehnici diferite permite constituirea unor veritabile complexuri economice i financiare", cu denumiri multiple: ( grup (sau conglomerat): un ansamblu constituit din filiale, avnd activiti diversificate, sub conducerea unei societi-mam. Ele se mai numesc companii multiprodus; * cartel (concern): rezult din acordul ncheiat ntre mai multe firme din aceeai ramur (cu privire la pre, mprire geografic a activitilor, volumul produciei) pentru a evita concurena reciproc prin mijloace clasice";

Capitolul 7

54

Sistemul autogenerrii companiilor HOLDING

Investii a iniial Societate Comercial pe Aciuni (SA)

3.5.4. Tipuri de concentrare

Obiectul concentrrii este acela al obinerii unei anumite dimensiuni (talie) a firmei care s-i permit o poziie competitiv pe pia, n lupta de concuren i n utilizarea eficient a factorilor de producie atrai. Pentru realizarea acestui obiectiv, firma poate alege: strategia concentrrii pe orizontal {figura 3.19), care grupeaz mai multe firme aflate n acelai stadiu, care produc sau comercializeaz acelai tip de produse. Se urmrete un dublu scop: - s produc i s vnd o producie n serie mare; s atenueze sau chiar s elimine concurena direct.

Procedur de autogenerare a companiei Holding" prin investiii de portofoliu

--------------- ! i
i t

Compania HOLDIN G (managem ent central)

Procedur de autogenerare a companiei Holding prin crearea de noi entiti organizaionale cu independen" financiar relativ fa de centrul managerial

A+B+C

Figura 3.19 strategia concentrrii pe vertical (integrare) (figura 3.20), prin care are loc reunirea unor firme care furnizeaz inputuri (integrarea n amonte) sau asigur comercializarea, instalarea, service-ul (integrarea n aval).

'/ o / > i l l !

Legend: - - = relaii de interdependen legislativ i structural; ------ = relaii de transfer financiar n scopul crerii de entiti organizaionale afiliate companiei Holding";
i /\,

.,,.j

:j

Integrare n amonte4

[ ^ || i = relaii de gestiune n sistem holding a investiiilor de portofoliu; - = relaii de gestiune interdependent a entitilor organizaionale create n sistemul interconexiunilor structurii financiare
r

io

i : -U J-iiijU.'-) I i' 1 ' 1 > - - ' iii i r. 'W. : ) ' '

Integrare n aval'

1 ............................................

Figura 3.20
Figura 3.18.

Capitolul 7

77

Managementul organizaiilor

Centrul de coordonare strategic i operaional ^

r(O2 :!

76principal prin mecanisme

Procesul de concentrare - sub toate formele descrise - se realizeaz n bursiere, att pe plan intern, ct i internaional, ceea ce poate duce la constituirea firmelor (companii) multinaionale.

Companii subsidiare

3.5.5. Rolul companiilor transnaionale (CTN) n realizarea integrrii economice internaionale

n condiiile economiei contemporane se accentueaz fenomenele de mondializare reflectate tot mai mult de existena i funcionarea societilor transnaionale (CTN), care au o for economic puternic, rivaliznd cu aceea a unor ri dezvoltate. Companiile transnaionale sunt firme gigantice care desfoar activiti economice multiple i diversificate n afara granielor naionale, constituind un subsistem mondoeconomic. Ele au fost create iniial, cu prioritate n industrie, dar s-au extins repede n aproape toate domeniile mari ale economiei contemporane (comer n ansamblul su, servicii, domeniul bancar-financiar, agricultur; investiii etc.). Sistemul companiilor transnaionale cuprinde o societate principal de baz (societate-mam) i un numr de filiale secundare (subsidiare) create n diverse ri. Astfel, o companie transnaional acioneaz n acelai timp n trei spaii economice: n spaiul naional sau autohton (societatea-mam), n spaiul strin (filiale), n spaiul internaional (relaiile specifice fluxurilor dintre entitile componente ale acestui sistem sau dintre ele i alte ri tere). De aceea, un asemenea sistem are o pia proprie care este o pia internaional, ce ngemneaz interdependene multiple microeconomice, mezoeconomice, macroeconomice i mondoeconomice, genernd un grad ridicat de complexitate i multilateralitate. Performanele economice ale CTN-urilor, precum i efectele asupra rilor-gazd sunt generate de combinarea unor factori de legtur ntre firma-mam i economia de implantare10: avantajele de proprietate ale firmei (de ordin tehnologic, informaional, managerial); avantajele de internalizare, respectiv de creare a unei piee interne a firmei care s se substituie pieelor care prezint imperfeciuni ; structurale sau o inciden crescut a costurilor de tranzacie; avantajele de localizare, specifice rilor-gazd, care in, de regul, de mediul i sistemul economic, de cadrul legislativ i instituional, de stadiul ] de dezvoltare a statelor receptoare. Prezentarea fluxurilor decizionale i informaionale n cadrul companiilor multinaionale etnocentrice, policentrice i geocentrice
Centrul de coordonare strategic i operaional (F) n Companii subsidiare

(F)2iz

Organizaie etnocentric

Companie subsidiar (1)

I
(F),4
(F)234

Companie subsidiar (2)

Organizaie policentric

<F)i

(F)3

(F)24J

Ui

^Organizaie l geocentric

(F)l2 < ------

Centrul de coordonare strategic i operaional Companie subsidiar (3)

Companie subsidiar (4) --- * ---------

I : rfc.r -GiiiV; Siitl"

(F)223

ir

iJa^iiF = fluxuri decizionale i informaionale interdependente; ' = fluxuri decizionale i informaionale unidirecionale; im,n) fluxuri decizionale i informaionale bidirecionale; ~ fluxuri decizionale i informaionale dispersive . (independen relativ a proceselor decizionale).
__
Figura 3.21.

...
. i. .. ... J.:

78

Managementul organizaiilor

Caracteristicile mecanismului funcional specific entitii organizaionale a unei corporaii multinaionale Tabelul 3.4
Configuraia elementelor organizaionale Identitatea Organizaia etnocentric Organizaia policentric Aceeai cu naionalitatea statuluigazd Variat i independent Independen relativ fa de centrul coordonator Organizaia geocentric Companie mondial cu interese naionale Foarte complex i interdependent Cooperare fundamentat pe parametrii financiari i de marketing ntre companiamam" i societile subsidiare Selectarea acelor standarde globale adecvate fiecrui context naional Recrutarea i formarea directorilor dintre cei mai competeni, din ntreaga companie, indiferent de naionalitate, i plasarea lor n funcii de conducere ale filialelor naionale, fr legtur neaprat cu naionalitatea lor Sistem informaional bidirecional (filiale-companie filiale) i multidirectional (filiale-filiale; filialecompanie-filiale) Sistemul motivaional este n funcie de atingerea ; obiectivelor locale i globale ale companiei

Aceeai cu naionalitatea companiei-mam" Complex n ara de origine i simpl la nivelul companiilor subsidiare Dependen de centrul coordonator

Complexitatea organizaiei Mecanismul decizional

MM

Evaluarea i controlul operaional Recrutarea i formarea de personaj

:i ! i

Performanele i personalul sunt evaluate conform standardelor companiei-mam" Recrutarea i formarea directorilor dintre conaionalii statului de provenien i plasarea tor n funcii de conducere ale companiilor subsidiare

Standarde i evaluare locale i diverse

Recrutarea i formarea directorilor dintre conaionalii statului de provenien i plasarea lor n funcii de conducere ale companiilor subsidiare

Sistemul informaional i comunicarea corporativ Sistemul recompenselor i sanciunilor

Sistem ierarhic-funcional Sistem dispersiv; unidirecional {companie - independen relativ filiale) a proceselor decizionale Concentrat la nivelul centrului coordonator i nesemnificativ sub aspectul stimulentelor, la scara companiilor subsidiare Sisteme diverse de la o ar la alta i de la o companie la alta, n cadrul aceleiai ri

Capitolul 7

79

Sunt renumite CTN-uri ca: grupul Vodafone, n domeniul telecomunicaiilor: Metro Holding (Elveia), cea mai mare societate transnaional de vnzri angro (cu ridicata) din lume; McDonald's (SUA), cea mai renumit firm din lume pentru vnzri fast-food (alimentaie public); International Business Machines - IBM (SUA), firm renumit pe piaa mondial a calculatoarelor etc. CTN-urile ncurajeaz competiia global, transferul de know-how tehnologic ntre diferite ri. Lumea se afl n faza numit de ctre Organizaia Naiunilor Unite n continu transnaionalizare a activitii economice". CTN-urile'americane, spre exemplu, par s fi atins un plafon al mrimii lor dup expansiunea puternic din deceniile anterioare. ns expansiunea rapid a CTN-urilor din Japonia, Europa de Vest, Australia, Canada, Coreea sugereaz c expansiunea general continu. Instrumentul principal al CTN-urilor pentru dezvoltarea operaiilor strine este investiia strin direct (ISD) legat fie de interesul de control n facilitile produciei strine, fie de construirea unor alte noi instrumente ca: joint-ven tures, care presupune o reuniune cu firme autohtone localizate n ri n care CTN-urile doresc sa-i dezvolte interesul i autorizarea aranjamentelor n care o firm autohton produce local un produs al CTN. Caseta 3.4 . La nceputurile anilor '90, existau 37.000 CTN-uri n lume i controlau circa 170.000 de filiale strine. Estimri recente arat c astzi exist circa 64.000 de CTN-uri, cu circa 870.000 de filiale n strintate, n care lucreaz 53 milioane de angajai. Ca rezultat, n primul rnd, al fuziunilor i achiziiilor din anul 2000, activele strine ale primelor 100 de corporaii transnaionale au crescut cu 20%, numrul locurilor de munc a crescut cu 19%, iar volumul vnzrilor a crescut cu 15%*. Multe dintre CTN-uri se afl acum plasate n servicii cu dezvoltare rapid, cum ar fi: publicitate, marketing, management public, contabilitate, drept i servicii financiare.
Poziia CTN n economia mondial - mld. USD i %

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

80

")

l'-.w i . Indicatori

Valoare - mld. USD preuri curente 1982 1990 2002 2737 640 2091 722 10805 595 5675 1458 5899 1197 21672 1763

Dinamic 19861990 16,0 17,3 18,8 13,5 10,8 18,0

Ritm anual de cretere (%) 19911995 10,1 6.7 13,9 7,6 5,6 10,6 19962000 10,9 7.9 19,2 9,6 1.3 16,8 2000 19,6 16,2 27,4 11,4 2,6 19,8 2001 9,2 14,7 4,5 -3,3 -0,5 5,5 200 2 7,4 6,7 8,3 4,2 3,4 8,7

-trGifrade afaceri a Mialelor externe 2J3rodusul brut al ^StiUSelor externe 3. Active ale filialelor externe 3- Exporturi fifele externe 5. PIBn costul factorilor U Stocul de investii -directe n strintate

20021 1982 17685 6,5 ori 3437 5,4 ori

26543 12,7 ori 2613 3,6 ori

32227 3,0 ori 6866 2,8 ori

'

Rapport sur l'investissement dans le monde 2002: Socits transnationales et comptitivit "teqwriation, CNUCED, 2002; UNCTAD, World Investment Report 2003, table 1.1, p. 3. Cifrele prezentate de UNCTAD s-au bazat pe extrapolarea indicatorilor CTN cu sediul n \ SUA., Germania. Frana, Italia, Japonia.

Capitolul 7

81

Aa cum se subliniaz n documente ale ONU, aspectul dinamic al creterii CTN-urilor este unul dintre canalele majore prin care schimbarea este difuzat n lume". CTN-urile cunosc o deosebit ascensiune, pe fundalul tendinelor globale de liberalizare comercial, financiar i investiional, ca factori de fortificare a mediului concurenial.
Condiia esenial pentru apariia unei societi transnaionale o reprezint concentrarea puternic a produciei i capitalului, favorizat de integrarea internaional orizontal sau vertical sub diferite forme. Totodat, modalitatea folosit o constituie investiiile internaionale de capital, att investiiile de portofoliu (achiziionarea de aciuni, obligaiuni de pe piaa financiar), ct i investiii directe (crearea de filiale n alte ri).

sistem deschis; flux de cheltuieli; flux de venituri; dimensiunea optim a ntreprinderii; ntreprindere mare-mijlocie-mic; societate transnaional.

n scopul susinerii investiiilor, companiile transnaionale pot folosi: autofinanarea sau finanarea extern. Opiunea pentru a se apela cu preponderen la una dintre aceste surse este determinat de politica financiar-bancar a statului respectiv. Aprecierea activitii companiilor transnaionale trebuie s aib n vedere efectele multiple pe care le genereaz att pentru ele, ct i pentru spaiile economice n care acioneaz. n acest sens, avantajele companiilor transnaionale privesc: posibilitatea ocolirii taxelor vamale sau msurilor netarifare; posibilitatea de a profita de ecartul dintre ratele naionale ale dobnzilor; posibilitatea de a fructifica n interes propriu oscilaiile monetare din diferite ri i ratele diferite ale fiscalitii; posibilitatea de a plasa avantajos bunuri economice pe piee strine. n acelai timp, rile unde opereaz filiale ale companiilor transnaionale au avantaje care privesc: accesibilitatea mai mare la bunuri de calitate i diversificate sortimental; creterea ofertei de locuri de munc; atenuarea ntr-o anumit msur a tensiunilor dintre cererea i oferta de bunuri etc. Desigur, avantajele trebuie evaluate n corelaie i cu dezavantajele pe care le creeaz prezena i funcionarea unor astfel de societi transnaionale. Managementul companiilor transnaionale este mai complex, deoarece se refer la: j crearea unor structuri economice noi n zone cu un grad de dezvoltare economic i culturi diferite; .! U respectarea ferm a normelor relaionale dintre societatea-mam j filiale; b. maximizarea rezultatelor economice ale societii transnaionale, priij; contribuia tuturor firmelor (filialelor) componente etc. c . n realizarea acestor obiective, rolul hotrtor revine centrului decizional coordonator ce aparine
- -

Teste de verificare
Definii i comentai conceptul de agent economic. Delimitarea i gruparea agenilor economici se face dup criteriile: a. criteriul specializrii; b. criteriul instituional; c. criteriul metodei de organizare a produciei; d. criteriul sferei (domeniului) de activitate; e. criteriul formei de organizare i conducere; f. criteriul gradului de mrime. 3. Definii i comentai conceptul de ntreprindere (firm). 4. Definii i comentai conceptul de firm comercial. 5. Activitatea unei ntreprinderi genereaz urmtoarele tipuri de fluxuri: a. fluxuri de materiale; fluxuri de cheltuieli ctre agenii economici care furnizeaz factorii de producie; fluxuri de oameni, angajai i ncadrai pe posturile de munc organizate n firm; fluxuri de venituri, obinute prin comercializarea bunurilor produse de firm; fluxuri de informaii.

societii-mam. Aceasta elaboreaz i urmrete strategia global, potrivit creia toate entitile angrenate n acest subsistem sunt subordonate scopului de maximizare a performanelor la nivelul CTN-ului, abordat ca un tot unitar. organizaie; agent economic; ntreprindere (firm); firma comercial;

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

82

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

83

6. ntreprinderea este un organism unitar, caracterizat prin: a. unitatea tehnico-productiv; b. unitatea socioeconomic; c. unitatea organizatorico-administrativ; d. unitatea sistemului de obiective; e. unitatea posturilor i compartimentelor de munc. 7. n practic, ntreprinderea se manifest ca un organism unitar tehnico-productiv, n funcie de criteriile: a. omogenitatea resurselor materiale i energetice consumate; b. omogenitatea procesului tehnologic din seciile produciei de baz; c. diversificarea produciei fabricate; d. omogenitatea produciei fabricate de ntreprindere; e. gradul de variaie a volumului produciei fabricate, n funcie de fluctuaiile cererii pe pia. 8. Care sunt principalele trsturi ale unei ntreprinderi, abordat n concepie sistemic? 9. n funcie de gradul lor de specializare, ntreprinderile pot fi: a. ntreprinderi mixte; b. ntreprinderi universale; c. ntreprinderi sezoniere; d. ntreprinderi specializate; e. ntreprinderi conjuncte internaionale; f. ntreprinderi cu funcionare discontinu. 10. Analizai gruparea ntreprinderilor dup criteriul forma de proprietate. 11. Dup apartenena naional, ntreprinderile pot fi: a. ntreprinderi private cu capital proprietate mixt; b. ntreprinderi cu capital autohton; c. ntreprinderi multinaionale; d. ntreprinderi tip holding; e. ntreprinderi conjuncte internaionale; f. ntreprinderi-grupuri integrate pe orizontal. 12. Rolul ntreprinderii n economie este: a. financiar; b. economic; c. cultural; d. social; D e. comercial. 13. Explicai conceptul de dimensiune optim a unei ntreprinderi. Intr-o economie modern, este necesar o armonizare a funcionrii firmelor de talie mare, mic, mijlocie? Argumentai. 14. Care sunt criteriile principale de ncadrare a IMM-urilor? Ce avantaje semnificative au acestea? 15. Prezentai principalele tendine actuale i de perspectiv ale IMM-urilor n economia mondial i n Romnia. 16. Ce aspecte semnificative caracterizeaz sistemul de relaii al IMM-urilor cu ntreprinderile mari? 17. Caracterizai principalele dimensiuni specifice ale managementului IMM-urilor. Exemplificai.

18. Ce modaliti de constituire a grupurilor de ntreprinderi cunoatei? Exemplificai. 19. Ce este holdingul? 20. Analizai rolul i importana CTN-urilor n procesul complex de integrare i globalizare economic. Exemplificai Rspunsuri corecte - teste-gril 2. b, d, e; 5. b, d; 6. a, b, c; 7. b, d; 9. a, b, d; 11. b, c, e; 12. b, d. ini:.:

Referine bibliografice
Dchiffrer l'conomie, Paris, 1988 Economia Romniei. ntreprinderile mici i mijlocii. Cu ce ne integrm?, Editura Economic, Bucureti, 2002 CI ere, D. Dinu, M. Dobrot, N. (coord.) Economie politic, A.C.U., Eficient, Bucureti, 1992

84

Managementul organizaiilor

Managementul general al firmei, ediia a II-a, Editura Economic, 2004 Dictionnaire thmatique de sciences conomiques et sociales, Dunod, Paris, 1995 Gavril, Tatiana, Encyclopdie conomique, Editura Economica, Paris, 1990 Lefter, V. Gehanne, Euromarketing, Editura Era, Bucureti, 2001 J. C. Greffe, X. & co (editeurs) Gavril, Tatiana, Popescu, D. Popescu, C., Gavril, I., Ciucur, D, Korten, D. C. Lorriaux, J. P. Nicolescu, O. ***
***

Teorie economic general, vol. I, Editura ASE, Bucureti, 2005 Corporaiile conduc lumea, Editura Antet, Bucureti, 1995 Economie de l'entreprise, Dunod, Paris, 1991 Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2001 Colecia Revistei IMM-urilor Agenia Naional pentru IMM i Cooperaie http ://www. animmc.ro/
9

Mediul de funcionare a organizaiilor economice

4.1. Consideraii generale cu priyire la relaia firm-mediu ambiant

/' Organizaiile economice (firmele) - sisteme complexe, deschise i dinamice ambiant* extern.
v:

""Noiunea de mediu ambiant este foarte complex, incluznd un ansamblu de factori eterogeni de natur economic, social, politic, tiinifico-tehnic, juridic, geografic, demografic etc. - ce acioneaz, pe plan naional i internaional, asupra firmelor, influennd puternic relaiile de pia.

Capitolul 3

61_

n figura 4.1 se prezint o schem a legturilor firmei cu mediul ambiant.

86

Managementul organizaiilor

+Q

DECIZII^

FIRMA (Mediul ambiant):

^ Informaii )

Figura 4.1.

n concepie macroeconomic, firma este partea integrant a mediului ambiant, este o component economic a acestuia. n condiiile actuale, mediul organizaiilor de orice natur se caracterizeaz printr-un dinamism accentuat, printr-o cretere spectaculoas a frecvenei schimbrilor. n figura 4.2 se prezint relaiile complexe ntre funciunile firmei, factorii: interni i externi, iar n figura 4.3 - firma i relaiile sale cu mediul ambiant.

Mediul n care manifestarea spiritului antreprenorial conduce - cu cea mai mare probabilitate - la afaceri de succes se caracterizeaz, n general, prin incertitudine, instabilitate, prin paradoxuri i contradicii, prin lipsa regulilor, prin modificri rapide ale pieei, tehnologiei i resurselor disponibile. Interaciunea mediu-organizaie, analiza diferitelor circumstane existente i a efectelor acestora asupra managementului pun n eviden trei tipuri de mediu: stabil - unde schimbrile sunt rare, de mic amploare * i uor previzibile; schimbtor - unde schimbrile sunt frecvente, de o amploare variat i n general previzibile; turbulent - unde schimbrile sunt foarte frecvente, de amploare variat, cu incidene profunde asupra activitii firmei i greu de anticipat.

4.2. Componentele mediului ambiant al firmei

O analiz a componentelor mediului ambiant necesit ncadrarea acestora n ; micromediul i macromediul firmei. A. MICROMEDIUL firmei cuprinde ansamblul componentelor cu care . aceasta ntr n relaii directe, pe termen scurt. Din acestea fac parte: | a. furnizorii de mrfuri. Acetia sunt reprezentai de diveri ageni economici care, n baza relaiilor de vnzare-cumprare, asigur | ntreprinderii resursele necesare de materii prime, materiale, echipamente, maini etc. n contactarea acestor ageni de mediu, ntreprinderea trebuie s dispun de informaii referitoare la dimensiunile i calitatea ofertei, preurile practicate, politicile - comerciale utilizate, cunoaterea unor aspecte referitoare la climatul -ui u.: intern al firmelor furnizoare (stabilitate economic, disciplin " tehnologic etc.), alte informaii referitoare la factori perturbatori ai unej aprovizionri corespunztoare;
iii) '.o' "'j ' Snafn.;; . -mi . '

Figura 4.2.

riiiir:;- , -'lhrx--..-. ,

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

62

Figura 4.3. b. prestatorii de servicii. Acetia sunt reprezentai de firme sau persoane particulare care ofer o gam larg de servicii utile realizrii obiectului de activitate al firmei, cum sunt firme de comer, de transport, ageniile de publicitate etc. Din aceast grup fac parte i prestatorii de servicii bancare ntlnii pe piaa financiar;
PIAA
bunuri munca capital informaie tehnologie

c. furnizorii munc. cuprind

local regional nafional internaional (comunitar)

forei de Acetia uniti de

B. MACROMEDIUL (MEGAMEDIUL) cuprinde ansamblul factorilor de ordin general, cu aciune indirect i pe termen lung asupra activitii . firmei. n general, printre componentele macromediului firmei se disting: a. mediul demografic, care se poate defini prin indicatori specifici ca: numrul populaiei, structura pe vrste i sexe, dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorial i pe medii (urban/rural) etc. Analiza unor astfel de indicatori permite o evaluare corect a dimensiunilor cererii poteniale a pieei, se pot anticipa principalele tendine n comportamentul consumatorului etc.; b. mediul economic este cadrul n care activeaz' organizaia, caracterizat prin raporturile care apar n producia, repartiia, schimbul i consumul bunurilor materiale, serviciilor i informaiilor, ct i prin structurarea pe ramuri, subrmuri i domenii de activitate. Cum piaa este principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei cu nevoile sociale, analiza situaiei pieei i a elementelor ei componente (cerere, ofert, concuren) constituie punctul de pornire n diagnoza corect a potenialului pe care poate s se bazeze organizaia n elaborarea unei strategii i politici realiste de dezvoltare care s in seama de particularitile sistemului economic; mediul tehnic i tehnologic implic firma att ca beneficiar, ct i ca furnizor, n principal prin intermediul pieei. El se concretizeaz prin intermediul unor elemente specifice, cum sunt investiiile i r inovaiile, mrimea i orientarea fondurilor destinate cercetrii- dezvoltrii, asimilarea de produse noi i modernizarea produselor tradiionale, reglementri viznd eliminarea sau restrngerea efectelor poluante ale unor tehnologii etc.; d. mediul social, cultural i educaional este format din elemente referitoare la sistemul de valori, obiceiuri, tradiii, norme de convieuire etc. Ele pot influena, n anumite mprejurri, decisiv

nvmnt, oficiile de for de munc, persoanele ce caut s ocupe un loc de munc .a. Capacitatea de a atrage, motiva i reine resursele umane necesare producerii de bunuri competitive este o variabil important pentru orice firm; d. clienii. In aceast categorie intr consumatori, utilizatori industriali, ntreprinderi comerciale, agenii guvernamentale .a., care alctuiesc: cercul firmelor, instituiilor i al persoanelor individuale crora le sunt oferite - pentru consum - bunurile produse de firm; e. concurenii, Aceast component a unei economii de pia concurenial poate fi reprezentat de firme sau persoane particulare care i disput aceleai categorii de clieni, iar n situaii frecvente, acelai furnizor sau prestator de servicii; f. organismele publice. Aceast component este reprezentat de asociaiile profesionale, asociaiile consumatorilor, mediile de informare n mas, publicul consumator etc. n aceast component se integreaz i organele de stat (financiare, vamale, de justiie etc.) fa de care firma are obligaii legale.

oTr--

li3ohf-;/ c. ihmoai::-,.. ; I Jiiuj;-n.. piz_ Juni.-.:.

9 0

63

Managementul organizaiilor

asupra comportamentului consumatorilor, asupra segmentrii pieelor, asupra comunicrii ntreprinderii cu piaa. Programele educaionale contribuie la schimbarea nivelului de cultur i mentalitii oamenilor cu efecte directe asupra dinamicii pieelor; e. mediul politic, specific fiecrei ri, influeneaz activitatea organizaiilor prin componente ca: structura societii, forele politice i raporturile dintre ele, gradul de implicare a statului n economie, gradul de stabilitate n climatul politic intern, zonal, ------------ internaional etc. Mediul politic poate deveni .un. factor stimulativ sau restrictiv - dup caz - al unor activiti de pia; f. mediul juridic este reprezentat de ansamblul reglementrilor de natur juridic, prin care este vizat - direct sau indirect - activitatea firmei; mediul natural (relief, clim etc.) influeneaz. ntr-o msur diferit proiectarea, organizarea i conducerea activitilor economice; h. mediul internaional poate avea o influen semnificativ'asupra * capacitii firmelor de a conduce businessul n afara granielor: trii-mam. De exemplu, fluctuaiile dolarului comparativ cu altei monede strine pot influena capacitatea unei firme americane de a concura pe pieele internaionale. Mediul extern poate determina o multitudine de efecte asupra firmei cum sunt: ' |

adoptarea de structuri organizatorice suple, adecvate frecvenei com-f schimbrilor;

plexitii i amplitudinii

multiplicarea punctelor de contact" ntre firme i mediul exteriori pentru sesizarea operativ i corect a schimbrilor; '\ diferenierea modului de definire a atribuiilor n cadrul activitilor, n ; funcie de gradul de afectare a acestora la schimbrile mediului; ' 7 sporirea importanei activitilor de prognoz (de anticipare) a schim- brilor. Conjunctura economic definete starea curent i concret a fenomenelor, proceselor i evenimentelor specifice unei ramuri, unei economii naionale' economiei mondiale, n ansamblu. Influenele complexe ale conjuncturii economice pot fi apreciate i urmrite prin indicatori ca: , volumul, structura i dinamica cererii, a resurselor, populaia activ i nivelul omajului, exportul, rata" ~ dobnzii, rata inflaiei, balana de pli, balana comercial a. ' ^7

Capitolul 7

64

4.3. Obiective economice ale firmei n condiiile pieei concureniale

Principala component a mediului ambiant n care o firm apare att n calitate de productor (ofertant), ct i de consumator (cumprtor) este piaa. Piaa mijlocete legturile multiple ale ntreprinderii cu mediul su. n figura 4.4 se prezint locul firmei (ntreprinderii) n cadrul diferitelor piee. Piaa financiar Piaa muncii Asociai Bancheri Creditori
IRMA ^^^

Lucrtori Sindicate

Piaa aprovizionrii Furnizori de materii prime etc. Furnizori de echipamente

Piaa de desfacere Clieni Intermediari Concureni

Mc;., :

Figura 4.4.

relaia complex firm-mediu, n general, respectiv firm-pia, n particular, pot fi subliniate urmtoare aspecte: studiul pieei constituie premisa, punctul de plecare n activitatea 'lHli n ^&zorrnr ntreprinderii. Mecanismul pieei reprezint pentru firma modern terenul de confruntare a situaiei prezente cu cea de perspectiv, sursa de idei pentru . produse noi sau pentru modernizarea celor existente, mediul de testare a unor produse noi, a formelor i a metodelor noi de distribuie i promovare a .'idjinafij. produselor. Informaiile referitoare la pia, la consumatorii actuali i TPjir poteniali, la structura i caracteristicile canalelor de ; distribuie, la firmele concurente (gama produselor ofertate, segmentele "g^p^-de consumatori etc.), la categoriile de preuri practicate etc. sunt absolut ~ : necesare pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de apro bi" vizionare-producie-desfacere;
jn^hiii^ ar!!--?

;>! n

fe

65

Managementul organizaiilor

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

95

7. Ce mijloace i instrumente pot fi utilizate de o Gradul de intensitate a concurenei este impus de raportul cerere-o fert, de msura echilibrrii acestuia, pe de o parte, i de raportul de fore n care se plaseaz pe pia agenii economici, pe de alt parte. n general, mijloacele i instrumentele utilizate n relaiile de concuren se pot delimita n jurul celor patru piloni ai politicii de marketing: a) produsul; b) preul; c) promovarea; d) distribuia. Concurena cea mai evident, direct, se manifest ntre firmele care apar pe pia cu bunuri identice sau cu mici diferenieri, destinate satisfacerii acelorai game de nevoi. n acest caz, diferenierea dintre concureni se realizeaz prin imaginea de marc, prin concurena ntre mrci. Se poate manifesta i o concuren indirect, cnd firmele se adreseaz acelorai nevoi sau unor nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri. Fora competiiei i implicaiile ei asupra rezultatelor activitii unei firme depind de mrimea i poziia economic a celor care se confrunt. firm n relaiile sale de concuren cu alte firme n vederea realizrii obiectivelor sale? Prezentai exemple. 8. Afirmaia: Fiecare firm trebuie s-i adopte acea structur de organizare ce se dovedete Teste de a fi capabil verificare s-i asigure un grad ridicat de 2 . 3. 4. flexibilitate i competitivitate, avnd n vedere influena factorilor mediului ambiant" este: A. adevrat; B. fals;' Motivai rspunsul.

tV; 7.

mediu ambiant; micromediu; macromediu (megamediu); conjunctura economic; furnizori de mrfuri; prestatori de servicii; furnizori de for de munc; concurena.

Definii noiunea de mediu ambiant al firmei i analizai principalele sale caracteristici n contextul economic actual. Prezentai exemple. Ce tipuri de mediu ambiant al firmei cunoatei? Cum definii micromediul? Prezentai componentele (factorii) acestuia. Cum definii megamediul (macromediul)? Prezentai componentele (factorii) acestuia. Care este rolul pieei n relaia firm-mediu ambiant? Ce factori pot influena diferitele forme de comportament al firmei faa de firmele concurente? Exemplificai.

22

Managementul organizaiilor Capitolul 1

96

Rspunsul corect - A

.... -

Fundamentele managementului organizaiei, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2007

Managementul organizaiilor

te^y

' ? Referine bibliografice

^^pfflfilfi""" Managementul general al firmei, ediia a doua, Editura f^'fieSeffy. '1""^'' Economic, Bucureti, 2004 i f'i''" .. Lipsey, Richard G., Principiile economiei, Editura Economic, Bucureti, GKrystal, K. Alee 2002 Management, Editura Didactic i Pedagogic, RA, Bucureti, 1992 L'entreprise et son environement conomique, Editura Dalloz, Paris, 1994

^MjiUxdui/ 5

Funciunile organizaiei moderne

- ^ISt; Funciune-^iedmponent a organizrii procesuale : ;; teme de discuie'-referijiie bibliografice

5.1. Funciunea - component a organizrii procesuale

Firma (ntreprinderea) i desfoar activitatea productiv ntr-un anumit cadru organizatoric. Ea presupune un ansamblu de activiti dinamice i complexe, ce se pot grupa n anumite funciuni, care se condiioneaz reciproc i a cror integrare permite firmei s reacioneze corespunztor la solicitrile mediului, s evolueze eficient i s se dezvolte continuu. Iniiatorul conceptului de funciune a fost Henry Fayol, care a realizat pentru prima oar, pe baza uiiei analize a ntregului complex de activiti din cadrul ntreprinderii, o compartimentare, o regrupare raional a tuturor activitilor n ase funciuni: tehnicj'comercial, financiar, contabil, de securitate, adminis- trativ. Conceptul de funciune a constituit ulterior subiectul a numeroase studii i cercetri iniiate de specialiti, suferind repetate modificri. Evoluia acestui concept a fost influenat n principal de doi factori: ca - progresul factor de baz al determinrii structurii i complexitii activitii ntreprinderii; - sistemul socioeconomic, n cadrul cruia a fost definit i aplicat.

Funciunea - component a organizrii procesuale - este definit prin ansamblul activitilor omogene i/sau complementare orientate spre realizarea unor obiective derivate, rezultate din obiectivele generale ale firmei. O anumit funciune se prezint n practic ca o grupare concret de activiti omogene, specializate.

98

Managementul organizaiilor

5.2. Criterii de delimitare

La proiectarea funciunilor ntreprinderii se va ine seama de o serie de criterii cum sunt: ' a. criteriul identitii activitilor grupate ntr-o funciune; b. criteriul de complementaritate, care cere gruparea ntr-o funciune a unor activiti ntre care se afl reiaii de completare reciproc sau de auxiliaritate; c. criteriul convergenei, care cere gruparea ntr-o funciune a unor activiti diferite, orientate ns spre realizarea acelorai obiective. Pentru organizaia modern se pot defini cinci funciuni de baz: cercetaredezvoltare, comercial, de producie, financiar-contabil, de resurse umane. Tendinele care se manifest n tranziia de la economia actual ctre economia bazat pe cunotine sunt nsoite de o serie de modificri n coninutul funciunilor organizaiei i prefigurarea unei funciuni noi - denumit funciunea cunotinelor (training)20.

Figura 5.2.

5.3. Continutul funciunilor

>

FUNCIUNEA DE CERCETARE-DEZVOLTARE cuprinde activitile prin care se studiaz, se concepe, se elaboreaz i se realizeaz viitorul cadru tehnic,. tehnologic i organizatoric al ntreprinderii. Astzi, aceast funciune capt noi dimensiuni i implicaii

20

O. Nicolescu & Luminia Nicolescu, Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005, p. 135.

Capitolul 7

99

att teoretice, ct i practice, ea integrnd activiti cu un accentuat caracter intelectual, ce pot fi grupate n: activiti de concepie, care vizeaz cercetarea i proiectarea produselor, a serviciilor, a lucrrilor noi i a tehnologiilor de realizare a acestora; activiti de organizare a conducerii, produciei i muncii. Pentru realizarea acestei funciuni, ntreprinderea efectueaz studii, elaboreaz documentaii i proiecte pentru dezvoltarea produselor, pentru dezvoltarea i modernizarea capacitilor de producie, introducerea unor noi tehnologii de fabricaie; ea organizeaz activitatea de invenii-inovaii, aplic n producie i urmrete rezultatul valorificrii cercetrii tiinifice proprii sau a celei efectuate de institute specializate etc.; ea asigur, pe lng acestea, informarea, documentarea tehnico- tiinific etc. Cercetarea tiinific poate fi fundamental i aplicativ. n realizarea funciunii de cercetare-dezvoltare (CD) se deosebesc mai multe opiuni ale firmei: firma poate desfura cercetare fundamental pentru a-i spori fondul de cunotine privind procesele fundamentale specifice procesului su de fabricaie;

firma poate aborda o cercetare strategic, cu scopul de a lrgi numrul proiectelor de cercetare-dezvoltare aplicabile, compatibile cu activitatea sa, pentru a impulsiona cercetarea aplicativ; firma poate dezvolta o nou concepie asupra produselor pentru a le asigura un grad sporit de viabilitate; firma poate cumpra informaie tehnic sau poate cumpra know-how, prin intermediul diferitelor servicii de consultan tehnic; firma poate investi n echipament de proces sau alte inputuri intermediare, care ncorporeaz activitatea de cercetare-dezvoltare a altor firme. FUNCIUNEA COMERCIAL cuprinde un ansamblu de activiti viznd aprovizionarea tehnico-material, desfacerea produselor, comerul exterior i cooperarea economic internaional, ele fiind grupate n trei componente: marketing; - aprovizionare; desfacere. Activitatea de marketing cuprinde ansamblul aciunilor de studiere a pieei interne i externe, a necesitilor i comportamentului consumatorilor, cu scopul stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i de cretere a vnzrilor, Activitatea de marketing se concretizeaz ntr-o serie de funcii, cum sunt: a. funcia de cercetare a pieei i a nevoilor de consum. Prin aceasta se urmrete prospectarea att a pieelor prezente, ct i a celor poteniale, studierea nevoilor solvabile, a nevoilor de consum n ansamblul lor i a motivaiei consumului; b. funcia de adaptare a ntreprinderii la dinamica mediului. Aceasta presupune promovarea spiritului novator n ntreaga activitate a ntreprinderii, astfel nct s se asigure nnoirea cu frecven ridicat a ofertei de mrfuri, perfecionarea formelor de distribuie i de comercializare, diversificarea aciunilor publicitare etc., cu scopul sporirii capacitii ntreprinderii de adaptare rapid, operativ i activ pe pia; c. funcia de cretere a eficienei economice. Aceasta se asigur prin realizarea, dup caz, a unor elemente de fundamentare (informaii, criterii de evaluare, de opiune) pentru promovarea unor tehnici moderne de eficientizare a activitii. Firma poate folosi anumite tipuri de studii de marketing pentru: cercetarea de pia; cercetarea produsului; cercetarea preului; cercetarea distribuiei; cercetarea promoional.

100

Managementul organizaiilor

Capitolul 7

101

n prezent, marketingul prezint un pronunat caracter prospectiv, cu scopul asigurrii unui suport informaional adecvat elaborrii prognozelor i planurilor

economice, pentru adaptarea la constrngerile mediului global i meninerea avantajului competitiv pe pieele internaionale.
Caseta 5.1 Marketingul global - expresie a globatizrii economiei Impus de dezvoltarea rapid a firmelor transnaionale (CTN), conceptul marketing global capt semnificaii deosebite att n plan teoretic, ct i tn sensul utilizrii iui de firme implicate n operaiuni pe piaa internaional. Premisa marketingului global se bazeaz pe ideea c pe pieele mondiale exist o convergen a elementelor comune, c se produce o orientare dup o filozofie global, iar piaa este reprezentat de lumea ntreag21 Piaa este reprezentat de toi clienii poteniali care au aceeai nevoie sau dorin i care sunt dispui i au capacitatea de a se angaja ntr-o relaie de schimb pentru satisfacerea acelei nevoi sau dorine.22 Oamenii de afaceri utilizeaz frecvent termenul de pia cnd se refer la diverse grupuri de clieni. Ei au n vedere: - piee de nevoi; - piee de produse; - piee demografice; - piee geografice. Noiunea de pia este ultima verig a lanului care formeaz conceptul de marketing. Marketing nseamn lucrul cu pieele, astfel nct schimburile poteniale s devin reale, n scopul satisfacerii nevoilori dorinelor consumatorilor.

102

Managementul organizaiilor

Figura 5.3. Conceptul de marketing global trebuie adoptat de toate firmele, indiferent de talie, dac ele au capacitatea de a opera pe piee diferite. Problema afacerilor globale are un caracter bidimensional: orientarea firmei n viziune global; * existena unei piee globale.

21 22

Ph. Kothler, International Marketing, R. Irwiri, Homewood, 1993 Ph. Kothler, Managementul marketingului, Editura Teora, 1993, 1997, pp. 40-41,

103

Managementul organizaiilor

Asupra globalizrii (standardizrii) marketingului acioneaz trei fore principale: a. gobalizarea pieelor; b. gobalizarea sectoarelor economice; c. gobalizarea competiiei. Deoarece gobalizarea economiei presupune c deciziile de marketing nu pot fi adoptate pentru fiecare pia naional, ci in contextul tuturor pieelor ca un ntreg, apare problema standardizrii ca o component important a planificrii strategice. Standardizarea proceselor se refer, n principal, la crearea unei structuri unificate i a unui proces standardizat de elaborare a deciziilor pentru planificarea de marketing. Orientarea firmelor spre piaa internaional genereaz o implicare difereniat n marketingul internaional datorit att constrngerilor, ct i oportunitilor mediului internaional, identificndu-se o succesiune de faze: marketing extern, marketing internaional, marketing multinaional euromarketing (marketing regional), marketing global. Euromarketingul este expresia procesului de integrare european, acesta impunndu-se ndeosebi odat cu constituirea pieei unice i a spaiului economic european. Se are n vedere c, n plan regional (UE), exist o serie de segmente omogene care transcend frontierele politice naionale. Astfel de segmente paneuropene " de consumatori cer i permit definirea unor programe de marketing standardizate la scar european. In acest context, firmele trebuie s realizeze: - produse europene; - mrci europene; - distribuie european; - comunicare european. Acestea trebuie s gseasc i rspunsul la o ntrebare ca: Poate exista un pre european? ". Nivelul de dezvoltare a rilor din spaiul european, cultura, tradiiile etc. pot avea ca efect apariia unei noi forme de concuren, denumit comer deturnat. Integrarea progresiv a rilor central-est-europene va contribui la lrgirea frontierelor euromarketingului, care va integra trei dimensiuni: m dimensiunea local, n interiorul fiecrei ri; * dimensiunea paneuropean, n interiorul SEE, al Europei integrate; dimensiunea mondial, conturat de firmele transnaionale (CTN) prezente n aa-numita triad" (Europa -Asia-America de Nord). In concluzie: gobalizarea se refer la activitatea de marketing, ca i la pia i la firmele care adopt aceast orientare; firmele folosesc o strategie de marketing global pentru o pia cu aceleai caracteristici la nivel mondial. Acestea promoveaz produse standardizate care vor fi vndute la un anumit pre pe piaa global; firmele pot s adopte programe de marketing globale prin care produsul standardizat este promovai printr-o publicitate adecvat fiecrei piee; firmele dezvolt mixuri i programe de marketing dintr-o perspectiv global.

Activitatea de aprovizionare-depozitare (asigurare i gestiune a resurselor materiale) prezint o importan deosebit pentru desfurarea normal a ntregului proces de producie, influeneaz direct calitatea produselor fabricate. n domeniul aprovizionrii tehnico-materiale, managementul firmei trebuie s desfoare o serie de activiti, cum sunt: calculul i asigurarea necesarului de resurse materiale (materii prime, materiale, combustibil, energie etc.) pentru fabricarea produciei contractate; contactarea furnizorilor, negocierea i ncheierea contractelor de aprovizionare cu resurse materiale; - calculul necesarului de resurse materiale pentru constituirea stocurilor pentru producie; - fundamentarea normelor de consum de materiale; - inventarierea activelor circulante depozitate; - efectuarea operaiunilor de primire, recepie cantitativ i calitativ, precum i eliberarea din depozite a resurselor materiale corespunztoare solicitrilor unitilor de producie consumatoare; - organizarea spaiilor de depozitare cu respectarea normelor de protecie a muncii i a mediului etc. n mod corespunztor, n domeniul desfacerii i n cel al comerului exterior firma desfoar o serie de activiti, cum sunt: prospectarea pieei interne i externe pentru stabilirea potenialilor clieni; ncheierea contractelor de vnzare pentru produsele fabricate; - rezolvarea reclamaiilor clienilor; - participarea la licitaii; asigurarea livrrii ritmice a bunurilor fabricate, n cantitatea i la calitatea negociate cu clienii etc.; calculul mrimii stocurilor de produse finite; - participarea la diferite trguri, expoziii etc., n ar i strintate. Toate aceste activiti demonstreaz faptul c fiecare ntreprindere i desfoar procesele economico-sociale n corelaie cu alte uniti economice. FUNCIUNEA DE PRODUCIE cuprinde totalitatea activitilor legate nemijlocit de realizarea bunurilor (produse, lucrri, servicii) n care este specializat firma. Sistemul de producie poate fi schematizat aa cum se arat n figura 5.5.
INPUT

104

Managementul organizaiilor

Flux de materii prime *

Transformarea materiilor prime

Figura 5.5.

Flux de bunuri economice

OUTPUT

Procesul de producie, ca proces de transformare ce se desfoar n cadrul firmelor, presupune respectarea principiilor: economice etice tehnologice ecologice sociale

Funciunea de producie este expresia matematic a unui fenomen tehnic, adic o relaie matematic ce reflect, n contextul condiiilor specifice ale unei firme, relaia dintre ieiri (rezultate) i intrri (factori de producie utilizai) din i n activitatea economic. Combinarea factorilor de producie sub aspect economic reprezint raionamentul ntreprinztorului privind compararea permanent a veniturilor cu

Capitolul 7

105

costurile de producie, pentru a gsi acea variant de utilizare care i permite starea de echilibru. Transformarea materiilor prime se realizeaz cu participarea factorilor complementari: munc, capital, stabilindu-se o anumit relaie ntre cantitatea de factori utilizai i cantitatea de produse obinute, potrivit funciei: P = f(T,K), unde: P - producia; T - munca; K - capitalul. Din punctul de vedere al etapelor necesare fabricrii produselor, activitile incluse n funciunea de producie se mpart n: activiti de pregtire a produciei; - activiti legate de executarea propriu-zis a produselor. Activitatea de pregtire a produciei este influenat de gradul de noutate a produsului ce urmeaz a se fabrica - produs nou asimilat, produs modernizat sau a crui fabricaie se repet. Din acest considerent, aceast activitate este direct legat de activitatea de cercetare, fiind de cele mai multe ori o continuare a unor aciuni ntreprinse n cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare. Executarea propriu-zis cuprinde totalitatea activitilor ntreprinse n scopul ndeplinirii sarcinilor de fabricare a produselor finite. Volumul activitilor incluse n funciunea de producie este influenat de mai muli factori, printre care; profilul ntreprinderii, nzestrarea tehnic, caracteristicile materiilor prime, ale materialelor, complexitatea produselor fabricate etc. Asigurarea eficienei activitii de producie depinde de nelegerea clar i ordonat a modului n care aceast funciune se integreaz celorlalte activiti, precum i de nelegerea condiiilor n care acestea contribuie la realizarea activitii de producie. Scopul produciei l constituie realizarea produselor (a bunurilor) corespunztor standardelor de calitate, cu fora de munc i utilajele care se afl la dispoziia ntreprinderii. Odat cu proiectarea produsului i cu stabilirea tehnologiei, a utilajelor, a utilitilor, a standardelor de calitate, a normelor de consum etc. i innd seama de achiziionarea utilajelor necesare, se stabilete, practic, costul produsului. n figura 5.6 se prezint funcionarea sistemului de producie ntr-o ntreprindere. FUNCIUNEA FINANCIAR-CONTABIL cuprinde activiti privind folosirea mijloacelor financiare necesare n procesul economic i de urmrire a rezultatelor obinute de ntreprindere. n funcie de obiectivele urmrite, aceast funciune poate cuprinde urmtoarele grupe de activiti: a. evidena contabil financiar, care are drept scop nregistrarea i raportarea activelor, pasivelor, veniturilor i cheltuielilor ntreprinderii. Produsul final al contabilitii financiare este raportul financiar periodic. Informaiile financiare se comunic, de regul, prin publicarea bilanului i a drilor de seam explicative, n forma i cu coninutul reglementat prin lege n vederea asigurrii claritii necesare pentru interpretarea lor; b. evidena fiscal. Aceasta cuprinde activitile de stabilire corect a impozitelor n concordan cu legile fiscale. Sarcina contabilului-ef este s stabileasc baza impozabil, respectnd legile fiscale. Mrimea bazei impozabile depinde mult de exactitatea datelor din evidena contabil financiar;

106

Managementul organizaiilor

Sursa: Dup J.P. Betbeze, Economie de l'entreprise contemporaine, Nathan conomie, Paris, 1989, p. 163

Figura 5.6. c. organizarea interna a evidenei contabile. Aceasta presupune respectarea urmtoarelor cerine: asigurarea securitii activelor; - asigurarea calitii, fiabilitii datelor

informaii i decizii Elemente aflate n amonte: cerce t.* ciezv., studii, metode ordonanare, a.tm.

~7

Elemente ajuttoare n paralel: Fluxurile materiale, utilaje ntreinere, calitate

Z"

Oameni, echipamente^ materii prime, energia de execuie " " ~

Energia

contabile; asigurarea eficienei operaionale; - asigurarea aderenei la politica managerial a ntreprinderii. d. elaborarea schemei organizatorice a sistemului contabil. Aceasta necesit crearea unui sistem de eviden, cuprinznd structura conturilor i metodelor de nregistrare a datelor n aceste conturi fie pe cale manual, fie pe cale mecanic sau electronic, cu cele mai mici costuri; e. contabilitatea managerial. Aceasta se refer la mijloacele de comunicare a datelor financiare ctre managerii ntreprinderii, n primul rnd prin analiza managerial a preului de cost. Aceast component cuprinde activiti cu un nsemnat rol de control i de aciune corectiv. FUNCIUNEA DE RESURSE UMANE. Aceast funciune cuprinde un ansamblu de activiti specifice, cum sunt:

Elemente aflate n aval: expediia, service dup vnzare, clientela

Elemente corespondente: informatica, contabilitate, controlul, finane, comercial, personal

previzionarea necesarului de personal;

108

Managementul organizaiilor

Capitolul 5

recrutarea, selecia, angajarea, evaluarea performanelor n munc i promovarea personalului; - organizarea perfecionrii pregtirii profesionale a salariailor; 10 7 stabilirea sistemului de salarizare, aplicarea acestuia i calculul drepturilor bneti ale salariailor etc.; - efectuarea de studii pentru mbuntirea climatului organizaional i motivaional n cadrul firmei; mbuntirea condiiilor de munc, cu respectarea normelor de securitate i de protecie a muncii etc. n organizarea acestor activiti, este necesar ca managerul s asigure n permanen un echilibru ntre interesele salariailor, obiectivele i rezultatele firmei. Pentru rezolvarea obiectivelor specifice ale acestor funciuni, managerul trebuie s apeleze la tehnici moderne de psihologie, de psihosociologie economic, de economie i organizare ergonomic a muncii etc. n concluzie, fiinciunile identificate au caracter teoretic, n practic, activitile corespunztoare fiecreia regsindu-se ca acionnd simultan. n funcie de anumite interese - obiective sau subiective n organizarea activitii unei ntreprinderi poate fi accentuat o funciune sau alta i chiar o subfunciune. n practic, toate aceste funciuni se afl ntr-o strns interdependen, se ntreptrund i se completeaz reciproc, formnd sistemul organizrii procesuale a ntreprinderii. -

Teste de verificare
T. Ce este o funciune? 2. La proiectarea funciunilor firmei se ine seama de: a. criteriul identitii activitilor; b. criteriul evantaiului optim al subordonrilor;

3.

4. 5.

6. 7.

c. criteriul convergenei activitilor; d. criteriul delegrii autoritii; e. criteriul de complementaritate; f. criteriul complexitii activitii economice. Funciunea comercial cuprinde un ansamblu de activiti grupate n: a. marketing; b. comer exterior; c. provizionare; 110 d. cooperare economic internaional; e. desfacere; f. marketing global. Care sunt principalele funcii ale activitii de marketing? Analizai coninutul acestora. Exemplificai. Funciunea de producie cuprinde activiti grupate n: a. activiti de pregtire a produciei; b. activiti de executare propriu-zis a produselor; Q c. activiti de protecie i securitate a muncii; Q d. activiti de organizare a produciei i a muncii. Q Analizai coninutul funciunii financiar-contabile. Analizai principalele activiti care sunt cuprinse n funciunea de resurse umane. Rspunsuri corecte - Teste-gril 2. a, c, e; 3. a, c, e; 5. a, b

Managementul organizaiilor

Referine bibliografice
Fundamentele managementului organizaiei, ediia a Il-a, Editura Economic, Bucureti, 2007 Managementul general al firmei, ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2004 Economie de l'entreprise, Nathan Economie, Paris, 1989 Gavril, Tatiana, Euromarketing, Editura Era, Bucureti, 2002 Popescu, D. Economie de l'entreprise, Fonctions-Structures-Environne- ment, Dunod, Paris, 1991 Management, Editura Economic, Bucureti, 2000 Nicolescu, O., Verboncu, I. Nicolescu, O., Burdu, E. Nicolescu, Luminia Gavril Tatiana, Lefter V. Betbeze, J.P. Economia, firma i managementul bazate pe cunotine, Editura Economic, Bucureti, 2005

Larriaux, J.P.

^amlotui/ 6

Sistemul de management al organizaiei

Oricine desfoar o meserie pe acest pmnt trebuie s aib un sistem. Nu exist o afacere care s fi avut succes fr un sistem. " Mencius (China, 500 .H.)

Coninut ; "' '' -^ 6 1 . Sistemul de management fundament operaional S 6.2f Componentele sistrriui d^ management al firmei r" PGhef gedagojgic: ctejjte-cheie, teste de verificare, referine bibliografice

6.1. Sistemul de management - fundament operaional

Pentru exercitarea funciilor manageriale, la nivelul fiecrei organizaii se proiecteaz sistemul su de management, pe baza respectrii cerinelor impuse de un set de principii, reguli, norme.
Sistemul de management al unei organizaii (firme) poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter organizatoric, decizional, informaional i motivational prin care se realizeaz procesul de management, scopul urmrit fiind asigurarea avantajului competitiv i a unui nivel de performan ct mai ridicat.

n proiectarea i realizarea practic a sistemului de management trebuie cunoscute i evaluate ~ n interdependena lor - o serie de elemente specifice funcionrii unei firme:

Uri

profilul activitii; talia (dimensiunea) firmei; dimensiunea i structura resurselor umane, materiale, financiare; dispersia teritorial; capitalul uman; poziia firmei pe piaa local, naional, internaional etc.

1 Jll -l wtMI

K 6.2. Componentele sistemului de management al organizaiei w Indiferent de aspectele particulare specifice funcionrii unei firme, sistemul de
112

Managementul organizaiilor

< I

management este format din mai multe componente (subsisteme), aflate ntr-o strns relaie de intercondiionare reciproc (figura 6.1), care se deosebesc ntre ele n funcie de natura i caracteristicile instrumentarului utilizat, i anume: 1. subsistemul organizatoric; 2. subsistemul decizional (conductor); 3. subsistemul informaional; 4. subsistemul metodelor i tehnicilor de management; 5. alte elemente de management.
n

il u ii

Sistemul de management al organizaiei

il M J!

Subsistem ul organizato ric

Subsiste mul decizional

Alte elemente ale sistemului de management

Metode i tehnici de management Subsistem ul informatio nal

Figura 6.1. Componentele sistemului de management

Capitolul 6

113

ntr-o alt optic, sistemul de management poate fi definit prin urmtoarele 'subsisteme componente23 (figura 6.2): subsistemul decizional (conductor), care cuprinde ansamblul funciilor manageriale; subsistemul operaional (condus), care cuprinde ansamblul funciilor de execuie; subsistemul informaional (de legtura), care permite realizarea aciunilor de dirijare a subsistemului operaional de ctre cel decizional.

Figura 6.2.

23

C, Russu, Cadrul organizaional al ntreprinderii, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1983.

 sistem de management; subsistem decizional (conductor); subsistem operaional (condus); subsistem informaional (feedback, de legtur).

Teste de verificare

114

Managementul organizaiilor

1. Cum definii sistemul de management al unei firme? 2. Sistemul de management al unei firme este alctuit din urmtoarele sisteme: a. subsistemul operaional; b. subsistemul relaiilor organizatorice; c. subsistemul decizional; d. subsistemul relaiilor cu furnizorii i clienii; e. subsistemul informaional. Rspuns corect - test-gril 2. a, c, e.

Referine bibliografice
Gavril, Tatiana, Lefter, V. Nicolescu, O., Verboncu, I. Managementul general al firmei, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2004 Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001

^Mspltalut 7

Subsistemul organizatoric component a sistemului de management

G o n t n t I ^ C ' . f 2 ; ' fj 7.1. tiuctuf org^ fMale a'frt^i : <Sriijf ietpi ^oi^ieitoer stmct^ org^izatoncfeefeiene .i 'i .7.3. Documente de formalizre a^stociu . : Pachet pedagogic: concepte-cheie, teste:de verificare, referine bibliografice

7.1. Structura orgaoizatoric - expresie a organizrii formale a firmei

Organizaia mbrac un caracter organic i unic n sine, propriu fiecrei ntreprinderi sau instituii, iar pentru a fi eficace i sntoas, structura acesteia trebuie s fie urmarea unei strategii. "' P. Drucker

Organizarea i funcionarea firmei sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale, n sensul c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie s corespund unor cerine clar definite, rezultate din obiectivele acesteia. Structura organizatoric reprezint componenta principal a sistemului de management, de raionalitatea sa depinznd ntr-o msur apreciabil coninutul i mbinarea sistemului de obiective, configuraia i funcionalitatea subsistemelor decizional i informaional, metodele i tehnicile manageriale utilizate. La conturarea cadrului organizational al firmei trebuie inut seama de o serie de factori (figura 7.1): dinamismul cadrului organizational, caracteristic esenial a ntreprinderii moderne; strategia dezvoltrii firmei; dimensiunea (talia) firmei; _____ ______ tipul i complexitatea produciei; _ -dispersia-teritorial; - --- -------- ------- calitatea resurselor umane ale firmei; mediul ambiant al firmei; cadrul legislativ-normativ etc.

116

Managementul organizaiilor

Figura 7.1. Elemente de influen n alegerea structurii de organizare a firmei

Elementele care formeaz cadrul organizaional sunt decisive pentru existena, funcionarea i dezvoltarea firmei.

capitolul 7

115

Caseta 7.1. Opinii privind relaia structura organizatoric-strategia firmei Urmrind relaia ce se stabilete ntre strategia firmei structura organizatoric, n literatura de specialitate s-au conturat dou mari curente de opinie: I. opinii ale colii din HARVARD - studiaz n special relaia strategiestructur n cazul mai multor firme americane, europene, japoneze, evideniind faptul c structura este rezultatul strategiei. Evoluia relaiei structura organizatoric-strategie, nregistreaz trei etape: a) firma realizeaz un singur produs, structura sa reducndu-se n practic la o persoan competent care controleaz toate deciziile; b) firma rmne specializat, dar produsul iniial se difereniaz, structura sa devine centralizat pe funciuni; c) firma se diversific drept urmare a evoluiei mediului, n special a cererii, structura organizatoric adoptat fiind cea pe divizii organizate pe produse sau piee; II. opinii reprezentate de D.J. Hali, M.A. Saias. Analiznd relaia ntre structura organizatoric i strategie, consider c relaia este structur-strategie-structur, adic, existena unei structuri organizatorice condiioneaz formularea unei strategii, care, la rndul ei, determin o serie de adaptri structurale care vor fi suportul reorientrii strategiilor viitoare.
-

7.1.1. Componentele de baz ale organizrii structurale

Organizarea formal a unei firme este bazat pe acte normative i dispoziii manageriale interne i cuprinde: organizarea procesual, prin care se asigur delimitarea i dimensionarea funciunilor, respectiv corelarea lor cu obiectivele asumate i componentele structural-organizatori ce ale firmei; organizarea structural, prin care se asigur coroborarea diferitelor subdiviziuni organizatorice (posturi de munc, compartimente de munc etc.) ntr-o anumit configuraie, adecvat realizrii obiectivelor firmei. Ca expresie a organizrii formale, respectiv a organizrii structurale, structura organizatoric a unei ntreprinderi se proiecteaz pe baza unor norme, reguli, principii i documente oficiale. Structura organizatoric - component a structurii generale a organizaiei (firmei) - reflect anatomia ntreprinderii". Modul de concepere, detaliere i implementare a acesteia influeneaz nemijlocit asupra activitilor impuse de realizarea obiectivelor firmei. n figura 7.2 se prezint o schem a structurii generale a unei ntreprinderi, cu componentele sale.

118

Managementul organizaiilor

Figura 7.2.

Structura organizatoric poate fi definit ca reprezentnd ansamblul persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite ale firmei.

Structura organizatoric a firmei - reprezentat de structura funcional i structura operaional - formeaz cadrul pe care se axeaz - organizatoric i funcional - contabilitatea de gestiune i calculaia costurilor. Structura organizatoric creeaz cadrul pentru: * stabilirea i distribuirea sarcinilor i/sau activitilor; planificarea activitilor la toate nivelurile organizaionale; monitorizarea rezultatelor. Aprecierea structurii organizatorice a unei firme se bazeaz pe un proces de cunoatere, nelegere i explicare a situaiei existente, prin analiza detaliat a factorilor care influeneaz starea ei, cum sunt: strategia dezvoltrii firmei; tipul i complexitatea produciei; dimensiunea (talia) ntreprinderii; calitatea resurselor umane utilizate; mutaiile ce au loc n mediul exterior al firmei; cadrul juridic; statutul ntreprinderii etc. Influenele acestor factori asupra structurii organizatorice a ntreprinderii trebuie tratate pe fondul dinamismului accelerat, al mutaiilor de amploare care au loc n economia contemporan, lundu-se n considerare o serie de elemente: o bun evaluare a resurselor de materii prime, combustibil i energie etc., modul cum acestea se exploateaz; - creterea apreciabil pe plan intern i internaional a competitivitii economice, tiinifico-tehnice i educaionale; explozia" informaional, ca urmare a extinderii i accelerrii considerabile a comunicaiilor; - adncirea cooperrii economice i tehnico-tiinifice; creterea exigenei i stabilirea unor criterii noi de validare a calitii produselor i serviciilor ca urmare a diversificrii i sporirii rafinamentului cerinelor consumatorilor; sporirea cerinelor de protecie ecologic etc.

STRUCTU RA GENERAL A FIRMEI

STRUCTURA ORGANIZATORI C STRUCTURA CELULELOR DE PROMOVARE SOCIOCULTURAL

STRUCTURA FUNCIONAL (DE MANAGEMENT) STRUCTURA OPERAIONA L (DE PRODUCIE l CONCEPIE)

120

7.1.2. Componentele structurii funcionale (de management)

Structura funcional este definit ca reprezentnd ansamblul cadrelor de conducere i compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul de constituire i grupare a acestora, precum i relaiile dintre ele, necesare desfurrii corespunztoare a procesului managerial i a proceselor de execuie.

[ n ansamblul ei, structura organizatoric a unei firme, abordat ca sistem, cuprinde: 1. componente organizatorice; 2. relaii organizatorice; 3. ordinea componentelor organizatorice; 4. sistemul de obiective. 7.1.2.1. Componentele primare ale structurii organizatorice a. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenele, responsabilitile asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei persoane angajate n ntreprindere. Obiectivele individuale ale postului de munc justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui. Pentru realizarea lor, titularului postului i sunt conferite sarcini i responsabiliti adecvate.

Trsturile obligatorii ale unui post de munc sunt: - autoritatea formal (competene): exprim limita n care titularul postului de munc are dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale; competena profesional: exprim nivelul de pregtire, experiena, prestigiul profesional, care permit realizarea obiectivelor individuale; - responsabilitatea; exprim obligaia titularului (material, disciplinar, penal) de a ndeplini sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului de munc ocupat. Conexiunile i interdependenele ntre sarcini, competene i responsabiliti, pe de o parte, i obiectivele individuale ale postului de munc, pe de alt
parte, sunt exprimate n literatura, organizrii, aa cum se arat n fit '7.3. ialitate prin triunghiul de aur" al

-o

Capitolul 7

121

Figura 7.3.

Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleai caracteristici principale, formeaz o funcie. b. Funcia reprezint ansamblul atribuiilor i sarcinilor, omogene din punctul de vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod regulat i organizat unui angajat al firmei. Funcia unei persoane este definit prin: - atribuiile i sarcinile de ndeplinit; - responsabilitile pe care aceasta le incumb; competenele i relaiile pe care salariatul trebuie s le manifeste. Dup natura competenelor, autoritii i responsabilitii, pe care le incumb o funcie, se disting dou tipuri de funcii:~ - de management, caracterizate prin competene, sarcini, responsabiliti din domenii mai largi de activitate, implicnd atribuii de coordonare a activitii unui numr de subordonai. Funciile, denumite i atributele conducerii, sunt '.prevederea, organizarea, comanda, coordonarea, eva- luarea-controlul; - de execuie, caracterizate prin obiective individuale limitate, nsoite de competene i responsabiliti mai restrnse. Ele au menirea transpunerii n practic a deciziilor emise de titularul postului de conducere.

Funciile manageriale ale firmei. Una dintre caracteristicile funcionrii

unei organizaii (firme) o reprezint marea complexitate activitilor economicosociale ocazionate de realizarea proceselor de producie specifice, pentru asigurarea competitivitii i adaptabilitii la cerinele pieei interne i externe, pentru folosirea eficient a factorilor de producie atrai. Pentru realizarea acestor obiective, procesul de management ocazioneaz exercitarea - n majoritatea cazurilor - a unui ansamblu de funcii (atribute) manageriale. Prin funcii (atribute) manageriale se neleg anumite grupe omogene de activiti ce trebuie efectuate de manageri, n scopul realizrii funciunilor de baz specifice fiecrei firme. Literatura de specialitate subliniaz faptul c primul care a evideniat funciile manageriale a fost Henry Fayol, n lucrarea sa Administration industrielle et gnrale. Dup opinia sa, conducerea unei firme presupune exercitarea urmtoarelor funcii: prevederea, organizarea, comanda, coordonarea i controlul. Dei, ulteri&r, anumii specialiti au ncercat s reformuleze funciile conducerii, totui, n limite generale,

acestea corespund atributelor de baz evideniate de Henry Fayol. Pentru exemplificare, s-au mai propus i alte grupri ale funciilor: 122 - planificare; organizare; decizie; reglare; eviden i control; - previziune; organizare; coordonare; antrenare; evaluare; - previziune; organizare; motivaie; coordonare; control etc. Fiind unitar, procesul de management determin existena unor caracteristici de baz pentru funciile manageriale. Dintre acestea, pot fi subliniate urmtoarele: - funciile manageriale sunt specifice numai cadrelor de conducere. Pornind ns de la faptul c orice conductor apare i ca executant, rezult c n activitatea unui executant apar i unele elemente din cuprinsul atributelor de conducere. Fiecare executant, de exemplu, i autocontroleaz modul de efectuare a sarcinilor ncredinate. Deosebirea ns dintre atributele muncii de conducere i unele elemente ce apar n activitatea executanilor const n faptul c respectivele atribute se ntlnesc la nivelul ntregii verigi - birou, serviciu etc. -, n timp ce elementele respective se regsesc numai n activitatea proprie a executantului; - funciile manageriale se regsesc n mod diferit n raport de nivelul ierarhic al conducerii; astfel, la nivelurile superioare predomin atributele de prevedere i organizare, n timp ce la nivelurile inferioare au pondere mai mare cele de comand, coordonare i control; - funciile manageriale se concretizeaz prin coninut i forme de manifestare diferite, innd cont de obiectivele, perioadele de referin, tehnicile diferite etc. In prezent, se accept faptul c esena managementului firmei se poate defini prin urmtoarele funcii: previziune; organizare; decizie/antrenare (comand); coordonare; control-evaluare-reglare. Funcia de previziune este prioritar ntr-un ciclu managerial, deoarece cuprinde totalitatea deciziilor i activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, se evalueaz dimensiunea mijloacelor materiale, financiare i umane ce trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate. O conducere dinamic trebuie s fie, n acelai timp, o conducere previzional, care s ia n considerare implicaiile prezente i viitoare ale revoluiei tehnico-tiinifice, cerinele unei continue adaptabiliti la schimbrile pieei interne i externe etc. Funcia de previziune cuprinde o serie de activiti, ca: efectuarea de prognoze. Acestea se stabilesc pe termen lung i indic diferite alternative pentru dezvoltarea economico-social a unitii economice, n funcie de evoluia previzibil a cerinelor pieei interne i externe, de tendinele progresului tiinifico-tehnic pe plan mondial, de schimbrile posibile i necesare n structura economiei naionale etc.

Managementul organizaiilor

Capitolul 7

123

Datorit modului de fundamentare i a coninutului lor, prevederile din prognoze nu sunt obligatorii, ci formeaz numai sursa pentru luarea diferitelor decizii strategice; elaborarea de planuriy n conformitate cu cerinele pieei, concretiznd strategiile i politicile economice adoptate de firm; elaborarea de programe pentru perioade reduse de timp - trimestru, luna, decad, zi, schimb, n unele cazuri chiar pe ora de activitate ~ detaliind planurile, n funcie de condiiile concrete din fiecare moment. Activitile cuprinse n funcia de previziune sunt de o importan fundamental pentru desfurarea unei activiti eficiente n timp, la nivelul fiecrei uniti economice. Luarea unor decizii privind asimilarea de noi produse, construirea de noi secii sau ateliere de producie sau modernizarea celor existente, pregtirea forei de munc etc. afecteaz prezentul, condiionnd ns n mod hotrtor eficiena economico-social viitoare a firmei. Cunotinele speciale, experiena profesional, capacitatea de comunicare cu parteneri de afaceri, cu alte cuvinte, autoritatea funcional este esenial pentru previzionarea corect a obiectivelor de realizat. Funcia de organizare cuprinde activitile ce trebuie efectuate pentru realizarea cadrului organizatoric optim n vederea obinerii eficienei economicosociale maxime. n prezent, se consider c organizarea, ca funcie managerial, cuprinde: organizarea managerial; - organizarea produciei; organizarea muncii. ; n cadrul organizrii manageriale trebuie s se rezolve, corespunztor cerinelor fiecrei etape, o serie de probleme, cum ar fi: elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice a firmei; elaborarea i raionalizarea sistemului informaional; precizarea atribuiilor i a competenelor fiecrui organ de conducere din structura organizatoric etc. Organizarea produciei trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei, determinarea formelor i nivelului de specializare i cooperare n producie etc. n mod similar, organizarea muncii este chemat s rezolve probleme privind organizarea tiinific a muncii n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini, ntrirea disciplinei n munc etc. innd seama de elementele ce intr n sfera funciei de organizare i lund n considerare interdependenele existente ntre acestea, rezult c la nivelul firmei trebuie s se respecte o serie de cerine: abordarea sistemic a diferitelor elemente pe care le presupune organizarea, lundu-se n considerare efectele propagate care apar ntre diferitele subsisteme din cadrul firmei; luarea n considerare a existenei unui dinamism continuu al conducerii, pentru a permite flexibilitatea necesar n organizarea subsistemelor unitii, n raport cu cerinele fiecrei etape.

124

Managementul organizaiilor

Un exemplu tipic de exercitare a acestei funcii l constituie procesul de asimilare a unui produs nou cnd, pentru a se respecta termenul final de asimilare, se impune coordonarea aciunilor diferitelor compartimente implicate n proiectarea produsului, a tehnologiei, executarea, ncercarea i omologarea prototipului i a seriei zero, aprovizionarea tehnico-material, pregtirea forei de munc etc. Din acest exemplu rezult, de asemenea, o alt cerin de baz a funciei de coordonare, i anume caracterul programat al activitilor acesteia. Exercitarea n condiii optime a funciei de coordonare impune cunoaterea profund de ctre manageri a aspectelor tehnologice, organizatorice i economice, mai ales a perso- naiului din firma respectiv - sub raportul competenelor fiecrui salariat. Multitudinea problemelor pe care le ridic exercitarea funciei de coordonare include ca o cerin de baz, i delegarea de atribuii i competene pentru diferitele niveluri ierarhice, astfel nct la fiecare treapt ierarhic s se efectueze acele activiti ce pot fi ndeplinite n condiii optime. Deci aceast funcie implic att aciunea autoritii funcionale, ct i a celei formale, legale. Funcia de comand (decizie - antrenare) include totalitatea deciziilor, dispoziiilor, hotrrilor, precum i a altor msuri luate de manageri n vederea ndeplinirii de ctre subordonai a atribuiilor ce le revin pentru realizarea obiectivelor asumate. Exercitarea funciei de comand presupune stabilirea corespunztoare a sarcinilor ce revin compartimentelor i persoanelor din subordine, precum i asigurarea motivrii fiecrui salariat n ndeplinirea acestor sarcini. Eficiena activitilor solicitate de exercitarea acestei funcii manageriale este condiionat n mare msur de modul n care se reuete s se asigure participarea i antrenarea real a fiecrui salariat att n luarea deciziilor, ct i n ndeplinirea acestora. Odat cu adoptarea unei decizii manageriale, trebuie asigurat antrenarea personalului n executarea ei. Antrenarea prezint un pronunat caracter operaional, urmrind angajarea concret, efectiv, a salariailor cu funcii de conducere i execuie pentru realizarea obiectivelor prestabilite. Reuita exercitrii acestei funcii depinde n mare msur de gradul de motivare a salariailor, de msura armonizrii sistemului de interese economice individuale, de grup i generale.

Capitolul 7

125

Funcia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanent i complet a modului n care se desfoar diferitele activiti n raport cu programele fixate, evidenierea abaterilor ce apar i luarea unor msuri corective. Se poate aprecia c funcia de control se exercit n raport cu activitile solicitate de ndeplinire a celorlalte funcii manageriale - previziune, organizare, coordonare i comand (decizie-antrenare). Pentru a se realiza ndeplinirea n condiii optime a funciei de control trebuie s se respecte cerine ca: s existe un sistem informaional capabil s asigure circulaia rapid a informaiilor ntre diferitele niveluri de conducere, informaiile puse la dispoziie trebuind s fie elocvente pentru efectuarea unui control corespunztor; constituirea unui sistem de control n cadrul fiecrei firme, care s precizeze punctele de control, obiectivele ce se urmresc la fiecare punct n parte, competenele pentru exercitarea controlului etc.; efectuarea controlului n mod continuu i direct la locul unde se ndeplinesc diferitele activiti controlate; - ntrirea autocontrolului privind modul n care fiecare executant i desfoar activitatea. Controlul trebuie s aib un caracter preventiv-corectiv, punnd accentul pe analiza cauzelor abaterilor i pe luarea acelor msuri care s conduc la evitarea apariiei pe viitor a unor astfel de abateri de la programele stabilite. n funcie de momentul exercitrii, aciunile de control-reglare pot fi: preventive, operative, postoperative. Eficiena controlului depinde att de asigurarea anumitor condiii tehnicoorganizatorice, ct i de respectarea urmtoarelor etape n nfptuirea propriu-zis a lui: - precizarea standardelor de performan, a normelor i a altor obiective, cerine etc., n raport cu care urmeaz a se efectua controlul; - msurarea rezultatelor din activitatea fiecrei uniti controlate; - determinarea abaterilor de la normele de referin stabilite; - interpretarea abaterilor respective, a efectelor directe i indirecte ale acestora, precum i explicarea cauzelor, a factorilor care au favorizat aceste abateri; formularea de aprecieri i stabilirea msurilor de reglare a activitilor controlate; adoptarea msurilor corective (de reglare) ce urmeaz a fi implementate pentru a elimina disfuncionalitile aprute sau pentru a evita apariia altor abateri, msuri ce vor forma obiectul diferitelor activiti presupuse de exercitarea celorlalte funcii manageriale. Indiferent de orizontul de timp la care se refer actul managerial, funcia de control-reglare-evaluare are un rol multiplu de: constatare, prevedere, evaluare i diagnosticare, reglare, reglementare, educaie i cretere a competenei angajailor. Controlul are permanent un caracter constructiv i dinamizator, el fiind: factor de securitate; factor de autoritate;

 instrument de previziune; instrument de promovare a competenelor. 126 n activitatea practic, funciile manageriale se ntreptrund, ele contribuind la asigurarea eficacitii procesului de management al firmei. c. Compartimentul de munc. Acesta reprezint o unitate organizatoric cu o structur mai complex, o reuniune sub aceeai autoritate ierarhic a unui

Managementul organizaiilor

Capitolul 7

127

anumit numr de persoane, respectiv posturi de munc, crora le revin permanent sarcini bine precizate. Dup modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt: operaionale, care contribuie direct la realizarea obiectivelor generale i derivate ale firmei, cum ar fi, de exemplu, seciile de producie, atelierele de service, depozitele, serviciul comercial etc. n cadrul acestor compartimente se exercit, de regul, autoritatea ierarhic, a conductorilor; - funcionale, care particip la fundamentarea strategiilor i politicilor globale ale firmei, cum sunt, de exemplu, diviziile, serviciile etc. n domeniul comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil etc. Acestea se afl n structura de management a firmei. Dup natura atribuiilor, a volumului acestora i a nivelului de delegare a autoritii, se pot distinge: - compartimentul de baz (elementar), specializat, de regul, n executarea unor activiti omogene; compartimentul de ansamblu (complex) care grupeaz, sub o autoritate unic, fie mai multe compartimente elementare, fie compartimente elementare i executani subordonai nemijlocit. n figura 7.4 se prezint grafic structura unui compartiment de baz, iar n figurile 7.5.a i 7.5.b, structura unui compartiment de ansamblu. ______________________ ef Cb

executani
Figura 7.4.

CA
F

CB i g

II

Ii

u r a 7 . 5 . b .

O O 00
Figura 7.5.a.

128

Managementul organizaiilor

.Capitolul 7

d. Relaiile organizatorice relev raporturi instituite ntre componentele organizatorice prin reglementri oficiale. In funcie de natura i modul de manifestare a129 competenelor i responsabilitilor, se disting mai multe tipuri de relaii, respectiv: A. reiaii de autoritate, instituite prin reglementri oficiale, a cror manifestare este deci obligatorie. n aceast categorie se includ: relaiile ierarhice, care exprim raportul ntre titularul postului de conducere i cei ce dein posturi de execuie; relaiile funcionale, care reprezint o expresie a exercitrii autoritii funcionale de ctre compartimente specializate care pot emite o serie de indicaii metodologice, recomandri, studii etc.; relaiile de stat-major pot lua natere ca urmare a delegrii sarcinilor, responsabilitii i competenelor de ctre conducere anumitor persoane nalt calificate n vederea soluionrii unor probleme complexe; B. relaii de cooperare care se stabilesc ntre titularul unui post situat pe acelai nivel ierarhic cu titularul altui post, dar aparinnd unui compartiment diferit, n scopul realizrii n comun a anumitor obiective; C. relaii de control; D. relaii de reprezentare. Acestea reprezint legturile dintre reprezentanii mputernicii ai firmei (manageri) i reprezentanii diferitelor organizaii profesionale, sindicale, din interiorul firmei sau persoane fizice sau juridice din afara acesteia. e. Ordinea componentelor organizatorice este exprimat prin: nivelul (treapta) ierarhic, reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la aceeai distan de conducerea superioar a firmei; ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere), reprezentat de numrul de persoane subordonate nemijlocit unui cadru de conducere. Numrul persoanelor care pot fi coordonate eficient de un cadru de conducere este determinat n funcie de o serie de factori, ca: natura i gradul de complexitate a activitilor; volumul de informaii, metodele obinerii, prelucrrii i transmiterii lor; dispersia teritorial a unitilor conduse; capacitatea organizatoric i motivarea conductorului i executanilor etc.

7.1.3. Tipuri de structuri organizatorice

Modul de agregare, de mbinare a componentelor organizaionale prezentate anterior condiioneaz modul de punere n practic a dou aspecte: autoritatea - exercitat n vederea realizrii obiectivelor propuse,

 responsabilitatea - obligaia ca fiecare persoan care ocup o poziie n cadrul organizaiei s-i ndeplineasc rolul, funcia sau sarcinile atribuite i s rspund pentru calitatea prestaiei sale, conducnd la conturarea mai multor tipuri de structuri organizaionale: a. Tipul de structur ierarhic (liniar) este una dintre cele mai simple structuri organizaionale, fiind utilizat frecvent. Aceast structur reprezint linia de comand care definete direcia n care autoritatea i deciziile pornesc de sus n jos, iar raportrile urmeaz aceleai trasee, dar de jos n sus. Apelativul de liniar" se folosete pentru a face referire la subordonarea direct pe tipuri de activiti. Astfel, o structur liniar are structurile de sarcini/instruciuni i de autoritate concentrate n jurul rezultatelor primare ale unei activiti (figura 7.6).
Manager general

130

Managementul organizaiilor

I
Manager de producie Manager de vnzri

IIIIII
Secia I............

IIIII

I I I I I II 1 1 1 1 1 >
Serviciul 1 ........... ........ Serviciul n

Figura 7.6. Tipul de structur ierarhic b.

Tipul de structur funcional Termenul de funcional" face legtura cu funciunile exercitate ntr-o firm. Acestea sunt integrate de conducerea strategic, iar autoritatea de specialitate este delegat specialitilor. n cazul acestui tip de structur se organizeaz i funcioneaz att compartimente funcionale, ct i operaionale; managerii sunt specializai pe activiti specifice diferitelor funciuni, beneficiind de asistena compartimentelor funcionale (figura 7.7).
Manager general

Director de produci e

Director Director cercetare-dezvoltare (CD) comercial

tn i i I i i i i I i i i i I II
Figura 7.7. Tipul de structur funcional

Directo r econo mic

Director personal

rr+T

Capitolul 7

131

; c. Tipul de structur liniar (ierarhic)-funcional mbin cele dou tipuri prezentate anterior, astfel nct activitile executive sunt grupate ntr-un mod similar cu structurile liniare, iar funciunile sunt grupate ca n structura funcional. Acest tip de structur se regsete n ntreprinderile mici i mijlocii, care au depit faza de nceput i sunt n cretere, iar mrimea atins este prea complex fa de structura liniar. Specialitii departamentelor funcionale au ndatoriri fa de managerii activitilor executive pe care le susin (figura 7.8).
Director economi c Director de producie Director Director comercia personal Manager general l

Producie ntreinere Aprovizionare Director dezvoltare Pre Distribuie Promovare Cercetare Investiii Figura 7.8. Tipul de structur liniar-funcional

d. Tipul de structur divizional n cazul organizaiilor mari, activitile se grupeaz n structuri de autoritate i decizie mai mici (divizii), pentru a putea fi mai uor de condus. Gruparea n divizii are n vedere diferite criterii: familia de produse; tipurile de clieni; procesele i tipurile de echipamente utilizate; zona geografic etc.

132

Managementul organizaiilor

Fiecare divizie are propriile compartimente funcionale, operaionale .a. (divizia este descentralizat). n figura 7.9 este prezentat organigrama unei firme cu structur divizional.

Marketing

Capitolul 7

133

Manager general

Manager Manager Manager Manager Divizie Asia Divizie America Divizie Europa Divizie Europa de Nord de Vest de Est

Figura 7.9. Tipul de structur divizional

e. Tipul de structur matricial este reprezentat de o reea de relaii cu autoritate intersectat, similar interseciei coloanelor cu liniile unei matrice. n aceast structur coloanele reprezint liniile de autoritate din structura formal, iar liniile - cele din structura informal. Acest tip de structur a fost conceput pentru managementul prin proiecte. Tipic acestei structuri este dubla subordonare. Membrii unei echipe/proiect sunt condui att de managerii departamentelor funcionale, din care fac parte n mod permanent, ct i de managerii nvestii cu autoritate pentru proiectul respectiv. Practicarea unui asemenea tip de structur oblig la o instruire special a personalului, n vederea lucrului n echip. _________________________ _____
Manager general

Manager de marketing Manager resurse Manager _. proiect A" Manager de producie Manager financiar

umane

Autoritatea pe orizontal a managerilor de proiecte

Autoritatea pe vertical" a managerilor de departament Figura 7.10. Tipul de structur matricial

134

Managementul organizaiilor

Manager. .proiect B'

Capitol"! 7

135

f. Tipul de structur pe cinci niveluri" propus de H. Mintzberg 24 este un model mai dinamic al structurii organizaionale. Acest model (figura 7.11) este capabil s explice tensiunile i interaciunile dintre diferite grupuri de interes ale unei organizaii, care au scopuri i activiti diferite.
Tendina de centralizare

Figura 7,11. Tipul de structur pe cinci niveluri" al lui H. Mintzberg

H. Mintzberg arat c fiecare organizaie este alctuit din cinci elemente de baz: I. nivelul strategic; 2. nivelul mediu, adic nivelul conducerii tactice; 3. tehnostructura, care cuprinde activiti de control n cadrul organizaiei, cum ar fi: Departamentul resurse umane, Departamentul strategie i planificare etc.). 4. personalul auxiliar, care este elementul funcional" al structurii organizaionale; 5. componenta operaional/executiv. Fiecare dintre aceste elemente poate avea tendine diferite. De exemplu: nivelul strategic opteaz pentru un nivel de centralizare mai accentuat al puterii; nivelul mediu tinde ctre extinderea influenei proprii; " tehnostructura este orientat ctre o accentuare a standardizrii procedurilor;

24

Mintzberg, H., Structure etDinamique des Organisations, Les ditions d'Organisation, Paris, 1982.

136

Managementul propriile personalul auxiliar (juriti, contabili .a.) dovedete loialitate fa deorganizaiilor grupuri profesionale; componenta operaional militeaz pentru autonomie sau un statut profesional propriu.

7.1.4. Structura operaional (de producie i concepie)

7.1.4.1. Concept; componente
Structura operaional (de producie i concepie) reprezint acea component a structurii organizatorice definite prin: numrul i componena unitilor de producie; mrimea i modul amplasrii spaiale a acestora; * modul de organizare intern; * relaiile de cooperare ce se stabilesc ntre unitile de producie n vederea realizrii directe a obiectului de activitate al firmei.

La proiectarea structurii operaionale se au n vedere o serie de factori cu influen tehnic, social etc. Dintre acetia, cei mai importani sunt: - volumul produciei ce urmeaz a fi fabricat; formele i nivelul specializrii i cooperrii; - specificul procesului tehnologic utilizat i particularitile produsului fabricat; - zona de amplasare a ntreprinderii etc. Verigile structurale ce pot fi integrate ntr-o structur de producie i concepie sunt: uzine, fabrici, exploatri i alte uniti similare far personalitate juridic, secii de producie, de service, ateliere de producie i proiectare, laboratoare de control i cercetare, locuri de munc. n funcie de aceste subdiviziuni structurale, se sectorizeaz att cheltuielile de producie, ct i producia care le-a ocazionat. Veriga structural de producie de baz a unei ntreprinderi o constituie secia de producie. Ea reprezint o unitate de producie bine definit, sub aspect administrativ, n cadrul creia se execut fie un produs sau o parte a acestuia, fie o parte a procesului tehnologic. Pentru organizarea unei secii este necesar ca volumul de munc ocazionat de realizarea obiectivului de producie s necesite organizarea unui anumit numr de ateliere de producie sau formaii de lucru, pe baza unor norme de structur prestabilite. n funcie de rolul pe care l au n procesul de fabricaie a produselor incluse n programul de producie, seciile pot fi: de baz; auxiliare; de servire. In seciile de baz se desfoar acele procese n urma crora rezult produsele de baz, incluse n programul de producie al firmei, i care dau profilul acesteia. Seciile de baz pot fi organizate pe temeiul principiului obiectului de fabricat - cnd n cadrul lor se

Capitolul 7

137

execut un produs sau o parte component a acestuia - sau pe baza principiului tehnologic - cnd n cadrul seciei se desfoar numai o faz sau un stadiu al procesului tehnologic la o varietate de tipuri de produse. In cel de-al doilea caz, n funcie de faza din procesul tehnologic pentru care sunt specializate, seciile de producie de baz pot fi: pregtitoare, prelucrtoare, de montaj-finisaj, probe i ncercri. Seciile auxiliare se caracterizeaz prin aceea c n cadrul lor se execut procese de producie auxiliare produciei de baz, procese care, prin executarea de produse sau/i lucrri, ajut la realizarea n bune condiii a produselor ce dau profilul unitii. Cele mai reprezentative secii auxiliare sunt: secia mecano- energetic i secia sculrie (SDV-uri). Seciile de servire presteaz anumite servicii sau activiti necesare seciilor de baz i auxiliare, de exemplu: depozite (de materii prime, materiale, produse finite etc.); activiti de transport intern etc. ncadrarea celor trei categorii de procese (de baz, auxiliare i de servire) n seciile respective de producie nu are un caracter rigid, n cadrul unei anumite secii putndu-se desfura diferite procese de producie i activiti, predominant fiind ns procesul de producie ce d profilul seciei respective. De exemplu, ntr-o secie de producie de baz, unde predominant este procesul de producie de baz, se pot ntlni i procese de producie auxiliare - cum sunt cele de ntreinere i reparare a utilajelor, precum i procese de servire - cum ar fi transportul intern, depozitarea .a. Atelierul de producie reprezint o unitate de producie ce poate funciona independent sau n cadrul unei secii de producie. El reunete mai multe locuri de munc: fie c execut aceeai operaie tehnologic, fie c efectueaz un ciclu de operaii tehnologice necesare obinerii unui produs sau pri dintr-un produs complex. Pentru constituirea unui atelier este necesar ca volumul de munc s necesite activitatea unui anumit numr de formaii de lucru conduse de un maistru. n funcie de profilul lor, atelierele pot fi de producie, de montaj, service, de proiectare sau pentru alte activiti. Atelierele de producie pot fi, de asemenea, specializate pe principiul omogenitii produsului de fabricat sau pe principiul omogenitii procesului tehnologic ce se desfoar. Locul de munc, verig primar a structurii operaionale, este reprezentat de o anumita suprafa de producie, utilat cu echipamente adecvate realizrii unei

138 Managementul organizaiilor operaii sau grup de operaii de ctre un muncitor sau un grup de muncitori, n condiiile de munc tehnico-organizatorice precizate.

7.1.4.2. Tipuri de structuri operaionale

n practic, structura operaional a unei firme se poate prezenta sub forma a trei tipuri: a. Structura operaional de tip tehnologic rspunde cerinelor principiului omogenitii tehnologice a activitii din seciile produciei de baz, dup care fiecare secie este specializat n executarea unei anumite faze a procesului tehnologic, la o varietate de tipuri de produse. Acest tip de structur este specific firmelor caracterizate prin tipul de producie de serie mic i individual. Acest tip de structur prezint:
AVANTAJE creeaz condiii tehnice, organizatorice pentru fabricarea unei tipologii largi de produse, n cantiti diferite; permite specializarea tehnologic a unitilor de producie i o ncrcare i utilizare raional a capacitii de producie; creeaz condiii pentru utilizarea lucrtorilor la executarea diferitelor operaii tehnologice, facilitnd policalificarea acestora; dispune de un grad ridicat de flexibilitate, datorat caracterului universal al posturilor de munc. DEZAVANTAJE pentru c se execut o mare varietate de tipuri de produse n cantiti mici sau chiar unicate, este exclus specializarea utilajelor i a forei de munc n executarea numai a anumitor operaii tehnologice; dificulti n folosirea unor soluii organizatorice moderne; favorizeaz prelungirea duratei ciclului de b. Structura operaional mari a producie (ca urmare a frecveneipe tipul de produs rspunde cerinelor principiului omogenitii utilajelor; fabricate, n seciile produciei de baz, dup care operaiilor de reglare aproduciei transport intern complicat),secie este specializat n fabricarea unui anumit tip de produs. Acest fiecare creterea stocurilor de producie neterminat, imobilizri prelungite ale firmelor cu producie de serie mare i de tip de structur este recomandat capitalului circulant, costuri ridicate.

mas, care realizeaz un numr foarte restrns de tipuri de produse, dar fiecare produs fabricndu-se n cantiti mari. Acest tip de structur prezint:

Capitolul 7

139

AVANTAJE creeaz condiii favorabile folosirii unor metode moderne de organizare a produciei; favorizeaz specializarea echipamentelor tehnice i a forei de munc; favorizeaz simplificarea legturilor ntre verigile de producie, mbuntirea conducerii operative a acestora;

permite reducerea ciclului de fabricaie, a costurilor de producie, creterea productivitii muncii etc. DEZAVANTAJE flexibilitate redus i costuri ridicate ocazionate de schimbri n structura sortimental fabricat.

c. Structura operaional de tip mixt preia i mbin avantajele din cele dou tipuri - tehnologic i pe produs. De regul, seciile pregtitoare sunt specializate tehnologic, iar celelalte, pe produs. In aprecierea calitii structurii operaionale a unei firme se pot utiliza o serie de indicatori, dintre care cei mai importani sunt: - proporia dintre seciile de baz i cele auxiliare, stabilit n raport cu suprafeele de producie, numrul de utilaje, numrul de muncitori etc.; - proporia dintre capacitatea de producie a diferitelor secii de baz, precum i dintre capacitatea de producie a seciilor de baz i cea a seciilor auxiliare i de servire; - proporia verigilor structurale organizate dup principiul tehnologic i principiul obiectului de fabricat etc. Fundamentarea unor astfel de indicatori evideniaz dac structura de producie i concepie are un caracter dinamic i dac poate fi deci perfecionat acionndu-se pe diferite ci, cum ar fi: stabilirea unor proporii optime ntre seciile de baz, auxiliare i de servire; - stabilirea unor proporii optime ntre capacitile de producie ale diferitelor secii de baz, fapt care va conduce la evitarea apariiei deficitelor sau excedentelor de capacitate; adncirea specializrii seciilor de baz i, implicit, a cooperrii, ceea ce determin att simplificarea structurii de producie i concepie, ct i mbuntirea indicatorilor economici de baz ai firmei; - raionalizarea legturilor de producie dintre diferitele verigi structurale, prin perfecionarea organizrii transportului intern, amplasarea spaial raional a

140

diferitelor secii, ateliere etc., alegerea celor mai corespunztoare tipuri de Managementul organizaiilor cldiri pentru seciile i atelierele de producie etc.

7.2. Cerine i etape n proiectarea unei structuri organizatorice eficiente

Procesul de analiz, proiectare, evaluare i mbuntire a structurii organizatorice presupune respectarea unor cerine, cum sunt: a. asigurarea unui evantai optim al subordonrilor Un ef poate avea numai un numr limitat de subordonai direct, atia ct poate efectiv s coordoneze i s controleze. Una dintre calitile cele mai valoroase ale structurii unei ntreprinderi o constituie supleea ei, ceea ce presupune un numr mic de niveluri; b. crearea i dependena compartimentelor de munc Fiecare funciune de importan capital pentru realizarea politicii i obiectivelor unei firme trebuie s constituie obiectul unui serviciu specializat. Cele patru criterii de corelare a serviciilor specializate sunt: importana lor; - frecvena legturilor dintre ele; - independena acestora; competena efului i limbajul comun. Un serviciu tehnic specializat, de exemplu, trebuie s fie dependent de un ef care s cunoasc bine problemele tehnice, astfel nct sa poat avea un limbaj comun cu subalternii. n caz contrar, eful nu va putea orienta, programa i controla eficient acest serviciu; c. asigurarea unui stat-major i a unor servicii funcionale competente Un serviciu funcional sau de stat-major nu este eficace pentru firm dect dac are interlocutori responsabili, foarte competeni, activi i eficieni. Compartimentele care depind de managerul general al firmei trebuie s se consacre problemelor strategice pe termen lung, lsnd compartimentelor operaionale toate sarcinile de rutin pe termen lung; d. asigurarea economiei de comunicaii O structur eficient trebuie s minimizeze volumul comunicaiilor nestandardizate i necodificate dintre grupuri separate. n acest scop, personalul sau funciile chemate s realizeze un volum important de asemenea comunicaii trebuie, n msura posibilitilor, s fie reunite ntr-un singur grup, ntr-un singur loc, sub comanda unui singur ef, ceea ce rezolv cel mai bine situaiile contradictorii care apar frecvent.

Capitolul 7

141

? Deciziile strategice ale ntreprinderii, importante i mai mult sau mai puin : numeroase, pot s aib un circuit de elaborare mai lung, bazat pe studii i consultri. Structura organizatoric trebuie s permit ns circuite scurte, operative; j e. folosirea delegrii Pentru problemele curente, de rutin, puterea de decizie i responsabilitatea trebuie s fe descentralizate, ct mai aproape posibil de cei ce le execut. -r- Pentru problemele de gestiune general, pe termen scurt, responsabilitile - (far putere de decizie) pot fi delegate funciunilor calificate. Descentralizarea complet (ca responsabilitate i putere de decizie) nu poate fi deinut dect de un ef sintetic" sau de o echip. Pentru obiectivele strategice pe termen lung, deciziile nu se pot delega, fiind posibil ca eful s se consulte cu stafful managerial al firmei. " Pentru aciunile speciale, nerepetitive, este normal s se delege responsabilitatea realizrii obiectivului far a atribui toat puterea de decizie. Procesul de analiz i proiectare a structurii organizatorice a unei firme presupune urmtoarele etape: - analiza obiectivelor previzionate; - definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor; - proiectarea compartimentelor, gruparea lor i stabilirea relaiilor dintre ele; - proiectarea propriu-zis a structurii organizatorice; - evaluarea att a funcionalitii, ct i a laturii constructive a firmei. n figura 7.12 se prezint o structur simplificat a unei firme, iar n figura 7.13 se prezint o structur de tip piramidal.

Muncitori

142

Managementul organizaiilor

PREEDINTE

Manageri pe funciuni

Cadre

Maitri

Tehnicieni

Ucenici

Muncllor

F i g u r a 7.13.

Element dinamic deosebit de complex, structura organizatoric Funcionari a unei firme necesit perfecionri continue, pe baza unor studii realiste ancorate pe conceptele tiinei manageriale. Structura organizatoric nu este dat pentru totdeauna. Sub impactul schimbrilor contemporane, se produc modificri importante n coninutul structurii organizatorice i se accelereaz considerabil ritmul reorganizrilor structurale. A. Toffler, abordnd problematica cinetismului structurilor organizatorice, arat c reorganizarea trebuie s fie un proces continuu i nicidecum o msur traumatizant, care se aplic pentru totdeauna,tt3 Reorganizarea, cu nnoirile pe care le presupune, devine o form tipic de reacie a structurilor organizatorice la schimbrile mediului, fiind nlocuite structurile birocratice, rigide i stabile pe perioade ndelungate.

GapitoM 7

7.3. Documente de formalizare a143 structurii organizatorice

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se pot folosi urmtoarele documente: a. Regulamentul de organizare i funcionare Acesta poate fi structurat n cinci pri, dup cum urmeaz: - partea I: Organizarea firmei (cuprinznd dispoziii generale, actul normativ de nfiinare, obiectul de activitate, tipul statutului juridic) i prezentarea structurii organizatorice; - partea a Il-a: Atribuiile firmei; - partea a IlI-a: Managementul firmei. In aceast parte se precizeaz atri buiile Adunrii Generale a Acionarilor, atribuiile Consiliului de Administraie, atribuiile conducerii executive, cu detalierea competenelor i responsabilitilor pentru funciile de director general, directori pe funciuni (tehnic, comercial, economic, de producie, de personal); - partea a IV-a: Atribuiile i diagrama de relaii pentru fiecare com partiment funcional i de producie; - partea a V-a: Dispoziii generale; b. Fia postului. Aceasta este un document operaional important, care prezint n detaliu elementele impuse unui salariat pentru a putea exercita n condiii normale activitatea. Fia postului, de regul, cuprinde: denumirea i obiectivele postului; j - compartimentul; - competenele; - responsabilitile; cerinele (studii, vechime aptitudini) etc. Fia postului servete ca: - document organizatoric indispensabil fiecrui salariat; suport pentru evaluarea muncii i a comportamentului salariatului; c. Organigrama este o reprezentare grafic a modului de structurare formal a organizaiei, rednd o parte dintre componentele structurii, i anume: compartimente, niveluri ierarhice, relaii organizatorice, pondere ierarhic etc. Ea reflect concepia raional i sistematizat a firmei. Ea este, totodat, i un instrument important folosit n analiza managementului firmei. Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, pot fi organigrame generale i pariale. Din punctul de vedere al modului de ordonare a compartimentelor i a relaiilor dintre ele, pot fi organigrame piramidale, circulare, orientate de la stnga la dreapta etc. n figura 7.14 se prezint o organigram de tip piramidal.

144

Managementul organizaiilor

Figura 7.14.

n figura 7.15. se prezint o organigram n foi de trefl", n figura 7.16 se prezint o organigram n form planetar, iar n fig. 7.17 se prezint organizarea unei firme multifuncionale.

Figura 7.15.

Capitolul 7 145

..... " ^ < Strategii | Cercetare Coordonare V j

,1

1 p

(personal) (Comercial) Unitate de produs A [ Finane ) [Tehnic] Planificare)

(Personal) (comercial) Unitate de Fina produs B I "te ) phitic)

Contr ol

(Personal) Unitate [comercial v -------------- 1 de produs C v ------------------------

[ Finane
Figura 7.16.

Tehnic

146

Managementul organizaiilor

Figura 7.17.

n figura 7.18 se prezint, spre exemplificare, organigrama parial a unui compartiment de marketing.

Figura 7.18.

148

Managementul organizaiilor

Qk

organizare formal; organizare procesual; organizare structural; structura organizatoric; structura de management (funcional); structura operaional (de producie i concepie); post de munc; funcie; funcie managerial; funcie de execuie; compartiment de munc; nivel ierarhic; pondere ierarhic (arie de control); relaii organizatorice; secie de producie; atelier de producie; tip de structur organizatoric; organigrama; regulament de organizare i funcionare a firmei; fia postului de munc.

Teste de verificare

Explicai coninutul organizrii formale a unei firme. Exemplificai. Ce componente alctuiesc structura general a unei firme? Cum definii structura organizatoric a unei firme? Ce factori influeneaz structura organizatoric a unei firme? Exemplificai. Abordat ca sistem, structura organizatoric a unei firme cuprinde: a. indicatori de eficien economic; b. componente organizatorice; c. ordinea ierarhic a componentelor organizatorice; d. treptele ierarhice; e. relaiile organizatorice; f. relaiile ierarhice i de control; g. sistemul de obiective. 6. Cum definim postul de munc? 7. Trsturile specifice unui post de munc sunt: a. autoritatea formal; Q b. obiectivele individuale; Q c. relaiile cu alte posturi de munc; Q d. competena profesional; Q e. responsabilitatea; Q 1. 2. 3. 4. 5.

f. motivaia salariatului. Q 8. Cum definii funcia? Ce tipuri de funcii se disting n practica unei firme? Exemplificai. 9. Cum definii i delimitai diferite compartimente de munc? Exemplificai. 10. Dup natura atribuiilor, a volumului de munc ocazionat i a nivelului de delegare a autoritii, sunt: a. compartimente funcionale; Q b. compartimente de baz (elementare); Q c. compartimente de stat-major; Q d. compartimente complexe (de ansamblu); Q e. compartimente operaionale. Q 11. Postul i compartimentul de munc sunt componente structurale primare ale firmei. Care sunt celelalte componente din cele prezentate mai jos: a. sarcini, atribuii, obiective individuale; Q b. sarcini, funciuni, funcii; Q c. funcia, nivelul ierarhic, aria de control; Q d. funcia, nivelul ierarhic, competene, responsabiliti individuale. Q 12. Ce este nivelul ierarhic? Dar piramida ierarhic? 13. Afirmaia: Amplitudinea, respectiv numrul de niveluri (trepte) ierarhice care caracterizeaz configuraia piramidei ierarhice, este influenat de talia (gradul de mrime) i complexitatea activitii firmei" este: A. Adevrat B. Fals. Motivai rspunsul. 14. Ce tipuri de relaii organizatorice se pot manifesta ntre componentele organizatorice ale firmei? 15. Ce este structura operaional (de producie i concepie) a unei firme? 16. In funcie de rolul pe care l au n fabricaie, seciile de producie pot fi: a. secii pregtitoare; Q b. secii auxiliare; Q c. secii prelucrtoare; Q d. secii de baz; Q e. secii de servire; Q f. secii de montaj-finisaj; Q] g. secii anexe. Q]

17. Structura organizaional de tip tehnologic" are avantaje ca: a. permite organizarea de locuri de munc specializate pe produs, ceea ce contribuie la creterea productivitii muncii; b. asigur condiii pentru fabricarea unei game sortimentale largi de produse; c. reduce mrimea stocurilor de producie neterminat; d. simplific activitatea de transport intern. 18. Structura operaional de tip pe obiect" are dezavantajele: a. transport intern foarte dezvoltat; b. stocuri mari de producie neterminat; c. flexibilitate redus i costuri ridicate la schimbarea produsului fabricat; d. durata mare a ciclului de producie. 19. Ce factori influeneaz structura operaional a unei firme? Exemplificai. 20. Care sunt principalele cerine i etape n proiectarea structurii organizatorice eficiente a unei firme? 21. Documentele n care se consemneaz componentele primare ale structurii organizatorice a firmei sunt: a. planul de afaceri; b. organigrama; c. bilanul firmei; d. regulamentul de organizare i funcionare; e. planul general al firmei; f. fia postului de munc; g. graficele de analiz general a procesului de producie. 22. n organigrama unei firme sunt vizualizate: a. posturile i obiectivele individuale ale acestora; b. atribuiile, responsabilitile i competenele compartimentelor funcionale i operaionale; c. componentele primare ale structurii organizatorice; d. posturile, funciile i obiectivele firmei. 23. Care sunt informaiile semnificative cuprinse n regulamentul de organizare i funcionare al firmei? 24. Ce informaii trebuie s cuprind fia postului de munc? Rspunsuri corecte - Teste-gril 5. b, c, e; 7. a, d, e; 10. b, d; 11. c; 13. A; 16. b, d, e, g; 17. b; 18. c; 21. b, d, f; 22. c.

Capitolul 7

151

Managementul organizaiilor

Referine bibliografice
Gavril, Tatiana, Lefter, V. Boisvert, M. Burdu, E., Lock, Dennis Mintzberg, H. Nicolescu, O., Verboncu, I. Managementul general al firmei, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2004 Le manager et le gestion, Les ditions Agence D'ARC INC., Montral, Canada, 1980 Fundamentele managementului organizaiei, ediia a doua, Editura Economic, Bucureti, 2007 . Manual Gower de management, (trad.), Editura Codes, 2001, Bucureti Structure et Dinamique des Organisations, Les Editions d'Organisation, Paris, 1982 Management, Editura Economic, Bucureti, 2001

8
Subsistemele decizional i informaional componente ale sistemului de management al organizaiei
Nimic nu este mai dificil i, cu toate acestea, mai de pre dect s fii capabil s decizi." Napoleon Bonaparte Produsulfinal al muncii managerilor l constituie decizia i aciunea ". Peter Drucker

Continui iirii deciziei manageriale : .. - deciziei manageriale l 8 .1. Conceptul i fact< 8.2. Cerinele impuse. 8.3. ipojpgia decizii! 8.4! or manageriale . -' .' ' ' ii decizional '...:'.. ../ V " ; Etapele prcsuli 8 5. . v ^ . ^ ; - : . . de optimizare a procesului deaapna^ K'M'Metode i. eh^ici f' 7 S.- nre subsistemul decizional i subsistemu l H ; i ; i Intnibp^ndenja infbrinationl ^ Pachet; ;con^te-cheie^teme dediscufi^ttt^ ; : ; p^agogi referine-bib ifc^;;^:.;; .;^ : * . - I i i : : ; " iogr;

8.1. Conceptul i factorii deciziei manageriale

Managementul unei organizaii este reprezentat de o diversitate de decizii manageriale interdependente, prin care se stabilesc obiectivele, direciile de aciune i modalitile de realizare a acestora, asigurndu-se autoreglarea economico-financiar n ansamblul su.
3

W.H. Newman, Administrative Action, N.Y., 1956.

. icolescu, (coord.), Management, Ed. Didactic i Pedagogic, RA, Bucureti, 1992. V. AndaMazilu, Transnaionalele i competitivitatea, Editura Economic, Bucureti, 1999.

funciune; marketing; aprovizionare; desfacere; cercetare-dezvoltare; producie; eviden contabil; eviden fiscal; identificarea activitilor; complementaritatea activitilor.

P. Dnicker, La nouvelle practique de la direction des entreprises, Les Editions d'Organisation, Paris, 1977, p. 568.

I
PATRON CADRE efi de servicii Funcionari
Figura 7.12. A. Toffler, ocul viitorului, Editura Politic, Bucureti, 1973, p. 140