PR i comunicare

|1

Dr. Ioan HOSU

PR i comunicare

2|

PR i comunicare

CUPRINS

ASPECTE INTRODUCTIVE...................................................................... 4 I. ORGANIZAIILE: DEFINIRI I CONCEPTE DE BAZ .................... 6 1.1 Tipuri de organizaii.................................................................. 10 1.2. Planuri formale i informale n organizaii .............................. 16 1.3. Elemente de cultur organizaional ........................................ 18 1.4. Tipuri de culturi organizaionale .............................................. 26 II. MANAGEMENT, COMUNICARE I SCHIMBARE ORGANIZAIONAL ............................................................................. 32 2.1. Piee ale comunicrii i management informaional ................ 32 2.2. Leadership i comunicare ........................................................ 40 2.3. Reele de comunicare ............................................................... 50 III. CERCETARE I EVALUARE N COMUNICARE I RELAII PUBLICE ................................................................................................... 56 IV. RELAIILE PUBLICE I PROBLEMATICA DEZVOLTRII........ 78 GLOSAR DE TERMENI........................................................................... 92 BIBLIOGRAFIE ........................................................................................ 96

PR i comunicare

|3

4|

PR i comunicare

ASPECTE INTRODUCTIVE

Grupul int vizat de acest material este constituit din persoane active n mediul de afaceri mic i mijlociu sau de persoane care desfoar activiti ce au legtur cu domeniul comunicrii i al relaiilor publice. Temele majore tratate n materialul de fa sunt: cultura organizaional ansamblul de norme, valori, reguli i ritualuri la care se raporteaz membrii unui grup; leadershipul, este partea unde sunt abordate diferite stiluri de conducere ntr-o organizaie i influena lor asupra activitii organizaiei i a comunicrii din interiorul ei; schimbarea organizaional, identificarea resorturilor comunicaionale, individuale sau de grup, reacii ale membriilor din medii organizate la schimbri din exteriorul organizaiei etc.; planurile formale i informale de comunicare dintr-o organizaie; reelele de comunicare; managementul informaiei .a.m.d. Cu toate acestea, elementul de comunicare extern nu este trecut cu vederea, materialul atingnd i unele probleme ce in de identitatea organizaional, de parteneriate instituionale, relaiile publice comunitare, responsabilitatea social corporativ i legtura cu dezvoltarea social i economic a comunitilor locale. Conceptele tratate pe parcursul material vin dinspre domeniile care de fapt fundamenteaz domeniul tiinelor comunicrii: sociologie, psihologie sau psihologie social. In completarea cadrului teoretico-metodologic precum i a aspectelor de natur aplicativ vom apela frecvent i la modele sau

PR i comunicare

|5

scheme de lucru din domeniul marketingului, managementului sau planificrii strategice. Apelul la concepte sau modele din aceste domenii este dat de caracterul puternic interdisciplinar impus de relaiile publice i de comunicare. Implementarea unor instrumente de comunicare i relaii publice (RP), ca parte a studiului organizaiilor, impune cunoaterea unui set de metode i instrumente de cercetare i analiz utile n fazele de diagnoz, respectiv prognoz organizaional. Materialul de fa abordeaz doar o parte din temele majore ale comunicrii i relaiilor publice din medii organizaionale, pentru ca mai apoi la finalul fiecrei seciuni se regsesc titluri i autori care permit aprofundarea unor teme sau domenii de interes pentru domeniul comunicaional sau al relaiilor publice.

6|

PR i comunicare

I. ORGANIZAIILE: DEFINIRI I CONCEPTE DE BAZ

Fenomenele comunicaionale i/sau informaionale reflect nevoile crescnde ale societii, motiv pentru care expresii ca: avem nevoie de o comunicare mai bun, acest grup are probleme de comunicare devin uzuale. n condiiile n care asistm la creterea gradului de complexitate la nivelul relaiilor sociale, apariia frecvent a unor blocaje de comunicare, blocaje informaionale), soluiile care vin din partea simului comun nu mai sunt capabile s rezolve problemele actuale. Apare n acest context nevoia acut a unor mijloace i metode care s faciliteze comunicarea ntre indivizi, grupuri, organizaii i instituii. Mai mult dect o mod, conceptul de comunicare reflect nu doar un curent elitist, ci o nevoie. Acest concept de comunicare evideniaz centralitatea unui fenomen, fie c e vorba de spaiul politic, economic sau socio-cultural. Dac n grupul primar individul reuete s i gestioneze optim interaciunile cu ceilali, n grupurile secundare (organizaii, instituii), el are nevoie de o metod pentru a fi eficient n relaiile cu ceilali - metoda nseamn raionalitate. Organizaiile sau instituiile sunt create pentru a ndeplini un obiectiv clar sau o serie de obiective, uneori, fr a pune ns accent prea mare pe individ. Caracteristica procesului de comunicare este raionalitatea, mai exact, se are n vedere relaia dintre mijloace i scopuri. Cele mai frecvente ntrebri n acest sens sunt: Ct de eficient comunici?, n ce msur finalitatea actului de comunicare se suprapune peste finalitatea vizat?. Spaiile organizaionale se confrunt n permanen cu

PR i comunicare

|7

problema schimbrii, iar n aceast problem comunicarea joac un rol esenial. Procesele de comunicare pot furniza att cauzalitatea ct i finalitatea proceselor de schimbare. Managementul schimbrii nu poate face abstracie de managementul proceselor de comunicare. Din motivele mai sus enumerate, putem spune c analiza proceselor de comunicare poate furniza soluiile pentru supravieuirea, optimizarea modului n care funcioneaz organizaiile formale. Aceast analiz nu trebuie s se opreasc la graniele organizaiilor formale, ceea ce nseamn c analiza trebuie s se refere i la procesele de comunicare cu publicul larg, cu organizaiile sau instituiile similare/concurente sau cu diverse alte grupuri sociale. Problemele frecvent ntlnite n studiul proceselor de comunicare sunt legate de optimizarea fluxului de comunicare

intern/extern, diversificarea sau

problema

lipsei/suprancrcrii rolurilor

informaionale, ntr-o

standardizarea

comunicaionale

organizaie. Problema lurii deciziilor n grupurile de conducere, aici avem nevoie de facilitatori/negociatori. n opinia unor teoreticieni i practicieni, n spaiul comunicrii organizaionale, ideea unui bilan comunicaional ar reprezenta recunoaterea comunicrii ca variabil strategic n funcionarea i dezvoltarea organizaiilor. Aceasta ar presupune de asemenea recunoaterea managementului comunicrii ca domeniu distinct, de o importan strategic, alturi de managementul general, managementul resurselor umane etc. Intrarea individului n spaiul organizaional are la baz instinctul cooperrii umane. Dincolo de dimensiunea genetic a acestui comportament exist i o dimensiune social i una pragmatic. Individul are capaciti i resurse limitate n ceea ce privete intervenia i controlul asupra realitii

8|

PR i comunicare

nconjurtoare. Accesul ntr-un grup mai mult sau mai puin formalizat permite individului atingerea unor obiective sau scopuri imposibil de realizat de unul singur. Aceast nevoie de asociere a indivizilor nu urmrete doar scopuri instrumentale, ci rspunde i unor nevoi afective sau de cunoatere, aceste dou elemente deosebind radical omul i organizarea uman de alte forme de organizare ale altor vieuitoare. Gary Johns afirm despre organizaii c: ,,avem de-a face cu invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup. Organizaiile, n forma cunoscut azi, permit realizarea unor sarcini/obiective de grup, dar i dezvoltarea i afirmarea individului. Spaiile organizaionale sau grupurile mai mult sau mai puin formalizate reprezint instane de valorizare a individului n spaiul social - n situaiile n care individul se percepe ca fiind util i altora, stima de sine reprezint un factor de mobilizare important n ceea ce nseamn ncrederea n forele proprii. Imaginea pe care i-o formeaz un individ despre sine se construiete prin ceilali n funcie de semnalele pe care le primim de la cei care ne nconjoar. Nevoia de a face parte dintr-un grup organizat rspunde unor cerine umane eseniale. Aici ne referim la nevoia de comunicare, de afeciune, de confort psihic etc.

Spaiile organizaionale sunt considerate entiti sociale pe care le regsim ca sisteme de activiti orientate spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat structurate i avnd granie identificabile. Avem n aceast definiie cteva elemente care se impun a fi detaliate. Este vorba n primul rnd de limite identificabile, granie: aceast nevoie de a delimita graniele unei organizaii ne permite s facem distincia ntre o organizaie i alte

PR i comunicare

|9

organizaii. n cadrul acestor granie se construiete identitatea organizaiei, identitate asumat de fiecare membru al organizaiei. Prin sintagma deliberat structurate admitem c cineva a hotrt s stabileasc obiectivele, scopurile, modalitile de aciune n vederea atingerii obiectivelor propuse, ulterior, acel cineva ncepe s caute oameni pentru a-i organiza n vederea atingerii unor scopuri comune. n lipsa resursei umane, acea entitate deliberat structurat nu are nici o valoare. Orientarea spre realizarea de obiective alturi de sistemele de activiti menionate n definiia anterioar reprezint dou concepte care dau specificitate spaiilor organizaionale. Ideea de entitate social, include conceptul de social, care desemneaz n acest caz indivizi aflai n interaciune, nseamn oameni i interaciunea precum i interaciunea dintre acetia. Urmarea acestor interaciuni este ceea ce sintetic numim identitatea unei organizaii. Cu alte cuvinte, spaiile organizaionale reprezint locurile n care se coreleaz oameni, valori sau obiective organizaionale. Scopurile organizaiei pot fi generale, dar exist i un numr de scopuri specifice, scopul sau obiectivul organizatiei definete n mare msur i tipurile de relaii interumane. De altfel, caracteristici majore pentru fiecare organizaie sunt: relaiile interumane i relaia individului cu organizaia. Structurile organizaionale sunt cele ce determin natura i calitatea interaciunilor umane. Printre variabilele importante menionm: mrimea organizaiei, numrul nivelelor ierarhice, numrul departamentelor pe orizontal, gradul de specializare/diviziunea muncii, toate aceste elemente sunt generate de structura organizaional i influeneaz activitatea de ansamblu a organizaiei.

10|

PR i comunicare

1.1 Tipuri de organizaii

Principalele criterii care stau la baza clasificrii tipurilor organizaionale urmresc modul n care aceste organizaii i definesc scopul i obiectivele, modul n care are loc obinerea i distribuirea beneficiilor organizaiei (de natur material sau simbolic) precum i aspecte date de comportamentele membrilor organizaiei. La intersecia acestor criterii ar rezulta urmtoarea tipologie: Organizaii de tip ntreprinderi sau corporaii Organizaii voluntare (partide politice, organizaii non-profit, biserici) Organizaii filantropice sau de binefacere Organizaii militare Organizaii familiale (clan, bazate pe legturi de rudenie)

Fcnd apel la o clasificare n care sunt luate n considerare, n principal, calitatea de beneficiar al activitilor desfurate ntr-o organizaie rezult (Iacob,Cismaru, 2002): Organizaii de afaceri aici intr att firme din sectorul primar, secundar, teriar, fiind vizai att proprietarii ct i membrii i acionarii; Organizaii publice sunt reprezentate de acele instituii care urmresc satisfacerea intereselor marelui public; Organizaii de beneficiu reciproc structuri asociative nonprofit n care membrii sunt principalii beneficiari ai organizaiei (ex. sindicatele, partidele politice - includerea

PR i comunicare

|11

acestei entiti organizaionale n aceast categorie poate fi una discutabil); Organizaiile care presteaz servicii aici se regsesc societile de ajutor reciproc, spitalele de boli

nervoase/mintale, agenii de plasare a forei de munc). O prim observaie ar fi aceea c un alt criteriu dup care putem clasifica organizaiile este acela care face trimitere la structura i tipul de conformare fa de normele organizaiei. Organizaiile pot fi ns difereniate i n funcie de capacitatea liderului de a se impune n organizaie. Utiliznd una dintre grilele lui Amitai Etzioni i anume cea de conformism la norme, rezult trei raporturi posibile ntre conductorii i cei condui dintr-o organizaie: Organizaii coercitive n care normele se impun prin coerciie (lagre, nchisori, ospicii); Organizaii normative n care respectul fa de norm nu este neaprat impus de o persoan (biserici, coli, spitale, organizaii voluntare, organizaii profesionale), impunerea normei rezid n resorturi extra organizaionale. Este vorba n acest caz de comandamente religioase, ideologice sau de alt natur); Organizaii utilitare, acest tip de organizaie avnd reguli i norme specifice de impunere a autoritii (ntreprinderi, firme, corporaii, asociaii patronale, organizaii militare pe timp de pace).

12|

PR i comunicare

n practic, cele trei modele ideale se pot regsi n diferite combinaii, astfel putem aminti de organizaii utilitar-coercitive, utilitar-normative sau normativ-coercitive. Organizaiile totalitare. Interesul pentru studierea acestui tip de structur organizaional a fost determinat, n principal, de faptul c indivizii care au fcut/fac parte din aceste structuri au suferit/sufer modificri structuralatitudinale i de comportament n urma asumrii identitii organizaionale din care au fcut parte. Orice structur organizaional creeaz i i cultiv o anumit identitate influennd setul de valori i norme la nivel individual. Specific pentru instituiile totalitare este privarea individului de timpul pe care acesta poate s-l gestioneze independent, n sensul c activitile individuale sunt n totalitate subsumate activitilor propuse de organizaie. Interesul cercettorilor pentru aceste cazuri extreme a fost determinat i de efectele n plan social, de regul negative, ale comportamentelor dezvoltate de indivizii ce au fcut parte din aceste organizaii.

Exist doi autori care trateaz acest tip de organizaie sub toate aspectele ei, Erwin Goffman i Michel Foucault. n accepiunea lui Goffman, organizaiile totalitare sunt de mai multe tipuri: Instituii care au grij de persoane incapabile s se ngrijeasc singure. Indivizii ce populeaz aceste instituii sunt inofensivi copii, btrni. Instituii ce au menirea de a proteja societatea de anumite elemente periculoase penintenciare

PR i comunicare
-

|13

Instituii care au fost nfiinate n vederea desfurrii unor activiti tabere militare, lagre de concentrare, coli militare

Instituii care se izoleaz de lume mnstiri

Indiferent de categoria la care facem referire, toate aceste instituii au cteva elemente comune: apartenena la aceste instituii presupune separarea de viaa de familie, individul renun n totalitate la timpul liber, registrul de activiti i este impus. n aceste instituii, banii nu au aceeai semnificaie pe care o au n exterior, iar cantitatea i calitatea muncii nu sunt recompensate financiar. Interesant n cadrul acestor instituii e modul n care are loc deculturalizarea individului, acest proces fiind cel ce creeaz dificulti individului de a se readapta la lumea exterioar, Goffman denumind acest proces mortificare. Esena mortificrii const n privarea individului de rolul pe care l are n societate, individul devenine un element oarecare n peisajul administrativ al organizaiei.

n limbajul comun termenul de instituie este folosit imprecis ca sinonim pentru cel de organizaie. Dac plecm de la definiia organizaiei grup de indivizi ce desfoar activiti specializate n vederea atingerii unor obiective comune, putem identifica pricipalele sensuri ale termenului instituie. Un prim sens al termenului este cel de instituie social, termen ce se refer la acele structuri relativ stabile de statusuri i roluri ce au menirea de a da satisfacie unor ateptri sau chiar nevoi n rndul oamenilor. Un al doilea sens, mai des utilizat, este cel de instituie public, adic acea organizaie non-productiv ce funcioneaz pe baza unor resurse

14|

PR i comunicare

de la bugetul de stat i care urmrete satisfacerea nevoilor unor segmente ale populaiei. Revenind la sensul de instituie social, putem observa c termenii de instituie i organizaie se refer la mecanisme care dau consisten vieii sociale, vorbim despre interaciuni umane care au ca scop atingerea unor obiective individuale sau de grup. Diferenele dintre organizaie i instituie constau, n prinicipal, n atingerea unor obiective individuale sau de grup. Vorbim astfel de trei aspecte: Organizaiile reproduc instituiile. La nivelul organizaiilor se reproduc modele rutiniere de comportament i de relaionare prin negocierea inter-subiectiv a actorilor sociali. Instituiile constituie baza de formare a organizaiilor. Organizaiile sunt mai degrab un actor colectiv ce acioneaz ntr-un context la un moment dat. Prin funcionarea lor, organizaiile pot deveni ageni ai schimbrii instituionale, aceast situaie ns nu se dovedete a fi viabil ntotdeauna.

Din perspectiva structurilor organizaionale ntlnim dou planuri distincte: structuri formale i structuri informale. Trebuie menionat c n practic este greu de identificat o structur pur formal sau informal, orice organizaie cuprinznd n grade diferite elemente ale formalului i ale informalului. Astfel c este mai bine s vorbim despre dou planuri, cel formal i cel informal.

Analiza organizaional reprezint activitatea necesar pentru cunoaterea i nelegerea activitilor din mediile organizaionale. Mediile

PR i comunicare

|15

organizaionale reprezint structuri dintre cele mai diverse (asociaii de cartier, asociaii studeneti, spitale, firme). Van Cuilenburg definete analiza organizaional ca pe tiina care studiaz circuitele profesionale i instituionale, n consecin, fiind necesar studierea elementelor care furnizeaz informaii relevante n ceea ce privete organizaia oamenii, scopurile i obiectivele organizaiei, tipul de interaciuni umane, modele de comunicare. Tipul de diagnoz organizaional difer n funcie de modelele sau paradigmele de analiz i interpretare a spaiului organizaional, unii favoriznd studierea structurilor organizaionale, centrndu-se pe proces, output, stocare.

16|

PR i comunicare

1.2. Planuri formale i informale n organizaii

Planul informal se constituie din relaiile spontane, nedefinite sau slab definite ntre membrii organizaiei. Gradul de acceptare a normelor ce vin din planul informal este mai mare dect pentru normele ce vin din planul formal. Aceste acceptri se reflect pozitiv n ceea ce privete liderul informal. De obicei liderul informal, altul dect cel oficial, prin autoritatea sa moral, prin prestana profesional, are capacitatea de a dezvolta i stimula relaii motivante cu ceilali membri ai organizaiei. Planul informal poate fi utilizat de cel formal n sensul consolidrii relaiilor i structurilor prescrise oficial. Aceasta se poate realiza prin favorizarea unui climat deschis i de cooperare n organizaie, prin creterea gradului de adeziune a membrilor la scopurile i obiectivele organizaiei. Planul informal poate facilita accesul la starea real a organizaiei. n plan formal vorbim de structura oficial a organizaiei ct i despre comportamentele membrilor. n codul structurilor formale sunt indicai liderii formali ai organizaiei, sursele de autoritate i putere,

responsabilitile fiecruia i mai mult, sunt trasate condiiile de acces, evoluie i ieire din aceste structuri formale. Modelele birocratice se apropie cel mai mult de tipul ideal al formalizrii n organizaii. n literatura de specialitate (vezi Iacob i Cismaru, 2002) ntlnim un set de indicatori care permit ncadrarea unei organizaii n peisajul mai larg al mediilor organizate. n ceea ce privete gradul de formalizare al organizaiilor trebuie s urmrim nivelul de prescriere a normelor, regulamentelor, gradul de dotare cu regulamente, modul de aplicare. Cu ct o organizaie este mai mare avem un grad de formalizare mai ridicat. n

PR i comunicare

|17

organizaiile militare ns, nu mrimea organizaiei, ci scopul acesteia dicteaz gradul de formalizare.

Un alt element important l reprezint gradul de centralizare care are n vedere natura proceselor de adoptare a deciziilor. Dac deciziile sunt adoptate la nivelul de vrf al ierarhiei, atunci avem de-a face cu o structur centralizat. Mrimea organizaiei este de asemenea o variabil important i vizeaz numrul membrilor. O ntrebare ce se ridic se refer la ct poate crete o organizaie fr a afecta funcionalitatea ei. Dac numrul membrilor crete, poate aprea o multiplicare a departamentelor, o intensificare a formalizrii, pot aprea probleme n ceea ce privete controlul i coordonarea precum i cooperarea ntre diferite subuniti. O structur optim recomandabil din punctul de vedere al centralizrii, mrimii i formalizrii nu exist. Intensitatea administrativ este variabila care asociaz elementele de conducere sau decizie cu activiti de execuie. Unele organizaii au caracter preponderent de conducere (organizaiile politice), pe cnd altele au caracter preponderent administrativ sau de execuie. Structura optim a organizaiei trebuie s asigure realizarea obiectivelor propuse prin meninerea la nivel optim a intrrilor i ieirilor din organizaie, funcionarea optim n plan interior i adaptarea la mediul extern.

18|

PR i comunicare

1.3. Elemente de cultur organizaional

Una dintre posibilele definiii ale culturii cultura reprezint un construct social alctuit din viziunea despre om, societate, natur a unei comuniti umane, despre norme, valori, mecanisme i procese prin care o comunitate uman recunoate, problematizeaz, interpreteaz i rspunde prin comportamente la cerinele sale de via ca urmare a unor procese de interaciune i negociere social. n accepiunea Mihaelei Vlsceanu, cultura organizaional poate fi definit i prin prisma raporturilor cu societatea. Teoriile postmoderne accentueaz procesele de transformare ce au loc la nivelul individului. Aceste teorii susin c liderii manipuleaz indivizii i i transform, limitnd spaiul de micare al individului. n mod frecvent ntrebrile la care trebuie s rspundem atunci cnd vorbim despre cultur este urmtoarea: Ce ofer cultura oamenilor? sau Care este influena culturii asupra indivizilor i societii?. Prin cultur nu nelegem educaie, cultura nu este echivalentul educaiei formale. n concepia antropologilor sunt subliniate cteva trsturi importante ale culturii: Omul este cel ce creeaz cultura n raport cu cerinele sale biologice Cultura e creat i transmis de om Cultura e un mod de a gndi, de a simi, de a tri Cultura se refer la un mod specific de a tri pentru anumite grupuri Cultura se transmite prin nvare, esena procesului cultural fiind selectivitatea

PR i comunicare
-

|19

Cultura reglementeaz viaa individului de la natere pn la moarte

O definiie dat de Durkheim culturii organizaionale spune c aceasta reprezint credinele, valorile i ideile mprtite ntr-o organizaie. Cultura organizaional este un dat pe care liderul organizaiei trebuie s l gestioneze pentru a asigura consensul membrilor dintr-o organizaie, iar membrii trebuie s asimileze aceast cultur organizaional pentru a fi considerai membri coreci ai organizaiei.

n ceea ce privete problema culturii organizaionale, exist mai multe perspective teoretice, fiecare dintre acestea evideniind anumite dimensiuni ale culturii organizaionale, fie c este vorba despre procesele de socializare/asimilare/nvare. Indiferent de elementele pe care le subliniaz teoreticieni de ieri i de azi, nu putem face abstracie de aceste abordri culturaliste: Perspectiva interogativ-simbolic Perspectiva substanialist Perspectiva modernist

n urma analizei i diagnozei identificm dou tipuri de culturi: puternice i slabe. Referindu-ne la cultura puternic din organizaii exist cteva avantaje i dezavantaje. Avantaje: Cultura duce la succes Cultura puternic permite cooperarea ntre diferite sectoare

20|
-

PR i comunicare
Permite soluionarea uoar a situaiilor conflictuale

Dezavantaje: Organizaiile cu o cultur puternic determin o rezisten la schimbare Posibilitatea apariiei unor conflicte culturale n culturile puternice apar patologii culturale care sunt direcii de aciune colectiv ndreptate mpotriva propriei organizaii Vorbim de cultur puternic n cazul n care sistemele de norme/practici sunt asimilate de membrii organizaiei. Gradul de integrare al individului este puternic, de multe ori el se identific cu organizaia din care face parte. O alt distincie este aceea ntre cultura oficial i cea neoficial, care e determinat de distincia dintre planul formal i cel informal.

Elemente constitutive ale culturii organizaionale 1. Miturile i simbolurile prin mituri nelegem istoriile care i ajut pe noii angajai s i fac o imagine despre valorile, normele i comportamentele celorlali membri din organizaie, n vederea nsuirii acestora. 2. Limbajul specific unele organizaii au o deviz/moto/slogan care i ajut s atrag atenia. O deviz trebuie s transmit filosofia organizaiei respective, s aib fora de a sensibiliza n plan emoional mai mult dect n plan raional. 3. Ritualurile subliniaz importana unor idei sau evenimente.

PR i comunicare

|21

4. Sigla/culorile/steagul - fac referire la simboluri sau elemente ce trebuie respectate ntr-o organizaie. 5. Valori i norme sistemul de valori i normele de comportament se reflect n structura organizaiei, strategiile elaborate la nivelul organizaiei sunt expresia sistemelor de norme i valori. Acest sistem ne spune ce trebuie s respectm, multe din aceste reguli fiind transmise prin comunicarea informal. ntr-o manier informal i se comunic unui nou membru al organizaiei dac poate critica direct efii, dac poate participa la anumite ntlniri etc. n plan simbolic, elementul central al culturii organizaionale e reprezentat de logo sau sigl. Astfel logourile pot fi de trei tipuri: Logo-ul alfanumeric format din litere i cifre Logo-ul iconic format din reprezentri ale unor figuri stilizate sau nu (animale, ptrate) Logo-ul mixt format din litere, cifre, reprezentri

Logo-ul ca instrument de comunicare ar trebui s includ sau s fac referire la istoria organizaiei i s poziioneze organizaia n prezent dar i n viitor. Ce urmrim la un logo? Coerena, bogia de simboluri, durabilitatea, precum i adaptabilitatea (ideea ca sigla s se preteze la diverse suporturi materiale) i reproductibilitatea (capacitatea de a pstra bogia semantic n condiiile reproducerii n cantiti mari) (Heilbrunn, 2002). Dimensiunea simbolic a culturii organizaionale e construit cu scopul de a contura o identitate, n primul rnd simbolic pentru membrii organizaiei. Cultura organizaional care vizeaz aspecte de management are o baz raional. Perioada clasic a raionalitii n organizaii a fost perioada

22|

PR i comunicare

anilor 60-70. Teoriile postmoderne pun accentul pe creativitatea individului. Referindu-ne la teoriile raionaliste l menionm pe James S. Coleman, reprezentantul alegerii raionale (teoria alegerii raionale), care spune c alegerile indivizilor sau organizaiilor vizeaz procesele de

optimizare din interiorul organizaiei. Optimizarea presupune alegerea dintr-o multitudine de scenarii a acelora ce conduc la minimizarea costurilor i maximizarea beneficiilor. Indivizii sunt preocupai, n general, de propria bunstare, deci ei dau curs n primul rnd aciunilor plecnd de la interesul personal. Indivizii ncearc s controleze acele resurse de care sunt interesai n mod direct. Aceste resurse pot fi: mijloace materiale care pot conduce la bogie, timpul privit ca resurs a individului, imaginea personal, securitate i siguran, timpul liber etc. Din cele de mai sus putem concluziona c indivizii sunt egoiti. Una dintre problemele cu care se confrunt teoria alegerii raionale este legat de relativitatea coninutului termenului raional. Ceea ce pare raional pentru unii este iraional pentru alii. Judecnd dup aceast teorie putem formula o serie de observaii majore: comportamentul individului i al organizaiei poate fi judecat numai n termeni economici, dac am face acest lucru am desfiina abordrile sociologice. Aceast abordare cost-beneficiu nchide cile ctre analiz, ctre spaiul simbolic.

Concepia lui Max Weber despre raionalitatea aciunii n mediile organizaionale se centreaz pe finalitatea aciunii. Conform teoriei lui Weber putem identifica i alte tipuri de raionalitate care ne ajut la nelegerea comportamentelor individuale/sociale: 1. Raionalitatea teleologic legat de determinarea i scopul aciunii;

PR i comunicare

|23

2. Raionalitatea instrumental determinat de mijloacele pe care le alegem pentru realizarea unei aciuni; 3. Raionalitatea conjunctural vizeaz raporturile existente ntre scopuri i mijloace; aceast problem a relaiei dintre mijloace i scopuri a fost i este amplu discutat n sistemele de gndire sociopolitice sau filosofice; 4. Raionalitatea normativ-axiologic aici urmrim acele situaii n care individul/organizaia respect regulile societii din care face parte. Problema raionalitii n medii organizaionale este plasat de cele mai multe ori n legtur cu eficiena, organizaiile fiind apreciate ca structuri eficiente n principal dup coordonate de natur financiar-economic.. Organizaiile non-profit publice/private analizeaz efectele sau rezultatele prin prisma poziiei pe care o au n comunitate, fr a urmri raionalitatea sau eficiena de tip economico-financiar. Abordrile de tip raional pot fi realizate i prin prisma teoriei jocurilor, iar n acest caz vorbim despre raionalitatea dilematic. Aceast abordare e realizat n ultimele decenii n vederea optimizrii proceselor de luare a deciziillor.

Geneza i structura culturii organizaionale. Dintre numeroasele producii teoretice privind cultura organizaional, vom reine dou curente: Perspectiva instituionalist aici cultura organizaional este privit ca un sistem simbolic sau ca un set de forme cognitive care ajut organizaia i indivizii din organizaie s se adapteze la provocrile mediului. Astfel, tot ce este raional i formal este dezirabil, iar ceea ce este iraional i informal este indezirabil.

24|

PR i comunicare

Perspectiva neo-instituionalist nu exist o grani uor indentificabil ntre formal i informal, ntre raional i iraional. Atunci cnd se stabilete aceast limit, ea este una artificial. Aceast abordare teoretic pleac de la ipoteza c n mediile organizaionale exist o structur relativ omogen. Atunci cnd ne referim la cultura organizaional ne referim la schimbarea organizaional, organizaiile evolund o dat cu societatea din care fac parte. Modelul lui Geert Hofstede, de altfel unul dintre modelele clasice de analiz a culturilor organizaionale, se bazeaz pe o cercetare realizat la nivel global. Rezultatul cercetrii accentueaz structura dual a culturii organizaionale, accentund raporturile dintre cultura naional i cultura oraganizaional. In cazul culturii naionale menionm elemente

constitutive majore: Distana fa de autoritate indice care msoar n ce msur indivizii se simt confortabil n situaii/posturi n care nu dein autoritatea sau puterea Individualism versus colectivism indice care msoar preferina indivizilor din grup pentru aciuni i valori individuale, respectiv colective. Japonia este unul dintre exemplele de cultur colectivist, unde indivizii se definesc pe sine raportndu-se la grupul din care fac parte, iar presiunea grupului, normele sale, sunt resimite mai mult dect n alte societi. Masculinitate versus feminitate acest indice nu se refer neaprat la sexul persoanelor din grup, ci la preferina acestora pentru anumite valori considerate ca fiind masculine

PR i comunicare

|25

(competiia, ctigul, demonstrarea valorii n faa celorlali) sau feminine (empatia, cooperarea) Gradul de evitare a incertitudinii indice care msoar preferina membrilor grupului pentru situaii stabile, respectiv pentru situaii instabile, cu schimbri de status i rol frecvente, cu ieiri i intrri multiple n i din organizaie Orientare pe termen scurt versus orientare pe termen lung cu impact major asupra modului n care se configureaz managementul strategic al grupurilor organizate.

Cultura organizaional propriu-zis este profilul rezultat n urma interseciei a ase dimensiuni: Centrarea pe rezultate activitile din organizaie ce accentueaz realizarea obiectivelor, de cele mai multe ori se opune centrrii pe proces (dinamica muncii); Centrarea pe angajat versus centrarea pe structuri; Control slab versus control puternic n organizaie; Sistem deschis versus sistem nchis se refer la componenta comunicaional; Normativism versus pragmatism respectarea unor standarde etice n relaia cu consumatorul versus satisfacerea clientului indiferent de mijloace; Sistem limitat versus sistem profesional poziia unui individ n organizaie este n relaie direct cu familia de provenien (fond social i familial versus poziia individului dat de performanele sale profesionale). Grila lui Hofstede scoate n

26|
eviden dou tipuri de

PR i comunicare
culturi naionale, ulterior

organizaionale: tiparul occidental i tiparul oriental. Totui aceast tipologie nu surprinde foarte bine spaiile sociale aflate n tranziie (vezi Europa Central i de Est).

Cultura unei organizaii reprezint un construct social format din principii, valori, norme prin care se genereaz anumite comportamente individuale sau prin care se dezvolt mecanisme de adaptare la mecanismele pieei, cultura organizaiei st la baza ,,tuturor aciunilor unei organizaii (Hoffman, 2004).

1.4. Tipuri de culturi organizaionale

Cultura de tip putere existent n organizaii mici, n organizaii financiare, n partidele politice sau n cadrul unor grupuri de presiune. n cadrul acestui tip de cultur, componenta informaional este dominant, componenta empatic fiind redus. Organizaia este evaluat n termenii eficienei. Deciziile sunt luate la centru i transmise prin intermediul unor persoane de ncredere. Decizia este luat de o persoan ce decade din poziia de lider n momentul n care nu mai este util organizaiei sau nu mai are rezultate. Selecia persoanelor care iau decizii depinde de bunul mers al organizaiei. Organizaiile de acest tip rspund rapid i eficient la situaiile de criz, dar sunt incapabile s ndeplineasc dou sau mai multe sarcini n acelai timp.

PR i comunicare

|27

Cultura de tip rol exist n clasicele organizaii de tip birocractic, caracterizate printr-un grad ridicat de specializare, prin diviziunea muncii, departamentalizare ridicat, grad de standardizare i formalizare ridicat. Poziia ierarhic e sursa de putere, oamenii sunt selectai n funcie de calitile pe care le au, pentru a ndeplini ct mai bine rolurile din organizaie. Cultura de tip rol e cea ce ofer un nivel ridicat de securitate pentru individ i posibilitatea profesionalizrii. Influena n aceste organizaii se bazeaz pe cunoaterea i aplicarea regulilor i procedurilor. Pentru indivizii ambiioi aceast cultur nu este una potrivit, cultura rol pretndu-se la profilul individului care prefer predictibilitatea i securitatea. Predictibilitatea are un corespondent n plan organizaional, rigiditatea. Cultura de tip sarcin este centrat pe sarcina profesional. Accentul cade pe cutarea i asigurarea resurselor ce pot contribui la executarea sarcinilor. Influena n aceste organizaii are la baz puterea expertului, contnd mai puin poziia ierarhic. Individul are o libertate mai mare, are autonomie n a stabili relaii intra i inter-organizaionale. Relaiile stabile se bazeaz pe competen i respect reciproc. Nu de puine ori, aceast cultur e numit i cultura de grup sau de echip. Obiectivele grupului au prioritate n faa obiectivelor individului. Din punct de vedere al ideii de schimbare, cultura de tip sarcin rspunde cel mai bine, managerul este flexibil, fiind contient c are un mandat pe o perioad determinat. El trebuie s rspund provocrilor ntr-un climat instabil, determinat de o pia foarte competitiv. eful e evaluat n funcie de rezultate. Dezavantajul acestei culturi e reprezentat de capacitatea sczut de control/coerciie, managerul e primus inter pares (primul dintre egali).

28|

PR i comunicare

Cultura de tip persoan individul este elementul central i are independen absolut. El poate prsi organizaia oricnd, rareori fiind concediat. Cultura de tip persoan apare n organizaii de tipul asociaiilor profesionale, firme de consultan, formele cooperatiste etc. Din punct de vedere al structurii, n aceste organizaii avem de-a face cu un nor de puncte. ncadrarea n aceast tipologie de mai sus se poate face dac vom lua n considerare factorii care pot determina plasarea ntr-un anumit patern cultural: Perioada istoric i forma de proprietate; Nivelul de dezvoltare tehnologic; Scopurile i obiectivele organizaiei; Caracteristicile mediului extern organizaiei;

Un element comun n cadrul celor patru tipologii este referirea la sursa de putere i raportarea la procesul de schimbare. Cauzele schimbrii culturii organizaionale provin din tipul de management sau mai exact sursa schimbrii este omul/oamenii care conduc. Exist cteva metode ce pot duce la schimbarea culturii organizaionale: Unii consider c sursa schimbrii culturii organizaionale este determinat de angajarea de oameni noi n cadrul organizaiei; Alii apreciaz c formarea echipei de management este suficient pentru a genera noi modele culturale la nivel de organizaie. Acest demers este instituit n special n instituiile birocratice.

PR i comunicare
-

|29

O alt metod implic instituirea unor noi practici, ritualuri, de ctre manager. Formatorii culturii organizaionale sunt considerai conductorii organizaiei, ei fiind cei care definesc modelul cultural n organizaie.

30|

PR i comunicare

Concepte cheie abordate

Organizaie, instituie, spaiu organizaional, analiz organizaional, tiputi de organizaii, plan formal, plan informal, climat organizaional, cultur organizaional, cultur naional, ritualuri, norme, valori, simboluri, mituri, limbaj.

Bibliografie seciune Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucureti, 1997 Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition, Brown and Benchmark, 1995 Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective, Routledge, New York, 1991 Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul instituional, Ed. Gewalt, Cluj-Napoca, 2000 Doise, Willem, Jean-Claude Deschamp, Gabriel Mugny, Psihologie social experimental, Polirom, Iai, 1996 Durkheim, Emile. Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucureti, 2001 Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New York, 1995 Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucureti, 2001

PR i comunicare
-

|31

Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown Publisher, 1990

Heilbrunn, B., Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organizaiilor, Ed. Economica,

Bucureti, 2004 Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale:

software-ul gndirii, traducere de Gabriela Ochian, Ed. Economic, 1996. Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organizaia inteligent: 10 teme de managementul organizaiei, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002 Lafaye, Claudette. Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, Iai, 1998 Turner, Barry A. (editor), Organizaional Symbolism, Walter de Gruyer, New York, 1990 Vlsceanu, Mihaela. Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti, 1999 Van Cuilenburg J.J., Scholten, O., Noomen, G.W., tiina comunicrii, Humanitas, Bucureti, 2004 W. Richard Scott. Instituii i organizaii, Iai: Polirom, 2004 tefan Stanciu i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur i comportament organizaional, Bucureti: comunicare.ro, 2005 Ervin Goffman. Aziluri, Iai: Polirom, 2004

32|

PR i comunicare

II. MANAGEMENT, COMUNICARE I SCHIMBARE ORGANIZAIONAL

2.1. Piee ale comunicrii i management informaional

Comunicarea, n sens general, este procesul de transmitere a informaiei de la un emitor la unul sau mai muli receptori. Acestei definiii i se poate aduga o perspectiv economic, aceea n care comunicarea poate fi descris n termeni de cerere i ofert sau comunicarea privit ca economie de pia. Dintr-o perspectiv economic, receptorul i emitorul se afl n permanen pe piaa comunicrii. Acest concept de pia trebuie privit ca avnd dou componente majore: o pia a informaiei i o pia a interesului. Pe cele dou piee, emitorul i receptorul joac roluri diametral opuse. Pe piaa informaiei, cererea de informaie vine din partea receptorilor, oferta din partea emitorilor. n ceea ce privete piaa interesului, emitorul e cel ce solicit atenia publicului. Publicul va acorda sau nu atenie acestor mesaje, n funcie de mai muli factori: mentalitate, profesionalismul emitorului etc. Dac n cazul pieei informaiei, elementul de schimb este banul, n cazul pieei de interes este disponibilitatea, interesul receptorului. n ambele cazuri asistm la un joc al cererii i ofertei, cu alte cuvinte, scderea preului nseamn un consum mai mare de informaie, i pe de alt parte, creterea preului aduce cu sine scderea consumului. Exist ns reacii diferite ale emitorului i receptorului n raport cu scderea preului

PR i comunicare

|33

informaiei pe pia. O prim reacie ar fi aceea legat de interes, n general, oamenii sunt tentai s cread c un pre ridicat aduce cu sine calitate ridicat, iar o alt tendin ar fi aceea c dac preul scade, receptorul are tendina de a asimila ct mai mult informaie.

Referitor la piaa de desfacere a produselor mediatice, este esenial ca aceste produse s fie cerute pe pia, dar din pcate nu se ine ntotdeauna cont de acest principiu. Produsele publicitare, n schimb, nu trebuie s respecte acest principiu pentru c ele creeaz nevoia. n unele cazuri, piaa comunicrii este exclusiv o pia informaional, n alte cazuri fiind o exclusiv pia de interes. Pot exista situaii n care s avem de-a face cu o combinaie a celor dou tipuri de pia. Siuaiile n care piaa este exclusiv informaional presupun urmtoarea stare de fapt: costurile sunt suportate exclusiv de cei ce acceseaz informaia. Avem exclusiv o pia a interesului atunci cnd emitorul suport exclusiv costurile de producie/transmitere a informaiei (ex. publicitatea). Situaia intermediar e aceea n care, de exemplu, ntr-un ziar exist i pagini de publicitate.

Referitor la alte criterii de ordonare a pieei comunicrii, putem aminti (Van Cuilenburg, 2004): 1. Criteriul suportului informaional, iar n acest sens avem dou componente: folio-media, media electronic. 2. Criteriul beneficiarilor informaiei: publicul larg, care este beneficiarul informaiei de interes general; publicurile de specialitate care pot primi informaii educative, cu caracter

34|

PR i comunicare
tiinific, cu caracter profesional sau alte tipuri de informaie de specialitate.

Conceptul de piaa comunicrii a aprut n societatea industrial i postindustrial i face distincia ntre doi termeni: comunicare i informaie. Specific acestei perioade este varietatea mare de informaii vehiculate n spaiul public, care impune o anumit clasificare att n plan conceptual ct i practic. Trebuie s facem distincia ntre acel domeniu al tiinei comunicrii care trateaz coninutul mesajelor i domeniul ce se refer exclusiv la transportul de informaie infrastructura telecomunicaiilor i comunicaiilor. Modul n care sunt structurate azi mesajele a fost determinat de ceea ce unii numesc telematic tehnologia informaiei i a comunicrii. Dezvoltarea tehnologic a adus cu sine noi concepte n tiina comunicrii. Aceleai concepte cu care opereaz informaticianul sunt cele utilizate i de cei ce gestioneaz procesul comunicrii. Astfel ntlnim termeni ca in (intrarea informaiei n organizaie) sau out (ieirea informaiei). n informatic avem de-a face cu date, dar n comunicare avem de-a face cu informaii. O nelegere mai bun a pieei comunicrii i a gestionrii proceselor de comunicare i informaionale avem dac trecem n revist principalele atribute ale societii industriale/post-industriale. Societatea post-industrial are urmtoarele caracteristici: 1. Modul de producie dominant e reprezentat de sectorul teriar, serviciile prestate populaiei. Acest sector permite ocuparea unor populaii ntr-o msur semnificativ, fiecare dintre ele utiliznd informaia ca motor de inovaie, iar lipsa

PR i comunicare

|35

tehnologiilor de vrf face imposibil funcionarea optim a acestor sectoare. 2. Mijlocul strategic de dezvoltare a societii este cunoaterea definit ca set organizat de afirmaii sau de aciuni ale ideilor ce prezint o analiz raional a rezultatelor experimentale care e transmis printr-un mijloc de

comunicare ntr-o form sistematic. 3. Metodele de lucru specifice acestei perioade au la baz modele/simulri/analiza de sisteme, utilizarea unor teorii i abstraciuni, cea mai important teorie fiind teoria deciziilor. n acest context, este normal ca cele mai cutate/valorizate profesii s fie cele de om de tiin sau cele tehnice de nalt calificare. Orizontul temporal cruia i se adreseaz acest tip de societate este viitorul, acest lucru este vizibil i n ceea ce privete dezvoltarea organizaional. Sisteme informaionale n organizaii. O posibil definiie a

managementului sistemelor informaionale n organizaii ar fi: sistem elaborat cu scopul de a procura informaiile necesare unor activiti bine determinate, n acest sistem fiind cuprins i un ansamblu de metode i operaii prin care se asigur unei organizaii informaia necesar. Apelul la metod presupune o activitate sistematic de culegere, stocare i prelucrare a datelor, oferind structurilor de management informaiile necesare pentru dirijarea i controlul activitilor. Activitile manageriale sunt ncadrate n trei categorii: 1. Activiti de planificare tipul de informaie necesar acestor activiti vizeaz activiti posibile i rezultate posibile; este

36|

PR i comunicare
necesar existena unor informaii att din interiorul ct i din exteriorul organizaiei 2. Activiti de organizare tipul de informaie necesar trebuie s permit defalcarea planului de activitate i elaborarea standardelor de control 3. Activiti de administrare tipul de informaii necesare sunt cele legate de monitorizarea activitilor propuse de nivelul anterior

O alt modalitate de a descrie sistemele informaionale din organizaie face apel la nivelele de decizie; fiecrui nivel de decizie i corespunde un anumit tip de activitate informaional. Pentru primul nivel, cel strategic activitatea informaional corespondent privete sondarea pieei sau dezvoltarea demografic. Celui de-al doilea nivel, cel tactic i corespunde activitatea informaional care are la baz analiza rezultatelor i compararea cu activitile planificate. Celui de-al treilea nivel, cel operaional i corespund activitile de analiz a desfacerii unor produse sau sevicii la nivel de client sau la nivel de zon. Un ultim nivel este cel tranzacional iar aici activitatea informaional se bazeaz pe aspecte legate de publicitate. Distribuia acestor activiti este dispus ierarhic, fiecare tip de activitate informaional trebuind s fie adaptat nivelului de luare a deciziei. Apar la nivel strategic i sisteme auxiliare de elaborare a deciziilor. Pentru fiecare din aceste nivele, n special la nivelul strategic i operaional, se impune o selecie a informaiilor, de obicei, la nivelul operaional se reine informaia intern cu finalitate imediat, cu impact pe termen scurt, de mare acuratee. n plan strategic, se selecteaz informaia extern, finalitatea fiind general, impactul pe termen lung.

PR i comunicare

|37

n societile industriale exist un grad ridicat de complexitate a activitilor n mediul organizaional, un grad ridicat de specializare, o compartimentare puternic a tuturor activitilor sociale, condiii n care se impune o bun coordonare a activitilor. O bun coordonare necesit comunicare i schimb de informaii att ntre cei ce coordoneaz ct i ntre cei ce coordoneaz i coordonai, deci, ntre baza i vrful piramidei manageriale. Aceasta este situaia dezirabil. Coordonarea presupune schimb de informaii, cantitatea de informaie fiind direct proporional cu urmtorii parametri: diversitatea serviciilor, produselor, a beneficiarilor, diversitatea mijloacelor folosite, situaie n care accentul cade pe specializarea intern, nivelul i calitatea prestaiilor.

Activitile

privind

managementul

sistemelor

informaionale

sunt

preocupate n primul rnd de modul n care informaia ajunge la utilizator. n orice mediu organizaional, informaiile necesare sunt ordonate n baza unor reguli, iar n baza lor, fiecare actor tie ce are de fcut de fiecare dat. Aspectele privind transmiterea de informaii se complic n momentul n care apar situaii neprevzute. n aceste situaii, informaiile sunt direcionate ctre liderii organizaiei existnd riscul de a aglomera nivelele de conducere. Exist i cealalt categorie de situaii, n care fiecare individ, ntr-o situaie neprevzut, apeleaz la un set de proceduri standard sau fiecare individ este lsat s se informeze i s ia decizia singur, ns aceast variant este riscant. De obicei practica arat c reducerea cantitii de informaii sigur o autonomie mai mare att pentru individ ct i la nivel organizaional. O metod de reducere a nevoii de informaie n spaiul organizaional e crearea unor departamente cu un grad ridicat de autonomie,

38|

PR i comunicare

capabile s adopte i s implementeze singure deciziile. Calitatea conducerii depinde de frecvena situaiilor neprevzute i de capacitatea de adaptare la aceste situaii noi. O bun parte din situaiile neprevzute ar trebui s fie anticipate, informaia pierzndu-i valoarea dac nu e adresat cui trebuie. Procedeele de comunicare sunt stabilite de fiecare organizaie n funcie de capacitatea lor informativ. Sistemele bogate, din punct de vedere al capacitii informative, sunt cele ce utilizeaz face-to-face media, n aceste categorii intrnd edinele de lucru sau consftuirile profesionale. De asemenea, procedurile de comunicare din interiorul unei organizaii se stabilesc n funcie de sistemele cu capacitate informativ redus sau ridicat. Sistemele cu capacitate redus sunt aplicabile acelor organizaii care se confrunt cu probleme simple iar solicitarea de informaie de la un departament la altul poate conduce la rezolvarea problemei.

PR i comunicare

|39

40|

PR i comunicare

2.2. Leadership i comunicare

Unii autori definesc liderul ca fiind individul ce ocup o poziie n cadrul unui grup, poziie care i permite s influeneze ateptrile i aciunile celorlali, avnd posibilitatea de a direciona grupul spre scopurile dorite. Leadership-ul de echip poate fi privit ca o extensie a definiiei de mai sus, mai exact, vorbim de procese de influenare reciproc, care se manifest ntre lider i cei condui n vederea atingerii scopurilor organizaionale. Mai simplu, procesul de conducere desemneaz n primul rnd stabilirea unei direcii i influenarea altora pentru a urma acea direcie. n general liderul nu trebuie perceput doar ca fiind persoana care ,,traseaz sarcini, mai mult trebuie s nlturm concepia confrom creia liderii adevrai sunt doar cei care au caliti nnscute. Concepia actual privind persoana/personalitatea liderului poate fi format n cadrul unor procese de instruire. Oamenii i pot cultiva acele abiliti care pot s i aduc n poziie de conducere. Cultivarea acestor abiliti se face, n principal, prin educaie, apoi prin instruire i experien.

La modul general activitatea ntr-o organizaie este generat i susinut de cei care conduc, acetia ar trebui s aib viziunea, ei pot s propun o anumit cale de urmat, ei vor asigura mijloacele logistice, ei i pot asuma responsabiliti i soluiona probleme.

PR i comunicare
Principalele abiliti ale unui lider sunt: -

|41

Caracterul aici cteva elemente importante sunt orientarea spre aciune, deschidere, abordabilitate, simul umorului, modestie.

Viziunea viziunea clar i complet a ceea ce trebuie realizat, capacitate de comprehensiune.

Comportamentul e bine ca o persoan cu funcie de conducere s aib un comportament adaptativ, deci s poat schimba uor registrul comportamental. O cerin de baz este legat de cutarea permanent a consensului privind punctele de vedere exprimate n cadrul organizaiei, un grad ridicat de toleran, n sensul acceptrii opiniilor. n al doilea rnd, liderul urmrete n permanen valorificarea

oportunitilor de dezvoltare pentru viitor, aceste lucruri putnd fi realizate doar n baza unei capaciti de analiz i sintez. Liderii trebuie s transmit foarte clar ateptrile lor legate de performana fiecrui individ dintr-o organizaie i ulterior e important ca n organizaie s se menioneze fiecrui membru c va fi apreciat n funcie de performane. Liderul trebuie s comunice clar ideea c ncrederea i cooperarea reprezint valori pentru el, n baza acestor valori se constituie ulterior un climat deschis n care rspunsurile la solicitrile liderului gsesc coresponden. ncrederea aceasta este o caracteristic des ntlnit la liderii autentici, nu trebuie confundat cu arogana. Un nivel optim de ncredere n forele proprii motiveaz i permit

42|
atingerea obiectivelor

PR i comunicare
propuse. Aceste comportamente

specifice ale liderului sunt determinante pentru eficiena actului de conducere. Abilitile i comportamentele liderului, le regsim, de cele mai multe ori, pe o list lung, dar pe primele poziii vom afla invariabil caliti ce trimit spre domeniul comunicrii: abilitatea liderului de a fi un bun asculttor, posesor al unor tehnici de comunicare interpersonale peste medie, empatic etc. Aceste dimensiuni, desigur cele comunicaionale, se reflect n procesul de luare a deciziei. Ideea de conducere eficient a unor ntlniri n cadrul organizaiei determin o bun planificare strategic, precum i evitarea situaiilor conflictuale, aceasta fiind posibil atunci cnd liderul e capabil s fac fa unor idei sau iniiative total diferite. O alt idee important este capacitatea de a lucra cu oamenii, care nseamn comunicare eficient, dar i promovarea unor relaii pozitive ntre colegi. Mai mult dect att, trebuie s avem n vedere abilitatea de a transmite, motiva, de a susine individul n a aciona eficient. Predispoziia liderilor de a fi deschii ctre comunicare i cooperare n organizaie este adeseori pus n legtur cu inteligena emoional, foarte importante fiind aici capacitatea de autoreglare, contientizarea sinelui, motivarea, empatia, capacitatea de a nelege construcia emoional a altor persoane sau capacitatea de a lucra cu alte persoane n funcie de starea lor de spirit, abilitile sociale care se reflect n profesionalism, capacitatea de a manageria relaia cu ceilali i de a construi reele.

PR i comunicare
Stiluri de conducere

|43

Literatura de specialitate consider stilul de conducere ca fiind modalitatea prin care liderul abordeaz procesul de direcionare, de implementare a unor aciuni, modul de motivare a persoanelor cu care lucreaz. Cele patru mari categorii de leadership sunt stilul autocratic, managerial, democratic, colaborativ. Liderul capabil/autentic, are un stil propriu pe care l aplic cu succes i mprumut din trsturile celor patru stiluri menionate, acest lucru nsemnnd flexibilitate i adaptabilitate. n practic ntlnim combinaii ale acestor stiluri.

1. Stilul autoritar liderul deine toat puterea n organizaie, el ia toate deciziile singur i nu informeaz pe nimeni despre ceea ce face. Pentru a menine aceast putere el recurge la for, iar recompensele sunt acordate pentru a menine puterea. Chiar n situaiile n care nu tiu ncotro se ndreapt organizaia, niciodat nu solicit sprijin. Referitor la procesul decizional, din punctul de vedere al duratei, deciziile se iau rapid, nu exist dezbateri. Principala lui preocupare este statutul i puterea. Despre efectele asupra organizaiei, se poate spune, c de obicei, acest stil de conducere determin o stare de team, nencredere, persoanele din jur ncercnd s imite poziia liderului. n situaii ideale, stilul autocratic duce la un mediu organizaional stabil sau la o conducere eficient. n acest tip de organizaii, creativitatea, inovaia, schimbul de idei sunt descurajate sau lipsesc cu desvrire.

44|

PR i comunicare

2. Stilul managerial n concepia acestor lideri, funcionarea organizaiei ar trebui s fie singura lor preocupare. Ceea ce nu reuete acest tip de lideri este cunoaterea amnunit a problemelor organizaiei, ceea ce duce la probleme n planificarea strategic. Efectul acestui tip de leadership se manifest pozitiv asupra organizaiei, crend un climat stabil i relativ plcut de lucru. Dar dac facem o analiz de moment vom observa c organizaia e bine condus, n unele situaii aceti lideri reuind s ntrein relaii bune cu membrii, iar acestea se menin atta timp ct organizaia funcioneaz bine. Cnd apare o schimbare n organizaie, pot aprea probleme, pentru c acest lider funcioneaz bine din rutin.

3. Stilul democratic filozofia acestor lideri este urmtoarea: organizaiile /instituiile nu exist n absena oamenilor care le compun. Specific pentru liderul democratic este c cere opinii, apeleaz la consultri ca form de documentare. Dar n momentul n care ia decizia, consider c aceasta le aparine i nu mai implic alte persoane. Liderul democratic consider c toi dintr-o organizaie trebuie s coopereze, dar adoptarea deciziei i efectele i aparin. Un aspect pozitiv este acela c opiniile membrilor din cadrul organizaiei pot fi pozitive i negative, fr a determina pozitiv sau negativ situaia lor n cadrul organizaiei. Efectele asupra organizaiei: accentul cade pe egalitatea tuturor, sunt ncurajate relaiile de colaborare, relaiile cordiale/de prietenie, oamenii sunt apreciai atunci cnd i exprim opiniile. Ceea ce nu reuete acest stil este tocmai imprimarea unui sentiment de proprietate asupra

PR i comunicare

|45

organizaiei, aceast frustrare avndu-i cauza n absena membrilor din procesul decizional.

4. Stilul colaborativ acest tip de lideri ncearc atragerea fiecrui individ din organizaie n procesul decizional. Deciziile sunt adoptate dup perioade mai lungi, n urma discuiilor, iar opiunile finale sunt obinute fie pe baza votului majoritar fie pe baze consensuale, iar acest tip de lideri i doresc s inspire ncredere i s dezvolte spiritul de echip sau munca n echip. Aceti lideri pot deveni eficieni n situaiile n care adopt comportamente cu tent autoritar pentru luarea unei decizii. Efectele asupra organizaiei: confer membrilor sentimentul proprietii i al apartenei reale. Acest tip de leadership este ntlnit i sub sintagma leadership-ul care deservete.

Climatul organizaional formal i informal n organizaii. O caracteristic important a sistemelor birocratice este comunicarea formal. n organizaiile progresive, care se schimb permanent ntlnim, n principal, forme ale comunicrii informale. n ambele cazuri, comunicarea formal i informal nu pot asigura funcionarea normal a organizaiei. Cele dou aspecte ale comunicrii organizaionale formal i informal nu le vom gsi n form pur pentru c ele se ntreptrund rezultnd n final o un model ce mprumut n grade i proporii diferite caracteristici ale formalului sau informalului. Formalizarea comunicrii n organizaii a fost generat cu scopul de a putea controla indivizii i organizaiile, acest control fiind posibil prin utilizarea unor proceduri care statueaz ce anume

46|

PR i comunicare

trebuia fcut, cum i de ctre cine. Unii autori apreciaz planul formal ca fiind sistemul regulat de comunicare ntr-o organizaie. Scopul comunicrii formale e acela de a comanda, instrui, aplica anumite reglementri. Comunicarea formal este impersonal, oficial i de cele mai multe ori scris.

Avantaje ale comunicrii formale Caracterul oficial determin ndeplinirea sarcinilor primite. Este o form scris de comunicare, deci vom avea mai puine nenelegeri, aceste mesaje vor putea fi stocate, pstrate. Avnd un caracter oficial, comunicarea formal indic persoanele responsabile emitor, receptor. Comunicarea formal economisete timp i efort din partea interlocutorilor i nu presupune n mod necesar contactul fa n fa.

Dezavantaje ale comunicrii formale Planul formal este unul rigid, pentru c orice document trebuie supervizat de un superior. Comunicarea formal folosete jargonul birocratic, aceast frazeologie putnd determina uneori o proast nelegere a unui document. Comunicarea formal nu furnizeaz un set bogat de explicaii ceea ce creeaz frustrare receptorului. n unele situaii, aceast form de comunicare devine costisitoare. Membrii unei organizaii nu sunt motivai de comunicarea formal pentru c uneori tocmai jargonul birocratic subestimeaz nivelul receptorului. Comunicarea formal divizeaz membrii

PR i comunicare

|47

organizaiei n cei ce sunt receptorii unui mesaj i cei ce nu sunt receptorii mesajului.

Referindu-ne la planul informal, am spus c acesta este generat de organizaie, el reprezint regulile dup care se comunic n organizaie, n vreme ce planul informal este, n principal, rezultatul predispoziiei individului de a comunica liber. Comunicarea informal este personal, neoficial, verbal de cele mai multe ori. Scopul acestei comunicri este de a motiva individul apelnd la contacte personale. Mai mult, n situaii de criz, soluiile sunt identificate prin participare i ntr-o manier amabil. Soluionarea situaiilor de criz n cadre puin formalizate duce la creterea coeziunii grupului. Planul informal presupune schimbul de informaii ntr-o manier onest i din poziii de egalitate pentru participanii la actul comunicrii.

Avantaje ale comunicrii informale Comunicarea informal este mai puin intimidant n condiiile n care prile comunic sunt eliberate de teama de a fi ridiculizate/pedepsite. Caracterul personal conduce la o mai bun motivare. Caracterul verbal permite o mai bun informare, explorare. Planul informal creeaz spiritul de echip sau unitatea grupului. Aceste relaii armonioase, acest climat cald duc la crearea premiselor cooperrii n organizaii, ncrederii, preocuprii.

48|
Dezavantaje ale comunicrii informale

PR i comunicare

Nu trebuie s considerm c planul informal este panaceul pentru orice grup formal organizat. Exist i argumente mpotriva acestei afirmaii. E foarte greu de aplicat strategii care s dezvolte aceast component. n acest plan se vehiculeaz informaii nu tocmai adevrate sau complete, de multe ori aceste mesaje au o amprent personal dat de participanii la bursa zvonurilor. Practicile comunicaionale informale pot duce la dezvluirea unor informaii secrete. Comunicarea informal este de multe ori emoional i poate vicia semnificaia unui mesaj. Caracterul verbal face dificil de urmrit traseul informaiei.

Avantajele sociale menionate coeziune, participare, cooperare sunt puse sub semnul ntrebrii atunci cnd doar unii membrii ai organizaiei particip n mod constructiv la acest plan informal. Aplicarea unor proceduri care s stimuleze dimensiunea formal sau cea informal se va face doar n urma unor analize organizaionale n baza crora se formuleaz recomandri pentru posibile schimbri. Cel mai n msur s implementeze una sau alta dintre formule este liderul organizaiei, care va opta pentru formula ce poate conduce la meninere interesului membrilor organizaiei, mbuntirea atitudinii acestora, creterea adeziunii fa de organizaie. Analiza organizaional nseamn studierea organizaiei din punctul de vedere al mrimii (numr de membri), al structurii pe vertical (ierarhii), al structurii pe orizontal (departamente), normelor, valorilor organizaiei.

PR i comunicare

|49

Climatul organizaional este un element important n studiul proceselor de comunicare, att pentru ceea ce nseamn cultur organizaional ct i managementul proceselor de comunicare. Performanele de natur comunicaional sunt influenate n mare msur de climatul organizaional. Studiul sistematic al organizaiilor a scos n eviden o serie de elemente importante pentru procesele de comunicare: diversitatea biografiilor sociale, a mediilor culturale de provenien, a filosofiei de via a membrilor organizaiei; toate aceste elemente contureaz un climat informaional care ncurajeaz pseudo-comunicarea sau comunicarea real. n urma acestor cercetri au rezultat dou concepte importante pentru funcionarea i performanele proceselor de comunicare n organizaii: climatul deschis i climatul defensiv. Climatul organizaional deschis se caracterizeaz prin: comunicare orientat spre coninut, comunicare ce urmrete atingerea unui punct de vedere comun, comunicarea ntre pri este liber, nu impus, comunicarea se face din ataament i pe picior de egalitate, este o comunicare n termeni provizorii. Climatul organizaional defensiv se caracterizeaz prin: o influen puternic a judecilor de valoare, scopul urmrit este acela de a-l influena pe cellalt, comunicarea are loc din raiuni strategice, prile implicate rmn indiferente din punct de vedere emoional, comunicarea este ierarhic i se realizeaz n termeni categorici.

50|

PR i comunicare

2.3. Reele de comunicare

Studiul proceselor de comunicare n organizaii relev anumite tipare ce stau la baza comunicrii ntre indivizi. Vorbim aadar de formal i informal, vorbim de comunicare pe vertical sau pe orizontal, deci avem de-a face cu reele formale i informale de comunicare. O tipologie a reelelor de comunicare ar fi: lan, stea, cerc, cristal i reeaua de tip y.

1. Reeaua tip lan caracteristic acestei reele este fluxul vertical de comunicare, predominant de sus n jos. Rolul liderului este unul de control. Avantajul comunicrii este rapididatea n adoptarea i executarea deciziei. Liderul are posibilitatea de a identifica orice imperfeciune ce apare pe parcurs. Dezavantajul l reprezint gradul sczut de satisfacie al membrilor i caracterul autoritar al conducerii. 2. Reeaua tip stea liderul este figura central. Lui i sunt raportate toate informaiile i el filtreaz i direcioneaz fluxul informaional. El dirijeaz aciunile celorlai. Membrii tind s comunice cu cei de lng ei. Poziia i rolul liderului nu sunt foarte bine conturate. Acest tip de reea este specific comitetelor executive, grupurilor autonome care iau decizii (comunicarea pe orizontal, ca egali). 3. Reeaua tip cerc membrii tind s comunice cu cei de lng ei. Poziia i rolul liderului nu sunt foarte bine conturate. Unul dintre membrii poate s i impun rolul de lider.

PR i comunicare

|51

4. Reeaua tip cristal membrii comunic ntre ei. Utilizeaz toate resursele celorlali pentru a-i atinge scopurile. 5. Reeaua tip y mprumut caracteristici de la toate tipurile de reele menionate anterior. Acest tip de reea este considerat cel mai eficient, avnd o structur democratic la vrf. Gradul de centralitate crete pe vertical, de sus n jos.

n cazul reelelor lan i stea, vorbim de reele centralizate, pe cnd n cazul reelelor cerc i cristal vorbim de reele descentralizate. Primele genereaz un lider, acesta este cel ce ocup poziia central din reea, ele permind decizia rapid i rspunznd bine situaiilor de criz. Reelele

descentralizate nu sunt capabile s genereze un anumit tip de lider. Erorile sunt astfel mai frecvente pentru c nimeni nu i asum rolul de lider. Dei organizarea este mai greoaie, exist un grad de satisfacie n rndul membrilor. Reelele i climatul organizaional determin stilurile i strategiile de comunicare. Stilurile de comunicare sunt determinate de : Scopul comunicrii Comportamentele de comunicare Atitudinea fa de schimbare Motivaia pentru schimbarea comportamentului Rezultatele ateptate n urma activitii de comunicare

52|

PR i comunicare

Exist astfel mai multe stiluri de comunicare managerial (Dncu, 2000): 1. Blamarea liderul doar identific greeli i critic 2. Informarea dirijare dirijare i control a aciunilor din organizaie. Membrii accept pasiv dirijarea efului, acest stil fiind frecvent n sabotajul birocratic. 3. Convingerea i propune s obin acordul tuturor prilor nainte de a lua decizii. Stilul corespondent n management este acela de tip consultativ, caracterizat prin comunicarea n ambele sensuri, pe orizontal. 4. Rezolvarea de probleme se centreaz pe identificarea soluiilor problemelor din organizaie. Indivizii angajai solicit n permanen informaii, dar exist i reciprocitate. Mai mult, n plan personal, individului i sunt recunoscute opiniile fr a fi criticate. Procesul de luare a deciziei este unul de tip participativ.

PR i comunicare
Bibliografie seciune -

|53

Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucureti, 1997

Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition, Brown and Benchmark, 1995

Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective, Routledge, New York, 1991

Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea intern n organizaii, Editura Tritonic, Bucureti, 2008

Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul instituional, Ed. Gewalt, Cluj-Napoca, 2000

Doise,

Willem,

Jean-Claude

Deschamp,

Gabriel

Mugny,

Psihologie social experimental, Polirom, Iai, 1996 Durkheim, Emile. Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucureti, 2001 Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New York, 1995 Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucureti, 2001 Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown Publisher, 1990 Heilbrunn, B., Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organizaiilor, Ed. Economica, Bucureti, 2004

54|
-

PR i comunicare
Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organizaia inteligent: 10 teme de managementul organizaiei, Bucureti, 2002 Ed. Comunicare.ro ,

Johns, Gary. Comportament Organizaional: nelegerea i conducerea oamenilor n procesul muncii, traducere de Ioan Ursachi, Ed. Economic, Bucureti, 1998.

Lafaye, Claudette. Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, Iai, 1998

Preda, Marian. Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2006

Turner, Barry A. (editor), Organizaional Symbolism, Walter de Gruyer, New York, 1990

Vlsceanu, Mihaela. Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti, 1999

Van Cuilenburg J.J., Scholten, O., Noomen, G.W., tiina comunicrii, Humanitas, Bucureti, 2004

Zlate, Mielu. Leadership i management, Iai, Polirom, 2004

PR i comunicare

|55

56|

PR i comunicare

III. CERCETARE I EVALUARE N COMUNICARE I RELAII PUBLICE

Problematica cercetrilor din domeniul tiinelor comunicrii trimite la un set de metode i tehnici de investigare comune i altor tiine sau discipline ce studiaz spaiul socio-uman. Problemele care apar vizeaz n principal adecvarea acestor metode i tehnici de cercetare la fenomenele i procesele din spaiul comunicrii i al relaiilor publice. Multe din ntrebrile cercettorilor care investigheaz fenomele i procesele de comunicare (sociologi, psihologi, antroplogi etc.) sunt ntrebri factuale sau cu un caracter pronunat empiric ci dintre oameni au auzit/cunosc numele unei mrci sau al unui produs, ci sunt influenai de mesaj; care sunt indicatorii de care trebuie s inem cont etc. Rspunsul la aceste ntrebri necesit investigaie psiho-sociologic direct i sistematic, cu alte cuvinte este vorba de nevoia unor abordri tiinifice. O alt categorie de ntrebri la care recurg cercettorii din spaiul socio-uman sunt cele de factur teoretic. Rspunsul sau finalitatea acestor demersuri, este de multe ori general i vizeaz aspecte legate de cunoaterea n tiinele sociale, aceast cunoatere trebuie ns s fie adaptat i s rspund nevoilor actuale din spaiul social.

Investigaia fenomenelor comunicrii nseamn att cercetare empric ct i cercetarea efectuat la birou, fie c e vorba de comunicare politic, publicitar organizaional etc. Indiferent care aspecte sau dimenisiuni sunt

PR i comunicare

|57

vizate trebuie s rspundem unei duble provocri: pe de o parte se impune studierea unor aspecte practice sau concrete de via, iar pe de alt parte trebuie s dm curs nevoii de cunoatere (nevoia de fundamentare teoretic a modelelor studiate).

Tipurile de cercetri frecvent ntlnite n investigaia empiric pot fi grupate n trei mari categorii: 1. Cercetrile exploratorii n acest caz demersul de cercetare ncearc s ofere rspunsuri la ntrebrile privind procese i fenomene nou aprute n spaiul social. Utilitatea practic apare puin mai trziu. 2. Cercetrile descriptive vin s detalieze, s ofere o imagine amnunit asupra unor situaii, fenomene sau procese pe care le analizm. Aici regsim ct se poate de utile perspectivele diferite i/sau complementare oferite de demersurile de tip calitativ i cele de tip cantitativ. 3. Cercetrile proiective vin s evidenieze tendinele sau evoluiile viitoare ale unor fenomene utiliznd date i informaii culese cu ajutorul unor metode i tehnici de tip calitativ sau cantitativ n cadrul celorlalte tipuri de investigaii. Configurarea unor evoluii viitoare (prognoze) nu sunt ntotdeauna uor de realizat, iar capacitatea de previzionare este limitat n timp.

Avem aadar dou categorii fundamentale de abordare a fenomenelor comunicaionale: abordri de factur calitativ i abordri de factur

58|

PR i comunicare

cantitativ. Cele dou perspective fundamentale apeleaz la un set de metode i tehnici de cercetare comune spaiului socio-uman, apelul la o metod sau alta este determinat de factori ce in de obiectivele cercetrii, resursele de timp sau de resursele financiare ale beneficiarului. Metodele i tehnicile n ceea ce privete cele trei tipuri de cercetri sunt alese astfel nct s rspund cel mai bine criteriului de validitate i consisten. Extensiunea, gradul de complexitate, tipul sau problematica studiat sunt trei dintre cele mai importante elemente ce determin alegerea unei metode. Elementele de care trebuie s inem cont atunci cnd demarm campanii de culegere a datelor sunt date de factorii sau trsturile comune ale unor concepte i realiti comunicare i cultur cu trsturi comune. Sociologia pleac de la premisa c faptele sociale se supun principiului ordinii i inteligibilitii, cu alte cuvinte se supun unor norme, legiti care permit nelegerea i interpretarea acestora. n anumite situaii putem determina relaii de tip cauz efect sau principii de ordine, ns valoarea acestor rezultate este extrem de perisabil deoarece fenomenele sociale pe care le studiem sunt extrem de dinamice (Mihu, 1992, 92).

n cazul de fa interesul de cercetare este orientat n principal spre fenomenul sau actul de comunicare care se desfoar ntr-un context cultural dat. Plecnd de la o definiie a culturii ansamblu complex i diversificat de reprezentri i obiecte care se relaioneaz prin tradiie, norme, valori, religii, concepii ideologice ne vom opri asupra accepiunii care privete cultura ca act de comunicare, iar limbajul este privit ca modalitate de transmitere i de interpretare a formelor culturale (Caune, 2000,45). Apelul la teorie i metod n investigarea fenomenelor i

PR i comunicare

|59

proceselor de comunicare trebuie s in cont de formele comunicrii i de statutul receptorului i al emitorului. n ceea ce privete statutul receptorului, grupul-int sau auditoriul se poate regsi, conform lui Raymond Boudon n lucrarea Tratat de sociologie, n trei ipostaze: auditoriu nchis, semi-nchis i deschis: auditoriul nchis . grup de indivizi care se asociaz n acelai tipar i care au caracteristici comune, existnd un anumit cod sau limbaj specific la nivel de grup; din punctul de vedere al cercetrii este important analiza contextului n care se produce actul comunicrii dar i a mesajului transmis. auditoriul semi-nchis este reprezentat de o minoritate relativ bine structurat care ncearc s impun prin intermediul unor dezbateri publice anumite teme sau subiecte. Oferta propus este una limitat, rmne de vzut dac ,,piaa accept temele de discuie. Situaiile de acest gen sunt des ntlnite n comunicarea politic (vezi oferta partidelor politice, att n perioada campaniilor electorale ct i n perioadele dintre campanii) o minoritate care se structureaz i ncearc s impun prin intermediul unor dezbateri publice anumite teme. n aceast situaie, oferta e fix, dar rmne de vzut dac piaa accept aceast ofert limitat (temele de discuie propuse). auditoriul deschis ncercrile de configurare n ceea ce privete dimensiunea publicului i oferta sunt extrem de diverse, impunerea unor teme sau idei se face prin ncercare i eroare. Poziia receptorului i a emitorului poate fi analizat mult mai bine dac urmrim ncadrarea celor trei ipostaze n contexte sau procese sociale mai largi i innd cont de componenta moral i de cea politic.

60|

PR i comunicare

Pentru cercettorii din domeniul comunicrii i relaiilor publice se impune clarificarea a dou concepte extrem de importante att din punct de vedere al teoreticianului ct i al practicianului. Este vorba de noiunile de public i audien. Aceast precizare se impune dat fiind faptul c n general n tiinele socio-umane ntlnim aceeai terminologie dar folosit cu nelesuri diferite. La prima vederea suntem tentai s credem c audien i public sunt sinonime, ns muli autori fac o distincie clar ntre cele dou noiuni. Newsom (2003, p. 134) prezint urmtoarele accepiuni: ,,Termenul de public a nsemnat, tradiional, orice grup (sau individ) care are vreo implicare ntr-o organizaie. Publicul ar include: vecinii, clienii, angajaii organizaiei, firmele concurente i instituiile guvernamentale cu rol de reglementare. Publicurile i organizaiile sunt interdependente: aciunile publicului au impact asupra organizaiei, i invers. n relaiile publice, termenul de public (sau audien activ) cuprinde orice grup de oameni care sunt legai, chiar dac destul de slab, prin interese i preocupri comune, care au consecine asupra organizaiei.

Autorul menionat recurge la o serie de alte distincii n interiorul noiunii de public. Avem publicuri interne (acestea mprtesc aceeai identitate instituional) i publicuri externe (acestea se afl n afara organizaiei, dei acestea nu fac parte oficial sau n mod direct din organizaie, dar pot influena activitatea organizaiei). n lucrarea aceluiai autor (Newsom, 2003,136-138), regsim principalele tipuri de publicuri, aa cum se desprind din piesajul organizaional din SUA: publicuri media, publicuri ale angajailor, ale membrilor, publicurile comunitii, publicurile

PR i comunicare

|61

guvernamentale, cele ale investitorilor, ale consumatorilor, publicuri internaionale, publicurile speciale. n cadrul acestor grupuri regsim acelai limbaj, aceleai cliee de comunicare, motiv pentru care este important ca n acest caz s studiem contextul dar i textul transmis. n privina auditoriilor deschise reglementrile privind dimensiunea publicului i oferta de teme sau subiecte de dezbatere este extrem de larg. Oricare ar fi categoria la care ne referim rolul cercettorului n comunicare i relaii publice este de a studia i analiza entitile amintite (publicuri i audiene) n vederea stabilirii ,,publicurilor prioritare. Fr o bun cunoatere a acestor publicuri este imposibil elaborarea strategiilor de comunicare i relaii publice. n lipsa unor cercetri sau investigaii cu caracter tiinific activitatea specialistului n comunicare i relaii publice se bazeaz doar pe informaii pe care le deine orice om obinuit, riscul de a grei n demersurile de planificare crete semnificativ. La acest capitol ar trebui s fie prezentat un alt concept extrem de important pentru domeniul cercetrilor privind procesele de comunicare, este vorba de opinia public. Pentru comunicatori sau specialitii n relaii publice conceptul de opinie public rmne unul central.

62|
Cercetare i comunicare

PR i comunicare

Obiectul de activitate al comunicatorilor impune studiul permanent al peisajului comunicaional n care funcioneaz organizaia. n acest sens, n funcie de nevoile de documentare i informare, specialistul n comunicare poate apela la metode i tehnici de cercetare consacrate n spaiul sociouman, fiind vorba n principal de o serie de metode consacrate: metoda anchetei, metoda interviului, metoda observaiei, analiza de document i experimentul. O parte din aceste abordri acoper nevoile de cercetare pentru studiului comunicrii de mas sau studiul opiniei publice, alte abordri metodologice vor acoperi zona comunicrii interpersonale sau comunicarea de grup, ne referim n special la comunicarea intern din organizaii. Desigur c alturi de cele cinci metode clasice de cercetare a realitilor socio-comunicaionale pot fi menionate i alte abordri metodologice inspirate din abordri psihologice, de marketing sau din domeniul managerial. n cele ce urmeaz vom proceda la o scurt prezentare a doua dintre metodele extrem de utilizate n cercetarea din spaiul comunicrii. Este vorba de o abordare de factur cantitativ, metoda anchetei i o abordare de tip calitativ, metoda interviului.

Ancheta sociologic

Metoda anchetei este specific cercetrilor din spaiul socio-uman i este de departe cea mai vizibil metod de cercetare, mai ales dac facem referire

PR i comunicare

|63

la un gen al anchetei sondajul de opinie. Cu toate c sondajul de opinie pe teme politice a reuit s se impun n contiina publicului larg, trebuie s spunem c, metoda anchetei abordeaz o palet mai larg de probleme sau aspecte prezente n spaiul social. n acest registru foarte larg de probleme investigate de ctre sociologi putem meniona faptul c ancheta i gsete aplicabilitate de fiecare dat cnd urmrim investigarea tiinific a preocuprilor intereselor, atitudinilor, comportamentelor, opiniilor,

convingerilor intereselor individuale sau de grup (colective). Domeniile de aplicabilitate sunt i ele dintre cele mai diverse: economic, cultural, politic, petrecerea timpului liber, stil de via etc. Caracteristic acestei metode este tipul de interaciune dintre subiectul chestionat i cercettor. n funcie de tipul de interaciune avem urmtoarele categorii de anchete: ancheta direct sau oral situaie n care exist comunicare direct, de tipul fa n fa ntre subiectul chestionat i persoana care culege datele, rspunsurile subiecilor apar n urma adresrii de ntrebri din partea opratorilor de anchet; ancheta indirect sau n scris (subiectul citete chestionarul) dup care completeaz rspunsurile necesare fr ns a avea interaciune direct cu cel care culege datele. n aceast categorie, ancheta indirect, se ncadreaz i anchetele realizate telefonic (Rotariu i Ilu, 2001). Alegerea uneia sau a alteia dintre formele specifice de anchet depinde de scopul cercetrii. Chestionarul este instrumentul de culegere a datelor utilizat n cadrul metodei, cu ajutorul acestuia sunt culese date i informaii de la subiecii chestionai. In esen chestionarul reprezint un ansamblu de ntrebri, ordonate logic, dup coninut, dup modul de administrare sau dup forma ntrebrilor administrat de ctre operatorii de anchet (Chelcea, 1975).

64|

PR i comunicare

Fiind imposibil studierea unor populaii numeroase, n cadrul anchetei se recurge la tehnici statistico-matematice n vederea selectrii unor pri (indivizi sau organizaii) n vederea culegerii de date, pentru ca mai apoi n urma analizei acestor date s fie elaborate inferene la nivelul ntrgii populaii din care au fost extrase prile studiate. Procedeul de selectare a unor indivizi din cadrul unor populaii numeroase se numete eantionare.

Scheme de eantionare. Exist dou principii n baza crora se construiesc eantioane: dorina de a evita distorsiunile n procesul de selecie; se urmrete maximizarea preciziei estimrilor fcute la nivelul populaiilor din care sunt extrase eantioanele. n cadrul seleciei pot s apar trei tipuri de distorsiuni n construcia eantioanelor: Apelul la metode de selecie nealeatoare, n acest caz selecia e fcut contient sau incontient plecnd de la o anumit preferin Cadrul de eantionare (lista care cuprinde totalitatea indivizilor din care vom extrage un eantion) poate fi incomplet, greit Refuzul sau imposibilitatea de a gsi anumite segmente din populaie Distorsiunile de selecie pot proveni i din alte surse: greelile de msurare, greeli datorate modului n care s-a condus interviul, greeli ce se datoreaz construciei greite a instrumentelor de culegere a datelor. De aici rezult greeli sistematice care nu pot fi compensate prin creterea volumului eantionului; nu mai pot fi eliminate ulterior, chiar dac unii cercettori

PR i comunicare

|65

cred c prin creterea volumului eantionului vor putea mbunti reprezentativitatea acestuia. Caracterul aleator st la baza oricrei scheme solide de eantionare, i presupune existena unei anse egale pentru fiecare individ dintr-o populaie de a fi selectat ntr-un eantion (ansa trebuie s fie calculabil i diferit de zero). Exist scheme de eantionare care i propun mbuntirea

reprezentativitii eantionului la nivelul societii sau a unor grupuri din societate. Exist o confuzie ntre noiunile aleator i ntmpltor. Prin alegerea la ntmplare, anchetatorul are impresia c evit orice subiectivitate, cnd n realitate, cercetrile metodologice arat c operatorii, dac au libertatea de a alege subiecii, acetia vor alege subieci care sunt similari cu operatorul. Avem tendina de a favoriza incontient persoanele care au o vrst apropiat de a noastr, i un statut social apropiat. Schemele de eantionare genereaz diferite tipuri de eantioane dintre care amintim: eantion simplu aleator, eantion stratificat, eantion panele, eantionul pe cote, eantionul multistadial.

Interviul

Pentru unii cercettori ai spaiului social, interviul este o metod distinct de metoda anchetei, fiind utilizat cu precdere n situaiile n care domin investigarea atitudinilor, motivaiei, a imaginii i a percepiei de sine (Rotariu i Ilu, 2001, 61-69). Aceast metod permite o investigare n adncime a aspectelor anterior mentionate, iar n multe cazuri pentru a mbina avantajele standardizrii cu aspectele pozitive ce decurg din

66|

PR i comunicare

interviul de mare intensitate se folosete interviul focalizat sau semistructurat. Acesta presupune stabilirea temelor sau aspectelor principale care trebuie atinse ntr-o discuie, subiecii intervievai vor formula ntr-o manier personal rspunsurile. Acest tip de interviu reprezint n esen o modalitate preponderent calitativ de culegere i interpretare a datelor. n practica metodologic pot fi identificate cinci tipuri de interviuri n funcie de scopul sau gradul de structurare a acestora: 1. interviuri spontane se deruleaz n viaa de zi cu zi, acest tip de abordare este mbriat n special de metodologii postmoderni (reprezentanii etnometodologiei). 2. interviurile deliberate sau semiorganizate fa de

interviurile spontane care nu urmresc n mod necesar obinerea unor informaii, n aceast situaie urmrim respectarea unor reguli sau standarde care orienteaz

interaciunea cercettor -subiect n vederea obinerii de informaii ct mai utile-productive n acord cu scopul investigaiei. 3. - interviurile structurate cercettorul i propune

cunoaterea sistematic a realitii, apropiate ca forma de modul n care sunt concepute chestionarele (exemplu n acest sens: interviurile pentru evaluarea resurselor umane). 4. interviurile clinice folosite n principal n psihoterapie,

presupun o bogat experien de via a intervievatorului precum i un bun bagaj metodologic. Aceste interviuri presupun relevarea unor dimensiuni ale sinelui (caracter, tip de personalitate), strile sau rezonanele afective etc. n acest

PR i comunicare

|67

caz biografia individual joac un rol destul de important n furnizarea de date i informaii. 5. interviul nestructurat de tip tiinific presupune angajarea n discuii libere cu anumii indivizi din populaia vizat pentru cercetare, aici putnd exista una sau mai multe teme n jurul crora se poart discuia. Coninutul i forma interviurilor difer n funcie de caracteristicile sociodemografice ale subiecilor din populaia vizat pentru cercetare. Datele obinute n urma interviului nestructurat sau semistructurat pot furniza scheme explicativ-predictive mai bogate, n care se regsesc mai muli factori sau nunae comparativ cu datele obinute apelnd la alte metode de cercetare. Interviul clasic a fost utilizat iniial n antropologie i etnografie, fiind de obicei utilizat n tandem cu observaia participativ. Datele obinute cu ajutorul interviului vin s ntreasc sau s completeze informaiile obinute pe baza observaiei. Interviul are n acest sens un rol important n conturarea indentitii de grup sau individuale. Din aceast form a interviului clasic s-au desprins ulterior metodologiile care stau la baza studiilor de istorie oral care vin s completeze informaiile obinute din documente. Studiile de istorie oral au ca suport metodologic tot interviuri semi-structurate sau nestructurate. Specificul e dat de faptul c se urmrete reconstituirea unor evenimente, imagini ale unor personaliti sau comuniti din perioade anterioare, n principal pe baz oral. i n acest caz autobiografia subiectului intervievat va contura ntr-un anumit fel imaginea de sine sau imaginea comunitii din care provine. Se impune ns o observaie, aceea c n orice discuie liber, nestructurat, atunci cnd

68|

PR i comunicare

subiecii fac referiri la propria persoan, aceste referiri sunt cel mai adesea pozitive. Interviul creativ a rezultat n urma tendinei i credinei unora c dac intervievatul i intervievatorul vor renuna la orice reguli care s ghideze interviul se va reui obinerea de date i informaii mai diverse, mai bogate i mai productive. Aceast preocupare de a elimina constrngerile formale n cazul interviurilor este una postmodern n care aceast preocupare principal const n minimizarea poziiei intervievatorului subliniind rolul principal pe care trebuie s-l aib intervievatul. n aceeai ordine asistm la o dezvoltare a acestei direcii i putem meniona an alt tip de interviu, interviul polifonic. n acest caz se dorete nregistrarea ct mai fidel a comportmantului verbal sau non-verbal al subiecilor intervievai - lurile de poziie, opiniile exprimate din partea subiecilor, mimica, gestica. Interviurile de grup sau focus-grupurile se regsesc sub trei forme, dac facem referire la gradul de structurare privind temele supuse ateniei subiecilor intervievai: structurat, semistructurat i nestructurat. Interviul semistructurat a impus n practic o categorie aparte a interviurilor de grup, este vorba de focus-grup. n aceast situaie intervievatorul are ca instrument un ghid de interviu pe baza cruia va coordona discuia. Ghidul de interviu precizeaz doar temele ce urmeaz a fi atinse ntr-o discuie i eventual anumite ntrebri-cheie (aceste ntrebri au rolul de a relansa discuia grupului pe marginea temelor propuse n cadrul ghidului). Focus-grupul e o abordare de tip calitativ pentru c interaciunea de moment dintre participani, schimbul de idei sau opinii scap unor reguli sau condiii formale anterior stabilite. Este important s surprindem cum spun, ce spun sau modul n care schimb argumentele pe parcursul

PR i comunicare

|69

discuiei. Cadrul fizic n care se realizeaz interviul de grup influeneaz n mare msur coninutul i dinamica discuiei. Cadrul care ar exprima natural poziiile subiecilor ar trebui s fie neutru din punct de vedere afectiv-emoional. De asemenea compoziia grupului poate facilita / inhiba procesul de comunicare. Persoanele cu status socio-economic ridicat au tendina de a monopoliza discuia de grup. Aceeai situaie se ntlnete cnd la aceeai mas se afl persoane cu studii superioare, acestea determin atitudini de reinere din partea acelora cu un nivel de instruire inferior. Din acest motiv se recomand ca structura grupului s fie ct mai omogen din punct de vedere al vrstei, statusului social, educaiei etc. Focus-grupul ncearc mai puin relevarea unor trsturi de personalitate, urmrind mai degrab identificarea argumentelor, raiunilor care stau la baza alegerilor acestora n situaii reale sau proiective. n ceea ce privete intervievatorul, acesta ar trebui s posede unele caliti de mediator, de bun negociator, s dea dovad de flexibilitate i s fie un bun observator. n cadrul focus-grupurilor poate exista o a doua persoan care s secondeze intervievatorul. Rolul celei de a doua persoane ar fi acela de a urmri care sunt efectele unor opinii exprimate sau ale unor afirmaii asupra dinamicii de grup. Aceast a doua persoan trebuie s fie obligatoriu prezent n situaiile n care interviul de grup nu poate fi nregistrat pe suport audio sau video. Interviul de grup poate fi realizat n pre-anchet, n aceeai perioad cu ancheta i post-anchet. n faza post-anchet, interviul de grup dorete s confirme ntr-o manier calitativ direciile identificate cantitativ.

70|

PR i comunicare

Prezentat ntr-o manier sintetic focus grupul: Permite obinerea de informaii despre atitudini, reacii emoionale privind modul n care se raporteaz individul la diverse situaii sau fenomene sociale; Este o modalitate prin care putem identifica opiniile individuale sau cele care rezult n urma interaciunii cu ceilali; Permite nregistrarea reaciilor sau a comportamentelor verbale sau non-verbale; Se realizeaz ntr-un cadru psihologic confortabil pentru participani; Pot fi culese opinii, simultan, de la un numr de 4-12 subieci; Pot fi abordate pna la 10 teme (pot fi adresate sub forma unor ntrebri deschise) i pot fi clarificate utiliznd ntrebri ajuttoare; Durata interaciunii cu subiecii intervievai nu trebuie s depeasc 90 de minute; Important: nu exist rspunsuri corecte sau greite, fiecare opinie exprimat este una important. Combinnd avantajele interviului structurat sau semistructurat cu dezavantajele putem spune c din punct de vedere al produciei de idei, al sistematizrii datelor obinute, avem de-a face cu o metod distict, puternic individualizat n raport cu metoda anchetei. Privind

dezavantajele, rmne n continuare problema limitrii subiectivitii n alegerea subiecilor, precum i greutatea comparrii datelor. Dac n cazul

PR i comunicare

|71

chestionarului ca i n cazul interviului structurat, o serie de date pot fi verificate, n cazul interviurilor calitative apare problema inducerii n eroare, a minciunii. Privind inducerea n eroare, singurele msuri pe care le putem adopta sunt observaiile privind comportamentul, gestica,

comunicarea non-verbal (evitarea contactului vizual, asociat cu o puternic stare emoional, poziii de iritare (ridicarea vocii), transpiraie, ocolirea subiectului i formularea unor propoziii scurte fr coeren). Se crediteaz prima reacie verbal sau atitudinal.

72|

PR i comunicare
Proceduri de intervievare Adaptat dup: Michael Quinn Patton,

How to Use Qualitative Methods in Evaluation, 1987, Sage Publications, Inc. Tipuri de interviuri Interviu informal/ conversaie Caracteristici Intrebrile rezult Puncte tari Interviul Puncte slabe se Adaptarea ntrebrilor la un

din deruleaz n baza context anume nseamn de fapt adresarea unor ntrebri interviul care au o form diferit,

context i sunt observaiei adresate mod nu n imediate;

natural; poate fi adaptat la rezult rspunsuri diferite. exist o situaii sau la un O prim consecin poate fi anumite caracterul nesistemtic

ordine

predeterminat circumstane date a temelor sau a ntrebrilor adresate

accentuat. Sistematizarea i analiza dificil a datelor.

Interviuri

Tematica

i Grad

ridicat

de Aspecte

sau

teme

bazate pe un porblemele ce sistematizare ghid interviu

a importante de discuie pot fi

de urmeaz a fi datelor. Modul n omise de ctre intervievator. abordate stabilite prealabil. sunt care se realizeaz Flexibilitatea n interviul sau

rmne schimbarea secvenelor de a ntrebrilor

puternic marcat de adresare

Intervievatorul aspecte situaionale. (reformularea unor teme)

PR i comunicare

|73

decide secvenele i

poate

genera

rspunsuri

diferite afectnd n acest fel posibilitatea de a realiza comparaii rspunsurile subieci. date ntre de

modul, n care sunt formulate ntrebrile parcursul derulrii interviului. Interviurile Modul n care Rspunsurile pe

Flexibilitate

redus

standardizate sunt formulate obinute n acest caz adaptarea/ajustarea i ordinea permit o comparare instrumentului de culegere a mai bun a datelor. datelor la situaii

ntrebrilor

sunt stabilite n n acest fel nu sunt particulare. Standardizarea prealabil. Fiecrui omise ntrebri teme sau i lipsa de flexibilitate n reformularea temelor sau Rolul ntrebrilor poate inhiba sau l are reduce din naturaleea

subiect i este importante. adresat aceleai ntrebri, pe care

intervievatorul

se rspunsurilor primite.

n reduce simitor, el mai poate

aceeai ordine, nu

intrevievatorul reprezenta n acest nu are caz o surs major erori. unor

posibilitatea de de a schimba Beneficiarii

ordinea

astfel de investigaii

74|

PR i comunicare

prestabilit.

pot

consulta

prealabil temele sau ntrebrile coninute de destinat instrumentul culegerii

datelor. Nivelul mai ridicat standardizare permite o mai bun organizare analiz a datelor. Interviul puternic structurat Unii metodologi asimileaz acest tip Culegerea procesarea i Verbalizarea experienelor, datelor emoiilor sau trite s a de se i de

se realizeaz rapid, experienelor de relativ cu Analizele comparaiile n subieci sau uor. subieci

trebuie

interviu instrumentul folosit

i ncadreze, uneori forat n ntre categoriile de rspunsuri

sub- predeterminate. Din acest se motiv unii consider acest relativ aspect ca fiind mecanicist, irelevant distorsioneaz pentru c

cadrul anchetei grupuri chestionarul realizeaz pentru c att uor. ntrebrile ct i rspunsurile sunt stabilite n prealabil.

realitatea

prin forarea alegerii unor rspunsuri standard.

PR i comunicare

|75

Rspunsurile subiecilor trebuie dintre variantele deja stabilite cercettor. de alese

De reinut: Cercetarea n comunicare i relaii publice nsoete fiecare din etapele mari ale planficrii strategiilor comunicaionale. Credem c succesul

demersurilor comunicaionale ale une firme/companii rezid n capacitatea, abilitatea specialistului n relaii publice de a utiliza date primare i secundare produse n cadrul unor cercetri i studii care includ informaii despre organizaie, personalul organizaiei, publicuri int, organizaii concurente i peisajul media. Nevoia de cercetare a componentelor mai sus menionate este una permanent fiind prezent n: 1. Faza de concepie a unor campanii sau demersuri de realii publice (sunt generate ipoteze sau planuri ale unor aciuni viitoare); 2. Etapele sau fazele ce in de implementarea unor produse de relaii publice, situaii n care rolul cercetrii este acela de a monitoriza cursul unor aciuni, evenimente, campanii; 3. Studiile de evaluare ncheie att un ciclu cercetare ct i unul ce ine de registrul comunicrii strategice.

76|

PR i comunicare

Bibliografie seciune De Singly, Franois; Blanchet, Alain; Gotman, Anne; Kaufmann, Jean-Claude, Ancheta i metodele ei: chestionarul, interviul de

producere a datelor, interviul comprehensiv, prefa de Elisabeta Stnciulescu, Ed. Polirom, Iai, 1998 Rotariu, Traian, Ilut,Petru, Ancheta sociologica si sondajul de opinie. Teorie i practic (ediia a II-a, revzut i adugit), Ed. Polirom, Iai, 2006 Chelcea, Septimiu, Metodologia cercetrii sociologice Metode cantitative i calitative (ediia a 2-a revizuit), Ed. Economic, Bucureti, 2004 Chelcea, Septimiu, Metodologia elaborrii unei lucrri tiinifice, Ed. comunicare.ro, Bucureti, 2003 Chelcea, Septimiu, Chestionarul n investigaia sociologic, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975 Ilu, Petru, Abordarea calitativ a socio-umanului, Ed. Polirom, Iai, 1997 King G., Keohane R., Verba S., Fundamentele cercetrii sociale, Ed. Polirom, Iai, 2000 C.A. Moser, Metodele de anchet n investigarea fenomenelor sociale, Ed. tiinific, Bucureti,1967 Newsom, D., Van Slyke Turk, J., Krukenberg, D., Totul despre relaii publice, Ed. Polirom, Iai, 2003

PR i comunicare
-

|77

Ilu, Petru, Structuri axiologice din perspectiv psihosocial, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995

Boudon, Raymond, Tratat de Sociologie, Ed. Humanitas, Bucureti, 1997

Mihu, Achim, Introducere n sociologie, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1992

78|

PR i comunicare

IV. RELAIILE PUBLICE I PROBLEMATICA DEZVOLTRII

Dezbaterile politice, economice sau cele din spaiul mediatic abund azi de termeni ce fac trimitere la concepte mult utilizate n domeniul relaiilor publice i al comunicrii: opinie public, spaiile organizaionale sau instituionale, strategii, parteneriat public-privat, dezvoltare, comunitate, responsabilitatea social corporativ etc. n cele ce urmeaz vom ncerca s subliniem existena unei legturi puternice ntre dou concepte sau chiar fenomene centrale ale spaiului social actual; este vorba de sistemele de relaii publice i problematica dezvoltrii. Nu vom insista asupra definirii sistemelor de relaii publice, dar vom prezenta ns o parte din accepiunile majore ale conceptului de dezvoltare i vom evidenia acele aspecte sau elemente care se regsesc n inventarul teoretico-metodologic al expertului n relaii publice. Asadar vom ncerca s demonstrm existena unor puncte comune ntre practicile dezvoltrii locale sau comunitare i domeniul relaiilor publice.

Problematica dezvoltrii nu poate fi privit simplist (rezolvarea problemelor stagnrii sau subdezvoltrii economice la nivel local nu este cauzat de un singur factor iar soluiile la problema slabelor performane economice nu rezid doar n decizii politice sau administrative), fcnd referire doar la indicatorii de natur economic. Concepiile actuale asupra

PR i comunicare

|79

dezvoltrii (aici ne referim la dezvoltare local) implic definiri extrem de diverse, dat fiind spectrul larg al ariei de intervenie la care trebuie s rspund o strategie de dezvoltare local. Dintre numeroasele provocri sau finaliti ale demersurilor de dezvoltare local menionm: Asigurarea unui climat investiional favorabil mediului de afaceri local; Crearea unui cadru stimulativ pentru ntreprinderi mici i mijlocii; Sprijin pentru formarea de noi firme sau companii la nivel local; Sprijin selectiv pentru anumite tipuri de afaceri; Susinerea activitilor economice cu potenial inovativ ridicat Atragere de investitori, din spaiul naional sau internaional; Investiii n infrastructura fizic; Investiii n sistemele educaionale sau de formare

profesional care pot susine dezvoltarea normal a pieei forei de munc; Crearea unor zone cu caracter special destinat regenerrii procesului de dezvoltare economic local; Orientarea ctre grupurile dezavantajate din punct de vedere social i economic. Pentru fiecare dintre finalitile anterior menionate putem insera roluri, sarcini i funcii specifice expertului n relaii publice, iar ncrctura ce revine specialistului de relaii publice pentru aceste sarcini depinde n principal de: concepia managerial a celor care coordoneaz i

80|

PR i comunicare

implementeaz procese de planificare strategic, gradul de deschidere sau transparena autoritilor locale, nevoia de promovare n plan intern sau extern a valorilor comunitii etc. Procesul dezvoltrii economice locale are un corespondent direct ntr-o serie de indicatori n funcie de care suntem n msur s apreciem creterea standardului de via pentru membrii unei comuniti: nivelui veniturilor, acces la servicii medicale sau educaie calitativ superioare, dotri infrastructurale de transport i comunicaie etc. Alte dou obiective secundare dau ns valoare acestei bunstri n principal materiale; este vorba de dou ctiguri de natur social: ncrederea n sine i libertatea de alegere a bunurilor i serviciilor rezultate n urma proceselor de dezvoltare economic local. Problema alegerii i a ncrederii n sine sunt elemente care confer durabilitate procesului de dezvoltare economic. n acest caz durabilitatea se refer la calitatea resursei umane - responsabilitate, angajament, capacitatea de adaptare, mobilitate. Toate aceste atribute pot fi dobndite doar n condiiile n care exist o preocupare sau sunt elaborate strategii de relaii publice care gestioneaz i cultiv aceste resurse nonfinanciare ale comunitilor locale.

Dezvoltarea local se refer n special la acele preocupri ale structurilor din administraia public local ce vizeaz mbuntirea permanent a climatului investiional i de afaceri n vederea creterii competitivitii economiei locale precum i n vederea creterii nivelului de trai pentru membrii comunitii. Dezvoltarea comunitar plaseaz pe un loc secund capitalul financiar sau partea economic, primordiale pentru creterea calitii vieii fiind contribuiile indirecte furnizate de creterea capitalului

PR i comunicare

|81

social. Exist o serie de elemente care fac totui distincie ntre cele dou concepte apropiate: dezvoltare comunitar i dezvoltare local. Exist n ambele construcii conceptuale elemente comune dar i aspecte ce dau specificiate acestora. n ambele cazuri este vorba de procese care au ca finalitate creterea nivelelui de trai al populaiei de pe un anumit spaiu de locuire. Avnd n vedere faptul c cele dou abordri vizeaz n linii mari aceleai rezultate, uneori se ntmpl ca pe parcursul derulrii diferitelor faze s apar i elemente comune. Dincolo ns de diferenele de natur conceptual exist o serie de abordri emprice diferite determinate n principal de trsturi locale sau de specificul local.

Concepiile actuale privind dezvoltarea subliniaz importana proceselor de schimbare social cu urmri pozitive n spaiul socio-politic i economic, n sensul crerii de avantaje economice. Schimbrile la nivelul mentalitii se materializeaz n adoptarea unui alt tip de atitudine care respinge autosuficiena sau acceptarea situaiei de individ asistat. Schimbarea sistemului de valori, raportarea diferit n funcie de performana individual sau a comunitii pot fi atinse doar prin investiii la nivelul resurselor umane; mai exact este vorba de investiiile n educaie i n formarea profesional la standarde ridicate i adaptate la cerinele i dinamica pieei forei de munc. Fiecare din aceste elemente solicit resurse financiare i logistice care pot fi furnizate de economiile locale ce funcioneaz eficient. Proiectele de dezvoltare local nseamn schimbare, iar schimbarea se poate traduce prin necunoscut, incertitudine, nou, renunarea la ceea ce tim, iar n final nvarea de noi modele de aciune. Fa de toate aceste elemente pe care le aduce cu sine schimbarea,

82|

PR i comunicare

individul, grupul sau comunitatea local opun rezisten, mai ales atunci cnd nimeni nu se gndete s explice modul n care lucrurile vor evolua sau modul n care se va schimba viaa individului sau a comunitii. Consultrile publice, campaniile de informare public, dezbaterile publice, instituirea unor canale de comunicare permanente care s asigure transparena agendei publice sunt doar cteva demersuri ce sunt la ndemna specialistului n relaii publice angajat n proiecte majore de schimbare social. O prim remarc care se poate desprinde pn n acest moment: dezvoltarea local genereaz un lan de procese cu implicaii

multisectoriale/multidimensionale (economic, politic, social i valoricoatitudinal, att la nivel individual ct i la nivel instituional). Este dificil de precizat care dintre urmtoarele dimensiuni reprezint motorul dezvoltrii: capitalul economic, capitalul social, sistemul de elaborare a politicilor publice privind dezvoltarea local etc. Pentru fiecare din dimensiunile menionate gsim argumente teoretice care s demonstreze proeminena uneia sau alteia dintre dimensiunile vizate. Dezvoltarea economic local, privit ca proces social, se desfoar ntr-un anumit context spaiotemporal pentru care este dificil de gsit o cauz unic responsabil pentru apariia i derularea cu succes procesului n cauz.

O modalitate (anii 60 n Statele Unite ale Americii) prin care se dorea stimularea dezvoltrii economice locale a fost aceea de a stimula realizarea parteneriatelor public-private. Aceste parteneriate erau susinute din surse financiare federale, ele ncurajau crearea unor comitete locale crora municipalitile le acordau o autonomie destul de larg n vederea

PR i comunicare

|83

revigorrii economiei locale. n urmtoarele dou deceniile au fost continuate aceleai politici de atragere a resurselor financiare private n proiectele de dezvoltare economic local. Restructurarea economic era gestionat de ctre instituii specializate, separate de autoritile locale; de obicei acestea funcionau n forma unor corporatii non-profit. Cadrele organizaionale private care gestionau iniiativele de dezvoltare economic local erau i sunt acceptate (aspect valabil n principal pentru spaiul american: grad de acceptan ridicat din partea opiniei publice) ntr-o mai mare msur n comparaie cu iniiativele care veneau din partea sectorului public (Green, 2002, 397). Aceste exemple sunt ilustrri dintr-un spaiu socio-cultural i economic diferit de cel european. Desigur elementele structurale pot fi diferite n cele dou areale geoculturale, spaiul european i spaiul american; rmn ns aceleai fore care pot influena dezvoltarea economic local: parteneriatul public privat i politici publice menite s susin sau s genereze dezvoltarea local. Cercetrile privind dezvoltarea economic local arat faptul c locul central al acestor analize este ocupat de relaia dintre instituiile politice i modul n care se elaboreaz politicile publice de dezvoltare economic local.

Exist mai multe modaliti prin care autoritile locale pot organiza activitile care s conduc la revigorarea economiei locale, fiecare dintre aceste demersuri prezentnd riscuri sau posibile blocaje. Posibilitatea centralizrii demersurilor privind dezvoltarea economic local la nivelul primriilor (poate fi vorba de o funcie care s fie nfiinat n subordonarea direct a primarului sau nfiinarea funciei de ,,manager al oraului), subordonarea sau controlul primarului nseamn sau poate nsemna

84|

PR i comunicare

politizarea excesiv a activitilor privind dezvoltarea economic local. O alt formul ar putea fi aceea n care se creeaz o structur instituional independent responsabil cu dezvoltarea economic local. Avantajele acestei formule ar consta n: grad ridicat de specializare n domeniul

dezvoltrii, coordonare mai bun cu programe sau activiti ce susin dezvoltarea economic local (amenajare urban, construcia de locuine, infrastructur etc), o vizibilitate public mai bun i un control mai bun al cetenilor privind activitatea acestei instituii. Principalul dezavantaj ar fi acela legat de alocarea de resurse pentru funcionare. n ambele cazuri formulele instituionale prin care se aloc responsabiliti unor

departamente din cadrul administraiei publice locale prezint riscul de a se birocratiza, de a reaciona lent la provocrile lansate de pia i nu n ultimul rnd de a subordona obiectivele dezvoltrii economice locale unor comandamente de natur politic. Am menionat acesta nou functie de manager al oraului, n acest fel dorind s subliniem faptul c aceast nou structur poate i trebuie s includ n fia postului responsabiliti ce in de sistemele de relaii publice. O bun relaionare cu publicul intern i cu publicul extern poate avea drept consecin imediat urmtoarele: Cunoaterea i tratarea adecvat a relaiilor cu diferite publicuri din comunitate conduce la creterea nivelului de coeziune, participare, ncredere (este vorba de capital social: sistem de norme ce promoveaz cooperarea ca baz a bunstrii la nivel individual sau social) Studierea i planificarea raional a sistemului de relaii cu plublicurile externe conduce la crearea unor premise

favorabile investiiilor n comunitate;

PR i comunicare

|85

O alt formul ce poate fi adoptat de ctre autoritile locale ar putea fi aceea a alocrii acestor responsabiliti unor organizaii/instituii locale care sunt specializate n dezvoltare local (crearea de locuri de munc, incubatoare de afaceri etc.). Ctigurile rezultate n urma adoptrii acestei formule: Profesionalizarea demersurilor privind dezvoltarea local, implicit componenta de relaii publice sau comunicare public; Posibilitatea de atrage surse private de finanare n cadrul unor proiecte derulate n comun cu autoritile locale (de exemplu prin crearea sau promovarea unor mrci locale). Principala critic adus acestui model este c indivizii sau grupurile responsabile de acest demers acioneaz mai degrab n interesul oamenilor de afaceri i mai puin n interesul cetenilor. n acest caz exist riscul major ca aceste structuri s nu capitalizeze ncrederea cetenilor ntr-o societate care a fost i nc mai este obinuit s vad n instituiile publice, locale sau centrale gestionarele bunstrii publice sau a drumului spre bunstare. Aceast temere a ceteanului poate fi justificat atta timp ct exist cote ridicate ale practicilor asociate cu corupia, nivele sczute sau chiar inexistena transparenei decizionale. Cert este c n ceea ce privete domeniul dezvoltrii economice locale se impune stabilirea de legturi puternice ntre autoritile publice i sectorul privat. n acele cazuri de succes, la care face referire literatura de specialitate, am asistat la instituionalizarea formelor de colaborare ntre sectorul public i cel privat. Formulele instituionale rezultate au permis profesionalizarea viitoarelor demersuri de dezvoltare economic local, au beneficiat de autonomie

86|

PR i comunicare

privind modalitile de aciune, au furnizat n permanen sprijin pentru procesul de elaborare a politicilor locale n domeniul dezvoltrii (strategii de dezvoltare local) i au fost n permanen sub un control care s asigure transparena i corectitudinea aciunilor desfurate.

O mai bun circumscriere a conceptului de dezvoltare economic local ar putea rezulta i dac am ncerca s rspundem unor ntrebri (de altfel clasice n literaura de specialitate din spaiul socio-uman): care sunt instrumentele cele mai potrivite pentru atingerea unor stadii superioare n plan economic i social, care sunt obstacolele pentru atingerea acestor deziderate i n final care sunt ateptrile principalelor pri interesate (Green, 2002, 394). Un posibil rspuns la aceste ntrebri l constituie elaborarea strategiilor de dezvoltare economic local. O scurt trecere n revist a unor strategii de dezvoltare local a relevat faptul c n toate aceste strategii sunt componente importante de comunicare i relaii publice, componente indispensabile demersului de programare i planificare local (componentele de imagine, credibilitate, vizibilitate, atractivitate etc).

n contextul unei competiii economice globale, comunitile locale au devenit contiente de faptul c bunstarea acestora se bazeaz pe strategii de dezvoltare ce implic multiple faete (Warner, 2000): i) Solicit angajament i investiii pe termen lung; ii) Solicit realizarea a numeroase parteneriate (cu sectorul de afaceri, lideri ai comunitii, cu grupuri sau publicuri interesate, dintre cele mai diverse);

PR i comunicare

|87

iii) Presupune derularea a numeroase activiti dezvoltate n cadrul unei concepii manageriale adaptate competiiei globale; iv) Gndire i viziune strategic pe termen lung. Enumerarea de mai sus accentuaz de fapt importana unor elemente ce ocup poziii centrale n domeniul sistemelor de relaii publice: angajament, deschidere a unor relaii de ncredere, relaii de parteneriat.

Dezvoltarea economic local reprezint, definind n cel mai simplu mod, efortul comunitii de a atrage i reine n comunitate investiii i afaceri noi. Acest efort presupune existena unor mecanisme care s susin creterea sau ntrirea sectorului economic la nivel local. Practic aceste mecanisme de susinere i dezvoltare a sectorului de afaceri pot nsemna: pachete financiare atractive, existena unei infrastructuri fizice suport, existena unei oferte educaionale suport care s furnizeze for de munc pregtit pentru noi tipuri de activiti economice, promovarea unor mesaje/imagini pozitive etc. Dincolo de mecanismele de natur financiareconomic atragerea de investitori presupune i sisteme de relaionare care s stimuleze cooperarea, s cultive ncrederea prilor (in acest caz nu este vorba doar de relaii reciproc avantajoase din punct de vedere financiar ci trebuie s avem n vedere un alt aspect frecvent invocat de ctre responsabilii de relaii publice ai marilor companii: dimensiunea responsabilitii sociale corporative).

Planificarea strategic este activitatea cheie a procesului dezvoltrii locale; acest lucru rezult att din teoria ct i din pratica dezvoltrii economice

88|

PR i comunicare

locale: ,,Planificarea strategic este definit ca proces sistematic de conducere a organizaiei, de stabilire a relaiilor viitoare cu mediul extern precum i identificarea cerinelor prilor interesate din afara organizaiei... procesul de planificare strategic include formularea unei strategii, analiza punctelor tari i a punctelor slabe, identificarea tuturor prilor interesate, implementarea aciunilor strategice precum i clarificarea aspectelor legate de management. (Berry i Wechler, 1995: 195). In definiia de mai sus putem remarca importana pe care o are termenul de RELAIE atunci cnd vorbim de acele demersuri strategice menite s conduc la bunstarea comunitii. Provocrile cu care se confrunt autoritile locale n cadrul procesului de planificare startegic sau n general a proceselor de luare a deciziei sunt n opinia unora legate doar de respectarea reglementrilor legale. Aceast concepie este mai mult dect perimat dac nu vom lua n calcul faptul c n spaiile comunitare de azi se regsesc o multitudine de publicuri cu interese extrem de diferite sau c aceste publicuri au posibilitatea de a influena procesele de luare a deciziilor (Olson, 1982). La aceste noi situaii din spaiul social mai putem aduga faptul c guvernrile locale performante recurg n mod curent la consultri i dezbateri publice pe teme de interes general sau de interes pentru o anumit categorie de public. n acest moment mai putem aduga un element care susine nevoia de a include relaiile publice n procesele de planificare strategic sau n procesele de luare a deciziilor: monitorizarea permanent a performanelor liderilor comunitii sau a instituiilor publice de ctre media local sau de ctre societatea civil.

PR i comunicare

|89

Alturi de planificarea strategic, dimensiunea managerial, ca parte a procesului de dezvoltare local reprezint un factor cheie care conduce la realizarea sau la ratarea obiectivelor de dezvoltare economic local. Componenta de management din cadrul acestui proces va asigura instituionalizarea ntregului demers, ncercnd s evite pe ct posibil orice discontinuitate, fragmentare sau conflict ntre prile implicate.

Discontinuitile pot fi rezultatul unor politici publice inconsistente i inconsecvente, raporturi inegale ntre parteneri (comunicare i informare deficitar cu unele din prtile interesate). Leadershipul i comunicarea poteneaz, mobilizeaz ntreg ansamblul uman prezent n procesul de planificare, contribuind la o bun coordonare a efortului de implementare a viziunii strategice. Documentul (strategia de dezvoltare) rezultat n urma consultrii i participrii prilor interesate trebuie s furnizeze viziunea asupra dezvoltrii locale, scopurile, obiectivele, programele, proiectele i modalitatea de implementare cu succes a modelului strategic elaborat pentru comunitate i mpreun cu aceasta.

Finalitatea oricrui demers pentru dezvoltarea economic local este creterea competitivitii econonomiei locale pe baza unei strategii de dezvoltare economic local. Procesul de elaborare a strategiei presupune participarea unor specialiti din domenii destul de variate: economie, marketing, administraie, planificare urban etc. Aceast diversitate mare a cmpurilor profesionale implicate n procesul de elaborare a strategiei poate genera probleme n stabilirea prioritilor privind dezvoltarea local (McGowan, 1998). Acest neajuns este totui unul minor; exist ns

90|

PR i comunicare

probleme i bariere majore ce pot interveni att n faza de elaborare ct i n cea de implementare: nencrederea indivizilor n instituiile publice (de exemplu generat de corupie); subordonarea de ctre elementul politic (aleii locali) a proceselor de planificare strategic; lipsa resurselor de cofinanare din bugete locale; persistena mentalitii de ,,asistat n cazul multor comuniti, lipsa unui corp profesional care s gestioneze procesele de dezvoltare economic local. Soluiile aduse de expertul RP vin s reduc problemele care apar pe parcursul elaborrii strategiei i apoi s reduc riscurile ce pot s apar pe parcursul implementrii acestor strategii.

Sistemele de relaii publice sunt i trebuie privite ca funcii ale managementului public; mai mult, credem c, relaiile publice pun bazele unor modele de dezvoltare comunitar sau local stabile i durabile. Durabilitatea social se realizez utiliznd modele de aciune din sistemul relaiilor publice comunitare menite s creeze un climat favorabil dezvoltrii comunitilor locale prin cultivarea: (i) ncrederii i participrii (din partea individului); (ii) transparenei i responsabilitii instituiilor. Cuvinte cheie: parteneriate instituionale, relaii publice comunitare, planificare stratetic-management-relaii instituionale, dezvoltare local, comunicare public.

PR i comunicare
Bibliografia seciunii: -

|91

Warner, K., Molotch. H., Building Rules How Local Controls, Shape Community Environments and Economies, Press, 2000 Westview

Feiock, R. C., Local Government Economic Development Incentives And Urban, Public Administration Quarterly; Summer 1988;

Green P. G, The role of local development organizations in rural America, Rural Sociology; Sep 2002; vol. 67, nr. 3;

McGowan, R.; Wittmer, D. Gaining a competitive edge: Economic development strategies for state and local communities, Public Administration Quarterly; Fall 1998;

Olson, Mancur, The Rise and Decline of nations, Yale University Press, New Haven, Connecticut

***, Guvernare modern i dezvoltare local, Departamentul de Administraie public, Universitatea Babe-Bolyai, Accent, 2000

***,

Social

Capital,

Political

Participation

and

Local

Development: Actors in Civil Society and Local Development Policies in Bahia (2002-2005), funded by the Research Support Foundation of the State of Bahia (FAPESB) and developed within the Escola de Administrao at the Federal University of Bahia

92|

PR i comunicare

GLOSAR DE TERMENI

Analiz organizaional tiina care studiaz circuitele profesionale i instituionale (Van Cuilenburg) Climat organizaional percepie i reprezentare cognitiv de grup a mediului de lucru n care i desfoar activitatea membrii organizaiei. Cultur organizaional 1. Construct social alctuit din viziunea despre om, societate, natur a unei comuniti umane, despre norme, valori, mecanisme i procese prin care o comunitate uman recunoate, problematizeaz, interpreteaz i rspunde prin comportamente la cerinele sale de via ca urmare a unor procese de interaciune i negociere social; 2. Setul sau colecia de simboluri, idei i produse materiale asociate unui sistem social 3. (Durkheim) Credinele, valorile i ideile mprtite ntr-o organizaie. Instituie 1. Structur relativ stabil de statusuri i roluri ce au menirea de a da satisfacie unor ateptri sau nevoi n rndul oamenilor 2. Structur non-productiv ce funcioneaz pe baza unor resurse de la bugetul de stat i care urmrete satisfacerea nevoilor unor segmente ale populaiei

PR i comunicare

|93

Lider - persoana ce ocup o poziie n cadrul unui grup, poziie care i permite s influeneze ateptrile i aciunile celorlali, avnd posibilitatea de a direciona grupul spre scopurile propuse (Raven) Managementul reputaiei reprezint demersul strategic care utilizeaz resursele corporative n vederea influenrii pozitive a opiniilor, atitudinilor i comportamentelor prilor interesate de actitivitatea unei firme. Prile interesate vizate sunt formate din diferite publicuri ale firmei/companiei: acionari, investitori, angajai, consumatori i mass-media. Acest tip de demers are la baz credina c reputaia unei organizaii se poate cultiva i poate fi gestionat prin aciuni de comunicare att n plan intern ct i n plan extern. n ceea ce privete reputaia vorbim n esen de judeci de valoare ce au la baz resorturi emoionale, culturale, sociale i financiare, aceste resorturi fiind rezultatul interaciunii dintre organizaie i diferitele publicuri. Conform revistei Fortune, putem vorbi de opt elementele importante pe baza crora este evaluat reputaia companiilor americane: capcitatea de inovare pe care o deine compania, calitatea managementului, calitatea angajailor, calitatea produselor/serviciilor oferite, investiiile pe termen lung, stabilitatea financiar, responsabilitatea social i bunurile companiei. Formarea, cultivarea i pormovarea unei bune reputaii este rezultatul comunicrii eficiente a valorilor companiei n rndul angajailor sau cu ajutorul mass-media n rndul publicurilor externe (Heath, 2005, p.745). Organizaie 1. Grup de indivizi ce desfoar activiti specializate n vederea atingerii unor obiective comune

94|

PR i comunicare

2. Invenii sociale destinate realizrii unor scopuri comune prin efort de grup (Gary Johns) [Organizatie] coercitiv organizaie n care norma se impune prin for [Organizatie] normativ - organizaie n care exist respect fa de norm, nu neaprat impus de o persoan [Organizatie] utilitar - organizaie n care exist reguli specifice de impunere a autoritii Organizaii totalitare - organizaii n care indivizii sufer modificri

structural-atitudinale i de comportament n urma asumrii identitii organizaionale (vezi Goffman i Foucault) Plan informal plan constituit din relaii spontane, nedefinite sau slab definite ntre membrii organizaiei. Este rezultatul predispoziiei indivizilor de a comunica liber. Plan formal - structura oficial a organizaiei, ce cuprinde liderii formali, sursele de autoritate i putere, responsabilitile fiecruia, reglementarea accesului, a evoluiei i a ieirii din structurile formale. Sisteme informaionale - sisteme elaborate cu scopul de a procura informaiile necesare unor activiti bine determinate, n acest sistem fiind cuprins i un ansamblu de metode i operaii prin care se asigur unei organizaii informaia necesar Spaii organizaionale entiti sociale pe care le regsim ca sisteme de activiti orientate spre realizarea unor obiective comune, fiind deliberat structurate i avnd granie identificabile.

PR i comunicare

|95

Public noiunea de public a cunoscut diferite conceptualizri, cele mai importante contribuii fiind furnizate de ctre sociologi i reprezentani ai psiholigiei sociale. Menionm n acest context contribuiile aduse n literatura de specialitate romneasc de ctre Septimiu Chelcea i Petru Ilu. Noiunea de public este strns legat de noiuni ca opinie public, comportament colectiv, grup. Elementele comune ale definiiilor date publicului presupun existena unui grup de persoane afectate de o problem social n raport cu care acest grup adopt o poziie pro sau contra. Poziia adoptat poate lua forma unor opinii exprimate sau a unor aciuni sau comportamente manifeste (Chelcea, Ilu, 2003). Relaiile publice reprezint parte din strategiile de management i rspund de satisfacerea a dou funcii: (i) creeaz, menin sau formeaz setul de ateptri, opinii sau atitudini ale celor care pot influena modul n care funcioneaz o entitate organizat (firm, instituie, comunitate); (ii) identific i disemineaz resurse motivaionale care susin imaginea i reputaia unei organizaii. Activitatea de relaii publice, privit ca funcie a activitilor de management, se concentreaz pe elaborarea unor politici i strategii comunicaionale care s conduc la dezvoltarea unor relaii de ncredere, respect reciproc ntre organizaie i principalele sale publicuri. n acest contex, specialistul n relaii publice (RP) este interfaa sau elementul de legtur ntre organizaie i publicurile organizaiei, postur care impune specialistului de RP responsabiliti interne i externe mediului

organizaional din care este parte (este vorba n principal de responsabiliti de natur profesional, etic, moral; promovarea unor comportamente comunicaionale bazate pe transparen, respect, informare corect etc.) (Newsom, 2003).

96|

PR i comunicare

BIBLIOGRAFIE

Boudon, Raymond (coord.), Tratat de sociologie, Humanitas, Bucureti, 1997

Brilhart, John K., Gloria J. Galanes, Effective group Discussion eight edition, Brown and Benchmark, 1995

Butler, Richard. Designing organizations a decison-making perspective, Routledge, New York, 1991

C.A. Moser, Metodele de anchet n investigarea fenomenelor sociale, Ed. tiinific, Bucureti,1967

Chelcea, Septimiu, Chestionarul n investigaia sociologic, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1975

Chelcea, Septimiu, Metodologia cercetrii sociologice Metode cantitative i calitative (ediia a 2-a revizuit), Ed. Economic, Bucureti, 2004

Chelcea, Septimiu, Metodologia elaborrii unei lucrri tiinifice, Ed. comunicare.ro, Bucureti, 2003

Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea intern n organizaii, Editura Tritonic, Bucureti, 2008

Dncu, Vasile. Comunicarea in managementul instituional, Ed. Gewalt, Cluj-Napoca, 2000

De Singly, Franois; Blanchet, Alain; Gotman, Anne; Kaufmann, Jean-Claude, Ancheta i metodele ei: chestionarul, interviul de

PR i comunicare

|97

producere a datelor, interviul comprehensiv, prefa de Elisabeta Stnciulescu, Ed. Polirom, Iai, 1998 Doise, Willem, Jean-Claude Deschamp, Gabriel Mugny, Psihologie social experimental, Polirom, Iai, 1996 Durkheim, Emile. Diviziunea muncii sociale, Ed. Albatros, Bucureti, 2001 Feiock, R. C., Local Government Economic Development Incentives And Urban, aprut n Public Administration Quarterly; Summer 1988; Gelles, Richard J., Ann Levine, Sociology: an introduction, Mc Graw-Hill, New York, 1995 Giddens, Anthony. Sociologie, All, Bucureti, 2001 Goffman, Ervin. Aziluri, Iai, Polirom, 2004 Goodall, Lloyd. Small group communication in organizations, Wm.C. Brown Publisher, 1990 Green P. G, The role of local development organizations in rural America, in Rural Sociology; Sep 2002; vol. 67, nr. 3; Heath, L. Robert (ed.), Encyclopedia of public relations, Sage Publications, 2005 Heilbrunn, B., Logo-ul, Ed. Comunicare.ro, Bucureti, 2002 Hoffman, Oscar, Sociologia organizaiilor, Ed. Economica,

Bucureti, 2004 Hofstede, Geert, Managementul structurilor multiculturale:

software-ul gndirii, traducere de Gabriela Ochian, Ed. Economic, 1996.

98|
-

PR i comunicare
Iacob, Dumitru, Cismaru Ana-Maria, Organizaia inteligent: 10 teme de managementul organizaiei, Ed. Comunicare.ro , Bucureti, 2002

Ilu, Petru, Abordarea calitativ a socio-umanului, Ed. Polirom, Iai, 1997

Ilu, Petru, Structuri axiologice din perspectiv psihosocial, Ed. Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1995

Johns,

Gary.

Comportament

Organizaional:

nelegerea

conducerea oamenilor n procesul muncii, traducere de Ioan Ursachi, Ed. Economic, Bucureti, 1998. King G., Keohane R., Verba S., Fundamentele cercetrii sociale, Ed. Polirom, Iai, 2000 Lafaye, Claudette. Sociologia organizaiilor, Ed. Polirom, Iai, 1998 McGowan, R.; Wittmer, D. Gaining a competitive edge: Economic development strategies for state and local communities, aprut n Public Administration Quarterly; Fall 1998; Mihu, Achim, Introducere n sociologie, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1992 Newsom, D., Van Slyke Turk, J., Krukenberg, D., Totul despre relaii publice, Ed. Polirom, Iai, 2003 Olson, Mancur, The Rise and Decline of nations, Yale University Press, New Haven, Connecticut Preda, Marian. Comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2006

PR i comunicare
-

|99

Rotariu, Traian, Ilut,Petru, Ancheta sociologica si sondajul de opinie. Teorie i practic (ediia a II-a, revzut i adugit), Ed. Polirom, Iai, 2006

tefan Stanciu i Mihaela Alexandra Ionescu. Cultur i comportament organizaional, Bucureti, comunicare.ro, 2005

Turner, Barry A. (editor), Organizaional Symbolism, Walter de Gruyer, New York, 1990

Van Cuilenburg J.J., Scholten, O., Noomen, G.W., tiina comunicrii, Humanitas, Bucureti, 2004

Vlsceanu, Mihaela. Organizaiile i cultura organizrii, Ed. Trei, Bucureti, 1999

W. Richard Scott. Instituii i organizaii, Iai: Polirom, 2004 Warner, K., Molotch. H., Building Rules How Local Controls, Shape Community Environments and Economies, Westview Press, 2000

Zlate, Mielu. Leadership i management, Iai: Polirom, 2004 ***, Guvernare modern i dezvoltare local, Departamentul de Administraie public, Universitatea Babe-Bolyai, Accent, 2000

***, Social Capital, Political Participation and Local Development: Actors in Civil Society and Local Development Policies in Bahia (2002-2005), funded by the Research Support Foundation of the State of Bahia (FAPESB) and developed within the Escola de Administrao at the Federal University of Bahia