Manual Tecnicas Comerciais

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Introduo ao e-learning
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Manual de Tcnicas Comerciais

2
Nota Introdutria

O Manual de Tcnicas Comerciais, que agora se apresenta, destina-se a um
conjunto de Formadores variado, com formao distinta, que pode estender-se
da Psicologia e Cincias da Comunicao, at Gesto de Empresas.
Sendo um Manual sobre Tcnicas Comerciais, nele constam modelos e
tcnicas para a Gesto da Fora de Vendas de uma Empresa.

Para facilidade de situao no Universo concreto em que se situaram os
Modelos e Tcnicas, assumiu-se que o pblico a que destinaria este manual
estaria interessado, sobretudo em testemunhar a aplicabilidade desse Modelos
e Tcnicas a Empresas de pequena ou mdia dimenso, Portuguesas, com um
pendor reconhecvel para o sector de servios, ou para sectores com produtos
dispondo de uma forte componente complementar de servios.

A escolha de um Caso Prtico, para Estudo e exerccios, que contempla uma
Empresa Espanhola, com potencial de internacionalizao para o Mercado
Portugus, parecendo desprovida de sentido, considerando o que acima ficou
expresso, pretende demonstrar que a Gesto de Equipas ou Foras de Vendas
em Empresas de mdia dimenso extravasa conceitos unicamente
portugueses. Para alm dessa questo, o Caso Prtico apresenta uma
complexidade que, no sendo excessiva, permite a aplicao dos conceitos
apresentados nas pginas anteriores.

Apresenta-se finalmente um conjunto de diapositivos, que para alm de permitir
uma apresentao base sobre o material que consta deste Manual, apresenta
ainda uma base sucinta para a discusso e apresentao de um processo de
venda tpico.

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ndice

Nota Introdutria
2
Introduo
6
1. Vendas personalizadas 6
2. A Tradio Portuguesa 7
3. Orientao da Fora de Vendas 8
3.1. Evoluo na orientao da Fora de Vendas 8
3.2. Modelos de Vendas 9
3.3. A Atitude dos Vendedores 12
Gesto de Vendas
13
1. Papel e Competncias de um Gestor de Vendas 13
1.1. O Gestor de Vendas 13
1.2. Evoluo no Perfil de um Gestor de Vendas 14
1.3. Competncias de um Gestor de Vendas 15
2. Gesto de Vendas 16
2.1. Conceito de Gesto de Vendas 16
2.2. Actividades relacionadas com a Gesto de Vendas 17
3. Funes das Vendas 18
Gesto da Fora de Vendas
20
1. Conceito de Gesto da Fora de Vendas 20
2. Gesto de Vendedores 21
3. Recrutamento e Seleco de Vendedores 21
3.1. Estabelecimento do perfil de Vendedor 21
3.2. Fontes de Recrutamento 22
3.3. Custos da Seleco errada de Vendedores 25
4. Formao e Treino de Vendedores 26
4.1. A importncia da Formao de Vendedores 26
4.1.1. Conceito de Formao de Vendas 26

4
4.1.2. O que acontece quando a Formao de Vendas
inadequada?
26
4.1.3. O valor positivo da Formao de Vendas 27
4.1.4. Programas de Formao de Vendas 28
5. Superviso de Vendedores 29
5.1. Frequncia de Visitas 30
5.2. Uso eficaz do tempo de Vendas 30
5.3. Metodologias de Superviso 30
5.3.1. Reunies de Acompanhamento 30
5.3.2. Relatrios de Vendas 31
5.3.3. Agendas 31
5.3.4. Acompanhamento em vistas a Clientes 32
6. Motivao de Vendedores 32
6.1. A animao de Vendedores 32
6.2. Fixao de Quotas de Vendas 33
6.3. Motivadores Suplementares 34
7. Avaliao de Vendedores 34
7.1. Tipos de Avaliao 34
7.2. Fontes de Informao 36
Planeamento da Fora de Vendas
37
1. Fixao de Objectivos da Fora de Vendas 37
1.1. Metodologias para a fixao de objectivos relativos ao
Volume de Negcios
38
2. Dimenso da Fora de Vendas 39
3. Distribuio da Fora de Vendas 41
3.1. Distribuio de Vendedores por Sectores Geogrficos 41
3.2. Distribuio de Vendedores por Famlias de Produtos 42
3.3. Distribuio de Vendedores por tipos de Clientes 42
3.4. Distribuio de Vendedores por Misses 43
4. Remunerao da Fora de Vendas 45
4.1. Fontes de Remunerao 45

5
4.1.1. Salrio Mensal 45
4.1.2. Benefcios Adicionais 46
4.1.3. Comisses sobre as Vendas e o Desempenho 48
4.1.4. Prmios 48
4.2. Planos de Remunerao 49
4.2.1. Quando pagar a parte varivel? 51
Caso Prtico
53
Referncias Bibliogrficas
59
Diapositivos
60

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Introduo

1. Vendas Personalizadas

Vender os seus produtos de uma forma rentvel, mantendo uma relao
duradoura com os seus clientes, , para muitos, o objectivo final de uma
estratgia de marketing de uma Empresa.
Mais do que uma estratgia de Marketing, mais ou menos bem pensada,
delineada e implementada, Vender , para a maior parte dos empresrios,
gestores e empreendedores, o acto fundamental do processo de negcio, o
esforo essencial para um futuro lucrativo.

Os mercados so hoje fortemente competitivos. Assistimos, neste incio do
sculo, a uma presso fortssima da oferta de bens e servios, mantendo-se a
procura dessas sadas a um nvel baixo. Os consumidores, prescritores e
agentes so cada vez mais exigentes. Essa exigncia transmite-se facilmente
para os produtores que, atravs de estratgias de incluso nos seus produtos
de novos benefcios, vantagens adicionais na aquisio desses produtos,
servios de manuteno, tentam tornar a sua oferta mais atractiva ou mais
adequada aos interesses e necessidades daqueles clientes.
Com efeito, os consumidores esto mais informados sobre os produtos, sobre
a oferta competitiva, ao mesmo tempo que a capacidade e a celeridade de
entrega de bens e servios aumentou, tambm, drasticamente.
Nestas circunstncias, a estratgia de diferenciar a oferta das Empresas
atravs do preo revelou-se altamente desvantajosa, para todas as Empresas.
Com efeito, no possvel desligar, numa economia moderna, dinmica e
globalizante, os efeitos de prticas de preos no limiar do rentvel. O efeito
essencial, um efeito de avalanche, acaba por atingir todos os actores do

7
mercado, promovendo uma economia dbil e assustadoramente prxima da
recesso.

No possvel, ento, desenvolver ou sustentar vantagens competitivas
baseadas em produtos ou nos seus preos.
As estratgias mais conseguidas traduzem-se na incluso de componentes de
valor agregado na oferta das Empresas, e que valorizam o prprio produto.
Incluem-se neste agregado servios de suporte ao produto ou sua utilizao,
informao, ou mesmo outros produtos de utilizao marginal.

O problema na implementao destas estratgias reside, basicamente em dois
factores:
1. A complexidade que normalmente se encontra associada aos servios
ou componentes de valor agregado, que poder, inclusive, contrastar
decisivamente com a simplicidade na utilizao do produto base;
2. A diversidade de ofertas que possvel equacionar para clientes
distintos, de acordo com as suas especificidades, desejos ou interesses.

As Empresas, independentemente da sua dimenso, encaram esta situao
com normalidade, reconhecendo a indispensvel utilidade em estabelecer
RELACIONAMENTOS privilegiados com os clientes, personalizando as
vendas. As vendas efectuadas atravs de uma fora de vendas permitem o
estabelecimento de relacionamentos prximos com os clientes e prospectos,
erguidos com base na cooperao, na confiana, na lealdade e na partilha
de informao.

2. A Tradio Portuguesa

O povo Portugus , de acordo com uma noo corrente, antiga e bem
implementada em Portugal, comunicativo, apreciador dos contactos

8
interpessoais e dos relacionamentos duradouros, mantendo alguma fidelizao
para com parceiros de negcio.
As Empresas Portuguesas dependem, em larga medida, de uma fora de
vendas estruturada para a concretizao dos negcios comerciais.
Como ficou bem expresso na Nota Introdutria, este manual dirige-se,
fundamentalmente, para o treino e formao de gestores de equipas de vendas
em micro, pequenas e mdias Empresas Portuguesas.
Apesar de um sentimento bem presente de necessidade em garantir maior
eficcia nos seus processos de trabalho, apesar de sentir que necessrio
manter uma estrutura de custos bem controlada, especialmente no que diz
respeito aos recursos humanos, as Empresas Portuguesas de pequena e
mdia dimenso raramente introduzem cortes na sua Fora de Vendas.

Atenua-se, com a introduo de novos paradigmas de negcio, com o
surgimento de novos canais de distribuio e, sobretudo, de prospeco de
novos clientes, a necessidade exclusiva de uma Fora de Vendas capaz,
determinada e motivada nas pequenas Empresas Portuguesas. O
relacionamento prximo com o cliente, a capacidade de manter uma forma de
auxlio ao consumidor e prescritor no sentido de o ajudar na aparente confuso
e multiplicidade de opes que lhes so apresentadas, so qualidades
essenciais apontadas ao bom Vendedor, imprescindvel em Portugal. Para
alm do tcnico, navegador no mar de opes, o cliente e prescritor quer um
cartgrafo, muitas vezes um piloto, que aponte solues e rumos, que, num
rebocador de confiana, guie um navio difcil de gerir.

3. Orientao da Fora de Vendas

3.1. Evoluo na orientao da Fora de Vendas

As mudanas profundas que os mercados em geral tm vindo a testemunhar,
com especial nfase na ltima dcada, provocaram alteraes nas atitudes,

9
necessidades e requisitos dos consumidores e prescritores, promovendo uma
alterao profunda na orientao das Foras de Vendas para o mercado.
Com efeito, colocao dos acentos tnicos da actuao, esforo e tempo dos
vendedores em aspectos como a conquista daquela venda em particular, na
obteno do cliente a qualquer preo, na utilizao do desconto sobre o preo
como argumento de eleio, instalou-se uma orientao bastante mais
direccionada para a conquista do relacionamento com o cliente, para a
obteno de uma relacionamento comercial duradouro e lucrativo.

A Tabela seguinte mostra essas diferenas essenciais de forma esquemtica:

Orientao para Transaces Orientao para Relacionamentos
Obter novos Clientes Reter Contas existentes
Conquistar a encomenda Tornar-se Fornecedor Preferencial
Reduzir o preo para conseguir a
encomenda
Estruturar o preo com vista ao lucro
Controlar todos os clientes para
maximizar vendas no curto prazo
Controlar cada conta visando lucros
no longo prazo
Vender a todos Concentrar em clientes com elevado
potencial de rendibilidade

3.2. Modelos de Vendas

Os vendedores foram, durante muitos anos, treinados e amestrados em
tcnicas de venda, desenhadas e destinadas ao exerccio do convencimento
do futuro cliente, para que este solicitasse a encomenda a todo o custo. Muitas
dessas tcnicas, alis, utilizavam algumas ferramentas disponveis em na
Psicologia, no sentido de obrigarem o infeliz prospecto encomenda. Como
seria de esperar, as encomendas surgiam com alguma naturalidade, mas a sua
repetio, se frequente ou mesmo existente, era penosa para o cliente. A

10
fidelizao no era considerada como uma opo estratgica no
relacionamento com o mercado.
Esta forma de actuao de Foras de Vendas ficou conhecida como Hard
Selling, e poderia ser caracterizada, fundamentalmente, pela forma como a
Fora de Vendas, no seu conjunto, utilizava o seu tempo em clientes:

Hard Selling
Tarefas da Fora de Vendas Tempo utilizado
Relacionar 10%
Qualificar 20%
Apresentar Produto ou Servio 30%
Fechar a Venda 40%

A principal caracterstica deste modelo de vendas o tempo passado em
exposio de caractersticas tcnicas e fecho da venda: 70%.

Um novo conceito de atitude de relacionamento comercial foi sendo
progressivamente instalado nas Foras de Vendas de todos os mercados
desenvolvidos. Esse novo modelo, impulsionado em primeira instncia pelas
Foras de Vendas que se dedicavam comercializao de servios a
Empresas, coloca a focagem essencial da sua actuao na conquista da
confiana do cliente e na deteco e desenvolvimento de eventuais
necessidades, antes de apresentar uma soluo, corporizada no produto ou
servio que oferece. Esta nova abordagem significa que cada vendedor deve
centrar a sua actividade nos seus clientes, mantendo com eles uma relao de
consultor ou conselheiro de longo prazo. Este novo modelo, denominado de
Consulting Sales, ou modelo de Brian Tracy, poder caracterizar-se atravs da
tabela seguinte:


11

Consulting Sales
Tarefas da Fora de Vendas Tempo utilizado
Confiana 40%
Deteco de Necessidades 30%
Apresentar Produto ou Servio 20%
Fechar a Venda 10%

Em resumo, poderemos afirmar que o Modelo de Vendas desejvel,
potenciador de negcios duradouros e rentveis, se baseia, na prtica, na
aposta no relacionamento, na consultoria.
Por outras palavras, criar e manter clientes satisfeitos.

Ser essa, entretanto, a prtica das Foras de Vendas nas micro, pequenas e
mdias Empresas Portuguesas? Estamos convencidos que a esmagadora
maioria dos profissionais de venda portugueses conhece e reconhece os
modelos ideais na atitude comercial. Estamos igualmente convencidos que a
generalidade dos Directores de Vendas das Empresas Portuguesas de
pequena e mdia dimenso desejam que a sua Fora de Vendas mantenha,
promova e construa relacionamentos lucrativos e duradouros com os seus
clientes.
notrio, no entanto, que em pocas de arrefecimento econmico, a presso
para a obteno de resultados no curto prazo fale mais alto que a rendibilidade
da Empresa no mdio ou longo prazo. A presso para a obteno de vendas
uma constante no ambiente dos sectores comerciais de todas as Empresas, e
verdade que essa presso se agudiza medida que os resultados se situam
abaixo do previsto. A realidade prope uma abordagem flexvel e dinmica a
estas questes, propondo atitudes de relacionamento constante, sem
abandonar, contudo, a capacidade de fazer antecipar a concretizao de
encomendas.


12

3.3. A Atitude dos Vendedores

O Vendedor de hoje deve acreditar fazer parte de uma equipa de pessoas de
excelente qualidade profissional, determinada na concretizao dos objectivos
a que se props, bem dirigida, apoiada por uma Empresa eficiente, que
promove uma boa imagem de si prpria e dos produtos que oferece ao
mercado.
O Vendedor de hoje, no entanto, precisa de manter uma atitude pessoal
positiva, que reflicta, uma auto-confiana alicerada em bases seguras.
Como evidente, esta auto-confiana apenas possvel se o Vendedor
conhece a fundo os seus produtos e a forma como a sua Empresa os
comercializa, para alm de um domnio slido de tcnicas de venda.
Ainda de acordo com Brian Tracy, esse conhecimento, embora necessrio, no
suficiente. A auto-confiana, ainda de acordo com aquele conhecido autor, s
se desenvolve na presena de uma atitude mental positiva, na formao de
metas e objectivos pessoais claros e assumidos, na gesto dos eu tempo de
uma forma equilibrada e tendente para o sucesso. Os passos fundamentais
sero:
a. Assumir-se como empresrio, isto , aceitar a responsabilidade total
pelas suas decises e atitudes, sem as desculpas habituais para o
insucesso: concorrncia, conjuntura econmica, a prpria Empresa;
b. Orientar-se para os resultados, planeando o seu esforo e o seu
tempo, mantendo objectivos dirios, mensais e anuais;
c. Assumir uma postura de conselheiro e consultor para o cliente,
propondo solues e no produtos;
d. Apostar continuadamente na formao, colhendo boas prticas,
cultivando o conhecimento, reflectido sobre o seu prprio desempenho;
e. Persistir, mesmo quando os resultados demoram a aparecer;
f. Manter uma postura de integridade, conducente credibilidade;
g. Ser positivo, optimista e leal;

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h. Comprometer-se com a Excelncia.

Gesto de Vendas

1. Papel e Competncias de um Gestor de Vendas

1.1. O Gestor de Vendas

Utilizamos a expresso Gestor de Vendas para denominar o profissional que,
numa Empresa, qualquer que seja a sua dimenso, realize efectivamente
funes de Gesto de uma Fora de Vendas, com as competncias que
adiante que caracterizaro. O equivalente anglo-saxnico da expresso, tal
como aqui se pretende utilizar, seria Sales Manager, bastante aproximado ao
perfil funcional que aqui se desenvolver.
De resto, so utilizados, em Portugal, distintos eptetos, que, alis, diferem
entre si, no pela natureza das funes, mas antes pela dimenso da Empresa
em que exercem a sua actividade, ou pela maior atractividade que esse epteto
poder trazer ao profissional. Com efeito, obteremos classificaes como
Director de Vendas, Director Comercial, Chefe de Vendas, Chefe de Equipa de
Vendas, entre outras.
Considera-se que o Gestor de Vendas no possuir a abrangncia de funes
de um Director Comercial que, eventualmente, poder estender as suas
competncias at Gesto Logstica (de entrada e de sada), aos servios
aps a venda, frequentemente Gesto de Marketing. Por outro lado, o Chefe
de Vendas ou o Chefe de Equipa de Vendas, admite competncias que no
ultrapassam a Gesto dos Profissionais de Vendas, estando impedido,
funcionalmente, de decises estratgicas de vendas, de decises sobre a
postura da Empresa perante o Mercado e os seus clientes.


14

1.2. Evoluo no perfil de um Gestor de Vendas

O perfil e a atitude de um Gestor de Vendas perante a Fora de Vendas que
dirige, orienta e motiva, e perante os Clientes que a sua Empresa serve, tm
vindo a sofrer alteraes significativas e duradouras. Acompanham, alis, as
tendncias que temos vindo a caracterizar, que se reflectem na atitude geral
dos Vendedores.
O Gestor de Vendas em ambiente Hard Selling, caracterizado atrs, assumia
uma atitude exigente para com os Vendedores, controlando activamente e
obviamente o desempenho de cada um, as suas actividades e a forma como
geriam o seu tempo. O objectivo seria o de maximizar as vendas no curto
prazo, introduzindo presso adicional sobre os Vendedores.
Em ambiente de Consulting Sales, onde os objectivos da Fora de Vendas
que dirige se orientam fundamentalmente para o relacionamento duradouro e
lucrativo com clientes, a atitude do Gestor de Vendas muda radicalmente,
assumindo claramente o perfil de um Lder de pessoas, orientando os
Vendedores atravs da colaborao, delegando competncias, mantendo uma
autoridade que emana da responsabilidade colectiva e individual.

No que diz respeito ao Marketing de Relacionamento com os clientes e o
mercado, o moderno Gestor de Vendas deve:

a. Conhecer as expectativas dos clientes e contribuir para o fornecimento
de um produto que exceda cada expectativa;
b. Criar parcerias de servios trabalhar em conjunto com os clientes para
a construo de uma relacionamento comercial duradouro e profcuo
para todos;
c. Delegar autoridade nos Vendedores recompensar pela iniciativa e
criatividade;

15
d. Gerir pela Qualidade total promovendo a satisfao de cada cliente
atravs do contnuo aperfeioamento de todas as operaes.

1.3. Competncias de um Gestor de Vendas

As competncias de um Gestor de Vendas de uma Empresa Portuguesa de
pequena ou mdia dimenso, devem constar de um documento, elaborado
pela Administrao, Gerncia ou Direco Geral da Empresa, e que deve ser
entregue ao Gestor de Vendas no incio da sua actividade ou sempre que
surjam alteraes significativas na Estratgia de Marketing da Empresa.

A verdade, no entanto, demonstra-nos que este procedimento ainda raro,
sendo comum depararmo-nos com Gestores de Vendas que vo encontrando o
seu espao medida que vo desenvolvendo a sua actividade na Empresa.
comum, nas Empresas Portuguesas com a dimenso referida, verificar-se a
ausncia de uma Estratgia de Marketing ou Comercial explcita e
documentada, tornando difcil o estabelecimento de competncias funcionais
para a pessoa que ir gerir uma vertente na Empresa, considerada, por quase
todos, decisiva para o sucesso.

Entretanto, atribuem-se as seguintes competncias a uma Gestor de Vendas,
numa organizao Comercial:

a. Desenvolver conhecimento do mercado, criando mecanismos para a
obteno de informao para a Fora de Vendas;
b. Desenvolver conhecimento detalhado sobre cada Cliente, a Empresa do
Cliente, o sector de actividade da empresa do Cliente;
c. Promover um relacionamento profissional e de companheirismo com os
Vendedores, trabalhando em parceria com eles para a satisfao do
cliente e para resultados lucrativos para a Empresa onde trabalham;

16
d. Aplicar ferramentas motivacionais flexveis a uma Fora de Vendas
normalmente hbrida, com objectivos diferentes e caractersticas
distintas;
e. Manter-se actualizado com as Tecnologias mais avanadas que se
pliquem ao relacionamento Vendedor-Cliente, e promover a sua
introduo na sua Empresa;
f. Trabalhar em estreita e leal colaborao com os restantes
Departamentos internos da Empresa, como membro construtivo da
Equipa Corporativa na busca da satisfao do cliente e de resultados
lucrativos para a Empresa;
g. Procurar sempre exceder as expectativas do Cliente e propiciar valor
acrescentado ao relacionamento Vendedor-Cliente;
h. Criar e motivar uma ambiente flexvel de aprendizagem e adaptao
para todos.

2. Gesto de Vendas

2.1. Conceito de Gesto de Vendas

De acordo com Marcos Cobra (1994), a Gesto de Vendas um processo de
gesto das funes organizacionais da venda pessoal. Entre outras actividades
processuais, esto necessariamente includas:

a. A descrio das funes de venda pessoal;
b. A definio do papel estratgico da funo de vendas;
c. A configurao da organizao de vendas;
d. O desenvolvimento da Fora de Vendas;
e. A direco da Fora de Vendas;

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f. A determinao e aplicao do modelo de avaliao do desempenho da
Fora de Vendas.

2.2. Actividades relacionadas com a Gesto das Vendas

Os processos de Gesto de Vendas proporcionam um conjunto de actividades
especificamente desempenhadas pelo Gestor de Vendas, e que promovem o
sucesso da Empresa, a confiana e determinao dos Vendedores, conduzindo
satisfao dos Clientes e ao estabelecimento de negcios lucrativos para a
Empresa.

Destacam-se as seguintes actividades:

a. Identificar a Misso, objectivos e Estratgias da Organizao. Como
evidente, entende-se aqui que o Gestor de Vendas parte integrante
dos nveis de deciso estratgica e/ou tctica da Organizao onde
exerce a sua actividade. Na prtica, nesta actividade estaro includos o
conhecimento da Misso, objectivos e estratgias da Organizao
quando a ela chega, participando na definio dos objectivos e das
estratgias medida que for solicitado ou que a sua contribuio seja
necessria;
b. Identificar as metas, objectivos e estratgias do Marketing da
Organizao. O que ficou expresso no pargrafo anterior aplica-se nesta
actividade, embora possamos identificar aqui uma maior importncia na
interveno do Gestor de Vendas;
c. Identificar as metas, objectivos e estratgias da Fora de Vendas. A
contribuio do Gestor de Vendas para esta actividade nica mas no
poder ser solitria. Exige-se a contribuio das Chefias de outras reas
da Organizao, da Fora de Vendas, de Clientes-Referncia;
d. Dimensionar a estrutura e tamanho da Fora de Vendas;

18
e. Estabelecer as caractersticas e perfis dos membros da Fora de
Vendas;
f. Estabelecer metodologias de recrutamento e formao dos
membros da Fora de Vendas;
g. Estabelecer modelos de superviso, acompanhamento e avaliao do
desempenho de Vendedores;
h. Avaliar resultados e implementar modificaes;
i. Promover uma cultura de excelncia.

3. Funes das Vendas

As principais funes das Vendas esto tipificadas e, de acordo com P. Kotler,
podero ser caracterizadas desta forma:

Satisfazer pedidos
o Esta situao caracteriza-se pela aparentemente mais simples
forma de relacionamento com um cliente.
o O ambiente em que se processa a satisfao de um pedido ,
habitualmente, um ponto de venda;
o Exemplos: abastecimento de combustvel, venda de po.

Receber encomendas
o Trata-se de satisfazer o cliente, estabelecendo um
relacionamento um pouco mais activo.
o Processa-se habitualmente em pontos de venda;
o Exemplos: venda ao balco, lojas de pronto-a-vestir.

Divulgar ou promover produtos
o No h lugar ao recebimento de pedidos ou encomendas;

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o O Vendedor promove junto de um prescritor, no um consumidor;
o Exemplos: Promoo de produtos da Indstria Farmacutica
junto de profissionais de sade.

Apoio Tcnico
o A funo das Vendas, nestes casos, proporcionar
conhecimento especializado ao cliente, suportando a venda de
uma soluo;
o Exemplos: Vendedor tcnico de equipamento para a Indstria.

Fomentar a procura
o a funo tpica do vendedor que conhecemos; pretende-se que
as Vendas identifiquem, mas sobretudo criem necessidades nos
clientes, que podero ser satisfeitas atravs da obteno de um
produto ou servio;
o Exemplos: Vendas de Enciclopdias ao domiclio.

Solucionar problemas
o Funo bem conhecida dos Consultores / vendedores, ou dos
especialistas em Sistemas Informticos complexos, promovendo
solues;
o Em pases como na Alemanha, os profissionais que assumem
estas funes designam-se por Engenheiros Comerciais;
o Exemplos: Consultor / Vendedor de redes privadas virtuais
(VPNs) de Computadores.


20


1. Conceito de Gesto da Fora de Vendas

Consideramos a Gesto da Fora de Vendas como o conjunto de actividades e
processos que envolvem a anlise, implementao e controlo da Fora de
Vendas.
Como parece natural, inclui o planeamento, a estratgia e definio estrutural
da Fora de Vendas, bem como o recrutamento, a seleco, a formao, a
superviso e motivao e, finalmente, a avaliao do desempenho dos
Vendedores (P. Kotler, 1995).

A Gesto de uma Fora de Vendas poder ser dividida em diversas etapas, a
saber:

Planear a Estratgia e a Estrutura da Fora de Vendas

Recrutamento e Seleco de Vendedores

Formar Vendedores

Compensar Vendedores

Supervisionar Vendedores


21
Avaliar Vendedores

As etapas agora mencionadas apresentam-se de uma forma sequenciada, que
no corresponde a uma avaliao esttica do conceito. Cada etapa na Gesto
da Fora de Vendas de uma Empresa pressupe que natural e desejvel que
se retorne etapa anterior e se retome o caminho dinmico, num processo
contnuo e permanente, com vista a tornar a Fora de Vendas mais opertiva,
eficaz, com o objectivo de perseguir a excelncia, na satisfao do Cliente e na
obteno de resultados para a Empresa.

2. Gesto de Vendedores

De acordo com P. Kotler, poderemos identificar as seguintes actividades na
Gesto de Vendedores, e que competem ao Gestor de Vendas:

Recrutamento e Seleco de Vendedores

Formao e treino de Vendedores

Superviso e controlo da actividade de Vendedores

Motivao de Vendedores

Avaliao do desempenho de Vendedores

3. Recrutamento e Seleco de Vendedores

3.1. Estabelecimento do Perfil do Vendedor


22
A deciso sobre o perfil do Vendedor a recrutar depende de diversos factores.
Destacam-se entre os factores que influenciam as caractersticas pessoais da
pessoa a recrutar os seguintes:

a. Um perfil com pendor tcnico acentuado. Este perfil desejado em
funes de Vendas que tm a ver com o aconselhamento tcnico de
clientes, ou quando a funo de consultadoria tcnica preponderante
num processo de venda ou na criao de um clima de confiana com o
cliente.
b. Um jovem quadro ou um Vendedor experimentado. As Empresas
preferem Vendedores mais jovens em funes onde a capacidade de
iniciativa ou o optimismo so preponderantes. Vendedores que realizem
prospeco como actividade preferencial so frequentemente mais
jovens do que, por exemplo, vendedores que gerem contas de Clientes
onde a experincia no relacionamento com clientes fundamental.
c. Uma pessoa com uma atitude mental criativa poder ser essencial em
funes onde a criao de novas necessidades para cada cliente
determinante para o sucesso da venda. Essa pessoa criativa poder
igualmente estar mais indicada para a promoo de novos produtos ou
servios.
importante, uma vez estabelecido o perfil do vendedor, elaborar um Job
Description para esse futuro Vendedor, em funo das funes pretendidas e
das actividades essenciais que esse futuro quadro ir desenvolver.
As falhas na elaborao desse simples documento traduzem-se, muitas vezes,
por incompreenses futuras quanto ao papel a desempenhar, as relaes com
clientes ou colegas de trabalho, as relaes com outros Departamentos da
Empresa.

3.2. Fontes de Recrutamento


23
Aps a elaborao do perfil, necessrio estabelecer as fontes e metodologias
de recrutamento.
As Fontes de Recrutamento de vendedores mais utilizadas so:

Sugestes de Vendedores, membros da Fora de Vendas actual; este
processo tem as vantagens de ser expedito e rpido, para alm de
barato; outras vantagens, de carcter motivacional, podero ainda ser
apontadas: promove o(s) colega(s) que indicaram esse futuro vendedor
e introduz nesse(s) colega(s) uma noo de responsabilidade pelo
desempenho do novo Vendedor; uma desvantagem importante no
poder ser ignorada: a indicao poder revestir o formato de cunha, o
que implica a contratao de um elemento sem as qualificaes e
caractersticas consideradas suficientes.
Head hunting. As Empresas que se dedicam ao head hunting possuem
em Portugal boa reputao e possuem fortes ligaes a empresas-me
internacionais. Com efeito, permitem e auxiliam na identificao do perfil
desejado, tendo a vantagem de poderem aceder sem problemas a
outros Vendedores que ocupam funes em Empresas concorrentes ou
at em Clientes, mediante indicao do Gestor de Vendas ou da base
de dados da prpria Empresa de head hunting. As desvantagens
essenciais desta fonte de recrutamento residem no custo do processo,
que extremamente elevado, bem como na morosidade do prprio
processo.
Agncias de Emprego e de recrutamento. Estas Empresas
especializadas partem, como as Empresas caracterizadas acima, pela
identificao do perfil funcional e caractersticas pessoais da pessoa a
admitir. O processo habitual para estas Agncias a publicao de
anncios em diversas publicaes, em princpio lidas pelos alvos a
contactar, seguindo-se um processo de seleco que passar,
eventualmente, por uma anlise curricular prvia, seguida de testes e
entrevistas de seleco. Normalmente essas Empresas produzem uma
espcie de short list, que entregam ao Empregador, que tomar a sua

24
deciso aps entrevistas pessoais e anlise dos resultados dos testes
efectuados. As vantagens associadas a este processo de recrutamento
so a seleco a partir de uma base mais alargada de pessoas e o
profissionalismo e competncia tcnica associados ao processo de
seleco. As desvantagens associadas cifram-se, sobretudo, uma vez
mais na morosidade do processo, bem como no preo que
habitualmente lhe est associado.
Contratao de pessoas sada da Escola. Este mtodo de
recrutamento tem a particular vantagem de incidir sobre alvos que no
esto ainda contaminados por vcios ou hbitos de trabalho prprios das
funes que desempenham os Vendedores. Por outras palavras, esto
disponveis para beber a cultura organizacional e as metodologias que
o Gestor de vendas tem vindo a inculcar na Empresa. Por outro lado,
importante referir, uma vez mais, a relevncia do perfil desejado. A
contratao de jovens sada da Escola apenas possvel quando os
perfis e o conjunto de actividades que ir exercer so compatveis com a
juventude e a inexperincia.

As decises sobre as pessoas a contratar, independentemente das fontes de
recrutamento escolhidas, devem ser tomadas com base em critrios objectivos.
Conforme foi j expresso, existem metodologias bem desenvolvidas que
permitem uma escolha com criteriosa.
Entretanto, o objectivo ser sempre o de, na maior parte dos casos, recrutar
uma pessoa que ser responsvel pelo estabelecimento de relacionamentos
privilegiados com Clientes. Nada melhor do que uma entrevista pessoal com o
Gestor de Vendas, ele prprio um especialista na comunicao interpessoal,
para que aspectos mais subjectivos, como aqueles que resultam de reaces
emotivas ou de linguagem no verbal durante uma entrevista, possam tornar-
se determinantes para a escolha de um candidato.

No h, obviamente, mtodos infalveis na escolha de pessoas. Existe, num
entanto, uma pliade de instrumentos e mtodos ao dispor de um Gestor de

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Vendas. Uma das metodologias que tem vindo a ser recomendada por diversos
autores (P. Kotler) ser o de incluir, nos critrios de seleco ou at no perfil
desejado, caractersticas identificadas por clientes, ou ainda (porque no?)
traos de personalidade apresentados por vendedores de sucesso na
Empresa.

3.3. Custos da seleco errada de Vendedores

A seleco errada de Vendedores para uma Fora de Vendas promove
desconforto e algum desalente entre todos os membros da Fora de Vendas.
possvel identificar, entretanto, custos bem mais directos relacionados com
esse conjunto de decises erradas:

Custos de recrutamento e seleco. Estes so os custos que envolvem
o preo que foi pago s Empresas de Recrutamento contratadas, bem
como o tempo gasto na seleco pelos quadros internos da Empresa, e
os custos de oportunidade inerentes;
Custos de Formao. A Formao inicial do Vendedor imps Empresa
custos conhecidos e imediatos;
Custos de perdas de Vendas. Estes custos so de difcil e imediata
quantificao se no se conhecer com pormenor o volume de trabalho
apresentado pelo Vendedor recrutado. So custos significativos e que se
repercutem no futuro, por perdas de Vendas de reposio ou
continuadas;
Custos junto dos Clientes. Quando a inpcia de um Vendedor se reflecte
no deficiente relacionamento com os Clientes com que contactou, os
custos associados a perdas de Relacionamento so, normalmente,
muito elevados, com repercusses a mdio prazo;
Custos psicolgicos para a Equipa de Vendas e Gestor de Vendas.
Estes custos traduzem-se, habitualmente, no mau ambiente que
introduzido na Fora de Vendas pela presena de um Vendedor inepto.

26
A gravidade do problema poder ser maior ou menor conforme o tempo
de permanncia do mau Vendedor, bem como a sua capacidade em
influenciar comportamentos desadequados nos colegas.

4. Formao e Treino de Vendedores

4.1. A importncia da Formao da Fora de Vendas

4.1.1. Conceito de Formao de Vendas
A Formao de Vendas pode ser definida como o conjunto de metodologias
que so feitas para ajudar os vendedores a conquistar o poder nas habilidades,
conceitos, comportamentos e atitudes que iro aumentar sua expertise em
influenciar prospectos para tomar decises positivas de compra.
A Formao de Vendas concentra-se em como potenciais vendedores e
compradores interagem. Isto fornece ferramentas e tcnicas que ajudam os
vendedores a aprender o que eles devem saber para apresentar seus produtos
ou servios de forma persuasiva aos clientes.
Enquanto a Formao de vendas se concentra em como potenciais
vendedores e compradores interagem, a Formao de produto est
direccionada para a disseminao da informao e ferramentas que do
suporte s vendas de um produto ou servio em particular. Para o nosso
propsito, a Formao de produto ser tratado como um sub-tem da Formao
de vendas.

4.1.2. O que acontece quando a Formao de Vendas inadequada?
Quando a Formao de vendas deficiente, vrias consequncias negativas
podero reflectir-se nos resultados.
Em primeiro lugar, as expectativas da Gesto em relao aos produtos ou
servios da Empresa no so comunicadas aos outros nveis da empresa.
Alm disso, experincias relacionadas aos produtos ou servios no so

27
comunicadas Gesto. Esta falta de comunicao frequentemente resulta na
desarticulao de objectivos entre os nveis de Gesto e os Vendedores.
Por outro lado, os vendedores podem sentir falta de confiana na sua
capacidade tcnica. O resultado mais comum desta situao o retorno ao
mtodo da tentativa e erro nas vendas.
Finalmente, o pessoal de suporte pode estar mal preparado para executar o
seu trabalho. Por exemplo, discutir sobre o produto, responder s chamadas
dos clientes, etc. Quando isto ocorre, a satisfao do cliente cai abaixo de
nveis aceitveis e uma perda de resultados o resultado mais provvel.

4.1.3. O valor positivo do Formao de Vendas
A funo da Formao em Vendas estar mais seguramente suportada em
Empresas que tm foco no marketing. Estas organizaes reconhecem
instintivamente e explicitamente que seu objectivo de vendas, para alm criar e
manter clientes satisfeitos, vender lucrativamente. Quando o marketing ocupa
uma posio relevante na hierarquia de valores da Empresa, a Formao de
vendas alcana, normalmente, uma posio de relevncia proporcional.

Ento qual o valor do Formao de vendas? As principais respostas esto
listadas abaixo:

Formao de vendas melhora o desempenho dos Vendedores,
resultando em aumento de vendas:
o Por preparar os vendedores a maximizar a eficincia de cada
encontro com o cliente.
o Por ensinar aos vendedores um processo sistemtico de vendas
que facilita a aplicao de tcnicas especficas de vendas
baseadas em sinais de compras dos clientes.
o Por melhorar a habilidade dos vendedores em cumprir as
estratgias de vendas das companhias.
Formao de vendas melhora as relaes com o cliente:

28
o Por ajudar os vendedores a entenderem as motivaes de
compra dos seus clientes.
o Por permitir que os vendedores manuseiem mais eficazmente as
preocupaes e objeces do cliente.
Formao de Vendas melhora a efectividade das actividades de venda:
o Por treinar vendedores a qualificar e prioritizar oportunidades
genunas mais rapidamente.
Formao de vendas pode reduzir a rotatividade (turnover) do pessoal
de vendas:
o Por ajudar vendedores experientes a alcanarem mais sucesso
com as oportunidades existentes.
Formao de vendas reduz os custos de Formao de uma forma geral:
o Por fazer um uso mais efectivo do tempo de Formao de cada
vendedor.
o Por fazer um uso mais efectivo dos recursos de Formao da
Empresa.

4.1.4. Programas de Formao de Vendas

A Formao de vendas poder ser assegurada na Empresa, atravs de
recursos de Formao prprios, ou atravs de entidades creditadas e
especializadas. H ainda uma possibilidade hbrida, em que Formadores
externos e internos convergem num programa especfico dirigido aos
Vendedores e pessoal de suporte.
Os Programas de Formao incluem, habitualmente:

Conhecimento e identificao com a Empresa;
Conhecimento dos Produtos da Empresa;
Conhecimento das caractersticas do Mercado, dos clientes e
concorrentes;
Conhecimentos de tcnicas de apresentao e de Vendas;

29
Conhecimentos de procedimentos de campo, propedutica comercial e
responsabilidades.

A Formao de vendas pode estender-se por semanas ou meses, conforme a
complexidade do negcio, dos produtos ou dos relacionamentos, ou ainda do
grau de responsabilidade que o Vendedor ir assumir.

As metodologias dos Cursos de Formao de vendas so variadas e os
contedos so habitualmente ministrados atravs do recurso a simulaes,
formao de sensibilidade, contedos interactivos, entre outras.

5. Superviso de Vendedores

A superviso e controlo de Vendedores uma actividade fundamental da
Gesto da Fora de Vendas, recorrendo a diferentes metodologias conforme a
organizao e especializao funcional da Fora de Vendas, bem como, como
evidente, o tipo de mercados em que actua.
Uma vez mais importante referir que o mbito deste trabalho incide
fundamentalmente em vendas efectuadas por Vendedores ou agentes
comerciais, que estabelecem relacionamentos privilegiados com cada Cliente,
visitando-o nas suas instalaes com frequncia.

Assim sendo, para que se possa realizar uma superviso adequada da Fora
de Vendas, fundamental a clarificao dos objectivos de Vendas para cada
perodo, bem como o conhecimento de boas prticas de Empresas congneres
quanto frequncia de visitas e o nmero mdio de visitas at se obter uma
encomenda.


30

5.1. Frequncia de Visitas

Deve ser encontrado um benchmark para a frequncia de vistas desejada para
cada cliente. Com efeito, se, por um lado, um maior nmero de visitas poedr
implicar vendas acrescidas, ser necessrio verificar, atravs da anlise dos
resultados obtidos pelo Vendedor, se o acrscimo de vendas eventualmente
observado compensar o acrscimo de custos.
tambm fundamental realizar um acompanhamento especial de superviso a
clientes pouco visitados. Quais sero as razes para esse facto?

5.2. Uso eficaz do tempo de vendas

O tempo de um Vendedor o seu recurso mais precioso. Com efeito, um
Vendedor que realize visitas frequentes e aposte no relacionamento com o
cliente, deve encarar o tempo que passa em contacto directo com o cliente
como uma oportunidade para potenciar o negcio e a relao.
Poder ser minorado o tempo que o Vendedor passa sem se encontrar em
contacto directo com o Cliente atravs de uma boa gesto da sua base de
clientes (proximidade), de um correcto agendamento de percursos dirios de
visita, atravs da reduo de tempo passado no escritrio, com a introduo de
ferramentas informticas de registo de informao e obteno de dados.

5.3. Metodologias de superviso

5.3.1. Reunies de acompanhamento


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A realizao frequente e peridica de reunies de vendas permite, para alm
de processos de animao e motivao, controlar efectivamente o
desempenho de cada Vendedor.
So conhecidas as metodologias em fora, que passam, por exemplo, pela
marcao de uma reunio diria de Agenda, no incio do dia. A vantagem de
ter a garantia de que todos os Vendedores comeam o seu dia de trabalho
mais cedo poder ser anulada pela inoperncia de visitar o Escritrio central da
Empresa em vez de seguir de imediato para o cliente, ou mesmo a quantidade
de tempo que se perde em reunies que no so directamente produtivas.
O procedimento mais comum a marcao de uma reunio semanal para
acompanhamento das actividades dos Vendedores. Essas reunies semanais
permitem uma avaliao de desempenho do passado recente, bem como a
optimizao de agendas para o perodo seguinte, ou mesmo o lanamento de
novas campanhas e a troca de informao relevante.

5.3.2. Relatrios de Vendas

Os Relatrios de Vendas, elaborados periodicamente, so uma ferramenta
fundamental de superviso e acompanhamento de Vendedores. Devem ser
continuamente avaliados face a relatrios de perodos anteriores e
confrontados com relatrios apresentados por colegas e at com relatrios de
vendas da concorrncia.

5.3.3. Agendas

Determinados Gestores de Vendas realizam o controlo dirio ou semanal das
Agendas dos seus Vendedores. Este processo particularmente seguido em
Empresas que utilizam um suporte informtico para a sua actividade de
Vendas. Esta metodologia verifica-se, sobretudo, quando a equipa da Fora de

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Vendas jovem ou quando ocorreu um problema com consequncias graves
para o desempenho dos Vendedores.

5.3.4. Acompanhamento em visitas a Clientes

O acompanhamento aleatrio aos Vendedores, por parte do Gestor de Vendas,
em visitas a Clientes, poder ser uma ferramenta bastante interessante de
superviso. Para que possa ser eficaz, as visitas devem ser aleatrias, quer
quanto ao Cliente a visitar, quer no que diz respeito ao Vendedor a
supervisionar. O efeito ser potenciado quando esse acompanhamento for
realizado inesperadamente, comunicado ao Vendedor no incio do dia.
Para alm dos efeitos resultantes da iniciativa de superviso, este tipo de vistas
poder ainda ser uma auxiliar precioso para o Vendedor, na medida em que a
presena de um Gestor de Vendas resulta, habitualmente, em resultados mais
positivos para aquela visita.

6. Motivao de Vendedores

6.1. A animao dos Vendedores

Os Vendedores so uma fora de trabalho essencial para uma Organizao
Comercial. Para alm de potenciarem os resultados da Empresa, atravs da
concretizao de negcios, os Vendedores consagram muita da sua actividade
no estabelecimento de relaes duradouras e lucrativas com os Clientes.
Esta actividade vive, portanto, de um forte trabalho no terreno, materializado
em contnuas reunies com clientes e prospectos, muitas delas sem resultados
bvios e imediatos, outras com resultados negativos. O trabalho de campo de
um Vendedor , normalmente, frustrante. Esta realidade, juntamente com uma
falta de reconhecimento da Empresa pelos sucessos obtidos, sobretudo em

33
outros Departamentos, bem como um deficiente reconhecimento social pela
actividade, promove a ocorrncia de quebras anmicas e faltas de motivao.
Outros problemas podero ainda surgir em cada Vendedor, fortemente
penalizadores para um profissional que vive, essencialmente, da sua
capacidade em fomentar relacionamentos: problemas familiares, financeiros,
de gesto de carreira.
O papel do Gestor de Vendas, das Chefias intermdias, essencial no sentido
de evitar manifestaes de problemas anmicos. Com efeito, o enquadramento
o primeiro grande remdio para estas situaes.

Uma outra ferramenta de motivao, disponvel normalmente, consiste na
recolha de ajudas s Vendas, quer na forma de pistas de prospeco
adicionais, para os Vendedores que se dedicam a essa actividade, quer na
forma de informao corporativa adicional, sobre os Clientes ou um Cliente em
particular, quer sobre pontos fracos da concorrncia.

6.2. Fixao de quotas de Vendas

As quotas de Vendas so obtidas atravs de exerccios com base no plano
anual de marketing da Empresa, bem como no forecasting de Vendas realizado
pela Fora de Vendas. Esses procedimentos sero abordados mais adiante.
A fixao de Quotas de Vendas por Vendedor, por equipa de Vendas ou para
toda a Fora de Vendas pode constituir um poderoso factor de motivao. Uma
quota de Vendas elevada, poder estimular um esforo extra por parte do
Vendedor; entretanto, se a quota estabelecida for demasiado elevada, esse
estmulo desaparecer, dando lugar a um sentimento de resignao ou de
recusa de identificao com a quota estabelecida.
Uma quota de Vendas baixa pode estimular o Vendedor fornecendo confiana;
por outro lado, a fixao de uma quota de Vendas demasiado baixa poder
levar ao desinteresse e frustrao. Diferenas individuais entre Vendedores,
atravs do estabelecimento de quotas variveis, podem levar a estmulos

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competitivos. Em algumas Foras de Vendas, porm, a existncia de um
diferencial individual poder revelar-se injustificado e gerador de conflitos
desnecessrios.

6.3. Motivadores suplementares

Seminrios de Vendedores. A organizao de seminrios e encontros de
vendedores, tem objectivos formativos e ldicos. Para alm de amenizar
a atmosfera do trabalho dirio, frustrante ou repetitivo, poder fomentar
um esprito de corpo, a troca de experincias e a convivncia,
especialmente quando a Empresa possui vrias filiais. Como parece
evidente, esta uma ocasio importante para motivar adicionalmente os
Vendedores, atravs da comunicao pelas Chefias de novidades ou
reconhecimento de desempenhos relevantes.

Concursos e Campanhas. A organizao de concursos de Vendas com
lugar atribuio de prmios sempre vista com agrado pelos
Vendedores. Campanhas extraordinrias, promovendo lanamento de
novos produtos ou o escoamento de produtos em final de produo ou
stock so tambm factores de animao de uma Fora de Vendas.
necessrio ter presente, no entanto, o carcter extraordinrio deste tipo
de realizaes, que, se repetidas com frequncia, podero ser
vulgarizadas e, portanto, permitir um efeito perverso e inverso ao
pretendido.

7. Avaliao de Vendedores

7.1. Tipos de avaliao

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A avaliao de Vendedores absolutamente fundamental. Essa avaliao
pode assumir um carcter qualitativo. Entre os critrios mais utilizados
poderemos referir:
Conhecimentos demonstrados pelo Vendedor. Estes conhecimentos
podero incidir sobre os produtos, procedimentos da Empresa, tcnicas
de Venda, entre outros;
Nvel de motivao do Vendedor;
Capacidade de integrao na equipa da Fora de Vendas;
Empenho na Formao e na actualizao de conhecimentos ou em
contribuir para a Formao de novos Vendedores;
Capacidade para manter clientes satisfeitos.

A avaliao pode tambm assumir um carcter quantitativo. Este carcter
quantitativo deve obedecer a vrios critrios combinados. Destacam-se:

Comparao de resultados obtidos com a quota fixada. o critrio
utilizado com mais frequncia;
Rentabilidade das visitas;
Frequncia das visitas efectuadas;
Nmero ou dimenso ou complexidade das encomendas conseguidas;
Nmero mdio de visitas por negcio;
Nmero de novos clientes obtidos em determinado perodo.

Os resultados quantitativos podero apenas ser medidos atravs de sistemas
comparativos:

Em relao aos de outros Vendedores na mesma Empresa;
Em relao aos resultados de um perodo anterior;
Em relao a um benchmark previamente estabelecido.


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7.2. Fontes de Informao

As Fontes de informao mais comuns para a elaborao de critrios e
sistemas de avaliao so:

Relatrios de Vendas peridicos;
Observao pessoal por parte do Gestor de Vendas e/ou das Chefias
intermdias;
Reclamaes de Clientes;
Pesquisas com Clientes e utilizao de Clientes-mistrio;
Outros Vendedores.


37

Planeamento da Fora de Vendas

1. Fixao de Objectivos da Fora de Vendas

A fixao de objectivos por parte da Fora de Vendas assenta e resulta da
fixao de objectivos anual contida no plano de Marketing da Empresa.
A traduo dos objectivos de Marketing para objectivos de Vendas no
imediata, uma vez que os objectivos de Vendas podero, por exemplo, no ser
exclusivamente quantitativos.
Os objectivos de Vendas tm por finalidades fundamentais o estmulo da Fora
de Vendas e a avaliao do desempenho dos seus Vendedores. O
estabelecimento de objectivos e quotas para a Fora de Vendas um exerccio
relevantssimo para o Gestor de Vendas, servindo-o tambm enquanto
ferramenta de controlo e auto-avaliao e de confronto de desempenho em
relao a benchmarks.
Os objectivos a fixar aos Vendedores, possuem tambm a faculdade de
permitirem o estabelecimento de um sistema remuneratrio varivel, que
fundamental para a motivao dos Vendedores e o consequente aumento dos
resultados.
Os objectivos no directamente relacionados com o volume de negcios ou
quota de Vendas, podero ser, tipicamente os seguintes:

Nmero de Visitas mdias por Cliente; este objectivo ser maior se o
Gestor de Vendas pretender privilegiar o relacionamento com os
Clientes;

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Nmero de novos clientes obtidos; este objectivo ser maior se o Gestor
de Vendas pretender impor prioridade prospeco de novos Clientes;

No entanto, e como ficou expresso acima, os objectivos mais importantes so
relativos ao volume de vendas a realizar.

1.1. Metodologias para a fixao de Objectivos relativos ao Volume de
Negcios

Mtodo percentual. Consiste na fixao do Volume de negcios total
previsto para o perodo seguinte em 100%. Dividindo este total por todos
os Vendedores em percentagens diferentes, conforme as capacidades
ou oportunidades de cada um, obtm-se uma quota distinta individual.
Trata-se de um mtodo simples, mas que poder provocar situaes
individuais complicadas, uma vez que o sucesso de um Vendedor
poder implicar o insucesso imediato dos seus colegas.

Mtodo do valor Absoluto. Consiste em determinar a quantidade de
cada produto a ser vendida por cada Vendedor. um mtodo eficaz,
mas de execuo complicada nas Empresas de servios, por exemplo.

Mtodo pontual. Este mtodo o mais completo e tambm o mais
utilizado nas Empresas modernas e que possuem gamas de produtos
extensas. Consiste na atribuio de pontuao fixa a um produto,
mantendo registos pontuais para outros factores associados, como por
exemplo, a margem na venda, o nmero de visitas efectuadas, vendas
de servios com valor adicionado, etc. Permite premiar e avaliar o
desempenho do Vendedor, para alm dos negcios que obtm.


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A forma mais eficiente e realista de fixar os objectivos para a Fora de Vendas
interagindo com os principais interessados na fixao de objectivos e quotas:
os Vendedores. Como evidente, o exerccio de fixao de Objectivos para a
Fora de Vendas tem incio no Plano anual de Marketing da Empresa.
bastante provvel (e desejvel) que o Gestor de Vendas tenha participado na
elaborao do Plano de Marketing da Empresa.
O passo seguinte, ou seja, o estabelecimento de objectivos para a Fora de
Vendas no seu todo, e para cada equipa de Vendas e Vendedor, realizado
pelo Gestor de Vendas, a partir da estrutura da Fora de Vendas e das
capacidades e possibilidades de cada Vendedor.
Segue-se uma entrevista com cada Vendedor, em que este confrontado com
a opinio do Gestor de Vendas em relao aos objectivos a perseguir. A quota
final deve ser estabelecida por acordo entre Vendedor e Gestor de vendas, e
constante de um documento que dever ser assinado por ambos.

2. Dimenso da Fora de Vendas

A Dimenso ideal de uma Fora de Vendas determinante para o sucesso de
uma Empresa que assenta o seu negcio no relacionamento personalizado
com os Clientes. Com efeito, uma Fora de Vendas demasiado pequena pode
significar a perda de oportunidades de negcio significativas. Por outro lado,
uma Fora de Vendas sobredimensionada dificulta a Gesto e reduz a
eficincia das Operaes Comerciais, introduzindo custos indesejveis.
Como se poder depreender facilmente, a dimenso de uma Fora de Vendas
no estabelece no incio das operaes comerciais de uma Empresa,
mantendo-se imvel at ao fim ou crescendo na directa proporo do aumento
das Vendas.
Calcular a dimenso ideal de uma Fora de Vendas de uma Empresa um
exerccio dinmico, que nunca est terminado.

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O clculo do nmero ideal de Vendedores para um determinado negcio
estar, em primeiro lugar, dependente do modelo de Vendas que o Gestor
pretende introduzir ou da Estratgia de Marketing da Empresa.

Consideremos, entretanto, estas etapas que, segundo P. Kotler, estaro na
base do clculo da dimenso de uma Fora de Vendas:

1. Agrupar os Clientes por Volume anual de Vendas. Este exerccio
sempre til, servido tambm para a reflexo estratgica sobre que tipo
de Clientes possui a Empresa e de que forma eles se relacionam com a
a Empresa. um exerccio til, para alm do agrupamento por Volumes
de Vendas, construir uma tabela onde figure cada cliente, o volume de
negcios anual e, na coluna da direita, o Volume de negcios
acumulado, por ordem decrescente desse Volume de Negcios.
Colocando uma ltima coluna contendo a percentagem de cada cliente
no volume de negcios total, e ainda uma outra que vai apresentando as
percentagens acumuladas. As concluses a que se pode chegar
elaborando uma tabela simples como esta podero importantssimas.
Por exemplo esta, que habitual e conhecida: A Empresa A realiza
80% do seu volume de negcios em 20% dos clientes. Convenhamos
que as ilaes a retirar desta constatao podero ser relevantssimas
para o modelo de Negcio da Empresa A e, bem entendido, para a
dimenso e estrutura da sua Fora de Vendas.
2. Estabelecer a frequncia de visitas por Cliente. Esta uma varivel
fundamental, que, conforme foi j dito, possui implicaes decisivas para
o modelo de negcio a implementar na Empresa. Como parece tambm
evidente, Vendedores com funes distintas no podero ter os mesmos
objectivos de frequncia de visitas por Cliente. Assim, o Valor a
determinar poder ser um Valor mdio, um Valor obtido em comparao
com outras Empresas ou com perodos anteriores, ou ainda um Valor
que resulta da considerao desses factores.
3. Multiplica-se o nmero de Clientes pela Frequncia de Visitas desejada.

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4. Determina-se o nmero mdio de visitas que cada Vendedor poder
realizar. Esta varivel deve permitir a multiplicidade de situaes
possveis de determinar, as tarefas que cada Vendedor desempenha e o
tempo de deslocao mdio entre cada visita. Por outro lado, preciso
ainda estabelecer qual o tempo de presena no escritrio da Empresa
que considerado aceitvel.
5. Finalmente, o nmero de Vendedores ser dado pela diviso do nmero
total de visitas a efectuar pela mdia de visitas do Vendedor.

3. Distribuio da Fora de vendas

A organizao de um Departamento de Vendas normalmente complexa, uma
vez que so necessrias tarefas especializadas em Vendas, ou formas de
actuao que resultem da necessidade de obter relacionamentos positivos e
frequentes com os Clientes e ainda manter-se prximo de prospectos ou
oportunidades de negcio.
A natureza das funes dos Vendedores, bem como as capacidades e
competncias que lhes vo sendo exigidas, exigem maior especializao, ou
seja, implicam um tratamento diferenciado de Vendedores.

Assim, existem critrios distintos para a organizao de uma Fora de Vendas,
nomeadamente:

3.1. Distribuio de Vendedores por Sectores Geogrficos

Esta forma de distribuir Vendedores parte dos princpios da proximidade com o
Cliente, na manuteno de relacionamentos prximos e visitas frequentes a

42
Clientes, bem como uma racionalizao do tempo de deslocao dos
Vendedores, minimizado tempos gastos em deslocao, logo, inteis.
Poderemos ainda acrescentar que a distribuio geogrfica permite ainda o
agrupamento de Clientes relativamente homogneos e atribuir a sua Gesto a
um Vendedor que seja oriundo e resida na mesma rea geogrfica. Atravs
deste critrio, possvel haver lugar ao esbatimento de diferenas culturais ou
tnicas. Uma vantagem adicional reside na clareza da diviso das contas por
cada Vendedor, uma vez que a limitao geogrfica no levanta questes
subjectivas. A principal desvantagem reside na potencial heterogeneidade dos
Clientes. Na mesma rea geogrfica podero coexistir Clientes de pequena
dimenso e outros bastante grandes, por exemplo, ou ainda clientes industriais
e Empresas de Consultadoria financeira.

3.2. Distribuio de Vendedores por famlias de produtos

Este critrio permite a especializao tcnica de Vendedores. Para alm desta
questo, tambm relevante a possibilidade que apresenta especializar
Vendedores em relacionamentos distintos com Clientes com necessidades
distintas. Como exemplo, saliente-se que um Vendedor de uma Indstria
Farmacutica de produtos hospitalares ter um relacionamento bem distinto
com os seus clientes daquele outro Vendedor da mesma Empresa, que se
dedica venda de produtos para Farmcia.
A distribuio de Vendedores por este critrio permite, no entanto alguma
confuso entre eles, porventura alguma sobreposio de funes e actividades.
Para alm desta questo, em Empresas de menor dimenso, permite uma
grande disperso geogrfica dos Clientes, aumentando os custos e tempos de
deslocaes.

3.3. Distribuio de vendedores por tipos de Clientes


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O critrio de distribuio por tipos de Clientes possibilita um aproveitamento
significativo das potencialidades e capacidades de cada Vendedor. Assim, ser
possvel atribuir a Gesto de um Cliente de grandes dimenses e cujas
necessidades apresentam elevada complexidade tcnica a um Vendedor que
apresentar a experincia e o perfil necessrio, e a Gesto de um Cliente
pequeno, que solicita quase sempre os mesmos produtos, as com uma
frequncia muito elevada, a outro Vendedor, capaz, talvez de Vendas mais
criativos ou de uma persuaso mais intensa. Mais uma vez, o factor disperso
geogrfica pode apresentar alguma distoro, bem como outros,
nomeadamente a complexidade tcnica de um pequeno Cliente pode
apresentar.

3.4. Distribuio de Vendedores por misses

Supondo uma Empresa complexa, apresentando linhas de produtos destinadas
a Mercados distintos, ser+ desejvel realizar uma distribuio de Vendedores
de acordo com misses especficas:

Vendedores - Gestores de Conta. So Vendedores que relevam
na sua actuao o relacionamento com o cliente. Os objectivos
que so fixados a estes Vendedores reflectem no s o Volume
de negcios em cada Cliente, mas tambm o nmero de visitas
efectuadas, surveys obtidos nos clientes, etc. Sero,
normalmente, Vendedores experientes.
.
Vendedores para novos negcios - Prospectores. Estes
Vendedores esto direccionados para a obteno de novos
Clientes ou para a promoo de novos produtos em Clientes j
existentes. So normalmente jovens e extremamente motivados e
determinados, para alm de criativos. O fracasso nas reunies

44
que promovem habitual, por isso devem ser permanentemente
animados.

Vendedores a Prescritores. Estes Vendedores desenvolvem
tambm actividades de relacionamento com os seus Clientes, de
forma a lev-los a incrementar os conselhos para o consumo dos
produtos que os Vendedores promovem. Os conhecimentos
tcnicos de que dispem devem ser elevados, ao mesmo tempo
que investem profundamente no marketing e relacionamento.

Vendedores a Agentes e Pontos de Venda. Estes Vendedores
so um misto de Gestores de Conta e Vendedores Criativos. Com
efeito, o seu objectivo levar o Cliente a incrementar as suas
compras, fornecendo-lhe argumentos de Venda que o Agente
possa utilizar com os seus clientes directos.

Vendedores atravs de Tele-marketing. Estes Vendedores
possuem tcnicas apuradas de relacionamento por telefone ou
atravs de sistemas de conversao on-line. Um vector
fundamental de diferenciao destes Vendedores a capacidade
de manter um Cliente ligado desde o incio do contacto, o que
extremamente difcil. Como lidam essencialmente com Clientes
novos, ou com novos Produtos, as suas tcnicas de Venda
assemelham-se muito s dos Vendedores de Prospeco e
primeiros negcios.

Estrutura mista. Conforme ficou j expresso acima, a estrutura
mista de Vendedores a que mais se adequa maioria das
Empresas com alguma dimenso. Na verdade, manter uma Fora
de Vendas, na realidade de hoje, dispendioso e exige uma
constante avaliao do seu desempenho global. A utilizao de
uma Organizao mista no Departamento Comercial de uma

45
qualquer Empresa mdia o corolrio lgico de uma Organizao
voltada para a satisfao do Cliente e a maximizao dos
resultados.

4. Remunerao da Fora de Vendas

A remunerao de Vendedores considerada por muitos autores como o n
grdio da Organizao e motivao de uma Fora de Vendas de sucesso. Com
efeito, ser sempre tnue a linha que separa a presso destas trs realidades:

A existncia de Vendedores sem problemas pessoais financeiros,
portanto sempre disponveis para o trabalho;
Vendedores demasiado bem pagos, no encontrando qualquer
motivao no acrscimo de rendimentos como resultado de um
incremento da qualidade ou quantidade do seu desempenho;
A necessidade de manter os custos com salrios a um nvel aceitvel,
sobretudo quando comparados com os salrios auferidos por
profissionais da mesma Empresa da mesma categoria profissional ou
nvel de carreira.

No h, como decorre da abordagem contingencial das organizaes
modernas, um receiturio nico que possa ser aplicado. , no enatnto,
importante conhecer as metodologias e modalidade de remunerao distintas
que podem ser apresentadas, permitindo uma escolh racional e motivadora
para todos.

4.1. Fontes de Remunerao

46

4.1.1. Salrio Mensal

O Salrio mensal um direito de todos os trabalhadores. Os Vendedores,
apesar de poderem e serem levados a pensar como Empresrios, no deixam
de ser trabalhadores. De resto, muita da actividade dos Vendedores hoje
passada em actividades que podero no ser traduzidas em benefcios ou
recompensas directos. Referimo-nos, bem entendido, ao trabalho de recolha de
Informao sobre o Mercado, a realizao de servios aps a venda, etc.

O Salrio mensal a pagar aos Vendedores pode depender (e deve) de uma
poltica salarial global da Empresa. Essa Poltica salarial global, quando existe,
reflecte habitualmente uma Poltica concertada de Gesto de Recursos
Humanos. Como outros colaboradores de uma Empresa, os Vendedores
estaro sujeitos a nveis de progresso, a uma carreira profissional dentro da
Empresa que reflicta a especificidades das suas funes, aos custos que esto
habitualmente inerentes ao exerccio da sua actividade.

4.1.2. Benefcios adicionais

habitual encontrarmos benefcios salariais colaterais aos Vendedores,
semelhana, alis, de outros profissionais altamente especializados de uma
Empresa.
Subsdio de Alimentao. Trata-se do Subsdio de Alimentao dirio
que habitual conceder aos colaboradores de muitas Empresas.

Subsdio de Alimentao extra. Este subsdio mais invulgar, e
resulta do conhecimento que a Administrao ou Direco da Empresa
possuem da necessidade de alimentao, por parte do vendedor, em
locais onde no o faz habitualmente.

47

Seguro de Vida e Seguro de Doena. A existncia de um Seguro de
Vida e Seguro de Doena para o Vendedor e sua famlia favorece duas
situaes: em primeiro lugar, trata-se de um benefcio social bvio, que
traz satisfao ao Vendedor; em segundo lugar, o Vendedor deixa de
estar preocupado com situaes familiares de doena grave ou at
perda da sua vida ou capacidade de trabalho, retirando o sustento
familiar; desta forma, o Vendedor est mais disponvel para o trabalho
dirio.

Viatura para uso profissional e pessoal. O automvel uma
ferramenta essencial para o Vendedor. Entretanto, em Portugal e
noutros pases, o automvel tambm visto como um smbolo de um
estatuto social, que os Vendedores, habitualmente, almejam alcanar.

Telecomunicaes. A utilizao de um Telefone mvel , tal como a
utilizao do automvel, uma ferramenta imprescindvel de trabalho.
Estender a sua utilizao a uma utilizao para uso pessoal nos limites
do razovel aceitvel.

Carto de Crdito ou dbito da Empresa. Uma utilizao correcta
destes Sistemas de pagamento benfica para todos, uma vez que
permite ao Vendedor a deslocao sem carregar consigo somas em
dinheiro vivo significativas, bem como antecipar os pagamentos das
despesas profissionais atravs de meios de pagamento pessoais.

Planos de Poupana e de Reforma. Destinam-se, uma vez mais, a
conferir um benefcio social ao Vendedor, com custos baixos para a
Empresa, e que possibilita, ao mesmo tempo, retirar da sua mente
preocupaes com o seu futuro.

48

Nem todos os Vendedores dispem desta pliade de Benefcios adicionais.
Outros, porm, possuem todos eles e alguns outros que aqui no foram
referenciados. A maioria dos Vendedores, no entanto, conhece esta prtica
remuneratria e acolhe-a com agrado.

4.1.3. Comisses sobre as Vendas e o Desempenho

Os modelos de Comisses habitualmente adoptados pela maioria das
Empresas reflectem fielmente os modelos de Fixao de Objectivos
determinados para a Fora de Vendas. Fixao de quotas de Vendas atravs
do Modelo do Valor Absoluto, correspondem, habitualmente, modelos de
remunerao atravs de comisses fixas sobre as quantidades vendidas. Em
alguns casos, entretanto, h lugar a um estabelecimento de escales, com o
objectivo de motivar o Vendedor a levar o seu esforo um pouco mais alm,
para alcanar um determinado valor comissional.
O mtodo percentual, entretanto, permite igualmente a fixao de comisses
de um modo simples e directo, fazendo reflectir directamente nos ganhos
variveis dos Vendedores o seu desempenho no perodo correspondente.
Entretanto, a opo por um mtodo de fixao de objectivos por pontos permite
estabelecer esquemas comssionais que reflictam a totalidade do desempenho
do Vendedor, permitindo ainda a diferenciao dos Vendedores por funes no
mesmo Departamento de Vendas, remunerando-nos com base no mesmo
Sistema Comissional.
Discutir-se-o, mais adiante, sistemas alternativos de Comisses em funo do
estatuto na Empresa e a sua perspectiva de futuro.

4.1.4. Prmios


49
Os Prmios so uma forma de remunerao varivel que est dependente de
acontecimentos extraordinrios. Os acontecimentos extraordinrios podero
ser campanhas sazonais incidindo sobre determinados produtos ou Clientes;
um outro tipo de acontecimentos extraordinrios que podero conduzir
atribuio de prmios o desempenho fora de srie de um ou mais
Vendedores num determinado perodo, sendo atribudo um valor decidido,
habitualmente, pela Administrao ou Direco Geral da Empresa. Os prmios,
quando so atribudos com frequncia, deixam de estar revestidos das
caractersticas extraordinrias que os caracterizam, passando a ser
denominados, preferencialmente, de comisses.

4.2. Planos de Remunerao

Um Vendedor pode ser remunerado atravs de trs formas distintas:

Exclusivamente atravs de Salrio Fixo (com ou sem benefcios
adicionais);

Exclusivamente atravs de Comisses e prmios;

Atravs de uma sistema misto (Salrio fixo + Comisses e prmios)

Este ltimo Plano de Remunerao de Vendedores o mais comum. Vejamos
agora, esquematicamente, quais as vantagens e inconvenientes de cada um
dos planos (para a Empresa e para o Vendedor).


50

Sistemas de
Remunerao
Vantagens Inconvenientes
Salrio Fixo - Grande regularidade para o
Vendedor. Importante quando o
sector sujeito a grandes
flutuaes.
- Diminui encargos administrativos
para a Empresa
- Permite que o Vendedor realize
outras tarefas que no as
directamente relacionadas com as
Vendas
-Integra as remuneraes de todo o
pessoal numa grelha nica
- Aumenta a disponibilidade do
vendedor

- No estimulante, sobretudo
quando os resultados
dependem do mrito do
vendedor
- Afasta Vendedores
ambiciosos, que poderiam
ganhar bastante com um
esquema baseado em
Comisses
dispendioso para a Empresa
em pocas de crise ou
lanamento de novos produtos
Comisses - estimulante
- Ganhos elevados para bons
Vendedores
- Permite custos de Vendas
directamente proporcionais ao
Volume de Negcios
- Sistema de auto-controlo, uma vez
que incita ao trabalho
- Risco de fraca remunerao
para o Vendedor
- Risco de negligncia das
tarefas no directamente
relacionadas com as Vendas
- Recrutamento difcil
- Diminui mobilidade do
vendedor
- Conduz remunerao de
resultados que podem no ter
a ver directamente com o

51
vendedor
Prmios - Altamente estimulante
- Ganhos elevados para bons
vendedores
- Permite distinguir funes
adicionais para alm das vendas
- Risco do Vendedor no
atingir mnimos
- Remunerao irregular
- Recrutamento difcil
- Mobilidade difcil
- Pode levar a ganhos
demasiadamente elevados e a
conflito com restante pessoal

Como parece claro pela anlise breve do quadro acima, a implementao de
um Sistema de remunerao hbrido permite atenuar as desvantagens
inerentes escolha de um Sistema nico.

4.2.1. Quando pagar a parte varivel?

A questo da ocasio do pagamento da parte varivel da remunerao de um
Vendedor, sobretudo quando lhe est aplicado um plano de remunerao
hbrido, premente e tem vindo a ser desenvolvida ultimamente com maior
acuidade.
A questo assume ainda particular relevncia quando nos situamos num
universo onde a norma so pequenas mdias Empresas, por norma sujeitas a
flutuaes graves de tesouraria.
Liquidar a parte varivel da remunerao de um Vendedor apenas quando est
efectuada a boa cobrana pelos produtos ou servios vendidos, serve, como
seria de esperar, dois objectivos importantes:

Permite a realizao de um Fluxo de tesouraria positivo, facilitando a
liquidao de Comisses ou Prmios;
Permite envolver directamente o Vendedor no processo de cobrana.


52
As boas prticas aconselham, normalmente, a realizar a liquidao da parte
varivel da remunerao de um vendedor aquando da emisso da Factura e
boa recepo, pelo cliente, dos servios e produtos encomendados.
No entanto, e com a proliferao de condies de pagamento diferidas no
tempo, em que h lugar frequentemente emisso de facturas respeitantes
liquidao de parte do preo no acto da encomenda, da recepo dos produtos
ou servios e ainda de uma parte remanescente algum tempo aps estas
operaes, lcito esperar que a liquidao da remunerao varivel que
compete ao Vendedor se realize ao mesmo ritmo. Ao faz-lo, permite envolver
o Vendedor no processo de cobrana, assegurar fluxos de caixa positivos e
ainda remunerar o Vendedor imediatamente aps o seu esforo e
desempenho, ainda que em parte.


53

Caso Prtico

Apresenta-se seguidamente o Caso FPP Hogar, SL, convidando os
formandos a responderem s questes que sero colocadas no final.

Caso FPP Hogar, SL

Informao Base

A FPP Hogar, SL uma empresa espanhola, sediada em Madrid,
especializada na distribuio de mobilirio e acessrios para o lar (casa,
decorao & jardim). A FPP Hogar est dividida em Unidades Comerciais,
conforme as linhas de produtos que comercializa. Assim, identificam-se com
facilidade as seguintes Unidades: Mobilirio e acessrios de casa de banho,
Mobilirio e acessrios de cozinha, Mobilirio e acessrios de jardim,
Decorao interiores, Materiais de construo e Bricolage.
Roberto Sanchez o responsvel pelas Unidades Comerciais Mobilirio e
acessrios de casa de banho e Mobilirio e acessrios de cozinha. uma
pessoa entusiasta, criativa e trabalhadora.

54
No incio do ano transacto, Roberto Sanchez estabeleceu uma parceria de
negcio com a empresa francesa SABILIER, tornando a FPP Hogar a
distribuidora exclusiva para o territrio espanhol dos produtos e artigos de
mobilirio e acessrios de casa de banho daquele fabricante. A parceria tinha
todo o potencial para se tornar numa excelente relao comercial, profcua e
duradoura. Com efeito, os produtos SABILIER tm uma excelente qualidade e
reputao nos mercados Francs e Alemo, para alm de a Empresa
SABILIER possuir uma dimenso que se adequa dimenso do negcio da
FPP Hogar. Para alm destas questes puramente comerciais, o Sr. Sanchez
encontrou em Bernard Chapuis um excelente profissional, jovem e ambicioso,
estimulante e capaz de levar o negcio para a frente.
Roberto Sanchez, no entanto, no est particularmente satisfeito com o
negcio e com a forma como a SABILIER est a gerir as suas operaes,
numa altura em que o mercado em Espanha se encontra a atravessar um
perodo difcil. Os produtos SABILIER, ao contrrio do que pensava
inicialmente, no parecem ter o acolhimento desejado entre os espanhis.
Ficou estipulado contratualmente com a SABILIER que o volume de compras a
efectuar at esta altura, desde o incio do ano transacto, se deveria situar na
casa dos 250 000. Na verdade, as compras totais cifraram-se, at ao
momento, em cerca de 120 000.
Os clientes potenciais da FPP Hogar para este tipo de produtos so as
empresas que vendem materiais de construo, bem como grandes
empreendimentos imobilirios residenciais ou hoteleiros. Estes ltimos so os
clientes directos da FPP Hogar, que vende os produtos de casa de banho
SABILIER com destino a pequenos retalhistas de materiais de construo
atravs de uma rede de agentes regionais: Agente Norte Bao (Galiza, Astrias
e Cantbria), Agente Arago (Pas Basco, Rioja, Arago e Pirinus), Agente
Catalunha (Catalunha, Valncia, Baleares e Murcia), Agente Castela e Leo
(incluindo a Mancha), Agente Andaluzia (cobrindo Extremadura e Andaluzia),
Agente Canrias, reservando a regio Madrilena para si prpria.

55
Os contactos comerciais tm sido realizados atravs da fora de vendas
indiferenciada da FPP Hogar, que promove todas as gamas e linhas, de todas
as Unidades Comerciais.

Esta relao comercial foi considerada estratgica por parte da Administrao
da FPP Hogar, uma vez que potenciar a entrada em novos clientes, capazes
de suportar custos de qualidade e design avanado, bem como a eventual
penetrao no mercado portugus atravs de uma marca francesa, uma vez
que este mercado tradicionalmente resistente a produtos de origem
espanhola.
A administrao, com base nos relatrios de Roberto Sanchez, debruou-se
sobre as razes do fracasso desta relao comercial to prometedora, tendo
identificado os seguintes problemas:

1. O preo dos produtos demasiado elevado, e a pequenez da margem
estabelecida pelo fabricante impede a realizao de descontos
financeiros relevantes, atendendo quantidade encomendada,
periodicidade das compras, potencial de compra, etc...
2. Os atrasos sucessivos na entrega, atribudos integralmente SABILIER;
3. A concorrncia aguerrida por parte de marcas espanholas, bem como a
crescente agressividade dos portugueses;
4. A recesso na construo de casas e equipamentos hoteleiros;
5. Os mtodos de pagamento impostos pela SABILIER obrigam a FPP
Hogar a estabelecer mtodos de pagamento pouco competitivos para os
seus clientes;
6. A margem de comercializao pequena; A comisso paga aos
vendedores para colocarem produtos SABILIER ser, tambm,
pequena;
7. A curta durao do contrato.


56
Para alm destes factos, subjacentes actividade, a Administrao da FPP
Hogar pensa, de facto, que h problemas imputveis em exclusivo
SABILIER, a saber:

a. Material de demonstrao pouco abundante;
b. Erros nas entregas e material defeituoso ou partido no acto da
entrega;
c. Condies de embalagem deficientes, pouco consentneas com
a qualidade que o material exibe.

A Administrao decidiu instruir os Directores de Unidades Comerciais da
empresa para centralizarem todo o esforo de promoo nos materiais de
construo e Bricolage, que so facilmente identificveis com a empresa, uma
vez que constituram a sua primeira actividade comercial. Assim, durante os
ltimos trs meses houve um aumento significativo das vendas nesses
sectores, em detrimento das vendas nos sectores Mobilirio para Casas de
banho.
A Administrao entende que s atravs de uma reviso contratual e de um
novo lan comercial ser possvel cumprir as metas. Solicitou a Roberto
Sanchez que procurasse solues inovadoras e radicais. Roberto Sanchez
apresentou as seguintes solues possveis:
1. Abandonar a representao, imputando as responsabilidades
SABILIER, minimizando as eventuais perdas relacionadas com o
eventual incumprimento contratual;
2. Estabelecer com a SABILIER uma forma comum de abordagem do
mercado, atendendo ao grande know-how que esta Empresa
apresenta nestes mercados.

Alguns dados essenciais:

Termos bsicos do contrato entre a SABILIER e a FPP Hogar:

57

a. O contrato estabelecido era vlido por dois anos, renovvel, podendo
ser anulado com um pr-aviso de trs meses;
b. Produtos contemplados: 2 gamas de mveis de casa de banho e
acessrios: armrios de casa de banho, espelhos e lmpadas, farmcias
domsticas, etc...
c. Territrio: Espanha;
d. Obrigatoriedade, por parte do representante, em fornecer relatrios de
vendas mensais identificando os prospectos e estabelecer objectivos de
vendas para os prximos trs meses, identificando os prospectos mais
significativos (os grandes clientes representam cerca de 25% das
vendas em Espanha do material SABILIER, nomeadamente imveis em
fase final de construo);
e. Pagamentos da FPP Hogar SABILIER trinta dias aps chegada
confirmada da encomenda, por transferncia bancria;
f. Datas de entrega at dois meses aps a encomenda, sem
obrigatoriedade de constituio de stock mnimo em Madrid;
g. Material de demonstrao gratuito (para lojas e feiras), at a um
montante nunca superior a 5% do valor das compras anuais;
h. Margem recomendada para comercializao de 20%.

Informao adicional

i. Volume de negcios da FPP Hogar: 20 000 000;
j. Resultados lquidos ltimo exerccio: 1 000 000;
k. Potencial estimado do mercado Espanhol para os produtos actuais nas
actuais condies: 5 000 000 anuais;
l. Potencial estimado do mercado Espanhol para os restantes produtos
SABILIER: 12 500 000;
m. Devoluo de produtos no conformes: ~5% do preo de venda


58
Informao Complementar:

A Administrao da FPP Hogar tomou as seguintes decises, face parceria
com a SABILIER:

1. A relao com a SABILIER estratgica e deve ser potenciada;
2. A FPP Hogar deve resolver as suas diferenas com a SABILIER, com
base nos ltimos documentos trocados entre Bernard Chapuis e Roberto
Sanchez;
3. Roberto Sanchez deve ser encarregue de formar um Departamento
Comercial, integralmente dedicado aos produtos SABILIER; Roberto
Sanchez ter um oramento de 1 000 000 anuais para construir o
Departamento;
4. Roberto Sanchez dever ter em ateno o incio da actividade em
Portugal para esses produtos;
5. Roberto Sanchez dever considerar como prioritrios os clientes
directos, ou sejam, os empreendimentos imobilirios de grandes
dimenses, estabelecendo presena significativa;
6. A FPP Hogar entende que a o nmero de clientes total dos seus
produtos em Espanha est longe de ter atingido a massa crtica;
7. Haver uma campanha de comunicao, a ser desenvolvida pelo
Departamento de Marketing, exclusiva para as linhas SABILIER, at a
um montante mximo de 1 000 000 durante o primeiro ano; a
SABILIER comparticipar essa campanha em 80%;
8. Roberto Sanchez dever atingir, no final do ano corrente, uma carteira
de encomendas de produtos SABILIER da ordem de 1 500 000; O
objectivo final para o final do ano seguinte um volume de negcios de
produtos SABILIER de cerca de 5 000 000, mantendo uma margem
lquida de aproximadamente 15%;
9. Roberto Sanchez dever apresentar objectivos de vendas at ao final
do ano em curso; dever ainda apresentar a organizao do
Departamento de vendas e a distribuio de vendedores, bem como

59
do Sistema de remuneraes, assumindo as funes de Gestor da
Fora de Vendas.

Exerccio:

Assuma-se como Roberto Sanchez. Realize o planeamento do seu trabalho
espelhando as decises da Administrao da FPP Hogar.

Referncias Bibliogrficas

Cobra, M, Como Estimular e Controlar Vendas, 1 Edio, Cobra, So Paulo
Brazil, 1996
Kotler, P., Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and
Control, 9
th
Edition, Prentice-Hall, New York, 1999
Lindon, D., Lendrevie, J., Vicente Rodrigues, J., Dionsio, P., Mercator 2000
Teoria e Prtica do Marketing, 9 Edio, Publicaes Dom Quixote, Lisboa,
2000
Machuret, J.-J., Deloche, D., Charlot dAmart, J., Comerciator Teoria e Prtica
da via da Qualidade nos Sistemas de Vendas, 2 Edio, Publicaes Dom
Quixote, Lisboa, 1993
Tracy, B. Advanced selling strategies, Simon &Schuster, New York, 1995
Viron, Thomas, Cas pratiques de Ngotiation Commerciale, Les ditions d
Organisation, Paris, 1993


60
Coleco de Diapositivos

Diapositivo 1

Direco Comercial e Vendas

Diapositivo 2

. cada vez ma|s d|f|c|| desenvo|ver ou sustentar
vantagens compet|t|vas baseadas em produtos.
. as Empresas devem concentrar-se nos componentes
de va|or agregado das suas ofertas, . que va|or|zam o
seu prpr|o produto, como |nformao ou serv|os.
Estes re|ac|onamento so ergu|dos com base na
600PERAA0, 60NF|ANA, 0E0|6AA0 e PART|LhA
0E |NF0RHAA0
A|guns exemp|os
Relacionamento e Vendas Personalizadas


61

Diapositivo 3

Orientao Orientao
Para Transaces
Obter novos Clientes
Conquistar a
encomenda
Reduzir o preo para
conseguir vender
Controlar todos os
clientes para maximizar
as vendas a curto
prazo
Vender para todos
Para Relacionamentos
Reter as contas
existentes
Tornar-se fornecedor
preferencial
Precificar com vista ao
lucro
Controlar cada conta
com visando lucros de
longo prazo
Concentrar-se em
clientes com potencial
de grandes lucros

Diapositivo 4

Papel e Competncias de Papel e Competncias de umChefe umChefe de de
Vendas Vendas
Antes
Exigente
Controlador
Interessado somente
no volume de vendas
Actualmente
Lderes de equipas
(dirigem e orientam
pessoas atravs da
colaborao e da
delegao de poder)


62

Diapositivo 5

0esenvo|ver conhec|mento deta|hado da empresa do c||ente;
Tratar os vendedores como companhe|ros e traba|har em
parcer|a com e|es para obter resu|tados e sat|sfao de c||entes;
Ap||car ferramentas mot|vac|ona|s f|ex|ve|s a uma fora de
vendas h|br|da, composta por prof|ss|ona|s d|rectos de
market|ng, operadores de te|emarket|ng e vendedores externos;
Hanter-se actua||zado com as |t|mas tecno|og|as que |nc|dem
sobre a re|ao vendedor-c||ente;
Traba|har em estre|ta cooperao com outros departamentos
|nternos, como membro da equ|pa corporat|va em busca da
sat|sfao do c||ente;
Procurar formas de exceder as expectat|vas do c||ente e prop|c|ar
va|or agregado ao re|ac|onamento comprador-vendedor
6r|ar um amb|ente f|ex|ve| de aprend|zagem e adaptao.
Competncias

Diapositivo 6

6onhecer as expectat|vas dos c||entes - fornecer um
produto que exceda essa expectat|va;
6r|ar parcer|as de serv|os - traba|har em conjunto com
os c||entes;
0e|egar autor|dade nos func|onr|os - recompensar pe|a
|n|c|at|va e cr|at|v|dade;
Cesto da 0ua||dade tota| - me|hor|a da sat|sfao do
c||ente pe|o aperfe|oamento cont|nuo de todas as
operaes.
Marketing de relacionamento


63

Diapositivo 7

0escr|o das funes de venda pessoa|;
0ef|n|o do pape| estratg|co da funo de vendas;
6onf|gurao da organ|zao de vendas;
0esenvo|v|mento da fora de vendas;
0|reco da fora de vendas;
0eterm|nao do mode|o de desempenho da Fora
de Vendas.
Gesto das Vendas
um processo de gesto das funes organizacionais
da venda pessoal. Inclui:

Diapositivo 8

|nc|u| o p|aneamento da estratg|a e estrutura, o
recrutamento, se|eco e formao, a remunerao,
superv|so e ava||ao de vendedores.
a anlise, planeamento, imlementao e controlo das
actividade da fora de vendas.


64

Diapositivo 9

P|anear a estratg|a e a estrutura da fora de vendas
Recrutamento e se|eco de Vendedores
Formao de Vendedores
6ompensar Vendedores
8uperv|s|onar vendedores
Ava||ar Vendedores
Principais etapas da Gesto da Fora de Vendas

Diapositivo 10

|dent|f|car a H|sso, object|vos e Estratg|as da
0rgan|zao;
|dent|f|car as metas, object|vos e estratg|as de
Harket|ng;
|dent|f|car as Hetas, object|vos e estratg|as da rea
das Vendas;
0|mens|onar a Fora de Vendas.
Gesto das Vendas


65

Diapositivo 11

Estabe|ecer as caracter|st|cas dos componentes da
fora de vendas;
Estabe|ecer mtodos de recrutamento e formao
dos componentes da fora de vendas;
Estabe|ecer mtodos de superv|so,
acompanhamento e ava||ao de vendedores;
Ava||ar os resu|tados e |mp|ementar me|hor|as.
Gesto das Vendas

Diapositivo 12

8at|sfazer ped|dos (|e|te, gaso||na, po};
Receber encomendas (vendedor de ba|co};
0|vu|gar (promover} produtos (no co|oca no
consum|dor - 0e|egado |nformao md|ca};
Apo|o tcn|co (conhec|mento espec|a||zado};
Fomentar a procura (vendedor cr|at|vo};
8o|uc|onar prob|emas (vendedores de 8|stemas}.
Funes das Vendas


66

Diapositivo 13

Recrutamento:
8ugestes dos actua|s vendedores;
Agnc|as de emprego e head hunt|ng;
Annc|os;
Esco|as.
8e|eco:
ases: Testes, caracter|st|cas pessoa|s; refernc|as; exper|nc|a
prof|ss|ona|, reaces durante as entrev|stas
0s proced|mentos de se|eco podem var|ar desde uma
entrev|sta |nforma at pro|ongados testes e entrev|stas.
Recrutamento e seleco de vendedores

Diapositivo 14

8e|eco:
aseada nas caracter|st|cas prefer|das pe|os c||entes;
Atravs de traos comuns de vendedores bem suced|dos na
Empresa.
6ustos de 8e|eco errada de vendedores:
6ustos de recrutamento e se|eco
6ustos de formao
6ustos de perdas de vendas
6ustos em c||entes
0utros custos (tempo, ps|co|og|a do grupo.}.
Recrutamento e seleco de vendedores


67

Diapositivo 15

Expectat|vas dos c||entes:
6onhecedores do produto;
6r|at|vos (contr|buam com |de|as};
Ef|c|entes;
6onf|ve|s.
Programas de Formao gera|mente |nc|uem:
6onhec|mento e |dent|f|cao com a Empresa
6onhec|mento dos produtos da Empresa
6onhec|mento das caracter|st|cas dos c||entes e concorrentes
6onhec|mento de como fazer apresentaes de vendas ef|cazes
6onhec|mento dos proced|mentos de campo e responsab|||dades.
Formao de Vendedores

Diapositivo 16

Regras para contactos com c||entes:
V|s|tas devem ser rea||zadas por conta (ma|s v|s|tas gera|mente
conduzem a ma|s vendas};
Ver|f|car se o aumento de vendas just|f|ca o aumento dos custos.
Normas para contactos de prospeco:
Tempo a ser dest|nado a novos c||entes
Uso ef|caz do tempo de vendas
0|m|nu|o do tempo de back-off|ce atravs da ut|||zao da
|nformt|ca
|dent|f|cao do tempo para cada tarefa
Aumento de fora de vendas |nterna
Ut|||zao de suporte te|emarket|ng, secretr|a de vendas}.
Superviso de vendedores


68

Diapositivo 17

Pontos negat|vos:
Traba|ho de campo norma|mente frustrante;
Fa|ta de est|mu|o f|nance|ro ou reconhec|mento soc|a|;
Preocupao com prob|emas pessoa|s ou fam|||ares.
0uotas de vendas (com base no p|ano anua| de market|ng}:
Estabe|ec|das em termos de va|or, vo|ume un|tr|o, esforo de venda
ou produto - remunerao em funo da quota at|ng|da
0uotas a|tas: est|mu|am esforo extra
0uotas ba|xas: ganho de conf|ana
0uotas var|ve|s: d|ferenas |nd|v|dua|s entre vendedores.
Hot|vadores sup|ementares
Encontros de vendedores - formao, comun|cao e mot|vao;
6oncurso de vendas com prm|os.
Motivao de vendedores

Diapositivo 18

Fontes de |nformao:
Re|atr|os de Vendas - capac|dade de p|anear o
traba|ho e executar os respect|vos p|anos;
0bservao pessoa|;
6artas e rec|amaes de c||entes;
Pesqu|sas com c||entes.
Ava||ao Forma|:
8r|e h|str|ca de |nd|cadores de desempenho
(vendas, margens, custos por v|s|ta, etc.}.
Avaliao de vendedores


69
Diapositivo 19

Estrutura Ceogrf|ca
Estrutura por produto
Estrutura por c||ente
Estrutura de Te|emarket|ng
Estrutura h|br|da
Estrutura e Organizao da Fora de Vendas

Diapositivo 20

Etapas:
Agrupar os c||entes por vo|ume anua| de vendas;
Estabe|ecer a frequnc|a de v|s|tas por c||ente;
Hu|t|p||car o nmero de c||entes pe|a frequnc|a das
v|s|tas;
0eterm|nar o nmero md|o de v|s|tas que um
vendedor pode rea||zar
0 nmero de vendedores = ao nmero tota| de v|s|tas
| md|a de v|s|tas do vendedor
Dimenso da Fora de Vendas


70

Diapositivo 21

Plano de Vendas Plano de Vendas
O que se deve vender?
A quem?
A que preo?
Por que mtodos?
A que custos?
A metodologia de
vendas adequada aos
objectivos?
Com suficientes
recursos financeiros?
A equipa de vendas
est motivada para
alcanar estes
objectivos?
Os recursos
disponveis so
adequados?
As estratgias e as
tcticas de marketing
esto bem orientadas
para a prossecuo do
plano de objectivos?

Diapositivo 22

Preo;
Prazo - data de |n|c|o e trm|no do contrato;
0ua||dade dos bens e serv|os oferec|dos;
Vo|ume de compra;
Responsab|||dades;
8egurana do Produto
0utros |tens |mportantes (para qua|quer uma das
partes}.
Negoceia-se


71

Diapositivo 23

Preparao e p|aneamento;
6onhec|mento sobre o assunto;
6apac|dade de pensar com c|areza e rap|dez quando est|ver
sobre presso;
6apac|dade de verba||zar pensamentos;
6apac|dade de ouv|r atentamente;
Ju|zo e compreenso gera|;
|ntegr|dade;
6apac|dade de persuaso;
Pac|nc|a;
0utras.
Competncia do negociador

Diapositivo 24

Formao: converter o vendedor de Tomador de
encomendas pass|vo (TEP} em 6aador de Encomendas
Act|vo (6EA}
TEP: os c||entes conhecem as necess|dades, sentem-se
|ncomodados pe|as tentat|vas de |nf|unc|a e preferem
vendedores d|scretos;
6EA:
0r|entado para as vendas - tre|na tct|cas de venda de a|ta-
presso;
0r|entado para o c||ente: escutam as necess|dades do
c||ente e apresentam so|ues.
Profissionalismo em vendas


72

Diapositivo 25

Prospeco e qua||f|cao;
Pr-abordagem;
Abordagem;
Apresentao e demonstrao;
Tratamento de objeces;
Fecho;
Acompanhamento e manuteno.
Principais etapas da venda

Diapositivo 26

Exam|nar fontes de dados - jorna|s, rev|stas,
cat|ogos, |nternet;
8tand em fe|ras e outros eventos;
8o||c|tar a c||entes actua|s nomes de c||entes
potenc|a|s;
0utras fontes: fornecedores, comerc|antes,
assoc|aes comerc|a|s;
Harket|ng d|recto;
V|s|tas fr|as.
Prospeco e qualificao de clientes


73

Diapositivo 27

Entender as necess|dades do c||ente, quem est envo|v|do, os
seus compradores caracter|st|cas pessoa|s e est||os de
compra};
Procurar |nformaes sobre a Empresa;
Estabe|ecer object|vos de v|s|ta (qua||f|car o c||ente, obter ma|s
|nformao ou fazer uma venda |med|ata};
0ec|d|r sobre a me|hor abordagem (v|sta, te|efonema, e-ma||,
carta};
0ec|d|r sobre o me|hor momento (ms, d|a, hora};
P|aneamento de uma estratg|a gera| de vendas.
Pr-abordagem - Planeamento

Diapositivo 28

8audao |n|c|a| - manter um bom re|ac|onamento
desde o |n|c|o;
Forma de apresentao pessoa| de acordo com a
ocas|o;
8er corts e atenc|oso;
Frase de abertura pos|t|va - agradecer por atender.
Abordagem


74

Diapositivo 29

Frmu|a A|0A (obter a ATENA0, manter o |NTERE88E,
aumentar o 0E8EJ0, e|evando a A6A0;
Apresentar aspectos (caracter|st|cas f|s|cas}, vantagens (do
produto para o c||ente}, benef|c|os (econm|cos, tcn|cos,
soc|a|s} e va|or (gera|mente em termos monetr|os da oferta};
3 T|pos de Apresentao | 0emonstrao:
Formatada - memor|zao. 0 comprador pass|vo e pode
ser |evado a compra;
Formu|ada - |dent|f|ca as necess|dades do comprador e
depo|s formu|a a apresentao para o comprador;
0e sat|sfao de necess|dades - procura as necess|dades
rea|s, encorajando o c||ente a fa|ar - vendedor no pape| de
consu|tor.
Apresentao e demonstrao

Diapositivo 30

Res|stnc|as ps|co|g|cas - prefernc|as a fontes ou marcas
estabe|ec|das, apat|a, re|utnc|a em abandonar a|guma co|sa,
|de|as pr-conceb|das, grande preocupao com o d|nhe|ro.
Res|stnc|a |g|ca - objeces ao preo, ao p|ano de entrega, ou
a certas carcater|st|cas do produto ou da Empresa.
0 vendedor deve ter a capac|dade para ||dar com as objeces,
quest|onando, negando ou va||dando-as e transformando-as em
razo de compra.
Tratamento de Objeces


75

Diapositivo 31

A|guns vendedores no chegam a esta etapa;
E necessr|o ter capac|dades para fechar a venda:
saber reconhecer s|na|s de compra - at|tudes f|s|cas,
comentr|os e perguntas do comprador;
Tcn|cas: requerer a encomenda, perguntar se o
comprador opta por A ou , de|xar o comprador fazer
as esco|has menores (cor, tamanho.};
0 vendedor pode oferecer |ncent|vos espec|f|cos
para fechar a compra (descontado, ma|s va|or,
br|ndes.}.
Fecho da venda

Diapositivo 32

Assegurar que o c||ente f|ca sat|sfe|to e vo|ta fazer negc|os;
0 vendedor deve tratar de todos os deta|hes necessr|os, sobre
data de entrega, cond|es de compra, e outras questes
|mportantes para o c||ente;
Acompanhar o processo at a entrega da encomenda,
ver|f|cando se tudo est acertado com o 6||ente;
Rev|s|tar e te|efonar, para que o 6||ente s|nta o |nteresse do
vendedor e reduza qua|quer d|ssonnc|a cogn|t|va que possa ter
surg|do;
0esenvo|ver um p|ano de manuteno e cresc|mento para o
c||ente.
Acompanhamento e manuteno


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