Curs nr.

12 Management i leadership n condiiile mediului internaional de afaceri

Acest curs este un rezumat al Sectiunii 2 dintr-un manual de leadership aflat n curs de publicare la Editura Politeia, autori Nicoale, M., Ion, I., Nicoale, E., Vielar, A., 2013 Peter Drucker (1995) afirm c scopul managementului este de a-i narma imaginaia managerului, furnizndu-i instrumentele necesare raionale pentru a-i construi o viziune asupra afacerii. Aceasta nu nseamn, conform lui Drucker, c managementul poate substitui deciziile pe care un manager trebuie s le ia, ci i ofer acestuia posibilitatea de a le fundamenta mai bine. n acest context, una din leciile principale ale managementul este c acesta nu poate i nu trebuie s ofere o "soluie corect", n consecin rolul acestuia fiind acela de a construi o "ntrebare corect" (Drucker, 1995, pg. 123). O alt definiie cuprinztoare a managementului descrie aceast activitate ca la dezvoltarea unui sistem birocratic (n sensul weberian al cuvntului) necesar planificrii strategice i coordonrii unor procese decizionale ample. De aceea, managementul se refer la achiziionarea de competene manageriale i eficien n rezolvarea problemelor, managementul resurselor umane i leadership (Olum, 2004, pg. 2). Majoritatea teoreticienilor managementului sunt de acord c, indiferent de terminologia folosit, managerii ndeplinesc aceste funcii: planificare, organizare, selecia personalului sau a resursei umane, ndrumare i control. n ceea ce privete rolurile planificrii, Mintzberg (1981) le abordeaz detaliat, artnd c valenele activitii de planificare sunt urmtoarele: a) planificarea ca i gndire viitoare; b) planificarea ca instrument de luare a deciziei se refer la integrarea deciziilor ntr-un mod concertat de gndire i aciune. n acest sens, Mintzberg (1981) definete planificarea ca acea procedur formal de abordare a procesului de gndire ntr-o form sistematic, explicit i repetabil.

c) planificarea ca programe se difereniaz de primele dou definiii prin aceea c implic formalizarea gndirii i reflectarea n strategii, proceduri, etc. Majoritatea contribuiilor din management aparin profesorilor, cercettoriilor i parcticienilor americani. n cuvinetele lui Van Buren, H. (2008, pg. 633) managerul ocup un loc important n mitologia american, omul companie fiind un erou national, la fel ca i comandantul military, n timp ce influena sa social se face cunoscut n toate sferele societii. Dezvoltarea gndirii manageriale n secolul XX Pentru a nelege mai bine natura activitii manageriale, este util cunoaterea modului n care aceasta a emers pe parcursul timpului, n strns legtur cu dezvoltarea industriei, dup cum va putea observa n continuare. Apariia managementului ca disciplin a atras dup sine, nc de la nceputuri, dezbateri intense, de multe ori aprute ntre teoreticieni i practicani sau n jurul unor teme fundamentale, precum etica i moralitatea n afaceri sau responsabilitatea social a agentului economic privat. n primul rnd putem vorbi despre apariia unei micri manageriale, la sfrit de secol XIX, dar mai ales la nceput de secol XX. n aceast perioad, firmele s-au vzut nevoie s ia decizii cu privire la activitile lor pe pia, acestea au nvat s ia n considerare, n deciziile lor, i ceea ce alte companii din domeniul respectiv pun n practic. Astfel au aprut idei pe baza comparaiilor realizate ntre activitile firmelor, idei care la rndul lor s-au cristalizat ntr-un corp incipient de teorie i practic a firmelor, incluznd noiuni generale i principii di sfera afacerilor. Acest proces este denumit, la modul generic, micarea managerial (Jenks, 1960, pg. 425). Treptat, managementul a ajuns o instituie a conducerii i organizrii resurselor cu un loc binemeritat n structurile i filosofia societale, afirmndu-se pe parcursul timpului drept o instituie dominant i civilizatoare, care reflect de fapt spiritul epocii moderne (Olum, 2004, pg. 7-8); spunem n prezent despre management c este instituionalizat, formalizat. Acest demers este cu att mai binevenit cu ct variatetea abordrilor managementului a fost i este confuz pentru cei interesai de studiului su, dovad fiind i faptul c n multe ocazii a fost descris ca o jungl a teoriilor de management. n continuare prezentm 2 contribuii teoretice importante din sfera managementului. coala Managementului tiinific -Frederick Winslow Taylor (20 martie 1856 21 martie 1915) -Taylor considera c managementul epocii sale era amator i c ar trebui studiat ca o

disciplin, c muncitorii ar trebui s coopereze cu managementul (i s nu mai aib nevoie deci de sindicate), i c cele mai bune rezultate ar proveni dintr-un parteneriat dintre un management bine pregtit i calificat i o for de munc inovativ i cooperatoare. Fiecare parte avea nevoie de cealalt. Cinci principii ale managementului tiinific fundamentate de Taylor sunt urmtoarele: 1. Studierea tiinific a fiecrei sarcini i dezvoltarea cii optime, unice de a o ndeplini. 2. Alegerea persoanei celei mai apte pentru realizarea unei sarcini. 3. Pregtirea, instruirea i dezvoltarea muncitorului. 4. Oferirea de stimulente financiare pentru respectarea metodelor. 5. mprirea lucrului i al responsabilitilor astfel nct managerii sunt responsabili pentru planificarea metodelor de lucru iar muncitorii sunt responsabili pentru executarea corespunztoare a sarcinii. Principala critic adus taylorismului este dezumanizarea angajailor, care n timp duce la o productivitate sczut a acestora i la ineficiena produciei, pe termen lung. Cu toate acestea, influena sa n management a fost covritoare, fiind considerat printele managementul tiinific; inclusiv astzi se aplic principiile tayloriste i inclusiv se dezbate apariia unui nou tip de taylorism, digital (vezi studiul de caz de mai jos). Universitatea Harvard, una din primele universiti americane care a oferit o diplom de absolvire n administrarea afacerilor n 1908, i-a bazat programa primului an de studiu pe ideile lui Taylor n domeniul managementului tiinific. De asemenea, ideile sale, precum i cele ale lui Henry Ford, n legtur cu eficiena deveniser foarte influente n primele zile ale Uniunii Sovietice. Aplicarea principilor sale a dus la creteri importante ale productivitii (de exemplu, la fabrica Bethlehem Works a condus la o reducere a personalului, cu meninerea produciei, de la 500 la 140 de angajai).

Studiu de caz Taylorismul digital O tendin a mediului de afaceri relativ neglijat n literatura specific, este tendina companiilor ctre standarizare global a procedurilor de lucru, n ncercarea de a digitaliza cunotinele dobndite.

La acest proces se face referire prin denumirea de taylorism digital. Teoria taylorismului digital susine c dac secolul al XIX-lea a adus taylorismul mecanic bazat pe folosirea produciei fordiste care la rndul su se baza pe abilitile meterilor i lucrtorilor manuali, codificate i organizate astfel nct s serveasc unei producii pe band, automatizate, secolul al XXI-lea este era taylorismului digital. Aceasta nseamn codificarea cunoaterii i cunotinelor i digitalizarea acestor coninuturi n programe dedicate care pot fi manipulate i transmise de tere pesoane indiferent de locaia n care firma i desfoar activitatea. n ceea ce privete standarizarea, dac aceasta este deja bine neleas n domeniul produciei, o tendin similar se observ i n ceea ce privete managementul cunotinelor, prin adoptarea de standarde internaionale n servicii, educaie, calitate, etc. Acest lucru nu numai c ofer companiilor flexibilitate dar le ajut i s diminueze costurile. Termeni precum unitate de servicii financiare (n limba englez, financial services factory) i industrializare sunt aplicate unor companii de consultan globale, cu scopul de a descrie transformarea sectorului de servicii. Efectul asupra claselor sociale al unor astfel de transformri nu este de neglijat. Clasa de mijloc, format din experi i specialiti, se poate confrunta n contextul acestor modificri cu sciziuni, deoarece majoritatea specialitilor i pot pierde autonomia, dat fiind faptul c munca lor poate dobndi un caracter rutinier. n acelai mod, se poate prevedea i segmentarea expertizei pe baza talentului, asftel nct privilegiul de a gndi va rmne unui grup restrns de angajai responsabili cu strategia global a organizaiilor i continuitatea acesteia. Taylorismul digital nu elimin importana motivaiei angajailor sau nevoia de abliti generale precum cele de relaionare cu publicul sau autogestiune (n limba englez, self-management). Fenomenul de standarizare a procedurilor de lucru nu presupune ns c cererea de servicii i produse limitate este diminuat. Din contr, publicul educat solicit bunuri din ce n ce mai personalizate. Acest lucru poate face ca cererea pentru absolveni de studii superioare s creasc n continuare, ns rolurile lor ocupaionale vor fi diferite de cele pe care le aveau n trecut. Sursa: Brown, Lauder, Ashton, 2008, citai n Ion, I., Tez de doctorat Educaia n perspectiv economic, 2011, Academia de Studii Economice din Bucureti, prof. coord. Pof.Univ.Dr. Constanti Popescu

Mangement modern - Henry Mintzberg (nscut la 2 septembrie 1939) este autor i profesor universitar recunoscut pe plan internaional n domeniul afacerilor i managementului. n opinia lui Mintzberg, activitatea managerial este cel mai bine descris n termeni de diferite roluri sau seturi de comportament organizate asociate cu un post anume. Aceste roluri manageriale se grupeaz n trei categorii, i anume: Rol interpersonal; Rol informaional; Rol decizional;

Rolul interpersonal al managerului este dat de faptul c acesta este sau ar trebui s fie: O figur frunta: reprezint organizaia n raporturile sale formale; Lider: prin virtutea autoritii aferente poziiei de manager, exist o responsabilitate pentru gestionarea, ndrumarea i motivarea personalului; Om de legtur: implic managerul n relaii dincolo de propria lor unitate. Rolul informaional al managerului este dat de faptul c acesta este sau ar trebui s fie: Un monitor: este necesar ca managerul s recepioneze i analizeze fluxurile informaionale; Un diseminator: un manager are sarcina i de a transmite informaiile; Purttor de cuvnt: managerul reprezint autoritatea formal n transmiterea informaiei persoanelor din afara unitii. Rolul decizional al managerului este dat de faptul c acesta este sau ar trebui s fie: Antreprenorial: trebuie s iniieze i planifice schimbri controlate prin exploatarea oportunitilor; Atenuator al perturbrilor: responsabilitatea managerului este luarea de aciuni corecte n diferite situaii; Alocator de resurse: responsabilitatea managerului este luarea de decizii cu privire la cum se va folosi efortul i cum se vor aloca resursele; Negociator: managerul trebuie s faciliteze atingerea consensului n organizaii. Leadership versus management Experii n domeniul leadership-ului i managementul fac adesea distincia ntre cele dou concepte. Exist, ntr-adevr, diferene conceptuale ntre acestea dou, ns este de

asemenea adevrat c aceste diferene se fac de multe ori i n scopuri didactice, adic, pentru a reliefa nuanele diferite n vederea unei mai bune nelegeri a studenilor n acest sens. Acest dezbatere a luat natere n 1977, cnd profesorul de la Harvard Business School Abraham Zaleznik a publicat n jurnalul Harvard Business Review un articol care promova ideea unei diferene foarte clare ntre manageri i lideri, denumit Managers and Leaders: Are They Different?. Artocolul a produse numeroase dezbateri n rndul specialitilor n domeniul managemntul i leadershipului, influennd definitiv abordrile acestor dou concepte. Dup John Kotter (1990), managementul nseamn a gestiona procesele complexe pe care o firm le realizeaz, cu ajutorul procedurilor pe care le stabilete, care reflect de fapt schimbrile importante prin care organizaiile trec, cum ar fi extinderea pe scar larg a marilor corporaii. Fr practici manageriale adecvate, organizaiile, n special cele mari, pot deveni haotice i eua pe pia. Prin opoziie, leadeship-ul nseamn a face fa schimbrilor n sine, determinate de factori multipli, precum o concuren crescut sau consumatori cu o putere de cumrrare mai mare i cu o cultur a calitii produselor mai sofisticat. O viziune clasic asupra diferenelor ntre management i leadership este expimat n tabelul de mai jos, conform lui John Kotter (1990): Tabel nr. Diferene ntre management i leadership Management Planificarea bugetului Organizarea resurselor umane Controlarea i rezolvarea problemelor ordine n organizaie Sursa: Kotter, J., Force for Change: How Leadership Differs from Management, Free Press, 1990 Alte diferene ntre manageri i lideri sunt prezentate n tabelul de mai jos: Tabel nr Alte iferene ntre management i leadership Leadership Stabilirea direciei Comunicarea direciei Motivarea i inspirarea angajailor

Crearea unei anumite stri de predictibilitate i Realizarea schimbrilor organizaionale

Mananagerii percep viaa care pe o progresie linar Liderii sunt, de cele mai multe ori, de evenimente pozitive, ceea ce i leag n bun persoane care au trecut prin experiene msur de ideea de siguran, pe care trebuie s o speciale i care i difereniaz de ceilali; resimt i recreeze acas sau la locul de munc acest lucru i aduce de multe ori n situaia de a dori s i reconstruiasc personalitea Un lider te face s doreti s i urmezi superiorii i Un manager i bazeaz autoritatea pe s le respeci autoritatea, fr apel la procedure, structura ierarhie sau mijloace coercitive, ceea ce este acioneaz dezirabil n contextual organizaiilor secolului XXI, n care autoritatea ierarhic este uor chestionabil Managerii sunt orientai ctre procese Liderii sunt orientai ctre idei, ncercnd inclusiv s-i stimuleze i pe cei din jurul lor n procesul de creare a ideilor Comportamentul managerilor este de obicei Liderii au un stil mai dramatic, previzibil, deoarece acetia se spijin pe pricipii i comportamentul lor fiind impredictibil reguli clare pe care le aplic Managerii sunt de obicei oameni practici, Reuesc de obicei s fac abstracie de muncitori, inteligeni, analitici i tolerani cu alii; haosul care i poate nconjura, fiind foarte au nevoie s menin ordine n procesele haotice motivai de propriile obiective i dorine care i nconjoar Emoiile managerilor par a fi mai controlate i mai Liderii sunt similari cu artitii, abilitatea lor puin variate, ceea ce, coroborat cu orientarea lor de a funciona bine fiind discontinu; sunt ctre proces, duce la impresia c managerii sunt vulnerabili dispoziiei pe care o au la un detaai i chiar manipulativi. moment dat. Sursa: dup Zaleznik, A., The Leadership Gap, The Executive, Vol. 4, No. 1 (Feb., 1990), pg. 722 n practic, este posibil ca rolurile de lider i manager s se suprapun, din mai multe motive, printre care natura postului managerial, care implic motivarea resurselor umane n scopul realizrii obiectivelor organizaionale dar i formularea strategiilor, sarcin managerial, care implic definirea unei viziuni asupra viitorului organizaiei. Aceast realitate este surprins formal ierarhic n care

i de Peter Drucker (1969) care afirma c: managementul este simplu, dar nu e uor. Partea simpl e s tii ce trebuie s faci. Partea care nu e uoar e s-i convingi i pe ceilali s fac acel lucru. Cu alte cuvinte, este ideal ca un bun manager s fie i un lider, i invers. i ali specialiti converg ctre aceast idee. Henry Fayol (1949) a argumentat c managerii nu trebuie doar s planifice, s organizeze, s conduc, s coordoneze i s controleze, dar i s ridice moralul angajailor printr-o atitudine echitabil (o combinaie de prietenie i dreptate) i spirit de echip. Una din preocuprile actuale ale cercettorilor i exponeniilor coliilor de business este msura n care exist o lips de leadership n organizaii, n detrimentul unei practici i atitudini manageriale mbiate ntr-o mai mare msur de ctre cadrele de conducere dect acelea caracteristice unui lider. Cu alte cuvinte, exist preocupri n privina faptul c cei care conduc astzi instituiile sunt mai mult manageri dect lideri, ceea ce poate duce numeroase dezavantaje viitorului respectivelor organizaii. Autorul (Zaleznik) care a lansat aceast dezbatere privind diferenele ntre management i leadership este i unul care a semnalat, nc din anii 1990, problema deficitului de leadership din organziaii. Zaleznik (1990, pg. 8) arat astfel, ntr-un binecunoscut articol al su, The Leadership Gap, c n prezent managerii sunt pe deplin absorbi de sarcinile manageriale, n detrimentul unui antrenament personal n direcia leadershipului. Aceast lucru se datoreaz n principal faptului c persoanele cu funcii de conducere se dedic excesiv uneori proceselor, rolurilor i structurilor i sistemelor comunicaionale formale, n detrimentul ideilor, oamenilor i comunicrii directe. Dup Zaleznik, aceast practic a fcut ca i cadrele de conducere din instituii s devin ndoctrinai de teoriile i instrumentele managementul modern, diminundu-i abilitatea unei gndiri critice i analitice sau disponibilitatea introspeciei care stimulez imaginaia Zaleznik (1990, pg. 8). Exist i opinii contrare celei exprimate de Zeleznick, exprimate de Gosling i Mintzberg (2003), care consider c, din nefericire, problema gndirii manageriale nu a fost studiat corespunztor n ultimii ani i, mai mult, afirm autorii: () muli dintre noi am devenit att de ndrgostii de leardership nct managementul a ajuns pe un plan secundar. Nimeni nu mai vrea s devin un bun manager, ci toi doresc s devin lideri excepionali. Separarea managementului de leadershio este ns periculoas. Aa cum managementul fr leadership ncurajeaz un stil de conducere nevizionar, leadershipul fr

management ncurajez un stil necoordonat, care promoveaz narcisismul, n sensul de ncredere exagerat de sine (Gosling i Mintzberg (2003, pg. 54). Management i lidership n condiiile mediului internaional de afaceri Managementul este acum o disciplin matur, care ns treptat ncepe s fie reinventat. n 2008, un grup de specialiti s-a reunit pentru a stabili care sunt noile provocri ale managementului la nceput de secol XXI (Hamel, G., 2009). O prim observaie a acestui grup a fost c iniial managementul a aprut cu scopul de a rezolva probleme, n special cea a eficienei i dimensiunii organizaiei, iar soluiile au venit prin birocratizarea activitii, definirea precis a rolului i sarcinilor i elaborarea de regului i proceduri. Prin comparaie, managerii ntmpin n prezent un nou set de provocri, produse ale unui mediu foarte volatil. Printre acestea se numr: 1. Crearea unor organizaii care se adapteaz uor la mediul schimbtor dar care, n acelai timp, trebuie s fie eficiente; 2. Necesitatea inovrii rapide dar i meninerea pe pia a produselor suficient de mult pentru a ctiga profit; 3. Dificultatea motivrii angajailor, n contextul n care atenia societii este ndreptat ctre scoaterea n eviden a spiritului antreprenorial i avantajelor ocuprii pe cont propriu. Cele 25 de provocri identificate de acest grup de experi i directori de companie reprezint o viziune integrat asupra managementului, motiv pentru care parial, pot exista suprapuneri ntre acestea: 1. Managerii trebuie s se asigure c munca managerial deservete scopuri nalte cu alte cuvinte, managerii trebuie s se orienteze ctre realizarea unor scopuri nobile i cu importan social; 2. Integrarea ideilor comunitii i cetenilor n sistemele de managament interdependena purttorilor de interese ai unei firme este subestimat n prezent; aceasta trebuie s fie integrat n filosofia de conducere al firmei; 3. Reconstruirea bazelor filosofice ale managementului pentru a construi organizaii care sunt mai mult dect eficiente, fiind i adaptabile, inovative i responsabile social, teoria managementului trebuie s evolueze n permanen i s fie deschis ctre abordri multidisciplinare, pentru a se mbogi permanent;

4. Eliminarea patologiilor ierarhiei formale chiar dac ierarhia va exista ntotdeauna n firme i este necesar, trebuie limitate efectele sale negative, precum supraestimarea experienei n defavoarea ideilor noi, limitarea dreptului celor de la baza ierarhiei de a-i alege liderii, perpetuarea disparitilor, etc. Pentru a depi aceste probleme, organizaia piramidal trebuie s fie flexibil i bazat pe msura contribuiei i expertizei n anumite domenii; 5. Reducerea sentimentului de fric i dezvoltarea sentimentului de ncredere - lipsa de ncredere i frica sunt toxice pentru dezvoltarea creativitii i a sentimentului de angajament fa de organizaie; 6. Reinventarea metodelor de control controlul trebuie s fie mai mult de tipul peer review (colegial), dect cel realizat ntotdeauna de eful ierarhic, cu scopul ca, ntr-un final, angajaii s fie capabili de autodisciplin; 7. Redefinirea leadership-ului noiunea de leader ca i factor de decizie eroic trebuie nlocuit cu aceea a leader-ului arhitect al unui sistem organizaional i social care faciliteaz inovaia i colaborarea; 8. Creterea gradului de diversitate i exploatarea acestuia - sistemele de managament trebuie s aprecieze diversitatea, opiniile diferite i divergente la fel de mult ca i consensul i coeziunea; 9. Reinventarea procesului strategic ca i proces emergent - ntr-o lume turbulent, n care planificarea este un proces dificil, strategia trebuie s exprime principiile varietii (a genera o multitudine de opiuni), seleciei (folosirea unor metode simple de testare a opiunilor) i reinerii (investirea resurselor n acele strategii care rspund bine cerinelor pieelor); 10. mprirea organizaiilor mari n pri mai mici, prin destructurare i dezagregare scopul este acela de a deveni mai adaptabil i inovativ; 11. Reducerea dramatic a importanei trecutului reprezentanii sistemelor de management actuale doresc n permanen meninerea status quo-ului; n schimb, rolul acestora este s sprijine inovaia i schimbarea n organizaie; 12. Stabilirea scopurilor strategice ale organizaiei mpreun cu ct mai multe niveluri ale ierarhiei - dac n prezent stabilirea obiectivelor strategice, pe termen lung, se face de ctre managementul de top, este greu de crezut c ntr-un mediu extern att de

provocator i shimbtor un grup de manageri pot stabili singuri direcia de dezvoltare a organizaiei. De aceea, este indicat mprirea acestei responsabiliti i cu alte nivele ale ierarhiei; 13. Dezvoltarea unor sisteme holistice de msurare a performanei sistemele actuale de msurare a performanei trebuie regndite n sensul unei evaluri holistice, deoarece cele actuale pun un accent excesiv pe atingerea unor obiective, de multe ori legate exclusiv de obinerea pe termen scurt a profitului; 14. mbuntirea cadrului de timp al realizrii obiectivelor manageriale este necesar reinventarea unor sisteme de recompensare i motivaie care s ncurajeze managerii s evite trunchierea obiectivelor pe termen lung, concentrndu-se pe acestea i pe crearea de valoare pentru purttorii de interese pe termen lung; 15. Crearea unei democraii a informaiei companiile trebuie s ofere acces sporit la informaie membrilor si, pentru ca aceasta s fie folosit n beneficiul companiei i al clienilor, prin luarea unor decizii informate i rapide; 16. Acordarea puterii de decizie acelor angajai vizionari, orientai ctre viitor de multe ori, companiile ofer putere de decizie unui grup restrns de angajai care devin interesai s i apere statutul, fiind mai puin interesai s aduc schimbri n organizaie; puterea de decizie trebuie s fie ns redistribuit i n favoarea acestora, n ciuda rezistenei naturale la schimbare; 17. Extinderea autonomiei angajatului sistemele de management trebuie s fie permit ca i angajaii de la baza sau mijlocul piramidei s aib iniiative de schimbare i mbuntire a activitii, alturi de sentimentul c pot contribui la bunul mers al organizaiei; 18. Crearea unor piee interne a ideilor, talentului i resurselor n general, deciziile se iau n companii pe baza preferinelor i opiniilor celor ce formeaz managementul de top, ceea ce aduce inevitabil i un caracter politic acestor decizii. Prin opozitie, ideea de pia a ideilor este nu numai mai atractiv i prietenoas, ci i implic ideea de pia liber, adic alocarea resurselor, prin deciziile firmei, ntr-un mod descentralizat i apolitic. 19. Depolitizarea procesului decizional companiile au nevoie de sisteme decizionale care s poat cuprinde o mai mare diversitate a opiniilor, i nu numai pe cea a

reprezentanilor managerilor de top. n plus, companiile trebuie s ia decizii pe baza nelepciunii colective din companie, argumentate cu opinii neinfluenate de poziia ierarhic; 20. Optimizarea compromisurilor - filosofia de managament este obinuit s aleag o opiune pe baza principiului facem un lucru sau altul. Acest principiu trebuie flexibilizat, compania orientndu-se ctre opiuni aparent contradictorii i hibride, care pot optimiza compromisurile; 21. Promovarea imaginaiei umane - posibilitile nelimitate ale imaginaiei umane trebuie s fie folosite mai mult dect n prezent n crearea sistemelor de management; 22. Facilitatarea unor comuniti ale pasiunii pentru a maximiza angajamentul i motivarea angajailor, sistemele de management trebuie s faciliteze formarea unor comuniti conduse de pasiunea pentru subiecte i interese comune, din sfera profesional dar i non-profesional. Obiectivul facilitrii formrii unor astfel de grupuri este acela de a diminua efectele fenomenului de alienare n companii i de armoniza interesele firmei cu cele fireti i individuale ale angajailor, astfel nct spaiul profesional s nu mai fie att de strict delimitat de sfera motivaiilor, aspiraiilor i intereselor individuale; 23. Regndirea managamentului pentru o lume deschis deoarece n prezent organizaiile se bazeaz pe crearea unor reele care pot ngloba i voluntari, ONG-uri sau alte elemente asupra crora nu au autoritate i putere, managerii trebuie s fie pregii s renune parial la aceste instrumente de management i s ncerce mai degrab lrgirea i consolidarea unor astfel reele; 24. Umanizarea limbajului i practicii de afaceri limbajul de afaceri trebuie umanizat astfel nct s conin idei i idealuri umane precum frumuseea i dreptatea, la fel cum conine obiectivele tradiionale de eficien, avantaj i profit; 25. Re-antrenarea minii manageriale abilitile tradiionale deductive i analitice ale managerilor trebuie s fie completate de abiliti de conceptualizare i gndire sistemic. Desigur, nu toate aceste provocri identificate sunt noi, dei sunt cu siguran endemice n organizaii. Din pcate, tehnologia i sistemele folosite n companii lipsesc de multe ori companiile de creativitatea i vitalitatea care caracterizeaz oamenii, adic de acele atribute care ar putea s o transforme ntr-o organizaie uman, fapt care, la nceput de secolul XXI, a devenit un imperativ al succesului organizaiilor (dup Hamel, 2009).

O alt provocare a managerilor contemporani este fr ndoiala dat de procesele de internaionalizare a afacerilor, care sporesc riscurile i complexitatea activitilor de management. Mai mult, dat fiind fenomenul de globalizare, se face diferena ntre nivelul global i cel internaional al activitii, nelegnd prin primul o exindere i o viziune ampl i integrat asupra mediului de afaceri, iar prin ultimul, o aciune mai limitat la nivelul unei serii de ri. n tabelul urmtor identificm o comparaie sintetic ntre provocrile managementului global i cele ale mananagementului internaional. Tabel nr. Perspectiva global i cea internaional a managementului Perspectiva golab Ceea ce conteaz sunt generalizrile despre piee, valori i practicile manageriale Consecinele locale sunt mai puin Perspectiva internaional Ceea ce conteaz este atenie acordat unor rspunsuri particularte la condiii specifice. Efectele la nivel local sunt un indicator

importante dect perfoamna economic de cheie al perfomanei, care trebuie s conduc la ansamblu. Companiile globale nu poart plus valoare economic i bun stare social. rspunderea pentru consecinele aciunilor lor Companiile sunt responsabile pentru aciunile la nivel local. Lumea converge ctre o cultur comun. lor la nivel local. Exist o pluralitate de idei i valori.

Sursa: Gosling, J., Mintzberg, H., The Five Minds of a Manager, Harvard Business Review, November, 2003