CAPITOLUL 11

STILURI DE CONDUCERE 11.1 Conceptul de stil de conducere 11.2 Tipologia stilurilor de conducere 11.2.1 Stiluri de conducere dup modul de folosire a autoritii formale 11.2.2 Clasificarea tridimensional a stilurilor de conducere 11.2.3 Stiluri de conducere necorespunztoare

28

11.1

Conceptul de stil de conducere

Tipul uman al conductorilor se manifest, n munca lor curent, prin stilul de conducere. Stilul de conducere este considerat drept o variabil continu care se manifest ca interaciune a tendinelor dominante de comportament i de atitudine ale managerilor" (Dicionar de psihologie social - Editura tiinific si enciclopedic, Bucureti, 1981). Stilul de conducere este determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine managerul si depinde n mod esenial de complexul de idei, concepte si prejudeci (adesea adnc implantate n subcontient) privitoare la oameni, comportamente, afaceri etc. Stilul reflect n mod sintetic influentele socioculturale externe unitii, particularitile organizaiei din care face parte grupul respectiv ct si particularitile grupului ca atare. Stilul de conducere este felul propriu de a fi, de a se comporta si de a aciona al managerului n procesul conducerii. Stilul reprezint modul concret, specific, de exercitare a rolurilor managerului si de transpunere efectiv n plan comportamental a exigentelor ce decurg din statutul de manager, constituindu-se ntr-un sistem de modaliti de aciune (cu scop bine determinat) si de metode de intervenie n activitatea angajailor organizaiei prin influenarea lor activ. Conceptul de stil de conducere reunete ntr-un ansamblu dinamic trsturile si particularitile psihice si pshio-sociale, calitile, cunotinele si comportamentele conductorilor n exercitarea managementului potrivit condiiilor concrete n care se desfoar activitatea de conducere.

29

ntr-un mod mai concis, conceptul de stil managerial poate fi neles ca fiind modul de exprimare plenar i personal a capacitii manageriale a conductorului, expresia activ a acesteia. ntotdeauna a existat si va exista o mare varietate n natura posturilor de conducere si a tipologiei stilurilor manageriale practicate. Factori precum nivelul de competent solicitat pe post, amploarea autoritii formale si a autonomiei de care se bucur managerul, si ritmul schimbrii variaz att de la un post la altul ct si n timp. Stilul managerial difer n funcie de mprejurrile si condiiile n care se desfoar activitatea de conducere. Cnd rapiditatea este esenial, iar informaia si competenta sunt concentrate la nivelul unei singure persoane, conducerea autoritar se poate dovedi corespunztoare si acceptabil. Cnd condiiile sunt opuse, se poate dovedi mai eficient un stil de conducere mai democratic. Este posibil si ca o situaie anume s poat fi abordat cu succes n mai multe feluri; ceea ce conteaz pn la urm este dac un stil este eficace sau nu. Pot s apar totui si nepotriviri ntre stil si situaie; managerii pot aprecia care stil este corespunztor si pot aciona n acest sens. ntr-o oarecare msur aceast adecvare este fcut intuitiv, dar exist limite ale gradului de adecvare sau chiar ale capacitii de adecvare. Problema adecvrii poate uneori s fie ignorat sau poate fi ales un stil inadecvat. Cnd chiar problemele sunt contientizate exist limite n privina posibilitii trecerii de la un stil la altul. Se pare c oamenii graviteaz n jurul posturilor si organizaiilor care se potrivesc stilului lor natural. Pot s apar neajunsuri atunci cnd conjunctura se modific (chiar si numai temporar) si oamenii trebuie s se comporte ntr-o manier care nu le este fireasc.

30

11.2 Tipologia stilurilor de conducere Cercetrile ntreprinse n diverse organizaii (economice, politice, militare, colare, culturale) au condus la identificarea mai multor tipologii de stiluri de conducere, clasificate dup diverse criterii. Din multitudinea clasificrilor si tipologiilor propuse ne vom referi la cele mai consacrate si mai frecvent folosite n evaluarea stilurilor manageriale, prezentnd si criteriile pe baza crora s-au efectuat respectivele clasificri. 11.2.1 Stiluri de conducere dup modul de folosire a autoritii formale Dup modul de folosire a autoritii formale (modul de exercitare a puterii de ctre manager) a devenit clasic clasificarea fcut de Kurt Lewin n anul 1939. Aceast clasificare st la baza ntregii tipologii a stilurilor de conducere, unanim acceptat de specialiti; ea a fost diversificat si nuanat pe parcursul extinderii si aprofundrii cercetrii aspectelor referitoare la psiho-sociologia conducerii. Structura tipic a stilurilor manageriale n raport de exercitarea puterii de ctre conductori cuprinde cunoscutele trei tipuri de stiluri manageriale: autocratic (autoritar); democratic (participativ); liberal (permisiv saulaissez-faire"). Situarea celor trei stiluri fat de raportul dintre exercitarea puterii de ctre manager si libertatea funcional a salariailor este reprezentat n figura 13.1. Exercitarea autoritii formale (a puterii) de ctre manager Aria libertii funcionale a salariailor

Stilul autocratic Stilul democratic Stilul liberal Managerul Stilurile manageriale si exercitarea puterii managerilor Subordonaii iau deciziile ia decizia singur Managerul implic Fig. 11.1. subordonaii n luarea deciziei 31

a) Stilul autocratic (autoritar) pune accent pe dirijare si control ierarhic, disciplin riguroas si rspunderea subalternilor. Se caracterizeaz prin rigiditate si centralizarea autoritii, deciziile unipersonale fiind preponderente. Managerii concentreaz puterea, dreptul la luare a deciziilor si de control si i asum ntreaga responsabilitate; este respins participarea subordonailor la procesul decizional. Pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite se utilizeaz cu precdere msurile organizatorice normative si normele. Managerii structureaz ntreaga activitate a subordonailor si pun accent pe autoritatea formal pentru a obine ascultare si a determina comportamentul si aciunile acestora. Lucrtorii organizaiei sunt considerai simpli executani; ntreaga activitate de management este axat pe sarcini, subordonailor nu li se explic obiectivele generale ci li se cere doar executarea strict a hotrrilor luate. Corecia abaterilor negative de la deciziile luate se face prin sanciuni. Subordonaii sunt considerai ca fiind lipsii de creativitate, trebuind s fie n permanent ndrumai; lipsind ncrederea n subordonai, lipsete delegarea, iar controlul si constrngerile sunt excesive. Relaiile umane sunt apreciate ca fiind puin importante sau sunt ignorate, iar contactele dintre membrii colectivului sunt limitate. Managerul este laconic n raporturile cu subalternii, predomin tonul autoritar, sever, iar criticile aspre abund; nu sunt admise prerile si observaiile critice din partea subordonailor. Stilul autocratic, puin rspndit la nivelurile medii si inferioare de conducere, poate fi generat de insuficienta capacitate profesional a managerului sau a subalternilor, de stri conflictuale sau de indisciplina n munc a colaboratorilor.

32

Stilul autocratic, bazat pe recompense si pedepse este tipic negativ, producnd insatisfacie la nivelul subordonailor si efecte contraproductive pentru activitate: delsare, lips de implicare, randament sczut, prsirea organizaiei. Pe termen scurt, stilul autoritar poate fi folosit cu rezultate bune n situaii speciale: atunci cnd deciziile trebuiesc luate cu maxim rapiditate sau cnd grupul este alctuit din subordonai neexperimentati sau cu competente reduse. n mod obinuit, oamenii nu agreeaz stilul autoritar, ndeosebi n forma sa extrem, cnd produce team si frustrare. De aceea, permanentizarea acestui stil este contraproductiv, prin implicaiile sale negative. Acest stil managerial a fost caracteristic unor forme mai vechi de organizare a activitii economice, cum a fost, de exemplu, manufactura. Astzi, stilul autoritar se dovedete incompatibil cu sistemele moderne, participative de conducere. b) Stilul democratic (participativ) se caracterizeaz prin descentralizarea

autoritii (puterii), deciziile nefiind unipersonale, ci rezultnd din consultarea si participarea salariailor. Managerul si grupul condus acioneaz ca un grup social n care subordonaii devin colaboratori ai efului, fiind permanent informai si antrenai s-si exprime ideile si s formuleze sugestii si propuneri. Avndu-i originea n concepiile colii sociologice (relaiilor umane), stilul democratic ia n consideraie motivaia comportamentului uman n munca n echip i respect poziia psiho-social a individului n cadrul grupului. Se acord o mare ncredere subordonailor, care sunt amplu informai asupra obiectivelor organizaiei i consultai n problemele de perspectiv; se folosete larg delegarea de autoritate i responsabilitate i se antreneaz colaboratorii n procesul decizional.

33

Este apreciat i stimulat capacitatea creativ a subordonailor, se urmrete valorificarea competenelor i favorizarea dezvoltrii personalitii acestora. Predomin preocuprile pentru realizarea obiectivelor fr a neglija problemele subordonailor. Managerul se orienteaz spre membrii grupului, urmrete o modelare reciproc a comportamentului n relaiile cu colaboratorii, cultiv ordinea si disciplina colectiv simultan cu creativitatea individual, combate birocratismul si adopt o atitudine flexibil n locul celei riguros rigide, acceptnd principiul c eful nu este dect primus inter pares". Este stimulat comunicarea pe vertical si pe orizontal ntre lucrtori, compartimente, subdiviziuni organizatorice si niveluri ierarhice. Se dezvolt relaiile umane si se asigur un climat de munc agreabil; raporturile efi-subalterni sunt bazate pe tact si bunvoin. ntregul comportament al managerului se fundamenteaz pe o solid si autentic autoritate personal, susinut de prestigiul profesional dobndit. Exercitarea stilului democratic asigur o satisfacie mai mare n munc. Practicile participative se dovedesc compatibile cu modelele valorificrii resurselor umane, ntruct contribuie la creterea interesului salariailor pentru realizarea sarcinilor, dezvolt iniiativa personal si creativitatea. Practicarea n condiii de eficien a stilului democratic implic ns un grad ridicat de pregtire, competen, responsabilitate a decidenilor si mai ales a subordonailor, o politic principial de recrutare, evaluare, promovare si recompensare a personalului, un climat de ncredere, respect si consideraie ntre efi si subordonai si o nalt inut moral a ntregului colectiv. La acestea se mai adaug necesitatea ca membrii grupului s fie deprini cu practicile conducerii participative.

34

c) Stilul liberal (permisiv sau laissez-faire") este caracterizat prin lipsa interveniei managerului n organizarea si coordonarea grupului din subordine, angajare redus la ndeplinirea obiectivelor, deplina libertate de decizie si aciune a subalternilor. Membrii grupului lucreaz autonom, iar managerul pare un simplu membru al grupului. Stilul liberal ignor contribuia conductorului n acelai mod n care stilul autocratic ignor grupul. Conductorii permisivi folosesc puterea (autoritatea) lor foarte puin, nu se implic n activitatea grupului, dnd subordonailor un grad nalt de independen si lsndu-i s se organizeze singuri. Managerul liberal este mai mult un nregistrator de rezultate, iar rolul su este n primul rnd s faciliteze operaiunile grupului, furnizndu-i informaii si s asigure contactul cu mediul exterior. Concluziile studiului lui K. Lewin au fost urmtoarele: - Stilul autocratic asigur o productivitate nalt, dar conductorul trebuie s fie permanent prezent n cadrul grupului, ntruct rezultatele muncii scad apreciabil n lipsa acestuia. - Stilul democratic este mai popular, mai agreat si mai consecvent din punct de vedere al productivitii. - Stilul liberal s-a dovedit slab din toate punctele de vedere, genernd ineficient. Influentele pe care exercitarea acestor stiluri le determin asupra

comportamentelor individuale ale componenilor grupului condus si asupra climatului de munc sunt diferite: - n grupurile asupra crora se exercit un stil autoritar se constat o atmosfer de ostilitate ntre membrii grupului, mergnd pn la agresivitate; ostilitatea poate fi reprimat

35

doar prin prezenta managerului grupului. Se remarc tendine accentuate de obedient, de aprobare fr rezerve a aciunilor si deciziilor efului. Cnd apar deficiente, reprourile si sanciunile abund, fapt ce tensioneaz atmosfera si produce sciziuni n cadrul grupului. - grupurile aflate sub incidena stilului democratic se caracterizeaz prin relaii bune ntre manager si subordonai ct si ntre membrii grupului. Exist satisfacia muncii si dorina de a realiza obiectivele n condiii de calitate, predomin sentimentul comunitar, de apartenen la grup (sentimentul de noi"), iar unitatea grupului este puternic. Deficientele si dificultile sunt depite prin analize metodice, iar eficienta muncii grupului rmne constant chiar n lipsa managerului. - grupurile conduse prin stilul liberal sunt caracterizate prin dezordine, aciuni la ntmplare, insubordonare si indisciplin, absenta coordonrii si controlului, dezorganizare si ineficient. Din caracteristicile stilurilor deducem valenele superioare, att n planul succesului n afaceri pe termen lung ct si n planul relaiilor umane, ale stilului democratic fat de celelalte stiluri. Trebuie remarcat c, n practic, nu exist o delimitare absolut ntre aceste stiluri manageriale, ele neexistnd ca stiluri pure " . n multe cazuri ele se combin, ntruct un anumit stil nu este eficient n orice condiii de timp si loc, ci numai n anumite situaii concrete, opiunea depinznd si de gradul de instruire a decidenilor. Managerii sunt permanent confruntai cu conjuncturi, evenimente, situaii, probleme si comportamente umane, care impun abordri difereniate ale practicii conducerii. Managementul contextual implic, n mod evident si un stil managerial contextual, adecvat situaiei. Prin urmare, nu poate fi utilizat un singur stil de conducere n toate situaiile; toate cele trei stiluri sunt folosite ntr-un context situational dat.

36

Variabilele situationale prezentate n tabelul de la pag. 281 pot servi la alegerea stilului adecvat, care s conduc la atingerea n condiii de eficient a obiectivelor comune grupului si organizaiei n ansamblu. Maturitatea subordonailor, meninut la punctul 3 n tabelul prezentat, exprim capacitatea acestora de a participa calificat la luarea deciziilor, capacitate asigurat de experiena lor profesional si de lucru n mediul organizational, ct si de disponibilitatea de a pune interesele grupului si ale organizaiei naintea celor personale.

11.2.2 Clasificarea tridimensional a stilurilor de conducere Clasificarea tridimensional a stilurilor manageriale aparine lui W J. Reddin, care a formulat teoria tridimensional a conducerii, fundamentat pe trei caracteristici ce confer valoarea unui manager: - preocuparea pentru sarcini (scopuri, obiective); - preocuparea pentru contactele umane (pentru relaiile interpersonale i psihologia de grup); - preocuparea pentru randament (maximizarea productivitii). Potrivit orientrii managerului spre aceste preocupri, W.J. Reddin a stabilit opt stiluri manageriale: negativ; birocrat; autocrat; autocrat binevoitor; altruist; ezitant promotor; realizator. Aceast clasificare este prezentat n tabelul de mai jos.

37

Nr. Crt.

C a r a c t/ .S t i l de /conducere

Preocupare pentru:

In f lu e n t asu p ra m u n c ii su b a lte rn ilo r

0 1

1 Negativ

r e a l i z a r e a s a r c i n i l o rc o n t a c t e u m a n e ran d am en t 2 3 4 5 L ip s de in te re s ,z s d ea n d ru D ri c u rs lu c r rilo r S tinrteh e re te R efu m , fo a g n d e p lin ire a sa rc inv id re n t lip s d e n c ere s u rm re te d e muonra liz e a z ; e ilo in te t, n u re p re z in t u n csi c oppe, n tru p ro b ra mdeale e n t m in im ; lora n dcaam e n tu l le n m z in m ijlo c u l d e a s u b a lte rn ilo r e v ita e s te d a c n u re u e ti c o m p lic a iile d in tr-o d a t a b a n d o n e a z "

si re d u c e

Birocrat

L ip s d e in tere s s ;e c t ip s d e in te re s ; c o nSs p oerit fa d e c e l n eA a tiv ; n t e s te a s c u lta t; e s te re p L id r g p a re n to c m a i le g ile c d is c ip lin a n u p oeaxte c ufi si e t cu fid e lita te is p re u it c h ia r d e c e i n s d in s tru c iu n ile m e n in u t d e c t p rin p o z iiile d is d a te c a red en fa d i c e lo g ii. a u c o m p o rta m e n a u to rita r.u p e rio ri; d e i a c tiv , C mle c tiv u l t s e o ite p re z in t i P re d o m in to n u l p u indee id e i,s e d e fo rm a t re a liz rile n co m and ; nu sa u toort r e c i a z up ap s e n scual c u n o s c u t c a d o rit o b ie c iile , e x p rim ad u a tiv ; c u n o a te p ebnin e a e v ita re p ro u rile p ro re c tru o p in ie iro p rii p re z u lta te le a n te rio a re a re lei a a a b u n d . c as firm e i Pune s a rc in ile N d e e s te in te re s a tD e d ein te re s a t n o b in lim a t d e a n x ie ta te p rin u i C e re m om en t n a in tenata c te le cu o a m e n ii u in ra n d a m e n t s u pceario r, o b in e fie a s c u lta re co un re o ric ro r c o n sid e re n te a re n u a re n c re o n d u,c e re a e s te g re a rbie , c c d e re o oa fie d e z in te re s n b u o ric e c o n flic tin e fic ie n t g e n e ra l. A c o rd p rio rita te -i fa c p e osam e nriu n d e a r lu c ra o bbin ee d e la su b a lte rn i S ie s Oi O in re a liz rii p ro d u c ie x e c uete f r a -i irita re z u lta te e i, b u n e . c e e a e c e d o re te d a r c u S a m b iio s , c u n o a te a n g a je a z to ta l n mm a ic m u lt b l n d e e d e c t un , p ro b le m e le firm eta e s te i, o b in e u nn d a m e n t m aare to c ra tu l p u r ra u, c u re n t c u m e to d e le si d a r c edi in s u b o rd in e n u te h n ic ile n o i d e m u n c lu c re a z la fe l D e s tu l d e re d u s , sS u fle t c a ritap re o c u p aR a n d a m e n t s la b dcin ia r o ta l d e z o rg a n iz a re itu a t b il, t h T c a o rd in e d e p rio ritacte a re a uan e i o s fe re u n ctu l d e v e d e re a l d e re tm p dup re z o lv a recao rd ia le s i p l c u te . Dpis cb le m e lo r u m a n e p e ro u t p ro b le m ep e rrs o n a lu lu iro b le m e le c u p e rscoanre lu l n u lo p a le re z o lv d in s u b o rd in e n ic io d a t n n tre g im e

Autocrat

Autocrat b in e v o ito r

A ltru is tu l

Ezitant oscilant

D ei r e c u S tim u le a z p e a lii, n o a te n e c e s ita te a d e c o rem s u ra r e d u s la re e fo rtu r ilo r c u re la iile p e n tru a o b in e u n r a n d a m e n t rid ic a t, n p r a c tic , n u re a liz e a z a c e st lu c B a la n s u l s i ru e z ita re a l c a ra c te riz e a z . N u ia d e c iz ii d e c t p re s a t d e e v e n im e n te

N a r n c e n im ic p rD c iso rie n te a z e ez d u fa p e n tru a o b in e e fic iedne .o b iliz e a z m D o r e te tr ia s c f r s p ro b le m e

si

Promotor

L u c re a z in te n s ,o c u p a re in te n s p ere o c u p a re P re P n tru p e n truM o b iliz e a z la r e a liz a r e a in c it n d p e c e ila lid e lav o lta re a ta le n tu lu ir e a liz a re a z u n u is a r c in ilo r ,c r e e a z o lu c ru , c r e d e n fo lto ra ; p e tre cuelt tim p na n d a m e n t a r a m r s p o rit,a t m o s f e r dlu c ru e e x e m p lu lu i p e rs o n a m ijlo c u l l p e rs o n a luolu riu p r p i, si a lp r o p rie a firm rii fo lo s e te fr esc v ean t rn ilo r u b lte d e le g a re a O b ie c tiv u l c e n tr a l u n o lc to r a l c a lit ilo r C s m b in in te rPerinlea p la n a re a d ife r e n d e lo r se c o n s titu ie o rg a nfie a reru i s u b a lte rn , in d ivsid u a le c u c e le i a re z o lv a r e a c o n flic te lo r iz c a tie s le e fic a c e a e fo rtucr re zre c u e i d ife rm neiab rilo r c o le c tiv u o biinse o a n g a ja re m a re a lu ilo e m t. lu i c o la b o ra to rilo r p e nRtruc e pativ la p re rile aale fir,m e i. F ixneoarm e c o la b o r a to r ilo r . e lto ra z E fe c tu l o b in e re z u lta te d ia te u le r e s p in geeile im e n id n a lte si p re tinb iliz a to r m o de c r e s te si s i d e e rs p e c tiv p r a n d a m e n te rid ic a te d a to r it a n g a j rii p e rs o n a le .

Realizatorul

38

11.2.3 Stiluri de conducere necorespunztoare n ultimele decenii scderea productivitii muncii si calitatea nesatisfctoare a produselor au determinat conductorii de ntreprinderi si specialitii n management s analizeze mai atent locul de munc. La sfritul anilor 1960 cercetrile s-au concetrat asupra salariatului nemulumit, despre care se credea c sufer de mai multe maladii care au dat natere unor simptome cum sunt melancolia muncitorului" si temerile funcionarului". Cauzele eseniale ale acestor simptome au fost atribuite n principal condiiilor nesatisfctoare legate de natura muncii lor; sarcinile de lucru rutiniere si activitile repetitive au fost identificate ca fiind doi dintre cei mai importani factori care deterioreaz climatul de munc. Dar cercetrile au dovedit c principalul vinovat n-a fost ntotdeauna plictiseala cauz de o munc anost, ci mai curnd tratamentul la care au fost supui salariaii din partea conducerii ntreprinderilor, ca urmare a practicrii unor stiluri de conducere necorespunztoare, prezentate n continuare. - Stilul abraziv Argos si certre, este adeptul confruntrilor verbale. El este narmat cu o tioas rezistent verbal fat de orice si de oricine, n mod constant, deterioreaz moralul colectivului; subalternii lui se nfrunt adesea ntre ei cu nverunare. Dezbinarea constituie trstura dominant care macin treptat nervii. Tranchilizantele au o pia bun printre subalternii si.

39

- Stilul arogant Este trufa, vizibil nfumurat, cu aere de stpn. Este bine informat, are aliai pe scara ierarhic si face cunoscut acest lucru. Amintete permanent c el este eful si menine o disciplin de tip militar. Provoac team printre subalterni, iar cei care lucreaz sub biciul lui devin foarte prudeni. Acetia ajung s fie specialiti n demolarea sistemului, sabotndu-si permanent eful; lipsa de siguran, alimentat de atitudinea efului, conduce la forme de sabotaj ingenioase, greu de depistat, care pot produce daune incalculabile ntreprinderii. Stilul exploziv ntotdeauna plictisit si foarte uor iritabil, el este gata oricnd s izbucneasc. Subalternii si nu-1 contrazic niciodat si adopt o atitudine mpciuitoare. Cnd apar probleme sau lucrurile nu merg bine, subalternii nu-si informeaz eful, deoarece tiu c dac ar face-o s-ar expune unei explozii de mnie ptima, criticilor aspre si sanciunilor. Motto-ul salariailor care au un asemenea ef este: nu-i cere nimic efului; gndetete cum s te descurci singur. F tot ce-i st n putin pentru a-ti face treaba. Ascunde cu grij neregulile i lipsurile i nu f nimic ce ar putea s-l deranjeze pe ef". Stilul neimplicat Sindromul nu-mi pas" nu afecteaz numai executanii, aa cum se presupune de obicei; uneori si cadrele manageriale sufer de pe urma lui. Acest tip de ef nu are nici un respect pentru subalterni si pentru firma la care lucreaz. Lipsa de preocupare pentru ceea ce se ntmpl n jurul lui este bine cunoscut.

40

Nevrnd s-si asume rspunderea pentru nimic, este mulumit dac un subaltern i preia sarcinile si le duce la bun sfrit. Nu te poi atepta de la el s dea vreo indicaie si nici s manifeste vreo opoziie. Misterul rezid n faptul c nimeni nu tie cum i menine postul un asemenea ef. Subalternii lui nu-si pot nchipui c cei din ealoanele ierarhice superioare nu observ o asemenea incompetent. Pn la urm, majoritatea salariailor ncep s cread c superiorii efului sunt de aceeai spe, fapt ce ar explica totul.

Stilul temtor - oscilant Cndva, se poate ca el s fi fost un ef energic, dar fie c trecerea timpului si-a spus cuvntul, fie c nu este potrivit pentru postul pe care-1 ocup, el este anxios si nehotrt. Se poate ca acest comportament temtor s fie rezultatul unor antipatii personale sau nenelegeri cu superiorii si. El nu nelege pe deplin sarcinile ce-i revin; responsabilitile par deseori s-l depeasc. Deoarece nu tie cum s procedeze, se descurajeaz cu uurin. Temndu-se ntotdeauna c greete, el se specializeaz n tergiversare. Orice nou dispoziie primit i sporete ngrijorarea. Lipsa de curaj l face s oscileze i s pun sub semnul ntrebrii orice aciune. Ordinele pe care le d sunt fr for, ntruct i lipsete autoritatea; el invoc n sprijinul su ordinele superiorilor. Mirarea este c asemenea incompeteni, cu asemenea deficiente crase pot s ocupe astfel de posturi de conducere i s le menin. Un argument banal, frecvent ntlnit este acela c aceti efi au fost cndva buni executani (tehnicieni, ingineri, economiti etc.) i datorit rezultatelor bune n munc au fost promovai n poziii ierarhice superioare; astfel, executanii buni de ieri au devenit conductorii slabi de astzi. 41

Trebuie tiut c managerii competitivi nu apar din senin. Ei se formeaz numai cu condiia mbuntirii continue a palierului organizatoric al ntreprinderii. Aceasta trebuie s ofere un sprijin la nivel individual pentru a transforma oamenii din buni lucrtori n buni conductori.

42