Sunteți pe pagina 1din 30

CAPITOLUL 5 CONDUCEREA STRATEGIC A FIRMEI DE AFACERI INTERNAIONALE

5.1. Importana, necesitatea i rolul conducerii strategice pentru activitatea firmei de afaceri intenaionale 5.2. Conceptul de strategie economic a firmei. Elementele componente ale strategiei 5.3. Abordri ale conducerii strategice 5.4. Cerinele unei strategii economice realistice i performante 5.5. Elaborarea internaionale 5.5.1. Premise ale elaborrii strategiilor economice ale firmei 5.5.2. Etape ale procesului de fundamentare ale strategiilor economice 5.6. Tipologia strategiilor economice 5.7. Strategia internaionalizrii 5.7.1. Premisele strategiei de internaionalizare 5.7.2. Formularea strategiei de internaionalizare 5.7.3. Tipuri de strategii de internaionalizare strategiilor economice ale firmei de afaceri

60

5.1. IMPORTANA, NECESITATEA I ROLUL CONDUCERII STRATEGICE PENTRU ACTIVITATEA FIRMEI DE AFACERI INTERNAIONALE

Firmele de afaceri internaionale exist i funcioneaz ntr-un mediu extern (ambiant) cvasipermanent mobil, uneori turbulent i pe o pia concurenial, ceea ce impune schimbri i adaptri permanente. O gam variat de factori influeneaz i afecteaz activitatea i performanele firmei de afaceri internaionale: - modificarea rapid a tehnologiilor; - creterea dimensiunilor firmelor; - instabilitatea surselor de aprovizionare i a debueelor; - modificarea duratei ciclului de fabricaie al produselor; - reducerea longevitii unor mrfuri i servicii; - modificarea formelor organizatorice ale firmelor; - schimbri de ordin general, economic, social, politic, ecologic, cultural, demografic. Drept urmare, firmele de afaceri internaionale sunt obligate la adaptri i reorganizri frecvente pentru a putea face fa acestor factori i schimbrilor produse. Este nevoie ca firmele de afaceri s practice conducerea strategic. Conducerea strategic (managementul strategic) este o form de management care urmrete s asigure o dezvoltare eficient i competitiv a firmei fcnd-o apt pentru concuren prin utilizarea strategiei economice ca instrument de baz.

61

Conducerea strategic este fundamentat i corelat organic cu funcia de previziune. Conducerea strategic urmrete: descifrarea i anticiparea schimbrilor n mediu ambiant i a modelrilor ce trebuie realizate n cadrul firmei i n relaiile ei cu mediul extern; s asigure receptivitate maxim la nou i schimbare; s instaureze iniiativ, dinamism i flexibilitate n toate funciile manageriale astfel nct s fie evitate discordanele dintre cerere i ofert, ntre perimat i modern asugurndu-i-se firmei o competitivitate ridicat i posibiliti de cretere (expansiune). Conducerea strategic este deci necesar i benefic firmei de afaceri internaionale ntruct ea ndeplinete o serie de roluri eseniale: a) stabilete i ofer o viziune i un cadru general unitar de aciune orientnd toate activitile; b) contribuie la responsabilizarea tuturor factorilor decizionali ai firmei n realizarea procesului de conducere al acesteia; c) genereaz schinbri conceptuale, comportamentale i antreprenoriale n rndul cadrelor manageriale, n special, conducnd la performane ridicate; d) asigur pregtirea firmei pentru confruntarea cu alte firme ntr-un proces concurenial n condiiile unui mediu ambiant n permanent schimbare evolutiv (altfel spus, firma devine apt pentru concuren); e) permite s se realizeze o perfecionare i o adaptare continu a structurilor existente astfel nct acestea s fie ct mai bine adaptate noilor exigene impuse

62

de modificrile care apar pe pieele de desfacere , n tehnologii i mai ales n cerinele i exigenele crescnde ale consumatorilor.

5.2. CONCEPTUL DE STRATEGIE ECONOMIC A FIRMEI. ELEMENTE COMPONENTE ALE STRATEGIEI

Termenenul de strategie provine etimologic de la cuvntul grec strategya i a fost folosit n armat semnificnd un ansamblu de aciuni privitoare la pregtirea i ducerea luptei n vederea asigurrii victoriei. Termenul a fost preluat apoi de francezi sub denumirea de stratgie i a fost folosit tot n armat i apoi a fost preluat la mijlocul secolului al XX-lea n domeniul afacerilor. Se spune c n afaceri orice pia este un rzboi, iar strategia te poate ajuta s dobndeti victoria. Firmele economice au avut din totdeauna o strategie, cu o singur precizare: strategia era mai ales emanaia intuiiei i a experienei ntreprinztorului fr a fi bazat pe anumite modele teoretice i fr a avea o conceptualizare tiinific. Exist numeroase modaliti de definire a strategie economice. O definie cu o larg recunoatere aparine lui Alfred Chandler. El afirm c strategia economic a firmei reprezint un set de decizii i aciuni prin care se stabilesc scopurile i obiectivele pe termen lung, mijloacele de aciune, resursele necesare i termenele pentru realizarea obiectivelor fixate. Principalele elemente ale strategiei economice a firmei de afaceri internaionale sunt:

63

a) obiectivele strategice; b) mijloacele de aciune; c) resursele; d) termenele. a) Obiectivele strategice sunt de regul pe termen lung (3-5 ani), orizont de timp ndelungat. Ele se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componentele majore ale acesteia (de exemplu, o firm i propune ca obiectiv strategic n urmtorii 5 ani creterea cifrei de afaceri cu 70%, scderea costurilor cu 10% i obinerea unui profit anual de 219 mld lei). b) Mijloacele de aciune reprezint modalitile de realizare a obiectivelor. Acestea pot fi: - retehnologizarea; - diversificarea produciei; - asimilarea de noi produse; - ptrunderea pe noi piee; - specializarea n producie; - modernizarea organizrii; - perfecionarea pregtirii personalului; - informatizarea activitilor. Aceste modaliti de cretere sunt cunoscute sub denumirea de vectori de cretere ai firmei deoarece indic direcia n care firma evolueaz. Adoptarea uneia sau alteia din modalitile strategice amintite influeneaz caracteristicile calitative i cantitative ale activitilor ncorporate de firm (de exemplu, diversificarea produciei implic printre

64

altele: completarea bazei materiale prin noi investiii, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activiti i noi sarcini, noi responsabiliti i noi resurse). c) Resursele sunt prevzute n strategiile, de regul, globale, sub forma fondurilor de investiii. Se specific n mod obinuit i proveniena acestor fonduri (resurse proprii, resurse mprumutate, resurse de la stat). d) Termenele se refer, de regul, la: - termenul iniial care este data declanrii aplicrii strategiei; - termenii intermediari care marcheaz evoluiile semnificative n realizarea obiectivelor strategice; - termenul final care este data la care se ncheie implementarea strategiei. Principalul aspect cu privire la termene l reprezint sincronizarea termenelor stabilite innd cont de particularitile i evoluiile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modaliti de aciune, resurse).

5.3. ABORDRI ALE CONDUCERII STRATEGICE

Firma de afaceri internaionale care practic conducerea strategic poate opta pentru diferitele abordri ale acestei n funcie de condiiile economice, organizatorice i a scopurilor urmrite. Exist trei abordri specifice ale conducerii strategice: a) abordarea antreprenorial; b) abordarea adaptiv;

65

c) abordarea planificat. a) Abordarea antreprenorial este adecvat firmelor mici i/sau foarte tinere. Ea urmrete creterea economic prin valorificarea prompt a oricror noi posibiliti i oportuniti ale pieei chiar i n condiii de incertitudine. Abordarea antreprenorial presupune centralizarea autoritii i responsabilitii conducerii firmei n minile ntreprinztorului. Acesta este persoana care orienteaz folosirea unui capital propriu sau aparinnd altor persoane i care exercit concomitent i funcia de manager al firmei. b) Abordarea adaptiv este adoptat de firmele comerciale mari cu scopuri insuficient planificate, care nu efectueaz o studiere atent a cerinelor pieei nereuind s aib un viitor suficient de bine definit. n aceste firme are loc dispersia autoritii i responsabilitii. Conducerea firmei se exercit n echip (conducere participativ). c) Abordarea planificat este recomandabil penrtu firmele de dimensiuni mijlocii. Aceast abordare presupune evaluarea i direcionarea aciunilor n diverse variante de plan elaborate de managementul de vrf al firmei, de regul participativ (n echip). Dintre cele trei abordri cea mai formalizat este abordarea planificat i cea mai puin formalizat este abordarea antreprenorial.

66

5.4. CERINELE UNEI STRATEGII ECONOMICE REALISTICE I PERFORMANTE Orice strategie trebuie s furnizeze cadrul i coordonatele generale ale dezvoltrii i eficienele viitoare a firmei. Calitatea strategiei firmei depinde de gradul de realism al acesteia. Realismul strategiei este determinat de cteve aspecte: calitatea previziunii; evaluarea corect a potenialului i capacitii competitive ale firmei, cunoaterea, cuantificarea i ierarhizarea factorilor de influen externi; cunoaterea i anticiparea operativ a unor influene neprevzute; spiritul ntreprinztori capacitatea managerial a conductorului firmei.

O strategie realist i performant trebuie s studieze i s gseasc soluiile la o serie de probleme viitoare, i anume: - raportul cerere ofert pe pia; - de unde, cum i ct se cumpr; - ce mrfuri i servicii sunt profitabile; - putem s oferim ceva n plus clienilor n raport cu concurena?; - pot fi descurajai legal concurenii (pre, servicii, calitate)?; - care este cea mai adecvat politic de preuri (mari, mijlocii, mici); - de unde se va asigura capitalul necesar; - ce destinaie va avea capitalul; - motivaia salariailor este suficient?; - politica de personal este corect?; - care este situaia colaborrii cu sindicatele.

67

5.5. ELABORAREA STRATEGIILOR ECONOMICE ALE FIRMEI DE AFACERI INTERNAIONALE

Metodologia de elaborare a strategiilor comerciale ale firmelor de afaceri internaionale cuprinde dou pri: Partea I. Premisele elaborrii strategiei economice; Partea a II-a. Etapele (fazele) procesului de elaborare a strategiei.

5.5.1. PREMISE ALE ELABORRII STRATEGIILOR ECONOMICE ALE FIRMEI

Pentru a corespunde cerinelor unor strategii performante elaborarea acestora trebuie s respecte patru premise de baz: a) strategia s fie fundamentat pe temeinice prognoze (tehnologice, economice, organizatorice) efectuate de colective i persoane cu o nalt pregtire. b) fundamentarea strategiei pe temeinice cercetri de marketing pentru a se cunoate aprofundat volumul i structura cererii pe piaa pe care acioneaz cu scopul de a proiecta evoluiile anticipate ale cererii pe o perioad ct mai lung. c) abordarea sistemic a ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltrii firmei. Aceasta presupune ca firma de afaceri internaionale s fie tratat ca un sistem, iar strategia ca o rezultant a variabilelor (elementelor) din cadrul su i a factorilor din mediul ambiant.

68

d) folosirea n toate etapele elaborrii i implementrii strategiei a formelor de management participativ (atragerea larg a managerilor i a executanilor la procesul de luare a deciziilor privind elaborarea strategiei economice a firmei). Strategia firmei nu este doar emanaia efului, ci a mai multor persoane, a grupului sau a echipei de lucru. Necesitatea practicrii managementului participativ la luarea deciziilor privind elaborarea strategiei este obligatorie datorit complexitii problematicii elaborrii unor strategii economice viabile i eficiente.

5.5.2. ETAPELE PROCESULUI DE ELABORARE A STRATEGIEI ECONOMICE

Elaborarea strategiei economice a firmei de comer internaional este un proces complex care cuprinde mai multe etape: Etapa I. Evaluarea factorilor strategici. Etapa II. Formularea obiectivelor strategice. Etapa III. Elaborarea variantelor de strategii i alegerea strategiei. Etapa IV. Implementarea strategiei. Etapa V. Evaluarea strategiei i controlul. Etapa I. Evaluarea factorilor strategici. Fundamentarea strategiei are ca punct de plecare, pe de o parte, evaluarea potenialului de care firma dispune (posibiliti de ordin material, uman, financiar, natural) i, pe de alt parte, evaluarea factorilor de mediu n care firma acioneaz.

69

n aceast etap firma trebuie s precizeze i s analizeze urmtorii factori strategici: a) Firma nsi, ale crei resurse i poziie deja obinute indic posibiliti de evoluie certe invalidnd alte orientri posibile. Analiza acestor factori poate evidenia resurse interne insuficient valorificate a cror atragere i utilizare pot duce la mbuntirea performanelor economice. b) Concurena, ale crei stri i evoluii permit evidenierea punctelor forte i a factorilor de reuit ai firmei n cadrul fiecrui segment de pia. Analiza concurenei trebuie s urmreas activitile, produsele firmelor concurente, costurile realizate, preurile practicate, calitatea produselor oferite i strategiile utilizate. c) Piaa, creia trebuie s i se evalueze tendinele de evoluie (att cantitativ ct i structural i calitativ). Se va urmri n ce msur produsele pe care le comercializeaz sunt n concordan cu tendinele de evoluie exprimate de pia. Etapa II. Formularea obiectivelor strategice. Obiectivele strategice ale firmei de afaceri internaionale sunt multiple, diverse, uneori greu de precizat. Utilizarea obiectivelor n cadrul strategiilor necesit o cunoatere a tipurilor de obiective. Clasificarea obiectivelor strategice se poate face dup mai multe criterii: a) n funcie de amploarea activitii vizate, obiectivele pot fi: obiective globale care vizeaz ansamblul activitii firmei i sunt formulate, de regul, n legtur cu profitul pe care firma trebuie s-l obin ntr-o perioad (de regul 1 an);

70

obiective pariale. Ele sunt derivate din obiectivele globale i se refer la sectoare distincte ale activitii firmei (producie, aprovizionare, desfacere, personal, etc).

b)

n funcie de orizontul de timp pentru care sunt stabilite, exist: obiective nedeterminate care nu au referire precis la o perioad de timp anume (de exemplu, asigurarea unei caliti nalte a produselor); obiective determinate care sunt formulate pentru un anumit orizont de timp.

c)

dup intensitatea obiectivelor, exist trei categorii de obiective: obiective de maximizare care sunt formulate astfel nct s exprime nivelul maxim posibil de atins ntr-o perioad n domeniul vizat (de exxemplu, urmrirea maximizrii profitului de la 100 mld la 140 mld); obiective de optimizare. Avem n vedere mai multe obiective al cror efect este conjugat (de exemplu, vrem s optimizm profitul firmei prin realizarea ctorva obiective conjugate: creterea gradului de utilizare a capacitii de producie concomitent cu scderea numrului de personal i cu ridicarea nivelului de pregtire al acestuia); obiective de satisfacie care au n vedere obinerea unor cerine minime pe care trebuie s le ndeplineasc produsul vizat (un nivel minim de calitate, un nivel minim de fiabilitate, un nivel minim de satisfacie, un anumit nivel de design) care s asigure satisfacerea consumatorilor. Obiectivele strategice trebuie s ndeplineasc cteva cerine: s fie realiste. Fixarea lor nu trebuie s scape din vedere realitatea i posibilitile prezente ale firmei.

71

s fie mobilizatoare, adic s fie ambiioase, stimulative, nct s nu permit relaxarea eforturilor.

s fie comprehensibile, uor de neles pentru a putea fi uor de executat; s fie tangibile, adic s poat fi realizate.

Etapa III. Elaborarea variantelor de strategii i alegerea strategiei. Aceast etap urmrete formularea unor variante de strategie din care s se aleag varianta de strategie considerat drept cea mai avantajoas. Aceast etap cuprinde o succesiune de activiti desfurate de regul de o echip de specialiti din diverse domenii (management strategic, analiz economic, marketing, finane, prognoz). Alegerea variantei de strategie este rezultatul unei munci participative de nalt calitate profesional. Este cea mai dificil etap a strategiei de care depinde decisiv succesul realizrii i implementrii strategiei. Etapa IV. Implementarea strategiei. Necesit stabilirea msurilor prin intermediul crora s se acioneze asupra factorilor de natur organizatoric cu scopul de a asigura condiiile cele mai bune pentru punerea n aplicare a strategiei adoptate. Etapa V. Evaluarea strategiei i controlul. A. Evaluarea strategiei trebuie s se fac pe baza unor criterii obiective de apreciere care s stabileasc: a) compatibilitatea; b) consonana; c)avantajul aplicrii;

72

d) fezabilitatea strategiei economice. a) Analiza compatibilitii trebuie s stabileasc dac strategia adoptat corespunde scopurilor stabilite de ctre firm, c nu conduce la conflicte ntre compartimentele structurii organizatoprice i c poate da un impuls corespunztor ntre compartemente n vederea realizrii strategie. b) Consonana presupune existena unui acord ntre coninutul strategiei i tendinele majore care se manifest n evoluia mediului nconjurtor i care pot afecta condiiile aplicrii strategiei. c) Analiz avantajului aplicrii strategiei trebuie s demonstrze c aplicarea strategiei adoptate ofer firmei avantaje n raport cu celelalte firme concurente sub aspectul ocuprii unei poziii mai bune pe pieele respective i sub aspectul valorificrii mai bune a resurselor disponibile. d) Fezabilitatea strategiei trebuie s indice dac strategia este realizabil, s confirme dac firma poate s aplice cu succes strategia adoptat i c ea va conduce la amplificarea funcionalitii i eficienei firmei deoarece firma dispune de suficiente capaciti i resurse (umane, financiare, materiale) ce sprijin realizarea strategiei adoptate. B. Controlul aplicrii strategiei economice trebuie efectuat cu regularitate i rigurozitate. Controlul are rolul de a scoate la iveal riscurile i dificultile n aplicarea strategiei i adoptarea de msuri pentru redresarea situaiilor atunci cnd este cazul.

73

5.6. TIPOLOGIA STRATEGIILOR ECONOMICE

Firma de afaceri internaionale, lund n consideraie factorii strategici prezentai anterior, poate opta pentru una din strategiile posibile. Acestea sunt determinate de luarea n considerare a factorilor strategici implicai (n special piaa i concurena). n funcie de aceti factori importani (piaa i concurena) exist dou grupe de strategii: A. Strategii de pia. B. Strategii concureniale. A. Strategiile de pia. Acestea exprim atitudinea pe care firma o adopt fa de pia. Aceste strategii se prezint n cteva variante: a.1. Strategia extinderii activitii. Aceasta se bazeaz pe capacitatea firmei de a valorifica tendinele de cretere ale pieei prin utilizarea unui volum mai mare de resurse dect concurenii si mrindu-i n acest fel cota sa de pia (investiiile, prin care firmele de afaceri internaionale care produc i export, nfiineaz noi ntreprinderi productive sau sucursale externe, se nscriu ntr-o astfel de strategie. a.2. Strategia specializrii activitii (strategia profilrii) presupune concentrarea eforturilor firmei n domeniul unor produse sau unor servicii ce ofer acesteia o poziie dominant n cadrul pieei (de exemplu, o firm se specializeaz n producia de ciment i materiale de construcii pentru export). Este o strategie riscant care este utilizat n corelaie cu obiectivele de cretere a rentabilitii (specializarea presupune posibiliti de reducere a costurilor pe produs i de cretere a profitului).

74

a.3. Strategia diversificrii activitii. Este o strategie care caut s diminueze riscul specific specializrii. Este o strategie care necesit angajarea unui volum ridicat de resurse. a.4. Strategia de lichidare a ntreprinderii i reprofilare a activitii. Este o opiune radical impus de regul de modificri profunde n fizionomia pieei i de apariia unor tehnologii mai performante care fac imposibil contracararea concurenei. Reprofilarea se poate face n dou moduri: reprofilare parial care este o reprofilare a activitii n cadrul aceluiai domeniu (de exemplu, numai producem nclminte pentru aduli, ci pentru copii i tip sport). reprofilare total care reprezint trecerea activitii ntr-un domeniu diferit (de exemplu se trece de la producia de nclminte la producia de confecii). B. Strategii anticoncureniale. Acestea exprim atitudinea firmei fa de concuren i se prezint n cteva variante: b.1. Strategia ofensiv impune firmei un comportament deosebit de activ, ofensiv, agresiv chiar , prin care urmrete pstrarea iniativei i a prioritii n domeniile n care acioneaz. Ea este sprecific unor firme cu pottenial ridicat i cu un grad nalt de adaptare la mediu. b.2. Strategia defensiv este caracteristic perioadelor de tatonare, de cutri ale firmei. Se concretizeaz n reorganizri i restructurri de activitate i modificri ale poziiei firmei pe pia.

75

b.3. Strategia de difereniere care const n oferirea unui produs sau serviciu diferit de cele ale concurenei care s se deosebeasc de produsele formelor concurente. b.4. Strategia calitii nalte (strategia Mercedes) presupune oferirea unor produse de nalt fiabilitate i caliatate care asigur soliditate i seriozitate firmei care ofer astfel de produse. b.5. Strategia preurilor joase (strategia japonez) a fost aplicat de firmele japoneze n anii '60 n industria oelului, construcia de nave, automobile. Const n oferirea unor produse la preuri inferioare produselor concurenei, dar la o calitate apropiat sau chiar egal cu a acesteia).

5.7. STRATEGIA INTERNAIONALIZRII

Aceaste strategii sunt specifice firmelor de afaceri care urmresc s-i internaionalizeze activitatea. Formularea unei strategii de internaionalizare urmrete cteva aspecte: identificarea i analiza factorilor strategici (n special factorii concuren i potenialul firmei); stabilirea obiectivelor strategice de internaionalizare a firmei; studiul variantelor strategice i alegerea strategiei; elaborarea planului de internaionalizare i controlul strategic.

Strategia de internaionalizare trebuie integrat n strategia de ansamblu (global) a firmei, att n procesul de formulare a acesteia ct i n procesul de implementare. Astfel, pe msura parcurgerii diferitelor faze ale internaionalizrii se evalueaz concordana

76

strategiei de internaionalizare cu strategia global pe termen lung a firmei. De asemenea, la fiecare decizie major privind internaionalizarea se analizeaz compatibilitatea acesteia cu strategia general a firmei. Metodologia de elaborare a strategiei de internaionalizare cuprinde dou pri: 1. Premisele strategiei de internaionalizare. 2. Formularea strategiei de internaionalizare.

5.7.1. PREMISELE STRATEGIEI DE INTERNAIONALIZARE

Premisele elaborarii strategieid e internaionalizare sunt: A. Identificarea oportunitilr i evaluarea riscurilor internaionalizrii B. Diagnosticarea resurselor firmei. A. Identificarea oportunitilor i a riscurilor. Aceast identificare permite stabilirea crieriilor de determinare a localizrii i activitilor internaionale poteniale (innd seama de caracterul permanent al analizei oportunitii riscului i instituirea unui sistem de supraveghere a mediului internaional de afaceri). Analiza oportunitilor i riscurilor pleac de la evaluarea n termeni de oportunitate a localizrilor i a activitilor viitoare poteniale pe baza unei corecte informri cu privire la mediul de afaceri. Oportunitile. n acest proces de identificare a oportunitilor se urmrete evoluia caracteristicilor mediului de afaceri precizndu-se: nevoile i cererile solvabile (n structur, volum);

77

analiza concurenei (natura concurenei, firmele dominante pe pia); determinarea restriciilor privind accesul pe pia.

Analiza caracteristicilor mediului poate conduce la identificarea unor ocazii (oportuniti) de afaceri. Riscurile. n acelai timp trebuie evaluate riscurile legate de internaionalizare: riscurile politice care includ riscurile determinate de modificrile cadrului instituional; riscurile economice legate de accesul firmei la factorii de producie (infrastructur, for de munc, materii prime) i unele aspecte legate de instabilitatea economic; riscurile financiare, n special riscul valutar, riscul de solvabilitate al firmelor, riscurile de creditare, etc. Supravegherea mediului de afaceri trebuie s asigure o urmrire sistemic i permanent care s procure informaii interne i externe. Acest sistem are rolul de a oferi managementului informaii concrete, de teren, actualizate, pe baza crora s aplica o serie de decizii legate de strategia internaionalizrii. B. Diagnosticarea resurselor firmei. Este o aciune complementar cu identificarea oportunitilor i riscurilor. Diagnosticarea presupune identificarea atuurilor i slbiciunilor firmei i are ca scop evaluarea resurselor i restriciilor firmei n perspectiva internaionalizrii. Internaionalizarea firmei parcurgnd trei stadii, i diagnosticarea se poate face la trei niveluri:

78

Nivelul I. Diagnosticarea stadiului iniial. Acest diagnostic este destinat firmei cu o deschidere redus spre exterior sau celei aflate la nceputul internaionalizrii sau fr experiena internaionalizrii. Ea ncearc s intre pe piaa extern sau s-i diversifice debueurile sau sursele de aprovizionare. Scopul la acest nivel este de a evalua potenialul su de dezvoltare, ocazional sau durabil, a afacerilor internaionale n vederea adaptrii ofertei i a metodelor i tehnicilor de operare n raport cu condiiile specifice ale pieei externe. Elementele cheie ale analizei la acest nivel sunt: a) produs-producie: - competitivitatea produsului (design, pre, calitate); - adaptabilitatea, dic posibilitatea de a adapta produsul la caracteristicile pieei locale; - transferul tehnologiilor (prin liceniere, subcontractare); - capacitatea de producie disponibil care s rspund unor nevoi permanente sau ocazionale; b) marketing- vnzri: - cunoaterea firmelor concurente n rile vizate; - experiena internaional n domeniul vnzrilor; - posibilitatea aplicrii unor metode de succes pe pieele externe; - parteneriat cu firmele strine.

c) finane: - resursele disponibile pentru investiii;

79

- cunoaterea reglementrilor internaionale n materie de finane; - nivelurile stocurilor necesare; - accesul la sprijin din partea instituiilor financiare; - nivelul de ndatorare. d) strategie, resurse umane, organizare: - coordonarea activitilor firmei att pe piaa intern ct i pe piaa extern; - competenele profesionale i capacitatea de angajare a personalului n strintate; - reaciile la modificarea mediului de afaceri internaional; - opiunea managerilor pentru internaionalizarea afacerilor firmei. Nivelul al II-lea. Diagnosticul implantrii. Acets diagnostic se aplic firmelor care au n vedere implantri durabile pe una sau mai multe piee externe. Scopul analizei este acela de pune bazele elaborrii unei strategii de dezvoltare internaional durabil. Principalele elemente care se urmresc aici sunt: a) capacitatea de apreciere a riscurilor i nevoilor: - pentru fiecare pia extern; - n funcie de modul de prezen pe piaa extern. b) capacitatea de a defini i dezvolta o structur internaional n funcie de: - sistemul de valori al managementului; - competitivitatea firmei; - gradul de experien al firmei.

80

Nivelul al III- lea. Diagnosticul internaionalizrii. i propune s evalueze capacitatea firmei (care este deja implantat pe mai multe piee externe) de a integra ntr-un sistem global diferitele sale forme de prezen n strintate. n acest sens se urmresc: a) identificarea principalelor resurse poteniale; b) identificarea domeniilor unde pot fi obinute avantaje printr-o mai bun organizare i coordonare; c) evaluarea resurselor disponibile i valorificarea lor superioar n noul context (al internaionalizrii).

5.7.2. FORMULAREA STRATEGIEI DE INTERNAIONALIZARE

Se bazeaz pe rezultatele analizei oportuniti-riscuri i ale analizei diagnostic realizate anterior. Formularea strategiei de internaionalizare cuprinde trei etape: 1. Definirea obiectivelor internaionalizrii; 2. Selecionarea pieelor i a partenerilor comerciali; 3. Stabilirea metodelor de operare (a formelor de internaionalizare). 1. Definirea obiectivelor internaionalizrii. Obiectivele internaionalizrii decurg din opiunile de baz ale strategiei de internaionalizare. Aceste opiuni reprezint alegeri ntre mai multe alternative: - creterea extensiv (lrgirea pieelor, sporirea cifrei de afaceri); - creterea intensiv (valorificarea intensiv a resurselor, creterea rentabilitii);

81

- creterea intern (acumularea de capital); - creterea extern (implantri i achiziii n strintate); - orientare pe termen scurt sau pe termen lung; - strategia monoprodus sau multiprodus; - concentrarea i diversificarea activitii, .a.m.d. Obiectivele concrete ale internaionalizrii sunt formulate sub forma unor indicatori: rentabilitatea capitalului investit i nivelul profitului ateptat; cifra de afaceri planificat; cota de pia de atins, pe ansamblu i pe ri; ritmul de cretere prevzut; ponderea bunurilor i a serviciilor produse sau achiziionate din strintate n raport cu producia intern; gradul de internaionalizare a capitalului; gradul de control al operaiunilor.

2. Selecionarea pieelor i a partenerilor comerciali se realizeaz se realizeaz n raport cu oportunitile pe care acetia le ofer firmelor care i propun s se internaionalizeze. a) localizarea pieei n diferite zone geografice se face dup criteriile: - caracterul activitii: internaional, multinaional, global; - aprecieri economice (potenialul pieei, condiiile de derulare a afacerilor, accesul la surse de finanare);

82

- consideraii juridice, administrative i fiscale (garantarea dreptului de proprietate, reglementarea liberei circulaii a bunurilor, regimul cursului de schimb, faciliti fiscale); - consideraii legate de ratingul n afaceri: ratingul de ar, nivelul de ndatorare, riscurile comerciale. b) selectarea partenerilor comerciali se face plecnd de la criteriile: - experiena partenerilor comerciali n afaceri internaionale; - existena sau inexistena unor relaii anterioare cu firma care se internaionalizeaz; - nivelul tehnologic i potenialul economic al firmelor; - situaia economic a partenerilor comerciali; - gradul de risc pe care acetia l prezint (insolvabilitate, bonitate, risc tehnologic). 3. Stabilirea metodelor de operare presupune alegerea diferitelor forme de internaionalizare a afacerilor. n aceast etap se poate opta pentru: diferite forme de operaiuni comerciale (import - export, reexport, etc.); diferite forme de internaionalizare; activiti de implantare n strintate; realizarea de aliane strategice sau cooperri.

83

5.7.3. TIPURI DE STRATEGII DE INTERNAIONALIZARE

Strategiile de internaionalizare pot fi grupate n funcie de dou criterii: A. dup raiunile internaionalizrii: a) strategii de marketing internaional; b) strategii de dezvoltare internaional multifuncional. B. dup tipul i mrimea firmei care se internaionalizeaz: a) strategiile firmelor mici i mijlocii; b) strategiile societilor multinaionale. A. Dup raiunile internaionalizrii strategiile de internaionalizare mbrac mai multe forme: a) Strategiile de marketing internaional sunt strategii cu dominant comercial care exprim, n primul rnd, opiunea firmei de ptrundere pe pieele din strintate, aceste strategii includ abordri ocazionale sau pe termen scurt (care corespund fazei de internaionalizare incipient) sau pot include abordri mai profunde, pe termen lung (n cazul strategiei de implantare). Tipologia strategiilor cu dominant comercial (de marketing) mbrac urmtoarele variante: a.1. Strategiile de smntnire a pieei sunt utilizate pentru a valorifica din punct de vedere comercial un produs cu durat de via redus prin difuzarea lui pe o arie geografic ct mai larg. Aceste strategii sunt frecvent utilizate n domeniul bunurilor de consum.

84

a.2. Strategiile de penetrare sunt adecvate pentru bunurile cu un ciclu lung de via. Se folosesc, n special, n domeniul produciei de echipamente industriale, cu un grad ridicat de standardizare (echipamente pentru forare, pentru centrale nucleare). a.3. Strategiile de explorare urmresc ocuparea unor poziii pe piee nc greu accesibile, dar care ar oferi un potenial important n cazul extinderii mai accentuate spre exterior. Aceste strategii se practic pe piee emergente (n dezvoltare), cum este cazul rilor n curs de dezvoltare sau rilor n tranziie. a.4. Strategiile de dumping pot rspunde unor preocupri diferite. Ele fie urmresc pe termen scurt vnzarea unor stocuri acumulate, fie se ncadreaz ntr-o orientare pe termen lung care vizeaz ocuparea unor poziii pe piee foarte concureniale unde elasticitatea cererii n raport cu preul este foarte ridicat. Strategia de dumping poate fi o faz premergtoare strategiei de penetrare. b) Strategiile de dezvoltare internaional multifuncional iau n considerare n procesul internaionalizrii nu numai funciunea comercial (de marketing), ci i celelate funciuni ale firmei: funciunea de producie, de personal, financiar, de cercetaredezvoltare. B. a) Strategiile firmelor mici i mijlocii. Aceste strategii sunt influenate de dou aspecte: a1) Caracteristicile firmei (specificul firmei). S-a constatat c o baz de resurse adecvat permite firmelor mici i mijlocii cu o experien mai ndelungat n afaceri s promoveze o orientare internaional (firmele din industria prelucrtoare pot dezvolta mai uor strategii internaionale bazate pe diferenierea produsului). Firmele care dein un

85

avantaj tehnologic (brevete, mrci) dispun de un atu important n procesul internaionalizrii. a2) Caracteristicile mediului. S-a constatat c o competiie accentuat pe piaa intern i un ritm rapid de schimbare n domeniul lor de activitate pot determina orientarea firmelor spre pieele globale, aplicnd urmtoarele strategii: 1. Strategia niei este utilizat frecvent de firmele mici i mijlocii. Ea presupune concentrarea acestora pe produsele i/sau serviciile la care dispun de avantataje competitive ca urmare a capacitilor de inovare i de adaptare care le permit schimbarea produciei n raport cu evoluia cererii. Deinerea de brevete este un mijloc important de protecie obinut pe pia i de meninere a avantajelor competitive. 2. Strategia concentrrii se bazeaz pe mbuntirea performanelor tehnice i comerciale ale produselor pe pieele existente i de dezvoltare a liniei de produse, permind ptrunderea pe noi piee, inclusiv prin expansiune internaional. 3. Strategia diferenierii const n oferirea pe pieele strine a unor produse perfectate cantitativ i adaptate la specificul pieei locale. Spre deosebire de firmele mari, diferenirea nu se bazeaz pe servicii, imagine sau pre deoarece dimensiunea acestor firme nu le permite susinerea financiar a unei astfel de orientri. B. Strategiile societilor multinaionale. Societile multinaionale sunt firme care au prin natura lor o vocaie internaional i global, fapt ce se reflect nemijlocit n strategia lor de afaceri, n structura lor organizatoric i n practica de management. O caracteristic esenial a dezvoltrii societilor multinaionale n zilele noastre este tendina de globalizare a strategiilor. Aceasta nseamn c strategiile tradiionale

86

(extindere, specializare, difereniere) capt dimensini noi i tind s se subordoneze acestei tendine dominante. Strategiile specifice firmelor multinaionale sunt: b.1. Strategia filialei surs este strategia clasic care i propune s valorifice avantajele oferite de procurarea resurselor n ara gazd sau de diferenialul de costuri (costuri mai reduse n ara respectiv). Aceast strategie cunoate n prezent o dezvoltare n domeniul informaticii, al serviciilor n special. b.2. Strategia filialei cu autonomie funcional presupune crearea unei structuri productive n rile de implantare avnd acelai obiect de activitate ca i societatea mam. Filialele sunt autonome din punct de vedere funcional, iar controlul se exercit att prin relaiile de proprietate ct i prin furnizarea de tehnologii sau ali factori de producie de ctre firma mam. Implantarea se poate face i prin nfiinarea de societi mixte care opereaz independent pe pieele locale. b.3. Strategia de integrare complex are drept element definitoriu

internaionalizarea, att a produciei ct i a celorlalte funciuni i activiti ale firmei. Orice filial poate ndeplini integral sau n colaborare cu alte filiale sau cu firma mam o anumit funciune (de cercetare dezvoltare, comercial, de personal, etc.). b.4. Strategia tehnico financiar depete orizontul strategiei industriale unrmrind punerea m valoare att a unor atuuri tehnologice ct i a unor oportuniti financiare n cadrul unor structuri de tipul conglomeratului. Aceast strategie se carcterizeaz prin urmtoarele aspecte: trecerea de la investiii directe la subcontractri sau aliane;

87

creterea importanei implicrii n domeniile cercetrii dezvoltrii i serviciilor n raport cu angajarea n producia material;

urmrirea de profituri speculative din operaiuni pe piaa financiar aflat n curs de globalizare. b.5. Strategiile globale sunt caracteristice pentru societile multinaionale de stil nou. Sunt caracterizate prin cteva aspecte: - o viziune mondial asupra pieelor i concurenei; - poziia i comportamentul lor de actor global n afaceri; - activiti n domeniu bazate pe tehnica de lucru; - obinerea valorii adugate n mai multe ri; - i localizeaz activitile acolo unde sunt cel mai rentabile innd seama de avantajele competitive oferite de ara gazd. b.6. Alianele strategice constau n liceniere, subcontractare, cooperare industrial, societi mixte, etc. Ele dau natere la reele de multinaionale, adic aliane de firme mam care reprezint ele nsele firme reea (reele articulate de filiale, de subcontractani, legturi de cooperare, etc.). n cadrul acestor reele de aliane strategice, societile multinaionale pot fi n acelai timp concurente pentru unele activiti i partenere pentru alte activitai (ex: partenere pentru activitile de cercetare dezvoltare). b.7. Integrarea internaional a produciei este un proces care se contureaz cu putere n rile cu economii dezvoltate. Aceasta este promovat prin strategii de integrare complex a multinaionalelor. Acest proces presupune dezvoltarea unor reele bazate pe legturi de tip matricial (legturi verticale i orizontale) implicnd nu numai raporturi n

88

cadrul unei multinaionale ntre societatea mam i filiale, ci i aliane strategice i cooperare cu firme aparinnd altor firme multinaionale crendu-se aa numitele firme reea.

89