CAPITOLUL 6 ORGANIZAREA FIRMELOR DE AFACERI INTERNAIONALE 6.1. Organizarea procesual 6.1.1. Organizarea procesual. Concept. Elemente componente 6.1.2.

Funciunile firmelor de afaceri internaionale 6.2. Organizarea structural 6.2.1. Definirea organizrii structurale. Elemente componente ale organizrii structurale 6.2.2. Factorii determinani ai structurii organizatorice 6.2.3. Procesul de elaborare a structurilor organizatorice 6.2.4. Tipuri de structuri organizatorice ale firmelor de afaceri internaionale 6.2.4.1. Structurile internaionale 6.2.4.2. Structurile globale 6.2.4.3. Strucrurile complexe 6.2.5. Documentul de exprimare a structurilor organizatorice 6.2.5.1. R.O.F.- ul (Regulamentul de organizare i funcionare) 6.2.5.2. Organigrama 6.2.5.3. Fia postului

90

6.1. ORGANIZAREA PROCESUAL

Organizarea firmei de afaceri internaionale cuprinde dou mari componente: 1. Organizarea procesual; 2. Organizarea structural.

6.1.1. ORGANIZAREA PROCESUAL. CONCEPT. ELEMENTE COMPONENTE Organizarea procesual reprezint organizarea ansamblului de procese de munc prestate n cadrul firmei prin care acestea sunt grupate i coordonate pe domenii (funciuni) distincte. Elementele componente sunt: a) funciuni; b) activiti; c) atribuii; d) sarcini. a) Funciunile firmei sunt o component major, cea mai cuprinztoare a organizrii procesuale a firmei care include ansamblul activitilor omogene i/sau complementare desfurate de personal de o anumit specialitate, folosind metode i tehnici specifice cu scopul realizrii obiectivelor prestabilite. Funciunile firmei de afaceri internaionale sunt: funciunea de cercetare-dezvoltare, funciunea de producie, funcinea comercial, funciunea financiar-contabil, funciunea de personal.

91

b) Activitile reprezint ansamblul atribuiilor (ndatoririlor) omogene care se ndeplinesc de personal care posed cunotine de specialitate ntr-un domeniu distinct (producie, comercial, financiar, personal) n scopul ndeplinirii unor obiective. c) Atribuiile (ndatoririle) reprezint ansamblul sarcinilor de munc, a drepturilor i obligaiilor, ct i a condiiilor de realizare a acestora, repartizate unor persoane sau grupuri de persoane n cadrul firmei. ndeplinirea atribuiilor concur la realizarea unor obiective specifice (producie, comercial, personal, etc.). d) Sarcinile sunt concretizarea sub form de lucrri sau operaii a atribuiilor ce revin unui post sau compartiment n cadrul firmei. Sarcinile sunt, de regul, grupate n atribuii. Sarcinile concur la realizarea unui obiectiv individual al unui angajat n cadrul firmei. Oraganizarea procesual a firmei de afaceri internaionale trebuie s porneasc de la sistemul de obiective al firmei care reprezint exprimarea cantitativ i calitativ a scopurilor urmrite de respectiva firm.

6.1.2. FUNCIUNILE FIRMELOR DE AFACERI INTERNAIONALE

Firma de afaceri internaionale are o activitate complex care se desfoar ntr-o anumit modalitate n funcie de obiectul de activitate, mrimea firmei i alte aspecte. n desfurarea obiectului su de activitate, firma de afaceri internaionale exercit urmtoarele funciuni:

92

a) Funciunea de cercetare-dezvoltare se circumscrie activitilor de concepie i dezvoltare a firmei care se grupeaz n urmtoarele activiti: a.1. activitile de planificare incluznd elaborarea planurilor anuale i de perspectiv, ntocmirea planului de investiii i a planului de dezvoltare; a.2. activitile de cercetare cuprinznd elaborarea studiilor i asigurarea documentaiilor pentru modernizarea tehnologiilor i extinderea capacitii de producie, elaborarea unor studii privind implantarea n strintate a unor uniti de producie, de desfacere, etc; a.3. activitile de organizare privind perfecionarea organizrii firmei, proiectarea sistemului organizatoric i a sistemului informaional, ntocmirea fielor de post i a R.O.F.-ului. a.4. activitile de invenie i inovaie ce constau n elaborarea unor soluii originale de tehnologie, de promovare i vnzare, de autoutilare a spaiilor de producie proprii, de modernizare a produselor i a serviciilor. a.5. activitile de investiii ce constau n asigurarea documentaiilor tehnicoeconomice necesare realizrii investiiilor i planificarea activitilor pentru realizarea la timp a obiectivelor de investiii. b) Funciunea de producie include ansamblul activitilor care urmresc i genereaz fluxuri de producere i obinere a bunurilor sau serviciilor specifice obiectului de activitate al firmei de afaceri internaionale. Aceast funciune este specific firmelor de afaceri care produc i comercializeaz bunuri i servicii. Activitile incluse aici sunt:

93

b.1. pregtirea organizatoric a produciei pe faze ale procesului tehnologic sau pe categorii de produse i servicii; b.2. elaborarea normelor de consum pentru diferite materii prime; b.3. planificarea produciei; b.4. asigurarea funcionrii, a folosirii raionale, a ntreinerii i modernizrii dotrilor tehnice (echipamente, utilaje, instalaii); b.5. aplicarea normelor de producie i de protecie a muncii; b.6. controlul calitii produciei. c) Funciunea comercial este de o mare complexitate n cadrul firmei de afaceri internaionale i cuprinde trei mari grupe de activiti: c.1. Aprovizionarea cuprinde determinarea n volum i structur a necesarului de aprovizionare din producia intern i din import, ncheierea contractelor economice cu furnizorii, stabilirea necesarului mijloacelor de transport i ncheierea contractelor economice cu ntreprinztorii de transport, normarea i gestionarea stocurilor, recepionarea, pstrarea i depozitarea mrfurilor. c.2. Desfacerea cuprinde activitile de desfacere a produselor i serviciilor: - asigurarea portofoliului de contracte la intern i extern pentru a asigura utilizarea integral a capacitii de producie a firmei; - asigurarea livrrii la termen a mrfurilor contractate (cantitativ, sortimental i calitativ); - organizarea vnzrii mrfurilor n condiii de calitate. c.3. Activitatea de marketing cuprinde un ansamblu de activiti de investigare a nevoilor de consum a consumatorilor i adaptarea ofertei firmei la aceste cerine.

94

Activitile incluse sunt: cercetarea cererii de consum actuale i poteniale; reclama comercial i promovarea vnzrilor; testarea unor noi produse i servicii n rndul consumatorilor; alegerea formelor de distribuie corespunztoare; determinarea locului de amplasare, a profilului i mrimii unitilor de desfacere. d) Funciunea financiar-contabil const n: d.1. Activiti financiare ce se concetreaz pe asigurarea, obinerea i utilizarea raional a fondurilor bneti i repartizarea profitului. d.2. Activiti contabile ce cuprind dou aciuni: - nregistrarea i evidenierea n volum i structur a tuturor mijloacelor bneti i financiare ale firmei; - administrarea micrii acestor mijloace financiare i bneti. e) Funciunea de personal cuprinde activiti privind: previziunea necesarului de personal, recrutarea i selecia personalului, ncadrarea i integrarea resurselor umane, formarea i perfecionarea personalului, utilizarea i promovarea personalului, salarizarea, managementul conflictelor n cadrul firmei.

6.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL Cuvntul structur provine din cuvntul latin structura ce semnific a construi, a cldi, a alctui. Generic prin structur se nelege ansamblul de elemente interconectate mpreun cu relaiile multiple dintre acestea.

95

Structura organizatoric a firmei de afaceri internaionale este considerat ntr-o abordare funcional ca fiind osatura, scheletul ntregului organism care este firma. Funcionarea structurii i a firmei n ansamblul su depinde de modul n care sunt asamblate i utilizate resursele umane i materiale de care firma dispune.

6.2.1. DEFINIREA ORGANIZRII STRUCTURALE. ELEMENTE COMPONENTE ALE STRUCTURII ORGANIZATORICE Structura organizatoric a firmei este sistemul unitar i coerent de elemente materiale i imateriale formate din colective omogene, bazate pe departamentri, subordonri, niveluri ierarhice, relaii i canale de comunicare, toate acestea fiind subordonate realizrii acelorai scopuri prestabilite. Elementele materiale se refer la infrastructur (echipamente, utilaje, mijloace de transport, depozite, amenajri, terenuri, etc). Elementele imateriale cuprind: factorul uman (resursele umane din cadrul firmei); canalele de comunicaie i relaiile organizatorice. Structura organizatoric a firmei cuprinde dou componente: a) structura de conducere (funcional); b) structura de producie (operativ). a) Structura de conducere cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor funcionale i a relaiilor organizatorice astfel constituite i plasate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de personal necesare desfurrii procesului de conducere i a proceselor de execuie.

96

b)

Structura

de

producie

este

alctuit

din

ansamblul

persoanelor,

compartimentelor i unitilor operative mpreun cu relaiile organizatorice astfel constituite nct s permit realizarea direct a obiectului de activitate al firmei. Structura de producie cuprinde inclusiv infrastructura, adic elementele materiale ale firmei. Att structura de conducere ct i cea de producie sunt alctuite din aceleai elemente componente: a) postul; b) compartimentul; c) relaiile organizatorice; d) nivelul ierarhic; e) ponderea ierarhic (aria de control sau norma de conducere). a) Postul. Postul reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice, elementul de baz al acesteia. Postul este alctuit din obiectivele, sarcinile, competenele i responsabilitile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecrui angajat din organizaie. Obiectivele postului exprim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizaiei i justific utilitatea existenei postului n structura organizatoric pentru o anumit perioad. Realizarea i agregarea succesiv a obiectivelor posturilor asigur ndeplinirea scopului final al organizaiei.

97

 Sarcina reprezint componenta primar a proceselor de munc desfurate cu scopul realizrii obiectivelor individuale i care, de regul, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecrui titular de post n vederea realizrii obiectivelor fixate. Autoritatea (sau competena) formal stabilete limitele n cadrul crora titularii de posturi au dreptul de a aciona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii obiectivelor individuale. Autoritatea formal se acord titularului de post la numirea n post, fiind oficializat prin reglementri, dispoziii, decizii ale conducerii i mai este numit i autoritate oficial, instituional sau de jure. n funcie de domeniul n care se exercit, autoritatea poate fi ierarhic i funcional. Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi de conducere. Ea se exercit asupra subordonailor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii exprimnd ce i cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercit asupra angajailor care lucreaz n domeniul operativ (producie, transport, aprovizionare, desfacere, ntreinerea i repararea utilajelor etc.). Autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti funcionale (cercetaredezvoltare, comercial-marketing, producie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaz i asigur buna funcionare a ntregii firme. Autoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice, care exprim cum trebuie executate diferitele acitivti ale firmei.

98

Pe lng autoritatea (competena) formal, ocupanii posturilor trebuie s dein i autoritatea informal (neoficial, personal, real, autentic sau de facto) exprimat printr-un nivel de pregtire i experien corespunztor, care s ofere ocupantului postului autoritatea profesional necesar ndeplinirii n bune condiii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului. Responsabilitatea const n obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriv din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizeaz n atitudinea titularului de post fa de modul de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale. Proiectarea coninutului postului trebuie s asigure un echilibru ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte, i sarcini, autoritate i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc coresponden n sfera de cuprindere a autoritii i responsabilitii i n amploarea sarcinilor, clar i precis exprimate. Corelarea i corespondena dintre obiective, sarcini, autoritate i responsabilitate este reprezentat n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizrii.

Autoritate (competen) Obiective

Responsabiliti

Sarcini

Fig.6.1. Triunghiul organizrii

99

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o bun definire. Definirea postului cuprinde: descrierea postului i cerinele postului. Descrierea postului prezint n detaliu toate elementele ce caracterizeaz postul atribuit: denumirea postului; obiectivele individuale; autoritatea (competena);

responsabilitile; relaiile postului cu alte posturi. Cerinele specifice postului precizeaz pregtirea (studiile), experina i calitile personale (aptitudini, cunotine, capaciti, deprinderi) necesare ocupantului de post pentru a ndeplini obiectivele individuale i sarcinile ce decurg din acestea. n funcie de natura competenelor , responsabilitilor i sarcinilor, posturile din cadrul structurii organizatorice pot fi grupate n: posturi de conducere, ale cror competene, sarcini i responsabiliti implic cu

preponderen exercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor; posturi de execuie, care cuprind competene, sarcini i responabiliti care

implic aplicarea deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere. b) Compartimentul Compartimentul este o component agregat a structurii organizatorice, cuprinznd mai multe posturi cu coninut similar i/sau complementar. Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiai manager, care desfoar activiti omogene i/sau complementare (ce necesit cunotine specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, social-umane) care contribuie la realizarea acelorai obiective. Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice sunt:

100

- existena relaiilor dintre membrii compartimentului, determinat de omogenitatea sau complementaritatea activitilor ce se execut; - existena relaiilor de dependen (subordonare) a tuturor membrilor

compartimentului fa de acelai conductor; - caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit respectivul grup de oameni. n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de volumul acestora, compartimentele pot fi: - compartimente simple (de baz sau elementare); - compartimente complexe (de ansamblu). Compartimentele simple (de baz, elementare) sunt acelea n care se realizeaz, de regul, o activitate omogen. Managerul acestui tip de compartiment se situeaz n managementul de baz (Lower Management), toi ceilali membri fiind executani.

M= manager E= executant

E1

E2

E3

E4

Fig. 6.2. Compartiment simplu (de baz, elementar) Compartimentele complexe (de ansamblu) grupeaz sub o autoritate unic fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare i executani subordonai nemijlocit (Fig. 6.3.).

101

M1

M2

M1

Fig. 6.3. Compartimente complexe (de ansamblu) Dup natura activitii, compartimentele sunt: 1. Compartimente ierarhice; 2. Compartimente funcionale; 3. Compartimente de stat major. 1. Compartimente ierarhice se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i de control pe care-l au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate.

102

2. Compartimente funcionale se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora de a da ndrumri, recomandri, consilieri, reguli, sfaturi n domeniul specialitii lor (personal.juridic, financiar etc.). 3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregtirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizaiei i care urmresc aplicarea i realizarea acestor decizii. efii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhic n cadrul organizaiei. c) Relaiile structurale (sau relaiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii ntre personalul organizaiei (ntre angajai). Ansamblul legturilor structurale determin o reea de canale de transmitere a informaiilor. Principalele tipuri de relaii structurale sunt: c.1.) relaiile ierarhice; c.2.) relaiile funcionale; c.3.) relaiile de stat major; c.4.) relaiile de cooperare; c.5.) relaiile de reprezentare; c.6.) relaiile de control.

c.1.) Relaiile ierarhice se stabilesc ntre manageri i executani, adic ntre efi i subordonai, fiind legturi de autoritate. Autoritatea ierarhic se exercit asupra personalului i exprim procesul de management; ea se concretizeaz n dispoziii,

103

ordine, sarcini transmise de la efi la subalterni, i apoi, transmiterea de la subalterni la efi sub forma unor rapoarte privind modul de ndeplinire a sarcinilor stabilite. Legturile ierarhice asigur precizarea responsabilitilor i subordonrilor n vederea unei bune conduceri. c.2.) Relaiile funcionale se stabilesc ntre persoane care exercit autoritate funcional, unele asupra altora. Autoritatea funcional stabilete regulile i procedeele dup care trebuie s se desfoare aciunile comandate de autoritatea ierarhic. Deci autoritatea ierarhic stabilete ce trebuie fcut, iar autoritatea funcional precizeaz cum trebuie acionat. c.3.) Relaiile de stat major se stabilesc ntre persoane din statul major i celelalte ncadrate n celelalte compartimente ale organizaiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialiti la dispoziia autoritii ierarhice de la care primete delegarea temporar i n numele creia acioneaz direct n vederea soluionrii unor probleme de importan i complexitate deosebite. c.4.) Relaiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe aceeae treapt ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional i formeaz obiectul unei informri reciproce sau elaborrii n comun a unor lucrri. c.5.) Relaiile de repezentare sunt acelea care au loc ntre persoane reprezentnd conducerea de vrf a firmei i asociaiile sindicale, asociaii ale lucrtorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizaiei. c.6.) Relaiile de control se stabilesc ntre compartimentul nsrcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. Controlul financiar Intern, C.T.C.) i celelalte compartimente din cadrul organizaiei.

104

d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc poziia pe care o ocup compartimentele situate pe linii ierarhice diferite aflate la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf al organizaiei, managementul de vrf fiind considerat ca prima treapt ierarhic a organizaiei. e) Aria de control (ponderea ierarhic sau norma de conducere) reprezint numrul de persoane ce sunt coordonate nemijlocit de un manager. Eficacitatea activitii manageriale este influenat i de numrul de subordonai direct a cror activitate trebuie ndrumat, coordonat i controlat de un manager. Aria de control nu trebuie s fie nici prea mic (numr mic de subordonai) deoarece nu s-ar realiza o ncrcare cu sarcini corespunztoare a managerului i ar conduce la o cretere a numrului de posturi de conducere n cadrul organizaiei. Aria de control nu trebuie s fie nici prea mare ntruct ar aprea dificulti n coordonarea i controlul persoanelor din subordine, datorit ncrcrii excesive cu sarcini a managerului. Prin urmare, aria de control este necesar s fie stabilit la o mrime adecvat, n funcie de factorii ce influeneaz numrul, durata i complexitatea acestor relaii. Dintre aceti factori se remarc: natura problemelor i a lucrrilor ce se execut i care pot fi: de concepie (cercetare, studii i proiecte, analize etc., situaie n care aria de control este mai mic) i de rutin, cu caracter repretitiv, msurabile (cum sunt unele activiti de producie n secii, lucrrile de eviden etc., n care caz, aria de control poate fi sensibil mai mare);

105

 gradul de independen a sarcinilor ce revin executanilor. Aria de control poate fi mai mare, dac executanii sunt legai ntre ei prin natura sarcinilor pe care le execut; dispersia teritorial a locurilor de munc n care acioneaz subordonaii. n cazul n care personalul este grupat n acelai loc, aria de control poate fi mai mare i invers, n cazul activitii subordonailor n locuri dispersate la distane relativ mari, aria de control este mic; capacitatea organizatoric i nivelul de pregtire al managerului i al subordonailor; cu ct acestea sunt mai elevate i aria de control va fi mai mare. Factorii prezentai acioneaz diferit la niveluri ierarhice diferite, ceea ce face ca aria de control s fie mai mic la niveluri superioare i mai mare la niveluri inferioare. Se apreciaz c numrul optim de subordonai pentru managerii de nivel superior este de 5-6 persoane. Mrimea ariei de control influeneaz configuraia structurii organizatorice att n ceea ce privete numrul compartimentelor ct i al treptelor (nivelurilor) ierarhice.

6.2.2. FACTORI DETERMINANI AI STRUCTURII ORGANIZATORICE

Structura organizatoric a firmei de afaceri internaionale este o component a sistemului de management care asigur suportul, scheletul ntregului organism care este firma. Funcionalitatea structurii organizatorice este dependent de un ir de factori endogeni i exogeni firmei (numii i variabile organizatorice).

106

Aceti factori pot condiiona ntr-o anumit msur caracteristicile structurii organizatorice astfel nct modificarea unora s necesite schimbri n structura organizatoric. Variabilele organizatorice se grupeaz n dou categorii de factori: A. factori externi (factori de mediu); B. factori interni (factori corporaionali). A. Factorii externi (factori de mediu). Acetia reflect condiiile mediului de afaceri din ar (factori naionali), ct i contextul general (economic, tehnic, politic, cultural) pe plan internaional. ntre aceti factori cei mai importani sunt: a) condiiile economice; b) caracteristicile produsului/produselor i ale pieei n perioada recent: - creterea gradului de instabilitate a pieei i a riscului n afaceri; - apariia de noi produse i servicii; - modificri n preferinele consumatorilor; c) politica guvernamental n ramura n care firma acioneaz (aceasta influeneaz strategia de afaceri a firmei i are consecine asupra structurii organizatorice). B. Factorii interni (corporaionali): a) dimensiunea firmei; b) complexitatea activitii; c) specificul activitii (domeniul de activitate); d) dispersia teritorial a unitilor ce compun firma de afaceri internaionale; e) caracterul particular al activitii fiecrei firme n parte determinat de : - caracteristicile procesului de vnzare a produselor i serviciilor;

107

- ritmul de nnoire a produselor i serviciilor; - gradul de automatizare a tratrii informaiilor; - nivelul dotrii tehnice; - volumul, structura i nivelul calitativ a resurselor umane; f) experiena firmei (firmele pot fi firme cu experien ndelungat sau firme novice); g) strategia firmei care se regsete n modul de concepere i funcionare a structurii organizatorice (se afirm pe bun dreptate c structura organizatoric urmeaz ntodeauna strategia); h) cultura firmei promovat de proprietarii i/sau managerii firmei. Cultura firmei se reflect n modul de organizare (de exemplu, o cultur etnocentric care se bazeaz pe convingerea c numai managerii de la centru pot realiza corespunztor sarcinile ce revin unitilor operative, va implica existena unei structuri centralizate caracterizat prin centralizarea deciziilor majore i un grad ridicat de control asupra activitilor. n schimb, o cultur geocentric favorizeaz dezvoltarea unei structuri descentralizate cu transfer de competene i responsabiliti ctre conducerea unitilor operative).

6.2.3. PROCESUL DE ELABORARE A STRUCTURILOR ORGANIZATORICE Structura organizatoric a firmei de comer exterior trebuie s beneficieze de o atanie deosebit n procesul ei de elaborare.

108

Elaborarea structurii organizatorice i revederea periodic a ei pentru a o adapta la schimbrile mediului se prezint ca un proces complex amplu, cu implicaii multidisciplinare, cu un grad destul de ridicat de dificultate. Structura organizatoric obinut n urma procesului de elaborare trebuie s ndeplineasc cteva condiii: a) s corespund scopului i obiectivelor generale ale firmei; b) s fie supl i s cuprind un numr ct mai redus de niveluri ierarhice; c) s defineasc clar posturile, compartimentele i legturile dintre acestea preciznd i sarcinile, autoritatea i responsabilitile salariailor; d) s poat fi adaptat cu uurin la noile obiective ale firmei; e) s fie economic, adic s necesite cheltuieli ct mai reduse legate de personal i de gestiune. Procesul de elaborare a structurii organizatorice parcurge cinci etape: Etapa I. Analiza obiectivelor firmei. n aceast etap se realizeaz analiza obiectivelor firmei. Analiza se axeaz pe obiectivele fundamentale i pe obiectivele derivate. Se contureaz coninutul i importana fiecrei funciuni a firmei precum i coninutul funciilor manageriale. Tot acum i n strns legtur cu analiza obiectivelor, se realizeaz i o investigare referitoare la produsele, serviciile i lucrrile ce urmeaz a fi prestate. Etapa a II-a. Definirea activitilor necesare i stabilirea coninutului lor. Se stabilesc activitile ce urmeaz s se desfoare n cadrul firmei pentru obiectivele deja conturate. Pentru aceasta se determin pentru fiecare activitate

109

principalele sarcini i atribuii ce urmeaz a fi realizate i sistemul informaional corespunztor. Etapa a III-a. Constituirea compartimentelor. n aceast etap se realizeaz o grupare a compartimentelor pe manageri i se reglementeaz raporturile dintre ele. Trebuie s se aib n vedere cteva criterii: compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general (compartimentul personal, compartimentul juridic, compartimentul planificare strategic etc.); prevenirea apariiei discrepanelor ntre ponderile ierarhice prin asigurarea repartiiei corecte a competenelor, sarcinilor i responsabilitilor ntre managerii firmei; scurtarea comunicaiilor prin introducerea pe ct posibil a formelor de comunicare oral. Tot n aceast etap se stabilesc i principalii factori de influen pentru fiecare activitate i se determin volumul de munc necesar. Pe aceast baz se stabilete numrul de personal necesar i structura acestuia pe fiecare activitate. La consituirea propriu-zis a compartimentelor se au n vedere cteva aspecte: stabilirea corect a personalului necesar pentru fiecare activitate; studierea necesitilor i posibilitilor de grupare a activitilor (de exemplu, putem grupa activitatea de aprovizionare cu activitatea de transport); stabilirea normelor unitare de compartimente i a normelor de persoanl.

110

Etapa a IV-a. Stabilirea propriu-zis a structurii organizatorice. n acest scop se au n vedere principiile de concepere a structurii organizatorice, ct i cerinele de raionalitate i economicitate. Aceast etap parcurge trei pai: a) plasarea compartimentelor n cadrul structurii i stabilirea legturilor dintre ele; b) alegerea tipului de structur organizatoric considerat cea mai potrivit; c) elaborarea ROF-ului i a fiei posturilor. Etapa a V-a. Evaluarea structurii const n utilizarea a dou proceduri: a) evaluarea funcionalitii structurii (a modului n care ea funcioneaz i corespunde realizrii obiectivelor firmei); b) evaluarea laturii constructive ( a configuraiei structurale). a) Evaluarea funcionalitii urmrete trei obiective: - determinarea gradului n care structura organizatoric corespunde obiectivelor aciunii de organizare a firmei; - evidenierea capacitii structurii organizatorice de a asigura funcionarea firmei n concordan cu cerinele preconizate; - constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificrile intervenite n cadrul firmei i n exteriorul ei. b) Evaluarea laturii constructive const n aprecierea numrului de

compartimente, a nivelurillor ierarhice i a ponderilor ierarhice pe funciuni, pe activiti i pe compartimente. Evaluarea structurii organizatorice se raporteaz la particularitile firmei precum i la alte firme identice ca profil. Trebuie menionat c structura organizatoric nu este

111

imuabil. Ea trebuie modificat periodic i adaptat la schimbrile i cerinele momentului.

6.2.4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE ALE FIRMELOR DE AFACERI INTERNAIONALE

Atunci cnd o firm de afaceri ia decizia de a-i internaionaliza activitatea, n funcie de strategia de internaionalizare stabilit va stabili i structura organizatoric adecvat. Cu ct gradul de internaionalizare va fi mai mare, cu att mai profunde vor fi modificrile produse n organizare. n ncercarea de a profita la maxim de avantajele pieelor externe firma va trebui s realizeze coordonarea tuturor activitilor sale att din ara de origine ct i din ara gazd. Acestea pot mbrca diverse forme, de la simple birouri comerciale la filiale (avnd propria lor structur organizatoric), care trebuie s rspund att cerinelor locale ct i integrrii n structura global a firmei mam. n practic se ntlnesc trei mari categorii de structuri organizatorice, fiecare din acestea corespunznd gradului de internaionalizare n care se afl firma: 1. Structuri internaionale; 2. Structuri globale; 3. Structuri complexe.

6.2.4.1. STRUCTURI INTERNAIONALE Structurile internaionale sunt specifice firmelor care se afl n fazele iniiale ale dezvoltrii internaionale. Ele se consituie:

112

fie prin extinderea n strintate a structurilor organizatorice interne, fie prin constituirea unei divizii internaionale n cadrul firmei.

n faza incipient de internaionalizare producia este destinat n primul rnd pieei interne. n acest moment pe piaa extern nu exist concuren, iar produsul poate fi impus fr modificri i firma poate contracta exporturi prin intermediul unui agent comercial. Aceast modalitate las neschimbat structura organizatoric, contractarea fcndu-se prin serviciul de vnzare. O dat cu creterea implicrii internaionale a firmei, organizarea acestei activiti se impune a fi realizat prin intermediul unui departament nou (departamentul de export) pentru ca ulterior s se ajung la constituirea unei divizii internaionale. A. Structura cu departament de export. Aceasta este prima form de organizare care reflect o activitate internaional.

P.D.G.

Director Producie

Director Comercial Departament de export

Director Financiar

Director Personal

113

Fig. 6.4. Structura cu departament la export Departamentul de export este format din specialiti n afaceri internaionale i are sarcina de a derula exporturile firmei. n acest sens el realizeaz dou sarcini principale: cercetarea pieei externe i obinerea de informaii care s contribuie la definirea strategiei viitoare a firmei; selectarea clienilor, contractarea i derularea tranzaciilor.

Avantajele acestei structuri tipice firmei care ncepe s se extind pe pieele externe sunt: contribuie la creterea profitabilitii; permite firmei s elimine comisioanele acordate unor ageni comerciali sau firmelor de comer exterior; asigur o corelaie mai bun ntre activiti i un control mai eficient.

Dezavantajele acestei structuri: principalul dezavantaj l constituie subordonarea acestui departament exclusiv fa de directorul comercial. Aceast subordonare implic lipsa unor relaii directe cu departamentele de producie, financiar, cercetare dezvoltare, iar pe de alt parte aceast subordonare diminueaz din autonomia pe care trebuie s o aib acest departament. Aceast structur organizatoric poate fi adoptat cel mai bine de firmele care au o linie mic de producie care nu necesit modificri (cel puin n faza iniial a operaiunii de internaionalizare), iar veniturile din export sunt mult mai mici dect cele din activitatea intern (exporturile reprezint 10 15% din totalul vnzrilor). C. Structura cu divizie internaional.

114

Trecerea de la o structur cu departament de export la o structur cu divizie internaional este determinat de mai muli factori: a) Accentuarea angajrii internaionale a firmei care impune conducerea operaiunilor internaionale de la un nivel ierarhic mai nalt (vicepreedinte, director general adjunct) i crearea unei structuri organizatorice separate. b) Concentrarea tuturor activitilor internaionale ntr-o singur unitate organizatoric care este cel mai bun mod de a face fa complexitii pieei mondiale i de a exploata oportunitile mediului global de afaceri. c) Necesitatea formrii specialitilor pentru afacerile internaionale care conduce i la ncadrarea lor ntr-o activitate complet separat, distinct. Aceast form de organizare (structura cu divizie internaional) permite trecerea firmei de la o atitudine reactiv la una proactiv n raport cu cerinele i schimbrile din mediul nconjurtor. n cadrul structurii cu divizie internaional, managementul operaiunilor internaionale este coordonat de o divizie localizat, de regul, n ara n care firma i are

115

sediul.

P.D.G.

Director Producie

Director Comercial

Director Financiar

Director Personal

Divizia de producie intern Produs A

Divizia de producie intern Produs B

Divizia de producie intern Produs C

Divizia internaional

Fig. 6.5. Structura cu divizie internaional Structura cu divizie internaional este, de regul, adoptat de: firmele aflate n faza de nceput ale internaionalizrii; firmele care au o cot mai redus a exporturilor sau a vnzrilor filialelor din strintate n ansamblul cifrei de afaceri (25 30%); firmele cu un grad mai redus de diversificare a produselor; firmele de afaceri internaionale cu o dispersie geografic limitat, dispunnd de puin personal specializat n afacerile internaionale.

116

Aceast structur organizatoric poate fi adoptat i de firmele cu un grad mai ridicat de implicare internaional care consider c fiecare arie geografic (ex: Europa de Nord, Europa de Vest, Europa de Sud-Vest) reprezint o parte distinct ce trebuie tratat punctual. Avantaje: a) gruparea tuturor operaiunilor internaionale ntr-o singur divizie fapt ce

permite companiei realizarea unei forme unice i cuprinztoare a strategiei de internaionalizare; b) se asigur un cadru de formare a unor manageri internaionali performani; c) concentrarea experienei manageriale in domeniul afacerilor n strintate i coordonarea unitar a eforturilor de internaionalizare care faciliteaz o mai bun valorificare a oportunitilor oferite de piaa mondial i adaptarea la cerinele de consum i la modificrile conjuncturale ale pieei; d) coordonarea central a operaiunilor internaionale permite managementului firmei s ia decizii adecvate n legtur cu sursele de aprovizionare, localizarea produciei, stabilirea pieelor de desfacere etc; e) deciziile de investiii i dezvoltare ale firmei pot fi implementate pe o baz global prin recurgerea la piaa internaional de capital. Dezavantaje: a) separerea activitii internaionale de activitatea intern care poate duce la interese divergente ntre cele dou activiti; b) aceast structur se bazeaz pe o cooperare strns ntre diferitele compartimente funcionale (producie, tehnic, financiar). De multe ori ns n cadrul firmei pot apare

117

divergene cu privire la operaiunile internaionale ntruct unii manageri tind s acorde prioritate activitilor desfurate pe plan intern. c) pe msura creterii gradului de internaionalizare, coordonarea i alocarea resurselor la nivel global devin mai greu de realizat.

6.2.4.2. STRUCTURI GLOBALE

Coordonarea activitii la nivel global implic sarcini i responsabiliti sporite pentru managerii departamentelor din cadrul firmei i impune modificarea fluxurilor de comunicare. Aceste schimbri necesit noi structuri organizatorice i anume structuri globale. Structurile globale sunt legate de trei aspecte: gama de produse; n cte regiuni acioneaz firma; de cte departamente funcionale are nevoie firma pentru desfurarea activitilor sale. n funcie de aceste trei aspecte firma de afaceri internaionale se decide asupra uneia din cele trei tipuri majore de structuri globale i anume: A. Structura global pe produs. B. Structura global geografic. C. Structura global funcional. A. Structura global pe produs. n cadrul companiilor care folosesc acest tip de structur funcioneaz departamente distincte pentru fiecare produs.

118

Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

Departament Produs A

Departament Produs B

Departament Produs C

Departament Produs D

Africa

Europa

America Latin

Orientul Mijlociu

Germania Marea Britanie Frana Danemarca Producie Marketing Personal Finane

Fig. 6.6. Structura organizatoric global pe produs Fiecare din aceste departamente reprezint o unitate de producie semiautonom cu departamente funcionale proprii. Managerul acestor departamente are responsabilitatea produciei la scar global. Fiecare departament este relativ independent fa de celelalte departamente de producie. Fiecare departament trebuie ns s funcioneze innd cont de strategia general a companiei. Conducerea superioar a companiei sprijin, ndrum i controleaz activitatea departamentelor lund decizii de dezvoltare sau de reducere a activitii unor departamente n funcie de rezultatele acestora.

119

Directorul departamentului are ntreaga responsabilitate i autoritate n dezvoltarea i promovarea liniei sale de produse. Avantaje: a) transmiterea rapid a fluzurilor de tehnologie i know-how de la firma-mam ctre sucursalele din strintate; b) independena departamentelor permite adugarea n orice moment a unei noi linii de produse fr a perturba restul activitii; c) permite un rspuns rapid la presiunile concurenei privind un anumit produs; d) permite i promoveaz planificarea produciei pe plan global. Dezavantaje: a) dublarea departamentelor funcionale, fapt ce conduce la o schem de personal ncrcat i la costuri sporite; b) exist posibilitatea ca acelai client s fie abordat de mai muli reprezentani ai aceleai companii pentru diversele produse de care acesta este interesat; c) managerii acestor departamente sunt tentai de multe ori s acorde mai mult atenie pieei interne (unde au mai mult experien) dect ieirii pe piaa internaional. Acetia sunt tentai s ndrepte producia spre pieele cu un ctig mai mare i imediat, neglijnd pieele externe care ofer potenial de vnzare mai mic, dar pe termen lung. B. Structura global geografic. Aceasta grupeaz activitile internaionale ale companiei pe departamente geografice (zonale).

120

Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

Orientul Mijlociu

Europa

Africa

America de Nord

America Latin

Italia Olanda Frana Danemarca Fig. 6.7. Structura organizatoric global geografic Activitile firmei sunt organizate pe cteve zone geografice mari a cror directori au n subordine directorii departamentelor din fiecare ar a zonei n care acioneaz compania. Activitatea fiecrui departament regional trebuie s se nscrie n strategia general a firmei. De aceea, directorii de zon sunt subordonai directorului general al companiei prin departamente funcionale situate la cartierul general al firmei unde se realizeaz organizarea de ansamblu i controlul activitii fiecrui departament regional. Firmele care adopt o structur pe zone geografice au cteva caracteristici: linii de produse relativ reduse; niveluri ridicate de difereniere a produselor n plan zonal; o politic de scdere a costurilor unitare prin extinderea produciei.

Aceast structur este adoptat de firmele care acioneaz n industria alimentar, industria cosmeticelor, a automobilelor.

121

Avantaje: a) n condiiile n care obiectivul principal l constituie satisfacerea cerinelor unei anumite piee, directorul de zon are putere deplin de decizie, fapt ce reprezint un avantaj mare avnd ca efect o mai rapid adaptare a produselor, a preurilor, a formelor de distribuie la condiiile locale; b) cunoaterea n amnunt a condiiilor locale; c) n momentul n care apar ntr-o ar din zon anumite probleme, directorul de zon (directorul regional) poate gsi i aplica mai repede soluii de redresare prin realizarea unui transfer de tehnologie sau a unui transfer de resurse; d) dac la nivelul cartierului general al firmei se ia decizia ptrunderii pe o pia nou, directorul de zon va fi persoana cea mai indicat s decid care din filialele existente este indicat s realizeze penetrarea pe piaa existent. Dezavantaje: a) ntruct firma are o gam larg de produse i fiecare departament zonal este rspunztor de realizarea acestora se poate produce o dublare a resurselor necesare activitii de producie care afecteaz creterea costurilor i scderea rentabilitii; b) poate apare lipsa de interes a departamentelor zonale n promovarea unor produse noi realizate la cartierul general sau n cadrul unuia din departamentele zonale. Acest lucru se datoreaz faptului c fiecare departament zonal urmrete obinerea unui profit ct mai mare, imediat, neglijnd aspectele de perspectiv.

C. Structura global funcional.

122

n cadrul acestei structuri directorii fiecrui departament funcional de la cartierul general rspund de activitatea internaional a departamentului i sunt subordonai directorului general. De exemplu, departamentul de producie rspunde de realizarea ntregii producii internaionale avnd n structur departamente de producie pentru piaa intern i pentru pieele externe. Director general

Director de producie

Director financiar

Director de marketing

Director de personal

Departament producie intern Produs A Produs B Produs C Produs D

Departament producie n strintate Produs A Produs B Produs C Produs D

Departament marketing intern Produs A Produs B Produs C Produs D

Departament marketing n strintate Produs A Produs B Produs C Produs D

Fig. 6.8. Structura global funcional Avantaje: a) activitatea la nivel global a firmei poate fi condus i coordonat cu un numr redus de manageri; b) controlul se exercit n mod direct i generalizat; c) se elimin dezavantajele altor tipuri de structuri globale (cum ar fi dezavantajul dublrii funciilor).

Dezavantaje:

123

a) avnd n vedere c fiecare departament funcional este independent, coordonarea activitii acestora devine uneori dificil; b) responsabilitatea pentru nerealizarea profitului revine aproape n ntregime directorului general care abia dup constatarea nerealizrii indicatorului menionat poate lua decizii n funcie de rapoartele primite de la departamentele funcionale; c) exist posibilitatea apariiei unor conflicte de interese ntre departamente, mai ales ntre cele de producie i cele de marketing care adesea trebuie rezolvate tot de directorul general. n prezent structura funcional global este mai piin utilizat. Ea este potrivit pentru firmele care au o linie mic de produse standardizate care nu necesit modificri i a cror cerere este constant (poate fi folosit de firmele din industria extractiv).

6.2.4.3. STRUCTURI COMPLEXE Cerinele de cretere a gradului de flexibilitate i reactivitate a firmelor n raport cu mediul global de afaceri le-au determinat s recurg la noi forme de structurare a activitilor internaionale, concepndu-se structuri complexe. Principalele tipuri de structuri complexe sunt: A. Structura matricial. B. Structura bazat pe uniti strategice de afaceri. C. Structura tip reea. A. Structura matricial. Principiul de baz al acestei structuri l reprezint suprapunerea peste linia ierarhic vertical a unor responsabiliti i autoriti orizontale.

124

Acest lucru nseamn renunarea la principiul unitii de comand (care presupune c fiecare subordonat are un singur ef). n cadrul acestei structuri exist cel puin dou canale de comand, ceea ce nseamn c directorii de fialiale trebuie s se subordoneze mai multor departamente centrale. Director general

Director de producie

Director de marketing

Director financiar

Director de personal

America de Nord

Produse electronice

Europa

Manager Produse electronice America de Nord

Manager Produse electronice Europa

Fig. 6.9. Structura global matricial Directorii filialelor America de nord i Europa sunt subordonai att directorului general ct i directorului de producie i/sau directorului direciei marketing (lucru nentlnit la structurile clasice tradiionale unde exist subordonare fa de un singur ef). Avantaje: a) flexibilitatea acestui tip de structur care prezint posibilitatea modelrii ei astfel nct s se obin maximul de eficien; b) permite o mai bun utilizare a resurselor prin alocarea acestora n funcie de nevoile de moment ale unei anumite zone sau filiale; 125

c) informaiile circul mult mai repede folosindu-se att fluxurile verticale ct i fluxurile orizontale de comunicaii; d) legturile directe i simultane care exist ntre departamente aflate pe orice nivel accelereaz procesul de luare a deciziilor i asigur o flexibilitate foarte mare activitii de coordonare. Dezavantaje: a) existen mai multor linii de comand are drept efect diluarea responsabilitii; b) tensiunile i conflictele care pot apare din dorina unui director de departament de a concentra mai mult autoritate avnd n vedere c el trebuie s mpart acum cu alte departamente acelai volum de resurse; c) dei informaiile circul mai repede procesul decizional consum timp mai mult datorit ntlnirilor, edinelor care trebuie organizate ntre directorii de departamente (deciziile lundu-se n comun). B. Unitile strategice de afaceri. n ncercarea de a-i organiza mai eficient activitatea, marile companii au introdus relativ recent un nou mod de organizare care are la baz unitatea strategic de afaceri. Acest mod de organizare const n separarea afacerilor firmei n uniti distincte care au drept sarcini producerea, dezvoltarea i comercializarea unuia dintre produsele companiei astfel nct fiecare produs sau linie de produse s fie tratate cu aceeai importan. Pentru a putea fi considerat ca structur distinct n cadrul firmei unitatea strategic de afaceri trebuie s ndeplineasc cteve cerine: s aib un obiectiv propriu diferit de al altor uniti din cadrul firmei; s se confrunte cu un grup distinct de concureni;

126

s aib o planificare proprie, diferit de a altor uniti; s dispun de resurse proprii.

Managerul unitii strategice de afaceri este nsrcinat cu toate activitile de planificare, organizare, control, producie i comercializare i rspunde direct n faa directorului general al companiei. nfiinarea unei astfel de structuri n marile companii a pornit de la faptul c o serie de produse rmneau n urm ajungnd s fie un balast de care firmele trebuiau s scape. n urma analizelor la nivel de vrf al companiei s-a constatat c principala cauz a acestei stri nu era faptul c produsele nu mai aveau pia de desfacere, ci faptul c ele erau neglijate n favoarea altor produse considerate mai importante. n aceste condiii firmele mici care realizau doar acel produs reueau s depeasc marile firme. Din aceast cauz a izvort ideea abordrii fiecrei afaceri din cadrul firmei n mod distinct ca i cum ar fi conduse de mici companii. Principalele avantaje: a) o mai bun concentrare a activitii n paralel cu o puternic descentralizare a deciziei ctre managerul fiecrei uniti; b) tratarea cu aceeai importan a fiecrui produs sau linie de produse; c) sarcinile complexe ale managerului. Unitile strategice de afaceri fac s se dezvolte la acesta spiritul antreprenorial ntruct el conduce unitatea ca pe o afacere autonom. Dezavantaje: Principalul dezavantaj rezid n faptul c poate apare dublarea funciilor manageriale. Avnd n vedere ns concentrarea pe un anumit produs al unitii, acest

127

dezavantaj poate fi diminuat datorit creterii specializrii personalului pe acelai produs sau aceeai linie de produse ducnd la creterea randamentului muncii i a eficienei globale a firmei. Aceast structur este folosit de marile companii, cu gam larg de produse diversificate. D. Structura tip reea. Aceast structur const dintr-un grup de firme deseori integrate pe vertical care coopereaz ntre ele pentru atingerea unui anumit obiectiv fixat de comun acord. Cel mai des este ntlnit n Japonia n aa-numitele keiretsu care reprezint o coaliie de firme alctuind o grupare constituit dintr-o firm principal (ordonator) i mai muli subcontractani care lucreaz ntr-un sistem de producie unitar subordonat obiectivului de sporire a competitivitii globale. Succesul lor n Japonia a fcut ca acestea s se rspndeasc i n America. De exemplu, compania Ford a organizat un asemenea grup care include n domeniul de cercetare-dezvoltare participarea a opt consorii care realizeaz cercetarea n domeniul tehnologiei auto, a bateriilor electrice pentru automobile i deine aciuni la companiile subcontractante precum Cummings (motoare) i Excel Industry (geamuri).

6.2.5. DOCUMENTELE DE EXPRIMARE A STRUCTURII ORGANIZATORICE A FIRMEI DE COMER EXTERIOR

Eficiena structurilor organizatorice i funcionalitatea acestora depind de corectitudinea delimitrii i repartizrii atribuiilor, sarcinilor i responsabilitilor ntre

128

compartimente i posturi de lucru. Pentru aceasta este nevoie de o bun exprimare (reprezentare) a structurii organizatorice. Exprimarea (reprezentarea) structurii organizatorice se realizeaz cu ajutorul a trei documente: 1. Regulamentul de organizare i funcionare (R.O.F.) 2. Fia postului 3. Organigrama.

6.2.5.1. REGULAMENTUL DE ORGANIZARE I FUNCIONARE (R.O.F.) Este documentul care realizeaz o reprezentare cuprinztoare i detaliat a structurii organizatorice a firmei. R.O.F.-ul descrie mecanismul de funcionare a firmei prin: stabilirea atribuiilor care revin fiecrui compartiment; stabilirea sarcinilor, competenelor i responsabilitilor tuturor posturilor existente n compartimente; stabilirea relaiilor organizatorice.

R.O.F.-ul cuprinde mai multe pri: Partea I. Organizarea i funcionarea firmei care include precizri privind: a) referiri despre nfiinarea i funcionarea firmei: baza legal a constituirii i funcionrii firmei (actul normativ de nfiinare); obiectul de activitate al firmei; statutul juridic al firmei; tipul de societate (S.A., S.R.L. etc).

129

b) structura organizatoric a firmei care se prezint prin enumerarea descendent a nivelurilor ierarhice i a subdiviziunilor organizatorice care le compun (departamente, posturi de conducere). Partea a II-a. Atribuiile firmei. Partea a III-a. Conducerea firmei preciznd: atribuiile Adunrii Generale a Acionarilor; atribuiile Consiliului de Administraie i a Comitetului de Direcie; atribuiile conducerii executive (directorul general, directorul executiv, directorul financiar, directorul comercial, directorul de personal); responsabilitile i competenele lor.

Partea a IV-a. Compartimentele funcionale i compartimentele de producie. Se procedeaz la o descriere n detaliu a compartimentelor i a posturilor ncorporate n fiecare din ele. Descrierea organizatoric a compartimentelor se face potrivit succesiunii lor n organigram. Compartimentele se grupeaz pe module potrivit subordonrii lor fa de membrii Comitetului de Direcie. Se precizeaz atribuiile fiecrui compartiment din structura funcional i din structura de producie i se ilustreaz prin diagrame de relaii legturile fiecrui compartiment cu restul compartimentelor structurii. R.O.F.-ul ndeplinete un dublu rol: - un rol de stabilire i delimitare a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor organelor participative de conducere (A.G.A., Consiliul de Administraie, Comitetul de Direcie) i a tuturor posturilor de nivel superior.

130

- ofer posibilitatea cunoaterii de ctre fiecare salariat a sarcinilor, competenelor i responasabilitilor compartimentului n care lucreaz i a relaiilor cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

6.2.5.2. FIA POSTULUI Fia postului este un document inclus n R.O.F. Ea reprezint schema general a postului: a) denumirea postului; b) obiectivele individuale ale postului; c) compartimentul n care este inclus; d) cerinele specifice postului (studii, vechime, cunotine, aptitudini) necesare realizrii obiectivelor individuale prevzute ale postului respectiv; e) relaiile cu alte posturi (relaii ierarhice, relaii funcionale, relaii de cooperare); f) sarcinile, autoritatea i limitele de competen, ct i responsabilitile.

6.2.5.3. ORGANIGRAMA

Organigrama este reprezentarea grafic a strcuturii organizatorice a firmei. Ea este repretentat prin csue dreptunghiulare semnificnd compartimentele sau posturile i prin linii care definesc relaiile organizatorice stabilite ntre prile componente ale structurii. Organigrama este o anex la R.O.F. i are un rol de dublu instrument:

131

- un rol de instrument pasiv de reprezentare scematic , de vizualizare a structurii organizatorice; - un rol de instrument activ de analiz a modului de proiectare a structurii organizatorice. n funcie de sfera de cuprindere, organigramele pot fi: a) organigrame generale sau de ansamblu care ilustreaz structura organizatoric a firmei n ansamblu; b) organigrame pariale care redau n detaliu componena organizatoric a unor compartimente, a unor uniti de producie, filiale, sucursale, magazine de desfacere etc. Dup foma reprezentrii lor, organigramele pot fi: a) organigrame piramidale sau ordonate de sus n jos; b) organigrame ordonate de la stnga la dreapta; c) organigrame circulare.

132