Sunteți pe pagina 1din 62

CAPITOLUL 9 ASIGURAREA PERSONALULUI FIRMEI DE AFACERI INTERNAIONALE 9.1 Definirea managementului resurselor umane 9.

2 Coninutul managementului resurselor umane 9.3 Misiunile strategice ale managementului resurselor umane 9.4 Recrutarea resurselor umane 9.4.1 Definirea recrutrii 9.4.2 Procesul recrutrii 9.4.3 Condiiile unei recrutri judicioase 9.5 Selecia personalului 9.5.1 Definirea activitii de selecie 9.5.2 Modaliti i tipuri de selecie 9.5.3 Procesul de selecie 9.6 Integrarea personalului 9.6.1 Definirea integrrii psihosocioprofesionale 9.6.2 Responsabiliti privind intergrarea noilor angajai 9.6.3 Avantajele unei integrri judicioase 9.6.4 Planul de integrare prihosocioprofesional 9.6.5 Procedee i metode de integrare psihosocioprofesional 9.6.6 Costul seleciei i integrrii resurselor umane

200

9.1 Definirea managementului resurselor umane Schimbarea denumirii funciunii de personal este o schimbare de perspectiv si de practici. Concepia tradiional despre personal perceput ca un cost care trebuie minimizat a fost nlocuit de o nou concepie care consider personalul ca o resurs a crei utilizare trebuie optimizat. Aceast mutaie este exprimat sintetic de ctre un reputat specialist n domeniul resurselor umane: Managementul resurselor umane este o viziune contemporan a funciunii; oamenii din ntreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate i asupra crora trebuie s se investeasc. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale ntreprinderii; nsi funciunea a devenit prioritar i a dobndit statutul de funciune strategic". O dat cu dobndirea statutului de funciune strategic, a avut loc concomitent si schimbarea esenial a locului si poziiei ocupate n structura ntreprinderii, devenind nemijlocit conectat la conducerea general a firmei (exprimat schematic n figura 2.3.).

201

Obiectivele ntreprinderii
Conducerea geneal a ntreprinderii (Strategia global a firmei) Managementul resurselor umane din ntreprindere (Strategia social a firmei)

Integrarea aspectelor sociale

Motivarea i obinerea adeziunii la obiectivele firmei Adaptarea i formarea lucrtorilor n funcie de nevoile ntreprinderii

Fig. 9.1. Locul managementului resurselor umane n conducereageneral a ntreprinderii

Creterea

apreciabil

rolului

managementului

resurselor

umane

managementul modern s-a fcut sub incidena a doi factori: - aprecierea factorului uman ca resurs vital pentru firm; - legtura direct dintre managementul resurselor umane si eficienta economic. n schema tradiional a ntreprinderii, funciunea de personal privea salariaii prin prisma modului n care acetia executau, n mod "disciplinat" anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini si dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele de "for de munc" sau "mn de lucru", reflectnd obiectivul preponderent al conducerii firmei clasice: amplificarea produciei si a productivitii. n firma modern, managementul resurselor umane ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice, a cror rezultate sunt urmrite si apreciate printr-un sistem de evaluare a performantelor. Eforturile fiecrui angajat sunt stimulate si recompensate, printr-un sistem propriu, care urmrete s motiveze aciunile fiecruia si s le canalizeze n direcia unor rezultate profitabile pentru firm Managementul resurselor umane poate fi definit ca ansamblul activitilor i deciziilor orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: 202

- previziunea si planificarea necesarului de personal - asigurarea unui personal de calitate prin recrutare si selecie - integrarea judicioas a personalului - evaluarea si conducerea carierelor profesionale - dezvoltarea resurselor umane - organizarea raional a muncii - utilizarea optim a factorului uman n beneficiu firmei, al angajailor si al comunitii - salarizarea i stimularea material material i moral a angajailor - informarea si comunicarea - relaiile sociale n cadrul firmei (relaiile inter-personale si de munc) - managementul conflictelor organizaionale ns obiectivul primordial al managementului resurselor umane este de a gsi posibiliti de integrare a personalului, n viziunea managementului resurselor umane integrarea reprezint ansamblul metodelor prin care se urmrete apropierea sau coincidenta (n coninutul lor compatibil si complementar) intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele firmei. Scopul declarat al integrrii este s orienteze energiile salariailor n direcia realizrii obiectivelor firmei, respectiv integrarea n strategia general a ntreprinderii. Mijloacele folosite urmresc s reduc sursele de tensiune si s stimuleze factorii care motiveaz personalul, dezvolt sentimentul de apartenen la firm etc. Dac politica de integrare reuete, lucrtorii accept obiectivele fixate si i folosesc propriile energii pentru propirea firmei, n acest context, un specialist francez n managementul firmei (Antoine Riboud) afirma c ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea n care conducerile lor stabilesc mpreun cu salariaii schimbrile tehnologice, coninutul muncii, schimbrile din raporturile sociale interne".

203

Metodele, tehnicile si procedeele de integrare ale salariailor n politica general a firmei sunt: conducerea prin obiective; actionariatul salariailor; sistemele de cointeresare si promovare profesional a lucrtorilor; cercurile de calitate; identificarea unei culturi a ntreprinderii; elaborarea unui proiect al ntreprinderii; formarea i perfecionarea personalului etc. Putem afirma c, n esen, managementul resurselor umane se concentreaz n trei direcii prioritare; - adaptarea (adecvarea) calitativ si cantitativ a resurselor umane la nevoile prezente si viitoare ale ntreprinderii; - integrarea obiectivelor de rentabilitate si de dezvoltare a ntreprinderii cu obiectivul dezvoltrii resurselor umane; - optimizarea performantelor resurselor umane n scopul participrii lor la obiectivele globale ale ntreprinderii. 9.2 Coninutul managementului resurse umane n concepia managementului resurselor umane, funciunea resurse umane a ntreprinderii are o dubl finalitate: - realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale ntreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane si sociale cu restriciile economice ale firmei; - coordoneaz activitile (circumscrise funciunii) ce se grupeaz n urmtoarele zece domenii: - administrarea parsonalului; - gestiunea personalului; - calculul costurilor cu personalul; - -formarea profesional; - dezvoltarea social; - informarea si comunicarea; 204

- mbuntirea condiiilor de munc; - relaiile sociale; - consilierea conducerii de vrf n privina gestiunii personalului; - relaiile externe. a) Administrarea personalului cuprinde: - nregistrarea personalului: ntocmirea dosarelor individuale, a fiselor personale, nregistrarea micrilor de personal, statistica efectivelor etc. - aplicarea dispoziiilor legale si reglementare n ntreprindere; - administrarea remunerrii: stabilirea si urmrirea salariilor individuale, a primelor, a reinerilor din salariu; - calculul unor cheltuieli sociale pentru pensii, omaj etc. - calculul si repartizarea unor avantaje sociale pentru salariaii ntreprinderii etc. b)Gestiunea personalului include activiti referitoare la: -ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc (cantitativ, calitativ, pe specialiti, calificri etc.) -recrutarea personalului; -ncadrarea personalului; -proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariailor care le ocup; -implementarea unor decizii privind personalul (promovri, schimbri din funcie, sancionri, concedieri etc.) c) Calculul costurilor cu personalul: - elaborarea unui sistem de remunerare flexibil i stimulativ i urmrirea aplicrii acestuia; -elaborarea i urmrirea bugetului costurilor cu personalul; 205

-gsirea unor modaliti de reducere a costurilor salariale prin utilizarea ct mai raional a personalului; d) Formarea profesional cuprinde cteva sarcini principale: -identificarea nevoilor privind formarea profesional; -elaborarea planului de pregtire profesional a lucrtorilor; -desfurarea aciunilor prevzute n planul de formare profesional; -evaluarea rezultatelor obinute. e) Dezvoltarea social se refer la urmtoarele sarcini: -organizarea raional a muncii pn la nivelul fiecrui loc de munc; -definirea posturilor de lucru; -adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii si la modificrile volumului de activitate al ntreprinderii n raport cu cerinele pieei; -promovarea unor metode participative (cercuri de calitate); -aplicarea unor instrumente de participare financiar (acionariatul salariailor) f) Informarea i comunicarea includ o serie de activiti menite s ofere elemente sintetice i periodice, att conducerii ntreprinderii ct i salariailor privind: ntreprinderea i mersul activitii; evoluiile tehnologice, comerciale i organizatorice din cadrul ntreprinderii; resursele umane: calitatea, structura, motivaiile i randamentul acestora, n acest scop se utilizeaz diferite mijloace: jurnalul ntreprinderii, afiajul, sistemele audio vizuale, reuniuni de lucru etc. g)mbuntirea condiiilor de munc vizeaz prioritar: -asigurarea tuturor condiiilor care s conduc la uurarea muncii; -urmrirea condiiilor de securitate i igiena muncii; -organizarea corespunztoare a activitilor sociale (cantine-restaurant, centre de vacant i petrecere a timpului liber) 206

h) Relaiile sociale se axeaz pe rezolvarea ctorva probleme: -cine conduce reuniunile cu delegaii personalului (conductorul ntreprinderii sau titularul funciunii resurse umane); -cine conduce ntlnirile cu sindicatele; -cine se ocup de negocierile anuale ale contractului colectiv de munc; - cine se ocup de alte negocieri (protecia social, sistemul de participare- acionariat al salariailor etc.) - examinarea revendicrilor salariailor (salarii, condiii de munc, de ncadrare etc.) - rezolvarea reclamaiilor si solicitrilor salariailor naintate de ctre reprezentanii personalului; - elaborarea regulamentului de ordine interioar etc. i) Consilierea conducerii de vrf n probleme de gestiunea personalului, cu referire deosebit la: - procedurile si metodele de gestiune ale personalului; - tratarea cazurilor individuale (formarea profesional, orientarea specializrii profesionale); - soluionarea conflictelor individuale; - rezolvarea conflictelor colective. j) Relaiile externe ale compartimentelor sau direciei de resurse umane dintr-o ntreprindere se stabilesc cu: - organizaiile si organismele care se ocup de problemele muncii i ocrotirilor sociale; - organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur sau organizaii interprofesionale; - instituiile de nvmnt; 207

- organizaiile locale etc.

9.3 Misiunile strategice ale managementului resurselor umane Managementul resurselor umane se definete n termeni de influen exercitat asupra salariailor, n acest sens se afirm c managerul este persoana a crei eficacitate se poate evalua nu a prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele aciunile si deciziile adoptate de subordonaii si. Pentru ca deciziile i aciunile ntreprinse de ctre subordonai s conduc la realizarea obiectivelor n condiii de eficien, este necesar ca acetia s posede, ntr-o msur satisfctoare, competene. Acest termen este considerat ca fiind esena contribuiei managementului resurselor umane la strategia ntreprinderii. n anul 1982, o lucrare teoretic importan fcea din conceptul de competen un concept central n teoria clasificrii organizaiilor. Ceea ce cldete o organizaie - scria autorul - este ansamblul competentelor pe care le posed membru care o compun". Un alt autor, Y. Cannac, abordnd problema competenei arat c pentru ntreprindere a devenit o necesitate absolut de a se bate pentru dezvoltarea competenelor fiecruia; n mod efectiv, ntreprinderea trebuie s fie competent, pentru a rmne sau a deveni competitiv. Din acest motiv, ntreprinderea trebuie s obin angajamentul tuturor, de la directorul general pn la lucrtorul operator, cci reuita aciunilor sale depinde n mare parte de gradul su de competent din care fiecare deine o parte. Dar ceea ce constituie importanta conceptului de competent, este c el descrie ntr-o manier exhaustiv aportul unic si esenial al resurselor umane n ntreprindere, n lucrarea sa, Maurice Bommensath definete competenta indivizilor ca incluznd totdeauna trei caracteristici: cunotine (le savoir): un mix" de cunotine tehnice si manageriale; pricepere (le savoir faire): rod al experienei si al practicii; 208

cunoaterea regulilor de convieuire (savoir-vivre): expresie a sinergiei poteniale a indivizilor atunci cnd ei tiu s lucreze n grup. La nivel de ntreprindere, competenele ntreprinderii sunt definite deY. Cannac,ntr-o alt lucrare, ca fiind combinaiipertinente a acestor cunotine i deci ca nite capaciti, constituite de-a lungul timpului pe care ntreprinderea le deine n oamenii care o alctuiesc". Iar misiunea de a asigura competene n ntreprindere revine managementului resurselor umane; prin importana sa, aceast misiune capt a dimensiune strategic. Altfel spus managementul resurselor umane trebuie s fie orientat cu prioritate spre asigurarea gestiunii competenelor ntreprinderii, promovnd practici pentru a le achiziiona, a le stimula i bineneles a le dezvolta. Acestea sunt cele trei misiuni eseniale, de importan strategic ale managementului resurselor umane. Ele sunt dezvoltate n continuare. ACHIZIIONAREA COMPETENELOR n cadrul acestei misiuni, funciunea resurse umane furnizeaz ntreprinderii competene distincte, de care ea are nevoie pentru a-si realiza obiectivele. Definirea nevoilor presupune c ntreprinderea are pus la punct un sistem de gestiune previzional a resurselor umane destinat s evalueze cantitativ si ndeosebi calitativ tipurile de competene solicitate pe un termen lung (adesea 5 ani). Dar, pentru a prevedea nevoile, este vital pentru ntreprindere de a-si fi dezvoltat mai nainte, n primul rnd, proceduri de definire a posturilor (sau funciilor), permindu-i s dispun de profiluri de posturi (adic tipul de competene necesare pentru a menine posturile) si n al doilea rnd, un sistem de clasificare, reflectnd importana relativ a competenelor necesare unele n raport cu altele. Abia dup ce si-a pus n ordine aceste practici si proceduri diverse, ntreprinderea va putea trece la achiziionarea competenelor de care are nevoie, fie din surse interne fie prin recrutare extern.

209

STIMULAREA COMPETENELOR ntreprinderii nu-i servete la nimic achiziionarea competenelor adecvate dac indivizii care le posed nu sunt motivai pentru a le utili/a n mod efectiv n activitatea lor profesional. Misiunea managementului resurselor umane se poate defini aici ca o misiune de optimi/are a performanei exprimat n urmtoarea egalitate, adaptat dup celebra ecuaie" a psihologului american Vroom: Performana - f (competene x motivaie) Aceast misiune se realizeaz n mod corect prin: stabilirea unui sistem de salarizare echitabil si motivator; folosirea unor proceduri obiective de apreciere a performanelor; proliferarea managementului participativ (nglobnd practicile de ameliorare a condiiilor de munca), pentru a nu cita dect cele mai importante practici ale managementului resurselor umane menite s stimuleze competenele. Pentru ca aceast a doua misiune s poat fi ndeplinit este necesar ca funciunea resurse umane s poat identifica si ndeosebi s recunoasc la salariai competenele necesare pentru realizarea obiectivelor. Aceast recunoatere nu se refer n mod obligatoriu la o apreciere cantitativ (financiar), ct mai ales la o recunoatere calitativ a competenelor fiecruia, (oricare ar fi poziia ocupat) pe care conducerea trebuie s ncerce s le mobilizeze n mod inteligent. DEZVOLTAREA COM PETENELOR Aceast a treia misiune este fundamental n cadrul unei perspective strategice. Este necesar ca n mod efectiv funciunea resurse umane s poat face s evolueze competenele ntreprinderii n funcie de orientrile ei strategice; si aceasta ntruct, este limpede c ntre dezvoltarea competenelor ntreprinderii si reuita strategic este o legtur direct. Dezvoltarea competenelor este frecvent neleas ca sinonim cu formarea profesional organizat de ctre ntreprindere. Este adevrat c practicile formrii sunt 210

absolut primordiale n acest proces de dezvoltare a competenelor, dar ele nu sunt singurele; ntreprinderile pot (si acest lucru se remarc din ce n ce mai mult n prezent) s acioneze n direcia ameliorrii practicilor de informare si de comunicare care conduc adesea la lrgirea cmpului competenelor fiecruia n ntreprindere printr-o mai bun cunoatere a competenelor deinute de alii. n aceeai optic, practicile de promovare si de gestiune a carierelor permit funciunii resurse umane s structureze dezvoltarea competentelor ntreprinderii. Ele solicit funciunea prin capacitatea sa de a organiza aceast dezvoltare n cadrul gestiunii previzionale a resurselor umane (abordat la misiunea de achiziionare a competentelor). Aceast dimensiune previzional este cheia participrii funciunii resurse umane att la punerea n aplicare a strategiei ntreprinderii, dar mai ales la elaborarea sa.

9.4 Recrutarea resurselor umane 9.4.1 Definirea recrutrii Asigurarea si dezvoltarea unor resurse umane de calitate ncepe cu atragerea oamenilor potrivii pentru a munci n cadrul organizaiei. Succesul n aceast prim etap poate nsemna succesul ntregii operaiuni; eecul poate fi un dezastru. Recrutarea resurselor umane este activitatea permanent de identificare si atragere n timp util a unor candidai ce ndeplinesc condiiile necesare pentru ocuparea posturilor existente sau pentru cele de perspectiv. Recrutarea se declaneaz n momentul n care n organizaie se nfiineaz posturi noi, cnd cele existente devin vacante, (prin plecarea titularului: pensionare, demisie, concediere, transfer) sau cnd exist perspectiva ca unele posturi s devin vacante, ns, chiar si n perioada de sistare a angajrilor este necesar pstrarea contactului cu sursele externe de recrutare pentru a se menine continuitatea canalelor de recrutare; de aceea, recrutarea trebuie conceput ca o activitate permanent, continu. 211

n funcie de complexitatea aciunii si domeniile de aplicare, recrutarea se difereniaz n dou tipuri: - recrutarea general, se realizeaz prin metode simple, uzuale: anunuri n pres, radio, televiziune; apelarea la oficiile forelor de munc etc. Acest tip de recrutare se utilizeaz n special pentru recrutarea personalului calificat pentru activiti mai puin complexe ct si pentru recrutarea personalului pentru munci necalificate; -recrutarea specializat, se utilizeaz la recrutarea personalului cu nalt calificare sau pentru funcii de conducere. Ea necesit o perioad de cutare mai ndelungat si o atenie maxim; de aceea, de regul, se deruleaz sub ndrumarea conducerii de vrf a organizaiei. Sursele de recrutare investigate pot fi: ntreprinderi cu tradiie care recurg la reduceri de personal, universiti, alte instituii de nvmnt. 9.4.2 Procesul de recrutare Procesul de recrutare a candidailor n vederea ncadrrii trebuie s parcurg cteva etape: A - identificarea nevoii de recrutare; B - analiza solicitrii de recrutare; C - definirea (descrierea) postului; D - specificarea cerinelor pentru ocuparea postului; E - prospectarea surselor de recrutare: sursa intern si sursa extern A) IDENTIFICAREA NEVOII DE RECRUTARE. Aceasta poate fi fcut de ctre efii compartimentelor (sau unitilor) din structura organizatoric a ntreprinderii. Apariia nevoii de recrutare poate fi cauzat de existenta unor posturi vacante sau apariia nevoii de nfiinare a unor noi posturi, datorit sporirii volumului activitii, n aceste situaii eful compartimentului se adreseaz printr-un referat efului ierarhic, solicitnd ncadrarea personalului necesar. 212

O problem, adesea ignorat, este distincia dintre nevoile pe termen scurt i pe termen lung ale postului. O persoan poate fi recrutat pentru a acoperi o nevoie presant, dar temporar; problema care poate s apar ulterior este ce s facem cu persoana cnd nevoia dispare. Ritmul schimbrilor tehnologice, n special, face ca aceasta s fie o problem din ce n ce mai frecvent, n mod tradiional, posturile erau considerate ca fiind poziii care vor rmne n esen neschimbate de-a lungul vieii active a deintorilor lor. Acest lucru nu mai este astzi posibil; iar lucrtorii manifest rezisten la introducerea unor noi tehnologii (care le amenin locurile de munc i reduc cererea pentru meseriile pe care ei se ateptau sale practice o via ntreag). Odat ce oamenii se altur unei organizaii, ei devin parte component a unei structuri de putere. Este deci, de ateptat ca ei s se intereseze de perspectivele de promovare i siguran pentru cei cu aceeai pregtire. Aceasta nseamn c este necesar ca managerii s anticipeze presiunile pe care angajaii poteniali le vor exercita asupra firmei pentru a se dezvolta ntr-un anume sens, sau pentru a rmne ntr-un anumit stadiu. Deosebirea dintre nevoile pe termen scurt si lung trebuie avut n vedere ori de cte ori se fac angajri, n particular, ritmul progresului tehnic este att de rapid nct trebuie s ne ntrebm dac o persoan va fi pregtit si capabil s se adapteze la schimbrile radicale i foarte probabile ale structurii postului. Este cunoscut faptul c n unele cazuri, se consider c problemele imediate au prioritate si c dificultile ulterioare datorate incapacitii de a face fa noului pot fi rezolvate prin redundant. O minim prudent recomand ns, s angajm o persoan cu aptitudini si calificare ce face adaptarea mai facil (n comparaie cu solicitanii ce posed o specializare prea ridicat) B) ANALIZA SOLICITRII DE ANGAJARE Analiza solicitrii de angajare se face de ctre eful ierarhic cruia i s-a naintat referatul mpreun cu serviciul (sau direcia) de resurse umane din ntreprindere; aceast analiz are 213

ca scop stabilirea oportunitii respectivei solicitri, n acest sens, se verific dac s-a inut seama de sarcina de cretere a productiviti muncii si dac volumul de activitate previzional justific existenta postului cerut etc. Dac analiza confirm necesitatea si oportunitatea existentei postului, trebuie s se vad si dac se poate recurge la unele soluii provizorii: lucru cu program incomplet, contract de munc pe durat determinat etc. C) DEFINIREA (DESCRIEREA) POSTULUI O definire clar a postului ne poate lmuri n privina genului de persoan pe care o cutm si n acest fel vom avea mai multe anse de a o gsi. Prima ntrebare trebuie s fie ntotdeauna: chiar avem nevoie de cineva pentru acest post? " Faptul c postul exist nu nseamn c si este necesar s mai existe. Dac postul a rmas vacant, avem posibilitatea de a-1 desfiina; putem decide s transferm sarcinile presupuse de acesta unui alt post, sau s-1 pstrm vacant pn cnd se schimb circumstanele. Chiar i atunci cnd posturile sunt bine conturate este important s ne amintim c cerinele s-ar putea s se fi schimbat. Sarcinile actuale care au fost ndeplinite pn acum s-ar putea s nu mai corespund unor circumstane diferite. Managerul s-ar putea s nu fie contient de unele dintre ajustrile care s-au petrecut la nivelul unui post. Un punct de plecare pentru identificarea cerinelor unui post ar putea fi atribuiile prezente, n baza crora s se elaboreze o descriere actualizat a postului. Pe de alt parte, prezentarea pe care un salariat o face postului ocupat de el s-ar putea s nu fie precis, sau s-ar putea s reflecte ceea ce el face efectiv si nu ceea ce ar trebui s fac. De aceea, managerul respectiv trebuie s ia n considerare modificrile pe care el si ceilali le cred necesare pentru un post anume. Este posibil chiar ca postul s nu trebuiasc s fie ocupat, fie pentru c nu mai are obiectul muncii, fie pentru c sarcinile din structura sa pot fi redistribuite altor posturi. Peter Drucker d un astfel de exemplu n cartea sa Practica managementului"'. 214

Timp de 20 de ani un mare antier naval a avut probleme n ocuparea unui post de nivel superior. Niciodat nu au avut pe cineva cu adevrat pregtit pentru a-l ocupa. i oricine l ocupa se afla n curnd n conflict cu ceilali. Dar timp de 20 de ani postul a fost ocupat ori de cte ori devenea vacant, n cel de-al 21-lea an un nou preedinte a ntrebat: Dar ce s-ar ntmpla dac nu l-am scoate la concurs?" .Iar rspunsul a fost: Nimic" i aa s-a descoperit c postul fusese creat pentru a realiza o funcie care devenise de mult inutil." S-au ntlnit situaii n care identificarea clar a coninutului i obiectivelor unui post s-a finalizat abia dup ce candidaii au fost intervievai. Raionamentul iniial referitor la postul respectiv devenise inadecvat si ntrebrile puse n timpul interviului au condus la o mai corect apreciere a ceea ce era cu adevrat necesar. n alte cazuri, rezultatul a fost chiar scoaterea la concurs a unui post redefinit si reluarea ntregii proceduri. Sau, ca si n exemplul lui P. Drucker, se poate constata c nu mai este nevoie de nici o angajare. n aceste cazuri consolarea este aceea c eroarea iniial a aprecierii incorecte a coninutului real al postului nu a fost agravat de o angajare bazat pe o redefinire inadecvat a postului. D) SPECIFICAREA CERINELOR PENTRU OCUPAREA POSTULUI O dat ce am realizat o definire (descriere) corect a postului si am echilibrat nevoile pe termen scurt si lung, pasul urmtor este s se clarifice cerinele impuse pentru ca o persoan s poat ndeplini efectiv sarcinile din structura postului, adic s schim caracteristicile persoanei (profilul personal) adecvate pentru a-1 ocupa. i aici exist cteva riscuri. Primul risc l constituie tentaia de a ne baza prea mult descrierea pe personalitatea ocupantului anterior al postului, cutnd o copie la indigo a acestuia; iar dac acesta a fost necorespunztor, s cutm o persoan complet opus. Trebuie s evitm aceste dou 215

atitudini; fiecare om este unic, iar persoanele care pot ocupa cu succes un post sunt si ele diferite. O alt capcan este excesiva minuiozitate n descrierea persoanei pe care o cutm, prezentnd-o ca un model perfect. Exist adesea convingerea c numai un model de perfeciune poate ndeplini corect sarcinile postului ncredinat. Numai c ansele de a gsi o asemenea persoan sunt mici. Chiar dac am gsi-o, performantele sale nu vor fi deosebite din cauza lipsei de scop si motivare; iar rezultatul va fi c ne va prsi curnd pentru o ofert mai tentant. Cea mai comun greeal n descrierea profilelor personale este folosirea unor fraze pretenioase, vagi i fr sens: bine motivat", cu aptitudini de comunicare", excelent om de echip", entuziast si angajat". Ele sunt mai degrab epitete fr valoare. Chiar dac noi credem n ele, orice candidat ne va putea convinge c i se potrivesc. Pe de alt parte, nu este bine s fim prea riguroi n descrierea profilului personal, introducnd criterii nejustificat de restrictive. Cele mai nepotrivite criterii sunt limitrile de vrst; muli oameni le consider o form de discriminare la fel de nociv ca cea sexual sau rasismul. Restriciile arbitrare referitoare la experien sunt la fel de nejustificate; experiena este mai degrab calitativ dect cantitativ. Impunerea de calificri specifice este si ea prea limitativ; exist adesea disproporii ntre calificare i experien. Un bun profil personal va cuprinde ntotdeauna informaii clare. O modalitate pentru a obine o list de specificaii caracteristice pentru profilul personal al candidatului la ocuparea unui post este utilizarea planului n apte puncte descris de Alee Rodger. Domeniile pentru care trebuie formulate cerine includ: Fizicul, manierele si comportamentul Pregtirea: a) profesional 216

b) experiena 3. Nivelul general de inteligen 4. Aptitudini speciale 5. Preocupri 6. Caracter 7. Circumstane Unii specialiti sunt de prere c ar trebui adugat si un al optulea factor: motivaia pentru un anumit post. Este evident c trebuie acordat atenie ierarhizrii diferitelor cerine. Dac este posibil, este bine s urmrim msura n care persoanele care ocup deja acelai post sau posturi similare ntrunesc condiiile impuse noului venit. Trebuie s lum n considerare a postul, cat si solicitantul n ansamblul lor, astfel nct solicitantul s fie apreciat ca personalitate fr a ne pierde n detalii. Mai trebuie s lum n considerare si ceea ce reprezint o bun adecvare" a unei persoane la un post. O persoan foarte inteligen s-ar putea s nu fie adecvat unui post de rutin. Probabilitatea apariiei problemelor legate de angajarea unor oameni prea buni pentru un anumit post este din nefericire n cretere cnd nivelul raei omajului se menine ridicat. O persoan inteligen care este plictisit de un post s-ar putea s lucreze mai prost dect o persoan mai puin inteligen, care nu se plictisete la lucru. Performanele celor alei dup cerinele impuse vor furniza si ele unele indicaii referitoare la calitatea listei de specificaii privind profilul personal al candidatului. O atenie trebuie acordat identificrii diferenelor dintre experiena profesional anterioar a unei persoane si postul pe care l solicit. O persoan care s-a achitat admirabil de sarcini ntr-un post, nu va lucra n mod obligatoriu bine si ntr-un post diferit, mai ales dac acest post diferit impune responsabiliti superioare. Exist mult adevr n principiul lui Peter Lawrence referitor la oameni care urcnd n ierarhie tind s-si ating propriul nivel de incompeten. 217

E) PROSPECTAREA POSIBILITILOR DE RECRUTARE Aceast aciune cuprinde investigarea a dou surse poteniale de candidai: sursa intern si sursa extern a) Sursa intern De regul, posturile vacante sunt oferite cu prioritate salariailor ntreprinderii, urmrindu-se o recrutare intern a posibililor candidai. Multe organizaii mijlocii si mari au stabilit proceduri de anunare intern a posturilor vacante, pentru a demonstra tuturor candidailor (ca si personalului existent) c angajrile se efectueaz corect. Instituiile publice sunt obligate s fac si anunuri externe pentru posturile libere. Pentru recrutarea intern se folosesc diverse modaliti, cum ar fi: - informarea angajailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, publicarea n buletinul de informare al ntreprinderii etc.; - consultarea fiselor salariailor pentru a depista potenialii candidai la ocuparea postului; - utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere, pe baza lor putndu-se stabili candidaii ce ntrunesc condiiile pentru ocuparea postului. Prioritatea acordat recrutrii interne se justific prin avantajele efective pe care aceasta le ofer: - influenarea pozitiv a climatului de munc (dac numirea n funcie este fcut cu corectitudine); - reducerea fluctuaiei personalului (ansa promovrii diminund considerabil tentaia plecrilor din cadrul ntreprinderii); - constituie un stimulent important pentru acumularea de cunotine i

autoperfecionare n meserie sau profesie; reprezint una din condiiile generrii elanului organizaional, ce contribuie la

transformarea salariailor n membri activi, implicai dinamic n politica i cerinele 218

activitilor specifice firmei; - contribuie la diminuarea unor disfuncii: absenteismul, dezinteresul i lipsa de implicare, randamentele sczute. Pe lng avantaje, opiunea pentru recrutarea intern conine si unele limite: - dificulti datorate trecerii de pe un post pe altul; operarea unor promovri incorecte, unii efi ierarhici facilitnd promovarea unui

subaltern mediocru, numai din dorina de a-1 ndeprta din compartimentul su; promovri si numiri n funcie pe criterii subiective i nu pe baz de competen; persoanele care nu au fost promovate devin apatice; noii venii sunt situai pe poziii inferioare n comparaie cu vechii angajai si n

acest fel se mpiedic infuzia de snge proaspt" i promovarea ideilor noi. b) Sursa extern De regul, organizaiile recurg la recrutarea personalului din sursa extern atunci cnd nu reuesc s identifice n interiorul lor candidai adecvai pentru posturile vacante. Unii specialiti consider prospectarea extern a posibilitilor de angajare ca un mijloc de mbuntire a procesului propriu-zis de recrutare, ntruct recurgerea la sursa extern asigur: - posibilitatea comparrii candidailor interni cu solicitanii externi ai postului si alegerea celui mai bun candidat; - cunoaterea mai bun a situaiei existente pe piaa forei de munc; - creterea calitativ a potenialului uman al organizaiei prin aport de snge nou" (atragerea unor specialiti si lucrtori de valoare). Recrutarea de personal din surse externe se poate realiza n mod direct sau indirect. n mod direct recrutarea se realizeaz prin legtur n scris sau oral cu sursele furnizoare de for de munc: - candidaturi directe fcute organizaiei de ctre diferii solicitani (numrul i 219

calitatea ofertelor venite din partea candidailor sunt o consecin a imaginii pe care o are firma n public); - contactarea viitorilor absolveni ai liceelor, colegiilor, universitilor etc. (este o form activ de recrutare, practicat de firmele competitive cunoscut sub denumirea de vntoare de competene"); - apelarea la firme specializate n recrutarea i plasarea personalului, sau apelarea la asociaii profesionale care dispun de servicii de plasare a personalului; - angajarea elevilor si studenilor pe durata vacantei de var; - apelarea la oficiile de munc si protecie social si la centrele teritoriale de nregistrare a omerilor; - contacte permanente cu trgurile de locuri de munc; - efectuarea de vizite n ntreprinderile care recurg la reduceri de personal calificat n meseriile specifice activitii firmei. n mod indirect recrutarea se realizeaz prin utilizarea mass-media (anunuri n presa local sau central, la posturile de radio sau televiziune). Pentru a fi eficace, publicitatea trebuie s se fac prin cel mai adecvat mijloc de comunicare; anunul trebuie s fie difuzat pe o arie suficient de ntins pentru a fi receptat de un numr mare de persoane. Dac decidem s dm un anun, formularea acestuia prezint o important decisiv. Formulrile sumare sau inexacte pot atrage muli candidai nepotrivii si vom pierde, apoi, mult timp selectndu-i. Pe de alt parte, formulrile prea restrictive si neatrgtoare i pot descuraja pe candidaii buni. n plus, majoritatea celor care se ocup de recrutri manifest tendina de a-si prezenta organizaia ntr-o imagine ct mai favorabil si n culori att de atrgtoare, nct realitatea, odat descoperit de ctre candidat va fi dezamgitoare.

220

Anunul ideal va atrage un numr destul de mic (de obicei ntre 15 i 30) de candidai adecvai. Realizarea acestui lucru nu este deloc uoar; managerii pot apela la sprijinul unui profesionist (fie din propriul departament de resurse umane, fie din exterior). Anunul difuzat trebuie s retin atenia celor crora li se adreseaz si s provoace un rspuns din partea persoanelor interesate. Pentru aceasta, textul anunului trebuie s fie bine conceput, interesant, atractiv si clar formulat si s conin toate informaiile de care candidatul are nevoie pentru a se decide: - numele firmei, adresa, domeniul de activitate, mrimea, obiectivele urmrite; - denumirea postului vacant, compartimentul, obiectivele si perspectiva profesional; - cerinele pentru ocuparea postului: pregtire (studii, experien), aptitudini profesionale, cerine speciale (cunoaterea unor limbi strine, vrst, aspect fizic plcut etc.); - avantaje oferite: salariu, pregtire, posibiliti de promovare, alte avantaje.

9.4.3 CONDIIILE UNEI RECRUTRI JUDICIOASE Pentru ca activitatea de recrutare a resurselor umane s-si ating scopurile propuse, este necesar s ndeplineasc o serie de condiii: A)s porneasc de la un plan de recrutare a resurselor umane judicios alctuit; B) s investigheze din vreme sursele poteniale de personal si s utilizeze cele mai adecvate metode de recrutare; C) s respecte cteva reguli practice privind recrutarea personalului. A) PLANUL DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Ca instrument managerial la dispoziia conductorului Direciei resurse umane",planul de recrutare stabilete cursul de desfurare al acestei aciuni, care trebuie s se concretizeze n atragerea unui personal competent si competitiv, garanie a asigurrii unor produse si servicii concurentiale. 221

Orice plan de recrutare judicios trebuie s ia n considerare: ieirile naturale de personal (pensionri, plecri etc.); modificrile impuse de schimbrile intervenite n volumul si structura activitii firmei; permanentele schimbri intervenite n mediul ambiant. Fundamentarea planului de recrutare presupune un demers logic, care cuprinde urmtoarele etape: a) Studiul politicii de personal a organizaiei pe baza creia urmeaz s se elaboreze o politic de recrutare flexibil, care s reflecte schimbrile frecvente de natur economic, tehnologic, juridic, politic etc.; ea trebuie s urmreasc aceste schimbri ntr-o manier previzional, anticipativ. b)Culegerea informaiilor necesare n planificarea recrutrii. Aceasta pornete de la studierea obiectivelor generale ale organizaiei. Culegerea informaiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor, asupra urmtoarelor probleme: - dac posturile vacante se vor ocupa prin promovare intern sau prin recrutare extern; -care sunt proiectele de dezvoltare, (pe termen scurt si mediu), si volumul produselor si serviciilor ce urmeaz a se realiza; - ct este dispus firma s cheltuiasc pentru punerea n aplicare a uneipolitici de recrutare continue. Aceste informaii nu sunt uor de obinut; unele echipe manageriale nu le dein, iar altele nu vor s le fac publice. Rolul esenial n obinerea informaiilor necesare l are cel care organizeaz interviul. c)Studiul posturilor se realizeaz pe baza descrierii acestora; se obin informaiile privind: denumirea postului, obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitile atribuite fiecrui post. d) Preliminarea fluctuaiei personalului se poate determina prin estimarea

unui coeficient de fluctuaie a personalului (pe total si pe categorii de personal) pentru 222

perioada de timp luat n considerare. e)Determinarea necesarului de personal se realizeaz pornind de la previziunea volumului si structurii produselor si serviciilor ce urmeaz a se realiza n perioada avut n vedere. Raportnd volumul valoric al produciei la nivelul productivitii muncii planificate, se calculeaz numrul de personal necesar. Lund n considerare si ipoteza modificrii numrului de personal (datorit fluctuaiei) se corecteaz necesarul de personal calculat, cu coeficientul estimat de fluctuaie, determinndu-se necesarul real de personal. f) Calculul nevoilor de recrutare se efectueaz prin simpla comparare a necesarului de personal cu structura si numrul personalului existent. Din comparare pot rezulta urmtoarele situaii: - Personalul existent este suficient pentru perioada de previziune avut n vedere; n acest caz, procesul se ncheie pn la modificarea valorii factorilor luai n considerare (volumul activitii, structura si dinamica acesteia, fluctuaia personalului etc.) - Nevoia de personal devanseaz posibilitile interne de asigurare a acesteia; doar o parte din nevoia de personal poate fi asigurat prin recrutare intern, restul urmeaz a fi recrutat n afara firmei. Trebuie specificat c, n aciunea de fundamentare a planului de recrutare, compartimentele de resurse umane trebuie s coopereze cu managerii compartimentelor, unitilor sau locurilor de munc. Fiecare manager trebuie: s analizeze fora de munc din subordine (numeric, calitativ i n structur) i pe aceast baz determin cine va fi promovat, transferat, concediat, pensionat etc.; s analizeze ce posturi noi apar ca urmare a extinderii volumului de activitate sau creterii responsabilitilor. Dac analiza indic faptul c sunt necesare noi posturi, managerul respectiv transmite superiorului su solicitarea de a le aproba. Iar dac aceste propuneri sunt raionale, ele trebuie aprobate. B) METODE DE RECRUTARE A RESURSELOR UMANE Rezultatele recrutrii sunt influenate si de metoda de recrutare utilizat. 223

Cele mai cunoscute metode practicate pentru recrutarea personalului sunt prezentate sintetic n tabelul de mai jos:
Metode de recrutare Apelarea la reeaua de cunotine Caracteristici, avantaje, limite Const n a apela la colegi, asociai, cunoscui, care pot oferi informaii despre persoanele interesate s ocupe posturile vacante; Este prima metod la care se apeleaz, fiind considerat mai puin costisitoare; Se adreseaz numai persoanelor cunoscute, rudelor, prietenilor, aprecierile i recomandrile avnd adesea o ncrctur afectiv, influennd n mod subiectiv rezultatul recrutrii; Pot interveni presiuni n scopul angajrii unor persoane ; Aria de cuprindere a potenialilor candidai este limitata; Se adreseaz i unor persoane care nu sunt interesate de ocuparea postului respectiv, consumnd timp n mod inutil; Timpul consumat pentru recrutare este mare. Este metoda folosit cel mai frecvent; Cnd este corect conceput, poate atrage candidaii potrivii pentru posturile specificate' Cnd formulrile sunt sumare sau inexacte, pot atrage muli candidai nepotrivii (i se va pierde mult timp cu selecia lor), jar formulrile prea restrictive i neatrgtoare i pot descuraja pe candidaii buni; Nu pot fi analizate rspunsurile nesatisfctoare; Rezultatele sunt influenate de mijloacele de comunicare utilizate; Realizarea scopului urmrit depinde i de numrul de cititori interesai (fr serviciu, sau care doresc s-i schimbe locul de munc) de ocuparea postului anunat. - Este metoda cea mai complex, fiind recomandat pentru recrutarea personalului pentru funcii de conducere i pentru posturile care necesit un grad mare de specializare; - Vizeaz n mod direct localizarea i identificarea celor mai competeni candidai, ct i motivarea acestora; Folosind o specificare precis, complex i detaliat, rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani; Candidaii neavnd o susinere" subiectiv, pot fi apreciai corect; Criteriile de recrutare fiind clar prestabilite, inspir ncrederea candidailor n obiectivitatea recrutrii. - Asigur o recrutare de calitate cnd consilierii posed o competent ridicat Conine informaii despre potenialii angajai; Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile sunt clare, complete i sincere i nu constituie surse de erori i interpretri.

Publicitate

Cutarea competenelor

Folosirea consilierilor Fiierul cu potenialii angajai

C) REGULI PRACTICE PRIVIND RECRUTAREA RESURSELOR UMANE Pentru ca recrutarea s fie eficace este necesar s se urmreasc respectarea ctorva reguli verificate n practica managerial. Dintre acestea, un rol esenial l au urmtoarele: determinarea necesarului de recrutare pe baza unui inventar de nevoi,

detaliate sub forma descrierii (definirii) posturilor; 224

efectuarea recrutrii dup un plan de recrutare elaborat n mod difereniat

(pentru personal de administraie, muncitori calificai, muncitori necalificati etc.); alegerea cu discernmnt a surselor de recrutare; efectuarea recrutrii de ctre persoane competente, impariale si obiective; textul anunului trebuie s fie astfel conceput nct s incite atenia, s fac o

informare exact asupra cerinelor postului si n acelai timp real (fr a descrie posturile ca fiind mai bune dect sunt n realitate); - s nu se denigreze firmele concurente (care recruteaz personal de aceeai specialitate) cu scopul atragerii celor mai competeni candidai; este o dovad de slbiciune si lips de profesionalism 9.5.1 Definirea activitii de selecie Pentru manager este mult mai uor s manifeste atenie si exigent n momentul alegerii viitorilor subalterni dect s ndeprteze personalul necorespunztor dup ce 1-a angajat, n plus, s-ar putea s fie nevoie ulterior de eforturi si costuri considerabile pentru a pregti si perfeciona personalul ncadrat dac acesta nu are experiena, aptitudinile si pregtirea corespunztoare. De aceea, chiar dac managerii nu sunt implicai frecvent n decizii de angajare, este important s le ia pe cele mai bune; n plus, ei trebuie s fie capabili s recunoasc o recomandare de angajare inadecvat si s o elimine. Selecia personalului este procesul prin care se aleg oamenii care ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile si aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitilor circumscrise cerinelor anumitor posturi. Cu alte cuvinte, selecia presupune alegerea, (printr-o triere, pe baza unei atente examinri) dintr-un anumit numr de candidai, a celor mai buni pentru ocuparea unui post. Activitatea de selecie derulat n cadrul ntreprinderii poate fi orientat n dou direcii: - selecia profesional n scopul ncadrrii de personal; - selecia n vederea promovrii n munc. 225

n ambele cazuri selecia este conceput ca o activitate de alegere a celor mai buni indivizi n funcie de cerinele unei anumite profesiuni, sensul aciunii fiind de la profesiune spre individ si nu a profesiunii pentru individ, ca n orientarea profesional.

9.5.2 Modaliti i tipuri de selecie Selecia presupune o confruntare ntre particularitile postului avut n vedere si caracteristicile individuale (aptitudini, calificare, trsturi de personalitate etc.) ale persoanelor care solicit postul respectiv. Selecia personalului se poate realiza n dou modaliti: empiric si tiinific. Selecia empiric este exercitat de persoane cu experien n domeniul seleciei resurselor umane si se bazeaz pe examinarea actelor de studii si pe aprecierea unor recomandri si criterii exterioare cum ar fi: aspectul fizic, vestimentaie, conversaie, exprimare, asociaii intuitive etc.; toate acestea crend prima impresie" pe baza creia se poate stabili dac persoana corespunde cerinelor postului solicitat. Selecia tiinific se realizeaz printr-o analiz obiectiv a concordantei dintre caracteristicile postului (profesiunii) si posibilitile de ordin fizic, psihic si informaional (cunotine) pe care le prezint persoana. Selecia tiinific asigur o selecie obiectiv si riguroas, bazat pe criterii tiinifice, utiliznd instrumente ca: histograme, profesiograme, monografii profesionale (n vederea stabilirii caracteristicilor locurilor de munc) si metode de psihodiagnoz profesional. n practic se utilizeaz, mai frecvent, urmtoarele tipuri de selecie: a) Selecia filtraj (admitere-respingere), care const n a retine din numrul de candidai a celor care au trecut probele de selecie. Se face o departajare clar ntre cei admii si cei respini, n ordinea reuitei la examenul de selecie, prin care se acoper numrul de locuri disponibile 226

b)Selecia n vederea orientrii i formrii profesionale, presupune admiterea (pe baza unor criterii), a unui numr mare de solicitani pentru a fi ncadrai n ntreprindere (de regul n ntreprinderile noi), urmnd apoi orientarea acestora spre acele profesii sau locuri de munc pentru care au aptitudini. Scopul seleciei n acest caz este de a depista acel grup de nsuiri i aptitudini care corespund cel mai bine diverselor exigente profesionale c) Selecia clasament, utilizat att pentru stabilirea concordantei dintre oameni si posturi (profesiuni), ct si pentru clasificarea celor reuii. Acest tip de selecie ofer informaii suplimentare factorilor de decizie n vederea repartizrii celor reuii la diferite locuri de munc sau pentru direcionarea lor n funcie de necesitile ulterioare ale producie d)Selecia multipl, n care selecia se face nu numai pentru un singur loc de munc, ci pentru mai multe, urmnd ca cei reuii s fie orientai i repartizai n funcie de aptitudinilor lor. 9.5.3 Procesul de selecie Procesul de selecie cuprinde un ansamblu de activiti care se deruleaz n mai multe etape prin care se realizeaz aprecierea nsuirilor, calitilor, pregtirii i aptitudinilor candidailor i compararea acestora cu cerinele specifice postului respectiv, n vederea alegerii celui mai potrivit candidat. Etapele procesului de selecie sunt: A)Studierea dosarului candidatului; B)Verificarea referinelor despre candidat; C)Intervievarea; D)Testarea; E) Examenul medical; F) Adoptarea deciziei de ncadrare.

227

A) STUDIEREA DOSARULUI CANDIDATULUI Prima etap a procesului de selecie are n vedere analiza dosarelor i trierea candidailor n raport cu exigentele postului (pregtire, experien, vrst etc.). Se apreciaz c n aceast etap sunt eliminai muli candidai (n unele cazuri 65-85% din solicitani). Documentele cuprinse n dosarul candidatului sunt: scrisoarea de intenie; curriculum vitae; fia candidatului. a) Scrisoarea de intenie este adresat directorului general al firmei sau efului compartimentului de resurse umane i exprim solicitarea persoanei de a candida pentru ocuparea postului anunat. Scrisoarea trebuie s fie scurt, concis i redactat ntr-un tii direct. Poate s conin elemente specifice care nu sunt incluse n curriculum vitae, cum ar fi: motivaia pentru ocuparea postului, salariul actual etc. b) Curriculum vitae constituie punctul de plecare n procesul de selecie, fiind un mijloc de triere preliminar a candidailor, bazat pe informaii biografice, uor de interpretat. Un curriculum vitae nu este o biografie, ci un memoriu de activitate, exprimat concis, care trebuie s pregteasc terenul pentru un interviu n vederea angajrii. El nu trebuie s fie lung (cel mult dou pagini), ilizibil sau confuz, ntruct exist riscul de a nu fi citit. Un curriculum vitae trebuie s conin date concrete i reale privind: - starea civil; - pregtirea (studii i calificarea); - experiena n domeniul de activitate specifice postului; - posturile ocupate anterior; - abiliti / cunotine particulare: cunoaterea unor limbi strine, utilizarea calculatorului, permis de conducere etc. - realizri i contribuii importante n cadrul organizaiilor n care a fost angajat; - activitate n organizaii profesionale. 228

Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele funcionale. Curriculum vitae cronologic, cuprinde evoluia n timp (pe etape) a activitii candidatului. El nu trebuie s conin perioade incerte. Curriculum vitae funcional, pune accent pe realizrile profesionale obinute n activitate, fr a tine seama de cronologia lor. De regul, acestor dou documente (scrisoarea de intenie si curriculum vitae) li se acord o mare atenie de ctre persoanele care decid trierea candidailor. De aceea, solicitanii posturilor trebuie s le ntocmeasc cu mare atenie. Curriculum vitae trebuie s fie pregtit dup o analiz aprofundat a trecutului profesional; el trebuie s fie bilanul realizrilor candidatului, n legtur cu aceste dou documente, mai trebuie avute n vedere si alte aspecte: modul de dactilografiere, greelile de ortografie, prezentarea neglijent a documentelor, text nesistematizat etc.; de aceste precauii candidatul trebuie s tin seam, ntruct, n multe cazuri trierea candidaturilor se poate face de ctre un grafolog care urmrete tocmai aceste elemente. Pe baza acestor dou documente se face o prim triere a candidailor. Persoanelor respinse li se va rspunde, motivndu-se cauza respingerii candidaturii. Persoanele ale cror candidaturi au fost reinute, li se va nmna spre ntocmire fia candidatului. c) Fia candidatului are forma unui chestionar care prin coninutul lui, trebuie s ofere posibilitatea formrii unei imagini clare asupra candidatului respectiv, privind msura n care el corespunde cerinelor postului vacant (spre exemplificare prezentm coninutul unei fise a candidatului care cuprinde elementele chestionarului). Potrivit prevederilor legale n vigoare, candidatul poate s nu rspund la unele ntrebri (sau rubrici) solicitate dac consider c nu vor furniza informaii semnificative pentru aprecierea sa profesional sau c ele privesc viata sa particular. B) VERIFICAREA REFERINELOR DESPRE CANDIDAT Verificarea referinelor se poate realiza nainte sau dup interviu si se refer la datele nscrise n curriculum vitae, n 229

formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Cercetrile estimeaz c aproximativ 30% din curriculum vitae conin cel puin un neadevr sau o prezentare deformat a realitii. Singurul mod n care organizaiile se pot proteja, este s cear si s verifice referinele despre candidat. Uneori se confund referinele cu caracterizrile. O caracterizare este o scrisoare deschis nmnat de un patron unui salariat pentru ca acesta s o poat prezenta altor patroni poteniali. Deoarece caracterizarea este dat persoanei respective, autorul poate dovedi reticent n a face afirmaii compromitoare despre persoana respectiv; pe de alt parte, laudele incluse.

230

FI A CANDIDATULUI Numele si prenumele: Adresa: Data naterii: Naionalitatea: Situaia familial Copii (vrsta): Profesia: Situaia militar: Pregtirea profesional Pregtire complementar Diplome obinute: Data: Tel

Urmai n prezent o form de nvmnt................................, care? Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile, avem nevoie de informaii detaliate Stagii si experien profesional Datele Firmele (numele, adresa, activitatea, efectivele...) Denumea funciei avute de dvs.

Limbi strine vorbite curent Alte limbi strine cunoscute (citit, scris) Deplasri n strintate (locul, duratele) Ultimul post ocupat Precizai responsabilitile principale, lucrrile efectuate, efectivele conduse Dorii s avei anumite iniiative? I n ce domeniu? Perspective profesionale Indicai motivele candidaturii dvs. si funciile pe care credei c suntei in msur s le ndeplinii. Ce orientare dorii s dai carierei dvs. profesionale n perspectiva imediat si ulterior? Diverse________________________________________________________________ Care sunt preocuprile dvs. majore n afara activitii profesionale? Cum ai intrat n relaie cu firma noastr? Avei prini, rude sau relaii la firma noastr? Locul de munc pe care-1 dorii: Acceptai deplasri (durata si frecventa)? Remuneraia lunar brut actual: si cea solicitat: Alte precizri: Data ntocmirii Semntura Motivul prsirii postului

Referinele se comunic direct patronului potenial, sunt confideniale i, de regul, nu sunt cunoscute de persoana care face obiectul lor. Aceasta explic de ce autorul lor este dispus s fie mai sincer cnd se refer la persoana implicat.

Dar referinele scrise trebuie interpretate cu mult atenie. Persoana care ntocmete referinele poate s menioneze doar punctele bune ale cuiva, omind s prezinte si lipsurile; ori, adesea, exact omisiunile sunt cel mai important element al unei referine. Referinele orale pot fi mult mai exacte. Dar este necesar s privim cu circumspecie patronii cnd laud exagerat un angajat; aprecierile exagerate pot ascunde intenia de a scpa mai lesne de o persoan. Este mai recomandabil s se abordeze un superior pentru care candidatul a lucrat mai nainte dect eful actual; n acest fel, relaia candidatului cu eful su actual nu va fi compromis. n reevaluarea unei referine (fie ea bun sau rea), trebuie s ne amintim c informaia primit se refer la performanele unei persoane ntr-un post care poate fi sensibil diferit de cel pentru care candideaz. Informaiile despre realizrile anterioare (dei adesea utile), trebuie privite doar ca un reper n luarea deciziei de angajare. Cnd este vorba despre selecia unor candidai din cadrul aceleiai organizaii (n vederea trecerii lor n alte posturi sau promovrii) exist suficient de multe informaii mai ales dac persoana lucreaz n organizaie un numr de ani; n acest caz, principalul scop al intervievrii candidailor interni poate fi obinerea unor infomaii relevante care altfel nu sunt accesibile persoanelor care efectueaz selecia. i celelalte informaii relevante trebuie avute n vedere, deoarece ele pot fi mult mai importante dect cele stabilite la interviu. Unii specialiti tind s minimalizeze importana referinelor n procesul seleciei candidailor, considernd c este necesar s ne bazm mai mult pe informaiile obinute la interviurile exploratorii de selecionare. Aceast opinie ia n considerare faptul c rapoartele efilor direci pot fi adesea subiective si c o mai mare obiectivitate va fi obinut de o comisie de selecie care acioneaz fr subiectivitate, deoarece pune un set de ntrebri identice fiecrui candidat, n mod evident, trebuie s fim ateni s ne asigurm c toi candidaii, (interni si externi) sunt tratai la fel.

Comisiile trebuie s evalueze informaiile obinute despre candidai din mai multe surse (de la scoal sau universitate, de la locurile de munc anterioare, despre situaia financiar sau despre situaia personal) si s aprecieze valoarea acestora dup criteriile asupra crora s-a czut de acord. Aprecierile interne trebuie adunate n mod sistematic, comisiile urmnd s evalueze respectivele rapoarte la un loc cu celelalte informaii disponibile; acestea trebuie s includ referine de la alte organizaii (n cazul candidailor externi), referine care n principiu, sunt similare cu aprecierile interne. Consecinele ignorrii aprecierilor interne pot fi grave. Motivaia salariailor nu va fi stimulat dac devine o regul intern a organizaiei ca rapoartele referitoare la ct de bine sau de ru si-a fcut cineva datoria s nu fie accesibile comisiei de angajare si promovare. Repercusiunile pot fi si mai grave dac acestei practici i se asociaz cea a ignorrii candidailor capabili (fie ei interni sau externi) n favoarea unor persoane incompetente, dar care beneficiaz de susinere (pe criterii subiective) din partea unor efi. C) INTERVIEVAREA Dup studierea dosarelor si verificarea referinelor despre candidai, persoanele considerate necorespunztoare sunt eliminate; persoanele reinute vor parcurge urmtoarea etap a procesului de selecie: intervievarea. Intervievarea este folosit ca metod primar de obinere a informaiilor referitoare la persoanele (incluse n procesul de selecie) despre care tim prea puin. Intervievarea este etapa unei comunicri reciproce, avnd un dublu scop: -s informeze candidatul despre organizaie, despre postul vacant si cerinele acestuia; -obinerea informaiilor mai ample referitoare la candidai privind trecutul lor profesional si aspiraiile n perspectiv.

O selecie fr intervievare este de neconceput. Interviul este singura modalitate practic de a face ca decizia de angajare s fie luat. Chiar dac un patron (sau manager) ar renuna la interviu, el tot va trebui s gseasc o modalitate de a furniza candidailor informaii si de a rspunde la ntrebrile lor, astfel nct acetia s se poat hotr dac s accepte sau nu postul vacant. Diferite studii au artat c interviul de selecie poate fi uneori subiectiv si irelevant. Adesea informaia culeas la interviu este relativ lipsit de valoare, deoarece persoana care ntreab nu a identificat cu claritate ce vrea s tie; chiar dac acest aspect a fost lmurit, este nevoie de mult abilitate pentru a obine o informaie relevant. Chiar dac cel care intervieveaz a stabilit clar ce dorete s afle, candidatul poate s-si mascheze defectele si ssi scoat in evident calitile. De aceea, este nevoie de mult pricepere pentru a obine informaiile dorite de la un candidat. Interviurile nereuite sunt cauza cea mai frecvent a unei selecii proaste. Dup cum un interviu de calitate poate determina n bun msur selecia celei mai potrivite persoane pentru ocuparea postului. Creterea aportului intervievrii la reuita seleciei poate fi asigurat prin respectarea unor cerine (condiii) eseniale menite s asigure eficacitatea interviului de selecie. CERINELE (CONDIIILE) INTERVIULUI DE SELECIE EFICACE O bun pregtire prealabil. Un studiu meticulos al dosarului candidatului. Asigurarea unui cadru ambiental propice: alegerea slii, mobilei i amenajrilor interioare. Utilizarea unui scurt expozeu introductiv care s asigure condiiile relaxrii comunicrii cu candidatul. Investigarea metodic a aspectelor relevante din curriculum vitae i ntocmirea unui

chestionar biografic privind candidatul: locuri de munc anterioare, posturi ocupate, experien, aspiraii etc. Crearea unor ocazii favorabile candidatului de a pune ntrebri. Luarea de note n timpul interviului. Cunoaterea tehnicii ntrebrii si a ascultrii. Evaluarea metodic post-interviu. Dup cum se poate observa n tabloul de mai sus, prima etap a unui interviu este, n mod firesc,pregtirea lui. Persoanele care intervieveaz trebuie nu doar s stabileasc cerinele (specificaiile) pentru ocuparea postului ci s si studieze cu atenie dosarul candidatului pentru a culege informaiile relevante naintea nceperii interviului. Locul interviului trebuie si el stabilit astfel nct acesta s se tin ntr-o ambian plcut att pentru intervievat, ct si pentru cel (cei) care intervieveaz. Cnd punem ntrebri trebuie s avem foarte clar n minte ce vrem s aflm pe parcursul interviului de la candidai ct si ce informaii vrem s transmitem candidailor; pentru aceasta, foarte utile se pot dovedi listele de informaii (de obinut si de furnizat). Trebuie s nu uitm c adesea candidaii sunt ncordai si s-ar putea s nu retin tot ceea ce li se spune. De aceea, este nevoie s folosim o scurt expunere introductiv menit s destind comunicarea cu candidatul. Este necesar s stabilim si o structur a interviului si o derulare a sa care s permit un dialog relaxat si ct mai eficace posibil. Dac observm c unii candidai sunt prea surescitai este indicat s-i lsm pe ei s vorbeasc ct mai devreme posibil; s-ar putea ca abia dup ce s-au linitit s fie capabili s absoarb informaiile importante. O modalitate de a obine o structur clar si util a interviului este de a face un chestionar biografic. Aceasta presupune s i se cear candidatului s explice: ce studii are; ce calificare si specializri a obinut; unde a mai lucrat; ce posturi a ocupat; ce experien a acumulat; ce aspiraii are etc. n acest fel, candidatului i este imediat clar ce are de fcut, ncepe s se simt n largul su, i poate prezenta cariera n mod sistematic si poate avansa o serie de ntrebri de

interes major pentru el. Apoi ne putem concentra asupra ntrebrilor suplimentare de care avem nevoie pentru a completa informaiile. Chiar dac nu folosim abordarea biografic trebuie s avem conturat dinainte structura interviului, s formulm cu claritate informaiile transmise candidatului si s ne formm obinuina de a lua note n timpul intervievrii. Aceste precauii au menirea de a evita situaiile n care se pun ntrebrile la ntmplare, sau n care se abordeaz fr nici o pregtire ntrebri delicate, n plus, pregtirea atent a interviului (bazat pe cunoaterea tehnicilor de intervievare) i poate da celui care pune ntrebrile o siguran sporit pentru a conduce interviul ntr-o manier relaxant si eficace. Dou caliti eseniale si nrudite sunt necesare n intervievarea n vederea seleciei: tehnica ntrebrii i tehnica ascultrii. Cel care pune ntrebri dorete s afle dac exist motive suficiente pentru a numi o persoan ntr-un anumit post; pentru aceasta, s-ar putea s fie nevoie s pun ntrebrile astfel nct s nu deconspire ceea ce urmrete. Pentru a realiza acest obiectiv va trebui s pun ntrebrile ntr-un mod neutru. Nu ntotdeauna acest procedeu reuete. De exemplu, dac va trebui s convertim o ntrebare capital (cum ar fi: Muncii mult?") ntr-o ntrebare neutr, ar fi evident ce se urmrete; n acest caz putem recurge la ntrebri indirecte: care au fost sarcinile care i s-au prut cele mai interesante candidatului n postul ocupat anterior, care au fost cele care 1-au interesat cel mai puin si de ce. De asemenea, este bine ca ntrebrile s fie puse n mod deschis, astfel nct candidatul s capete ncredere si s vorbeasc deschis. Cu ct un candidat vorbete mai mult, cu att mai mult are de aflat cel care ntreb. Rolul celui care ntreab este s orienteze interviul cu discreie, s caute indicii care trebuie urmrite, s ncerce s descopere sentimente si atitudini ascunse si s vneze inconsecventa din rspunsurile candidatului. Nervozitatea sau lipsa de profesionalism a celui care ntreab pot mpiedica realizarea acestor obiective. Una dintre cele mai frecvente erori pe parcursul interviului este ca examinatorul s vorbeasc tot timpul. Acest fapt reduce informaia ce poate fi obinut de la

candidat si pe care trebuie bazat decizia. O regul de baz uor de aplicat este ca intervievatorul s nu vorbeasc mai mult de 25% din durata interviului. Ascultarea atent solicit mai mult autodisciplin si concentrare dect vorbitul. Dac rspunsurile nu sunt clare, este bine ca examinatorul s clarifice exact ce vrea s afle; dar este nevoie ntr-adevr, de mult tact si de mult rbdare pentru a nelege exact ceea ce vrea s spun candidatul. Dezvoltarea tehnicii personale de intervievare depinde att de practic ct si de obinerea unui feedback referitor la performanta proprie si de ajustarea performantelor viitoare n funcie de acest feedback. Examinatorii pot face singuri o evaluare metodic post-interviu utiliznd un chestionar de autoevaluare dup modelul de mai jos: Chestionar de apreciere a interviului ++ Foarte bine + Bine O Satisfctor Nesatisfctor

1. Pregtirea. A fost bine pregtit persoana care punea ntrebrile? Cunotea agenda? Avea un plan? 2.Deschiderea. Cat succes a avut cel care conducea interviul n deschiderea acestuia? 3.Relaxarea subiectului. Ai fost foarte nervos?Ati putut vorbi liber? 4.Fapte. A adunat cel care ntreab toate faptele necesare? A ncercat s afle i de ce i cum, i nu doar ce? 5. Atitudinii Sentimente. A ncercat conductorul interviului s le afle i pe acestea i nu doar faptele? 6. ntrebrile A pus el ntrebri deschise, acolo unde erau necesare? A pus ntrebri semnificative sau a rspuns la propriile sale ntrebri? 7.Ascultare. A ascultat suficient? A vorbit prea mult? 8.Acordarea de informaii. A dat el toate informaiile de care subiectul avea nevoie i ntr-un mod n care acesta s le neleag? A fost nclinat s fac judeci de valoare? 9.Manier. A fost interviul curtenitor, fac- tual, tactic? A fost tensionat, abrupt, argumentai v? 10. / ncheiereCs fel de amintire pstrai interviului? NEAJUNSURI CE TREBUIE EVITATE I N TIMPUL INTERVIULUI Multora le place s cread c pot alege cel mai bun candidat din instinct, ns rezultatele cercetrilor n acest domeniu demonstreaz contrariul. Eficacitatea si practicile pot fi mbuntite pn la un punct prin respectarea cerinelor amintite; n afar de acestea, intervievatorii mai trebuie s tie s evite greelile ce pot apare n timpul interviului. Blocajul ntrebare-rspuns

Una din principalele probleme care apar n interviurile pentru selecie este aceea c att cel care ntreab ct i cel ntrebat se pot bloca" ntr-un tipar ntrebare-rspuns, care ngrdete foarte mult aria informaiilor pe care candidatul le poate oferi. Practica a dovedit c un dialog deschis se poate nfiripa doar ntr-o atmosfer relaxant. S-a mai constatat c managerii (atunci cnd sunt invitai s participe la interviu) se relaxeaz si vorbesc mult mai amical dup ce interviul oficial s-a sfrit; candidaii i leapd si ei crisparea, iar schimbul de informaii devine uimitor de simplu si consistent. Reacia excesiv la unele lipsuri sau defecte Uneori, este posibil ca fostul ocupant al postului (devenit ntre timp vacant) s fi avut un defect personal. Persoanele rspunztoare de alegerea succesorului se vor concentra aproape exclusiv n alegerea unei persoane care s nu aib acest defect si nu mai observ alte defecte la persoana intervievat, care o fac s fie inadecvat pentru postul respectiv. Alegerea unor persoane asemntoare Trebuie evitat alegerea persoanelor croite dup acelai ablon; organizaia are nevoie de oameni diferii, cu personaliti distincte, cu o gam larg de opinii. Una din erorile cele mai frecvente aduse angajrii n sectorul public este aceea c stagiarii au trsturi asemntoare si provin din acelai mediu cu persoanele care i-au numit. Raionamente superficiale Factori precum vrsta si anii de experien tind s aib o pondere semnificativ n selecie; aceasta ntruct intervievatorii nu se strduiesc s cunoasc cerinele postului, n consecin, decizia de selecie se poate baza pe raionamente foarte superficiale. Chiar si criteriul experienei poate fi tratat cu uurin; cutarea unei persoane cu experien de 20 de ani ntr-un domeniu se poate ncheia cu selecia unei persoane cu vechime de 20 de ani, dar n posturi diferite, ceea ce modific esenial realizarea obiectivului urmrit.

Superficialitatea n raionamente si proceduri a celor care selecteaz (datorat insuficientei cunoateri a cerinelor postului) este alimentat si de faptul c acetia nu trebuie s suporte n mod direct consecinele unei proaste alegeri. Abundena verbal Una din greelile cele mai simple si mai des ntlnite la cei care selecteaz este c vorbesc prea mult. Intervievatorul trebuie s creeze un cadru, s pun ntrebri relevante si cercettoare, si s rspund la ntrebrile de interes pentru candidat. Acesta din urm va face restul. Judecile premature O alt greeal, frecvent mai ales la intervievatorii neexperimentai este judecata prematur. Ei i formeaz de la nceput o prere despre candidat (dup felul n care intr n sal, dup aspectul fizic, vestimentaie etc.) Apoi, pe tot parcursul interviului, caut dovezi care s justifice prerea pe care si-au fcut-o i nu mai urmresc evoluia candidatului, n consecin, vor fi selectivi n ascultarea candidatului si pur si simplu nu vor auzi rspunsurile care nu se potrivesc cu prima impresie" pe care si-au fcut-o. Zgomotul cultural Unii candidai sunt nsoii de o oarecare faim apus (sportivi cunoscui cndva; realizri n domenii profesionale, culturale sau artistice eto.). Cel care ia interviul poate scpa de rumoarea" cultural prin ignorarea ei cu tact si prin concentrarea asupra informaiilor relevante despre candidat: rezultatele de la ultimul loc de munc, experiena acumulat n profesie, aspiraii etc. Efectul de halou Este o eroare care se manifest atunci cnd intervievatorul este puternic impresionat (favorabil sau nefavorabil) de un rspuns al candidatului sau de o informaie despre acesta, n continuare, el nu va mai auzi dect lucrurile legate de acest fapt. (Un asemenea fapt deosebit poate fi o not foarte mare la absolvirea facultii, succese obinute n diverse domenii, implicarea n diferite organizaii etc.) Cel care ia interviul trebuie s fie contient c, din pcate, existena unor realizri nu ne poate asigura c vor urma si altele. i c pentru el, un singur lucru este important: s culeag n

timpul interviului toate informaiile posibile despre candidat, iar aprecierea s se fac pe baza acestor informaii complete si nu pe baz de informaii ocante. Discriminarea Din pcate, discriminarea (adic aprecierea candidatului nu n funcie de calitile sale, de ceea ce are el de oferit ca individ, ci n funcie de categoria creia i aparine) este destul de des ntlnit. Discriminarea rasial si sexual sunt ilegale. Discriminarea de vrst a fost amintit mai nainte. ns multe alte aspecte pot face subiectul discriminrii; cele mai rspndite sunt favoritismele. Este cunoscut c este foarte greu, aproape imposibil, s apreciezi obiectiv un candidat cu care ai fost coleg sau prieten, membru al aceluiai club sau partid politic, cu care ai n comun experiene sau aspiraii, n mod evident, intervievatorul, decident al seleciei, trebuie s fie contient de propria subiectivitate si propriile nclinaii sau preferine de care ine seama cnd ia hotrrea alegerii candidatului potrivit pentru postul respectiv. Dup ncheierea interviului, specialistul care a condus interviul trebuie s fie capabil s evalueze: - coninutul rspunsurilor date; -cunotinele, pregtirea si experiena candidatului i corespondena acestora cu cerinele postului vacant; -calitile i comportamentul candidatului; - deschiderea spiritual, motivaiile si aspiraiile sale etc. Pentru sistematizarea informaiilor culese n vederea desprinderii concluziei ce va sta la baza deciziei finale, se poate folosi ca instrument de lucru, fia de evaluare care se poate prezenta astfel: I. Statutul familial si pregtirea profesional a candidatului: - Observaii - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil, Incert H. Statutul economic:

- Observaii - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil, Incert HI. Experien profesional: - Observaii - Apreciere global: Favorabil; Nefavorabil, Incert IV. Atitudini si trsturi de personalitate dovedite n timpul interviului: - Observaii - Apreciere global. V. Rezumatul notaiilor: I: H: HI: IV: VI. Concluzii: - Candidatul poate fi: - acceptat - respins

D.TESTAREA Candidaii care au fost acceptai n urma interviului pot fi supui la anumite teste, urmrindu-se un dublu scop: - s se cunoasc punctele slabe ale candidatului, care pot constitui restricii sau contraindicaii pentru postul respectiv; - s se stabileasc o anumit ierarhizare a aptitudinilor candidatului, evideniindu-le pe cele cerute de postul vacant. Testarea este mijlocul prin care se face o evaluare a capacitii candidatului de a practica meseria sau funcia respectiv. Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru toi subiecii examinai.

Specialitii afirm c testele pot fi de mare folos n procesul de selecie, dac sunt administrate corect. Trebuie ns s nu exagerm importanta testului; orict ar fi de perfecionat sau cuprinztor, el nu poate asigura o cunoatere complet a individului. De aceea, specialitii apreciaz testele doar n anumite limite si le interpreteaz doar n inter-corelatie. n plus, alte motive, (cum ar fi modalitatea elaborrii testelor si situaia subiectiv - de moment - n care se plaseaz persoanele examinate), fac ca rezultatul testului s nu poat fi considerat infailibil. Ca instrumente de lucru n selecie, testele nu sunt tocmai simple sau uor de interpretat; ele sunt inteligibile si interpretabile n adevrata lor semnificaie numai de cei cu o pregtire special si avnd experien n acest domeniu. Cel mai important factor care trebuie considerat n alegerea si folosirea oricrui test de angajare este validitatea lui. Un test nu trebuie utilizat dect dac este validat, dac si-a dovedit eficienta n mod constant. i mai trebuie menionat c nu exist un test general valabil pentru toate scopurile. Exist o varietate de teste, clasificate dup mai multe criterii. O clasificare consacrat mparte testele, dup nivelul lor de referire, n urmtoarele tipuri: - Teste bio-medicale i psiho-fiziologice. Se refer la parametrii si caracteristicile psihomotorii de baz; - Teste de aptitudini simple i complexe. Se refer la coordonarea micrilor; - Teste de ndemnare. Evalueaz modul de exercitare a unor activiti deja nvate; - Teste de inteligen i perspicacitate. Sunt cele mai dificile. Pe baza lor se stabilete coeficientul de inteligent; - Teste de cunotine generale i grad de instruire. Verific cunotinele dintr-un anumit domeniu; - Teste de creativitate, sunt cele mai simple si verific posibilitatea minii de a se elibera de stereotipuri si habitudini. n practic, cele mai uzitate teste sunt:

- Teste privind abilitatea psihic general (teste psihometrice). Acestea msoar capabilitatea de a nva, ori de a rezolva probleme, n general. - Teste de aptitudini Sunt similare cu cele precedente, se refer la abilitatea ntr-un domeniu bine definit si nu n general. Ele ncearc s msoare capacitatea subiectului de a nva, de a concepe si a efectua activiti care cer dexteritate fizic. - Teste de personalitate Msoar diverse caracteristici ale personalitii (cum ar fi stabilitatea emoional, iniiativa etc.) ct si motivaia individual. n acest scop, se folosesc chestionare tip ce cuprind ntrebri la care trebuie s rspund candidatul, iar n urma analizei rspunsurilor primite sunt evideniate trsturile de caracter ale acestuia. De asemenea, se pot folosi teste grafologice, prin care se poate caracteriza personalitatea prin analiza scrisului candidatului. Testele de personalitate sunt dificil de confirmat pentru multe posturi si de aceea, ele trebuie s fie folosite cu mare precauie. - Testul de inteligen (numit si testul I.Q.) Pornete de la considerentul c un om bine informat ntr-un anumit domeniu nu este n mod obligatoriu si inteligent. Testul de inteligent recurge la calcularea coeficientului de inteligent (Intelligence Quotient) care permite evaluarea posibilitii de a nva si de a rezolva problemele si nu volumul cunotinelor. - Teste profesionale Verific dac cunotinele si aptitudinile candidatului corespund cerinelor postului ce urmeaz a fi ocupat. - Teste de performant

Evideniaz msura n care se pot realiza n mod curent diverse lucrri, care probeaz capacitatea de performant a candidatului: abiliti deosebite, rezistent ridicat la efort; nivel nalt de concentrare; mestrie n executarea unor lucrri de mare dificultate etc. - Teste de situaii Ele presupun verificarea candidatului asupra modului n care ar proceda n situaia confruntrii cu probleme specifice postului pentru care candideaz. Tot n faza de testare a candidatului se poate recurge si la un examen de prob, respectiv s i se ncredineze acestuia efectuarea unei activiti, lucrri etc. ntr-un timp determinat, innd cont de calificarea pe care o are si de specificul postului respectiv. Multe din testele enumerate, necesit consultarea unor experi, aa nct ele pot deveni foarte costisitoare. De aceea, se recomand folosirea lor numai cnd este absolut necesar. E. EXAMENUL MEDICAL nainte de angajare, este necesar efectuarea unui examen medical pentru a preveni angajarea persoanelor cu probleme de sntate si pentru a certifica faptul c persoana poate ndeplini fizic si psihic activitatea specific postului ncredinat. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv angajarea candidatului. F. ADOPTAREA DECIZIEI DE NCADRARE Candidaii care au fost acceptai dup fazele de interviu si teste, vor fi prezentai efului compatimentului unde se afl postul vacant n scopul unei discuii-interviu. Dup discuia cu respectivii candidai, are loc o confruntare a opiniilor conductorului cu prerile exprimate de specialitii n domeniul resurselor umane, care au fcut selecia candidailor pn la aceast faz. Decizia final pentru angajarea candidatului considerat cel mai potrivit, va fi luat de eful ierarhic al postului vacant. Ajuns n acest punct, candidatul ales se afl n situaia de a primi postul respectiv; se ncheie contractul individual de munc si se nmneaz fisa postului. ntr-o oarecare

msur, evaluarea procedurilor de selecie va fi ntotdeauna speculativ. Indiferent ce ar putea releva investigaiile ulterioare asupra performantelor celor atrai n organizaie, nu putem aprecia cum s-ar fi comportat cei care nu au fost selecionai. Iar o persoan ale crei performante sunt proaste poate s fi fost, indubitabil, cea mai bun din lotul de candidai. Procesul de selecie nu este si nu va fi niciodat exact. Fascinaia pe care o exercit testele (fie psihometrice, grafologice sau astrologice) indic dorina de a gsi o metod infailibil de predictie a performantei, ns acest lucru este imposibil. Nu vom putea niciodat s privim n viitor pentru a vedea dac individul pe care 1-am ales va fi motivat s-si foloseasc talentele, dac se va implica n organizaie sau echip, va lucra armonios cu noul su ef si va ndeplini sarcinile care-i revin, n cel mai bun caz, testarea poate limita probabilitatea erorilor, n majoritatea cazurilor, cel mai sigur indiciu asupra performantelor probabile ale candidatului este evaluarea sistematic a realizrilor sale. 9.6.1 Definirea integrrii psihosocioprofesionale Etapa ulterioar angajrii este integrarea. Ea are menirea de a crea condiiile pentru folosirea deplin a potenialului noilor angajai prin acomodarea lor cu colegii de munc, cu efii direci, cu complexitatea mediului (tehnic, economic, social) prin adaptarea lor la exigentele profesionale ale muncii si la viata colectivului de munc, prin asimilarea de ctre acetia a normelor de conduit specifice grupului, a cerinelor disciplinei muncii. O bun si rapid integrare n munc are ca efect direct asigurarea si sporirea funcionalitii resursei umane, manifestarea omului ca factor activ al organizaiei. Integrarea reprezint procesul de asimilare a unei persoane n mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinele de munc i comportament al grupului n cadrul cruia lucreaz, de armonizare a personalitii sale cu cea a grupului. Procesul de integrare trebuie abordat n tripla sa dimensiune si semnificaie: psihosocio-profesional. Integrarea psiho-socio-profesional a resursei umane presupune armonizarea particularitilor persoanelor, ca sisteme integrate, cu cele ale cadrului socio-profesional n care

acestea sunt ncadrate, ca sistem integrator. Din perspectiv psihologic, aceast integrare constituie un proces de modelare psihic progresiv a personalitii indivizilor, n cadrul si sub influena mediului socio-profesional n care sunt ncorporai si asimilai. Integrarea psihosocioprofesional se face treptat, pe multiple planuri: - integrarea profesional (integrarea n raport cu cerinele postului); - integrarea n grupul de munc; - integrarea n organizaie. - Integrarea profesional reprezint o activitate organizat (de tip for mal sau informai) desfurat de salariai cu experien sau de ctre conductorii grupurilor de munc. Ea are menirea de a orienta si ndruma noii angajai n activitatea n care au fost ncadrai, n cunoaterea condiiilor de munc i a cerinelor postului, a regulilor i regulamentelor interne, specifice organizaiei. Pentru realizarea acestui obiectiv, este nevoie s se transmit noilor angajai toate informaiile de care au nevoie pentru a putea ncepe, n bune condiii, activitatea la locul lor de munc. Corectitudinea informaiilor furnizate nltur stresul i nencrederea, uureaz adaptarea noilor angajai la sarcinile profesionale ncredinate i grbesc realizarea scopului esenial al integrrii profesionale: asigurarea corespondentei dintre cerinele postului i capacitile profesionale (n plan biologic, psihologic i al competentei) ale noului angajat. Integrarea n grupul de munc reprezint un alt aspect esenial al integrrii ce are ca obiectiv de a-1 face pe noul angajat s se simt bine venit", ca ntr-un mediu care-i aparine. ns cerinele grupului nu coincid totdeauna cu prezentarea pe care managerul o face noului angajat. Uneori, n cadrul unui grup de munc omogen ca vrst, interese, mentaliti i comportare, poate fi angajat un foarte bun profesionist, dar cu un comportament total diferit de cel al grupului. Aceast nepotrivire poate genera nenelegeri ntre membrii grupului i noul angajat; iar intervenia autoritar a efului direct pentru a schimba poziia i atitudinea grupului, prin ameninarea cu sanciuni asupra echipei, nu atenueaz disensiunile, n aceste condiii, noul angajat poate fi orientat numai de grup. Managerului locului de munc i revine sarcina de a

iniia un cadru amiabil de primire noului venit. El poate influenta cu tact i rbdare acomodarea acestuia cu grupul de munc pn cnd acesta va fi asimilat de ctre grup i va simi c aparine echipei; iar adeziunea la grup, cldura i consistenta relaiilor interpersonale, cooperarea sincer i deplin, vor veni de la ine. Integrarea n organizaie urmrete apropierea sau identificarea (n coninutul lor compatibil i complementar) intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele organizaiei, cu scopul definit de a orienta energiile salariailor n direcia realizrii acestor obiective cu un plu de eficient. Mijloacele folosite urmresc s reduc sursele de tensiune i s stimuleze factorii care motiveaz personalul, incit sentimentul de adeziune la organizaie etc. Dac integrarea n organizaie reuete, angajaii accept obiectivele fixate, consider c le aparin i muncesc cu pasiune i druire pentru firm, n acest context, un specialist francez n management afirma c ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea n care conducerile lor stabilesc mpreun cu salariaii schimbrile tehnologice, coninutul muncii, schimbrile din raporturile sociale interne din ntreprindere". Procesul de integrare presupune conjugarea eforturilor noilor angajai (care iau forma unor disponibiliti profesionale, psihosociale, afective i volitive) cu ale grupurilor integratoare (asigurarea coeziunii grupului, crearea climatului psihosocial pozitiv i oferirea unor perspective promitoare de dezvoltare pentru fiecare individ), n plus, pentru a reui o bun integrare, conducerea organizaiei trebuie s tin seama de o serie de factori determinani ai procesului de integrare psihosocioprofesional: - tehnologia utilizat si organizarea proceselor de munc; - organizarea cadrului socio-profesional care s asigure condiiile favorabile afirmrii depline a angajailor, a dezvoltrii si realizrii lor ca personaliti distincte; - nivelul pregtirii colare si profesionale, experiena si calitile intelectuale; - trsturile de personalitate ale oamenilor.

Unii dintre aceti factori pot favoriza integrarea (cum ar fi: interesul pentru lrgirea orizontului cunoaterii; flexibilitatea intelectual; dorina de autodezvoltare; aspiraiile realiste; sociabilitatea i cooperarea; coresponsabilitatea etc.) iar ali factori o pot frna (dezinteres pentru profesie sau meserie; blazarea; lipsa motivaiei; izolarea de grup; rigiditatea n concepii i atitudini etc.)
9.6.2 Responsabiliti privind integrarea noilor angajai

Integrarea psihosocioprofesional necesit o cooperare ntre manager (eful ierarhic), eful locului de munc al noului angajat i compartimentul de resurse umane. Fiecruia dintre cei trei factori de rspundere le revin responsabiliti precise privind integrarea noilor angajai:

Factori de rspundere

Responsabiliti

Compartimentul - Prezentarea structurii organizaiei i a compartimentului de munc de resurse umane - Planificarea activitii de integrare - Evaluarea activitii de integrare eful locului de - Informaii despre atribuiile specifice locului de munc munc - Prezentarea regulamentelor i regulilor organizaiei i ale grupului de munc - Influenarea favorabil a grupului de munc pentru primirea noului angajat - nlturarea susceptibilitilor provocate de venirea noului angajat Managerul (eful ierarhic)

- Prezentarea detaliat a drepturilor i ndatoririlor n cadrul organizaiei - Dialogul direct i periodic cu noii angajai - Controlul activitii de integrare

9.6.3 Avantajele unei integrri judicioase Obiectivul final al integrrii l constituie crearea sentimentului de apartenen la firm i apoi, de identificare cu firma i misiunea ei. O integrare judicioas prezint pentru organizaie avantaje incontestabile: - contribuie la reducerea fluctuaiei personalului (determinat de primele impresii negative pe care le pot avea noii angajai n perioada de nceput al activitii n noul loc de munc); - uureaz depirea dificultilor de acomodare, care adesea provoac noului angajat nemulumiri i dezamgire; - produce noului angajat un simmnt de siguran, i ndeprteaz senzaia de team ( stresul nceputului") i i asigur o stare de spirit normal; - faciliteaz procesul de adaptare la locul de munc i uureaz considerabil asimilarea noilor sale ndatoriri i modul concret de a le ndeplini; - stimuleaz ambiia, creativitatea, cooperarea i adeziunea la firm a noului angajat. O problem cu privire la integrare se cere lmurit: cum i mai ales ct de mult poate fi grbit procesul de integrare? Conducerile multor firme grbesc procesul de integrare ncredinnd noilor angajai responsabiliti depline chiar din prima zi de munc; argumentul oferit este c salariatul a fost angajat s produc" chiar de la nceput. Specialitii n managementul resurselor umane justific prin dou argumente necesitatea ncredinrii noilor angajai a unor responsabiliti doar dup o perioad de acomodare ntruct: - acetia nu pot lucra eficace fr o cunoatere prealabil a organizaiei, compartimentului de munc i a atribuiilor specifice postului; - complexitatea sarcinilor de munc face imposibil ndeplinirea lor fr o iniiere 248

prealabil, care solicit un anumit timp de nvare. Conducerile unor firme ignor, ns, aceste argumente justificate i solicit noului angajat s-i ndeplineasc nc din prima zi norma de munc dac este executant) sau s prezinte programul de activitate al compartimentului pentru perioada urmtoare (dac este manager). Aceast presiune brusc asupra noului angajat provoac stres i o senzaie traumatizant. Forarea ritmului de integrare poate duce la creterea fluctuaiei personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor firmei. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situaie, este de preferat ca firma s armonizeze ct mai bine aspiraiile noilor angajai cu necesitile sale, asigurnd acestora timpul necesar pentru o bun cunoatere a a cerinelor postului ncredinat ct i a firmei. Aceast armonizare poate fi realizat prin elaborarea unui plan de integrare judicios. 9.6.4 Planul de integrare psihosocioprofesional Conceput cu atenie si derulat corespunztor, acest plan urmrete atitudini si comportamente adecvate si transmiterea tuturor informaiilor necesare noilor angajai n aa fel nct acetia s capete ncredere n capacitatea lor de adaptare la cerinele postului ncredinat. Dat fiind marea diversitate a posturilor existene ntr-o organizaie si gradul diferit de pregtire a noilor angajai, este dificil de stabilit reguli fixe pentru un plan de integrare. Totui, putem aprecia c cerinele eseniale ale unui plan de integrare ut urmtoarele: -prezentarea tuturor informaiilor necesare: atribuiile proprii de munc; definirea clar si exact a condiiilor de munc; precizarea principalelor reguli dup care i desfoar activitatea organizaia si compartimentul de munc; -o ndrumare atent a noului salariat n vederea acomodrii sale cu cerinele 249

muncii pe care o ndeplinete si depirea dificultilor specifice perioadei de nceput (n unele firme exist persoane cu experien si vocaie, special nsrcinate cu integrarea noilor angajai); -identificarea principalelor lacune (pe linie profesional) ale noilor angajai si asigurarea modalitilor de nlturare rapid a acestora; -insuflarea ncrederii n firm ct si n capacitatea si aptitudinile proprii, n posibilitile de a se adapta la exigenele noului loc de munc; -s acorde prioritate calitii muncii si responsabilitilor; -nsuirea regulilor si comportamentelor care s permit meninerea unui climat favorabil de lucru. PLANUL DE INTEGRARE PSIHOSOCIOPROFESIONAL cuprinde cteva puncte de referin: a) Primirea noilor angajai trebuie astfel realizat nct acetia s se simt bine venii si acceptai de ctre grup. eful grupului de munc trebuie s anune membrii grupului despre sosirea noului angajat pentru a fi pregtii s-1 primeasc. O primire atent si afabil nltur atmosfera de nencredere pe care o poate produce o primire rece i indiferent. Primirea constituie prima impresie" pe care grupul o creeaz noului venit; ea are asupra acestuia un impact mult mai mare dect ne putem nchipui. O bun primire poate constitui un pas important n procesul integrrii noului angajat; membrii grupului particip astfel la reuita integrrii, constituind n acelai timp si surse primare de obinere a primelor informaii. Managerul trebuie s-1 fac pe noul venit, nc din momentul primirii, s se simt c aparine grupului si organizaiei si c este important pentru realizarea obiectivelor acesteia. Aceasta se poate obine dac noului angajat i se vor prezenta sarcinile, responsabilitile

250

si obiectivele precise ce i se vor atribui. Noul angajat va simi nevoia de a fi util si de a valorifica cu druire ceea ce tie. b) Contactul cu eful direct se realizeaz (n funcie de importanta postului) fie la locul de munc fie la compartimentul de personal, sau la conducerea firmei. eful direct va pregti primirea noului angajat: se va ngriji ca locul de munc s fie dotat corespunztor; va anuna pe ceilali membrii ai grupului despre sosirea unui nou angajat; va prezenta unele informaii despre acesta. Procednd astfel, eful grupului de munc i va stimula pe colaboratori s nu-1 trateze pe noul venit cu indiferent. Dup prezentarea noului angajat celorlali membrii ai echipei, eful direct trebuie s-si rezerve un anumit timp din activitatea sa pentru a fi mpreun cu noul angajat n prima sa zi de munc. El va adopta o atitudine amical, relaxant si va prezenta n mod pozitiv si optimist compartimentul de munc si firma n ansamblu. eful direct, ca organizator al activitii profesionale va efectua apoi instruirea general a noului angajat. Dialogul de instruire va trebui s abordeze cteva aspecte: - discutarea amnunit a atribuiilor ce-i revin n postul ncredinat (se va nmna si fisa postului cuprinznd atribuiile - sarcini proprii de munc); - se va comunica programul de lucru: ora de sosire si de plecare de la locul de munc; momentul si durata pauzei; cum va proceda cnd va trebui s plece mai devreme n cazul unei urgente; cui comunic dac va fi nevoit s ntrzie sau s absenteze; se va insista asupra obligativitii prezentei la lucru n fiecare zi si la timp, conform programului; - reglementrile privind zilele libere si concediile; - se va comunica modul n care i va primi drepturile salariale: data pltii salariului, sporurile de salariu, orele suplimentare, premiile, diminurile din salariu (n cazul nerealizrii sarcinilor de munc); 251

- se va preciza rolul pe care-1 va juca n cadrul grupului si n organizaie si ce realizri se ateapt de la el; - se va prezenta politica firmei referitor la evaluarea performantelor angajailor i momentul efecturii; - se vor preciza care sunt problemele confideniale si cerinele privind secretele de serviciu; - se va prezenta politica firmei n domeniul perfecionrii profesionale i care sunt perspectivele de promovare. c) Transmiterea informaiilor necesare. O condiie esenial a unei integrri reuite este transmiterea ctre noii angajai a informaiilor necesare. Sunt ntlnite dou erori n aceast privin. Prima este transmiterea unui volum insuficient de informaii, sau a unor informaii incomplete, srace. A doua eroare, des ntlnit n multe planuri de integrare este suprancrcarea cu informaii, transmiterea unei mari cantiti de informaii inutile sau lipsite de relevant; aceasta face ca noul angajat s scape detalii importante sau s retin greit unele informaii. Informaiile utile unui nou angajat pot fi grupate n trei categorii: - informaii generale privind firma: istoricul acesteia; misiunea, politica si strategia; produsele si serviciile oferite; - informaii privind principalele activiti si metode de lucru specifice firmei i ale locului de munc; - informaii despre cerinele firmei privind: calitatea, ritmul de munc, productivitatea, disciplina, protecia muncii, comportamentul, relaiile cu clienii etc.

252

Responsabilul cu integrarea profesional i poate ntocmi o list de informaii pe care o prezint noului angajat; aceste informaii sunt diferite n funcie de poziia noului angajat astfel:

Poziia noului angajat Informaiile necesare ncadrat ntr-un post nou n acelai - atribuiile specifice noului post - persoanele cu care va colabora compartiment - relaiile cu noii efi si subordonai ncadrat ntr-un post nou n alt compartiment din aceeai unitate Nou angajat n cadrul organizaiei - atribuiile noului compartiment atribuiile sarcini proprii de munc - persoanele cu care va colabora - relaiile cu noii efi si subordonai si

- organizaia si compartimentul n care va lucra - atribuiile specifice noului post - personele cu care va colabora - relaiile cu noii efi si subalterni

253

n scopul transmiterii ctre noii angajai a unui numr ct mai mare de informaii utile se pot utiliza filme, diapozitive, dischete, diagrame de relaii etc. Unele organizaii ntocmesc si nmneaz la ncadrare dosare pentru angajai, care conin toate informaiile necesare. De regul, eful ierarhic solicit noului angajat s semneze c a luat cunotin de coninutul dosarului, asigurndu-se astfel c nu va fi silit s suporte, mai trziu, consecinele unor posibile nerespectri a regulilor si sarcinilor specifice. d) Comunicarea permanent cu noii angajai. Pe tot parcursul procesului de integrare este necesar s se urmreasc activitatea noului angajat si s se poarte cu el un dialog, la anumite intervale de timp, pentru a cunoate problemele cu care se confrunt. Managerul trebuie s comunice deschis cu noul angajat, astfel nct acesta s-si poat exprima liber prerile, s poat pune ntrebri fr teama de a-si dovedi ignoranta (n anumite probleme) si s-si exprime fr reineri dezacordul (dac exist) fat de prerile efului. n timpul dialogului, managerul trebuie s asculte, fr idei preconcepute, ceea ce i comunic noul angajat. Pe tot parcursul discuiei, trebuie s exprime respect si consideraie fat de opiniile personale ale interlocutorului si s nu-i resping n mod arbitrar ideile. Reuita integrrii noului angajat depinde n mare msur de atitudinea efului su

ierarhic. Acesta poate proceda n dou modaliti: s-i atribuie de la nceput responsabiliti depline (conform postului n care este ncadrat), sau s-1 lase s se descurce singur, n primul caz, pentru ca metoda s dea rezultate, angajatul trebuie s tie c poate apela la eful direct n caz de nevoie, avnd permanent sprijin si consiliere din partea acestuia, n cel de-al doilea caz, angajatul va trebui s se integreze urmrind modul n care procedeaz cei din jurul su; aceast modalitate conduce la nemulumiri si dezamgire din partea noilor angajai,

254

determinnd chiar plecarea acestora din cadrul organizaiei. 9.6.5 Procedee i metode de integrare prishosocioprofesional Integrarea psihosocioprofesional se poate realiza printr-o diversitate de procedee si metode care difer de la o organizaie la alta. Printre procedeele frecvent folosite putem meniona: - scrisoarea de bun venit; - manualul noului angajat; - vizite n circuit n cadrul firmei; - edine de ndrumare; - instructajele programate; -filmele de ndrumare; - lucrul sub tutel. Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. Astfel, o persoan poate fi angajat pentru un post de execuie sau pentru potenialul su (cunotine si experien, caliti intelectuale, creativitate, aptitudini, dinamism), n primul caz se pot folosi metodele,, integrarea direct pe post" si ndrumarea direct", iar n cel de al doilea descoperirea organizaiei" si ncredinarea unei misiuni". Integrarea direct pe post presupune preluarea direct, din prima zi a atribuiilor si responsabilitilor specifice postului. Metoda confer noului angajat sentimentul de siguran si ncredere, dar reuita ei depinde de ajutorul si ndrumarea pe care le va primi de la colegi si mai ales de la eful direct. ndrumarea direct. Metoda const n ndrumarea noului angajat, nc prima zi, de ctre din un salariat din cadrul firmei, cu acelai nivel de pregtire fcnd din acelai grup de munc, parte dar situat pe o poziie ierarhic superioar, ndrumtorul are misiunea de a facilita integrarea 255

noului angajat oferindu-i ndrumarea i lmuririle necesare, comunicnd permanent cu acesta, urmrindu-ievoluia i intervenind pentru corectarea eventualelor erori n aciunile noului angajat. Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de dou trei luni prin toate compartimentele organizaiei, n timpul acestui circuit nchis, angajatul observ i i noteaz toate observaiile i constatrile pe care apoi le analizeaz mpreun cu responsabilul privind integrarea resurselor umane. ncredinarea unei misiune drept scop stimularea iniiativei noului angajat nc din perioada derulrii planului de integrare. Noului angajat i se explic cum este organizat firma, ce produce, pe ce piee i vinde produsele. Dup ce i se dau toate explicaiile necesare, noului angajat i se ncredineaz misiunea de a ntreprinde o investigaie proprie asupra diferitelor aspecte privind organizarea si funcionarea firmei. Misiunea are un pregnant caracter practic i se finalizeaz cu ntocmirea unui raport ale crui concluzii si recomandri sunt aduse la cunotin conducerii de vrf. Avantajul aceste metode const n faptul c angajatul nu primete doar informaii despre firm, ci o analizeaz direct, aa cum este, cu punctele ei ari si slabe. La rndul ei, conducerea firmei l poate cunoate mai bine pe angajat, l poate observa cum lucreaz i poate identifica nivelul cunotinelor, dar si lacunele, calitile si defectele. Teoretic, n cazul activitilor de execuie, integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai se ncheie atunci cnd acetia sunt capabili s-si ndeplineasc corect sarcinile specifice postului pe care l ocup. n cazul activitilor de conducere, integrarea managerilor comport o abordare diferit fat de cea a unui executant. Fie c este vorba de promovarea unui angajat pe un post de conducere sau de angajarea unui manager din afara organizaiei, noilor manageri trebuie s

256

li se acorde o perioad de adaptare mai lung, timp n care trebuie s fie ndrumai de un membru al echipei manageriale care s i faciliteze acomodarea cu sarcinile complexe si dificile ale muncii manageriale, specifice postului de conducere ncredinat. Perioada de integrare a unui angajat dureaz, dup caz, de la cteva luni pn la un an. n acest interval de timp specialitii compartimentului de resurse umane trebuie s organizeze ntlniri cu noul angajat la intervale de 2-3 luni si dup un an de la ncadrare, pentru a aprecia modul n care s-a integrat acesta n activitate. Aceste ntlniri au un rol deosebit la firmele care practic ncadrarea pentru o perioad de prob (sau de ncercare), deoarece aici trebuie stabilit n ce msur noul angajat s-a integrat n problematica locului de munc si dac ncadrarea sa se va definitiva sau nu. Rolul hotrtor (pozitiv sau negativ) n activitatea de integrare l au eful direct si grupul de munc, n funcie de nsuirile noului angajat (personalitate, caliti intelectuale, cunotine si experien), dar mai ales n funcie de atitudinea managerului direct si a colaboratorilor si colegilor, acesta se va integra mai trziu sau mai devreme sau, n unele cazuri, va aduce un suflu nou. 9.6.6 Costul seleciei i integrrii personalului Angajarea unui salariat reprezint o investiie din partea firmei, care include cheltuieli ce trebuie calculate si apreciate n raport cu eficienta activitii noului angajat. Costurile ocazionate de selecia i ncadrarea unui salariat cuprind: a) Salariile, CA.S., contribuia pentru omaj pentru: - personalul din compartimentul de resurse umane cu atribuii n activitile de selecie si ncadrare, respectiv: eful compartimentului; specialiti n selecia personalului (psihologi, psiho-tehnicieni etc.); 257

- personalul de la compartimentele: administrativ, medical, salarizare, nvmntpromovare, financiar, organizarea produciei etc.; - efii ierarhici: interviuri, probe profesionale; - noii colegi ai angajatului: discuiile, lmuririle si ndrumrile acordate. b) Alte cheltuieli pentru: - anunurile fcute privind oferta de ncadrare; - onorariile cabinetelor specializate n recrutarea forei de munc; - convorbirile telefonice; - materialele de birou si consumabilele folosite pentru testare, examinare, corespondent etc. nsumnd toate cheltuielile ocazionate de selecia si ncadrarea unui salariat se obine doar prima parte a costurilor de intrare ntr-o organizaie a unui nou angajat; partea a doua a acestor costuri privete cheltuielile pentru integrarea salariatului care se efectueaz n trei faze. Faza de informare (A), n care noul angajat se documenteaz asupra lucrrilor specifice postului pe care l ocup, studiaz materialele puse la dispoziie, face cunotin cu efii i colaboratorii. Aceast faz poate s dureze de la cteva zile pn la cteva luni, n raport de specificul postului i amploarea activitii. Faza de informare se caracterizeaz printr-o eficien redus a muncii salariatului. Faza de nvare (B) este faza n care noul salariat ncepe s exercite atribuiile i sarcinile proprii de munc si s efectueze lucrrile specifice postului; se nregistreaz, treptat, o cretere a eficienei activitii angajatului. Faza de efectuare (C) este faza n care angajatul este stpn pe atribuiile si sarcinile

258

de munc si i aduce din plin contribuia la activitatea firmei, atingnd o eficien normal a muncii. Dac se consider 100% nivelul normal al eficienei muncii salariatului n postul su (un anumit numr de lucrri, un anumit volum de activiti etc.) atunci eficiena sa n cele trei faze ale perioadei de integrare se poate reprezenta ca n figura 6.1.

Eficiena muncii Eficiena normal a unui salariat 100%


L

Costurile salariat

noneficienei

noului

___ q Faza A | Faza B | Faza C


Timpul (zile, luni)

Fig. 6.1. Evoluia eficienei activitii unui nou angajat n perioada de integrare

n mod normal, costurile noneficienei ar trebui suportate de ctre noul angajat, prin diminuarea salariului su lunar cu o cot parte corespunztoare numrului de zile din fiecare lun ct dureaz pn se ajunge la nivelul eficienei normale; dar firmele nu recurg la aceasta msur, acceptnd s suporte ele costurile noneficienei. Pentru a exprima proporia dintre costurile integrrii si costurile privind selecia si ncadrarea se calculeaz coeficientul costurilor noului salariat (Kns): Costurile integrrii Kns = Costurile seleciei + ncadrrii Costurile integrrii se refer n fapt la costurile noneficientei n perioada de integrare, corespunztor celor trei faze prezentate anterior, n practic, coeficientul costurilor noului salariat (Kns) cunoate mrimi diferite; de exemplu, pentru muncitori, coeficientul

259

este cuprins ntre 2,5 - 8, n timp ce pentru personalul de administraie, coeficientul este ntre 2- 4. Conducerea firmei trebuie s adopte o politic de personal care s reueasc o diminuare ct mai mare a acestui coeficient. Este o cerin stringent, dac inem seama de tendina prezent si viitoare de cretere a cheltuielilor legate de folosirea resurselor umane.

260