Capitolul 10 MANAGERII INTERNAIONALI

10.1 Definirea managerilor 10.2 Caracteristicile definitorii ale managerilor 10.3 Competenele i rolurile managerilor

10.4 Selecia i pregtirea managerilor internaionali 10.4.1 Criterii de selecie a managerilor internaionali 10.4.2 Opiuni n selecia managerilor internaionali 10.4.3 Metode de selecie a managerilor internaionali 10.4.4 Pregtirea managerilor internaionali

10.1 Definirea managerilor Managerii reprezint un grup de persoane mputernicite, special pregtite, care orienteaz, coordoneaz si dirijeaz activitatea tuturor membrilor unei organizaii spre ndeplinirea ntocmai a obiectivelor prestabilite. Ei sunt angajaii care dein n cadrul organizaiilor funcii de conducere ce implic atribuii care condiioneaz derularea corespunztoare a componentelor procesului de management: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea si control -evaluarea; ei reprezint factorii principali ai oricrui proces de conducere, influennd direct, prin activitatea si deciziile lor, aciunile si comportamentul altor persoane. Conceptul de manager" sau cadru de conducere" se regsete n literatura de specialitate prin definiri si opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul american PDrucker include n cadre" nu numai conductorii propriu-zisi ci si specialitii si alte persoane care pot lua decizii cu influent asupra activitii firmei, exceptndu-i totodat pe maitri. P.Bolinet este de prere c un conductor este o persoan care i obine rezultatele prin alii, ntr-un mod asemntor, M. Parker Follet definete managerul ca o persoan care stpnete arta de a determina realizarea unor scopuri cu ajutorul oamenilor". A. Tabachiu consider c orice persoan care ocup o funcie de conducere ntr-o organizaie socio-economic reprezint un cadru de conducere, indiferent de treapta ierarhic pe care se afl. Specialitii din tara noastr consider c definirea managerului necesit separarea acestuia de aparatul de specialitate. Ei converg spre prerea c managerul este reprezentat de persoana care exercit procesul de conducere n virtutea obiectivelor, competentelor si responsabilitilor cuprinse n funcia pe care o ocup. 6

Calitatea procesului de management si, implicit, a rezultatelor obinute de o unitate economic depind ntr-o msur apreciabil de conductorul ei. Din acest punct de vedere, specialitii afirm c nu exist firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau ru conduse. Apreciind importanta decisiv a conductorului pentru succesul firmei de afaceri, James Burnham n lucrarea The managerial Revolution " (publicat la New York n 1941) a impus n mod tranant noiunea de manager ca vector al inovaiei si eficientei. El a definit managerii ca un grup social capabil s organizeze o ntreprindere n spirit novator si expansionist, a accentuat cu pregnant rolul esenial, dinamic al managerului performant si a pus n evident primatul managerial. Ideea de mare valoare si actualitate lansat de lucrarea lui Burnham este aceea c orice societate are nevoie de buni manageri; numai aa economia ei poate s prospere prin expansiune, modernitate, competitivitate si eficient. n acelai context, Alfred Chandler susine c firma de afaceri modern a devenit o instituie viabil abia dup ce mna vizibil" a conducerii s-a dovedit a fi mai eficient dect mna invizibil " a forelor pieei n coordonarea fluxului de resurse din cadrul economiei, ntreprinderile nu pot dobndi o rentabilitate durabil fr ca managerii lor s aplice o strategie si fr a crea ierarhia de conducere capabil de a lua locul pieei de desfacere n planificarea, coordonarea si urmrirea activitilor proprii; altfel spus, managerii decid ansele de supravieuire a firmelor. Managerul este n esen liantul, catalizatorul, fora care conduce schimbarea, coordonarea si controlul ntr-o organizaie. Sarcina lui este s realizeze ambianta propice pentru ca efectul grupului s fie orientat n sensul n care indivizii vor contribui la obiectivele

grupului cu cel mai sczut volum al unor resurse (input-uri) ca: bani, timp, efort, disconfort si materiale. Cine sunt ns cei mai buni manageri? Aceasta este o problem a valorilor. Cei mai buni manageri fac ca lucrurile s mearg" cum trebuie. Am putea spune c exist o singur funcie a managementului si aceasta const n faptul c managerii pun lucrurile n micare. Poate c pare prea simplist, dar acesta este un truism. Misiunea managerilor ntr-o organizaie este aceea de a transforma sarcinile acesteia n aciuni concrete n vederea atingerii unor obiective. Ei acioneaz pentru reducerea risipei i maximizarea eficienei, i motiveaz subordonaii s munceasc i muncesc cu plcere i pasiune pentru organizaie, i exercit munca de conducere fr a-i exterioriza strident prezena, dar dac munca lor discret nu ar fi corespunztoare, -ar instala haosul. Managerii valoroi nu sunt supraoameni, sunt pur i simplu profesioniti abili care pot determina oamenii s munceasc. Ei sunt oameni receptivi, care acioneaz pe baza cunotinelor acumulate dintr-o varietate de surse; acestea le permit s neleag leciile trecutului i s anticipeze viitorul. 10.2 Caracteristicile definitorii ale managerilor Indiferent de profesia de baz, nivelul postului, de profilul firmei (respectiv natura activitii), persoanele cu funcii de conducere prezint aceleai trsturi eseniale. Aceste caracteristici definitorii ale managerilor se exprim n legtur cu sarcinile de munc proprii conductorilor si se pot sintetiza n urmtoarele: a) Dubla profesionalizare Managerul este situat ntr-un sistem de atribuii cu o mare si diversificat problematic. Ca atare, managerul nu poate fi un individ unilateral. Dubla sa specializare implic pe lng 8

cunotinele solicitate de competenta profesional si cunotine temeinice de management ct si cunotine din domenii adiacente tiinei conducerii: psihologia muncii, sociologia, logica, ergonomia, jurisdicia muncii, igiena si protecia muncii. Conductorul specializat unilateral este un profil perimat. Actualitii i aparine conductorul modern, dublu profesionalizat: specialist si manager. b)Obinerea mediat a rezultatelor Fiecare conductor obine rezultatele urmrite n mod mediat, prin colaboratorii si, prin membrii colectivului care i este subordonat. Utiliznd mijloace de influenare determinare a colaboratorilor si subordonailor, conductorii contribuie ntr-un mod specific, mijlocit, la realizarea obiectivelor urmrite; aceasta este particularitatea fundamental a muncii managerului, care o plaseaz n sfera relaiilor psiho-sociale. Acest lucru face necesar capacitatea de a dezvolta un sistem eficace de relaii sef-subordonati si de relaii ntre subalterni care s susin un climat de munc deschis performantelor. Mai este necesar si un comportament finalist al managerului, care s influeneze comportamentul subordonailor si s-1 orienteze spre obinerea unor rezultate corespunztoare obiectivelor stabilite. c) Caracterul accentuat creativ al activitii desfurate Aproximativ 80% din munca managerului o reprezint confruntarea cu situaii si probleme noi, inedite crora trebuie s le fac fat prin soluii, adesea riscante. De aceea, munca de conducere este situat n categoria activitilor superioare, apreciindu-se c managerii trebuie s fie capabili prin creativitate si inovare s fac fat cu succes tuturor problemelor generate de schimbrile tehnice, tehnologice, economice, sociale cu care se confrunt organizaia. Rezultatele muncii de conducere se concretizeaz ntr-o producie" original,

expresie a utilizrii unor atribute indispensabile creativitii: curiozitate si inventivitate; imaginaie; receptivitate la nou; iniiativ; for creativ. d) Autoritatea i responsabilitatea juridic i moral n exercitarea atribuiilor sale, managerul acioneaz n primul rnd prin autoritatea cu care este investit oficial, la numirea n funcie; aceasta este autoritatea oficial (formal sau de jure"). Ea asigur conductorului legitimitate, puterea de a decide, superioritate (efie) si confer suport oficial fermitii deciziilor adoptate. Pentru ca fora de influenare a managerului asupra salariailor s fie deplin, autoritatea oficial trebuie completat cu autoritatea personal (de ,Jacto") care este susinut de un set de supori subiectivi: prestigiu profesional; experien; abilitatea de a lucra cu oamenii si de a-i antrena; priceperea de a organiza activitatea subalternilor; capacitatea de a lua decizii eficace si a le pune n practic; modul n care tie s se impun n fata subordonailor. Autoritatea personal este latura autentic, solid si durabil a autoritii managerului, care se concretizeaz n superioritate, ascendent cert asupra subordonailor, n respectul si ncrederea deplin a acestora. Cele dou laturi ale autoritii se pot gsi n raport de coexistent sau n raport de disjunctie. n prima situaie, autoritatea de facto" a managerului susine si ntrete autoritatea formal, n cea de-a doua situaie, putem asista la tensiuni i disfuncii de natur organizational si decizional. Responsabilitatea managerului definete ndatoririle de a cror ndeplinire fiecare manager rspunde. Ea confer managerului un anumit statut n ierarhia organizaiei si n fata subalternilor.

10

e) Suprasolicitarea n desfurarea muncii de conducere, suprasolicitarea managerului este determinat att de coninutul activitii sale (probleme diverse si dificile ce trebuie rezolvate; stress-ul" decizional la care conductorul este suspus n permanent; fragmentarea excesiv a muncii cauzat de solicitri extrem de diversificate, aprute intempestiv; solicitri externe, fr legtur direct cu atribuiile si nivelul su de decizie etc.) ct si de extinderea timpului de lucru zilnic dincolo de timpul de munc reglementat oficial. Specialiti au identificat cteva cauze care conduc la suprasolicitarea managerilor:" - Utilizarea neraional a timpului de lucru care poate fi determinat de: - rezolvarea si abordarea unor probleme care sunt n sfera de competent a subordonailor; - edine numeroase si lungi, dovedind o organizare defectuoas; - antrenarea n prea multe activiti, de multe ori fr legtur direct cu atribuiile proprii de munc; - rezolvarea corespondentei, convorbirile telefonice, convorbirile cu persoane din cadrul organizaiei i n mod deosebit cu cele din afara ei; lipsa unui program zilnic de munc sistematic sau nerespectarea acestuia de ctre manager. Stilul defectuos de munc manifestat prin: abordarea unor probleme insuficient pregtite; prelungirea nejustificat a lurii unor decizii prin discuii interminabile; neacordarea unei suficiente independente subordonailor si tendina de a rezolva totul singur, (ignorndu-se metoda delegrii) fapt ce conduce la dispersarea

11

eforturilor prin contactul cu prea muli oameni si probleme. Slaba pregtire profesional i/sau indisciplina (att a colaboratorilor ct si a subordonailor), fapt care determin frecvente intervenii ale managerului pentru rezolvarea sarcinilor subordonailor sau colaboratorilor. Existena unor sisteme informaionale neperformante care fac dificil informarea si ngreuneaz luarea deciziilor. Suprasolicitarea produce o serie de consecine asupra conductorilor, cele mai frecvente fiind: Permanenta criz de timp (o anchet efectuat printre managerii de vrf din diverse organizaii a stabilit c doar 16% din conductorii intervievai au apreciat c timpul de lucru zilnic le este suficient pentru rezolvarea sarcinilor ce le revin.) Epuizarea fizic i nervoas, determinnd diminuarea randamentului personal al managerilor si apariia unor modificri vizibile n comportamentul lor (nerbdare, impulsivitate, nervozitate, irascibilitate) ce contribuie la deteriorarea climatului de munc. Afectarea strii de sntate a managerilor. Statisticile arat c orice persoan ncadrat mai mult de 5 ani ntr-o funcie de conducere important este afectat de mbolnviri ale sistemului nervos, cardio-vascular sau ale aparatului digestiv (aceste boli sunt numite adesea boli ale conductorilor"). Evitarea suprasolicitrii si a consecinelor acesteia depinde n esen de modul de organizare si desfurare a activitii managerului care, urmrind o mbinare acceptabil ntre eficienta muncii sale si gradul de solicitare la care este supus) trebuie s urmreasc permanent:

12

concentrarea asupra problemelor eseniale si delegarea ctre subordonai a problemelor de rutin sau de important secundar;

folosirea unor programe de munc zilnice care (chiar dac nu sunt respectate integral) ofer o baz pentru desfurarea raional si organizat a timpului de lucru a managerului;

pregtirea, desfurarea si finalizarea corespunztoare a edinelor; utilizarea eficace a secretariatului; folosirea corespunztoare a metodelor si tehnicilor moderne de management; ncadrarea i reinerea n cadrul organizaiei a unor colaboratori valoroi i utilizarea raional a capacitii lor profesionale.

10.3 Competenele i rolurile managerilor Pe baza unor studii privind activitatea managerilor din Frana, doi specialiti au identificat ase competene eseniale pe care cadrul de conducere trebuie s le dobndeasc i s le dezvolte pentru a-i putea juca rolul de manager: trei competente generale i trei competente specifice. A) Trei competene generale pe care el este determinat s le desfoare n multiple ocazii, ntr-un mod cvasipermanent: a) A se exprima i a comunica (managementul relaiilor) Cnd coordoneaz grupurile de munc sau anim un cerc de calitate, cnd asigur instruirea personalului sau cnd poart o negociere, managerul trebuie s se exprima oral i s comunice cu una sau mai multe persoane. Pentru aceasta, el trebuie s fie capabil: -s se adapteze interlocutorului; -s explice; 13

-s argumenteze; -s asculte; -s se exprime ntr-un limbaj care faciliteaz nelegerea. b) A rezolva probleme (managementul informaiei, deciziei i aciunii). n mod curent, managementul se definete ca arta de a transforma informaii n aciuni" sau arta de a obine rezultate prin animarea oamenilor ". Aceasta nseamn c activitatea esenial a managerului este de a rezolva probleme, de a transforma probleme n soluii, administrnd mai bine resursele pe care le are la dispoziie. Rezolvarea problemelor este un demers, un proces care cuprinde diferite faze sau etape. Secvena clasic este urmtoarea: - formularea problemei; - analiza situaiei; - cutarea soluiilor; - adoptarea deciziei; - declanarea aciunii; - controlul. c) A-i administra timpul (managementul timpului) Gestiunea propriului timp este o realitate cu care cadrul de conducere se confrunt zilnic. Unele cercetri arat c 86% din managerii de nivel superior declar insuficient timpul de lucru normal pentru a-si ndeplini sarcinile ce le revin. Timpul este o resurs rar, strategic si neregenerabil. A administra mai bine propriul timp, nseamn a ameliora eficacitatea si productivitatea. Gestiunea timpului este mai nti o problem de voin sau de motivare ct si de practic sau de antrenament. Un demers 14

practic, frecvent prezentat de specialiti, recomand cteva modaliti utile pentru mai buna administrare a timpului: - a defini obiectivele personale si profesionale; - cunoaterea modului n care se folosete propriul timp de munc; - nsuirea tehnicilor de gestiune a timpului: a stabili liste de prioriti; a ntocmi programul zilnic de activitate; a structura programul de munc; a se concentra asupra problemelor eseniale; conducerea eficace a edinelor; utilizarea delegrii; respectarea timpului de munc a colaboratorilor etc. B) Trei competene specifice, pe care managerul este nevoit s le pun n aciune n situaii si ocazii precise: a) A negocia: - misiunile si funciile; - obiectivele; - delegrile; - analiza rezultatelor; - schimbrile. b)A antrena (a anima): o reuniune (edin) de lucru

15

3 COMPETENE GENERALE

A SE EXPRIMA I A COMUNICA

A REZOLVA PROBLEMELE

A-I ADMINISTRA TIMPUL

A NEGOCIA

A ANTRENA (A ANIMA)

Managementul relaiilor

Managementul informrii, deciziei i a aciunii

Managementu l timpului

- misiuni i funcii - obiective - delegri - analiza rezultatelor - schimbrile

- o reuniune lucru - un grup munc - un cerc calitate - un grup proiect

de de de de

3. COMPETENTE SPECIFICE - un grup de munc; - un cerc de calitate; - un grup de proiect. c) A forma (a instrui): - periodic (n etape) - prin edine de informare; - la locul de munc. ntr-o lucrare, care i-a ctigat o notorietate mondial, specialistul american Henry Mintzberg face o abordare a rolurilor specifice muncii managerilor. Pe baza unei aprofundate documentri i cercetri de teren asupra coninutului i caracteristicilor muncii cadrelor de 16

conducere din S.U.A., autorul ajunge la concluzia c munca managerilor poate fi descris cel mai riguros i realist nu prin prisma celor cinci funcii ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare i control) aa cum se procedeaz de obicei, ci prin identificarea i analiza rolurilor efectiv interpretate de manager. H. Mintzberg distinge zece roluri pe care le grupeaz pe trei domenii, dup cum urmeaz: a) rolurile de reprezentare, de leader i de contactor de persoane, care se nscriu n domeniul interpersonal; b)rolurile de monitor, diseminator i purttor de cuvnt, care se refer la domeniul informaional; c) rolurile de ntreprinztor, mnuitor de disfunctionalitti, alocator de resurse i negociator, care aparin domeniului decizional.n acest ultim domeniu, Cyntia Pavett i Alan Lau au mai inclus nc un rol: acela de expert tehnic.

10.4 Selecia managerilor internaionali Managerii internaionali sunt persoane care trebuie s realizeze munca de conducere a firmei de afaceri internaionale. Succesul activitii acestor firme depinde n mod hotrtor de modul de selecie i pregtire al managerilor. 10.4.1 Criterii de selecie a managerilor internaionali Managerii internaionali trebuie s fie selectai n funcie de anumite criterii, cele mai importante fiind : a) Cunotine i aptitudini manageriale. Acestea sunt indispensabile oricrui manager. Performanele din trecutul oricrui candidat la funcia de manager reprezint de obicei un bun indiciu cu privire la calitile acestuia. Trebuie menionat c aceste aptitudini n ara-mam nu atest i nu garanteaz 17

succesul managerului n ara n care va trebui s lucreze. Diferenele de mediu, de cultur ar putea face total ineficiente pregtirea i metodele manageriale folosite de acesta cu succes pn n acel moment. Este posibil ca sprijinul pe plan local s fie foarte redus. De aceea, este esenial, mai ales n perioada de nceput, ca managerul nou numit s se poat descurca cu un minimum de suport. Pe de alt parte, este important nivelul ierarhic la care este numit managerul deoarece pentru fiecare poziie ierarhic exist seturi distincte de aptitudini necesare. b) Motivaia pentru care candidatul caut i accept postul de manager internaional. Managerul rebuie s dovedeasc c postul se potrivete cu propriile sale aspiraii i c el dorete s-l ocupe nu doar pentru c acest post este liber, ori oferta tentant. Cei mai potrivii candidai pentru postul de manager n strintate sunt cei care dovedesc un interes real pentru ri, popoarele i culturile strine. Un bun indiciu pentru alegerea candidatului l constituie experiena trecut (dac a mai lucrat n firme strine, dac a cltorit mult n strintate, dac cunoate limbi strine). c) Aptitudini sociale. Dac managerul are aptitudini care asigur succesul n ara mam, acest lucru nu va nsemna ntotdeauna c va avea succes i n ara gazd, aptitudinile sociale avnd la baz un set de reguli i norme care nu coincid ntotdeauna cu cele din ara gazd. ntr-un mediu internaional, un manager trebuie s dovedeasc mult flexibilitate, adaptabilitate rapid i s accepte ceea ce pare nou i neobinuit. Simpla cunoatere a culturii i istoriei unei ri nu este

18

suficient, dac nu este nsoit de nelegerea i acceptarea acesteia. Una din cele mai importante aptitudini sociale ale unui manager internaional este capacitatea de a nelege de ce oamenii de acolo acioneaz n felul n care o fac. Aceasta nseamn c managerul trebuie s dovedeasc empatie cultural. d) Aptitudini pentru limbi strine. Vorbirea limbii rii gazd produce de obicei o impresie puternic favorizant. Ea faciliteaz comunicarea i creeaz un mod corect de comunicare prietenos. S-a dovedit c vorbirea limbii rii gazd, chiar dac nu perfect, reprezint dorin de comunicare i ncrederea pe care managerul leo acord nativilor acelei ri. e) Aptitudini diplomatice. n strintate, managerul internaional intr n contact cu diverse asociaii i agenii guvernamentale, lideri politici din ara gazd. Aptitudinile diplomatice sunt foarte importante n rile n care statul deine un monopol sau are controlul asupra unei ramuri de care este interesat compania internaional. Plecnd de la acest fapt, managerul internaional devine

ambasadorul firmei sale n faa autoritii guvernamentale. El trebuie s dovedeasc rbdare, tact diplomatic i abilitatea de a negocia. f) Maturitate intelectual i stabilitate emoional. Munca ntr-o ar strin implic i munca ntr-un mediu nefamiliar i nfruntarea unor situaii noi, neateptate. De aceea managerul trebuie s fie o

19

persoan matur din punct de vedere intelectual i emoional, pentru a putea face fa diferitelor situaii. Maturitatea intelectual implic capacitatea managerului de a analiza cerine i valori i uurina de a nelege situaiile complexe n care poate fi implicat. De asemenea, este nevoie ca managerul s dea dovad de echilibru emoional n faa unor situaii neateptate i a unor condiii dificile pentru a putea face fa stresului zilnic ntr-un mediu strin, cu care nu este familiarizat. g) Adaptabilitatea familiei. Eficiena managerilor n strintate depinde i de msura n care familia acestuia se poate adapta la noul mediu. Inadaptabilitatea familiei este unul din principalele motive ale eecului unor manageri n strintate. Aceast inadaptabilitate poate duce la performane sczute ale managerului i poate determina chiar renunarea la post. h) Vrsta i sexul. n multe ri principiul seriozitii este un principiu de baz pentru numirea n post. De exemplu, n cadrul culturii japoneze un tnr ntmpin dificulti n a ajunge n posturi nalte (promovarea n posturi de conducere n Japonia se face pe baza vechimii i experienei, vrsta naintat fiind un criteriu de seriozitate care st la baza numirii n posturi de conducere). De aceea, firma de afaceri internaionale ce se va implementa n Japonia trebuie s in trebuie s in seama de acest principiu.

20

De asemenea, exist ri n care femeile nu au acces n posturi de conducere i ntmpin greuti n munc din partea colegilor, subordonailor i chiar a clienilor. Prin urmare, pentru a se evita astfel de situaii trebuie s se in seama de aceste aspecte la numirea n postul de manager internaional.

10.4.2 Opiuni n selecia managerilor internaionali Procesul de selecie i de angajare a personalului de conducere n companiile multinaionale este dificil. Pentru stabilirea viitorului staff, filiala are trei opiuni: A. S numeasc manageri din ara mam B. S numeasc manageri din ara gazd C. S numeasc manageri dintr-o ar ter A. Numirea managerilor din ara mam Acetia sunt ceteni ai rii n care se afl firma mam. Ei se numesc expatriai deoarece triesc i lucreaz n afara rii lor. Motivele pentru care se opteaz pentru aceast form de numire pot fi: persoana lucreaz de muli ani n cadrul firmei ; persoana cunoate bine politicile i procedurile firmei, strategia de afaceri i perspectiva companiei ; are o pregtire tehnic bun.

Aceast opiune este de multe ori unic, ntruct nu se pot angaja manageri de pe plan local. Aceasta imposibilitate se poate datora fie problemelor rasiale din ara-gazd, dar i faptului c firma mam vrea s-i menin imaginea de firm strin n ara gazd. Proceduri ale diferitelor firme:

21

firmele americane i europene prefer s numeasc managerii lor n ri n curs de

dezvoltare i manageri locali n ri dezvoltate. firmele japoneze prefer s numeasc managerii japonezi n toate rile lumii

unde i amplaseaz afacerile. B. Numirea managerilor din ara gazd Motivele alegerii de manageri din ara gazd pot fi: firmele multinaionale nu au un numr suficient de mare de manageri care s

ocupe toate posturile de conducere din filialele strine; costurile salariale mari, implicate de numirea managerilor strini (de exemplu,

pentru un american expatriat n Marea Britanie firmele americane l pltesc anual 300.000 $); numrul mare de eecuri datorate neadaptrii managerilor expatriai i familiilor

lor la condiiile din ara gazd (rata eecului este cuprins ntre 35-70%) avantajele numirii unor manageri locali rezid din faptul c ei cunosc foarte bine

mediul de afaceri, aspectele politice i sociale din ara respectiv, au legturi i relaii interne i cunosc foarte bine birocraia i sistemul administrativ. C. Numirea managerilor dintr-o ar ter Aceti manageri sunt numii manageri globali. Acetia sunt ceteni ai altor ri dect cea n care este amplasat sediul central al companiei mam i cea n care se afl filiala n care activeaz. Motivaiile acestei opiuni sunt: aceti manageri au cunotine tehnice superioare ; sunt, de regul, considerai cei mai buni n bran.

22

Avantajele acestei opiuni sunt: nivelul salariului este, de regul, mai mic dect cel al managerilor provenii din firma mam ; managerii sunt mult mai bine informai despre mediul din ara gazd ; managerii globali sunt poligloi, polivaleni, acioneaz eficient dincolo de graniele naionale i se acomodeaz foarte bine condiiilor locale.

10.4.3 Metode de selecie a managerilor internaionali Exist trei metode de selecie utilizate de companiile multinaionale: A. Metoda testelor B. Metoda interviului C. Metoda de evaluare a adaptabilitii A. Metoda testelor. n cadrul acestei metode se folosesc dou tipuri de teste: a1. Teste de specialitate (de verificare a aptitudinilor i competenelor specifice postului) a2. Teste psihologice (de verificare a aptitudinilor sociale) Studiile ntreprinse au artat c metoda testelor nu este preferat deoarece: este costisitoare ; necesit specialiti n psihologie i matematicieni pentru elaborarea i interpretarea testelor ; rezultatele nu sunt pe msura cheltuielilor i ateptrilor.

23

Astfel, un procent mic din companiile multinaionale americane, japoneze i vest europene utilizeaz teste de specialitate. Testele de verificare a aptitudinilor sociale sunt folosite doar de 5% din firmele americane i 21% din firmele germane. Nici o firm japonez nu folosete teste pentru verificarea aptitudinilor sociale. Companiile americane practic un sistem de teste combinate, iar companiile germane folosesc mai mult teste psihologice. B. Metoda interviului Intervievarea candidailor (i uneori i a soiilor acestora) este considerat cea mai eficient metod de selecie a managerilor internaionali. n cadrul interviului, candidaii trebuie s ofere rspunsuri la o serie de ntrebri: De ce candidatul dorete un post n strintate ? Are candidatul o perspectiv realist asupra problemelor i riscurilor pe care le implic viaa i munca n alt ar? Candidatul este capabil s lucreze independent? Este adaptabil i ncreztor n propriile fore? Are abilitatea de a nva uor i repede limbi strine? Candidatul sau familia sa are probleme medicale? Ci copii are i ce vrste au? Copiii l vor urma sau vor rmne acasa? Care este prerea familiei? Cariera sa a avut succes?

Numrul acestor ntrebri depinde i de experiena internaional a firmei i de importana i felul postului care trebuie ocupat.

24

C. Metoda de evaluare a adaptabilitii Aceasta este un indterviu condus de un psiholog sau de directorul de personal. Se urmrete verificarea ctorva aspecte: gradul de acceptare de ctre familie a ideii de transfer ; dac a mai lucrat n strintate i s-a adaptat rapid i bine ; reacia familiei cu privire la stresul pe care-l va cauza schimbarea modului de via ; gradul de frustrare n faa nevoii de adaptare la o cultur diferit ; dac sunt dificulti cu acomodarea lingvistic.

10.4.4 Pregtirea managerior internaionali Cu toat atenia care s-a acordat seleciei managerilor internaionali, realitatea a artat c 30-50% din candidai nu au corespuns ateptrilor. Datorit acestor numiri nepotrivite companiile pot nregistra pierderi apreciabile: pierdea unor contracte ; pierderi financiare ; deprecierea imaginii firmei ; rcirea relaiilor cu guvernul rii gazd ; desfiinarea societii mixte.

Principala cauz a eecurilor s-a dovedit a fi neadaptarea angajatului sau a familiei la noul mod de via. Astfel s-au conceput o serie de modele de adaptare la mediul extern al managerilor i al familiilor lor. Exist dou etape n procesul de adaptare:

25

1. Adaptare naintea plecrii 2. Adaptare la faa locului Etapa I. Adaptarea naintea plecrii Aceasta se face innd seama de dou categorii de factori: A. Factori care in de individ B. Factori care in de firm A. Factori care in de individ sunt urmtorii: a1) ocul cultural, pe care l poate avea managerul i familia lui n momentul n care ajung n ara gazd, datorit diferenelor culturale dintre ara gazd i ara mam. n acest sens i se nmna acestuia o brour n care se vor prezenta informaiile practice despre ara respectiv: o obiceiuri, tradiii, sistem de nvmnt ; o sistem de asigurri ; o pot, telecomunicaii i reeaua de magazine ; n afar de aceast brour se pot organiza seminarii si workshopuri interculturale i cursuri intensive de nvare a limbii rii respective. a2) Experiena anterioar. Dac managerul a mai avut contacte cu ara respectiv sau cu un mediu cultural asemntor, adaptarea va fi mai rapid. B. Factorii care in de firm mrimea firmei din care se pleac ; obiectul de activitate al filialei ; dimensiunea i complexitatea activitii filialei ; structura i nivelul pregtirii personalului ;

26

politica salarial.

Etapa a II-a Adaptarea la faa locului (n ara gazd) Trebuie s se in seama de civa factori: situaiile critice care pot aprea din contactul cu cetenii din ara gazd, datorate diferenelor culturale i normelor de valori; postul, adic poziia clar n cadrul echipei de conducere i autoritatea pe care o deine managerul n luarea deciziilor ; cultura firmei locale i adaptarea la ea ; factorii de mediu externi firmei, n care va lucra managerul ; capacitatea de socializare a individului (capacitatea de integrare social i de nelegere a rolului su n cadrul echipei de conducere). Multe firme internaionale folosesc programe de pregtire a managerilor internaionali, n vederea numirii ntr-un post de conducere ntr-o firm dintr-o alt ar. Programului de pregtire vizeaz urmtoarele domenii: prezentarea mediului, care s curpind informaii generale: geografe, clim, condiii de cazare, de colarizare ; programe de orientare i asimilare cultural, pentru familiarizarea cu cultura i sistemul de valori ; programe de nvare a limbii rii gazd ; programe destinate flexibilitii n atitudini ; programe de experimentare practic, realizate prin trimiterea managerilor n ara gazd pentru un prim contact cu oamenii de acolo.

27