Introducere

In conducerea cu succes a unei afaceri, importanta fiintei umane face din Managementul Resurselor Umane un set de competente, deprinderi si atitudini esentiale pentru toti managerii, set care se afla in legatura directa cu valorile supreme ale firmelor. Sintagma potrivit careia omul se afla in centrul organizatiei este o sintagma foarte cunoscuta si frecvent utilizata in zilele noastre. Cu toate acestea, putine organizatii acorda suficienta atentie acestui fapt, obiectivul lor fiind, mai degraba, rentabilitatea pe termen scurt sau mediu. Aparitia si diversificarea tipurilor de activitati dintr-o economie nu e legata de faptul de a furniza slujbe oamenilor, ci de a-i indruma cum sa lucreze si de a le inregistra performantele. Dezvoltarea economiei i a tehnicii, transformarea rapida a mediului social al organizaiilor, creterea responsabilittii sociale si a mobilitatii resurselor umane, schimbarea psihologiei industriale reprezint aspecte semnificative care evidentiaz importanta resurselor umane pentru o organizatie. Pe langa toate acestea, a le da oamenilor sansa sa actioneze eficient si eficace reprezinta o investitie. In continutul lucrarii ne propunem sa abordam pe larg procesul de recrutare, metodele de recrutare, precum si avantajele ce decurg din aplicarea acestora. De asemenea, vom avea in vedere probleme reale in domeniul Resurselor Umane cu care intreprinderile din Romania se confrunta si solutionarea acestora pe baza respectarii principiilor ce se impun intr-un proces de recrutare. Totodata vom trata formele sub care poate fi prezentat acest proces si anume, recrutare interna, recrutare externa si recrutarea prin Head Hunting . Tot aici vor fi prezentate etapele procesului de recrutare care pot fi influentate de diferiti factori interni si externi. In vederea asigurarii cu personal competitiv vom trata ca cea mai reprezentativa modalitate, recrutarea externa ce se poate realiza prin metoda informala si prin metoda formala. Vom trata conceptele de recrutare interna si recrutare prin Head Hunting in paralel cu recrutarea din surse externe, precizand exemple de situatii concrete in care se pot aplica aceste trei concepte. O influenta deosebita asupra succesului firmei cat si a supravietuirii acesteia o are calitatea fortei de munca exercitata. Astfel, organizatiile trebuie sa se concentreze, in primul rand, asupra identificarii si atragerii celor mai competitivi candidati pentru specificul organizatiei, probleme care se rezolva in cadrul procesului de recrutare. In al doilea rand, acestea urmaresc imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei prin intermediul personalului selectat. Tinand cont de concurenta acerba care se manifesta pe piata muncii, recrutarea personalului in vederea ocuparii posturilor vacante dintr-o intreprindere trebuie sa corespunda cerintelor din ce in ce mai complexe impuse de aceasta.

I. Procesul de recrutare
Omul potrivit la locul potrivit aceasta este sintagma care dupa care se ghideaza majoritatea companiilor care demareaza procesul de recrutare. Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, de localizare, de identificare si de atragere a candidatilor potentiali, din care urmeaza sa fie alesi candidatii capabili care, in cele din urma, prezinta caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerintelor posturilor vacante actuale sau viitoare. In opinia lui L. Sekiou, recrutarea apare ca un ansambu de actiuni intreprinse de organizatie pentru a atrage candidatii care poseda competente necesare ocuparii imediate sau viitoare a unui post vacant . Scopul procesului de recrutare este de a atrage persoanele ce sunt interesate de ocuparea unui post in intreprinderea care are locuri de munca disponibile. Obiectivul acestui proces consta in identificarea unui numar suficient de mare de candidati, astfel incat cei care indeplinesc conditiile sa poata fi selectati. Pentru eficienta si eficacitatea recrutarii este necesar a se avea in vedere cerinte verificate de practica manageriala si anume : alegerea cu discernamant a resurselor umane; efectuarea recrutarii de catre personal competent, obiectiv si impartial; efectuarea recrutarii dupa un plan, elaborat in mod diferentiat pe categorii de personal; informarea exacta si corecta despre cerintele postului, etc.; Pentru ca recrutarea sa fie eficienta in cadrul unei firme este necesar a se avea in vedere o serie de principii verificate de practica managerial. Dintre acestea un rol esential il au urmatoarele: identificarea si atragerea unui numar cat mai mare de candidati pentru a se obtine necesarul numeric si calitativ de angajati; alegerea cu discernamant a surselor de recrutare efectuarea recrutarii de catre persoane competente, impartiale si obiective eforturile de recrutare a personalului sa duca la efectele asteptate inclusiv la imbunatatirea imaginii de ansamblu a organizatiei, in asa fel incat chiar candidatii respinsi sa-si dezvolte atitudini pozitive fata de organizatie Dupa cum mentioneaza numerosi specialisti in domeniul resurselor umane, ca de exemplu Jack J. Halloran si David J. Cherrington, organizatiile in general si firmele in special pentru a-si imbunatati performantele trebuie sa solutioneze in mod corespunzator urmatoarele probleme: identificarea calificarilor sau a aptitudinilor si alegerea candidatilor care corespund cel mai bine cerintelor posturilor nou create sau vacante; identificarea si atragerea candidatilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, surse sau medii de recrutare; respectarea legislatiei in domeniul referitor la oportunitati egale de angajare si corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre. De exemplu, potrivit art. 2. din Legea nr. 30. privind angajarea salariatilor in functie

de competente, este interzisa orice discriminare la angajarea salariatilor pe criterii politice, etnice, confesionale, de varsta, sex si stare materiala . Solutionarea acestor probleme inseamna succesul intregului proces de asigurare cu personal, proces deosebit de important datorita faptului ca pot aparea erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregatit, constituie un principiu pentru organizatie. In contextul necesitatii de a angaja personal, la anumite schimbari si identificarea solicitantilor potentiali, capabili sa indeplineasca cat mai eficient cerintele posturilor, nevoile de recrutare capata un caracter strategic (restructurari, retehnologizari), pot raspunde unor urgente temporare (parasirea organizatiei din diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar) sau pot fi legate de miscarile interpersonal (promovari, transferuri). Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent si sistematic sau se poate realiza numai atunci cand apare o anumita necesitate. Daca recrutarea are un caracter continuu si sistematic, organizatia are avantajul mentinerii unui contact permanent cu piata muncii. Recrutarea personalului constituie primul contact intre angajator si cel care solicita angajarea, fiind totodata o activitate publica. In aceste conditii, recrutarea personalului nu este nici pe departe o activitate simpla, datorita politicilor de recrutare si practicilor manageriale in acest domeniu de activitate care sunt afectate de o serie de constrangeri sau de numerosi factori externi si interni, cum ar fi: Conditiile si schimbarile de pe piata muncii, pentru ca modificarile in timp ale acesteia influenteaza procesul de recrutare al personalului. De exemplu, daca pe piata muncii se manifesta o oferta de personal relativ redusa , indeosebi calitativ , iar nivelul somajului este foarte scazut , procesul de recrutare a personalului este destul de dificil. De asemenea, piata muncii pentru anumite categorii de personal se pot reduce la piata locala, la localitatea in care organizatia isi are sediul, in timp ce pentru alte categorii de personal piata muncii poate include disponibilitatile de personal la nivel judetean sau national. Politicile de recrutare i deciziile pe care le aplica organizatia sunt afectate de unele schimbari in situatia pietei cum ar fi: tendintele demografice, intrarea pe piaa de muncii a fortei de munca feminine sau de varsta inaintata. Atractia zonei sau a localitatii, precum si facilitatile locale ( exemplu locuinta, transportul, magazine, etc.) Cadrul legislativ sau juridic(legi, decrete) adecvat domeniului Resurselor Umane ce reglementeaza diferite aspecte ale procesului de asigurare de personal. Sindicatele au un rol activ in procesul de asigurare cu personal, dar care, prin prevederile contractelor colective de pot influenta negativ procesul de recrutare; Reputatia organizatiei care este destul de complexa, putand fi pozitiva sau negativa, care poate atrage sau respinge potentialii candidati; Preferintele potentialilor candidati, pentru anumite domenii de activitate , pentru anumite posturi, pentru un anumit regim de munca i odihna, preferinte care la randul lor pot fi influentate de o serie de factori ca: atitudinile si aptitudinile dezvoltate, experienta profesionala, influentele familiei, prietenilor, etc. Obiectivele organizationale reflectate in obiectivele din domeniul Resurselor Umane si n practicile manageriale din domeniul respectiv care afecteaza atat procesul de recrutare cat si potentialii candidati; Situatia economico financiara a organizatiei, pentru ca recrutarea personalului 4

antreneaza unele resurse si presupune anumite cheltuieli aferente procesului. Alti factori ce pot sa faca ca n activitatea de recrutare sa apara unele dificultati pot fi: Necesitatea de a identifica si de a atrage o parte din potentialii candidati n mod confidenial si fara publicitate; Existenta unor posturi mai speciale sau foarte complexe pentru care potentialii candidati sunt greu de gasit sau localizat, identificat si atras. De obicei, pentru asemenea posturi, timpul necesar ocuparii este mai mare. In situatiile in care organizatiile anticipeaza prezenta unor dificultati in procesul de recrutare al personalului este necesar realizarea unei analize complexe i complete a tuturor factorilor care, vor atrage sau, dupa caz, vor respinge potentialii candidati competitivi. Pentru a cunoaste nevoile reale de personal se intocmeste un plan de recrutare ca rezultat al unei analize a posturilor existente, a evolutiei viitoare, a prestatiilor firmei, a procesului de pregatire, specializare, policalificare, etc.; precum si a miscarii personalului existent.

OAMENI

NEVOI

POSTURI

Grafic 1. Elementele unui plan de recrutare a resurselor umane Sursa: Mathis R. coord., Managementul resurselor umane, pag. 45

Elaborarea unui astfel de plan eficient presupune realizarea, in prealabil a unui studiu privind obiectivele viitoare ale organizatiei. Altfel spus, la baza elaborarii planului de recrutare sta strategia de dezvoltare generala a organizatiei, precum si previziunea strategica a necesarului de resurse umane. Fiecare organizatie isi stabileste o anumita procedura de recrutare, in functie de politica sa in domeniul resurselor umane, specificul postului de munca si marimea organizatiei.

POLITICI SURSE 5

ACTIUNI

Procesul de recrutare se realizeaza conform urmatoarelor etape: I. Stabilirea necesarului de personal pentru recrutare; II. Adoptarea unei decizii de recrutare; III. Stabilirea responsabilitatilor si a procedurii adoptate; IV. Desfasurarea recrutarii si selectiei pentru valorificarea surselor interne si a celor externe; V. Evaluarea rezultatelor obtinute corespunzator gradului in care s-a asigurat resursa umana
Identificare nenoii de recrutare Etapa I Recrutarea Evaluarea si definirea postului de munca Prospectarea surselor interne in vederea recrutarii Prospectarea surselor externe in vederea recrutarii

Analiza CV si a scrisorii de intentie Completarea chestionarului standard Etapa II Selectie Interviul in vederea selectiei Testul in vederea selectiei Verificarea referintelor Avizul final in vederea angajarii

Avizul medical Etapa III Angajare Integrare la noul loc de munca Evaluarea eficacitatii si eficientei recrutarii si selectiei Grafic 2. Etapele procesului de recrutare, selectie si angajare a resurselor umane

Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor Umane este legat indisponibil de multe alte activitati de personal ca de exemplu: evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, relatiile cu angajatii, pregatirea sau dezvoltarea personalului. Astfel, 6

candidatii cu pregatire corespunzatoare, au in general performante mai bune, iar existenta in cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia performantelor implica identificarea si atragerea unor candidati cat mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu o inalta pregatire vor solicita recompense pe masura, recompense care, la randul lor, daca au un nivel ridicat, stimuleaza si faciliteaza in acelasi timp procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala cat mai buna. Din alta perspectiva, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit si ca o serie de filtre sau un proces de triere in cadrul caruia solicitantii sunt filtrati in urma unor activitati specifice domeniului Resurselor Umane.

Putem concluziona ca, ocuparea unui loc de munca necesita o strategie bine precizata. Fiecare om are sansa sa ocupe un post numai daca demonstreaza ca poseda pregatirea, calitatile si abilitatile necesare. Pe de alta parte, fiecare individ trebuie sa stie cum sa isi puna in evidenta cunostintele si calitatile pe care le poseda, sa-si elaboreze strategii si planul propriei cariere.

I.1.Recrutarea externa
Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de mentinere si dezvoltare a celor mai adecvate surse interne si externe necesare asigurarii cu personal competitiv in vederea realizarii obiectivelor organizatiei. Recrutarea din exterior se face prin metoda informala si prin metoda formala. Metoda informala se caracterizeaza prin publicitate foarte limitata, recurgandu-se la concursul angajatilor care exista in organizatie, cerandu-se acestora sa apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuti. Aceste relatii personale se vor dovedi eficiente daca aceste investigatii se fac in mod discret, tocmai pentru a nu fi interesate de intreprinderea la care candidatul are deja un loc de munca, expunandu-l la riscul pierderii lui. Metoda formala. Aceasta metoda se caracterizeaza prin cautare de persoane ce doresc sa se angajeze, aflate in cautare de lucru pe piata muncii sau doritoare sa schimbe locul de munca pe care-l detin. In acest scop se apeleaza la diferite forme,de exemplu: Comunicarea la Oficiul Fortelor de Munca (se afla in cadrul tuturor Directiilor teritoriale de munca si protectie sociala si dispun de evidenta adusa la zi a cererilor de munca si a locurilor de munca disponibile); Publicitate (anunturile trebuie sa contina informatii despre post, calificarea necesara, nivelul de salariu); Contactarea directa a intreprinderii; Reviste de specialitate; Targuri de locuri de munca; Colegiile, universitatile, alte institutii de invatamant. O alta alternativa a selectie de personal o reprezinta formularul de angajare: -in Marea Britanie 93% dintre companii il utilizeaza ca principal instrument de selectie; -in Danemarca si Suedia acesta are o importanta redusa; -in Germania este utilizat doar in mod sistematic; -in Italia, Portugalia, Spania, Olanda, Belgia, Elevetia, Austria si Grecia instrumentul principal de selectie il reprezinta CV-ul. Internetul este o alta metoda de recrutare a viitorilor angajati. In Franta, majoritatea companiilor au o pagina de web proprie, pe care isi publica anunturile de angajare, in prezent inregistrandu-se o crestere a numarului site-urilor specializate in recrutarea resurselor umane.

I.1.1. Recrutarea externa - Recrutarea interna Atat recrutarea interna, cat si cea externa sunt forme ale procesului de recrutare deoarece vizeaza asigurarea cu personal a posturilor vacante. In cazul unei recrutari interne nu se realizeaza propriu-zis o angajare, ci doar o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de catre candidati a acelorasi etape ca si pentru candidatii externi. Orice companie isi poate acoperi posturile ramase descoperite prin recrutare interna, din randul angajatilor companiei, fie prin recrutare externa, persoane din afara companiei. Decizia privind abordarea recrutarii interne, externe sau mixul acestora este una din cele mai importante decizii ale Departamentului de Resurse Umane, insa majoritatea organizatiilor folosesc ambele surse, marind sansele de a descoperi si a atrage candidati cat mai competitivi. Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, in timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele transferuri, promovari, recalificari, reincadrari, dezvoltari, precum si eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese. Indiferent ca este vorba de o recrutare interna sau externa, candidatii la un anumit post pot proveni din urmatoarele surse: Candidaturi spontane, respectiv cerinte care vin din afara intreprinderii ca urmare a imaginii bune de care aceasta se bucura pe piata muncii. Cu cat volumul si intensitatea lor sunt mai mari, cu atat probemele de recrutare vor fi mai usor de rezolvat.; Candidaturi primite in urma unei campanii publicitare adecvate considerate drept un foarte bun indicator al imaginii intreprinderii pe piata muncii; Cooptarile respectiv candidaturi prezentate de catre salariatii care se ocupa cu recrutarea sau de catre persoane care sunt implicate in recrutarea interna. In general cooptarile comportamnetului de recrutare sunt adecvate posturilor create si permit o adaptare rapida la cerintele acestuia, deoarece profilul este bine cunoscut, iar conditiile de lucru sunt descrise si cunoscute in buna parte; Candidaturile in portofoliu. Multe dintre candidaturile primite de intreprindere nu pot fi rezolvate imediat, intrucat nu sunt adaptate unui post oarecare. Ele pot insa corespunde peste putin timp unui alt post si, ca atare, pot fi pastrate in evidentele intreprinderii; Colaborarea cu oraganisme oficiale de protectie sociala si de plasare poate constitui o sursa interesanta de recrutare a personalului, mai ales pentru intreprinderile care nu dispun de o structura organizatorica adecvata sau pentru cele mici; Candidaturile obtinute prin colaborarea cu universitati, scoli diverse si organisme de formare se pot dovedi interesante in cazul in care intreprinderea decide sa recruteze tineri salariati, stagiari, etc. In acest caz contactele cu aceste institutii se dovedesc utile in obtinerea unor noi candidaturi, imbracand diverse forme, cum ar fi:intalnirile cu elevi si studenti in conferinte de

prezentare a intreprinderilor, cursuri sustinute de salariati in cadrul acestor scoli, contacte diverse cu asociatii ale studentilor si elevilor. Pentru ocuparea posturilor vacante, fiecare organizatie trebuie sa faca o analiza a avantajelor si dezavantajelor pe care le prezinta fiecare sursa de recrutare la care se apeleaza. Recrutarea externa prezinta o serie de avantaje : permite identificarea si atragerea unui numar mai mare de candidati potentiali; permite imbunatatirea procesului propriu-zis de recrutare datorita posibilitatii oferite de a compara candidaturile interne si externe; noii angajati pot constitui o sursa potentiala de idei si cunostinte noi; permite imbogatirea potentialului uman intern al organizatiei, eliminarea unor eventuale stagnari sau rutine instalate; permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea personalului; incurajeaza un nou mod de gandire in cadrul organizatiei si poate preveni sau corecta unele obligatii contractuale de durata; permite corectarea eventualelor practici discriminatorii privind angajarea sau indeplinirea unor planuri privind identificarea si atragerea unor grupuri speciale de candidati; permite satisfacerea necesitatilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapida a organizatiei, fara a solicita personal neexperimentat. Oamenii care vin din afara, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligatii fata de cei din interiorul organizatiei. Dupa cercetarea mediului extern, planificarea strategica impune ca managerii si specialistii sa identifice factorii interni. Ca o urmare a acestei actiuni pot apare o serie de dezavantaje, cum ar fi: Recrutarea interna aduce candidati mai slabi din punct de vedere profesional decat recrutarea externa. Poate ca acest argument este adevarat avand in vedere ca sunt mai multi oameni in afara companiei decat inauntrul ei, iar calificarile nu sunt tocmai unice, dar porneste de la o premisa gresita: pe post trebuie angajat cel mai bun specialist. In realitate nu este nevoie de cel mai bun, ci de o persoana cu un anumit nivel de cunostinte si abilitati. Recrutarea interna plafoneaza compania si o lasa fara fluxul de idei noi si modele de la alte companii dar cele mai bune idei si modele pot veni in companie si pe alte cai: training, consultanta, conferinte, carti etc. Recrutarea interna lasa descoperite mai multe posturi si reduce productivitatea si rezultatele mai mult decat recrutarea externa: in loc de un angajat nou, vor fi doi angajati noi: cel avansat si cel care vine pe vechea lui pozitie, manifestandu-se efectul de unda a postului vacant . Recrutarea interna creeaza tensiuni interne si demotivare. Managerii departamentelor ar fi dispusi sa lase sa plece doar angajatii indisciplinati sau slab pregatiti, in timp ce managerii care vor sa recruteze pentru departamentele lor ii cauta pe cei mai populari si mai performanti. Candidati la avansare sau la transfer ar fi multi: unii pentru a evada, altii 10

pentru a progresa cat mai repede. Avansat va fi numai unul, iar ceilalti vor resimti alegerea managerilor sau concursul intern pentru ocuparea postului ca demotivante. De aceea in unele companii avansarea nu se produce prin consultarea angajatilor, concurs sau votul managerilor, ci prin decizia managerului general, perceputa ca singura cale de a transa fara regrete inutile o situatia delicata. Recrutarea interna nu este mult mai ieftina pentru ca oricum e nevoie sa se recruteze o persoana din afara, sa se instruiasca angajatul avansat si sa i se creasca salariul. Avantajul costului care ar fi contat in favoarea recrutarii interne de fapt nu exista. Recrutarea interna nu inseamna numai avansare, ci si rotatia posturilor, utila pentru flexibilizarea organizatiei si cresterea nivelului de cunostinte si experiente diverse ale angajatilor. Sursele de recrutare interna sunt nu numai personalul angajat, ci si membrii familiilor lor, cunoscutii, fostii angajati, pensionarii, studentii care au facut practica, astfel manifestandu-se favoritismul care poate conduce la crearea de tensiuni sau la declansarea de conflicte in cadrul organizatiei. Recrutarea interna are limite cantitative si calitative: cand firma este in crestere rapida sau cand posturile au calificare tehnica foarte inalta in care e nevoie de multi ani de practica. Impiedica infuzia de suflu proaspat si defavorizeaza promovarea unor idei noi; Favorizeaza manifestarea principiului lui Peter, conform caruia oamenii tind sa se ridice pe scara ierarhica pana la nivelul lor de incompetenta, aceasta insemnand ca angajatii pot fi promovati in conditiile indeplinirii corespunzatoare a sarcinilor pana ajung la acele posturi ale caror cerinte sunt superioare potentialului lor.

O consecinta a aplicarii incorecte a recrutarii interne o reprezinta conceptul brain -drain(exod de creiere/scurgere de creiere/furt de creiere). Aceasta expresie a fost utilizata inca de acum cateva decenii, cand tarile cele mai puternice, mai stabile economic si mai bogate au inceput sa beneficieze si de o resursa care nu le apartine de drept, dar care se lasa furata cu buna stiinta. Este vorba de forta de munca superior calificata, cu mare potential intelectual si cu o pregatire care o situa pe piata primara a muncii; resursa pentru care se cheltuiau sume importante de catre tari slab dezvoltate sau de catre organisme internationale si care ramanea apoi sa lucreze si sa aduca beneficii in tari foarte dezvoltate, care ii asigurau conditii de munca, remuneratii atragatoare si largi posibilitati de dezvoltare a carierei. Rezultatul era clar: cheltuieli cu pregatirea din partea tarilor mai sarace, cheltuieli pe care nu le mai puteau amortiza in procesul utilizarii fortei de munca, aceasta devenind o pierdere in favoarea tarilor mai bogate, care nu mai erau obligate sa isi califice cercetatorii, inginerii, profesorii, alti specialisti din diferite domenii, dar beneficiau de pe urma calificarii deja dobandite de acestia. Acest fapt contribuia, alaturi de multe altele la accentuarea decalajelor. Exodul de creiere avea loc si de la tari cu un nivel inalt de dezvoltare, cum ar fi, Franta, Anglia, Italia, catre Statele Unite ale Americii, unde ideile valoroase erau mult mai eficient valorificate decat in tara de provenienta.

11

Pentru Romania, scurgerea de inteligenta, dupa anii 1990, a fost determinata de factori specifici procesului de privatizare, posibilitatea reintregirii familiilor, impiedicata sau intarziata de regimul totalitar. Punerea accentului pe folosirea resurselor interne de personal, nu a dat sansa indivizilor pregatiti in acest scop de a-si pune in aplicare cunostintele acumulate fapt ce a condus la un amplu proces de brain-drain. Scurgerea de inteligenta din tarile mai sarace material catre cele dezvoltate economic, continua sa afecteze Romania si sa ii garanteze ramanerea in urma pe termen lung. Recrutarea interna este a doua ca utilizare in companiile din Romania dupa recrutarea prin anunturi in ziare. Studiul Romanian HR Profile 2007 arata ca modalitatile de recrutare folosite in Romania sunt in 60% din firme recrutare interna, in 46% website-uri, in 80% anunturi in ziare, in 24% firme specializate, iar in 47% recomandari.

I.1.2. Recrutarea externa - Head-hunting In prezent, din ce in ce mai multe companii apeleaza la recrutarea prin head-hunting (vanatorii de capete). Adeptii acestui concept au credinta ca aceia care raspund anunturilor publicitare nu sunt cei mai buni candidati si nici aceia care cauta un loc de munca in alte moduri, ci aceia care se bucura de un real succes in pozitia pe care o ocupa in prezent si nu se gandesc la mutarea spre o alta firma. In ultimii ani, si in Romania a inceput sa se foloseasca aceasta metoda care nu este prezentata ca fiind un simplu proces de recrutare ci un proces care se desfasoara pe o perioada mai indelungata, cu rabdare si tact. Serviciul de head - hunting apare atunci cand o companie angajeaza o agentie specializata in acest sens, si ii spune ca doreste sa angajeze o anumita persoana de la firma concurenta, despre care se stie ca este foarte buna in domeniu, fiind de un mare ajutor in dezvoltarea firmei. Vanatorii de capete poseda cunostinte de experti in domeniul nivelurilor de salarizare i beneficiilor suplimentare necesare pentru a atrage candidatii corespunzatori. De asemenea, ei analizeaz postul i isi formeaza o opinie in ceea ce priveste persoana potrivita. Ei vor realiza monitorizarea initiala i vor efectua teste psihometrice. Aceste activitati scutesc clientul de mai multe costuri administrative si cheltuieli publicitare Aceasta se aseamana cu recrutarea externa prin faptul ca in ambele metode se apeleaza la selectia personalului din mediul extern, insa avantajele head-hunting-ului provin din faptul ca: firma care a apelat la acest serviciu va putea angaja un specialist care a ocupat exact aceeasi pozitie in cadrul altei companii, cu un domeniu similar de activitate si care datorita competentelor si cunostintelor pe care le detine, va reusi sa faca performanta in timp scurt. cel mai probabil, managerii deja aflati in pozitii de varf nu se deranjeaza sa mai acorde atentie ofertelor de locuri de munca din presa sau alte mijloace mass

12

media, ei detinand deja o astfel de pozitie, asadar neputand fi contactati prin astfel de procedee; top managerii care sunt dispusi sa ia in considerare o schimbare nu dezvaluie acest lucru direct firmelor concurente, ci mai degraba firmelor lider de head hunting; dac un candidat vizat nu doreste postul, acesta va putea sugera o alta persoana care este deopotriva adecvata pentru postul respectiv i care s-ar putea sa fie interesata; firmele de recrutare au siguranta ca toti candidatii ce se prezint la ei au pregatirea, abilittile si experienta necesare ocuparii postului vacant ; anonimatul firmei de recrutare se pastreaza pana in stadiile finale ale proceduri ;

Spre deosebire de sistemul clasic de recrutare, externa, care presupune parcurgerea mai multor etape - publicarea anunturilor de angajare, selectia candidatilor - head-hunting-ul consta in a convinge individul sa-si schimbe locul de munca. De asemenea, efortul financiar din partea companiei este mult mai mare decat in cazul recrutarii externe. In urma unui studiu realizat de HR-Romania s-a semnalat doar un procent redus de 5,38% de raspunsuri negative la intrebarea Cunoasteti notiunea de Head-hunting?. Din cadrul respondentilor care au cunostinte legate de head-hunting, putin peste jumatate (52,47%) au fost abordati pana in momentul de fata de un head-hunter. Acest procent apropiat de echilibru ne indica un aspect important: nu doar cei care au trecut prin experienta unei intalniri cu un headhunter cunosc aceasta strategie de recrutare, ci si restul respondentilor sunt interesati de modul in care acesta se desfasoara, ce implica si care sunt avantajele si dezavantajele pe care aceasta tehnica le implica. Din punct de vedere demografic, respondentii acestui chestionar sunt in proportie de 32% specialisti, 34,67% manageri de nivel mediu, 26,67% manageri de top si numai 6,67% incepatori. Domeniile din care majoritatea fac parte sunt cele de Resurse Umane (28%), Management (25,33%) si vanzari (14,67%). Strategiile prin care respondentii au fost abordati sunt dintre cele mai diverse, insa metoda cel mai des utilizata este cea prin email (35,20%), urmata fiind de contactul prin intermediul unor cunostinte (22,13%) si de convorbiri la telefonul de la birou (20,12%).

13

Perceptia de ansamblu a persoanelor chestionate cu privire la head-hunting este in general una pozitiva, majoritatea asociind acest proces elitist de recrutare cu atributele de etic, util si eficient, cu toate ca cel putin in Romania majoritatea celor care practica aceasta activitate ar trebui sa-si perfectioneze mai mult tehnica de abordare pentru a se putea distinge detasat de recruteri in general. Este o metoda controversata, considerata imorala de unii manageri, dar care poate salva, in unele situatii, compania!

II. Aplicarea recrutarii externe

II.1. Aplicarea corecta
O intreprindere mica va recruta in timpul unui an un numar redus de persoane, in timp ce o intreprindere mare poate angaja chiar cateva sute si este putin probabil ca pentru acest lucru sa recurga numai la potentialul sau intern. Recrutarea externa este deci neaparat necesara in acest caz si nu numai. Atunci cand nici un candidat nu poate, din diverse motive, sa ocupe postul propus sau intreprinderea doreste fie sa isi imbunatateasca potentialul uman, fie sa evite rutina, recrutarea externa este singura solutie posibila. Cand organizatia se dezvolta rapid sau proprii angajati nu au pregatirea corespunzatoare, este indicat a se apela la recrutarea din surse externe. La momentul infiintarii noului hypermarket din lantul Carrefour, Carrefour Era, s-a realizat un intens proces de recrutare externa prin panouri publicitare, targuri de joburi, pliante, si prin intermediul mass-media, recrutarea interna fiind foarte putin folosita sau chiar deloc.

II.2. Aplicare incorecta

In situatia manifestarii unui fenomen negativ, precum criza economica, nu este indicat sa se apeleze la recrutarea externa doarecere, firma ar fi supusa unor cheltuieli de personal pe care nu le-ar putea acoperi in contextul specificat. Un exemplu concret in acest sens il reprezinta situatia actuala a firmei de automobile Dacia, care pe moment si-a limitat activitatea recurgand doar la resursele proprii de personal, o recrutare externa fiind imposibila in acest sens. De asemenea si companiile de recrutare resimt efectele crizei economice asupra activitatilor pe care le desfasoara si sunt astfel nevoite sa-si reduca din personal.Astfel, aproximativ 80% dintre managerii firmelor de recrutare afirma ca problemele economice au blocat sectorul recrutarilor. Pentru a iesi din criza, 17% dintre firmele de recrutare au inghetat cresterile salariale, in timp ce 16% dintre acestea au facut reduceri de personal.

14

III. Exemplu opus

Societatea Comerciala Campofrio S.A, a efectuat in anul 2006, luna august o selectie de personal apeland la o recrutare externa in urma careia a fost angajat Dl. Sava Iulian pe postul de director comercial. Dat fiind faptul ca acesta a ocupat anterior functia de sef de vanzari in cadrul unei organizatii dezvoltata la nivel international , prin angajarea acestuia s-a urmarit atat crearea de relatii cu strainatatea cat si dezvoltarea organzatiei pe plan intern. In cursul aceluiasi an s-a ivit oportunitatea de a incheia un contract de asociere cu o firma elvetiana de mezeluri, acesta insa, nu a reusit sa convinga reprezentantii intreprinderii cu privire la capacitatea firmei pe care o reprezenta de a face fata cererii pe plan international. Aceasta incompetenta s-a datorat lipsei cunostintelor in ceea ce priveste activitatea firmei si capacitatea de productie a acesteia. Acest fapt a condus la imposibilitatea incheierii respectivului contract de colaborare. Aceasta situatie ar fi putut fi evitata daca intreprinderea l-ar fi promovat pe Dl. Georgescu Marian care, avea o vechime in cadrul firmei de 5 ani si ocupa un post de asistent al directorului comercial. Acesta ar fi putut face fata acestei situatii deoarece cunostea potentialul acesteia si era inzestrat cu calitati de persuasiune.

15

IV. Concluzie
Problema selectiei Resurselor Umane se pune ori de cate ori apare nevoia de a alege intre doua sau mai multe persoane pentru ocuparea unui post. Numeroase institutii nu acorda o atentie suficienta modului in care isi recruteaza personalul. Nu de putine ori angajeaza oameni nepotriviti pentru un anume post, oameni pe care in curand ajung s-i concedieze. Cu ajutorul procesului de recrutare intreprinderile mici, mijlocii si mari reusesc sa-si acopere necesarul de personal cu ajutorul caruia isi propun atingerea obiectivelor organizationale atat pe termen scurt cat si pe termen lung. In acest sens se foloseste o gama diversa de metode de recrutare a personalului. In continutul lucrarii s-a prezentat pe larg procesul de recrutare externa, care ajuta la asigurarea cu personal competitiv si cu pregatirea necesara pt a face fata cerintelor organizatiilor. Prin punerea in paralel a acestui concept cu recrutarea interna am urmarit sa evidentiem proportiile in care intreprinderile apeleaza la una din cele doua metode. Totodata scoatem in relief faptul ca in functie de marimea organizaiei se recurge fie la recrutarea interna fie la cea externa. Chiar n cazul n care un anumit post este ocupat prin promovarea unui angajat mai vechi al firmei (surs intern) putem remarca faptul c, n ntreprindere, postul pe care angajatul l-a ocupat anterior devine vacant. Se nate, aadar, necesitatea apelrii la o anume form de recrutare pentru ocuparea respectivului post. De obicei, acest tip de post, se va ncerca s se ocupe din surse externe. Un alt obiectiv al acestei lucrari a fost atins prin punerea in comparatie a fomei de recrutare externa cu recrutarea prin head hunting, ce accentueaza nevoia de profesionalism. Resursele umane sunt la fel de importante si de scumpe in orice organizatie, indiferent de domeniul ei de activitate. Multe organizatii se confrunta cu dificultati specifice perioadei de tranzitie si nu au locuri de munca disponibile, iar cele care au, nu aplica o metodologie adecvata de recrutare. Realitatea existenta, insa, in firmele de renume din lume ne arata ca o firma ramane competitiva numai daca are un management performant in utilizarea resurselor umane. In cadrul acestor resurse, performanta individuala trebuie sa fie suficient de ridicata pentru ca organizatia sa atinga excelenta. Performanta individuala depinde de sistemul de motivare, de dorinta angajatilor de a depune efortul necesar in munca, de perfectionarea si instruirea angajatilor, precum si de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere. Managerii din firmele romanesti trebuie sa constientizeze ca succesul firmei poate fi obtinut numai atunci cand fiecare angajat simte ca are valoare si ca este important n cadrul acesteia. Daca toti angajatii manifesta o atitudine pozitiv fata de realizarea personala se creeaza premise favorabile obtinerii de performante la nivel de firma si invers. Cea mai elocventa sursa de recrutare o reprezinta tinerii care au o atitudine mult mai critica, nu mai vor sa fie considerati niste vesnici ucenici. Majoritatea dintre ei nu accepta in mod pasiv ceea ce li se spune si nu ezita sa puna intrebari care uneori sunt considerate nelalocul lor de

16

catre cei mai varstnici. Tinerii sunt mai preocupati de probleme privind promovarea i cariera lor. Ei refuz posturile in care se simt inutili. In concluzie, majoritatea firmelor apeleaza la recrutarea externa deoarece ofera o gama larga de avantaje ce au prezentate in continutul lucrarii.

Bibliografie
Campeanu Sonea Eugenia, Managementul Resurselor Umane, Ed. ETA, Cluj Napoca, 2004 ; Manolescu Aurel, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economica, Bucuresti, 2001; Novac Emilia,Managementul Resurselor Umane, Ed. Eurebit,Timisoara 2008 ; Prodan Adriana, Rotaru Anton, ,,Managementul Resurselor Umane, Editura Libris, 2006. Rosca Constantin, Rosca Ion Gh.,Varzaru Mihai, ,,Management si Gestiune, Ed. Economica, 2005. www.hr-romania.ro; http://www.referatele.com/referate/marketing/online1/Evolutia-si-Definireaconceptului-de-Resurse-Umane-referatele-com.php; http://www.referatele.com/referate/marketing/online3/MANAGEMENTULRESURSELOR-UMANE-referatele-com.php www.business-edu.ro

17

18