Sunteți pe pagina 1din 12

MANAGEMENT I LEADERSHIP N SECTORUL PUBLIC.

O ANALIZ COMPARATIV A CONCEPTELOR


Clin HINEA Tudor ICLU JENEI Gyorgy

Clin HINEA Conf. univ. dr., Departamentul de Administraie Public, Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Romnia Tel.: 0040-264-431.361 E-mail: hintea@polito.ubbcluj.ro Tudor ICLU Cercettor, Departamentul de Administraie Public, Facultatea de tiine Politice, Administrative i ale Comunicrii, Universitatea Babe-Bolyai, Cluj-Napoca, Romnia Tel.: 0040-264-431.361 E-mail: tudor.ticlau@apubb.ro JENEI Gyorgy Prof. univ. dr., Departamentul de Politici Publice i Management, Facultatea de Economie, Universitatea Corvinus, Budapesta, Ungaria Tel: 0036-1-482-5093 E-mail: gyorgy.jenei@uni-corvinus.hu

Management and Leadership in the Public Sector. A Comparative Analysis of the Concepts Abstract Public administration in Romania has come a long way compared to the beginning of the 90s and important reforms have signicantly changed the administrative system. Although at formal level concepts like management and leadership have been taken into account in the reform process they still have problems in being implemented as functioning elements of everyday administrative life. The current paper is focused on these two major concepts used both in theory and in practice in the eld of public administration: management and leadership. Both of them are analyzed, but with a focus on leadership, especially on what differentiates leadership from management and respectively leaders from managers. The aim is to create a clear picture regarding the relation between the two, with common elements and specic differences that will help understanding their importance for a modern administrative system. Key words: leadership, management, administrative reform, leader vs. public manager

Revista Transilvan de tiine Administrative 2 (26)/2010, pp. 28-39

28

1. Importana temei n contextul administraiei publice Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional. Atunci cnd organizaiile (din sectorul public sau privat) sufer un dezastru, din punct de vedere economic, politic sau administrativ, cea mai frecvent explicaie invocat se refer la lipsa leadership-ului. n domeniul public, acest lucru se materializeaz n servicii de proast calitate pentru ceteni. Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul public se refer la realizarea unor programe sau la ndeplinirea unor obiective. Aceste activiti strategice sunt n responsabilitatea conducerii acestor organizaii. Astfel, se poate spune c, de multe ori, leadership-ul este cel mai important factor atunci cnd se analizeaz un program (atingerea sau ne-atingerea unui obiectiv) (Starling, 2010). n fond, cine altcineva, s-i asume responsabilitatea n caz de eec dac nu conducerea organizaiei? Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci cnd vorbim de relaiile existente ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor publice. Avnd n vedere faptul c angajaii (funcionarii publici) unei organizaii publice sunt, n general, stimulai mai slab, din punct de vedere material conducerea trebuie s compenseze aceast lips material i s stimuleze angajaii prin mijloace non-materiale pentru atingerea obiectivelor organizaionale. 2. Definirea termenului de leadership n ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a face cu un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz toate aspectele vieii organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de toate problemele aprute, beneficiaz de sisteme de informaie computerizat complexe i eficiente i de consilieri competeni etc. n realitate, problema conducerii organizaiilor publice nu se situeaz n acest context ordonat i previzibil; caracteristicile leadershipului n administraia public sunt mult mai prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien, sarcinile de amnunt aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund luarea deciziilor strategice, iar munca managerului tinde a fi mult mai puin legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i control deplin. Pe de alt parte, este dificil s limitm extinderea leadership-ului doar la anumite nivele aceast funcie este larg rspndit la nivelul oricrei societi. Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident, att timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune); aceast poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii; de aici sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul ei. n orice instituii ale sistemului administrativ vom ntlni o varietate de lideri formali care se bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de Weber; teoretic, ei i ocup poziiile datorit competenelor 29

demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti de comunicare informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea organizaiei. Existena nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii c individul n cauz este capabil, mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat att timp ct efortul su este ncununat cu succes. Observaiile generale de mai sus subliniaz caracterul multifaetat al conceptului de leadership, astfel nu putem identifica o definiie universal a acestui concept, ci o multitudine de definiii care accentueaz unul sau mai multe dintre elementele menionate anterior. Prin leadership (Rainey, 1997) majoritatea oamenilor neleg capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capaciile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca exercitarea legitim a puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de relaia leaderhip management; avem de a face cu categorii subordonate, corespondente, redundante? Dicionarul explicativ al limbii romne definite leadership-ul ca activitate sau funcie de conducere. Dei aceast definiie este destul de clar (dac vorbim de leadership, vorbim de conducere), nu este suficient pentru a nelege n ntregime conceptul. Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Jaques i Clement (1994) definesc leadership-ul ca un proces prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor. Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de a-i determina pe oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare n definirea leadershipului pune accent pe relaiile interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Astfel, Tannenbaum, Wescheler i Massarik (1961) definesc leadership-ul ca fiind o influen 30

inter-personal, exercitat ntr-o anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre atingerea unui el sau a unor eluri specifice. n cele din urm, trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la perspectiva situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii. n acest sens, prin leadership se nelege procesul prin care o persoan (liderul) influeneaz un grup pentru ca acesta s-i ndrepte eforturile spre atingerea unor obiective ntr-o situaie dat (Starling, 2010). Leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are de-a face cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direciei activitii lor dect cu activitile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie s fie capabil s utilizeze mai mult dect propriile capaciti. Un lider trebuie s fie capabil s inspire grupul s realizeze anumite activiti fr s fac uz de mijloace formale de control (Bennis, 1989, p. 139). Una dintre cele mai simple, dar utile definiii ale acestui fenomen este urmtoarea: leadership-ul este un proces prin care un individ influeneaz un grup de oameni n mod intenionat pentru a atinge anumite obiective (Northouse, 2004). Dac lum doar definiiile prezentate mai sus, putem observa c nu exist o prere comun n ceea ce privete definirea conceptului de leadership. Harold F. Gortner spune c dou elemente sunt prezente n majoritatea definiiilor date leadershipului. Acestea sunt: fenomenul de grup i procesul de influenare. Primul element (fenomenul de grup) definete conducerea ca fiind un act ce implic cel puin dou persoane, iar al doilea element (procesul de influenare) presupune intenia liderului de a influena o persoan sau un grup de persoane (Gortner, Mahler i Nicholson, 1997). Astfel, putem afirma c leadership-ul, ca i concept, este caracterizat de urmtoarele trsturi: Este un proces de influen intenionat. Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de adepi ai liderului. Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi. Este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor interpersonale. Aceste constatri preliminare presupun din start acordarea unei atenii deosebite caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice; organizaiile publice sunt profund influenate de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form de influen fiind cea politic. Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate ce semnific modificri substaniale de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de ciclurile electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la aspectele interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora. Perceperea administraiei publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic reglementri i politici definite la nivel politic i rspunde automat cererii sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un actor distinct (alturi de cei sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit un efect socializator deloc neglijabil. 31

Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele administrative; valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot modifica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate furniza liderului administrativ oportuniti pe care nu le poate neglija. De aici importana nelegerii realitilor i a adaptrii stilului de leadership la situaia dat n ideea protejrii intereselor propriei organizaii. Chiar dac pentru muli birocrai separarea complet de realitile i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mndrie i de promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective, inflexibilitatea n acest domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic dorit pentru un lider eficient. Putem identifica cel puin trei domenii n care preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influen n exterior este justificat: 1. Resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i fac subiectul, de multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private, interne sau internaionale. 2. Modificarea percepiilor politice o dat cu schimbarea puterii poate conine ca i component important un curent antibirocratic la care administraia trebuie s rspund i care se poate materializa foarte clar prin msuri dure de reducere a aparatului administrativ i a resurselor financiare. 3. Mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniiative administrative poate fi esenial; putem apela aici la o multitudine de exemple de iniiative guvernamentale care, chiar raionale fiind, s-au lovit de lipsa susinerii publice sau de o acerb rezisten din partea opiniei publice. Modelele de iniiativ n ceea ce privete demararea de activiti bazate pe bani publici nu mai reprezint de demult un monopol administrativ intern, iar tratarea acestei realiti cu superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru decidenii administrativi. 3. Procesul de influenare Aa cum reiese din definiiile de mai sus, procesul de influenare este realizat contient i intenionat de ctre un lider. n acest sens, influena poate fi vzut ca o calitate sau capacitate a liderului de a afecta comportamentul celor din jur (adepilor) ntr-o manier specific. Folosirea cu succes a influenei poate produce modificri ale opiniilor, atitudinilor i convingerilor, precum i ale comportamentelor evidente. Deseori, aici, apare o problem de percepie datorit faptului c influena este asociat cu relaiile de putere i deci cu metodele coercitive. Astfel, am identificat dou preri diferite n ceea ce privete metodele folosite de lideri n procesul de influenare: cea dinti conform conceptului de leadership, procesul de influenare este strin de mijloacele coercitive (Cornescu, 2004); a doua consider c n demersul lor de influenare a unei persoane sau a unui grup de persoane, liderii pot apela att la puterea lor de a convinge pe ceilali (putere de persuasiune) ct i la mijloace coercitive (Gortner et all., 1997). Cel puin din punct de vedere etic, este greu de sugerat care este opinia corect. n practica organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip coercitiv fr a fi blamai 32

pentru aceasta, funcia pe care ei o ocup n cadrul organizaiilor permindu-le o astfel de abordare. Totui, exist o diferen destul de mare ntre cele dou tipuri de abordri (cea coercitiv, i cea non-coercitiv) n ceea ce privete procesul de influenare i efectele acestora. n principiu, se presupune c un lider folosete metode de influenare coercitive atunci cnd metodele de persuasiune au euat, sau atunci cnd nu cunoate astfel de metode. Kipins, Schmitd, Swaffin-Smith i Wilkinson (1984) sunt de prere c pot fi identificate 7 tipuri de strategii de influenare a oamenilor: 1. Raiunea ca metod de persuasiune ce implic folosirea tuturor informaiilor, situaiilor, evenimentelor sau a altor mijloace de evideniere pentru formularea unor argumente logice care s sprijine liderul n procesul de influenare; 2. Prietenia pentru a influena o persoan, liderul apeleaz la sprijinul i bunvoina persoanei respective sau folosete mgulirea; 3. Coalizarea este o tactic prin care liderul mobilizeaz celelalte persoane din cadrul organizaiei pentru a convinge o persoan s fac ceva; 4. Cderea la nvoial se refer la negocierea pe baza folosirii recompenselor materiale sau pe baza unui schimb de favoruri; 5. Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for pentru a determina o persoan s fac ceva; 6. Autoritatea superioar aceast tactic se refer la ctigarea sprijinului autoritii(lor) superioare din punct de vedere ierarhic pentru legitimarea cererilor; 7. Sancionarea prevederea unor sanciuni (scderea salariului), pentru persoanele care nu-i fac treaba aa cum li s-a spus. Un alt teoretician (Yukl, 1994) ofer o perspectiv similar privind tipurile de influen exercitate de lider pornind de la premisa c exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor, fie pe baza atraciei exercitate de lider personal). 1. Persuasiunea raional Agentul folosete argumente logice i evidena factual pentru a convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze obiectivele desemnate. 2. Inspiraia Agentul face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idealurile i aspiraiile, sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia. 3. Consultarea Agentul stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei strategii, activiti sau schimbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau agentul este gata s modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile unei persoane. 4. Apropierea Agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc etc pentru a construi o stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva. 5. Atribute personale Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau prietenie ale unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva. 33

6. Schimb Agentul ofer un schimb de favoruri, indic realizarea unei reciprociti ulterioare sau promite o mprire a beneficiilor dac persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere. 7. Tactici de coaliie Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o persoan s fac ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de asemenea, de acord. 8. Tactici de legitimare Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei solicitri prin clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin verificarea consistenei acesteia cu politicile, regulile, practicile i tradiiile organizaionale. 9. Presiunea Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri frecvente sau repetri persistente pentru a influena persoana vizat s fac ceea ce se dorete. Se poate observa, deci, c exist nenumrate modaliti prin care liderul poate influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a nu face ceva. De asemenea, se poate afirma c unele tipuri de influen se bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum sunt: raiunea, inspiraia sau consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru nu nseamn c pentru a influena un grup, chiar i folosind aceste tehnici, un lider nu are nevoie de puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat. Altfel spus, cu ct spectrul tehnicilor de influenare cunoscute i aplicate de ctre un conductor, este mai larg, cu att ansele acestuia de a influena alte persoane cresc considerabil. 4. Surse de putere ale leadership-ului Observm din informaiile prezentate pn acum c fenomenul denumit leadership nu este deloc simplu, ci implic mai multe elemente. Pn acum am analizat elemente ce in de: structura organizaiilor i tipurile de lideri ce pot fi ntlnii n cadrul organizaiilor; procesul de influenare i tehnicile de influenare pe care liderii le pot folosi n demersul lor de a convinge i motiva alte persoane s urmeze o anumit direcie sau scop. Un alt element important n analiza leadership-ului este puterea, sau mai precis, sursele puterii unui lider. Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor publice de a-i influena pe subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai multe surse de putere. Aceste surse de putere deriv, pe de o parte, din atribuiile i specificul postului ocupat n cadrul structurii organizaiei iar, pe de alt parte, din abilitile personale ale liderului. Aceast separare a surselor de putere este important pentru a analiza comportamentul conductorilor n relaia cu subordonaii. French i Raven (1959) au definit i grupat sursele de putere dup cum urmeaz: 1. Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a recompensa (pozitiv) alt persoan n schimbul loialitii i obedienei de care aceasta va face dovad. 2. Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a pedepsi alt persoan pentru a o convinge pe aceasta s respecte un ordin; 34

3. Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal n baza cruia, persoana care deine acest drept, poate s prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din subordine. 4. Carism surs de putere rezultat din respectul i admiraia avut pentru stilul de leadership, valorile profesionale i alte caracteristici pozitive pe care o persoan le are. 5. Expertiza are la baz anumite cunotine i/sau abiliti, deinute de o persoan i recunoscute de ctre celelalte persoane din cadrul organizaiei. O alt surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena n zilele noastre este informaia. Informaia ca surs de putere este bazat pe impactul acesteia asupra procesului decizional i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar. Exist i prerea conform creia datorit dezvoltrii tehnologiei informaionale aceast problem a cadrelor de conducere ar fi rezolvat. Pe de alt parte, ali autori sunt de prere c dezvoltarea tehnologiei informaionale a nrutit i mai mult situaia, prin bombardarea cu informaii ce nu pot fi sortate i analizate din lips de timp (Clegg i Birch, 2002). 5. Delimitarea conceptului de leadership de cel de management Dat fiind complexitatea i ambiguitatea conceptului de leadership, acesta d natere unei confuzii. Astfel, pentru muli conceptul de leadership se suprapune cu cel de management. n realitate, cele dou, chiar dac prezint elemente comune, sunt concepte diferite, iar precizarea acestei diferene este foarte important n descrierea elementelor ce definesc actul de conducere (Clegg i Birch, 2002, p. 9). Cele dou procese sunt diferite unul de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final. n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate, pe cnd n leadership aceste deziderate sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor ctre atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte important n momente de criz. Astfel, dat fiind faptul c trim ntr-o lume extrem de dinamic, necesitatea unor lideri veritabili este evident. n literatura de specialitate referitoare la domeniul public ntlnim deseori acelai neles pentru cele dou concepte care sunt luate ca sinonime. Totui, atunci cnd se face aceast distincie, ea este fcut pentru a enuna un caz nefericit; cel al numrului mic de lideri aflai n poziii de conducere n cadrul organizaiilor publice, n contrast cu numrul mare de manageri (Jreisat, 1997, p. 164). Prin urmare, uneori apare ideea conform creia, pentru o organizaie sunt mai valoroi liderii dect managerii. Mergnd mai departe pe aceast idee, Clegg i Birch (p. 11) au afirmat c managerii ndeplinesc lucruri care s-ar fi putut face oricum, iar conductorii/liderii realizeaz lucruri care nu s-ar fi putut face fr ei. Considerm c afirmaia prezentat n paragraful anterior este puin exagerat, ambele concepte prezentnd aspecte importante n cadrul unei organizaii. Conceptul de management se refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv i la alocarea eficient a resurselor (materiale i umane) n acest scop. Pe de alt parte, 35

conceptul de leadership se refer la procesul de influenare i direcionare a membrilor organizaiei ctre atingerea obiectivului. Benis i Namus au reuit s rezume diferena dintre leadership i management la o singur fraz: Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie, iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite (Bennis i Nanus, 1985, p. 34). Considerm c ntr-o organizaie public avem nevoie i de lideri i de manageri; sau mai bine zis, de oameni care s ndeplineasc ambele funcii. Este nevoie i de o viziune strategic i de realizarea activitilor curente. Astfel, dei leadership-ul i managementul sunt activiti total diferite, ele nu se exclud ci se completeaz. De altfel, la nceputul acestui subcapitol am precizat c aceast difereniere are ca scop surprinderea elementelor ce stau la baza conceptului de leadership, i nici ntr-un caz evidenierea aspectelor ce dau ctig de cauz unuia din cele dou domenii de activitate. Exercitarea influenei la nivelul organizaiei nu reprezint o simpl aplicare a funciilor formale; dincolo de acestea trebuie realizat o adevrat combinaie de elemente capabile s ofere cele mai bune rezultate, n funcie de caracteristicile indivizilor, grupului sau ale mediului extern. Simpla aplicare a factorilor de coerciie nu demonstreaz abiliti manageriale; cel mult poate proba o abordare autoritar sau incapacitatea (imposibilitatea) de aplicare a celorlalte forme de influen. Dei puterea n organizaii tinde a fi n mod automat legat de responsabilitile formale i de coerciie, sursele ei pot fi diferite (French i Raven, 1959); n afara coerciiei, mai exist elemente semnificative precum: execuia (bazat pe libertatea de aplicare la nivel operaional a unor decizii generale); expertiza (bazat pe deinerea unor cunotine sau abiliti recunoscute); informaia (bazat pe impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar); legitimitatea (bazat pe ideea c o anumit persoan are dreptul legal de a prescrie un tip de comportament pentru o alt persoan ntr-o situaie anume); recompensa (bazat pe ideea c o persoan are abilitatea de a furniza unei alte persoane compensaii legate de obediena i loialitatea dovedit). Aa cum se poate observa, liderul organizaiei publice deine o varietate de mijloace de influenare a subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; gsirea combinaiei necesare reprezint ns un element ce ine de calitile individuale i personalitatea conductorului; modul n care el va fi capabil s gseasc cele mai bune soluii n funcie de evoluiile mediului i de caracteristicile organizaiei definete de fapt diferena, linia de demarcaie ntre succes i insucces. Toate aceste elemente pot semnifica, din perspectiva unui lider inteligent, posibiliti de extindere a puterii i influenei formale la dimensiuni superioare. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali. Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Cnd ne referim la dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit, 36

lum n calcul autoritatea, adic latura formal a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan, acesta este un lider autentic. Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea organizaiilor i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen, n comparaie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Zaleznik considera c o cultur managerial pune accent pe raionalitate i pe control. Indiferent dac energiile sale sunt ndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizaiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care rezolv problemele ct mai eficient posibil (Zaleznik, 1977, p. 63). Un manager nu trebuie s fie genial, el trebuie s dovedeasc tenacitate, consecven, trie de caracter, inteligen, abiliti analitice, toleran i bunvoin (Zaleznik, p. 64). Dei Zaleznik percepe liderul i managerul ca entiti complementare; ei se difereniaz prin motivaie, mod de gndire i mod de aciune. Iat cteva diferene semnificative ntre manager i lider: 1. Atitudinile fa de obiective managerii tind s adopte atitudini impersonale, chiar pasive fa de obiectivele propuse. Managerul vede atingerea obiectivelor o necesitate mai mult dect o dorin. n schimb, liderul este dinamic, i adopt o atitudine deschis, activ fa de obiective, el determinnd direcia n care se ndreapt organizaia. Rezultatul net al acestui mod de raportare const n modificarea modului n care oamenii percep desirabilul, posibilul i necesarul. 2. Viziunea procesului de munc n cazul managerilor, instinctul de conservare este cel care dicteaz activitile, de cele mai multe ori ei aleg pragmatismul, rutina i sigurana n faa noului, situaiilor de risc sau care presupun schimbri majore. Pentru a fi eficieni, liderii trezesc interesul oamenilor pentru obiectivele i implicit activitile organizaiei. Liderii adopt poziii care presupun un grad de risc mai ridicat; de cele mai multe ori, acetia sunt temperamental dispui s caute riscul sau pericolul, n special atunci cnd ansa oportunitii i a recompensei pare promitoare. 3. Relaiile cu membrii organizaiei atitudinea managerilor fa de relaiile umane poate avea aspecte diferite dorin de inter-relaionare, dar i preferina pentru un grad sczut de implicare emoional n acele relaii. Dei cele dou perspective pot prea paradoxale, coexistena lor secondeaz activitatea managerial, subsumeaz cutarea compromisurilor i stabilirea unei balane de putere. Liderii, care se preocup n special de idei, interacioneaz ntr-o form mult mai intuitiv i empatic. Distincia se stabilete ntre atenia managerului fa de modul n care se deruleaz evenimentele i atenia liderului fa de semnificaia evenimentelor pentru participani. Un aspect interesant este felul n care subordonaii i caracterizeaz managerii, respectiv liderii. n viziunea lor, managerul este implacabil, detaat i manipulator. n contrast, liderii sunt descrii prin adjective cu un bogat coninut emoional. 37

Bennis (1989), n lucrarea On Becoming a Leader, enumer 12 diferene ntre manager i lider: 1. Managerul administreaz. Liderul inoveaz. 2. Managerul e o copie. Liderul e un original. 3. Managerul menine. Liderul dezvolt. 4. Managerul pune accentul pe sisteme i structur. Liderul pune accentul pe oameni. 5. Managerul se bazeaz pe control. Liderul se bazeaz pe ncredere. 6. Managerul are o vedere cu precdere pe termen scurt. Liderul are o vedere pe termen lung. 7. Managerul raspunde la ntrebri precum: unde? cum? Liderul rspunde la: ce anume? i de ce?. 8. Managerul se orientez permanent n funcie de rezultatele imediate. Liderul se orienteaz dup rezultatele pe termen mediu i lung (impact). 9. Managerul imit. Liderul creeaz. 10.Managerul accept status-quo-ul. Liderul l contest. 11.Managerul face lucrurile cum trebuie. Liderul face lucrurile care trebuie (The manager does things right. The leader does the right thing.). Desigur, aceste caracterizri sunt n unele cazuri exagerate spre exemplu i managerii au vederi pe termen mediu i lung (management strategic, planificare strategic) cu toate acestea ele sunt edificatoare pentru a sublinia esena diferenelor dintre cele dou ipostaze unul este ntruchiparea organizaiei formale (managerul) n timp ce cellalt reprezint latura informal a organizaiei. 6. Concluzii Management i leadership sunt dou concepte fundamentale pentru tiina administraiei. Ele au o importan deosebit n special pentru administraia din Romnia care se afl ntr-un proces de reform, ncercnd s treac de la un sistem administrativ pre-birocratic, la unul post-birocratic. n acest sens, cele dou concepte joac un rol esenial, dac inem cont de rolul liderilor n stabilirea viziunii, a direciei i de rolul managementului n utilizarea eficient a resurselor avute la dispoziie. Aa cum am artat cele dou concepte se completeaz mai degrab dect se exclud. Chiar dac sistemul administrativ romnesc a suferit numeroase schimbri n ultimii 20 de ani este relativ greu de identificat n practic manifestarea celor dou concepte aa cum au fost ele definite i analizate n aceast lucrare. Primul pas spre o aplicare real este contientizarea importanei lor i mai apoi nelegerea implicaiilor fiecruia la nivel teoretic. Scopul lucrrii de fa este de a clarifica noiuni teoretice fundamentale legate de cele dou astfel nct ele s poate fi utilizate n practica administrativ mtr-un mod ct mai aproape de cel deziderat. Orice efort de reform trebuie s aib n vedere implementarea pe de-o parte a unui sistem managerial modern, eficient, care s fie pe de-o parte responsabil pentru aciunile sale i n acelai timp s fie receptiv la nevoile cetenilor. Cealalt latur a reformei trebuie s se concentreze 38

asupra promovrii unor lideri autentici n fruntea organizaiilor publice care s ofere viziunea necesar i s ghideze ntregul proces. Fr cele dou componente, ansele unei reforme comprehensive ale administraiei sunt relativ reduse. Bibliografie: 1. Bennis, W. i Nanus, B., Leaders: the Strategies for Taking Charge, New York: Harper & Row, 1985. 2. Bennis, W., On Becoming a Leader, Cambridge, MA: Perseus Books, 1989. 3. Clegg, B. i Birch, P., Crash Course in Managing People, London: Kogan Page, 2002. 4. Cornescu, V., Managementul Organizaiei. Ghid Practic, Bucureti: All Beck, 2004. 5. French, J.R.P. i Raven, B., Bases of Social Power, n Cartwright, D. (editor), Studies in Social Power, Ann Arbor, MI: University of Michigan Press, 1959. 6. Gortner, H.F., Mahler, J. i Nicholson, J.B., Organization Theory. A Public Perspective, ediia a 2-a, Fort Worth, TX: Harcourt Brace College, 1997. 7. Jaques, E. i Clement, S.D., Executive Leadership. A Practical Guide to Managing Complexity, Malden MA: Blackwell, 1994. 8. Jreisat, J.E., Public Organization Management. The Development of Theory and Process, Wesport, CT: Praeger, 1997. 9. Kipins, D., Schmitd, S., Swaffin-Smith, C. i Wilkinson, J., Patterns of Managerial Influence: Shotgun Managers, Tacticians and Bystanders, 1984, Organizational Dynamics, vol. 12, nr. 3, pp. 58-67. 10. Massarik, F., Tannenbaum, R., Weschler, I.R., Leadership and Organization: A Behavioural Science Approach, New York: McGraw Hill, 1961. 11. Northouse, P.G., Leadership: Theory and Practice, ediia a 3-a, London: Sage Publications, 2004. 12. Rainey, H.G., Understanding and Managing Public Organizations, San Francisco, CA: Jossey Bass Publishers, 1997. 13. Starling, G., Managing the Public Sector, ediia a 9-a, Boston, MA: Wadsworth, 2010. 14. Yukl, G., Leadership in Organizations, ediia a 3-a, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1994. 15. Zaleznik, A., Managers and Leaders: Are They Different?, 1977, Harvard Business Review, vol. 55, nr. 3, pp. 67-76.

39