MODULUL 2

PREGTIREA NEGOCIERII

Efortul pe care l vor depune protagonitii pentru realizarea acestei sarcini (pregtirea negocierii) depinde n mare msur de natura i miza negocierii.

Abordarea problemei pregtirii negocierii depinde i de domeniul activitii: negocierea cotidian se poate baza doar pe ceea ce prile cunosc deja una despre cealalt;

Alte tipuri, cum ar fi negocierea comercial, reclam o planificare mai elaborat.

Pregtirea negocierii reprezint totalitatea activitilor de cercetare i analiz, cu scopul de a obine un diagnostic asupra situaiei i de a elabora strategia i planul de aciune.
3

CE TIM ?

CE NEGOCIEM ?

DIAGNOSTIC REALIST

CE VREM ? CE PUTERE DETINEM ?

CE VREM SA REALIZAM ?

STRATEGIA NEGOCIERII

CUM SA NEGOCIEM ?

CE FACEM ?

STABILIREA DETALIILOR
4

TEHNICE

n acest context, negociatorul i va orienta demersul spre obinerea unor rspunsuri adecvate la o serie de ntrebri cheie: CE TIM ? - colectarea informaiilor relevante;
CE NEGOCIEM ? - definirea obiectului negocierii;

CE VREM ? - nelegerea raportului de interese i miza angajrii n negociere, din perspectiva ambilor parteneri;

CE PUTERE DEINEM ? - clarificarea raportului

de for, precum i ntreprinderea unor aciuni viznd mbuntirea puterii de negociere;

CE VREM S REALIZM ?

- stabilirea obiectivelor de ndeplinit;

CUM S NEGOCIEM ?

- gndirea unei strategii de negociere;

CE FACEM ?

- organizarea ntlnirii.
6

Sursele secundare interne sunt, de regul, urmtoarele: rapoartele bazele de date alte nregistrri existente n organizaie, care au relevan pentru negocierea respectiv. Sursele secundare externe din care pot fi obinute informaii: - ziare - reviste de specialitate - lucrri editate de asociaii profesionale sau de organisme internaionale - statistici - culegeri de legi etc.
7

n cazul unor negocieri comerciale internaionale, pe lng cunoaterea pieei globale sau a firmei partenere, trebuie cunoscute aspecte privitoare la: mediul de afaceri al rii partenere, inclusiv reglementrile juridice i comerciale relevante structura i tendinele pieei naionale. n al treilea rnd, negociatorul i poate lrgi aria de opiune, descoperind noi alternative, n situaia nencheierii acordului cu partenerul respectiv.

Ce negociem? Problemele pe care trebuie s le rezolve negociatorul n legtur cu obiectul negocierii, n faza de pregtire (sau chiar n cursul negocierii), sunt n principal urmtoarele:

delimitarea i definirea obiectului global. Aceast activitate implic n anumite situaii comunicarea prealabil ntre pri, cu scopul ajungerii la o interpretare comun a situaiei; definirea elementelor de negociere.
9

O prim problem pe care negociatorul trebuie s-o clarifice este care va fi obiectul negocierii ?. O alt problem care trebuie clarificat este determinarea gradului de libertate al negocierii. Nu se poate negocia orice n orice situaie, uneori spaiul de negociere fiind foarte restrns (cumprtorul de la supermarket nu poate negocia asupra produselor i preurilor expuse).

Exemplu: n cazul nchirierii unui sediu, obiectul negocierii este unic (contractul de nchiriere), dar implic mai multe elemente: nivelul chiriei; amenajarea spaiului nainte de mutarea chiriailor; ntreinerea spaiului etc. 10

Ce vrem? Reflecia asupra nevoilor, dorinelor i motivaiilor proprii este necesar pentru definirea mai exact a interesului pe care negociatorul l apr i l promoveaz n cursul tratativelor.
Pregtirea negocierii presupune ca definirea interesului propriu s fie fcut n raport cu interesul celuilalt. Concluzie: Negociatorul va reflecta i asupra a ceea ce vrea partenerul.

11

Ce putere deinem? Negocierea conduce la conturarea unui raport de putere ntre pri. Raportul poate fi echilibrat, sau favorabil uneia dintre pri.
Pentru a elabora strategii i aciuni realiste, negociatorul trebuie s neleag corect care este balana de fore. Pentru aceasta, are nevoie s cunoasc sursele puterii proprii i ale partenerului, iar pe aceast baz s identifice punctele tari i punctele slabe ale fiecruia.

12

Puterea poate proveni din surse variate, cum ar fi:

autoritatea ierarhic expertiza dependena partenerului de aciunile sale puterea de pia resurse superioare (materiale, umane, financiare), aliai mai puternici puterea normativ evenimente favorabile.

13

Din combinarea ambelor perspective, pe baza tuturor celorlalte aspecte cheie rezultate din analiza situaiei prezente, negociatorul i poate fixa obiectivele.
Obiectivele reprezint ceea ce negociatorul vrea s realizeze n negocierea respectiv. Obiectivele trebuie stabilite de aa natur nct s devin instrumente utile pentru conducerea i desfurarea negocierii. n primul rnd, ele trebuie s permit comparaii, cum ar fi cele dintre obiectivele prezente i cele din alte negocieri, ntre nivelurile planificate i cele realizate.
14

Obiectivele trebuie s fie SMART (inteligent), adic s respecte urmtoarele cerine:

s fie specifice: claritate cu privire la ce, unde, cand, si cum va fi schimbata situatia; s fie msurabile: capacitate de a cuantifica tintele si obiectivele; sa fie abordabile: capacitate de atingere a obiectivelor; sa fie realiste: capacitate de a obtine nivelul de schimbare reflectat in obiectiv; sa fie incadrate in timp: fixarea perioadei de timp in care va fi realizat fiecare obiectiv.
15

Exemplu: n cazul rennoirii contractului de livrare de zahr, un obiectiv al vnztorului, corect exprimat, poate fi: "creterea cantitii contractate cu 5% fa de anul anterior".

Formularea: "creterea cantitii contractate" este vag, nemsurabil i, prin urmare, incorect.

16

s fie adecvat: obiectivul trebuie s aproximeze corect interesul negociatorului i s aib legtur cu problema n discuie;
s fie realist: obiectivele sunt stabilite dup analiza situaiei de negociere i n funcie de factorii evideniai de aceasta. Astfel, ele capt un caracter realist, fiind posibil de realizat cu resursele disponibile;

s aib caracter temporal. s vizeze un orizont precis de timp.

17

Strategia negocierii

reprezint ansamblul deciziilor pe care le ia negociatorul n vederea atingerii obiectivelor stabilite, ca rspuns la factorii contextuali i la posibilele abordri strategice ale partenerului.

Rezult, prin urmare, c strategia se contureaz n urma unei triple confruntri: cu obiectivele; cu mediul (configuraia elementelor care influeneaz situaia de negociere); cu strategia adversarului.
18

Negociatorul poate opta pentru o anumit atitudine fa de partenerul su, privilegiind demersurile i comportamentele de un anumit tip.
n acest fel, el poate opta ntre:

orientarea predominant cooperant sau conflictual; atitudinea ofensiv sau defensiv; orientarea defensiv i cea adaptativ.

19

O alegere strategic, centrat pe jocul timpului, este cea dintre negocierea scurt i negocierea lung. Uneori durata negocierii este determinat de constrngeri obiective (ex.: natura i obiectul negocierii), alteori aceasta devine opiune strategic.
O cale prin care negociatorul poate scurta negocierea, dac consider c aceasta este n interesul su, poate fi ntrzierea momentului nceperii discuiilor, astfel nct s fie apropiat de un termen limit de finalizare a obiectivului.

20

Exemplu:

o firm comercial achiziioneaz o cantitate de gru la un anumit pre i, spernd ntr-o cretere a preului, amn decizia de revnzare. Evident c o asemenea strategie implic riscul unei rsturnri neateptate a tendinei pieei, dar este practicat de comercianii experimentai (care tiu cnd trebuie s aib rbdare) i bine informai (dei micrile pieei pot fi adesea imprevizibile).

21

PREGATIREA POZITIILOR DE NEGOCIERE

Pregtirea poziiilor de negociere vine n completarea i aprofundarea obiectivelor, implicnd construirea unei proiecii asupra cererilor i revendicrilor proprii i ale partenerului.

Astfel negociatorul va calcula trei poziii de negociere principale:

22

Poziia declarat iniial (PDI) reprezint nivelul maxim al preteniei (corespunznd obiectivului maxim, dei, de regul, l depete pe acesta). Poziia de ruptur (PR) reprezint nivelul minimal al preteniei, unde acordul este nc posibil. funcia sa este de a desemna limita pn la care negociatorul este dispus s fac concesii, pstrndu-i interesul pentru ncheierea afacerii respective. depirea acestei limite poate nsemna ruperea negocierii. Poziia obiectiv (PO) reprezint nivelul considerat realist, de natur s satisfac interesele proprii i s nu lezeze nici interesele partenerului, corespunznd obiectivului int.
23

PREGATIREA ECHIPEI DE NEGOCIERE SI A MANDATULUI

Problemele cheie care trebuie rezolvate pentru pregtirea echipei de negociere sunt: fixarea mrimii i structurii echipei; fixarea atribuiilor efului i membrilor ei; stabilirea modului de comunicare ntre membrii echipei.

24

Mrimea echipei este influenat de complexitatea negocierii. n anumite situaii (negocieri guvernamentale) se impune formarea unor echipe mai numeroase. n general ns numrul participanilor trebuie dimensionat cu mult grij, pentru a fi pstrat la un nivel ct mai mic posibil.

Echipele prea numeroase ridic probleme de coordonare i mai ales de comunicare, aprnd tendina formrii unor grupuri.

25

Un alt aspect organizatoric privete modul de comunicare n cadrul echipei i dintre echipa de negociatori i "echipa de acas".
Este esenial ca negociatorii s manifeste respect unii fa de alii i s se sprijine reciproc.

Din acest motiv, nu poate fi conceput o situaie n care unul dintre membri contrazice pe un altul sau pe eful echipei (chiar dac acetia greesc la un moment dat).
Din contr, sprijinul trebuie s se manifeste constant, att verbal ("da, aa este!", "ntr-adevr..."), ct i nonverbal (ex.: ncuviinare din cap). 26

Comunicarea dintre echip i organizaie trebuie organizat astfel nct s se asigure sigurana unor convorbiri sau transmiteri de documente confideniale ori secrete. O tactic murdar de negociere utilizat n cazul unor "mari" negocieri poate fi plasarea unor microfoane n spaiul rezervat echipei oaspete pentru discuii confideniale ntre membrii si. O tactic invers, la fel de incorect din punct de vedere etic, este "uitarea" unor documente secrete (false), care s fie gsite de adversari.

27

Mandatul de negociere este un document oficial, conceput i semnat de conducerea organizaiei i care conine instruciuni pentru negociator.

Acesta cuprinde elemente clarificate n etapa de pregtire i oficializate de conducere: definirea obiectului; informaiile eseniale asupra contextului; obiectivele maxime, minime, int; componena echipei; numele conductorului acesteia; sarcinile membrilor, elemente de organizare (locul, momentul i durata negocierii) etc.
28

ACTIUNI PREMERGATOARE NEGOCIERII PROPRIU-ZISE

Apelul direct reprezint invitaia la negociere, fcut direct de una dintre pri, n virtutea faptului c aceasta este convins c problema pe care o ridic poate fi rezolvat cel mai bine pe aceast cale. Apelul direct poate s apar n numeroase domenii ale negocierii. Astfel, ntre pri poate s existe un conflict (o nenelegere), iar una dintre ele consider c acesta poate fi soluionat prin negociere. Apelul la negociere, adic aciuni prin care o parte invit cealalt parte s se ntlneasc pentru a negocia soluionarea unei probleme comune; Aciuni precontractuale, care provoac ntlnirea prilor.

29

EXEMPLU n activitatea managerial, un angajat dorete s ridice o problem care l preocup i se adreseaz superiorului su ierarhic;
El va aduce argumente prin care ncearc s-l conving s negocieze. n aceast categorie se nscrie i activitatea de contactare a clienilor poteniali, desfurat de agenii de vnzare ai firmelor comerciale.
30

Rolul pregtirii n negociere Scopul major al pregtirii negocierii este obinerea unui plan realist, care s constituie un ghid pentru ntlnirea cu partenerii de afaceri.

Gradul de complexitate al planului depinde n cea mai mare msur de tipul de negociere.
Amploarea analizei situaiei curente depinde de: natura importana negocierii.

n cazul unor procese de negociere de mare anvergur, pregtirea conduce la producerea unor dosare de negociere uneori foarte voluminoase.
31

Astfel, pentru "marea" negociere comercial internaional, pot fi menionate urmtoarele dosare pe care ar trebui s le dein negociatorul:

al specificaiei tehnice a produsului; al specificaiei comerciale; al conjuncturii pieei; al concurenei; al bonitii partenerului; al surselor de finanare.

32

n alte situaii, "dosarul" de negociere este mult mai modest; Indiferent dac planul negocierii cuprinde numeroase dosare tematice voluminoase, sau doar o foaie de hrtie care i servete negociatorului drept aide-memoire al aciunilor, acesta trebuie s constituie un instrument util de lucru. Oricum, acesta poate cuprinde: rezultatele analizei situaiei curente; viziunea strategic i tactic, inclusiv poziiile de negociere, concesiile i argumentaia. El trebuie s aib cteva caliti principale: s fie specific, s fie simplu; s fie flexibil.

33

CE ANUME TREBUIE SA CERCETAM Va trebui sa faceti cercetari in legatura cu ceilalti negociatori in urmatoarele domenii: Obiective: - Ce doreste celalalt negociator sa obtina din aceasta negociere? - Exista rezultate clar definite pe care celalalt negociator trebuie sa le obtina? - Exista scopuri clar definite privitoare la relatie pe care celalalt negociator doreste sa le atinga? Interese si nevoi: - De ce este interesat negociatorul de rezultate si de scopurile privind relatia? - Ce interese subiacente are negociatorul? Alternative: - Ce alte variante are celalalt? - Ce va face el daca afacerea nu se incheie? - Cat de activa este cea mai buna dintre variantele sale in comparatie cu cea in care ar lucra cu voi?
34

Reputatia celeilalte parti, stil de negociere si comportament: - Ce se aude in legatura cu acest negociator? - Ce stil abordeaza aceasta persoana, in mod obisnuit, in situatiile de conflict? - Este ceva neobisnuit sau deosebit in legatura cu comportamentul interpersonal? - In ce masura aceasta persoana este de incredere? Autoritatea de a incheia o intelegere: - Negociez cu persoana care poate lua o decizie? - Exista alti negociatori care, intr-un anumit moment, vor participa la aceasta negociere? Strategie si tactici probabile: - Ce strategie este probabil sa aleaga cealalta parte? - Care sunt tacticile ei de negociere preferate?
35

Asigurati-va ca intelegeti foarte bine care sunt, in fiecare stadiu al negocierii, punctele voastre tari si cele slabe. Acest lucru va poate ajuta sa aduceti argumente convingatoare pentru voi sau impotriva celeilalte parti. Pasul 1: Definiti problemele: - Analizati situatia conflictuala din punctul vostru de vedere; - Analizati problemele si decideti care sunt, pentru voi, majore si minore. Pasul 2: Asezati problemele in ordine si stabiliti agenda: - Faceti o lista cu problemele in ordinea importantei lor. Pasul 3: Analizati cealalta parte: - Ar trebui sa incepeti sa va ganditi la relatia cu cealalta parte (companie, negociator) pentru ca acest aspect va influenta toate miscarile voastre viitoare din timpul stabilirii planului de negociere. 36

Pasul 4: Lamuriti interesele subiacente (plasate dedesubt): - Pentru a lamuri interesele si nevoile, amintiti-va intrebarea: De ce vreti acest lucru sau acest scop? - De ce este important pentru voi? Pasul 5: Consultati-va cu altii: - Daca nu este vorba despre o simpla negociere, atunci, probabil, vor fi implicati si alti oameni (daca negociati un imprumut bancar, agentul de imprumuturi va trebuie sa vorbeasca cu cei de la departamentul de negocieri al bancii). Pasul 6: Stabiliti scopuri pentru proces si rezultat: - Asigurati-va ca aveti o imagine clara asupra programului preferat, locatiei, intervalului orar, asupra celor care vor fi implicati si asupra a ceea ce se va intampla daca negocierile esueaza. - Va trebui sa luati in considerare preferintele celeilalte parti.37

Pasul 7: Identificati-va propriile limite: - Acest fapt va rezulta din a avea o imagine clara a propriilor teluri si a prioritatilor lor, a sferei punctelor voastre de targuiala si a variantelor voastre sau BATNA (cea mai Buna Alternativa la un Acord Negociat).

Pasul 8: Dezvoltati argumente de sustinere: - Odata ce stiti ce scopuri aveti si ce preferinte aveti, ganditi-va care ar fi cea mai buna argumentare de sustinere a lor.

38

CUM SA VA PREGATITI PENTRU O NEGOCIERE COMPETITIVA Pentru a fi eficienti trebuie sa identificam patru puncte cheie. Vom defini aceste puncte cheie in termenii unui schimb cumparator vanzator: 1) Ce considerati a fi o afacere acceptabila. Acesta este punctultinta. Un punct tinta este acordul la care ati vrea sa ajungeti atunci cand negocierea este finalizata. 2) Unde veti incepe. Din moment ce majoritatea oamenilor se asteapta ca o negociere sa implice procesul de a da si primi sau realizarea de concesii, probabil ca trebuie sa cereti mai mult decat va asteptati sa primiti (daca sunteti vanzatorul) sau va trebui sa oferiti mai putin decat va trebui sa platiti in final (daca sunteti cumparatorul). Aceasta este oferta de deschidere.
39

3)

4)

Limitele pe care le stabiliti pentru cea mai mare suma pe care sa o platiti ( in rolul de cumparator) sau cea mai mica suma pe care sa o acceptati (in rolul de vanzator). Acesta este punctul de renuntare. Ce veti face daca nu puteti ajunge la o intelegere cu celalalt. Aceasta este alternativa.
Deschidere 2000 RON Punct tinta 3000 RON Punct de renuntare 3500 RON

Cumparator
Punct de renuntare 2500 RON Punct tinta 3000 ROn
Deschidere 4000 RON

Vanzator
40