COMUNICARE SI RELATII PUBLICE Curs 1 ELEMENTE FUNDAMENTALE DE COMUNICARE DEFINITIE: Comunicarea = trasatura specifica comunitatilor umane, care genereaza

comunitatea de obiective, idei, interese, actiuni care asigura progresul comunitatii. Caracteristicile comunicarii: - este specifica omului - este un proces complex cu mai multe etape de desfasurare ce trebuiesc parcurse pentru a atinge un scop anume - are la baza anumite motivatii, scopuri, interese - se desfasoara intre diferite categorii de oameni - opereaza cu mijloace specifice, cu simboluri, cu instrumente de comunicare Obiectivele comunicarii modalitatea de perceptie dorinta de a fi intelesi recunoasterea ca personalitate urmareste sa provoace o schimbare a celor din jur construirea de relatii bune

Cele 6 intrebari ale comunicarii sunt: 1. Care este eficienta in comunicare si de ce anume depinde ea? 2. De ce comunicam? 3. Care sunt interlocutorii? 4. Unde se desfasoara procesul de comunicare? 5. Cand trebuie sa comunicam? 6. Ce trebuie sa comunicam? Procesul comunicarii = totalitatea actiunilor necesare pentru transmiterea si receptionarea mesajelor Elemente componentee ale procesului de comunicare: Emitentul = persoana care detine informatiile, care alege simbolurile pentru codificarea mesajului Receptorul Mesajul

Canalele de comunicare: pot fi oficiale si neoficiale

Canalele, retelele si cercurile sociale sunt rezultatul existentei unei infrastructuri fizice, a unei similaritati a participantilor in termini sociali, sau a unor teme commune, pe marginea carora indivizii pot comunica. Etapele procesului de comunicare Codificarea mesajului se realizeaza de catre emitent cu ajutorul simbolurilor Transmiterea mesajului- emitent Receptarea mesajului- decodificarea mesajului Reactia de raspuns

Tipologia comunicarii 1. Dupa sensul comunicarii: unilaterala, bilaterala 2. Ascendenta, descendenta, diagonala 3. Orala, nonverbala, prin scris 4. Dupa modul de oficializare: neformala, formala 5. Dupa frecventa comunicarii: permanenta, continua, periodica, aperiodica 6. Dupa numarul de participanti: intrapersonala, interpersonala, de grup, de masa Planificarea strategica a mesajului 7. Stabilirea obiectivelor 8. Stabilirea volumului si structurii informatiilor ce vor fi difuzate 9. Alcatuirea logica a schemei de idei 10. Elaborarea scrisa a mesajului 11. Verificarea finala a mesajelor 12. Elaborarea formei finale

Curs 2 BARIERE IN PROCESUL DE COMUNICARE Bariere care apar pe traseul comunicarii In studiile de specialitate sunt semnalate patru mari categorii de bariere ale comunicarii: 1. Bariere de limbaj - apar dificultati de exprimare care duc la expresii sau cuvinte confuze ori cu sensuri diferite pentru persoanele implicate in actul de comunicare. Nivelul de pregatire al celor care comunica poate fi un impediment in intelegerea mesajului de specialitate emis de unul dintre ei si imposibil de decodificat de celalat. De asemenea, si starea emotionala a receptorului poate influenta negativ comunicarea, continutul mesajului transmis fiind deformat. O alta cauza este produsa de folosirea unor cuvinte ori expresii confuze sau idei preconcepute.

2. Bariere de mediu - cele mai des intalnite sunt cele care tin de climatul de munca necorespunzator, caracterizat prin poluare fonica ridicata. De asemenea, suportii informationali necorespunzatori pot cauza perturbari ale mesajelor transmise. 3. Bariere determinate de pozitia emitatorului si receptorului - de cele mai multe ori acestea intervin atunci cand imaginea pe care emitatorul sau receptorul o are despre sine sau interlocutor este una falsa, insotita de idei preconcepute sau sentimente mult prea puternice. Perceptia eronata cu privire la subiectul sau situatia in care are loc comunicare poate produce, de asemenea, confuzii. 4. Bariere de conceptie - presupunerile, banuielile, concluziile pripite dar si rutina in procesul de comunicare, exprimarea gresita a mesajului, lipsa de interes a receptorului fata de mesaj pot produce disfuncii in procesul de comunicare eficienta. Cum aceste bariere nu sunt de neevitat, specialistii propun un set de metode de indepartare a acestora pornind de la cateva aspecte esentiale: 1. 2. 3. 4. 5. in primul rand comunicarea trebuie planificata; determinarea precisa a scopului este impetuos necesara; momentul in care trebuie desfasurata comunicarea trebuie atent ales; ideile ce urmeaza a fi comunicate trebuie mai intai clarificate; limbajul folosit trebuie sa fie unul adecvat situatiei dar si partenerului de comunicare.

Factorii care pot influenta, la randul lor, comunicarea pot proveni din arii diferite. Identificarea la timp a acestora, precum si minimalizarea efectelor pe care le pot avea in procesul de comunicare sunt importante pentru asigurarea unei comunicari corecte. Cultura, background-ul si influentele - Intreaga noastra experienta poate influenta uneori calitatea mesajelor emise sau receptate. Cultura, de exemplu, poate fi uneori un factor perturbator al comunicarii, facand greoaie sau ineficienta intelegerea unui mesaj nou care nu se incadreaza in contextul culturii de baza. Propria persoana - cand intr-o discutie unul dintre parteneri este vadit focusat pe propria persoana, acesta "rateaza" ceea ce spune cealalta persoana, ajungandu-se intr-un final la confuzii sau conflicte. Factorii care pot produce o astfel de situatie sunt: autoapararea (avem senzatia ca in discutia respectiva partenerul de conversatie ne ataca), superioritatea (avem senzatia ca noi stim mai mult si mai bine decat celalalt) si ego-ul (avem senzatia ca noi suntem centrul discutiei). Fond sonor - unele echipamente sau chiar ambientul pot produce perturbari ale comunicarii. Atat cel care emite un mesaj cat si cel care il primeste vor fi nevoiti sa faca un efort suplimentar pentru a comunica eficient. De cele mai multe ori acestia fie obosesc, fie nu au forta de a inlatura bruiajele si atunci comunicarea este compromisa. Stresul - se stie fapul ca stresul influenteaza puternic procesul comunicational in sensul ca o persoana stresata nu mai percepe sau intepreteaza un mesaj la fel ca in situatiile normale. Perceptia - Atunci cand o persoana vorbeste prea repede, nu are fluenda in discurs, nu articuleaza corect cuvintele etc. suntem tentati sa nu-i mai acordam toata atentia. Astfel, atitudinea noastra preconceputa ne va afecta abilitatea de a asculta. Ideal ar fi ca procesul de comunicare sa fie impecabil si sa existe un limbaj universal neutru care sa asigure acuratetea procesului. Din pacate insa, asa ceva nu exista decat in situatii particulare (comunitati restranse ca numar de indivizi, specializati intr-un anumit domeniu, cum ar fi, de exemplu, laboratoarele stiintifice, departamentele de IT etc.). In situatiile comune, factorii perturbatori sunt omniprezenti numai ca, printr-un efort sustinut si comun, cei care participa la actul comunicational ii pot indeparta sau le pot minimiza influentele asigurandu-se in finat o comunicare eficienta, ceea ce se doreste de la inceput. Comunicarea orala vezi prezentarea atasata in mail

Curs 3 PREGATIREA DISCURSULUI

Structura discursului 1. Exordiu tema despre care vei vorbi si importanta ei 2. Dezvoltarea vorbirii care sunt punctele forte ale unui vorbitor profesionist? 3. Peroratia = concluzia Etapele pregatirii unui discurs: Un discurs bun este un discurs bine pregatit. In etapa de pregatire a discursului este necesar sa raspunzi la cateva intrebari care te vor ajuta sa-ti structurezi materialul: cine?, cand?, unde?, cum?, de ce?, despre ce? CUI TE ADRESEZI? Publicul este foarte important in determinarea succesului unui discurs, de aceea el trebuie analizat cu grija. 1. Cine este publicul tau? (sex, varsta, educatie, ocupatie, daca detin sau nu informatii despre tema pe care urmeza sa o sustii) 2. Care sunt nevoile si asteptarile publicului tau? 3. Ce cred cei care te asculta despre tine? 4. Daca tu reprezinti o organizatie, o institutie, un partid, ce crede publicul respectiv despre cei pe care-i reprezinti? 5. Ai mai vorbit vreodata in fata acestui public? Daca da, ce ai invatat din experienta precedenta despre nevoile si asteptarile lor? 6. Daca este un grup nou, cum iti vei stabili relatia cu ei? CAND VORBESTI? Vei fi primul dintr-o lunga lista de vorbitori? Daca nu, este important sa cunosti identitatea si tema pe care antevorbitorul tau o va sustine deoarece poti folosi tema respectiva ca introducere la prezentarea ta sau ca punct de plecare in construirea unei relatii cu audienta. Daca esti al zecelea dintr-o lista de douazeci de vorbitori, iti imaginezi oboseala publicului! In acest caz va trebui sa te concentrezi de 2 ori mai mult pentru a le atrage atentia si transmite mesajul. Vei fi vorbitorul principal? Daca da, te poti astepta sa fii prezentat inainte de gazda. Aceasta se presupune ca va incalzi publicul si va clarifica scopul pentru care tu te afli acolo. In acelasi timp te va ajuta sa-ti construiesti credibilitatea. Un alt aspect important este cat de mult vorbesti. O strategie buna este sa-ti inchei discursul inaintea timpului care ti-a fost acordat. Putini oameni se vor plange ca ai vorbit mai putin, insa mai multi se vor plange daca ai vorbit prea mult. UNDE VORBESTI? Mediul in care vorbesti este important. Ia in considerare temperatura, intrarile, iesirile, configuratia camerei (scaune, lumina naturala sau articiala). De obicei, este bine sa faci o vizita inainte, la locul unde vei tine discursul. DE CE VORBESTI? Inainte de a construi discursul trebuie sa ii definesti scopul. Cand ti se cere sa vorbesti, trebuie sa iei in considerare trei scopuri principale: Vorbesti ca sa informezi Vorbesti ca sa bine dispui Vorbesti ca sa convingi Pentru un discurs informativ, scopul tau este sa prezinti informatii noi, ca sa luminezi publicul. Discursurile informative pot include aspecte legate de cum functioneaza ceva sau cum se face ceva. Se asteapta ca aceste discursuri sa fie echilibrate si obiective.

Scopul discursului persuasiv este sa ofere publicului motive suficient de bune pentru a schimba atitudini, credinte, valori sau comportamente. Discursurile din campania electorala sunt exemple de discursuri persuasive. Declaratiile avocatilor de la inceputul si sfarsitul procesului sunt alte exemple. Discursurile de buna-dispozitie au ca scop sa impresioneze prin creativitate si prin umorul vorbitorului. Vrei sa provoci, ca raspuns, cresterea bunei dispozitii a publicului. Astfel de discursuri sunt, de regula, cele de dupa cina. Gandeste-te de asemenea ce te astepti de la public sa creada, sa faca, sa sustina la sfarsitul discursului tau.

DESPRE CE VORBESTI? Care este subiectul tau de prezentare? Adesea, oamenii se asteapta sa vorbesti ca un expert intr-un anumit domeniu. Cateodata, poti fi invitat sa vorbesti despre orice in aria ta de expertiza. Odata ce ai ales tema, este necesar sa stabilesti obiectivul principal al discursului si alte cateva obiective secundare. Considera trei optiuni pentru a formula obiectivele. Obiectivul 1 (principal):... Obiectivul 2 (secundar):... Obiectivul 3 (secundar):... Pasul 2: Pentru care dintre aceste obiective ai cele mai multe informatii? Care dintre ele te intereseaza, iti place cel mai mult si este mai de interes pentru publicul tau tinta? Pasul 3: Reformuleaza obiectivul ca pe o argumentatie. Aceasta trebuie sa fie sub forma unei fraze declarative scurte, care reflecta ideea principala a discursului tau. CONSTRUIREA DISCURSULUI Dupa ce ai identificat subiectul, poti incepe sa-i trasezi limitele si directia pe care doresti sa o abordezi. Mai departe este nevoie de o mica activitate de cercetare. Cum incepi discursul? FERITI -VA DE ITNRODUCEREA CARE CURPINDE O ASA ZISA POVESTE AMUZANTA.

In universul dificil al discursurilor, nimic nu este mai greu decat sa faci publicul sa rada. Umorul e o chiestiune complicata. Tine mai cu seama de personalitate. Nu uitati: rareori o poveste este cu adevarat amuzanta.Conteaza insa felul in care este spusa pentru a deveni o reusita. NU INCEPETI CU SCUZE

O alta gafa pe care o fac incepatorii este ca incep prin a se scuza. "Nu sant un mare vorbitor Nu sant pregatit sa vorbesc Nu am nimic de spus" STARNITI CURIOZITATEA.

-povestiti ceva din experienta voastra legata de subiectul pe care urmeaza s ail abordati INCEPETI CU UN EXEMPLU TIPIC FOLOSITI UN OBIECT PUNETI O INTREBARE DE CE N -ATI PARAFRAZA O INTREBARE PUSA DE O PERSOANA CELEBRA? LEGATI SUBIECTUL VOSTRU DE INTERESELE VITALE ALE PUBLICULUI. INCEPETI PRIN A POVESTI INTAMPLARI SOCANTE

Curs 4 INTERVIUL PENTRU ANGAJARE

Tipuri de interviu: Interviul de selecie Acest tip de interviu, cunoscut i sub numele de interviu de angajare, este utilizat pentru a completa datele deja cunoscute din curriculum vitae i din recomandrile puse la dispoziie de ctre candidat. Cu ct poziia ierarhic este mai nalt, cu att devine mai important interviul. Pentru funcii de conducere se organizeaz adesea dou sau mai multe interviuri: Interviul de informare Interviul de informare servete pentru culegerea datelor n scopul rezolvrii unei probleme anume sau pentru documentare. Este folosit de manageri pentru a investiga cauzele unor deficiene, de experi pentru a studia anumite atitudini ale angajailor, de reporteri pentru a scrie un material etc. Interviul de evaluare La interviul de evaluare particip un manager i un subordonat, dup ce managerul i, eventual, subordonatul au completat o fi de evaluare. Obiectivul interviului este acela de a constata realizri, dar i de a depista eventuale neconcordane ntre cerinele i rezultatele reale. Acest tip de interviu se folosete i n vederea colaborrii pentru ntocmirea unor planuri care s aib ca rezultat mbuntirea activitii subordonatului. Interviul de admonestare Acest tip de interviu se organizeaz atunci cnd, prin comportamentul su, un angajat a nclcat politica firmei att de grav, nct acest lucru face necesar o ntlnire oficial, documentat. Spre deosebire de interviul de evaluare, n cadrul cruia este necesar exprimarea punctului de vedere al angajatului, n cursul interviului de admonestare comunicarea se face ntr-un singur sens. Angajatului i se spune ce ar trebui s fac pentru a-i mbunti comportamentul i ce consecine are nerespectarea acestor recomandri. Interviul de consiliere Acest tip de interviu se practic pentru a veni n sprijinul unui angajat, ale crui probleme personale i afecteaz activitatea. Interviul de consiliere nu nseamn numai oferirea unor sfaturi. Dac cel care conduce interviul este o persoan cu experien, va ti c majoritatea oamenilor au rspunsurile la problemele care i frmnt ascunse undeva ntr-un col al contiinei lor, i ceea ce le lipsete este, mai ales, ansa de a vorbi deschis despre problemele lor. Interviul de prsire a instituiei Acesta este o categorie special de interviu de informare, care ar trebui s se regseasc n sistemul de resurse umane al oricrei instituii. Angajailor care i anun intenia de a prsi instituia li se cere s aib o ntrevedere cu un specialist n domeniul resurselor umane, care, prin intermediul unor ntrebri bine gndite, le solicit opinia referitoare la condiiile de lucru din cadrul respectivei instituii. Angajaii care prsesc o instituie din proprie iniiativ sunt, n general, sinceri n comentariile pe care le fac i dispui s dezvluie informaii care ar putea mbunti situaia colegilor lor. Interviul structural - folosete ntrebri standard: \"Cine suntei dumneavoastr?\", \"Care v sunt punctele forte?\" etc.; - ntrebrile pot fi stabilite anticipat; - se aseamn cu un chestionar oral;

- este utilizat n selecia iniial, cnd exist un numr mare de solicitani; - ntrebrile nu sunt rigide; - se pot pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit; - este mai exact i mai valid dect alte interviuri; - permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat; - obiectivul interviului este acela de a constata realizri, dar i de a depista eventuale neconcordane ntre cerinele i rezultatele reale. Interviul nestructural - are o mare tent subiectiv; - este folosit pentru evidenierea unor trsturi de personalitate; se pun ntrebri generale care s-l determine pe solicitant s - ntrebrile adresate nu au strict legtur cu serviciul; - ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri generale i specifice, neadresate ntr-o anumit ordine. Interviul sub presiune are drept scop cercetarea reaciilor n condiiile exercitrii unei presiuni psihice; - cel care conduce interviul adopt o atitudine foarte agresiv pentru a urmri reacia candidatului; se recomand pentru posturi n care solicitantul lucreaz sub stres; poate genera o impresie foarte proast despre cel care conduce interviul. Reguli de baz pentru un interviu Atunci cnd participai la interviul pentru o slujb, nu concurai cu ceilali candidai. Nu conteaz dac exist i alii interesai de acelai post, cine sunt, ci sunt sau care este pregtirea lor. Putei fi singurul care s participai la un interviu i s pierdei; putei fi unul din cei treizeci de participani la interviu i s ctigai. Exist un singur adversar i acela este reprezentantul companiei. El este persoana care la nceputul procesului are putere deplin, putnd decide dac vei fi acceptat sau refuzat. De aceea, aceasta este singura persoana care conteaz. nchipuii-v interviul ca pe un joc de strategie ntre doi adversari: reprezentantul companiei i dumneavoastr, candidatul. Candidatul nvingtor combin capacitatea de a-i cunoate potenialul cu abilitatea de a-l prezenta ntr-o manier care s rspund exigenelor companiei. Oferta de angajare o va primi persoana care i d reprezentantului firmei cel mai puternic sentiment de confort. Persoana care exceleaz la interviu este cea care are ansa de a arta dac poate excela i n munc. Experiena, pregtirea i deprinderile sunt probleme colaterale. Ele exist sau nu exist. Putem presupune, ntr-o prim faz, c pregtirea dumneavoastr este adecvat, altfel compania nu ar fi acceptat s v ntlneasc. Decizia de a v oferi slujba se situeaz ntr-o zon gri, fiind luat la nivelul instinctului. Ea nu are la baz strict personalitatea dumneavoastr, ci percepia reprezentantului companiei. Candidatul care primete oferta este cel care se apropie cel mai mult de rspunsul la problemele companiei. Pentru a ajunge n aceast situaie trebuie s utilizai trei prghii importante - informaiile de ansamblu, informaiile de specialitate i o bun nelegere a adversarului dumneavoastr. Cu ajutorul acestor prghii putei controla aspectul interviului, transformndu-l dintr-un monolog ntr-un dialog, n care ntrebrile, rspunsurile i informaiile sunt transferate n ambele direcii. Descoperind ceea ce dorete cel din faa dumneavoastr s tie de fapt, vei putea da un rspuns strategic. Pentru a realiza acest lucru trebuie s nelegei compania i necesitile sale. Orice joc are un set de reguli. Ele pot diferi de la un joc la altul, dar printre ele exist o regul universal, care se aplic tuturor activitilor competitive. Aceasta este regula fair-play-ului. Triorii sunt descalificai, sunt eliminai din joc. Pentru a nvinge trebuie s fii un juctor onest, care concureaz, se pregtete, i dezvolt tehnici i strategii care s v fac mai bun dect adversarul dumneavoastr. Nu vei nvinge prin fraud, fals i nelciune, lucru valabil pentru ambele pri implicate: candidat i companie. Candidaii au responsabilitatea de a fi oneti n prezentarea informaiilor, de a nu denatura faptele, de a nu exagera salariile, de a spune adevrul. Este singura cale de a nvinge. Nici un candidat nu este perfect i aproape toat lumea a avut cte o experien nefericit. Abilitatea de a desfura un interviu bun poate duce la depirea obstacolelor, transformnd ce este negativ n ceva pozitiv sau neutraliznd negativul. Candidaii care, prin nelciune, reuesc s ctige oferta de angajare vor fi curnd pui n situaia de a-i cuta un nou loc de munc, imediat ce compania va descoperi minciuna, fiindu-le n viitor din ce n ce mai greu s-i gseasc de lucru Reprezentanii companiei au responsabilitatea de a fi sinceri n discuiile referitoare la post, perspective i problemele existente n cadrul companiei. Nu trebuie s denatureze faptele i nici nu trebuie s fac promisiuni dearte. Nu exist slujb perfect i nici candidat perfect. Cei care angajeaz candidai denaturnd informaiile privind postul, avantajele i

vorbeasc

despre

sine;

situaia companiei i vor pierde de ndat ce acetia vor afla adevrul. In continuare compania va trebui s respecte procesul de recrutare de personal i, n unele cazuri, va fi nevoit s rspund n faa justiiei. Cei care analizeaz candidaii au datoria s lase deoparte preferinele lor personale i s ofere candidailor anse egale n competiia pentru postul propus. Toat lumea trebuie s cunoasc regulile, chiar dac exist anumite persoane care nu le vor respecta. Nu trim ntr-o lume perfect, cu oameni perfeci. Dar att reprezentantul companiei, ct i candidatul au obligaia de a juca cinstit i de a se proteja pentru a nu cdea prad unui joc contra regulamentului.

CE TREBUIE SA EVITI LA UN INTERVIU? Mai jos sunt cateva greseli de vorbire intalnite cel mai des de recruiteri: 1. Non-cuvinte Cuvinte de umplutura cum ar fi umm, aah, stii, OK ii spun angajatorului ca inca nu esti pregatit pentru un job atat timp cat vorbesti ca un copil. Cel mai bine este sa te gandesti inainte sa dai un raspuns, sa iei pauze intre propozitii, sa faci exercitii de respiratie cand iti pierzi ideile. Oricine mai scapa un umm accidental, dar asta nu inseamna ca trebuie sa fie la inceputul fiecarei propozitii 2. Vorbitul pe o voce subtire O voce cantata sau subtierea vocii la sfarsitul fiecarei propozitii te face sa pari ca tu pui intrebarile in loc sa raspunzi la ele. Trebuie sa vorbesti cu convingere cand te vinzi la un interviu si incearca sa vorbesti mai rar spre sfarsitul propozitiei pentru a evita subtierea vocii. 3. Erori gramaticale Angajatorul se va indoi serios de nivelul educatiei tale daca in timpul interviului folosesti expresii slang sau folosesti un limbaj incorect gramatical. Asigura-te ca folosesti cuvintele corect si evita sa faci erori gramaticale, interviul nu este o intalnire cu prietenii.. 4. Vorbitul rapid Cu totii suntem un pic entuziasti in timpul unui interviu, dar nu vrei ca informatia pe care o transmiti sa treaca ca o masina in viteza pe langa angajator. Vorbitul rapid este greu de urmarit si da impresia de o stare de nervozitate din partea ta. Pentru a scadea ritmul ridicat al batailor inimii fa cateva exercitii de respiratie inaintea interviului pentru a avea o stare cat mai calma. Asculta intrebarea si ia o scurta pauza inainte sa raspunzi. Nu trebuie sa iti fie frica de acest moment de liniste, pauza este o tenhnica eficienta de comunicare. Si angajatorul are nevoie de cateva momente sa iti analizeze raspunsul la randul lui. 5. Vorbitul pe un ton scazut Vorbitul pe un ton molesit, lipsit de viata, te fac foarte neconvingator. Cand mai adaugi in propozitii si cuvinte de genul poate, cred, cumva, sper dai o impresie clara de lipsa de incredere in tine. Foloseste cuvinte puternice cum ar fi stiu, sunt sigur, scopul meu este, recomand si angajatorul va vedea ca ai incredere in tine si stii sa convingi. Concluzii Nu trebuie sa faci studii de specialitate pentru ca sa vorbesti corect, trebuie doar sa te gandesti inainte sa dau raspusul la orice intrebare, sa vorbesti pe un ton relaxat si increzator si sa nu folosesti expresii slang. Angajatorii isi doresc angajati care vorbesc corect si articulat, iar companiile de recrutare nu vor reprezenta un candidat care are astfel defecte. Prezentarea ta la un interviu - Imbraca-te in stil conservator. - Mergi mai devreme. - Ia la tine un CV in plus, mapa de scris, stilou. - Fii sigur ca stii exact numele pe care le pronunti acolo. - Fii politicos cu oricine. Toata lumea de acolo conteaza. - Fii destins dar pastreaza aerul profesional. - Nu mesteca guma, nu fuma. - Fii atent la tot ce faci, cum te misti, cum vorbesti, cum reactionezi. Tine totul sub control. - Considera ca toate intrebarile sunt puse cu buna credinta si raspunde in consecinta. - Nu te baza pe faptul ca cel din fata va stii sa scoata in evidenta calitatile tale si sa afle informatiile pe care le doreste.

- Nu ezita sa ceri clarificari inainte de a raspunde la o intrebare. - Acorda-ti o pauza scurta inainte de a raspunde pentru a-ti aranja ideile. Dupa interviul de angajare: - Ia niste notite despre interviu chiar inainte de a pleca. - Trimite o scrisoare de multumire cat de curand posibil celui care a luat interviul. - Asigura-te de corectitudinea numelor, titlurilor.

Curs 5 COMUNICAREA PRIN SCRIS Comunicarea prin scris se realizeaza cu ajutorul corespondentei care este un schimb de mesaje scrise intre doua sau mai multe persoane in scopul tansmiterii de informatii Functiile coespondentei - Mijloceste comunicarea intre oameni sub alta forma decat comunicarea prin viu grai - Atesta desfasurarea diferitelor activitati - Este o dovada istorica a contextului economici-social - Creeaza drepturi si obligatii Corespondenta oficiala intre organizatii si institutii da si intre individ si institutii Clasificare 1. Dupa emitent : oficiala, neoficiala 2. Dupa sefra de cuprindere si forma de prezentare: propriu zise (se aseamana intre ele ca forma si continut si elemente corespondente) si scrisori cu caracter general (au o forma diversa, elemente cu continut diferit si o sfera larga de cuprindere) 3. Dupa fluxul informational si scopul urmarit: scrisori initiale (cerere, scrisori de revenire, scrisori de urgentare, de reclamatie, scrisoarea de oferat) si de raspuns (scrisoarea de oferta, de confirmare, de aprobare, de refuz, de revenie, de raspuns la reclamatie) 4. Dupa functia scrisorilor: acte de atestare a statului unei persoane/firme(adeverinta, acte de nastere, acte de inmatriculare, de casatorie), acte de imputernicire, acte de dispozitie (includ decizii, dispozitii, hotarari), acte de completare suplimenteaza cu informatii alte acte cu caracter general, acte de constatare (in cae s econsemneaza acte, evenimente, discutii care au avut loc, proces verbal de sedinta in acre se consemneaza discutii si decizii, proces verbal de contraventie), acte cu caracter informativ general, acte cu caracter publicitar Limbajul corespondentei: Corespondenta oficiala foloseste o terminologie speciala, anumite formule de redactare. De ex: Bruionciorna in termeni oficiali, Conosament- document de transport de marfuri cu vaporul, Fraht- doc de transport marfuri pe calea ferata

SCRISOAREA OFICIALA Acest tip de corespondenta este destinat stabilirii, consolidarii si schimbului de informatii dintre institutii, asociatii nonguvernamentale, agenti comerciali, economici, administrative etc. Scrisoarea oficiala poate constitui proba in justitie sau o sursa documentara oficiala pentru cunoasterea si evaluarea activitatii institutiei careia ii apartine. De aceea trebuie sa fie scurta, obiectiva, sa se redacteze intr-un stil neutru, sa contina date exacte si sa marcheze expres data de intrare a documentului caruia i se raspunde si, desigur, data de expediere a informatiei solicitate.

Structura scrisorii oficiale

Antetul institutiei eminente in stanga sus: denumirea si adresa unitatii, denumirea forului ierarhic superior si, uneori, a departamentului din cadrul institutiei. Elementele de identificare ale sctisorii: numarul si data iesirii din institutie, aplicata la serviciul registratura sau la secretariat. Formule de adresare:

Catre Liceul Teoretic Avram Iancu Baia Mare; Catre Domnul Contabil-Sef al Intreprinderii Sanex S.R.L., Str. Pacientei, Nr.5, Baia Mare, urmata de denumirea institutiei adresante, completata cu numele localitatii, strada, numarul, comuna, judetul, codul postal.

Continutul debuteaza cu formule ca: Referitor la, Prin prezenta va facem cunoscut ca, Ne permitem sa va informam ca, Avem placerea sa va aducem la cunostinta ca. Acestea se selecteaza in functie de cele doua variante ale scrisorii: de informare sau de raspuns.

Structura textului in scrisoarea oficiala o Introducerea contine o scurta formulare: Avem placerea sa va aducem la cunostinta ca in liceul nostrum va avea loc un simpozionin datala ora, Ca urmare a solicitarilor dumneavoastra, va informam ca. o Tratarea cuprinde informatii, argumente si variante necesare rezolvarii problemei sau formulari privind necesitatea/onoarea prezentei unei personalitati la o manifestare publica. o Concluzia contine nucleul scrisorii, obiectul/scopul clar al acesteia: In concluzie, va solicitam sa, Am fi onorati sa, Speram sa puteti participa. o Incheierea contine formule de multumire sau de salut: Multumindu-va anticipat pentru prezenta dumneavoastra, ramanem ai dumneavoastra fideli colaboratori, Asteptam cu interes raspunsul dumneavoastra.

Urmeaza semnaturile conducatorului unitatii si a celui implicat direct in probleme si stampila aplicata peste semnatura conducatorului unitatii.

Curs 6 COMUNICAREA NONVERBALA Vezi material pdf atasat separate in mail

Curs 7 COMUNICAREA PRIN GESTURI Cate tipuri de gesturi exista? Dupa specialistii americani Paul Ekman si Wallace V. Friesen exista urmatoarele cinci tipuri de gesturi: a) GESTURI emblemegestul OK, semnul facut pentru oprirea unei masini sunt cateva exemple de embleme, care sunt elemente nonverbale al caror inteles este cunoscut de majoritatea membrilor grupului social si sunt folosite intentionat pentru a transmite anumite mesaje; b) GESTURI ilustratorii- cand vrem sa aratam ca un obiect are forma rotunda si descriem un cerc cu ajutorul mainii, fiind acele elemente nonverbale care insotesc si completeaza mesajul verbal; c) expresiile faciale- prin care exprimam starile noastre afective; d) GESTURI reglatorii- ii folosim atunci cand dam din cap, cand ne directionam privirea spre cei cu care comunicam, ei ne ajuta in mentinerea si controlarea interactiunii cu interlocutorii nostri; e) GETSURI adaptorii- acele gesturi stereotipe pe care le facem in conditii de concentrare sau tensiune psihica (rasucirea unor suvite de par, departarea paharului cu apa, etc.). Anumite grupuri socio-profesionale (cum ar fi oamenii de afaceri, brokerii, stewardesele) si-au dezvoltat propriile lor embleme, care le ajuta sa isi inlesneasca comunicarea, dar care contribuie si la construirea unei anumite identitati a acelui grup. Practic, cunoscand particularitatile gestuale ale acestor comunitati, poti recunoaste cu usurinta care sunt persoanele care fac parte din cadrul lor. Gesturile pot fi grupate si dupa partile corpului cu care noi le executam si putem intalni astfel gesturi realizate cu mainile, cu capul, cu trunchiul si cu picioarele.

INTERPRETAREA GESTURILOR IN DIFERITE TARI Degetul mare in sus. Degetele de la mana stranse in pumn, avand doar degetul mare in sus, inseamna OK atat in Statele Unite, cat si in tari europene precum Germania sau Franta. Insa daca vorbesti cu un strain din Europa si vrei sa arati numarul 1 (dintr-o numaratoare), poti folosi acelasi semn.

 Semnul V. Semnul V inseamna cel mai adesea victorie, in Statele Unite si in mare parte din Europa. Daca insa arati V-ul tinand palma spre tine, un britanic va fi extrem de ofensat, acest gest fiind echivalentul semnului jignitor cu degetul mijlociu aratat persoanei in cauza, tinand palma spre tine. Semnul victoriei arata cu totul altfel in Argentina: mana tinuta pumn, cu aratatorul putin mai ridicat. Varful degetelor sarutat: excelent. In tari precum Grecia, Germania, Franta sau Spania, exista un gest foarte comun, care arata superlativul absolut, intr-un sens pozitiv: excelent, minunat, divin. Se aduna degetele mainii drepte astfel incat varfurile sa fie reunite, sarutandu-le zambind. Sunt cu ochii pe tine. Degetul aratator se duce spre ochi, tragand pielea spre obraji, descoperind astfel ochiul. Daca un grec sau un francez face acest gest, arata ca este atent si ca nu poate fi pacalit. Astepta putin. Daca ridici aratatorul mainii drepte, semnul poate insemna Asteapta putin, insa exista cazuri in care acest gest este folosit de unele persoane pentru a li se acorda atentie, intr-un grup. Contactul vizual direct. In timp ce in unele tari contactul vizual direct, mentinut mult timp, inseamna o dovada de onestitate, alte popoare pot considera gestul ofensator. In prima categorie intra, de exemplu, italienii. In cea de-a doua, asiaticii sau africanii, care evita sa se uite insistent la cineva, ca o dovada de respect pentru acea persoana. Imi pare rau. In India, o persoana isi manifesta regretul pentru ceva tragand in jos de lobul urechii. Gesturile legate de cultura locala Pe langa mimica, exista gesturi legate de cultura locala, care este bine sa fie cunoscute de un turist pentru a nu ofensa localnicii. De exemplu, daca iei masa in Japonia si mananci cu betigase japoneze, nu trebuie sa le infigi niciodata vertical sau oblic in orezul din bol. Orice betigas asezat drept in mancare se aseamana cu betigasele parfumate folosite in ritualurile funerare, pentru mancarea dedicata mortilor. Tot de betigasele de mancat se leaga si alte gesturi nepotrivite, precum transferarea mancarii dintr-un recipient in altul cu betigasele personale sau folosirea lor pe post de jucarii, de catre persoanele plictisite care se amuza astfel la masa. Un alt gest nepoliticos este sa le folosesti pentru a tinti catre o alta persoana de la masa. Datul din cap Pot exista diferentieri in ceea ce priveste un anumit reglator, cum ar fi datul din cap. La romani se realizeaza de jos in sus pentru aprobare si de la stanga la dreapta pentru infirmare. In schimb, la bulgari sau turci miscarile de aprobare si infirmare sunt exact invers. Va dati seama ce confuzie s-ar produce intre dumneavoastra si vecinul nostru bulgar daca ceea ce spune nu coincide cu modul de intelegere avut de noi a respectivei miscari din cap! Ati crede ca va minte sau va ia peste picior. Indicatori ai dominatiei -cresterea inaltimii aparente prin adoptarea unei posturi in care spatele este drept; -adoptarea posturii de calaret, cu picioarele intinse si talpile departate, indica mai multa atitudine dominatoare decat pozitia de drepti; -in pozitia asezat, persoanele dominante tind sa ocupe cat mai mult spatiu - fie prin pozitia nicovala (picioarele indoite, coapsele rasfirate, ambele talpi asezate ferm pe sol), fie prin pozitia cifra patru (glezna unui picior se odihneste pe coapsa celuilalt astfel incat membrele sunt asezate in forma cifrei patru); -asezarea unei maini sau a ambelor pe solduri; -indivizii dominanti iau primii cuvantul, intrerup mai des, ii descurajeaza prin ridicarea tonului vocii sau semne pe cei care incearca sa-i intrerupa, folosesc mai putine semne de nehotarare (ca aaa sau hmm);

-vocile joase sunt asociate cu dominarea si amenintarea, in timp ce vocile inalte sunt asociate cu supunerea si atitdinea impaciuitoare; -atingerile pot fi orizontele, intre membrii gupului care au statut social asemanator si verticale, intre membrii cu statut social diferit; -intr-o conversatie, persoanele dominante isi privesc mai mult interlocutorul in timp ce vorbesc (pentru a-si asigura controlul conversatiei) si mai putin atunci cand asculta (pentru a arata ca nu sunt gata sa il flateze pe celalt si ca nu vor sa ramana mult timp in pozitia de ascultatori). Indicatori ai supunerii -ridicatul din umeri - transmite un mesaj de neajutorare (nu pot, nu stiu, nu e vina mea); -in pozitia asezat, persoanele submisive tind sa-si traga picioarele inapoi sau chiar sa si le ascunda pentru a nu deranja alte persoane prin patrunderea in spatiul public. Ele tind, de asemenea, sa-si apropie sau sa-si incruciseze picioarele la nivelul coapselor sau al gleznelor; -cand stau in picioare, persoanele submisive tind sa adopte pozitia paralela (picioarele drepte si paralele), pozitia foarfecelui (picioarele drepte si incrucisate) sau pozitia lamei indoite (toata greutatea corpului se afla pe un picior, iar celalalt este indoit); -gesturi de autolinistire: mangaierea parului, coada de porumbel in care degetele mainilor se intrepatrund, asezarea mainilor una peste alta, asezarea bratelor peste corp ca si cum persoana ar fi imbratisata de cineva, impreunarea mainilor la ceafa (adultii le sustin copiilor foarte mici gatul atunci cand ii iau in brate); -capul este lasat in jos sau intr-o parte; -persoanele submisive isi feresc privirea in mod inconstient pentru a reduce sentimentul de frica pe care il resimt fata de persoanele dominate si pentru a le indica acestora ca nu au de gand sa atace: fie privesc in jos, fie isi misca privirea de la un capat la altul al campului vizual fara a-si misca si capul, fie arata ca sunt dezarmati folosind privirea cu ochii mariti; -sprancenele ridicate arata ca oamenii sunt atenti, impresionati. Sprancenele ridicate si unite arata atat supunere, cat si ingrijorare; -in situatiile tensionate, persoanele subordonate zambesc mai mult decat persoanele dominante. Zambetul lor are rolul de a calma. In situatiile prietenoase persoanele subordonate zambesc la fel de mult, iar cele dominante zambesc mai mult decat in situatiile tensionate. Femeile zambesc mai mult decat barbatii. O femeie care zambeste putin este perceputa ca fiind nefericita, in schimb un barbat care zambeste putin este perceput ca domnant. Cu cat puterea unui barbat creste, cu atat el zambeste mai putin. Aceasta scadere a numarui de zambete in functie de pozitie nu a fost observata si la femei. Persoanele subordonate adopta un numar mai mare de zambete false. Acestea se deosebesc de cele sincere prin mai multe elemente (vezi sectiunea Indicatori ai minciunii). Indicatori ai anxietatii -transpiratia - apare uneori ca raspuns la situatiile incarcate emotional; -respiratia este mai accelerata cand ne este frica. Persoanele cu respirarie lenta si profunda sunt in general mai stabile emotional si au mai multa incredere in ele. Se poate evalua usor starea emotionala a unei persoane observand atent felul in care respira; -miscari ale corpului agitate, neregulate. Cand o persoana bate din picior arata ca ar vrea sa se retraga cat mai repede, la fel si cand se joaca cu mainile sau cu diferite obiecte. Posturile sunt cele descrise mai sus in cazul indicatorilor supunerii; -persoanele anxioase isi mangaie corpul in locul unde le-ar placea sa fie mangaiati de o persoana protectoare - barbia, gatul, obrajii, parul. De asemenea ele manipuleaza diferite obiecte: chei, ochelari etc; -persoanele anxioase evita privirea partenerului atunci cand apar dezacorduri. De asemenea, aceste persoane cilpesc mult mai des;

-cei mai importanti indicatori sunt cei legati de tractul gastro-intestinal (buze, gura, gat, esofag, stomac, intestine): uscarea gurii, tusea, greutatea de a inghiti, muscarea buzelor, tragerea buzelor inauntru si tinerea lor intre dinti, muscarea unghiilor, bagarea unui obiect in gura; -vocea devine mai ascutita sau tremurata, oamenii vorbesc mai repede si mai putin. Uneori poate sa apara chiar balbaiala. Indicatori ai minciunii -se spune ca mincinosii obisnuiesc sa evite privirea interlocutorului, insa acesta nu este un mod prea sigur de a detecta minciuna, deoarece vinovatii pot controla foarte usor acest indicator. Clipitul este mult mai greu de controlat, dar el apare nu doar in cazul minciunii, ci si in cazul unei stari tensionate; -frecarea palmelor, scarpinatul in cap, folosirea mainilor pentru a mangaia diferite parti ale fetei pot indica minciuna. Deoarece mincinosii fac efortul de a-si controla partea de sus a corpului, minciuna e mai usor de detectat privind partea de jos a corpului: modificarea pozitiei picioarelor si talpilor ofera informatii mai de incredere decat mainile sau fata; -acoperirea totala sau partiala a gurii si scarpinatul nasului (deoarece atunci cand o persoana minte fluxul sanguin in regiunea nasului creste, creand o senzatie neplacuta); -mascarea emotiilor negative care insotesc minciunile se poate face printr-o expresie impasibila si prin zambet. Majoritatea oamenilor nu reusesc sa faca diferenta intre un zambet fals si unul autentic. Zambetele false dureaza mai mult, se formeaza mai usor si sunt descompuse mai rapid, implica doar gura (nu si regiunea aflata in partea exterioara a ochilor) si de cele mai multe ori sunt asimetrice (apar doar pe o singura parte a fetei); Contrar parerii ca cel mai usor minciuna se detecteaza din gesturi, ea se detecteaza cel mai usor urmarind discursul unei persoane: -mincinosii deviaza de la subiect, povestind cu totul altceva decat ce sunt intrebati; -dau informatii generale, iar cand li se cer detalii de obicei nu dau un plus de informatii, ci repeta ce au spus inainte. O persoana onesta ofera detalii degate de spatiu, timp si sentimentele celor implicati, iar cand i se cer detalii aduce multe informatii noi; -dau raspunsuri care starnesc confuzia, invitand la interpretari; -folosesc in masura mult mai mare negarea. Nixon a sustinut, in scandalul Wategate: Nu sunt un excroc., si nu: Sunt un om cinstit.; -mincinostii vorbesc foarte putin despre ei (folosind eu, mie, mine etc) si folosesc multe generalizari: nimeni, niciodata, oriune, toata lumea etc; -mesajul este transmis mult mai formal, fara a folosi eliziunea (de exemplu folosesc nu imi in loc de nu-mi); -daca minciuna nu a fost repetata inainte, oamenii tind sa faca o pauza inaintea ei si sa o spuna vorbind mai lent decat atunci cand spun adevarul; -pauzele intre cuvinte si propozitii sunt mai dese decat de obicei, in ele aparand aaa sau hmm. Se intampla chiar ca mincinosii sa abandoneze o propozitie inceputa pentru a veni cu una noua.

Curs 8 CODUL MANIERELOR ELEGANTE CUM SE FAC PREZENTARILE, CUM SE SALUTA

Despre salut: - Intotdeauna barbatul saluta primul femeia; - barbatul isi scoate palaria in caz de salut, mana care scoate palaria este intotdeauna cea opusa partii pe care se afla persoana salutata. - in ierarhii intotdeauna cel mai mic in functie saluta pe cel mai mare; chiar daca acesta din urma este barbat, el va fi salutat de catre subalterne. In ziua de azi se mai fac abateri de la aceste reguli, sunt directori care toata viata lor au salutat femeile, primii. Sunt presedinti de banci, vicepresedinti care saluta primii cand isi intalnesc colegii, subalternii. - la intrarea intr-o incapere, sala de sedinte, birou, lift, magazin cel care intra va saluta primul. - daca intr-o sala de sedinte, birou intra pe usa o persoana importanta, este recomandabil ca barbatii sa se ridice in picioare; chiar si femeile se pot ridica, este o dovada de politete si de bun simt. In cazul in care persoana care intra pe usa le cere tuturor sa se aseze, acestia il vor asculta, dar vor ramane intr-o pozitie adecvata, cu spatele drept si mainile tinute pe birou, in pozitie de relaxare (in nici un caz nu se tin coatele pe masa in astfel de situatii). - Cel care intra intr-un cerc, saluta primul. Saluta o singura data pe toata lumea si nu repeta salutul pentru ce-i ce raspund cu intarziere. - Un barbat nu saluta o femeie sezand. O strangere de mana este suficienta - Stransul mainii se efectueaza scurt si ferm. Nu este permis sa retii mana cuiva. - Prezentarile se fac in ordinea importantei: pe cel mai insemnat il prezinti primul.

Nu se saluta cu tigara in gura, sau mestecand chewingum, sau cu mancare in gura (cu gura plina), sau cu scobitoare in coltul gurii; este o mare dovada de nepolitete fata de persoana salutata si o carte de vizita proasta pentru cel care saluta. Strada nu prea este un loc potrivit pentru o conversatie. Cu toate acestea ni se intimpla tuturor sa ne intilnim cu o cunostinta si sa schimbam citeva cuvinte. Daca interesele noastre o cer , discutia se poate prelungi. Sa nu raminem in mijlocul drumului , ci sa ne retragem linga o casa sau linga o cabina telefonica cind strada este foarte aglomerata. Sa presupunem ca ne-am intilnit cu o prietena care merge in directie opusa. Daca aceasta se grabeste si discutia este necesara vom face citiva pasi impreuna. Cum procedam daca prietena noastra este insotita de cineva ? Initiativa trebuie sa-i apartina acesteia care urmeaza sa faca si prezentarile. Nu ne vom intinde la vorba. Suntem in strada , nu acasa , si , in plus , prezenta noastra intimplatoare iar putea stinjeni pe cei doi. La fel stau lucrurile daca ne intilnim cu doi barbati. , dintre care cel putin unul este o

cunostinta apropiata. Ne rezumam sa-i salutam. Daca nu beneficiem decit de un salut este semn ca o discutie este inoportuna. Daca suntem grabiti si nu vrem sa stam de vorba cu cineva , salutam eventualele cunostinte intilnite si ne continuam drumul. In nici un caz nu le vom evita intorcind capul. Ni se pare necesar sa va sugeram cum trebuie sa procedati in situatia in care stati de vorba cu cineva si un prieten care trece pe linga dumneavostra doreste sa va comunice ceva important. Bunele maniere ne obliga pe toti trei la o anumita conduita : dumneavostra veti face prezentarile , prietenul dumneavoastra va va spune doar citeva cuvinte si isi va continua drumul , cealalta persoana nu intervine in discutie. In nici un caz nu va profita de ocazie pentru a-i solicita ceva noului venit , presupunind ca acesta are o functie importanta. Astfel de persoane " indraznete " sunt foarte prost catalogate in societate , iar daca sunt tolerate in continuare , aceasta se datoreaza delicatetei celorlalti.

La o petrecere cu multe persoane, gazda nu e obligata sa-i prezinte pe toti invitatii intre ei, deoarece se considera ca acestia se vor prezenta si singuri. Gazda are obligatia sa faca toate prezentarile numai atunci cand este o petrecere restransa.

Cele mai favorizate persoane in cazul prezentarilor sunt bolnavii, care au prioritate si le sunt prezentate toate persoanele care sunt in respectivul loc. Aceasta regula nu se aplica insa in spitale.

In caz ca ai uitat numele persoanei care ti-a fost prezentata este nepoliticos sa mergi sa mai intrebi o data cine este, asadar cel mai bine intrebi alti oameni cine este persoana respectiva.

Aproape intotdeauna persoanele singure, care nu formeaza un cuplu, vor fi prezentate cuplurilor. Exista si exceptii aici, cand cei doi lucreaza in acelasi loc si sunt porezentati unui om important de la locul de serviciu.

Autoprezentarea este obligatorie de fiecare data cand se intra in contact cu un mediu necunoscut si nu este cineva care sa faca prezentarile.

Daca se sta la masa, atunci cand se fac prezentarile, femeile nu trebuie sa se ridice de pe scaun, ci numai barbatii. Femeile se pot ridica de pe scaun numai daca sunt prezentate unor femei mai in varsta ca ele.

Prenumele unei persoane se foloseste numai in momentul in care persoana respectiva si-a dat acordul cu privire la acest aspect

Curs 9 NU AM SCRIS Transportul cu avionul Tinuta Legile elegantei

Curs 10 COMUNICAREA ORGANIZATIONALA VEZI MATERIAL PDF ATASAT IN MAIL

Curs 11 LIDERII DE GRUP Una dintre dimensiunile esentiale ale existentei umane este cea sociala: integrarea si functionarea omului intr-un cadru social definit de interactiunile sale cu ceilalti, organizate intr-un complex de scopuri, obiective, activitati, roluri, relatii si responsabilitati. Se intampla foarte rar ca in cadrul organizatiilor oamenii sa lucreze individual si asta pentru ca, in indeplinirea sarcinilor profesionale dar mai ales atingerea obiectivelor organizationale este necesara in mod evident cooperarea dintre angajati dar mai ales coordonarea acestoara pentru reusita actiunilor intreprinse. Acest mecanism se deruleaza in cadrul unei structuri de roluri si atributii bine pus la punct. Statutul reprezinta pozitia de baza a unui individ in structura sociala motiv pentru care, la nivel comportamental, persoanele se deosebesc intre ele din puct de vedere al pozitiilor, functiilor si locurilor pe care le detin in cadrul structurile sociale. Prin statut cuprinde intreaga gama de comportamente care sunt asteptate in mod legitim de la persoana in cauza. In cadrul oricarei organizatii, pe baza statutului se construiesc si se confirma ierarhiile care nu sunt neaparat unele omgene sau similare cu organigrama. Aici intervine componenta formala a statutului (titluri, pachet salarial, conditii speciale de lucru etc.) si cea informala care se contureaza prin recunoasterea unor merite, a varstei, conostintelor, vechime, competenta profesionala etc. Conform definitiei date de Gray Johns, grupurile formale sunt cele stabilite de catre organizatie in ideea de a facilita realizarea scopurilor organizationale iar grupurile informale sunt acelea care apar pe cale naturala, ca raspuns la interesele comune ale membrilor organizatiei. In mod natural, organizatia informala coexista in interiorul celei formale si reflecta practic viata interioara a organizatiei legitime. Aceasta se formeaza pe baza grupurilor ce apar spontan in organzatie, criteriile nefiind intodeauna unele profesionale. Interesele si preocuparile comune ale oamenilor care il formeaza, similitudinea sau comunitatea profesiunuii respective, nivelul de pregatire si instruire dar si nemultumirile comune fata de autoritate duc la apartia structurilor informale. Organizatiile informale, datorita naturii lor subiective, spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa ramana mici, pastrandu-se in limitele relatilor personale. Insa acest tip informal de structura este complementar cu organizarea oficiala, cele doua forme de structuri existand si evoluand impreuna. Daca infiintarea structurii formale e determinata de nevoia de ordine si stabilitatea relativa, cauzele construirii si manifestarii structuri informale sunt mult mai complexe si diverse. Acestea tin de oamenii care compun organizatia, de caracteristicile cesteia si de conditiile de mediu (intern si/sau extern).

Lider formal vs. lider informal Foarte importatnt este ca atunci cand se face analiza unui grup sa se faca si o distictie clara intre acele pozitii institutionale, autoritare (managerii, sefii) si cele informale (lider). Este stiut faptul ca un grup functioneaza mult mai bine si mult mai eficient atunci cand in interiorul sau exista o corespondenta intre cele doua tipuri de pozitii si anume, atunci cand managerul exercita in plus si functia de leadership in grup. Liderul/conducatorul este un produs al grupului iar procesul care duce la nasterea sa este unul relativ simplu: grupul in cauza este un sistem aflat intr-o stare de tensiune, iar aceste tensiuni duc la aparitia unor nevoi in grup, nevoi care determina aparitia unui lider care sa arate drumul spre satisfacerea acestora. Liderul este practic persoana care permite la un moment dat grupului sa-si resolve nevoia/ile dominante. In functie de natura psihologica a grupului se poate anticipa si tipul de lider al acestuia. Liderul/conducatorul este persoana cea mai influenta dintr-un colectiv. Acesta se caracterizeaza prin influenta pe care o exercita asupra grupului el fiind polul in jurul caruia se grupeaza ceilalti membrii ai colectivului. Termenul de lider este imprumutat din limba engleza. In sens larg, conceptul de lider cuprinde orice persoana care indeplineste oficial sau isi asuma spontan in cadrul unui grup functii de conducere. Acesta se atrubuie in psihologia sociala atat sefului formal cat si celui informal. In orice colectiv se deosebesc doua tipuri de lideri care au capacitatea de a influenta alte persoane in scopul atingerii obiectivelor organizationale:

Lider formal managerul, seful, conducatorul care detine un post managerial cu functii, obligatii si drepturi (inclusive si puterea); Lider informal liderul care nu are dreptul sau obligatia de a conduce dar care are prestigiu cu ajutorul caruia are influenta asupra actiunilor oamenilor din grupul sau.

Ambele tipuri de influenta pot asigura performanta organizationala mai ales daca exista situatii in care liderul formal isi exercita influenta si ca lider informal. Diferenta dintre manager si lider este evidenta si asta pentru ca desi liderul si managerul sunt entitati complementare ei se deosebesc prin motivatie, mod de gandire si de actiune. Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. In mod obisnuit, un manager detine in cadrul organizatiei formale si o anumite putere informala (personala) concomitent cu cea formala. Dar de cele mai multe ori, managerul informal si liderul informal sunt doua persoane diferite. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalti adica atat dreptul cat si abilitatea de a influenta comportamenului celorlalti. Autoriatatea cu care este investit un manager are un caracter legitim, institutional deoarece ea reprezinta latura formala a conducerii, insa abilitatea de a coordona comportamentul celorlalti este latura informala. Atunci cand ambele aspecte amintite mai sus se regasesc in aceiasi persoana, aceasta poate fi considerate un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins si ii determina pe ceilalti sa si le asume si sa le realizeze. El este o peroana altruisa care da dovada de un real echilibru emotional, spirit de incurajare, dinamism si vointa de a progresa. Liderii sunt caracterizati de cele mai multe ori prin realismul de care dau dovada, curajul de a aborda si rezolva probleme noi in conditii de moralitate. Ei sunt promotorii schimbarii, au capacitatea de a face previziuni, sunt creatori, originali, dinamici, integrii si au capacitatea de prefectionare, de ss-si asuma riscuri, au incredere in oameni si pot lucra in conditii complexe. Liderii au o personalitate remarcabila, isi stapanesc emotiile, tin seama de persoanele implicate in actiunea demarata, asculta mai mult decat vorbesc, intretin o atmosfera pozitiva, sunt sinceri si fermi, au incredere in sine si in cei din jur etc. Faptul ca sunt persoane entuziaste, generoase, determinate si dau dovada de caldura umana ii face sa fie caracterizati ca fiind oameni carismatici. Conform teoriei lui Abraham Zaleznik, managerul este cel care rezolva problemele cat mai eficient posibil. Un manager trebuie sa dovedeasca tenacitate, consecventa, tarie de caracter, inteligenta, abilitati analitice, toleranta si bunavointa. Daca un manager tinde sa adopte atitudini impersonale, liderii, caracterizati prin dinamism, adopta o atitudine activa fata de obiectivele lor. Pentru a-i determina pe oameni sa accepte solutiile adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie sa coordoneze si sa echilibreze continuu puncte de vedere opuse. Liderii adopta insa pozitii care presupun un grad ridicat de risc.

Managerii isi concentreaza atentia fata de modul in care se deruleaza evenimentele in timp ce atentia liderului este asupra semnificatiei evenimentelor pentru participanti. Managerul se foloseste de autoritate ca drept oficial de conducere, liderul de prestigiul sau, de posibilitatea obtinuta prin recunoastere de a inflenta oamenii. Postul managerului permite persoanei sa devina lider in colectivul sau. Dar nu orice manager poate devieni lider. Conform analizei facute de Abraham Zaleznik in articolul sau Managerul si liderul: Sunt ei diferiti? ajunge la concluzia ca intre cele doua pozitii exista diferente foarte mari. Schematic, el prezinta opozitia celor doi termeni:

cel mai bun cuvant pentru manager este echilibrul iar pentru lider este schimbarea; managerul vizeaza optimizarea actiunilor, liderul dinamizarea proceselor de grup; managerul e orientat spre executie, liderul spre idei; managerul cauta controlul actiunilor, liderul prefera riscul; managerul prefera stabilitatea si actioneaza rapid in rezolvarea problemelor, liderul ambiguitatea; managerul transmite semnale, liderul mesaje; managerul cauta sa rezolve problemele pentru a obtine rezultate benefice organizatiei, liderul provoaca oamenii sa se gandeasca la ce poate fi; managerul se implica social, liderul emotional; manageul se focuseaza pe folosirea corecta a procedurilor in cadrul actiunilor, liderul pe esenta rezultatelor.

Importanta este relatia care se stabileste in cadrul organizatiei respective intre manager si lider:

Manager puternic lider puternic; Manager puternic lider slab; Manager slab lider puternic; Manager slab lider slab.

Fiecare dintre aceste combinatii are gradul sau de productivitate si succes. In timp ce prima este foarte puternica si determina de cele mai multe ori succesul actiunilor intreprinse, ultima este foarte slaba si neproductiva. Important de stiut este faptul ca nu exista un lider inascut ci doar pesoane care stiu sa descopere nevoiele grupului si sa se prezinte in fata membrilor grupului ca fiind persoanele cele mai potrivite pentru rezolvarea acestor nevoi. Pozitia de lider nu este una predeterminata ea putand fi ocupata de indivizi diferiti in momente diferite ale vietii grupului. De asemenea, pozitia de lider nu este una cu o viata permanenta si asta pentru ca o persoana poate fi lider doar in anumite situatii. In acelasi timp, ea nu se asocieaza in mod obligatoriu cu o aumite pozitie ierarhica sau cu un statut social. Structurile informale sunt o sursa pentru potentialii lideri formali. Insa nu intodeauna un lider informal este si cel mai bun cadru de conducere formal. Exista numeroase exemple de lideri informali de succes care odata ce au primit autoritatea formala au devenit sefi aroganti. Alti lideri informali au esuat ca lideri formali deoarece le-a fost teama de responsabilitatea oficiata. Pentru realizarea unor performante ridicate si asigurarea unui climat generator de satisfactii este nevoie ca liderul formal sa coincide ci cel infrormal. Fiecare cadru de conducere trebuie sa stie care este liderul informal cheie in fiecare grup si sa lucreze cu acesta astfel incat sa incurajeze comportamentul ce conduce la realizarea obiectivelor organizatiei. De asemenea, se stie faptul ca atunci cand exista discrepante (managerul nu e lider sau liderul nu e manager) apar numeroase conflicte, esecuri, blocaje in cadrul grupului. Iata si motivul pentru care in organizatiile moderne se aplica noul management care se bazeaza pe atentia acordata fenomenelor de grup. Acest tip de management se intemeiaza pe grup si presupune existenta unui manager capabil sa asculte, sa inteleaga si sa diminueze nevoile grupului. Astfel, noul manager trebuie sa fie un sef-lider!

Curs 12 STILURILE DE COMUNICARE

Stilul pasiv. Stilul pasiv de comunicare este caracterizat de lipsa actiuni. Oamenii care abordeaza acest stil se tem de ofensele altora, doresc sa fie placuti si cedeaza foarte usor. Sunt de acord cu orice li se propune chiar daca in realitate nu doresc acest lucru. Considera ca orice dezacord care ar veni din partea lor va conduce la agresiune si respingere din partea celorlalti. Refuza sa-si exprime furia sau lucrurile neplacute pe care le simt in legatura cu o persoana sau cu o situatie. Una dintre consencintele acestui stil de comunicare este ca oamenii devin inchisi si reticienti in a vorbi chiar si in situatiile in care se impune sa o faca. Actioneaza ca si cand doar ceilalti ar avea dreptul sa-si spuna parerea si ei nu. Ei cred ca sentimentele si nevoile celorlati sunt importante si ale lor nu conteaza. Ca rezultat resentimentele si frustrarile apar foarte repede si conduc la o stare de stres si tensiune. Pe de alta parte oamenii predispusi la pasivitate traiesc cu teama de a se apropia de altii atat emotional cat si fizic. Pasivitatea in comunicare conduce la o superficialitate in relatii. Stilul agresiv Stilul agresiv se caracterizeaza prin intruziune in relatiile interpersonale si o stare de alerta permanenta. Acesti oameni persevereaza in ceea ce doresc si obtin, de obicei, cu forta nefiind interesati daca ii afecteaza pe ceilalti. Actioneaza astfel considerand ca ei au acest drept si ceilalti nu. De altfel, pentru ei nu conteaza drepturile celorlalti. Nu sunt intimidati de ceilalti, actioneaza cu furie uneori si nu sunt interesati de sfaturile celor din jur. Furia lor si stilul dominator urmareste sa puna la punct oamenii care incearca sa se opuna intereselor lor. Stilul agresiv produce stres atat in viata celui care abuzeaza de el cat si in preajma acelei persoane ingreunand apropierea fizica, increderea si relationarea cu acesti oameni.

Stilul asertiv Stilul asertiv de comunicare reprezinta o combinatie intre cele doua stiluri. Acest stil presupune in egala masura corectitudine si putere. Oamenii asertivi lupta pentru drepturile lor dar raman in acelasi timp sensibili si la drepturile celorlalti in asa fel incat in lupta pentru ceea ce li se cuvine nu lezeaza pe nimeni. Sunt persoane relaxate si vorbesc deschis despre sentimentele lor. Stilul asertiv de comunicare presupune un echilibru intre ceea ce doresc acesti oameni si ceea ce-si doresc ceilalti. La baza acestui stil de comunicare sta atitudinea deschisa fata de sine si fata de ceilalti, ascultarea si a altor puncte de vedere si respectul fata de ceilalti. Acest stil de comunicare este cel mai potrivit pentru o buna relationare pe termen lung. Studiile arata ca oamenii care abordeaza stilul asertiv de comunicare ajung la o bunastare emotionala. Acest stil de comunicare iti permite sa-ti sustii parerea fara a fi agresiv si fara a te simti umilit. COMPORTAMENTUL MANAGERIAL STILURI DE CONDUCERE

STILURILE MANAGERIALE au fost grupate n funcie de o baterie de criterii, care se refer la urmtoarele: 1) 2) 3) 4) 5) 6) atitudinea fa de RESPONSABILITATE; autoritatea exercitat de conductor; iniierea de structur i de consideraie; preocuparea pentru producie i preocuparea pentru oameni; preocuparea pentru producie, preocuparea pentru oameni i pentru eficien; tipul de motive, caracteristicile comunicaiei, natura cooperrii i modul de adoptare a deciziilor.

n funcie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale: a) b) c) stiluri unidimensionale; stiluri bidimensionale; stiluri pluridimensionale;

1. ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel: a) stil REPULSIV; b) stil DOMINANT; c) stil INDIFERENT; 1. STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente. Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus ncredere n propriile fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie oricrei stri antedecizionale.

2. STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi. Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor. Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare. Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse. 3. STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere, dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni. Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri.

Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se selecteaz cei mai muli conductori. Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile. De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau nu n funcie de specificul situaiei. Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de situaii critice.

2. AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER n cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse dou sisteme de clasificare: a) dup categoriile de stil managerial; b) dup tipurile de zone; Sistemul de clasificare a stilului managerial n grupe de stil a fost elaborat de LIPPIT i WHITE.

GRUPELE DE STIL MANAGERIAL Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde: a) stilul AUTORITAR b) stilul DEMOCRATIC c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE) STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale. Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a subalternilor. Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere a subordonailor de la adoptarea deciziilor. Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate, stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control. Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei. Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt: deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor); crearea unei nevoi sporite de control. Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin consecinele sale.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor. Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare. Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc inovatoare. STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea moralului. n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii. n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare. Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown subdivide manageri cu stil democratic n democrai autentici i n pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari incompeteni.

CLASIFICAREA PE TIPURI DE ZON Acest sistem de clarificare mparte conductorii n dou zone dup natura raportului de autoritate manifestat: a) zona de exercitare a autoritii conductorilor din firm; b) zona de libertate a colaboratorilor Fiecare zon se submparte n trepte. Prima zon ( a managerilor) cuprinde 4 trepte, iar a doua zon (a libertii colaboratorilor) cuprinde 3 trepte. Sistemul a fost elaborat de Tannen- baumann i Schmidt, care au delimitat treptele dup modul de adoptare a deciziei. * ZONA DE EXERCITARE A AUTORITII MANAGERIALE

p U

P T a n i f e s tT a Rr e E A r e p o n d e r e n t a c o n d u c e Tr i Ri E A P T N I P E R S O N A L E

A A

1 2

= I a = = C P o

d n

e c i z i a v i n t u c g e n

i c o

a n o

n r i i d e t e m s u i d e i n i c i a t i b i i l a

l a b

r a t o d

T R E A P T A 3 f i m o d i f i c a t T R E p r i m

r e z i n n d

p r o i e c t i p

e c i z i a t

s c e p

A P T A 4 = e s c n t r e b

C o r i

t o r i i

r e z i n

e e i l e

* ZONA DE LIBERTATE A COLABORATORILOR

T R E A P T A 1 = P r e z i n t p r o b l e m a , c u l e g a n a g e m e n t u l p a r t i c i p a t i v T R E A P T A 2 = D e l i m i t e a z p r o b l e m a i d e c o l a b o r a t o r i s i a d e c i z i a T R E A P T A c a d r u l u n o r 3 = l i m P e r m i t e i t e b i n e d c o l a b o r a t o r i l o e t e r m i n a t e r s

s u

g e s t i i g r u p u

i l u

d e c i d i

c e r e i a

d e c i z i i

INIEREA DE STRUCTUR I CONSIDERAIE Acest stil managerial surprinde att latura organizatoric ct i cea uman. Prin INIIEREA DE STRUCTUR. Fleishman i Harris desemneaz orientarea managerilor spre organizare: distribuie de sarcini;

stabilirea componentei grupului; stabilirea modului de realizare a sarcinilor. Asemenea aciuni organizatorice (iniiere de structur) se refer la nevoia resimit de ctre manageri de a limita incertitudinile, de a-i extinde posibilitatea de control al modului de desfurare a evenimentelor n cadrul sistemului de producie. CONSIDERAIA se refer la tendina managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalterni ca pe egali lor. Conductorii cu acest stil managerial vor fi orientai cu precdere spre stabilirea unor relaii de ncredere i reciprocitate. Ei vor apela de obicei la utilizarea recompenselor pentru a obine participarea subalternilor. Conductorilor crora le este propriu un nivel sczut de consideraie vor insista n primul rnd pe utilizarea mijloacelor de penalizare, n acest caz cresc tensiunile i se impune controlul. Iniierea de structur este conceput ca un factor permanent al oricrui activiti manageriale.

PREOCUPAREA PENTRU OAMENI I PREOCUPAREA PENTRU PRODUCIE Conform, acestui criteriu stilul managerial este clasificat n funcie de centrarea preocuprii managerului pe producie (P) i pe oameni (D). Preocuparea pentru PRODUCIE i preocuparea pentru OAMENI sunt msurate cu ajutorul unor scri cu intervale scalare de la 1- 9. Treapta scalar 1 indic nivelul cel mai sczut de preocupare iar treapta 9 desemneaz nivelul cel mai ridicat de preocupare. n baza scorurilor obinute managerii sunt plasai n diferite zone ale unui GRAFIC construit pe coordonatele celor dou dimensiuni: centrarea pe PRODUCIE i centrarea pe OAMENI. n grila stilurilor manageriale ptratele marcate reprezint principalele stiluri de conducerea bazate pe interesul pentru PRODUCIE i interesul pentru OAMENI.

STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest un interes deosebit de redus att pentru PRODUCIE ct i pentru OAMENI. Managerii cu un asemenea stil depune eforturi minime pentru atingerea sarcinilor grupului sau organizaiei dar i pentru resurse umane (MANAGER SECTUIT).

STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord prioritate absolut soluionrii problemelor de PRODUCIE, acordnd un interes minim, pn la neglijarea resurselor umane. Eforturile acestor manageri se ndreapt spre ndeplinirea obiectivelor firmei prin instituirea unui regim intens de munc, prin solicitare permanent a salariailor. Ei acord prioritate organizrii. Activitatea poate fi eficient numai prin stabilirea unor legturi minime cu subordonaii. n acest caz eficiena este cu precdere condiionat direct de soluionarea aspectelor de ordin tehnic. (CENTRAT PE SARCINA)

STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes sporit att pentru producie (P) ct i pentru oameni (O). Eficiena managerilor care practic un asemenea stil rezult din eforturile depuse pentru soluionarea favorabil a ambelor categorii de probleme. Relaiile dintre aceti manageri i subordonai se bazeaz pe respect reciproc fiind interactive, cooperante, participative (CENTRAT PE GRUP)

STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupndu-se de problematica personalului, de crearea unor condiii confortabile (ergonomice, psihosociale) de munc. Interesul pentru producie este minim. Adeseori, managerii cu un asemenea stil manifest o struin redus, pn la apatie, indiferen fa de producie (POPULIST).

STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i oamenilor, realiznd un echilibru ntre interesul pentru producie i interesul pentru oameni. De aceea stilul a fost denumit i stil echilibrat . Prin practicarea unui astfel de stil se obin performane optime dar asigur i meninerea unui moral crescut al personalului (MODERAT OSCILANT).

INTERES PENTRU OAMENI

GRILA STILURILOR MANAGERIALE 1, 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1, 1 1 2 3 4 5 6 7 8 5, 5

9, 9

9, 1 9

INTERES PENTRU PRODUCIE Sociologii Blake i Mounton au mprit suprafaa grilei n cinci zone aproximativ egale care redau stilurile manageriale reprezentative.

INTERES PENTRU OAMENI

9 8 7 6 5 4 3 2 1 1

INTERES PENTRU PRODUCIE Astfel:

ZONA A corespunde nuanelor stilului 1.1 (1.2, 1.3, 1.4, 1.5); ZONA B corespunde nuanelor stilului 1.9 (1.8, 1.7, 1.6, 1.5); ZONA C include nuanele stilului 9.9 (9.8, 9.7, 9.6, 9.5); ZONA B include nuanele stilului 9.1 (9.1, 9.2, 9.3, 9.4, 9.5); ZONA E include nuanele stilului 5.5 (5.4, 5.3, 5.2, 5.6, 5.7). Prin aceast zonare realizat de Blake i Mounton este posibil msurarea mai diversificat a stilurilor de conducere. Cele 5 TIPURI DE COMPORTAMENT MANAGERIAL SAU STILURI DE CONDUCERE au primit diferite denumiri: conductor centrat pe SARCIN; conductor centrat pe OAMENI POPULIST (1.9); conductor SECTUIT (1.1); conductorul MODERAT OSCILANT (5.5); conductorul centrat pe GRUP (9.9). INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENI I EFICIEN Astfel sistemul de clasificare se inspir din cel ale grilei prezentate (stil managerial orientat spre producie i spre oameni) adugnd o nou dimensiune EFICIENA. n acest mod W.I. REDDIN identific 8 categorii de stiluri manageriale, din care 4 sunt apreciate ca eficiente iar 4 ca ineficiente. Stiluri EFICIENTE: a) Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i inovare); b) Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena); c) Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor adoptate); d) Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii). Stiluri INEFICIENTE: e) Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie; f) Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i desresponsabilizeaz); g) Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilor fa de solicitrile exagerate); h) Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie). Clasificarea acestor stiluri are n vedere n primul rnd eficiena tipului de comportament managerial.

TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I COOPERARE Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii, natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit un sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii: stil foarte autoritar; stil autoritar binevoitor; stil participativ consultativ; stil extrem de participativ. Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.). 1. STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel de stil determin manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor reduce productivitatea, scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentru activitatea desfurat. 2. STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care fixeaz unilateral obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor date, ceea ce asigur utilizarea parial a experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mai redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor, subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste obiective, care nu reflect dect accidental aspiraiile lor.

STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina conductorilor de a discuta cu subalternii problemele munc i producie. n urma acestei consultri se definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt fixate ns n mod unipersonal. Consultarea predecizional a subordonailor le ofer posibilitatea participrii la decizie i conducere. Rezistena neexprimat a subordonailor este posibil i n acest caz. 4. STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o ampl participare a subordonailor la procesul de producie. Discuiile i sugestiile subalternilor nu privesc doar deciziile referitoare la execuie, ci i deciziile referitoare la obiective. Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu obiective fixate, deci stimuleaz motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi stabilite n fiecare moment al procesului de producie printr-o echilibrare a interesului ntreprinderii cu interesele salariailor. Numai n situaii speciale, de urgen, obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude rezistena neexprimat a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i accidental. n general, aa cum se poate observa din clasificarea prezentat, stilul de conducere (sau managerial) poate fi mprtit n dou mari categorii (cu nuanele i variantele lor ): a) STIL AUTORITAR b) STIL PARTICIPATIV Individualizarea acestor categorii de stil managerial s-a realizat prin analiza activitii conductorilor din diverse firme, organizaii, instituii a caracteristicilor privind responsabilitatea subalternilor, loialitatea fa de firm natura i intensitatea conflictelor. Likert evideniaz capacitatea stilului AUTORITAR de a asigura obinerea unor rezultate BUNE i FOARTE BUNE pe perioade scurte i medii de timp. Consecinele nedorit a acestui stil este deprecierea condiiilor de viitor n privina participrii subalternilor la procesul de producie. n cazul stilului PARTICIPATIV rezultatele pe termen mediu i sunt mai reduse comparativ cu stilul autoritar, dar ele se amelioreaz n perspectiv, devenind performante. O asemenea evoluie favorabil a performanelor este determinat de a influen pozitiv pe care o exercit asupra unui set de variabile. Astfel, managerii cu stil participativ sunt apreciai de subalterni; loialitatea i comunicarea sunt dezvoltate; presiunile i conflictele scad. Totui cum remarca Likert, pentru a putea evalua performanele stilului participativ (ca valoare i deficiene) este necesar un interval mai mare de timp (minimum 2 ani). Deci, ntre stilul participativ i rezultate apare un decalaj de timp. Dac stilul participativ asigur rezultate performante n perspectiv, stilul autoritar nu ofer dect pe termen scurt i mediu rezultate performante. Stilul participativ dezvolt exerciiul de a decide i de asumare a responsabilitii acestor decizii. Instituirea unui stil participativ reclam modificri de comportament att al conductorilor ct i al subalternilor. Modificarea comportamentului constituie un proces de durat care se poate desfura numai n condiiile unei anumite flexibiliti i tolerane fa de eecuri (asumarea riscului pe termen scurt i mediu). Dar costul iniial al implementrii modelului participativ poate fi recuperat n viitor prin performane mai mari.

3.