Sunteți pe pagina 1din 13

Motivaia n comportamentul organizaional Mihaela Roco

n spatele oricrei aciuni pe care o desfurm n viaa cotidian se ascunde un motiv mai mult sau mai puin contient. Motivaia rspunde unei ntrebri fundamentale n nelegerea psihologiei umane, i anume ntrebrii de ce?. Conceptul de motivaie poate avea mai multe sensuri: Din punct de vedere economic, motivaia reprezint ansamblul factorilor ce determin comportamentul unui agent economic; Din punct de vedere psihologic, motivaia constituie aciunea forelor, contiente sau incontiente, care determin comportamentul individului. n contextul resurselor umane motivaia are de asemenea o valoare deosebit de important. Un angajat motivat este un angajat fericit, care i execut sarcinile cu entuziasm i care dorete s i pstreze locul de munc pentru o perioad ndelungat de timp. Pentru a nelege mai bine motivaia angajatului la locul de munc se impune necesitatea prezentrii principalelor teorii asupra motivaiei comportamentului organizaional.

Teorii ale motivaiei n comportamentul organizaional


Teoria lui Frederik Herzberg Aceast teorie atest existena a dou tipuri de factori i anume: factori igienici i factori de dezvoltare. n rndul factorilor igienici sunt incluse: salariul, statutul deinut, securitatea postului, condiiile de lucru, nivelul i calitatea controlului, politica i procedurile companiei i relaiile interpersonale. Autorul consider c aceti factori nu determin apariia motivaiei n sine, ci servesc drept suport pentru evitarea insatisfaciei. Factorii de dezvoltare sunt cei care conduc la motivaie i satisfacie. Acetia sunt: natura muncii n sine, realizrile, recunoaterea, responsabilitatea, dezvoltarea persnal i avansarea. Teoria lui David McClelland Autorul acestei teorii pornete de la ideea conform creia nevoile reprezint o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumit stabilitate, caracteristici sedimentate datorit interaciunii individului cu mediul social. Principalele nevoi sudiate de McClelland sunt cele de realizare, afiliere i putere. Persoanele care au o nevoie de realizare dominant prezint o serie de indicatori precum: se

prefer sarcini i obiective cu dificultate moderat deoarece acestea prezint largi oportuniti de a fi realizate maximal. Se prefer de asemenea responsabilitatea personal pentru performan, apare tendina de a evita rutina. Nevoia de afiliere se caracterizeaz prin tendina persoanelor repsective de a avea ceea ce se numete inteligen social. ntr-o organizaie acestea nva repede reelele sociale i sunt deschise n a comunica frecvent cu cei care formeaz respectivele reele. n ceea ce privete nevoia de putere aceasta are la baz dorina persoanelor de a avea o influen asupra celorlali. Aceste persoane vor cuta n interiorul organizaiei grupuri n care s aib influen i n cadrul crora s se poat impune ntr-o postur de lideri. Teoria lui Victor Vroom Autorul acestei teorii a pus n funciune o matrice care a conjugat trei variabile cheie: valena, instrumentalitatea i ateptarea. Valena reprezint satisfacia anticipativ a obinerii rezultatelor, gradul n care acestea pot fi atractive ori neatractive pentru individ (de exemplu, o mrire de salariu reprezint un factor atractiv pentru angajat spre deosebire de posibilitatea de concediere ce reprezint un factor total neatractiv). Instrumentalitatea reprezint probabilitatea ca un rezultat de ordinul nti (de exemplu productivitatea) s conduc la un rezultat de ordinul al doilea (spre exemplu, un salariu mai bun). Dac aceast probabilitate este mare, iar valena atribuit rezultatului de ordinul al doilea este ridicat, intervine cel de-al treilea determinant: ateptarea. Aceasta msoar gradul n care angajatul consider c poate obine rezultatul de ordinul nti. Teoria echitii Aceast teorie are la baz ideea c angajaii unei companii realizeaz comparaii ntre eforturile proprii la locul de munc i recompensele obinute n urma acestor eforturi cu raportul de acelai tip al unei alte persoane sau al unui alt grup. O egalitate ntre aceste raporturi i ofer angajatului posibilitatea satisfaciei n munc. Inegalitatea ntre raporturi conduce desigur la insatisfacie determinnd descurajarea i demotivarea angajatului n a-i ndeplini la un nivel maximal sarcinile.

Tipuri de motivaie n comportamentul organizaional


n literatura de specialitate exist numeroase clasificri ale tipurilor de motivaie n cadrul comportamentului organizaional. Spre exemplu N. R. F. Maier (1970) realizeaz o prim astfel de categorie n sfera creia include stimulii reali i nlocuitori. O alt

categorie realizat de acest autor cuprinde stimulii pozitivi sau negativi, iar activitatea este tratat i ea n calitate de stimulent. n lucrarea Tratat de Psihologie Organizaional-Managerial, vol II (2007), M. Zlate, pornind de la principalele categorii de stimuli implicate n viaa organizaiilor sociale capabile de a se institui n stimuli motivaionali, vorbete despre trei tipuri de motivaii ale comportamentului organizaional: motivaia economic, motivaia profesional i motivaia psihosocial. Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Numeroase comportamente precun intrarea indivizilor n organizaie, rmnerea n cadrul ei sau prsirea acesteia, au la baza acest tip de motivaie. Un aspect important legat de motivaia economic l reprezint gsirea unei game ct mai variate de modaliti de plat a muncii membrilor organizaiei, astfel nct s se permit satisfacerea diverselor lor trebuine. Principalele modaliti de retribuire a muncii utilizate n organizaii sunt: Salarizarea n funcie de norma standard stabilit de organizaie: numit n mod curent salarizare tarifar pe or. Plata n funcie de merit: const n oferirea unei sume mari de bani pentru atragerea i meninerea n organizaie a unor angajai calificai i talentai. Reprezint un sistem de plat bazat pe performan. Pli stimulative: reprezint ceea ce s-ar putea numi prim de randament, calculat proporional cu procentajul depirii standardului fixat. Bonusurile: sunt oferite mai des dect plile stimulative i pe criterii variate. Ele sunt distribuite ca plat global/anual, avnd o mare semnificaie psihologic. Participarea la profit: presupune mprirea profiturilor excedentare, obinute de organizaie, cu angajaii. mprirea ctigului: se bazeaz pe scderea costurilor de producie fiind ntr-o anumit msur echivalent cu schimbarea n organizaie Plile compensatorii: sau beneficiile colaterale, constau n plata de ctre organizaie a asigurrilor de sntate, uneori i a asigurrilor de via, contribuii la sistemul de pensii etc. Compensaiile extrasalariale: se concretizeaz n reducerea preului la masa de prnz servit n cantina organizaiei, asigurarea gratuit a uniformelor, transportul de la locul de munc, achitarea contravalorilor cltoriilor cu avionul etc.

Un studiu interesant legat de motivaia economic a angajailor a fost realizat de D. Roy n anul 1950. Acesta a lucrat succesiv pe mai multe posturi ntr-o uzin vreme de cteva luni. Pentru aceste posturi cstigul orar garantat era de minimum 85 de ceni, toate veniturile excedentare reprezentnd o prim. Posturile au fost ordonate ntr-un grafic n funcie de ctigul orar (real) al muncitorilor, care ncepea cu 10 ceni i se termina cu 174 de ceni. n partea superioar a graficului erau plasai muncitorii care obineau un ctig mai mic dect cel garantat (pentru 9,1% din aceste posturi ctigurile ajungeau pn la 45-54 de ceni). n partea inferioar a graficului figurau muncitorii care obineau un ctig mai mare dect cel garantat ( pentru 52,3% ctigul ajungea ntre 125-134 de ceni pe or). Explicaia acestui fenomen este faptul c n primul caz activeaz o motivaie de tip negativ n raport cu randamentul muncii ducnd la frnarea lui. Acest fenomen aprea la angajaii ce profesau pe posturi n cadrul crora orict efort ar fi depus, n-ar fi ctigat mai mult de un dolar pe or. Muncitorii care erau dornici s depun un surplus de efort pentru a obine o prim erau doar cei care puteau ctiga doi sau chiar trei dolari pe ora. Cel de-al doilea tip de motivaie al comportamentului organizaional este motivaia profesional. Aceasta are ca surs evocatoare situaia de munc, mai exact, nsui munca. Munca n calitate de activitate uman complex, cu particulariti specifice, poate fi interpretat n sine ca un consum de energie n vederea realizrii unui scop, importan avnd, din acest punct de vedere, coninutul i mai ales valorizarea ei. Aspectele muncii care se constituie n stimuli motivaionali sunt: Munca, vazut ca o cheltuial de energie: acest consum de energie fizic, muscular, intelectual, nervoas poate fi plcut n sine, permind muncii s devin astfel o veritabil surs motivatoare. Coninutul muncii: care poate fi mai bogat sau mai srccios, poate deveni un stimulent motivaional n funcie de modul n care acesta este perceput i mai ales valorizat de ctre angajat. Condiiile muncii: reprezint un alt parametru care se poate deveni un stimulent motivaional. Condiiile de munc actuale contribuie la stimularea motivaiei oamenilor, fie pe calea incitrii dorinelor lor de a le schimba, ameliora, fie pe cea a pstrrii lor. Scopul muncii: cu diversele sale particulariti cum ar fi claritatea, precizia, caracterul su realizabil etc. se poate constitui ntr-o important surs motivatoare. Un angajat va fi cu att mai motivat cu ct scopurile sale sunt clar formulate, iar activitatea pe care o

desfoar este orientat direct spre realizarea scopului, neaprnd doar ca un simplu mijloc n acest proces. Pentru a ncerca obinerea unui optimum motivaional care s reflecte adecvat dificultatea sarcinii, pentru a combate subsolicitarea i astfel submotivarea angajailor, specialitii au propus mbogirea muncii. Aceast metod se bazeaz pe: eliminarea de restricii inutile, creterea responsabilitii pentru propria munc, introducerea unor sarcini noi, creterea ponderii funciilor de decizie, ncredinarea de sarcini care s permit angajailor s devin experi n domeniu. Punnd n aplicare aceast metod, n anii 1970-1980, numeroase companii din Occident au organizat n locul benzii rulante grupuri semiautonome sau autonome de munc ce ndeplineau mai multe aciuni i operaii de munc dect cele precedente. Ca urmare s-au constatat numeroase efecte pozitive precum creterea produciei, scderea ratei de erori, reducerea duratei ntreruperilor cauzate de aprovizionare, economisirea de fonduri, creterea atitudinilor pozitive fa de munc. Cel de-al treilea tip de motivaie n cadrul comportamentului organizaional este reprezentat de motivaia psihosocial. Aceasta deriv din faptul c, n cadrul activitii pe care o desfoar, angajatul nu se raporteaz numai la munc, ci i la colegii si, la grupul din care face parte. Motivaia individului de a munci deriv i din faptul c munca i ofer un anumit statut social i i prilejuiete stabilirea a nenumrate contacte sociale, a unor relaii afective sau de comunicare, satisfcndu-i prin intermediul grupului anumite nevoi. La nivel de grup, are loc fenomenul de generalizare i uniformizare a tririlor motivaionale individuale i construirea n final a unei motivaii cu caracter colectiv. n cadrul acestui tip de motivaie se nscriu: Scopul grupului: care se poate converti ntr-un stimul puternic al comportamentului organizaional, n msura n care este cunoscut i valorizat de angajai. S-a constatat c scopurile imediate, deci tranzitive au valene motivaionale mai evidente dect cele finale, intranzitive. De asemenea, scopurile de sarcin motiveaz mai mult membrii grupului dect cele de meninere. Structurile grupului: constituie o alt categorie de stimuli ai comportamentului organizaional. Diversele structuri ale grupurilor sociale iau natere ca urmare a interaciunii mebrilor din care sunt constituite. Aceste structuri sociale pot fi: structuri afectiv-simpatetice - care iau natere prin raportarea indivizilor n plan afectiv; structuri de comunicare - cu diverse canale, reele, procese de comunicare; structuri

de putere i conducere: care iau natere prin raportarea indivizilor n procesul ierarhic-funcional, structurile poziionale - apar prin raportarea membrilor grupului la planul spaial-poziional. Prezena n grup a unor structuri pozitive, favorabile poate compensa, n anumite limite, chiar i lipsa unor condiii de munc adecvate. Mrimea grupului: influeneaz motivaia membrilor unei organizaii prin diferitele caracteristici de care dispune i prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuiete. Astfel, n grupurile foarte mici poate aprea o tendin spre subiectivitate exagerat, pe cnd n cele mari exist riscul subdivizrii grupului n grupuri mai mici i al constituirii clicilor. S-a constatat de-a lungul timpului c motivaia psihosocial ocup o pondere destul de mare din motivaia angajailor la locul de munc fiind uneori att de puternic nct este capabil s contrabalanseze alte aspecte negative ale muncii cum ar fi condiiile inadecvate de lucru. J. A. C. Brown prezint un asemenea caz ntlnit ntr-un laborator din Londra. ntr-o sal situat la subsol, prost iluminat, rece, umed, neaerisit, cu solul n permanen plin de sngele animalelor sacrificate sau de ap, cu un miros total dezagreabil, lucrau ase tinere care erau n permanen binedispuse. Un asistent social nou-venit n ntreprindere a recomandat mutarea tinerelor ntr-o alt sal situat la un etaj superior i cu condiii de munc mai bune. Propunerea a fost primit cu proteste din partea muncitoarelor care au preferat s rmn n sala de la subsol i s lucreze n continuare mpreun, fr a fi nevoite s includ persoane noi n grupul lor. Teama de schimbare a mediului social s-a dovedit astfel a fi una mult mai mare dect neplcerea cauzat de munca n condiii inadecvate. Aruncnd o privire de ansamblu asupra acestor trei tipuri de motivaie n comportamentul organizaional, se poate observa c primele dou prezint mai pregnant efecte individuale, dar izolate, putnd fi ntr-o anumit msur mai puin eficiente dect cel de-al treilea care cuprinde o ntreag colectivitate uman, avnd o extensie mai mare. O serie de efecte foarte interesante se poate obine prin aciunea corelat a celor trei tipuri de motivaii. n anul 1989, Connell i Ryan au organizat o cercetare n cinci departamente cu aproximativ 100 de angajai, organizat pe trei niveluri ierarhice (manager, supraveghetori subordonai managerului i tehnicieni subordonai fiecrui supraveghetor). Scopul cercetrii a fost acela de a surprinde rolul recompenselor, al satisfaciei n munc i al relaiilor interpersonale. Au existat astfel variabile motivaionale (atitudinile angajailor legate de propriul loc de munc i de climatul organizaional), variabile perceptive i afective

(autonomie, ncredere, calitatea supravegherii, sentimentul de tensiune i presiune), variabile de satisfacie (derivate din securitate, salariu, beneficii etc.). S-a constatat c atunci cnd managerii mai apropiai ierarhic erau mai suportivi fa de autonomie, subordonaii se simeau mai n siguran, erau mai motivai de salariu i aveau mai mult ncredere n organizaie. Cnd managerii erau mai autoritari, subordonaii tindeau s se team pentru locul de munc, erau mai puin satisfcui de salariul primit i aveau mai puin ncredere n organizaie. Majoritatea oamenilor intr ntr-o organizaie cu mult entuziasm, dornici s lucreze, s aduc o contribuie, s fie mndrii de munca lor i de organizaie. n aceste condiii, cel mai important factor pentru creterea performanelor angajatului la locul de munc este meninerea lui n aceast stare iniial de entuziasm i optimism fa de munca desfurat pe ntreaga perioad de colaborare cu organizaia. Acest lucru se poate obine prin diferite tehnici de motivare menite s stimuleze constant angajatul. Dupa cum afirm i Walter Wriston Capitalul uman va merge acolo unde este dorit i va rmne acolo unde este bine tratat. Nu poate fi condus; poate fi doar atras.

Satisfacia n munc
In prezent, satisfacia in munc este neleas ca atitudine pe care o au lucratorii referitor la munca lor (Johns, 1998, p.128) sau drept starea emotiva pozitiv care rezulta din opinia personala a unui angajat asupra muncii sale sau climatului de munc. (T. Constantin, 2004, p. 185) M. Zlate (2007) grupeaza factorii satisfaciei muncii in 3 categorii: 1. factori organizaionali (condiiile de lucru, promovarea), 2. factori de grup (coeziunea, moralul grupului, relaiile cu colegii, relaiile cu sefii), 3. factori personali (a. sociodemografici ca vrsta, sexul, rasa, b. socioprofesionali ca vechimea in munc, nivelul de instruire profesionala i c. caracteristicile de personalitate). Conform cercetrii desfasurate de catre Smith , Kendall si Hulin ( 1969 ) de la Universitatea din Cornell au fost descrise 5 faete ale satisfaiei . Cele 5 faete sunt : Munca in sine gradul in care sarcinile executate de angajai sunt interesante si furnizeaz oportunitai pentru invare i asumarea responsabilitailor Salariul plata primita , echitatea perceputa a acesteia si a metodei de efectuare a platilor

Supervizarea abilitatile tehnice si manageriale ale supervizorilor, gradul in care supervizorii demonstreaza consideratii si interes pentru anagajati Colegii gradul in care coechipierii sunt competenti, prietenosi si suportivi Promovarea disponibilitatile reale pentru promovare Conform lui Locke (1976), care a condensat aspectele relativ comune ce contribuie la satisfactia angajatilor, pornind de la distinctia dintre evenimente (conditii de munca) si agenti (oameni): Tabel 1. Sursa Evenimente sau condiii Munca in sine : condiii Efecte Munca stimulatoare intelectual pe care individul o poate indeplini cu succes produce Munca in sine : solicitarile fizice Munca in sine : interesul personal Structura recompensei satisfactie Munca obositoare este nesatisfacatoare Munca aflata in acord cu interesele personale produce satisfactie Recompensele echitabile si care ofera

feedback corect pentru performante produce Conditiile de munca : fizice Conditiile de munca : atingerea scopurilor Agenti Sine Supervizori , colegi satisfactie Satisfactia depinde de corespondenta dintre conditiile de munca si nevoile fizice Conditii de munca ce faciliteaza atingerea scopurilor sunt satisfacatoare Stima de sine inalta conduce la satisfactie Indivizii vor fi satisfacuti de supervizorii, colegii care ii ajuta sa obtina recompense si de cei care vad lucrurile in aceeasi maniera ca Compania si managementul si ei Indivizii sunt satisfacuti de organizatiile care au politici si proceduri create pentru a-i ajuta sa obtina recompense Satisfacia n munc este starea de echilibru la care ajunge individul n momentul n care rspunde complet unor nevoi, sau ateptrilor contiente sau incontiente. Factorii care determin satisfacia n munc : munca nsi privit ca ansamblu de activiti; posibilitatea de a nva sau de a stpni bine o activitate;

remuneraia cu toate formele sale; promovrile sau posibilitile de evoluie profesional; recunoaterea rezultatelor bune; avantaje sociale; condiiile de munc; stilul de management; relaiile interpersonale i lucrul n echip; politicile i cultura ntreprinderii; amplasarea locului de munc fa de locuin; renumele i importana ntreprinderii Sursele satisfaciei n munc Ctlin Zamfir analizeaz n "Munc i satisfacie urmtoarele surse : A. Faciliti. Este vorba de condiiile tehnologice, sociale i umane n care se desfoar activitatea , compuse din : 1. faciliti economice 2. faciliti socio-profesionale - posibilitatea dobndirii unei calificri superioare, a promovrii n munc; 3. faciliti sociale oferite de organizaie- avem n vedere existena, sau nu, a unor cree, grdinie, cantine, locuine de serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club, excursii etc.; 4. orarul de lucru - n raport cu celelalte condiii de via poate fi sau nu convenabil; 5. deprtarea locuinei de organizaie i mijloacele de transport disponibile aflate la dispoziia angajailor - timpul necesar deplasrii i comoditatea mijloacelor de transport sunt condiii extrem de importante pentru calitatea muncii B. Condiii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de caracteristici ale muncii care afecteaz fizic, chimic, fiziologic organismul uman, cum ar fi: 1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existena noxelor generatoare de boli profesionale; 2. caracteristicile fizice ale locului de munc, din care menionm: - curenie-murdrie; - ordine-dezordine; - luminozitate-temperatur-zgomot; - estetic (culoare, forme etc.).

C. Coninutul muncii. Munca n sine - ceea ce trebuie s fac fiecare- are o serie de caracteristici nalt relevante pentru satisfacia muncii, respectiv: 1. calificarea cerut de postul ocupat. O munc ce necesit capaciti profesionale reduse este mai puin satisfctoare dect una care presupune capaciti profesionale ridicate. Odat cu creterea calificrii, munca tinde s fie tot mai satisfctoare; aceasta ns numai cnd calificarea corespunde capacitii reale, altfel incapacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacie n munc; 2. caracterul rutinier al muncii. O munc de rutin nalt standardizat este n general puin satisfctoare. Dimpotriv, o munc care solicit spirit de inovaie, care ridic probleme de soluionat, care ofer posibiliti de creaie, de inovaie este o munc nalt satisfctoare; 3. tipul muncii. Munca de execuie este mai puin satisfctoare dect munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de caracteristici nalt satisfctoare, cum ar fi: activitatea variat, solicitarea intens a capacitii intelectuale, contactele numeroase cu oameni din afara organizaie, autoritatea i prestigiul de care se bucur etc.; 4. concordana ntre munca, talentul i aptitudinile angajatului. Este fundamental, pentru satisfacia muncii, ca munca prestat s fie n concordan cu aptitudinile i talentele fiecruia, cu interesele sale; 5. varietatea sau monotonia muncii D. Relaiile umane n munc. Reprezint o puternic surs de satisfacie/insatisfacie n munc. 1. Relaiile cu colegii din colectivul de munc. Din acest punct de vedere colectivul are dou funcii importante, respectiv: (a) reprezint cadrul social i uman al vieii profesionale, afectndu-ne ca oameni i (b) este dispozitivul n cadrul cruia se desfoar, de fapt, activitatea profesional 2. Relaiile cu eful ierarhic direct. Toate cercetrile arat c aceast relaie este, din punct de vedere uman, critic. Buna atmosfer din colectiv, starea de spirit a fiecruia depind ntr-o msur nsemnat de stilul de conducere al efului direct, de relaiile acestuia cu colectivul. eful organizeaz, coordoneaz i controleaz ntreaga activitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesant, satisfctoare sau o poate complica, reorganiza. El afecteaz ntr-o mulime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului i relaiile dintre ei. Se poate spune c stilul de conducere al efului direct este unul dintre factorii determinani ai satisfaciei muncii. E. Cadrul organizaional al muncii. Munca este afectat direct i de cadrul general al organizaiei: de conducerea ei, de relaiile dintre departamente, de circulaia informaiilor, de 10

modul cum se iau deciziile, cum se realizeaz controlul etc. Nu poate exista un colectiv bine organizat i eficient cnd cadrul general este slab organizat, plin de tensiuni i nenelegeri. Ci de cretere a satisfaciei n munc- conform Ctlin Zamfir 1. alegerea profesiunii i a locului de munc n funcie de propriile aptitudini i nclinaii. Capacitile i aptitudinile personale, dac gsesc condiii de realizare, devin o surs important de satisfacie, de afirmare i dezvoltare uman. Dimpotriv, o munc fcut cu sentimentul c nu este ceea ce corespunde propriilor nclinaii, creeaz un sentiment de alienare, de insatisfacie continu; 2. nfrumusearea locului de munc . Omul i poate umaniza condiiile sale de munc, le poate aduga puin frumusee i cldur. Dorina de a nfrumusea, de a umaniza munca poate fi considerat o nclinaie natural a omului. Ea face munca mai frumoas pentru cel care o exercit. O transform ntr-o activitate a sa, ntr-un mod de via. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al alienrii fa de munc; 3. asigurarea satisfaciei muncii bine fcute. Munca bine fcut ofer satisfacii profunde. A munci bine nu este numai o norm social, o exigen exterioar, ci reprezint totodat o surs intern, important a satisfaciei n munc. 4. participarea activ la rezolvarea problemelor departamentului i ale organizatiei. Contiina unei activiti de simplu angajat reprezint una dintre ele mai puternice surse de insatisfacie care poate fi contracarat prin implicarea n problemele existente, in functie de situatie. 5. acordarea unei atenii speciale relaiilor cu oamenii. Fiecare angajat este, ntr-un anumit grad, responsabil de climatul organizational. Studiu Atitudinea fata de munca in Romania Barbatii romani au un grad de satisfactie ceva mai mare comparativ cu femeile in ceea ce priveste satisfactia pe care le-o da locul de munca. Satisfactia tinde sa creasca pe masura ce creste varsta, nivelul de educatie si clasa sociala, este maxima in cazul patronilor (58% sunt foarte sau complet multumiti de locul lor de munca) si ceva peste medie in Bucuresti, arata un studiu publicat, de Fundatia Soros Romania si realizat de Gallup. Asta si din cauza ca, potrivit datelor cercetarii, venitul mediu al femeilor este mai mic fata de venitul mediu al barbatilor. Mai exact, venitul mediu al femeilor angajate in sectorul de stat este de 85% din venitul mediu al barbatilor, iar in sectorul privat venitul mediu al femeilor este de 79% din cel al barbatilor.

11

Majoritatea angajatilor din Romania se declara satisfacuti de locul de munca. Astfel, 13% spun ca sunt complet multumiti de locul de munca, 18% foarte multumiti, 47% destul de multumiti si doar 16% declara ca sunt nici multumiti, nici nemultumiti (restul de 6% sunt nemultumiti). Comparativ cu celelalte tari, Romania se situeaza undeva la coada clasamentului, alaturi de alte tari foste comuniste (Slovenia, Ungaria, Burgaria, Cehia), dar si de Japonia sau Franta. Desi cei care lucreaza in sectorul privat romanesc stau cel mai mult la locul de munca (9 ore si 20 de minute, in medie), ei se bucura de mai multa flexibilitate, atat in ceea ce priveste stabilirea programului de lucru, cat si in ceea ce priveste modul de organizare a zilei de lucru, fiindu-le destul de usor sa isi rezolve o problema personala in timpul programului de lucru. La cealalta extrema se afla angajatii de la stat, care stau cel mai putin la locul de munca (8 ore si 47 minute), dar care au mai putina flexibilitate in stabilirea programului de lucru si mai multe dificultati in a pleca de la locul de munca pentru a rezolva probleme personale. Angajatii institutiilor private cu capital mixt sau strain se afla intre cele doua grupuri de mai sus, din ambele puncte de vedere. Mai mult de jumatate din persoanele ocupate (53%) declara ca li se intampla des sa se intoarca foarte obosite de la locul de munca. Procentul este mai mare in cazul celor care lucreaza in institutii private romanesti (57%) si mai scazut in cazul celor care lucreaza in institutii de stat (doar 47%). Comparativ cu alte tari, Romania ocupa o pozitie fruntasa (locul 4 din 33 de tari) in ceea ce priveste procentul de angajati care se intorc des foarte obositi de la munca. In ceea ce priveste insa rata de participare a populatiei ocupate la programe de pregatire profesionala, cu un procent de 25% Romania se afla - in context international - pe pozitia 28 din 33 de tari. Doar unul din zece romani se declara total de acord ca locul de munca actual ii ofera un venit ridicat sau sanse mari de promovare. Potrivit studiului Atitudini fata de munca in Romania, lansat joi, 11 decembrie 2008, de Fundatia Soros, perceptia romanilor fata de locul de munca pe care il au in prezent este marcata de atributele siguranta si utilitate sociala, dar venituri scazute si sanse mici de promovare.

12

"Aparitia pe primul loc a nevoii relativ la siguranta locului de munca nu este deloc suprinzatoare, data fiind experienta relativ recenta a disponibilizarilor masive din companiile foste de stat sau privatizate" - explica sociologul Mircea Comsa, co-autor al studiului. Analizand distanta dintre real si ideal, in privinta caracteristicilor locului de munca, 78% dintre persoanele ocupate au declarat ca prefera intr-o masura foarte mare un loc de munca sigur, dar doar 38% sunt de parere ca locul lor de munca actual este foarte sigur; 68% spun ca este foarte important ca un loc de munca sa ofere un venit ridicat, dar doar 10% sunt total de acord ca locul lor de munca le asigura un astfel de venit. Prin urmare, cel putin 40% dintre persoanele ocupate se afla in situatia in care nevoia lor de siguranta nu este indeplinita; si mai multi (58%) sunt in situatia in care locul de munca nu le ofera venituri pe masura dorintelor. De asemenea, distanta dintre ideal si real este de 32% in cazul caracteristicii sanse de promovare, 21% in cazul caracteristicii munca interesanta si sub 10% in cazul celorlalte caracteristici. Romanii ar prefera intr-o masura semnificativ mai mare sa lucreze pentru altcineva (63%), mai degraba decat pe cont propriu (30%), respectiv sa lucreze intr-o firma mare (54%) in defavoarea uneia mici (28%). De asemenea, jumatate din populatia adulta ar dori sa lucreze pentru o firma de stat (51%), doar 37% preferand o firma privata. Datele cercetarii arata ca, in realitate, majoritatea persoanelor ocupate (88%) lucreaza in calitate de angajati ai altcuiva si doar o mica parte (12%) sunt patroni sau lucreaza pe cont propriu. Ceva mai mult de jumatate dintre aceste persoane lucreaza intr-o firma mare (peste 50 de angajati), iar restul in firme mici (maximum 50 de angajati). O treime dintre romani lucreaza in firme de stat si doua treimi in firme private (mai mult de doua treimi dintre acestia lucreaza in firme private cu capital romanesc, restul in firme cu capital mixt sau strain).

Bibliografie
Aniei, M., Fundamentele psihologiei, Editura Universitar, Bucureti, 2010. Pnioar, G., Comportament organizaional aplicat, aspecte de psihologie managerial, Editura Universitatea din Bucureti, Bucureti, 2009. Pell, A.R., Managementul resurselor umane, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2007. Salavastru, D., Psihologia educatiei, Editura Polirom, Iasi,2004. Zlate, M., Tratat de psihologie organizaional-managerial, Editura Polirom, Iai, 2007 Zlate, M., Tratat de psihologie organizational-manageriala, vol. 1, Polirom, Iasi, 2004. Zlate, M., Tratat de psihologie organizational-manageriala, vol. 2, Polirom, Iasi, 2007. http://www.livescience.com/1431-survey-reveals-satisfying-jobs.html http://www-news.uchicago.edu/releases/07/pdf/070417.jobs.pdf ( Job Satisfaction in the United States , Tom W. Smith, University of Chicago , 2005) http://www.ziare.com/locuri-de-munca/anunturi/studiu-gallup-barbatii-romani-mai-satisfacuti-de-locul-de-munca-decat-femeile-537812

13